La convergència
Autor de la fitxa :
Jean Michel Cornu
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció :
La tragèdia dels béns comuns només preveu tres sortides possibles per aquesta situació:
Aquesta simple diferència té unes conseqüències considerables. Significa que l'intercanvi condueix a una multiplicació del valor i que el territori ja no és tan limitat com abans. Com diu Jean-Claude Guédon, professor al departament de literatura comparada de la universitat de Montréal amb aquesta bonica frase: " Un ocell digitalitzat no coneix gàbia. "
En algunes illes tropicals, el menjar abunda. Marcel Mauss ha estudiat l'establiment del regal i les seves diferents característiques4.
Més a prop nostre, la comunitat científica fa molt de temps que acostuma a compartir totes les seves descobertes. El col·loquis són una ocasió per presentar els resultats obtinguts a tothom i de treure'n consideració i estima.
La comunitat dels programadors lliures ha seguit un recorregut similar. Al principi eren investigadors que treballaven en diversos laboratoris i universitats (per tant es beneficiaven d'una relativa seguretat material). Van aplicar amb èxit els mateixos mètodes que els científics a l'àmbit aparentment més industrial del programari informàtic.
Finalment, la petita comunitat de persones particularment riques passa molt de temps a involucrar-se en grans causes humanitàries per guanyar-se l'estima dels seus contemporanis.
Així, s'observen derives quan una o diverses de les característiques que formen el regal no són respectades. Senzillament, l'economia del regal es regeix per unes regles pròpies diferents de les de l'economia basada en el consum.
Si les patents, els drets de propietat intel·lectual i la moda tenen per objectiu protegir la creació, cal analitzar-los amb molt de compte perquè no es converteixin en una arma contra l'abundància i... la creació.
Veurem més endavant les regles que cal respectar per instaurar un mecanisme d'avaluació autoregulat.
Així, no cal esperar que tots es mostrin altruistes per posar en marxa projectes que necessitin la cooperació. Els donants en treuen uns avantatges que simplement no són tan fàcils d'entendre perquè s'inscriuen en una lògica en dos temps que aporta beneficis a llarg termini.
Una economia del regal implica noves nocions de propietat i d'economia.
Normalment els intercanvis de béns immaterials condueixen a una multiplicació del valor i a l'abundància. Sovint es poden prendre decisions que portin cap a la penúria o cap a l'abundància.
Hi ha regles del regal que si no es respecten condueixen a desviacions:
A la vida ens trobem bastant sovint amb aquest tipus de situació. En no saber com reaccionarà l'altre considerem el cas en què ens traeix (o senzillament el cas en què no coopera). En cas que l'altre no respecti les regles del joc, la situació menys dolenta consisteix en no respecta-les nosaltres mateixos. En canvi, des d'un punt de vista més global, els dos hi guanyen més si tots dos cooperen.
Les simulacions que s'han fet mostren que la solució més eficaç consisteix en començar per cooperar i calcar la pròpia actitud sobre les respostes de l'altre: si coopera, també cooperem, si traeix, fem el mateix.
Més exactament, l'estratègia més eficaç va ser descoberta el 1974 pel filòsof i psicòleg Anatol Rapoport [RAP] citat per Bernard Werber 7 : es tracta del mètode CRP (Cooperació-Reciprocitat-Perdó). En aquest cas es comença per cooperar, i en funció del que faci l'altra persona calquem la nostra actitud sobre la seva, i finalment tornem a començar de zero estant disposats a cooperar de nou. Aquesta manera de fer és la més eficaç perquè una persona que ha traït entengui alhora que no us deixareu fer, però que esteu disposats a tornar a començar sobre una base de cooperació.
Per permetre que es donin aquestes diferents interaccions, cal haver passat junts un temps suficient. Ajuntar unes persones durant un temps i crear entre elles una relació de confiança és la definició mateixa d'una comunitat.
Un cop més, proposar noves regles del joc no significa que tothom s'hagi tornat altruista. Per tant, hi ha uns riscs per les comunitats que poden produir un resultat contrari a l'esperat.
La posada en marxa d'una comunitat és un passatge obligat. Els avantatges de la comunitat encara no han aparegut i les múltiples etapes que podrien permetre sortir del dilema del presoner encara no s'han pogut produir.
Els sociòlegs anomenen distància d'horitzó 8, la durada durant la qual pensen que estaran juntes. Aquesta noció, molt subjectiva, és un factor clau perquè els actors cooperin o no. Hi ha molts menys robatoris a les botigues petites de barri fins i tot quan la botiga acaba d'obrir que a les grans superfícies anònimes i indiferenciades. Els actes es perceben de manera diferent en funció de la història que pensem que tindrem més endavant amb les persones en qüestió.
És clar que no es tracta d'una regla absoluta. No tothom actua pel bé dels seus interessos perquè no tothom assimila el mètode CRP. Però la visió d'un futur comú afavoreix la cooperació mentre que la manca d'horitzó a llarg termini afavoreix els comportaments inversos.
Com més experiències positives de cooperació hagin tingut les persones veient com al seu voltant d'altres comencen per cooperar, millor assimilen el mètode CRP i més fàcil resulta establir una comunitat.
Si s'obliden les experiències passades, el grup torna a la situació molt més perillosa de l'inici de la comunitat.
Amb els intercanvis, que hem estudiat al capítol anterior, el llegat constitueix el segon fonament d'una societat humana. Segons Maurice Godelier 9 : "Les nostres anàlisis ens duen a concloure que no hi podria haver societat humana sense dos àmbits, el dels intercanvis, sigui el que sigui el que s'intercanvia i sigui quina sigui la forma d'aquest intercanvi, del regal al potlatch, del sacrifici a la venda, a la compra, al negoci, i l'àmbit en què els individus i els grups conserven preciosament coses, relats, noms, maneres de pensar per a ells mateixos, i que després transmeten als seus descendents o a aquells que comparteixen la mateixa fe. Perquè allò que es guarda sempre constitueix unes "realitats" que duen els individus i els grups a un altre temps, que els tornen a posar davant dels seus orígens, de l'origen."
Veurem que una de les tasques fonamentals del coordinador consisteix en desenvolupar un historial que capitalitzi el llegat comú.
A més de les relacions de confiança que es van establint progressivament al sí de la comunitat, la comunitat també es basa en el sentiment de pertinença. La instauració de "rituals" i de referències comunes també constitueixen una base sobre la qual es construeix el llegat col·lectiu.
René Girard 10 descriu un comportament col·lectiu arrelat en els comportaments humans que salvaguarda la integritat de la comunitat sacrificant un "cap de turc". El cicle mimètic que descriu es dóna en diverses etapes.
Un conflicte comença sovint per un "desig mimètic" que consisteix en voler el que l'altre té.
Quan es dóna un conflicte (i es donen, és clar, amb més o menys freqüència), la persona que se sent traïda sol tenir una actitud agressiva. Que ho reconeguem o no, tots tenim una tendència natural al mimetisme i les nostres actituds es calquen en les de l'altre (encara que vosaltres no ho reconegueu, el publicistes, en canvi, ho saben molt bé). Per mimetisme, l'altre persona adopta una actitud agressiva i aleshores s'inicia allò que de vegades els psicòlegs anomenen "ping-pong verbal" en què l'objectiu és acabar amb la tossudesa de l'altre amb obstinació, cadascun xuclant l'energia de l'altre.
La tercera etapa és quan l'estat d'agressivitat s'estén a tota la comunitat, també per mimetisme, i els conflictes es multipliquen. Aquest mecanisme està molt ben descrit de manera divertida al còmic d'Astèrix "La Zitzània". A mida que les reaccions agressives es multipliquen, el grup influencia els comportaments i produeix un efecte suto-cumulatiu.
Quan la tensió en el grup assoleix un nivell que posa en perill la seva integritat, o bé hi ha escissió, i cadascú pren partit per un camp o per l'altre, o bé el grup evacua l'agressivitat a través d'un "cap de turc". Aquest és escollit preferentment fora dels múltiples conflictes que no tenen més relació entre ells que l'efecte mimètic. Sovint es tracta d'una persona més dèbil i sobre tot diferent, i sobre ella es descarregaran de manera irracional totes les agressivitats.
Un cop l'excés d'agressivitat descarregat, el cap de turc és "demonitzat" com si fos la causa de tots els mals per justificar que el grup es reunifiqui al voltant de la seva destrucció i oblidar les circumstàncies del "sacrifici". El grup reconciliat ha salvaguardat la seva integritat sacrificant un cap de turc innocent. L'oblit permet que el grup reprengui el seu curs fins al pròxim cicle.
René Girard continua mostrant que el mecanisme de victimització que situa les víctimes al centre de la nostra atenció està molt arrelat a la nostra civilització judeocristiana. Les nostres informacions se centren sobretot en les conseqüències per a les víctimes, cosa que antigament no era així. Aquest procés té un efecte beneficiós ja que fa més difícil l'encegament i l'oblit necessari perquè el cicle mimètic funcioni.
Fer visible el mecanisme de "cap de turc" permet trencar el cicle mimètic. No obstant, no impedeix que la tensió pugi i cal trobar una nova vàlvula de seguretat més acceptable. El capítol sobre la resolució dels conflictes presenta algunes reflexions al respecte.
El mimetisme de l'ésser humà no només té efectes negatius. També es pot considerar de manera positiva: entre d'altres permet escampar el mètode CRP a la comunitat "mitjançant l'exemple".
Això no vol dir que no hi hagi d'haver frontera entre l'interior i l'exterior de la comunitat. El sentiment de pertinença i l'existència de particularitats específiques al grup són imprescindibles perquè una comunitat existeixi. Però només es pot enriquir si es manté oberta a l'exterior.
No obstant això, hi ha dos criteris que afavoreixen l'obertura del grup cap a l'exterior:
Cada participant ha de poder sortir-ne en tot moment.
Cal permetre la pertinença a d'altres grups i fins i tot fomentar-la per enriquir el grup a través d'aquestes relacions informals.
Una comunitat permet multiplicar les oportunitats d'experiències i per tant afavorir una convergència cap a la cooperació.
Hi ha algunes regles per evitar que la comunitat es desviï:
En efecte, quan algú és nomenat per un càrrec i fa correctament la seva feina, se'l promociona a un càrrec més elevat. El procés continua permetent-li que posi les seves competències al servei de tasques cada cop més complexes fins que arriba a una feina on ha assolit el seu "nivell d'incompetència". Per tant ja no pot fer tan bé la seva funció i ja no se'l promociona. Així, queda estancat en el càrrec en què és menys competent.
Aquest cas només és una de les múltiples paradoxes que apareixen quan es vol avaluar el treball humà de manera tan objectiva com els fets concrets i científics. Des d'aquest punt de vista, els treballs de Taylor que han fet que la planificació sigui més científica s'adapten més a les màquines que als homes. A l'època que es van publicar, moltes persones feien la feina de les màquines. Avui, les màquines s'han perfeccionat prou com per encarregar-se de la major part de les feines repetitives i planificables. En contrapartida, les tasques creatives, així com les que demanen una gran adaptabilitat i una estimació subjectiva es desenvolupen considerablement.
No es tracta en absolut de rebutjar tota avaluació, ben al contrari, cal trobar nous mètodes que tinguin més en compte les especificitats humanes: subjectivitat, motivació o desmotivació, bona o mala fe. Aquests diferents criteris tenen la particularitat de no ser mesurables tot i que en certa mesura se'n pugui fer una estimació. Per tant, es tracta d'una veritable revolució dels sistemes d'avaluació en un món que des del segle XVII està basat en mesures objectives. No obstant, veurem que les avaluacions, fins i tot subjectives, poden produir fenòmens de regulació i d'autocorrecció que són la seva veritable raó de ser.
Habitualment, en els projectes industrials sotmesos a una licitació per exemple, el primer i el darrer objectiu són els que prevalen. Com que el mandatari fa una gran inversió, vol saber per endavant si els seus diners estan ben col·locats. Durant el projecte, intenta corregir-lo per tal que la continuació del projecte es desenvolupi correctament. Al final, jutja si el resultat pot servir per a etapes posteriors (difusió dels resultats o aportació de base per a un altre projecte segons una cadena "tayloritzada").
L'ideal és que el càrrec donat no sigui exclusiu i no atorgui cap poder especial. Més val tenir un "agent d'enllaç amb els països de parla hispana" (cosa que no impedeix tenir-ne d'altres) que un "responsable de les traduccions en espanyol".
Fins i tot en el cas de l'avaluació final, sovint del que es tracta és de jutjar la realització d'allò que s'havia previst a priori en comptes de jutjar-ne la utilitat i l'ús que se n' ha fet a posteriori.
En canvi, avaluar durant el desenvolupament del projecte pot permetre que després aparegui un mecanisme d'autocorrecció per a maximitzar l'ús que es fa dels resultats obtinguts en el projecte. Els contribuïdors potencials s'implicaran en funció de l'avaluació personal que fan del projecte, del coordinador i del que en poden treure.
El Programa de les Nacions Unides per al Desenvolupament ha iniciat un enfocament molt interessant amb un Indicador de Desenvolupament Humà basat en diferents criteris que s'acosten més al objecte que es vol avaluar.
Aquests criteris tenen en compte: l'estat de salut, l'educació i la situació econòmica.
És probable que es tracti del millor que es pot fer actualment per avaluar el desenvolupament humà d'un país amb un indicador objectiu, però cada índex en si mateix és una mitjana i només es tenen en compte els criteris objectius mesurables. Això fa possible tant escolaritzar millor una part privilegiada de la població com escolaritzar sense buscar resultats escolars per augmentar els índex. Multiplicar encara més els criteris no fa més que augmentar la subtilesa de la feina d'aquells que només estan interessats en adaptar els resultats per optimitzar el valor de cada criteri. Però dóna menys possibilitats de cumplir els criteris específics de l'indicador de la millor manera possible per a aquells que s'interessen per les causes amb tota la bona fe.
Cal desenvolupar els mètodes tradicionals de mesures objectives nascuts de l'avenç científic del segle XVII perquè vagin més enllà de les simples mitjanes: de vegades, als índex mitjos se'ls afegeix unes desviacions estàndard (la mitjana de les desviacions respecte a la mitjana). Si això ens dóna una idea de l'amplitud de les diferències, alguns punts més subtils no es tenen en compte: per exemple la repartició homogènia d'una població o la repartició en dos o més grups més o menys afavorits amb poques possibilitats de poder passar d'un grup a l'altre.
Els efectes de límit (en els límits extrems) també poden pertorbar les lleis objectives simples (en el cas, per exemple, de les situacions de monopoli). Cal tenir una idea del que passa lluny de l'equilibri i fins i tot en els límits i no només en el punt d'equilibri.
El problema ve de la impossibilitat de mesurar objectivament la bona fe. Només és possible obtenir una avaluació objectiva mesurable a posteriori i amb un marge més o menys gran entre el resultat mesurat i els criteris d'avaluació.
És imprescindible acceptar que es reintrodueixi una avaluació subjectiva, com la que és aportada per l'estima que comporta un projecte. Per atenuar-ne les dificultats, és important que sigui descentralitzada i global, és a dir que s'obtingui del conjunt de la comunitat i del món exterior.
En un projecte cooperatiu el que es pretén és obtenir la cooperació dels membres i coordinar les seves tasques per obtenir un resultat. El poder coercitiu (poder jeràrquic o contractual), ja no és al centre de la gestió del projecte.
La supressió pura i simple del poder coercitiu pot semblar una heretgia que porti al "fangar" de la tragèdia dels béns comuns. Veurem com al contrari, en un entorn apropiat, aquest permet sortir de les paradoxes habituals.
Quan ja no es pot "imposar" a ningú que "cooperi", cadascú s'implica o utilitza els resultats en funció de la imatge que es fa del projecte. Si, globalment, el projecte gaudeix d'una gran estima, es desenvoluparà cada cop més. Aleshores l'avaluació és subjectiva, a posteriori i continuada i feta pel conjunt de la comunitat dels contribuïdors i la dels usuaris. El conjunt construeix un cercle virtuós.
El poder del coordinador es limita a la possibilitat d'integrar o no les modificacions proposades pels contribuïdors i eventualment d'excloure una persona de la comunitat que ha establert. Pel que fa a la resta, només pot incitar les persones a convertir-se en usuaris o contribuïdors, sense poder obligar-les a fer-ho.
Els projectes cooperatius s'adapten molt bé als projectes entre estructures o als projectes entre serveis. El funcionament de les associacions de vegades permet instaurar projectes no jerarquitzats d'aquest tipus.
La supressió total del poder coercitiu donat per un càrrec jeràrquic o contracte de treball se substitueix per la incitació a cooperar pels resultats i l'estima que s'obtenen. És tracta d'una diferència cabdal amb la gestió de projectes clàssica. Per tant, no és fàcil seguir els dos enfocaments al mateix temps. En el capítol dedicat a la barreja dels mètodes veurem com projectes que utilitzen el poder coercitiu de forma total o parcial simplement poden beneficiar-se d'alguns avantatges afavorint al màxim una avaluació a posteriori, continuada i subjectiva per part de la comunitat.
Això es pot obtenir abandonant el poder coercitiu per deixar que l'estima faci la seva feina d'autoregulació respecte al projecte i als seus membres.
1 HARDIN, Garrett. The Tragedy of the Commons. Science [online]. 13 December 1968. Vol. 162, no. 3859, p. 1243–1248. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1126/science.162.3859.1243. Available from: http://www.sciencemag.org/content/162/3859/1243The population problem has no technical solution; it requires a fundamental extension in morality.PMID: 17756331
2 RAYMOND, Eric S. Homesteading the noosphere. First Monday [online]. 1998. Vol. 3, no. 10. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621
3 "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" : WARNER, Gary. Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia. Human Ecology [online]. 1 March 1997. Vol. 25, no. 1, p. 29–46. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1023/A:1021931802531. Available from: http://link.springer.com/article/10.1023/A%3A1021931802531
4 MAUSS, Marcel and WEBER, Florence. Essai sur le don: forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques. Paris, France : Presses universitaires de France, 2007. Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288. ISBN 978-2-13-055499-8.
5 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard, impr. 1997, 1997. ISBN 2-213-59693-X.
6 See the journal "Pour la Science" which edits an article on the prisonner's dilemma every six months (Scientific American). Pour la Science - Le magazine de référence de l’actualité scientifique. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.pourlascience.fr/
Voir aussi Le dilemme du prisonnier. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html
7 WERBER, Bernard. L’encyclopédie du savoir relatif et absolu. Paris, France : Albin Michel, 2000. ISBN 2-226-12041-6.
8 GLANCE, Natalie and HUBERMAN, Bernardo. La dynamique des dilemmes sociaux. Pour la science [online]. 1994. No. 199, p. 26–31. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=4210574
9 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard 1997. ISBN 2-213-59693-X.
BLONDEAU-COULET, Olivier and LATRIVE, Florent (eds.).
Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du “Libre.”Paris, France : Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000. Premier secours. - Perreux : L’Eclat. ISBN 2-8416-2043-3.
BARBROOK, Richard. L’économie du don High Tech. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html
10 GIRARD, René. Je vois Satan tomber comme l’éclair. Paris, France : B. Grasset, 1999. ISBN 2-246-26791-9.
11 GUYARD, Jacques, BRARD, Jean-Pierre and FRANCE. ASSEMBLÉE NATIONALE. Rapport fait au nom de la Commission d’enquête sur la situation financière, patrimoniale et fiscale des sectes, ainsi que sur leurs activités économiques et leurs relations avec les milieux économiques et financiers. Paris, France : Assemblée nationale, 1999. Les Documents d’information - Assemblée nationale (Texte imprimé), ISSN 1240-831X ; 1999, 33. ISBN 2-11-108354-2.
12 "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." : PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Bantam, 1969. ISBN 9780553244151.
See also an interview of J. Peters : The Peters Principles. Reason.com [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles
Source: CORNU, Jean-Michel. La coopération, nouvelles approches. http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation [online]. 2004. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fing-unige.viabloga.com/files/cooperation2.pdf
Crèdit de la fotografica : StephanieHobson a Flickr - CC-BY-SA
Facilitar la convergència mitjançant els béns comuns i un entorn d'abundància
La paradoxa de la tragèdia dels béns comuns
En un text que s'ha fet famós " La tragèdia dels béns comuns " 1, Garret Hardin presenta les tres úniques solucions per viure junts amb un conjunt de béns per compartir. Hi descriu un camp, propietat col·lectiva d'un poble. Uns pagesos hi duen el bestiar perquè pasturi. El bestiar consumeix l'herba i degrada aquest bé comú deixant uns trossos enfangats per allà on passa. En absència d'una política que s'apliqui realment, l'interès de cada pagès és aprofitar el camp el més aviat possible enviant-hi com més bèsties millor i retirar-ne el màxim valor possible abans que el camp no es transformi en un fangar.La tragèdia dels béns comuns només preveu tres sortides possibles per aquesta situació:
- El camp es transforma en un immens mar de fang
- Una persona que disposa d'un poder coercitiu assigna els recursos en nom del poble
- El camp es divideix en espais gestionats per cada pagès i s'atorga a cadascun un dret de propietat.
Els límits de la tragèdia
Reconciliar l'interès individual i l'interès col·lectiu no sembla evident en el cas descrit a la tragèdia dels béns comuns (si no, viuríem millor des de fa temps!). En canvi, si Hardin conclou en el seu llibre que les úniques solucions a l'absència de responsabilitats dels homes són la privatització dels béns comuns i/o l'intervencionisme de l'estat, més tard reconeix que el seu postulat inicial no sempre és vàlid. El seu col·lega Gary Warner indica: "Hardin va reconèixer més tard que la caracterització dels aspectes negatius dels béns comuns... estava basada en una descripció... un règim obert, no regulat per una autoritat externa o un consens social." 3Sense destrucció el territori ja no és limitat
També hi ha altres casos que condueixen a conclusions diferents: a la tragèdia dels béns comuns, el bestiar consumeix l'herba i progressivament va destruint el camp. En el marc dels béns immaterials com ara el dels programaris informàtics, els continguts, l'art o el coneixement, la regla del joc és intrínsicament diferent: llegir un text no el destrueix, donar una informació a algú no vol dir que ja no en puguem disposar.Aquesta simple diferència té unes conseqüències considerables. Significa que l'intercanvi condueix a una multiplicació del valor i que el territori ja no és tan limitat com abans. Com diu Jean-Claude Guédon, professor al departament de literatura comparada de la universitat de Montréal amb aquesta bonica frase: " Un ocell digitalitzat no coneix gàbia. "
Una nova noció de la propietat
Això no fa que desaparegui la noció de propietat. En el desenvolupament de programaris lliures, per exemple, sovint una persona deté el dret d'integrar les modificacions proposades per tots. Raymond l'anomena el " dictador benevolent ". Però tothom pot fer servir, copiar o redistribuir lliurement el programari produït de manera col·lectiva. Tothom pot circular lliurement pel territori del propietari i justament això és el que li dóna valor.Una nova noció de l'economia
La mateixa economia ha estat basada en els intercanvis entre dos protagonistes (la transacció), i el consum in fine per part d'aquell que els experts anomenen " el destructor final " (el consumidor.) Si volem entendre perfectament les regles de l'àmbit dels béns immaterials, haurem d'ampliar les anàlisis actuals per tenir en compte: els intercanvis col·lectius (equilibrats globalment i ja no de manera elemental) i l'ús sense consum de béns.L'economia del regal
A priori, un exemple d'economia que no estigui basat en la transacció, pot semblar una utopia. Es tracta de l'economia del regal tal com la trobem en alguns entorns molt específics. L'expressió " economia del regal " no s'ha d'entendre com una mena d'utopia en què tothom es tornés altruista encara que anés en contra del seu interès personal. Es tracta més aviat d'un mode d'intercanvi asimètric. Quan negociar un bé ja no té sentit perquè és abundant i fàcil de trobar, i quan hem satisfet les nostres necessitats bàsiques de supervivència, l'única cosa que ens queda per desitjar és l'estima de la comunitat. El fet que la contrapartida del regal passi pel conjunt de les altres persones fa que els interessos individuals i col·lectius convergeixin.L'abundància, origen del regal
Un dels elements clau que afavoreix que una economia d'intercanvi canviï cap a una economia del regal és el pas de la penúria a l'abundància. L'abundància significa que els actors han resolt les seves necessitats de seguretat i que busquen una altra cosa com per exemple el reconeixement. Com hem vist, l'abundància pot existir en l'àmbit dels béns immaterials i en l'àmbit del saber...Alguns exemples d'economia del regal
Existeixen diferents comunitats que es beneficien alhora de la seguretat material i de l'abundància. En aquests diferents casos, aquestes comunitats han vist com emergia naturalment una economia del regal.En algunes illes tropicals, el menjar abunda. Marcel Mauss ha estudiat l'establiment del regal i les seves diferents característiques4.
Més a prop nostre, la comunitat científica fa molt de temps que acostuma a compartir totes les seves descobertes. El col·loquis són una ocasió per presentar els resultats obtinguts a tothom i de treure'n consideració i estima.
La comunitat dels programadors lliures ha seguit un recorregut similar. Al principi eren investigadors que treballaven en diversos laboratoris i universitats (per tant es beneficiaven d'una relativa seguretat material). Van aplicar amb èxit els mateixos mètodes que els científics a l'àmbit aparentment més industrial del programari informàtic.
Finalment, la petita comunitat de persones particularment riques passa molt de temps a involucrar-se en grans causes humanitàries per guanyar-se l'estima dels seus contemporanis.
L'abundància… abunda
L'àmbit de l'abundància és molt més ampli del que ens podem imaginar. Si els béns materials semblen limitats per a una majoria de persones, amb els béns immaterials pot no succeir el mateix. És com el proverbi de Kuan-Tseu " Si li dones un peix a un home, menjarà una vegada; si li ensenyes a pescar, menjarà tota la vida ". El peix és un bé de consum que pot ser escàs en cas que falti o si poques persones pesquen. Aprendre a pescar al contrari és un saber que es va tornant més abundant cada vegada que una persona ensenya a pescar a una altra.Les regles del do
En el món de l'abundància i del regal no tot és de color de rosa. El canvi de les regles del joc no fa que tothom es torni altruista.Així, s'observen derives quan una o diverses de les característiques que formen el regal no són respectades. Senzillament, l'economia del regal es regeix per unes regles pròpies diferents de les de l'economia basada en el consum.
Primera desviació: mantenir la penúria
Una de les primeres desviacions consisteix en fabricar penúria artificialment per tornar a les regles del consum que es coneixen millor. Això és habitual amb béns materials com ara el petroli. També es poden tornar "usables" o més exactament "obsolets" alguns béns immaterials. La indústria dels programes informàtics ho ha fet tan bé que a França l'administració fiscal considera que la durada d'amortització d'un programa és d'1 any, és a dir molt menys que el maquinari informàtic!Si les patents, els drets de propietat intel·lectual i la moda tenen per objectiu protegir la creació, cal analitzar-los amb molt de compte perquè no es converteixin en una arma contra l'abundància i... la creació.
Primera regla: l'abundància preservada i ben repartida
El projecte ha de referir-se a un bé que es pugui tornar abundant per afavorir una economia del regal. Podria ser el cas dels béns immaterials no consumibles (el coneixement, els programaris, els continguts...). En aquest cas, l'intercanvi condueix a una multiplicació del valor. Sovint el pas a una economia d'abundància o de penúria no depèn només de que el bé sigui abundant al principi, sinó també dels mecanismes de repartiment i de protecció.Segona desviació: Donar per aixafar l'altre
Malgrat el sentit altruista que sembla que hagi de tenir, " l'economia del regal " és senzillament una economia amb unes regles ni millors ni pitjors, simplement diferents. Així, Maurice Godelier, descriu les regles d'un regal especial: el potlatch. Es tracta d'un do o d'una destrucció de caràcter sagrat que constitueix un repte per a l'altre, que ha de fer un regal equivalent. " En el potlatch, es dóna per aixafar l'altre per mitjà del regal. Per això se li dóna més del que podrà tornar o se li dóna molt més del que ha donat "5.Segona regla: L'avaluació és global i descentralitzada
L'altre gran canvi consisteix en l'avaluació. Es fa de manera descentralitzada, per part de tots i sobre el conjunt dels dons realitzats. En això és molt diferent de l'economia d'intercanvi que avalua cada transacció de manera unitària. Una de les conseqüències és que l'avaluació és empírica i depèn de cadascú. No és mesurable perquè no es pot comparar el reconeixement obtingut de manera exacta amb una unitat determinada.L'exemple dels benchmarks
En l'economia d'intercanvi, els "benchmarks" (criteris comuns de referència) cada cop són més comuns i estesos en els mercats mundials, cadascú en pot copsar més o menys l'evolució. En l'economia del regal cadascú té el seu propi "benchmarking system" en funció dels seus propis criteris subjectius. Però el fenomen de grup podria generar l'aparició de benchmarks localment reconeguts.Veurem més endavant les regles que cal respectar per instaurar un mecanisme d'avaluació autoregulat.
Tercera desviació: reclamar allò que se'ns deu
Una altra desviació consisteix en demanar alguna cosa a canvi del do a la persona que se n'ha beneficiat o a la seva família, en comptes d'esperar a rebre'l del conjunt dels iguals. Aquesta desviació s'observa sovint en les famílies africanes que per altra banda tenen una llarga tradició de solidaritat i cooperació.Tercera regla: Una contrapartida no demanada - el mecanisme de dos temps
Una tercera cosa que canvia en l'economia del regal és el que guanya el donant. En l'economia basada en la transacció individual, el que dóna un bé demana a canvi un altre bé equivalent o una representació del valor del bé (diners). El cas del regal, el donant no espera res a canvi per part del que rep i ni tan sols espera res a canvi de manera immediata. Posteriorment rebrà el reconeixement per part del conjunt de la comunitat que avalua no pas cada regal, sinó el conjunt de totes les aportacions que s'han fet. Més tard, aquest reconeixement li aportarà uns avantatges com veurem més endavant.Així, no cal esperar que tots es mostrin altruistes per posar en marxa projectes que necessitin la cooperació. Els donants en treuen uns avantatges que simplement no són tan fàcils d'entendre perquè s'inscriuen en una lògica en dos temps que aporta beneficis a llarg termini.
Per resumir
Una economia del regal emergeix quan abunden els béns comuns.Una economia del regal implica noves nocions de propietat i d'economia.
Normalment els intercanvis de béns immaterials condueixen a una multiplicació del valor i a l'abundància. Sovint es poden prendre decisions que portin cap a la penúria o cap a l'abundància.
Hi ha regles del regal que si no es respecten condueixen a desviacions:
- S'ha de preservar l'abundància i repartir-la bé per evitar tornar a una economia del consum
- L'avaluació ha de ser global i descentralitzada perquè un regal no serveixi per aixafar-ne un altre
- No s'ha de demanar contrapartida al que rep per evitar els deutes...
Facilitar la convergència donant una visió a llarg termini
El dilema del presoner
L'exemple del " dilema del presoner " presenta una paradoxa en què dues persones poden actuar en contra del seu propi interès. Un delinqüent i el seu còmplice són detinguts per la policia. Cadascun d'ells té l'opció de trair o no trair l'altre però no sap quina serà la reacció del seu còmplice. En aquesta situació si els dos s'entenen, globalment en sortiran més ben parats. Però un pot estar temptat de trair el seu còmplice per no ser l'únic inculpat en el cas que l'altre el traeixi. En aquest cas, la delació també podria fer que es beneficiés d'una pena més lleu. Sovint, en el dubte, els dos presoners es denuncien l'un a l'altre i tots dos hi surten perdent 6.A la vida ens trobem bastant sovint amb aquest tipus de situació. En no saber com reaccionarà l'altre considerem el cas en què ens traeix (o senzillament el cas en què no coopera). En cas que l'altre no respecti les regles del joc, la situació menys dolenta consisteix en no respecta-les nosaltres mateixos. En canvi, des d'un punt de vista més global, els dos hi guanyen més si tots dos cooperen.
El mètode CRP
El "dilema del presoner" ha estat estudiat en el marc de la teoria dels jocs. A falta d'informació sobre la reacció de l'altre, la resposta individual menys dolenta va en contra de l'interès col·lectiu. En canvi, els resultats canvien quan ja no es tracta d'un únic esdeveniment sinó de diverses iteracions. En aquest cas, cadascú pot anar obtenint informació a cada pas sobre la manera en què l'altre reaccionarà.Les simulacions que s'han fet mostren que la solució més eficaç consisteix en començar per cooperar i calcar la pròpia actitud sobre les respostes de l'altre: si coopera, també cooperem, si traeix, fem el mateix.
Més exactament, l'estratègia més eficaç va ser descoberta el 1974 pel filòsof i psicòleg Anatol Rapoport [RAP] citat per Bernard Werber 7 : es tracta del mètode CRP (Cooperació-Reciprocitat-Perdó). En aquest cas es comença per cooperar, i en funció del que faci l'altra persona calquem la nostra actitud sobre la seva, i finalment tornem a començar de zero estant disposats a cooperar de nou. Aquesta manera de fer és la més eficaç perquè una persona que ha traït entengui alhora que no us deixareu fer, però que esteu disposats a tornar a començar sobre una base de cooperació.
Permetre el màxim d'ocasions d'interactuar a llarg termini
A partir d'aquests dos exemples podem constatar que quan l'experiència és única, la tendència és a la traïció, mentre que després d'uns intents repetits, és possible tenir una estratègia que convergeixi cap a la cooperació.Per permetre que es donin aquestes diferents interaccions, cal haver passat junts un temps suficient. Ajuntar unes persones durant un temps i crear entre elles una relació de confiança és la definició mateixa d'una comunitat.
Una comunitat per cooperar a llarg termini
Una de les maneres més eficaces per fer cooperar les persones és crear un esperit de comunitat. Això implica un sentiment de pertinença i una confiança recíproca entre els membres.Un cop més, proposar noves regles del joc no significa que tothom s'hagi tornat altruista. Per tant, hi ha uns riscs per les comunitats que poden produir un resultat contrari a l'esperat.
Primer perill: La comunitat mor abans de tenir una història
La posada en marxa de la comunitat és el moment més sensible. Quan es desenvolupen les interaccions entre els membres de la comunitat acostuma a haver-hi traïcions que condueixen als conflictes.La posada en marxa d'una comunitat és un passatge obligat. Els avantatges de la comunitat encara no han aparegut i les múltiples etapes que podrien permetre sortir del dilema del presoner encara no s'han pogut produir.
Primera regla: Donar a les persones una visió a llarg termini
Hem vist que el millor mètode consistia en començar a cooperar (encara que després haguem d'actuar a la inversa segons les reaccions de l'altre). Així doncs es pot fomentar la cooperació entre persones que no tenen un passat comú si tenen la percepció que hi haurà altres moments comuns en el futur.Els sociòlegs anomenen distància d'horitzó 8, la durada durant la qual pensen que estaran juntes. Aquesta noció, molt subjectiva, és un factor clau perquè els actors cooperin o no. Hi ha molts menys robatoris a les botigues petites de barri fins i tot quan la botiga acaba d'obrir que a les grans superfícies anònimes i indiferenciades. Els actes es perceben de manera diferent en funció de la història que pensem que tindrem més endavant amb les persones en qüestió.
És clar que no es tracta d'una regla absoluta. No tothom actua pel bé dels seus interessos perquè no tothom assimila el mètode CRP. Però la visió d'un futur comú afavoreix la cooperació mentre que la manca d'horitzó a llarg termini afavoreix els comportaments inversos.
Com més experiències positives de cooperació hagin tingut les persones veient com al seu voltant d'altres comencen per cooperar, millor assimilen el mètode CRP i més fàcil resulta establir una comunitat.
Segon perill: El passat perdut
Quan hem passat un temps amb algunes persones, segurament s'han produït moltes proves basades en el dilema del presoner. Si el grup no mor amb aquestes tribulacions, en surt cada cop més reforçat. Però una de les particularitats de l'ésser humà és la seva capacitat per oblidar. Aquesta funció és imprescindible per no sobrecarregar el cervell amb totes les experiències no utilitzades. Però a mesura que la cooperació es va instaurant, la noció de perill s'allunya i la memòria considera menys prioritaris els records de les diferents proves passades.Si s'obliden les experiències passades, el grup torna a la situació molt més perillosa de l'inici de la comunitat.
Segona regla: La història és la base del futur
El llegat del grup és un element fonamental perquè pugui anar-se construint una cohesió en lloc de tornar al perillós punt de partida.Amb els intercanvis, que hem estudiat al capítol anterior, el llegat constitueix el segon fonament d'una societat humana. Segons Maurice Godelier 9 : "Les nostres anàlisis ens duen a concloure que no hi podria haver societat humana sense dos àmbits, el dels intercanvis, sigui el que sigui el que s'intercanvia i sigui quina sigui la forma d'aquest intercanvi, del regal al potlatch, del sacrifici a la venda, a la compra, al negoci, i l'àmbit en què els individus i els grups conserven preciosament coses, relats, noms, maneres de pensar per a ells mateixos, i que després transmeten als seus descendents o a aquells que comparteixen la mateixa fe. Perquè allò que es guarda sempre constitueix unes "realitats" que duen els individus i els grups a un altre temps, que els tornen a posar davant dels seus orígens, de l'origen."
Veurem que una de les tasques fonamentals del coordinador consisteix en desenvolupar un historial que capitalitzi el llegat comú.
A més de les relacions de confiança que es van establint progressivament al sí de la comunitat, la comunitat també es basa en el sentiment de pertinença. La instauració de "rituals" i de referències comunes també constitueixen una base sobre la qual es construeix el llegat col·lectiu.
Tercer perill: el cercle mimètic
Ens costa molt admetre que a més dels comportaments individuals que tenim la impressió que controlem estem sotmesos a uns comportaments col·lectius. Els moviments de masses i les reaccions de pànic ens són familiars per haver-ne vist al cinema o per haver-les viscut. Però ens sembla impossible que nosaltres mateixos puguem fer coses que trobem tan insensates per simple mimetisme.René Girard 10 descriu un comportament col·lectiu arrelat en els comportaments humans que salvaguarda la integritat de la comunitat sacrificant un "cap de turc". El cicle mimètic que descriu es dóna en diverses etapes.
Un conflicte comença sovint per un "desig mimètic" que consisteix en voler el que l'altre té.
Quan es dóna un conflicte (i es donen, és clar, amb més o menys freqüència), la persona que se sent traïda sol tenir una actitud agressiva. Que ho reconeguem o no, tots tenim una tendència natural al mimetisme i les nostres actituds es calquen en les de l'altre (encara que vosaltres no ho reconegueu, el publicistes, en canvi, ho saben molt bé). Per mimetisme, l'altre persona adopta una actitud agressiva i aleshores s'inicia allò que de vegades els psicòlegs anomenen "ping-pong verbal" en què l'objectiu és acabar amb la tossudesa de l'altre amb obstinació, cadascun xuclant l'energia de l'altre.
La tercera etapa és quan l'estat d'agressivitat s'estén a tota la comunitat, també per mimetisme, i els conflictes es multipliquen. Aquest mecanisme està molt ben descrit de manera divertida al còmic d'Astèrix "La Zitzània". A mida que les reaccions agressives es multipliquen, el grup influencia els comportaments i produeix un efecte suto-cumulatiu.
Quan la tensió en el grup assoleix un nivell que posa en perill la seva integritat, o bé hi ha escissió, i cadascú pren partit per un camp o per l'altre, o bé el grup evacua l'agressivitat a través d'un "cap de turc". Aquest és escollit preferentment fora dels múltiples conflictes que no tenen més relació entre ells que l'efecte mimètic. Sovint es tracta d'una persona més dèbil i sobre tot diferent, i sobre ella es descarregaran de manera irracional totes les agressivitats.
Un cop l'excés d'agressivitat descarregat, el cap de turc és "demonitzat" com si fos la causa de tots els mals per justificar que el grup es reunifiqui al voltant de la seva destrucció i oblidar les circumstàncies del "sacrifici". El grup reconciliat ha salvaguardat la seva integritat sacrificant un cap de turc innocent. L'oblit permet que el grup reprengui el seu curs fins al pròxim cicle.
Tercera regla: Donar visibilitat al mecanisme del cap de turc
Una de les dificultats per entendre el mecanisme de cicle mimètic es deu justament al fet que només pot funcionar si és inconscient. Els que participen a aquest cicle no poden acceptar ni el mimetisme del seu comportament, ni el seu paroxisme irracional fins al descarregament de tota l'agressivitat en un innocent i encara menys el mecanisme d'oblit d'aquesta atrocitat.René Girard continua mostrant que el mecanisme de victimització que situa les víctimes al centre de la nostra atenció està molt arrelat a la nostra civilització judeocristiana. Les nostres informacions se centren sobretot en les conseqüències per a les víctimes, cosa que antigament no era així. Aquest procés té un efecte beneficiós ja que fa més difícil l'encegament i l'oblit necessari perquè el cicle mimètic funcioni.
Fer visible el mecanisme de "cap de turc" permet trencar el cicle mimètic. No obstant, no impedeix que la tensió pugi i cal trobar una nova vàlvula de seguretat més acceptable. El capítol sobre la resolució dels conflictes presenta algunes reflexions al respecte.
El mimetisme de l'ésser humà no només té efectes negatius. També es pot considerar de manera positiva: entre d'altres permet escampar el mètode CRP a la comunitat "mitjançant l'exemple".
Quart perill: la comunitat tancada
El quart perill que aguaita una comunitat és que es tanqui sobre ella mateixa. El grup pot seguir la seva progressió però separant-se de l'exterior, i així corre el risc d'adoptar comportaments sectaris perjudicials per als seus membres.Això no vol dir que no hi hagi d'haver frontera entre l'interior i l'exterior de la comunitat. El sentiment de pertinença i l'existència de particularitats específiques al grup són imprescindibles perquè una comunitat existeixi. Però només es pot enriquir si es manté oberta a l'exterior.
Quarta regla: Permetre la sortida i la multipertinença
No sempre és fàcil trobar uns criteris objectius per qualificar un grup d'obert o de tancat. L'informe parlamentari sobre les sectes 11 proposa fer un control fiscal dels moviments sospitosos perquè sovint tenen per objectiu aportar riquesa i poder a un presumpte guru.No obstant això, hi ha dos criteris que afavoreixen l'obertura del grup cap a l'exterior:
Cada participant ha de poder sortir-ne en tot moment.
Cal permetre la pertinença a d'altres grups i fins i tot fomentar-la per enriquir el grup a través d'aquestes relacions informals.
Per resumir
Si l'estratègia dominant en el cas d'una reunió única acostuma a ser la traïció, el mètode CRP (Cooperació, Reciprocitat, Perdó) és el més eficaç quan hi ha moltes experiències iteratives comunes.Una comunitat permet multiplicar les oportunitats d'experiències i per tant afavorir una convergència cap a la cooperació.
Hi ha algunes regles per evitar que la comunitat es desviï:
- Donar a cadascú una visió a llarg termini
- Per permetre que es desenvolupin comportaments del tipus CRP
- Desenvolupar un historial per preservar el llegat comú
- Per evitar "tornar a començar de zero"
- Fer visible el mecanisme del cicle mimètic i trobar una altra vàlvula
- Per trencar la focalització en un "cap de turc"
- Permetre que tothom pugui sortir en qualsevol moment i fomentar la pertinença a altres grups
- Per evitar la sectarització d'un grup tancat
Facilitar la convergència establint mecanismes d'estima
El principi de Peter
Laurence J. Peter ha estudiat les paradoxes que sempre duen les organitzacions a anar cada cop pitjor. El seu principi més conegut indica que "En una jerarquia, tota persona és promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompetència" 12En efecte, quan algú és nomenat per un càrrec i fa correctament la seva feina, se'l promociona a un càrrec més elevat. El procés continua permetent-li que posi les seves competències al servei de tasques cada cop més complexes fins que arriba a una feina on ha assolit el seu "nivell d'incompetència". Per tant ja no pot fer tan bé la seva funció i ja no se'l promociona. Així, queda estancat en el càrrec en què és menys competent.
Aquest cas només és una de les múltiples paradoxes que apareixen quan es vol avaluar el treball humà de manera tan objectiva com els fets concrets i científics. Des d'aquest punt de vista, els treballs de Taylor que han fet que la planificació sigui més científica s'adapten més a les màquines que als homes. A l'època que es van publicar, moltes persones feien la feina de les màquines. Avui, les màquines s'han perfeccionat prou com per encarregar-se de la major part de les feines repetitives i planificables. En contrapartida, les tasques creatives, així com les que demanen una gran adaptabilitat i una estimació subjectiva es desenvolupen considerablement.
No es tracta en absolut de rebutjar tota avaluació, ben al contrari, cal trobar nous mètodes que tinguin més en compte les especificitats humanes: subjectivitat, motivació o desmotivació, bona o mala fe. Aquests diferents criteris tenen la particularitat de no ser mesurables tot i que en certa mesura se'n pugui fer una estimació. Per tant, es tracta d'una veritable revolució dels sistemes d'avaluació en un món que des del segle XVII està basat en mesures objectives. No obstant, veurem que les avaluacions, fins i tot subjectives, poden produir fenòmens de regulació i d'autocorrecció que són la seva veritable raó de ser.
L'avaluació en els projectes clàssics
L'objectiu de l'avaluació en una gestió de projecte clàssica és triple:- Saber anticipadament si es pot confiar un projecte a algú o a un equip
- Fer que el projecte es vagi corregint durant el seu desenvolupament per millorar-ne els resultats
- Jutjar després del projecte si s'ha desenvolupat correctament
Habitualment, en els projectes industrials sotmesos a una licitació per exemple, el primer i el darrer objectiu són els que prevalen. Com que el mandatari fa una gran inversió, vol saber per endavant si els seus diners estan ben col·locats. Durant el projecte, intenta corregir-lo per tal que la continuació del projecte es desenvolupi correctament. Al final, jutja si el resultat pot servir per a etapes posteriors (difusió dels resultats o aportació de base per a un altre projecte segons una cadena "tayloritzada").
Primera desviació: L'avaluació a priori
Sovint, per captar contribuïdors, se'ls proposa un "càrrec" dins del projecte. Aquest acostuma a motivar la persona aportant-li elements de reconeixement des del principi. Però cal vigilar molt perquè els càrrecs comporten tres perills:- Són un reconeixement a priori que ens torna a situar en el principi de Peter.
- Sovint atorguen un poder jeràrquic coercitiu.
- Suposen un perill quan són operatius ja que impedeixen que una altra persona pugui prendre el relleu fàcilment en cas necessari.
L'ideal és que el càrrec donat no sigui exclusiu i no atorgui cap poder especial. Més val tenir un "agent d'enllaç amb els països de parla hispana" (cosa que no impedeix tenir-ne d'altres) que un "responsable de les traduccions en espanyol".
Primera regla: Avaluar a posteriori
Imaginem un projecte que es desenvolupi en un entorn d'abundància, que tingui cobertes les necessitats mínimes per a sobreviure i que hi hagi prou temps per permetre que el grup pugui anar madurant al seu ritme. En aquesta situació, l'avaluació a priori té molta menys importància (llevat potser per al portador del projecte que ha de decidir si el posa en marxa o no). En aquest cas resulta més útil aportar correccions per iteracions successives.Fins i tot en el cas de l'avaluació final, sovint del que es tracta és de jutjar la realització d'allò que s'havia previst a priori en comptes de jutjar-ne la utilitat i l'ús que se n' ha fet a posteriori.
En canvi, avaluar durant el desenvolupament del projecte pot permetre que després aparegui un mecanisme d'autocorrecció per a maximitzar l'ús que es fa dels resultats obtinguts en el projecte. Els contribuïdors potencials s'implicaran en funció de l'avaluació personal que fan del projecte, del coordinador i del que en poden treure.
Segona desviació: L'avaluació puntual
L'avaluació se sol fer en uns moments determinats, com una fotografia del projecte, de vegades només abans i després. En aquest cas, no té en compte les evolucions humanes que al principi poden ser petites però que es poden inflar ràpidament i fer un canvi brutal cap a la cooperació o la traïció. Per tant, tampoc permet veure les oportunitats amb temps suficient per poder-les aprofitar.Segona regla: l'avaluació continuada
Amb l'avaluació continuada es poden "veure aparèixer" els cercles viciosos o virtuosos que aniran creixent fins a transformar-se brutalment en canvis de comportament. En funció de la perspicàcia dels observadors (i veurem al punt següent que en aquest cas diverses persones valen més que una), es poden detectar les divergències amb temps suficient per actuar en conseqüència.Tercera desviació: L'avaluació per part d'un nombre reduït de persones
Sovint, el projecte és avaluat per uns mandataris que volen saber si els seus diners estan ben invertits. L'avaluació la fa una persona externa (un mandatari) que "només" s'ha de convèncer amb un informe ben presentat sobre el que es farà o sobre perquè serviran els resultats. Naturalment durant el projecte i al final, els resultats concrets també entren en compte però de manera indirecta.Tercera regla: L'avaluació per part del conjunt de la comunitat
L'avaluació dels projectes cooperatius no l'ha de fer qui els posa en marxa, sinó el conjunt de la comunitat que de manera natural es focalitzarà en els projectes útils, ben realitzats i presentats de manera entenedora. Si el projecte l'ha iniciat o recolzat un mandatari, podrà conèixer el valor del projecte en funció de la utilització cada cop més gran que en fa la comunitat a la qual va dirigit.Quarta desviació: L'avaluació objectiva
Un altre perill d'una avaluació tradicional és haver de definir uns criteris d'avaluació objectius que per definició intenten acostar-se al que es desitja sense arribar-hi mai. Només es prenen en compte correctament els elements objectius. Els elements subjectius no mesurables com ara la bona fe o la motivació en el desenvolupament del projecte són menystinguts o, pitjor, sotmesos a una acumulació de regles objectives cada cop més complexes que afavoreixen l'efecte invers.Exemple de l'avaluació dels països: els indicadors de ràting
Es fan moltes avaluacions dels països a partir de mitjanes financeres (els indicadors de ràting) com ara el Producte Interior Brut. Per als polítics és gran la temptació d'intentar actuar directament sobre els criteris avaluats més que sobre les seves causes. El PIB, per exemple no expressarà la diferència entre un país en què la majoria de les riqueses és entre les mans d'un petit grup de dirigents i un país en què les riqueses estan més ben repartides. El que se sol fer és afegir cada vegada més criteris financers "correctius", però sense incitar realment els dirigents a actuar sobre les causes i no sobre els criteris avaluats.El Programa de les Nacions Unides per al Desenvolupament ha iniciat un enfocament molt interessant amb un Indicador de Desenvolupament Humà basat en diferents criteris que s'acosten més al objecte que es vol avaluar.
Aquests criteris tenen en compte: l'estat de salut, l'educació i la situació econòmica.
És probable que es tracti del millor que es pot fer actualment per avaluar el desenvolupament humà d'un país amb un indicador objectiu, però cada índex en si mateix és una mitjana i només es tenen en compte els criteris objectius mesurables. Això fa possible tant escolaritzar millor una part privilegiada de la població com escolaritzar sense buscar resultats escolars per augmentar els índex. Multiplicar encara més els criteris no fa més que augmentar la subtilesa de la feina d'aquells que només estan interessats en adaptar els resultats per optimitzar el valor de cada criteri. Però dóna menys possibilitats de cumplir els criteris específics de l'indicador de la millor manera possible per a aquells que s'interessen per les causes amb tota la bona fe.
Cal desenvolupar els mètodes tradicionals de mesures objectives nascuts de l'avenç científic del segle XVII perquè vagin més enllà de les simples mitjanes: de vegades, als índex mitjos se'ls afegeix unes desviacions estàndard (la mitjana de les desviacions respecte a la mitjana). Si això ens dóna una idea de l'amplitud de les diferències, alguns punts més subtils no es tenen en compte: per exemple la repartició homogènia d'una població o la repartició en dos o més grups més o menys afavorits amb poques possibilitats de poder passar d'un grup a l'altre.
Els efectes de límit (en els límits extrems) també poden pertorbar les lleis objectives simples (en el cas, per exemple, de les situacions de monopoli). Cal tenir una idea del que passa lluny de l'equilibri i fins i tot en els límits i no només en el punt d'equilibri.
Quarta regla: Reintroduir l'avaluació subjectiva
Si els criteris d'avaluació són imprescindibles, especialment quan persones de fora han d'analitzar objectivament uns resultats, també són insuficients. Al contrari, l'avaluació col·lectiva a llarg termini permet afavorir directament l'expansió d'un projecte atraient cada dia nous usuaris contribuïdors, però no està adaptada perquè se'n faci una avaluació objectiva.El problema ve de la impossibilitat de mesurar objectivament la bona fe. Només és possible obtenir una avaluació objectiva mesurable a posteriori i amb un marge més o menys gran entre el resultat mesurat i els criteris d'avaluació.
És imprescindible acceptar que es reintrodueixi una avaluació subjectiva, com la que és aportada per l'estima que comporta un projecte. Per atenuar-ne les dificultats, és important que sigui descentralitzada i global, és a dir que s'obtingui del conjunt de la comunitat i del món exterior.
El final del poder coercitiu permet una avaluació autoregulada
És clar que instaurar una avaluació a posteriori, continuada, subjectiva i per part del conjunt de la comunitat sembla impossible si conservem un enfocament tradicional de l'avaluació. Per sortir de les paradoxes aparentment insolubles de Peter, com en els capítols anteriors, ens caldrà proposar un entorn diferent que imposi els mateixos límits.En un projecte cooperatiu el que es pretén és obtenir la cooperació dels membres i coordinar les seves tasques per obtenir un resultat. El poder coercitiu (poder jeràrquic o contractual), ja no és al centre de la gestió del projecte.
La supressió pura i simple del poder coercitiu pot semblar una heretgia que porti al "fangar" de la tragèdia dels béns comuns. Veurem com al contrari, en un entorn apropiat, aquest permet sortir de les paradoxes habituals.
Quan ja no es pot "imposar" a ningú que "cooperi", cadascú s'implica o utilitza els resultats en funció de la imatge que es fa del projecte. Si, globalment, el projecte gaudeix d'una gran estima, es desenvoluparà cada cop més. Aleshores l'avaluació és subjectiva, a posteriori i continuada i feta pel conjunt de la comunitat dels contribuïdors i la dels usuaris. El conjunt construeix un cercle virtuós.
El poder del coordinador es limita a la possibilitat d'integrar o no les modificacions proposades pels contribuïdors i eventualment d'excloure una persona de la comunitat que ha establert. Pel que fa a la resta, només pot incitar les persones a convertir-se en usuaris o contribuïdors, sense poder obligar-les a fer-ho.
Els projectes cooperatius s'adapten molt bé als projectes entre estructures o als projectes entre serveis. El funcionament de les associacions de vegades permet instaurar projectes no jerarquitzats d'aquest tipus.
Altres enfocaments
Una de les dificultats d'abandonar el poder coercitiu és que es necessiten projectes que demanin molt poca inversió inicial, un entorn d'abundància i que no hi hagi terminis restrictius ni expectatives d'un resultat determinat. Aquests són els criteris que permeten posar en marxa un projecte cooperatiu, com hem començat a veure.La supressió total del poder coercitiu donat per un càrrec jeràrquic o contracte de treball se substitueix per la incitació a cooperar pels resultats i l'estima que s'obtenen. És tracta d'una diferència cabdal amb la gestió de projectes clàssica. Per tant, no és fàcil seguir els dos enfocaments al mateix temps. En el capítol dedicat a la barreja dels mètodes veurem com projectes que utilitzen el poder coercitiu de forma total o parcial simplement poden beneficiar-se d'alguns avantatges afavorint al màxim una avaluació a posteriori, continuada i subjectiva per part de la comunitat.
Per resumir
L'avaluació d'un projecte s'ha de fer:- A posteriori
- De manera continuada
- Prenent en compte els aspectes subjectius
- Per part del conjunt de la comunitat dels contribuïdors i dels usuaris
Això es pot obtenir abandonant el poder coercitiu per deixar que l'estima faci la seva feina d'autoregulació respecte al projecte i als seus membres.
1 HARDIN, Garrett. The Tragedy of the Commons. Science [online]. 13 December 1968. Vol. 162, no. 3859, p. 1243–1248. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1126/science.162.3859.1243. Available from: http://www.sciencemag.org/content/162/3859/1243The population problem has no technical solution; it requires a fundamental extension in morality.PMID: 17756331
2 RAYMOND, Eric S. Homesteading the noosphere. First Monday [online]. 1998. Vol. 3, no. 10. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621
3 "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" : WARNER, Gary. Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia. Human Ecology [online]. 1 March 1997. Vol. 25, no. 1, p. 29–46. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1023/A:1021931802531. Available from: http://link.springer.com/article/10.1023/A%3A1021931802531
4 MAUSS, Marcel and WEBER, Florence. Essai sur le don: forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques. Paris, France : Presses universitaires de France, 2007. Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288. ISBN 978-2-13-055499-8.
5 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard, impr. 1997, 1997. ISBN 2-213-59693-X.
6 See the journal "Pour la Science" which edits an article on the prisonner's dilemma every six months (Scientific American). Pour la Science - Le magazine de référence de l’actualité scientifique. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.pourlascience.fr/
Voir aussi Le dilemme du prisonnier. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html
7 WERBER, Bernard. L’encyclopédie du savoir relatif et absolu. Paris, France : Albin Michel, 2000. ISBN 2-226-12041-6.
8 GLANCE, Natalie and HUBERMAN, Bernardo. La dynamique des dilemmes sociaux. Pour la science [online]. 1994. No. 199, p. 26–31. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=4210574
9 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard 1997. ISBN 2-213-59693-X.
BLONDEAU-COULET, Olivier and LATRIVE, Florent (eds.).
Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du “Libre.”Paris, France : Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000. Premier secours. - Perreux : L’Eclat. ISBN 2-8416-2043-3.
BARBROOK, Richard. L’économie du don High Tech. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html
10 GIRARD, René. Je vois Satan tomber comme l’éclair. Paris, France : B. Grasset, 1999. ISBN 2-246-26791-9.
11 GUYARD, Jacques, BRARD, Jean-Pierre and FRANCE. ASSEMBLÉE NATIONALE. Rapport fait au nom de la Commission d’enquête sur la situation financière, patrimoniale et fiscale des sectes, ainsi que sur leurs activités économiques et leurs relations avec les milieux économiques et financiers. Paris, France : Assemblée nationale, 1999. Les Documents d’information - Assemblée nationale (Texte imprimé), ISSN 1240-831X ; 1999, 33. ISBN 2-11-108354-2.
12 "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." : PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Bantam, 1969. ISBN 9780553244151.
See also an interview of J. Peters : The Peters Principles. Reason.com [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles
Source: CORNU, Jean-Michel. La coopération, nouvelles approches. http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation [online]. 2004. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fing-unige.viabloga.com/files/cooperation2.pdf
Crèdit de la fotografica : StephanieHobson a Flickr - CC-BY-SA
