La neurona llaminera

L'acció porta a la reflexió... que també cal! Aquí hi hem reunit totes les fitxes que permeten d'aprofundir en la reflexió sobre les pràctiques de dinamització de xarxes.
Durada de la formació: llaaaaaaarga

Un bon punt d'arrencada...

La cooperació en 28 paraules clau

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

Una cooperació amb múltiples facetes

Molt sovint el que fem és dinamitzar un grup utilitzant el sentit comú, intentant fer-ho "de la millor manera". Això ens permet entendre alguns aspectes del grup: potser hi falta convivialitat o una cultura comuna, o bé el grup està massa centrat en ell mateix. Però aquesta capacitat que tenim per a analitzar, paradoxalment també és la nostra debilitat més gran, perquè fa que ens oblidem de tots els altres aspectes del grup. Fa que ens focalitzem en un aspecte del grup, o en dos, o tres, però deixant de banda els altres. Edgar Morin parla "d'encegament paradigmàtic1" : focalitzar-se en un problema fa que tots els altres no es vegin!
Us proposem un mapa de les diferents facetes que permeten comprendre el que passa en el grup i de les diferents competències que permeten actuar perquè neixi i es desenvolupi. Algunes d'aquestes facetes són contraintuïtives i les presentarem des del principi. Aquest mapa no ha estat concebut per una sola persona que, per definició, hauria estat sotmesa ella mateixa a l'encegament paradigmàtic. És el resultat dels intercanvis inicials dels 130 membres del grup Intelligence Collective de la Fing2 i s'ha anat enriquint progressivament amb els treballs posteriors. Amb l'ajuda d'aquestes 28 paraules clau, d'aquestes 28 eines, vosaltres i fins i tot els membres del grup podreu entendre millor el que passa en el grup i ajudar-lo a desenvolupar-se i a adaptar-se a les diferents situacions.


Un primer aspecte contraintuïtiu: la presa de decisions a posteriori

Hi ha diferents estratègies en funció de l'entorn en el qual ens situem:
  • La planificació : en una situació previsible però en què els recursos són escassos, cal fer una previsió per optimitzar els recursos i no malbaratar-los;
  • La negociació : quan els recursos són escassos però la situació no és previsible, la negociació permet prendre una decisió al moment a falta de poder-ho fer de manera anticipada. És el cas, per exemple de la fixació del preu en l'economia de mercat;
  • La presa de decisions a posteriori : quan es pot disposar de recursos abundants (grup gran, informació abundant) però la situació no és previsible, aleshores val més suscitar una abundància de possibilitats i triar només a posteriori, entre totes les possibles opcions. Aquest enfocament és el que constitueix la base de la cooperació tal com la descobrirem;

Sovint no escollim una estratègia, sinó que fem servir la que dominem, sigui quin sigui el context. És important adaptar-se a l'entorn per triar la millor estratègia. De vegades, la situació pot ser previsible per algunes coses i imprevisible per d'altres, alguns recursos poden ser abundants i d'altres escassos. En aquest cas, cal poder adaptar-se i fins i tot fer malabarismes amb les estratègies. La que es refereix a la cooperació és bastant contraintuïtiva, ja que ens obliga a no prendre decisions el més aviat possible mentre que estem immersos en una cultura de la previsió, i ens porta a treballar amb l'abundància quan generalment ens focalitzem en el que és escàs.

La mida dels grups i el rol dels membres

Quan un grup supera la dotzena de membres, cada persona adopta una posició proactiva, reactiva, d'observador o inactiva i pot canviar-la en funció d'alguns criteris. De manera bastant contraintuïtiva s'observa que el tant per cent d'actius segueix sent remarcablement constant3 : els proactius són entre un i alguns per cent i els reactius entre deu i algunes desenes per cent.

En podem deduir diferents tipus de grups en funció del nombre de membres:
  • Els grups petits fins a una dotzena de persones que es poden gestionar de manera coercitiva (esperant una acció de cadascun dels seus membres);
  • Els grups intermedis d'una dotzena a un centenar de persones que necessiten més esforços de dinamització per obtenir reaccions;
  • Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones que permeten produir de manera col·laborativa… a condició de centrar-nos en els reactius;
  • Els grups molt grans intermedis d'alguns milers de persones en els que el grup format pels membres proactius es torna més difícilment coherent;
  • Els grups molt grans de més d'algunes desenes de milers en els quals els proactius són prou nombrosos per fer que la dinamització sigui menys coercitiva.


Convergència i conflicte

Sovint es considera de manera implícita que cadascú hauria d'actuar en l'interès del grup oblidant el seu propi interès. És la definició mateixa de l'altruisme. Tot i que l'altruisme existeix en el món animal i en l'home i fins i tot comporta avantatges per sobreviure en certes condicions, no és fàcil desenvolupar-lo en totes les situacions. La cooperació fa servir un enfocament diferent del de l'altruisme: busca les condicions que faran convergir l'interès individual i l'interès col·lectiu. En alguns casos, de manera natural, cadascú anirà més aviat en el sentit de l'interès col·lectiu: en un entorn d'abundància es desenvolupa una economia del regal, diferent de l'economia de l'escassetat; donant una visó a llarg termini al grup, els comportaments es tornen més cooperatius; els mecanismes d'estima (una forma de reconeixement que contràriament al prestigi és atribuïda de manera dinàmica pel conjunt del grup) formen un sistema regulador que incita a actuar en el sentit de l'interès col·lectiu.

Però massa convergència pot transformar el grup en un ramat d'ovelles... És bo afegir-hi una mica de divergència (altres idees o maneres diferents de plantejar les preguntes) i fins i tot una espurna d'oposició per permetre un replantejament del grup. El rol de l'animador consisteix en percebre l'equilibri entre convergència, divergència i oposició i fomentar l'una o l'altre per obtenir un grup que avanci enriquint-se de la seva diversitat.

Si només hi ha convergència i oposició, apareix un conflicte. Una crisi és un moment difícil per al grup, però molt útil: diferents punts de vista obliguen a un replantejament. Però un conflicte contràriament a una crisi només va en dues direccions: a favor o en contra, i cadascú s'aferra a la seva posició. Per gestionar un conflicte, cal retransformar-lo en crisi suscitant una tercera posició o fins i tot més. Cartografiar les diferents idees dels membres empenyent-los a afegir-ne de noves és un mètode especialment útil en aquest cas.


Els tres tipus d'influència en un grup

Els tres primers aspectes presentats més amunt il·lustren les tres grans dimensions constitutives de tots els grups : els grups estan influïts pels seus membres, és clar, però també per l'organització del grup i la seva història així com per les seves relacions amb l'entorn:
  • La convergència i el conflicte il·lustren la influència de les persones sobre el grup
  • La mida del grup és una dada específica del grup, independentment de les particularitats dels seus membres
  • La imprevisibilitat i l'abundància que inciten a prendre decisions a posteriori sovint depenen de l'entorn.

Les facetes següents estan agrupades segons aquestes tres grans dimensions. Les que descriuen la influència de les persones van acompanyades d'un aspecte més difícil de tractar, tot i que no sempre és negatiu (com el conflicte, associat a la convergència, que permet un replantejament). La faceta següent, la implicació, amb el seu contrari la desimplicació, és el quart aspecte contraintuïtiu. Els següents sovint només demanaran una mica de sentit comú.


Implicació i desimplicació

Sovint es confon la mobilització amb la implicació. Però si mobilitzem unes persones – sovint pagant-les – perquè facin el que volem, s'han d'implicar elles mateixes per arriscar-se a fer el que creuen que és bo. L'animador no sempre pot estar pendent de tot. Les persones que s'impliquen poden prendre iniciatives en funció de la informació que tenen i que l'animador no sempre té. La implicació és absolutament necessària en un entorn imprevisible que canvia constantment, per exemple en el marc de la innovació o quan es treballa amb persones més que no pas amb màquines o objectes.

Tres coses que influeixen en el nivell d'implicació de les persones:
  • La motivació (l'estima, el plaer, l'aprendre coses noves...)
  • Els frens (la manca de confiança, una seguretat personal precària, la por de no poder desfer-se del compromís...)
  • El nivell del llindar del passatge a l'acció (un projecte entenedor, uns animadors reactius...)

Cal anar molt amb compte amb la desimplicació que és una malaltia contagiosa dins del grup. Dues expressions ens donen el senyal d'alarma:
  • " A la merda!" (identificat per François de Closet sobre els problemes de l'ORTF, la televisió francesa als seus inicis)
  • " No és el meu problema!" (seguim estant mobilitzats però ja no ens impliquem...)


Els altres aspectes de la influència de les persones en el grup

Hem vist la convergència de les idees i dels interessos (i el conflicte quan només hi ha reaccions a favor i en contra) així com la implicació i la desimplicació. Dos altres aspectes concerneixen les persones: el nivell de consciència d'allò que passa i les diferents tasques de coordinació.

El nivell de consciència d'allò que passa en el grup és variable. És possible que ningú sigui conscient d'un determinat fenomen. Malgrat tot, això no impedeix la cooperació. L'estigmèrgia, per exemple, és una forma d'autoorganització utilitzada en particular pels insectes socials com les formigues o els tèrmits que es comuniquen deixant un rastre sense ser-ne forçosament conscients. Si l'animador pren consciència del que passa en el grup, aleshores pot actuar per afavorir determinats equilibris (convergència/divergència, mida del grup, nivell d'implicació...). Però si els membres mateixos prenen consciència del que està succeint, aleshores poden actuar sobre moltes coses més petites que no pas el o els animadors. L'ideal és arribar a un nivell de consciència col·lectiva,és a dir que els membres no només siguin conscients del que passa sinó que també en puguin parlar entre ells (contràriament als "no dits"). No hi ha cap grup que sigui plenament conscient i fins i tot sempre queden fenòmens dels quals ningú no ha pres consciència. Però el rol de l'animador consisteix en afavorir la màxima conscienciació individual i col·lectiva. A la inversa, tota agressió, voluntària o no, conscient o no, oberta o amagada, provoca la por o la còlera i ens torna a portar a un nivell de consciència molt baix. El treball del coordinador ha de ser una lluita permanent per donar més consciència al grup... reduint al màxim les seves pors i les seves còleres per no tornar-se inconscient ell mateix.

Existeixen múltiples tasques de coordinació. Algunes van dirigides a les persones (facilitar la implicació, fomentar la convergència o la divergència, reactivar els intercanvis...), altres van dirigides al grup (definir els objectius, conservar la història del grup, identificar les tasques a fer i les tasques crítiques, donar als membres una visió de conjunt del grup i de la diversitat de les idees...) i altres van dirigides a l'entorn (valorar el que s'ha fet...). Algunes tasques poden ser fetes de manera centralitzada pel coordinador o per un grup de persones designades, o bé de manera descentralitzada. Això depèn de cada grup i del seu nivell de desenvolupament (la definició dels objectius és una de les primeres tasques que es poden descentralitzar). Però en tots els casos, les eines de cooperació han d'estar al servei dels coordinadors i no substituir-los per evitar que eludeixin la seva responsabilitat.

Molt sovint, intentem dirigir el grup amb una intenció precisa. Si això pot ser pertinent per als aspectes específics del grup (mida, vocació...), no ho és si el que volem és que els membres s'impliquin i prenguin iniciatives. Molt sovint tampoc és el més apropiat per gestionar l'impacte que l'entorn té sobre el grup perquè no sempre tenim grans possibilitats d'acció. En aquests casos cal dirigir el grup no amb intenció sinó amb atenció. Significa que hem d'estar atents al que passa i saber-nos adaptar aprofitant les oportunitats. Fins i tot cal acceptar una petita dosi d'incoherència perquè el grup pugui resoldre problemes altrament insolubles...


Els altres aspectes específics del grup

Hem vist la influència de la mida en els grups. Hem d'afegir-hi tres altres aspectes específics del grup mateix: la seva vocació, el seu nivell de maduresa i els seus aspectes comuns.
Hi ha tres tipus de vocació per a un grup: una xarxa té com a objectiu posar en relació els seus membres, una comunitat crea sobretot una identitat col·lectiva i un grup de treball té com a finalitat produir - documents, esdeveniments... – per la resta de l'entorn més enllà dels membres. Aquí tornem a trobar les tres dimensions: persones, grup, entorn. El o els coordinadors han d'identificar la vocació primera del grup sense deixar no obstant les altres de banda.

Un grup progressa segons diferents nivells de maduresa. Quan el grup és infant, el coordinador és qui sol prendre les iniciatives (en aquest cas parlem de "dictador benevolent"). Al cap de 18 mesos i fins a dos anys (de vegades més per als grups "Tanguy5" que segueixen necessitant el coordinador durant molt més temps), el grup es converteix en adolescent. Aleshores alguns intenten prendre iniciatives i al principi això es fa en contra del coordinador. És quan adopten el paper de "líder negatiu". Aquest període difícil com per als humans és fonamental perquè obre la porta a què els membres s'apropiïn del grup. Durant aquest període, el coordinador sol tenir dificultats per a justificar-se o fins i tot per a protegir el grup d'un líder negatiu que, si es passa de mida, pot posar el grup en perill. A la fase següent, el grup es converteix en adult. Hi ha prou membres que s'han fet seu el grup i fins i tot estan disposats a defensar-lo. Saltar-se les etapes no serveix de res, un grup, com un ésser humà, ha de passar per les diferents etapes. El fet de voler constituir un grup adult partint de zero i des del principi podria anomenar-se la "síndrome de Frankenstein"... De vegades el grup es torna senil. Aleshores pot morir però és possible que s'hagi dispersat fent néixer o inspirant altres grups, assegurant-se així una descendència.

Què és el que comparteix un grup? En primer lloc disposa d'una cultura comuna (una història, unes vivències comunes, de vegades un vocabulari que li és propi...). Però, aquesta cultura és accessible per a tots fins i tot per als nous? El grup ha trobat un equilibri entre la seva identitat col·lectiva i la identitat personal dels seus membres? Un segon aspecte a compartir és absolutament fonamental. Es tracta dels comuns (la informació que defineix el grup, el seu funcionament, les seves regles i les seves produccions, les eines i els mètodes que utilitza...). Són fàcilment accessibles per a tots? Fins i tot per a les persones de fora del grup? A més d'estar disponibles en un lloc accessible (Web...) és important que aquests comuns respectin algunes regles de compartició: llicències Creatives Commons per als documents (especialment cc -by -sa que permet una veritable compartició i una millora constant 6) i programaris lliures per a les aplicacions (especialment la llicència Gnu7). Les eines i els mètodes utilitzats en el grup han de permetre que cadascú pugui desenvolupar la seva autonomia personal i el seu radi d'acció sense suscitar ni amos ni esclaus (vegeu especialment les regles d'Ivan Illich8).


Els altres aspectes que depenen de l'entorn

A més de la noció de presa de decisions a posteriori en què es basa la cooperació quan l'entorn és alhora imprevisible i abundant, hi ha tres altres aspectes que depenen de l'entorn: les limitacions externes, la legitimitat i els intercanvis.

L'entorn pot aportar limitacions externes: les expectatives sobre el que el grup produirà, les exigències dels superiors jeràrquics quan el grup està inclòs dins d'una organització... Però hi ha dues maneres de percebre aquestes limitacions: poden paralitzar o al contrari estimular i portar el grup a arribar a un resultat (sense data límit, de vegades costa acabar una tasca). Per tant cal veure si es pot organitzar el grup de manera que aquestes limitacions l'estimulin més que no pas el paralitzin, si existeix un espai de llibertat i si cal ampliar-lo. Una de les dificultats més grans és la diferència de ritme entre el de les expectatives externes i el de la producció en el si d'un grup. Un altre aspecte consisteix en saber si correm darrera les exigències externes i els altres grups que fan coses similars o si, al contrari, tenim la impressió de córrer al davant, deixant que els altres ens segueixin, cosa que és molt més còmoda.

La legitimitat ve a ser l'equivalent envers l'entorn del nivell de maduresa que, en canvi, és intern al grup. Com per aquest darrer, trobem tres grans etapes (infància, adolescència i maduresa): al principi el grup és poc visible des de fora. Més tard, tendeix a intentar fer-se un lloc sovint posicionant-se contra els altres grups que fan coses similars. Un cop arribat a la maduresa, el grup i els seus membres són percebuts com a legítims. Això es converteix en una força per atraure nous membres. A alguns grups els costa sortir d'un posicionament "en contra", de vegades a causa dels mateixos objectius del grup. Però lluitar contra l'exterior pot portar a acabar lluitant… contra l'interior, i alguns d'aquests grups acaben per desagregar-se. Per garantir la longevitat, pot ser important saber reorientar els seus objectius i transformar una cultura del contra en una cultura constructiva.

L'equilibri del grup depèn en gran mesura dels seus intercanvis amb l'exterior. Un grup intercanvia idees, informació però també persones (que entren però també que surten del grup, algunes de les quals també poden participar simultàniament en diversos grups). Perquè el grup adopti un "règim equilibrat", cal plantejar-se la regularitat d'aquests intercanvis (ha passat molt de temps sense que el grup integri nous membres?), però també la quantitat, la qualitat i la diversitat d'aquests, per tal de trobar una harmonia entre la identitat pròpia del grup i la seva renovació.


Les competències de la cooperació

Després d'haver vist les 16 facetes que permeten entendre el que passa en un grup, ens queda per veure quines són les 12 competències que permeten millorar les actuacions en un grup.

Les competències relacionades amb les persones no només són útils per als coordinadors, sinó també per als participants. Consisteixen en saber integrar persones en un grup (i integrar-se un mateix...), comportar-se de manera col·laborativa, gestionar "l'infobesitat" (la sobreinformació inherent a un entorn d'abundància i de transparència) i conèixer el propi posicionament (que inclou ser conscient de ser un simple observador o fins i tot d'actuar com a líder negatiu, entenent que només es tracta d'un rol i quin és el seu lloc dins del grup).

Les competències específiques del grup inclouen: com posar en marxa un grup, fer-lo viure, cartografiar les idees i les posicions9 (per produir intel·ligència col·lectiva o gestionar els conflictes) i saber autoavaluar el grup per entendre el que passa dins del grup i debatre amb els altres membres del grup tant com sigui possible (a banda dels coordinadors, pot resultar especialment útil transmetre aquesta última competència als propis membres del grup).

Les competències orientades cap a l'entorn consisteixen en saber produir (un document es pot produir de manera cooperativa – repartint-se les parts - , o de manera col·laborativa – treballant sobre el mateix text - . Fins i tot es pot produir entre centenars de persones10), organitzar esdeveniments oberts a l'exterior, documentar el que el grup sap fer11 i finalment passar a l'escala superior. Aquesta última competència encara no està molt estesa però és fonamental per multiplicar els resultats de la cooperació arribant a molta més gent, fins i tot als "no militants"12.

Cadascuna d'aquestes competències té diferents nivells que es poden anar assolint progressivament. Un exemple per il·lustrar-ho pot ser la capacitat per organitzar un esdeveniment. Al principi podem estar-hi exposats assistint a un esdeveniment, després podem haver participat a l'organització. L'etapa següent consisteix en entendre i saber explicar l'organització d'un esdeveniment. Més endavant podem desenvolupar una habilitat per fer i fins i tot al nivell útil ser capaços d'innovar en aquest camp.


La cooperació en 28 paraules clau, el que cal recordar

De vegades la cooperació es malinterpreta i es descarta com a cosa utòpica o que no pot funcionar per limitacions de temps o de diners. Però la cooperació en primer lloc és fer que l'interès individual i el col·lectiu convergeixin. Pot fer guanyar temps i diners... o perdre'n13. Segons el context (recerca d'innovació, recerca de la implicació de les persones...) i segons com es posi en pràctica, en determinats àmbits pot resultar molt més eficaç que les altres estratègies.

No és fàcil recordar les 28 paraules clau sense oblidar-ne. Però per sort, això no és necessari. Podem fer servir eines que ens ajudin. Així, un qüestionari d'autoavaluació14 repassa cadascuna de les 16 facetes que permeten entendre el que passa en un grup en forma de preguntes que ens hem de fer. Plantejar-se les preguntes adequades (fins i tot amb els altres membres del grup), és molt més eficaç que no pas buscar les respostes a l'exterior del grup, perquè les millors respostes depenen sobretot d'una bona comprensió de les especificitats del grup concernit... i de decisions enriquides per una diversitat de punts de vista.

Si bé és útil disposar d'eines per tenir a mà els 28 aspectes que permeten entendre la cooperació, també és imprescindible poder tenir al cap algunes bases l'observació de les quals s'ha de convertir en un autèntic reflex . Els aspectes que hem d'integrar són tres. Constitueixen les "condicions ICI" (Implicació, Comuns, Intercanvis):
- 1. La implicació d'algunes persones: no pas totes, perquè, com hem vist, els observadors i els inactius constitueixen la majoria en els grups que tenen més d'una dotzena de persones. No obstant, cal que ens assegurem que al menys una o algunes persones s'impliquen en el grup i hi adopten una actitud proactiva. Refugiar-se darrera les eines pensant que faran aparèixer la cooperació com per miracle és una utopia en els grups de menys d'alguns milers o fins i tot desenes de milers.
  • 2. Uns comuns accessibles: els fonaments del grup (objectius, regles de funcionament, eines i mètodes utilitzats...) són accessibles per a tothom fins i tot per als nous? Les produccions del grup són fàcilment accessibles i reutilitzables fins i tot fora del grup?
  • 3. Uns mitjans d'intercanvi: és important disposar de diverses eines i regles d'intercanvi per assegurar la comunicació entre els participants que permetran que el grup convergeixi: presencialment i a distància, en sincronia (reunions) i en asincronia (intercanvis en línia per exemple), en intercanvis organitzats i en relacions informals (la "màquina de cafè")...
Aquestes tres condicions han de ser establertes de manera eficaç però també diversificada (Robert Ulanowicz ha mostrat que la durabilitat màxima d'un sistema depenia de l'equilibri entre dos aspectes antagonistes: 1/3 d'eficàcia i 2/3 de resiliència mitjançant la diversificació)15.




Crer/fonctionner en rseau concept 

A tall d'introducció


Conceptes de base


El bé comú


Des d'una òptica diferent

La cooperació des d'una perspectiva antropològica, entomològica, filosòfica, mèdica, matemàtica... David contra Goliat!