Els conceptes que trobareu en aquest apartat poden orientar el dinamitzador de xarxes o de projectes col·laboratius, a tall de fars, de bitàcoles o de brúixoles, organitzades a l'entorn de La cooperació en 28 paraules clau
Cooperar, entre eficiència i resiliència
Cooperar, entre eficiència i resiliència
Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció : Robert Ulanowicz és un ecologista empirista conegut per la seva recerca sobre la mesura de la biomassa en els ecosistemes naturals. Les seves descobertes en aquest àmbit tenen implicacions filosòfiques importants en altres àmbits complexos, com ara el de les xarxes. Ha constatat que els sistemes totalment optimitzats no són sostenibles1. Així, si escollíssim el planter més optimitzat de blat de moro, per exemple, i només plantéssim aquest, hi ha moltes probabilitats que al primer paràsit, es perdés tota la collita. El professor de la universitat de Maryland, avui retirat, es va interessar per la sostenibilitat dels sistemes i va demostrar que aquesta era màxima quan es trobava l'equilibri just entre eficiència i resiliència (que necessita una diversitat més gran en detriment de l'eficiència, per tal d'augmentar la capacitat d'adaptació als problemes que puguin sorgir). Aquest punt òptim se situa una mica més a prop de la resiliència que de l'eficiència (en una relació aproximada d'un terç/dos terços). És en aquest punt d'equilibri entre optimització i adaptabilitat, entre ordre i desordre2, que emergeixen noves possibilitats ; en una paraula, que la possibilitat d'innovació és màxima. Aquest resultat, sobre els perills que suposa optimitzar sense desenvolupar l'adaptabilitat, no només s'ha constatat en els sistemes biològics, sinó que més aviat és una regla profunda de tots els sistemes complexos. Així, es pot aplicar a l'àmbit de la innovació, del funcionament en xarxa, a les decisions complexes i a les pròpies civilitzacions3.
1 ULANOWICZ, Robert E. A third window: natural life beyond Newton and Darwin. West Conshohocken, Pa. : Templeton Foundation Press, 2009. ISBN 9781599471549 159947154X. 2 Benoît Mandelbrot:"Entre l'àmbit del desordre incontrolat i l'ordre excessiu d'Euclides, a partir d'ara hi ha una nova zona d'ordre fractal". Vegeu també la noció de "dialògica" d'Edgar Morin que "uneix dos principis o nocions antagòniques, que aparentment s'haurien de repel·lir l'un a l'altre, però que són indissociables i imprescindibles per comprendre una mateixa realitat". 3 TAINTER, Joseph Anthony. The collapse of complex societies. Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, 2000. New studies in archaeology [Texte imprimé] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-. ISBN 0-521-34092-6. Clay Shirky ha reprès la idea que la manca d'adaptabilitat condueix a l'extinció per aplicar-la a l'economia en l'article "The collapse of complex business models" que podeu trobar al seu blog (hagués estat més encertat parlar de model econòmic complicat i poc adaptable que de model complex).
Descripció : Quina eina puc fer servir? Quina és l'eina ideal? Teniu models de plecs de condicions d'eines cooperatives perfectes?
Són preguntes que ens fan molt sovint.
I ens sembla que la noció d'eines convivials ens ajuda a pensar una mica més en el tema fonamental de l'eina.
Aquesta noció ens la proposa Ivan Illich, pensador de l'ecologia política. Per a ell, les eines (enteses en el seu sentit més ampli, incloent-hi mitjans tècnics, institucions) alienen els individus i els priven d'autonomia. El seu ús generalitzat pot anar fins a la contra productivitat.
3 condicions per a les eines convivials
Illich proposa un plec de càrrecs senzill i clar per a allò que anomena eina convivial:
ha de generar eficiència sense degradar l'autonomia personal
no ha de suscitar ni esclaus ni amos
ha d'ampliar el radi d'acció personal
Aquestes tres condicions aplicades a les organitzacions i mitjans tècnics tornen a donar un lloc als individus i els permeten ser actors dins d'uns sistemes sobre els quals poden actuar. L'ésser humà ho necessita, la humanitat ho necessita.
La biblioteca anxiògena
En una biblioteca del sud de França, ara els treballadors tenen una estació de treball de tipus "client lleuger", és a dir un terminal connectat a un servidor central. Cada nit, es buida l'ordinador i només es guarden els fitxers personals. Els programes instal·lats pels usuaris (quan es poden instal·lar) són esborrats durant la nit, i totes les personalitzacions desapareixen... Aquest sistema, que la direcció de serveis informàtics considera molt eficaç, resulta insuportable per als bibliotecaris als quals genera un patiment psíquic palpable. Els intents d'evolució cap a una major convivialitat han estat sistemàticament rebutjats provocant la desimplicació d'aquells que, sense comptar, milloraven la seva institució pel bé dels usuaris.
El mapa que dóna idees
Freeplane és un petit programa de mapa mental o heurístic. Utilitzat davant d'un grup per ajudar-lo a sintetitzar la riquesa dels seus intercanvis, permet donar visibilitat a les idees i les seves complementarietats. De manera bastant sistemàtica dóna ganes de fer-lo servir i idees d'ús a les persones que l'han provat. Programari lliure d'ús molt fàcil, és molt senzill apropiar-se'n i fer-lo servir per a nous usos. És el que més s'acosta a l'eina convivial per excel·lència.
Cooperació, xarxes i convivialitat
Una xarxa, un grup que coopera, s'inscriu en un procés que necessitarà proveir-se d'eines i fer-les evolucionar en funció de les etapes del seu procés. Pensar en les condicions de les eines convivials durant l'elaboració, l'organització i la tria de les eines que es faran servir permetrà elaborar un sistema viu, evolutiu i didàctic. La xarxa, el grup cooperatiu o col·laboratiu es convertiran en llocs d'aprenentatges, d'innovacions i emancipacions.
N.B. Les eines lliures no són forçosament convivials
ILLICH, Ivan. La convivialité [online]. Paris : Éd. du Seuil, 1990. [Accessed 9 May 2012]. Points (Paris), ISSN 0768-0481 ; 65 Points. Civilisation. ISBN 2-02-004259-2.
Font il·lustració: : outils en chocolat JanneM - Flickr - CC-BY-SA
Una manera d'incitar a donar és desenvolupar-ne la motivació. No pas la motivació extrínseca de la que ja hem parlat (do de retorn, reconeixement social), sinó més aviat una motivació intrínseca que no espera res de l'exterior (autoestima, autorealització). No es tracta doncs de donar gratuïtament, sinó de manera desinteressada, en el sentit que no hi ha participació en els beneficis (un "interès per...") sinó més aviat un "interès en..."1. No obstant, en la teoria de l'autodeterminació, aquesta distinció intrínsec/extrínsec es considera més aviat com un contínuum2.
Les motivacions intrínseques "determinades pel plaer i el sentiment d'autonomia 3" interessen molt l'economia moderna. Entre elles, l'autoestima és un dels motors de la caritat (amb el reconeixement social que, en canvi, és una motivació extrínseca). Molts donants anònims donen perquè consideren que tenen sort d'estar en la situació en què estan i que està bé ajudar aquells que no han tingut la mateixa sort, i d'aquesta manera estan en acord amb els seus propis valors. Aquests poden ser personals o culturals. Per tant, és possible incidir en els valors del grup en el qual volem instaurar un sistema de regal. No obstant, un sistema de valors es construeix progressivament i pot topar de manera puntual amb els valors individuals d'algunes persones, diferents dels del grup. A la inversa, el sistema de valor també és constitutiu del grup4, i incita als que s'hi reconeixen a unir-se al grup i de vegades rebutja els que tenen valors diferents. L'altre tipus de motivació intrínseca és l'"autorealització". Els treballs de psicologia positiva han mostrat que assolim un estat de felicitat, anomenat "estat de flow", quan estem totalment absorts en el que fem. Podríem submergir-nos en el do a l'altre i que això ens omplís de felicitat ?
Mihaly Csikszentmihalyi, una de les figures capdavanteres de la psicologia positiva6, es va interessar, a partir dels anys 70, en les persones que dedicaven molt de temps i energia a activitats diverses, pel simple plaer de fer-les, sense esperar a canvi gratificacions en forma de diners o de reconeixement social (jugadors d'escacs, alpinistes, ballarins, per exemple). Les seves observacions l'han dut a concloure que la felicitat es dóna quan "donem el millor de nosaltres mateixos". Descriu un principi d'experiència òptima, un estat de flow, en el qual estem completament absorts en el que estem fent. Pot ser una activitat molt gratificant, com escriure un llibre, escalar una muntanya o una simple activitat de la vida quotidiana en la qual haurem sabut trobar un interès per implicar-nos-hi totalment. Fins i tot de vegades es pot aplicar a allò que normalment es considera una feina feixuga (rentar plats, planxar, etc.). Gràcies als testimonis recollits i a les experiències realitzades, Csikszentmihalyi ha identificat diferents particularitats que descriuen l'estat de flow7.
1 – Grau de concentració elevat en un camp limitat de consciència (hiperconcentració), absència de distracció;
2 – Pèrdua del sentiment de consciència d'un mateix, desaparició de la distància entre el subjecte i l'objecte;
3 – Distorsió de la percepció del temps;
4 – Retroalimentació directa i immediata. En el decurs del procés es detecten els èxits i les dificultats de manera immediata i el comportament s'ajusta en funció d'aquests;
5 – Sensació de control d'un mateix i de l'entorn.
Michael Norton, professor associat a la Harvard Business School exposa com la felicitat es pot associar al fer de donar, fins i tot diners8. Va realitzar un estudi al campus de la universitat de Colúmbia Britànica a Vancouver en què demanava a uns estudiants que avaluessin el seu grau de felicitat donant-los un sobre. Aquest contenia diners, 5$ o 20$ segons els estudiants, així com una nota a la meitat dels estudiants que deia: "d'aquí a les 17h d'avui gasteu aquests diners per a vosaltres mateixos" i a l'altra meitat "d'aquí a les 17h d'avui, gasteu aquests diners per a algú altre". Al final del dia, els investigadors van passar un qüestionari als estudiants demanant-los en què s'havien gastat els diners i fins a quin punt se sentien feliços en aquell moment. Els investigadors van constatar que les persones que s'havien gastat els diners en els altres eren més felices que les que s'havien gastat els diners per a elles mateixes, i això independentment de la quantitat de diners gastada. Michael Norton va realitzar una experiència similar a Uganda i va constatar que la situació era la mateixa. Per tal d'ampliar aquesta recerca, més endavant va recórrer a l'institut de sondeig Gallup perquè fes dues preguntes: "ha donat diners a una organització benèfica recentment?" i "fins a quin punt la seva vida en general el fa feliç". En una gran majoria de països ambdues respostes estaven correlades positivament: donar fa més feliç.
Però hi ha una dificultat per assolir la felicitat i l'estat de flow. Tenim tendència a prioritzar les activitats passives (com ara mirar la televisió...) que ens aporten una satisfacció molt parcial però immediata en lloc d'activitats actives que ens faran més feliços però demanen un esforç inicial. Com superar aquesta "barrera de l'esforç" ? Els que troben el plaer fent footing han hagut de patir les primeres vegades; els músics han hagut d'entrenar-se de vegades durant molts anys abans de poder submergir-se en una obra, o compondre ells mateixos; per el simple fet de passar una bona estona entre amics cal sortir de casa... Com a mínim, és important viure una experiència una primera vegada per adonar-nos de què ens proporciona plaer.
Viure una petita experiència irreversible
Per superar aquesta "barrera de l'esforç" i trobar la felicitat en un estat de flow, pot ser necessari que visquem una "petita experiència irreversible9", aquella que canviarà en profunditat la nostra manera de veure obrint-nos unes perspectives que ens semblaven impossibles. Nipun Mehta, el fundador de ServiceSpace.org, una incubadora de projectes en la intersecció del voluntariat, de la tecnologia i de l'economia del regal, cita una història real que va passar el dia de Nadal a Mèxic. Serveix per il·lustrar aquesta diferència entre la idea que ens fem d'una situació i la felicitat que ens pot aportar10. "Un pare i un fill estan asseguts al costat d'un arbre de Nadal. Un nano pobre d'un barri de barraques passa pel seu costat. El pare es gira cap al seu fill i li diu que li doni una de les seves joguines. Naturalment el fill es mostra reticent, però quan s'adona que el seu pare li ho diu seriosament, agafa una de les joguines, la que menys li agrada, i es disposa a donar-li. Però el seu pare li diu: "fill meu, dóna la joguina que més t'agrada". El nen, tot i que al principi era reticent, acaba per fer-ho. Quan torna, el pare pensa que ha de felicitar el seu fill pel gest que acaba de fer i reconèixer el seu gran sacrifici. Però de manera sorprenent, el nen torna exultant d'alegria, mira el seu pare i li diu: "Papa, ha estat increïble! Puc tornar-ho a fer?".
Sovint, els actes que fem ens els dicta la manera que tenim de percebre les coses i aquesta percepció, independentment de la realitat depèn del nostre entorn, d'allò que sentim al voltant nostre sobre el tema, etc. L'economia experimental s'interessa pels comportaments individuals i col·lectius. Ja n'hem vist un exemple amb la teoria cumulativa de les perspectives11 que mostra la nostra aversió pel risc. Jacques Lecomte12, professor de psicologia a la Universitat de Nanterre i a l'Institut Catholique de París en proposa d'altres entre els quals destaca una experiència de profecia autocomplerta, una afirmació que modifica els comportaments pel simple fet de ser difosa i que d'aquesta manera es converteix en realitat. En una experiència, un experimentador dóna les mateixes regles del joc a tots els participants però a la meitat del grup els diu que participaran al "joc de Wall Street" i a l'altra meitat al "joc de la comunitat". Els subjectes que cooperen són dues vegades més nombrosos en el segon cas! De manera que estem predisposats alhora a cooperar i a competir. Però hi ha una subtilesa que assenyala Jacques Lecomte: estem predisposats a una cosa o a l'altra, però no predestinats. El que ens fa optar per un mode o per l'altre és el context. Els mecanismes de mimetisme molt desenvolupats en els humans, ajuden a propagar les profecies autocomplertes, tant si són altruistes com si són egoistes...
També existeixen altres mecanismes per viure una primera experiència de regal. A l'exemple del "Pay-it forward" que hem vist al capítol anterior, el fet que el beneficiari d'un regal es comprometi a donar al seu torn a altres persones "per avançat" no garanteix que ho faci. Però aquesta promesa augmenta les possibilitats que es facin nous dons. A la seva ponència a TEDx13, Nipun Mehta presenta el "Karma Kitchen" de Washington DC. Es tracta d'un establiment normal on s'hi pot menjar, però que està regentat per voluntaris i quan el client acaba de menjar, rep un compte de 0$ on se li explica que "amb un propòsit de generositat, algú que ha vingut abans ha fet un donatiu per a aquest àpat. Esperem que vostè continuarà la cadena donant al seu torn! Per pagar per un futur convidat pot deixar una contribució anònima en aquest sobre. Gràcies!". Ens trobem davant el típic enfocament de tipus Pay-it forward14. La majoria de les persones accepten fer un donatiu i encara que algunes es comportin com "passatgers clandestins", el fet que ens sigui més fàcil donar per als altres que per a nosaltres mateixos ha permès que aquest restaurant existeixi des de fa 3 anys. Actualment, se n'estan obrint altres restaurant d'aquest tipus. La iniciativa d'una ex voluntària del Karma restaurant, Minah Jung fins i tot ha permès avaluar quina quantitat donem de més per als altres comparada amb el que estem disposats a donar per a nosaltres mateixos15. Es va associar amb el professor Leif Nelson de la Haas Business School de Berkeley per dur a terme un experiment en un museu en què generalment es cobra 1$ per entrada. La primera experiència va consistir en col·locar una caixa en què els visitants podien deixar la voluntat. La quantitat era de 1,33$ de mitja, més alta que el preu normal de l'entrada. Quan van posar una persona per cobrar el preu que els visitants volien pagar, l'import mitjà va passar a ser de 2$. Però sobretot, quan s'informava als visitants que per a ells l'entrada al museu era gratuïta, però que pagaven per la persona que vindria al darrera seu, la mitja dels donatius era de 3$ és a dir tres vegades el preu normal de l'entrada! Som més generosos per als altres que per a nosaltres mateixos…
La pista de l'oxitocina per afavorir la nostra tendència a cooperar?
1 CORNU, Jean-Michel. Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee. 2 DECI, Edward L. and RYAN, Richard M. (eds.). Handbook of self-determination research. Rochester, Royaume-Uni : The University of Rochester Press, 2004. ISBN 1-58046-108-5. 3 Motivation. Wikipédia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation 4 See in particular the works of Elinor Omstrom, "Nobel Price of Economy" in 2009 for her works on the governance of commons by communities : EYCHENNE, Fabien. Notions de base - Annexe 7 - E. Ostrom : la gouvernance des biens communs. Réseau social de la Fing [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.reseaufing.org/pg/blog/fabien/read/83725/notions-de-base-annexe-7-e-ostrom-la-gouvernance-des-biens-communs 5 CORNU, Jean-Michel. La monnaie, et après ? guides des nouveaux échanges pour le XXIe siècle. Limoges : FYP éd., 2012. ISBN 9782916571775 2916571779. 6 CSÍKSZENTMIHÁLYI, Mihály and SERVAN-SCHREIBER, David. Vivre: la psychologie du bonheur. Paris, France : Pocket, 2005. Pocket. Évolution, ISSN 1639-5727Presses pocket (Paris), ISSN 0244-6405, 12335. ISBN 978-2-266-16913-4. 7 Flow (psychologie). Wikipédia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Flow_(psychologie) 8 Michael Norton : Comment acheter le bonheur | Video on TED.com. Ted : Ideas worth spreading [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.ted.com/talks/lang/fr/michael_norton_how_to_buy_happiness.html 9 The word is from Laurent Marseault of Outils Réseaux 10 Pay it forward: Nipun Mehta @ TEDxGoldenGateED. Ted : Ideas worth spreading [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://blog.tedx.com/post/17375163362/pay-it-forward-nipun-mehta-tedxgoldengateed 11 CORNU, Jean-Michel. Le taux de satisfaction des besoins réels identifiés. In : Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee 12 LECOMTE, Jacques. La bonté humaine: altruisme, empathie, générosité. Paris, France : O. Jacob, 2012. ISBN 978-2-7381-2710-5. 13 NIPUN, Mehta. TEDxBerkeley - Designing For Generosity. YouTube [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be 14 CORNU, Jean-Michel. Le don plus efficace que l’échange ? In : Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee 15 NIPUN, Mehta. TEDxBerkeley - Designing For Generosity. YouTube [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be 16 DVORSKY, George. 10 Reasons Why Oxytocin Is The Most Amazing Molecule In The World. io9 [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://io9.com/5925206/10-reasons-why-oxytocin-is-the-most-amazing-molecule-in-the-world 17 ZAK, Paul J. The moral molecule: The source of love and prosperity. Random House, 2012. 18 YONG, Ed. Non, l’ocytocine n’est pas la molécule de l’amour et de la morale. GALLAIRE, Fabienne (tran.), slate [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.slate.fr/story/59785/ocytocine-hormone-calin 19 DE DREU, Carsten KW, GREER, Lindred L., VAN KLEEF, Gerben A., SHALVI, Shaul and HANDGRAAF, Michel JJ. Oxytocin promotes human ethnocentrism. Proceedings of the National Academy of Sciences [online]. 2011. Vol. 108, no. 4, p. 1262–1266. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.pnas.org/content/108/4/1262.short 20 SHAMAY-TSOORY, Simone G., FISCHER, Meytal, DVASH, Jonathan, HARARI, Hagai, PERACH-BLOOM, Nufar and LEVKOVITZ, Yechiel. Intranasal administration of oxytocin increases envy and schadenfreude (gloating). Biological psychiatry [online]. 2009. Vol. 66, no. 9, p. 864–870. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0006322309007628 21 See particularly : La chimie de l’amour - Marcel Hibert - Université de tous les savoirs - Vidéo - Canal-U [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20120707042548/http://www.canal-u.tv/video/universite_de_tous_les_savoirs/dl.1/podcast.1/la_chimie_de_l_amour_marcel_hibert.7042 22 Una altra hormona, la vasopressina, també ha contribuït molt a la supervivència de l'espècie, però amb una estratègia oposada a l'oxitocina. La vasopressina controla el sistema de lluita o de fugida mentre que l'oxitocina controla el de tipus calma i contacte. El primer disminueix el nivell de consciència mentre que el segon podria desenvolupar l'atenció als senyals socials. 23 BARTZ, Jennifer A., ZAKI, Jamil, BOLGER, Niall and OCHSNER, Kevin N. Social effects of oxytocin in humans: context and person matter. Trends in cognitive sciences [online]. 2011. Vol. 15, no. 7, p. 301–309. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1364661311000830 24 KOSFELD, Michael, HEINRICHS, Markus, ZAK, Paul J., FISCHBACHER, Urs and FEHR, Ernst. Oxytocin increases trust in humans. Nature [online]. 2005. Vol. 435, no. 7042, p. 673–676. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.nature.com/nature/journal/v435/n7042/abs/nature03701.html 25 Official Home of the Free Hugs Campaign. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://freehugscampaign.org/
Historial de l'enfocament francòfon de la cooperació
Historial de l'enfocament francòfon de la cooperació
Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció : Fins el 1990, la immensa majoria de la gent pensava que era impossible treballar de manera eficaç en grups de més d'una dotzena de persones (a menys que s'estableixi una jerarquia per fer "grups de grups" o es faci un treball en cadena que només requereix una relació amb els que tenim davant i darrera nostre).
El 1991, Linus Torvalds, un estudiant finlandès, llença el desenvolupament del nucli del sistema operatiu Linux1. A resultes d'un anunci publicat el 26 d'agost de 1991 al fòrum Usenet, centenars d'apassionats i d'empreses de tota mida s'uneixen al projecte i treballen plegats en el desenvolupament del sistema.
El 1997, Eric Raymond publica en línia la primera versió del seu text "La Cathédrale et le Bazar2." que dóna pistes per entendre com s'ha pogut produir el fenomen Linux en el món del programari lliure. Proposa 19 regles per desenvolupar programaris lliures de manera col·laborativa.
L'any 2000, Jean-Michel Cornu publica en línia la primera versió de "La coopération nouvelles approches3." que proposa les nou lleis de la cooperació basant-se per una banda en La catedral i el basar, i per l'altra en les seves experiències personals fora del desenvolupament de programaris: l'associació Vidéon (televisió participativa i centre de recursos per les altres televisions participatives) i Internet Fiesta (festa mundial de la xarxa Internet que el 1999 i el 2000 es va basar en els principis del programari lliure aplicats a la realització d'esdeveniments).
Cap al 2001, neix un grup informal d'estructures mediambientals (Tela Botanica, Ecole et Nature, les écolos de l'Euzière). OCTR treballa en l'elaboració d'eines metodològiques i informàtiques per al treball en xarxa. El nom no perdura, però l'any 2003 aquest grup organitza una trobada entre xarxes "xarxes, mites i realitats" al sud de França.
El 2001 també es crea l'associació Créatif, xarxa d'actors de l'accés obert, que produirà de manera col·laborativa una sèrie de guies dirigides per Philippe Cazeneuve. Aquest mateix any es crea el col·lectiu I3C de l'Internet creatiu cooperatiu i ciutadà4. que organitza trobades à Le Haillan el novembre del 2001, i una trobada regional a la "Bretanya armoricana " el novembre del 2002 a Brest de la xarxa I4C en què s'afegeix la quarta C de convivial 5.
El 2002, la xarxa Ecole et Nature, sota el lideratge de Marc Lemonnier publica la guia "Fonctionner en réseau"6, una síntesi d'anàlisis de pràctiques de les xarxes territorials per l'educació mediambiental: escriptura cooperativa el 1995 de la seva primera guia pràctica professional, experiència irreversible de cooperació, organització de trobades regionals i nacionals participatives.
La xarxa Tela-botanica dels botànics francòfons 7 , creada el 1999 per Daniel Mathieu, es basa en el llibre La coopération nouvelles approches i sobre les reflexions de la xarxa Ecole et Nature pel que fa al mode de participació dels seus membres. El 2013, la xarxa assoleix 20 000 membres.
El 2004, la fundació Internet Nouvelle Génération munta un grup sobre la intel·ligència col·lectiva8. que reuneix 130 especialistes i usuaris francòfons a resultes d'una conferència de Pierre Levy. Durant 3 anys, mitjançant intercanvis en línia en una llista de discussió, els membres creuen els seus coneixements i arriben a una primera síntesi de la intel·ligència col·lectiva sota la forma de 12 facetes. Aquest treball permet realitzar un qüestionari el 2007: "comprendre per vosaltres mateixos el que passa en el vostre grup9."
També el 2004, per iniciativa de Michel Briand, el fòrum dels usos cooperatius10 reuneix a Brest més de 250 actors implicats en els usos innovadors i l'apropiació social. Més endavant se celebrarà cada dos anys. A França, es creen altres trobades al voltant de la cooperació com els estius TIC11 a Rennes a partir del 2009 que el 2013 es converteixen en "Tu imagines ? Construits !12" o bé les trobades Moustic13 a Montpeller a partir del 2005. Són una oportunitat per creuar les experiències i per seguir desenvolupant la comprensió dels mecanismes de cooperació (grups molt grans, receptes lliures per reproduir els projectes cooperatius...). A la mateixa època, a les trobades dels actors de l'Internet francòfon, la manifestació més antiga d'Internet a França creada el 1997, es fa una sèrie de tallers on s'analitzen el avenços en el marc de la cooperació. El creuament de les xarxes s'organitza al voltant del lloc Intercoop14.
El 2010, l'associació Outils Réseaux, llança la formació Animacoop15, "animer un projet collaboratif" basant-se en els resultats anteriors. Actualment, són més d'un centenar les persones formades en sessions à Montpellier, Brest i Caen.
El 2011 es crea Imagination for People, una plataforma internacional i una comunitat que té per objectiu trobar i recolzar els projectes socials creatius. Dins d'aquest marc, ajuda molts grups de 100 a 1000 persones a crear-se i desenvolupar-se. El 12 de maig d'aquest any, el grup Imagine produeix una versió més elaborada de la metodologia de producció col·lectiva, desenvolupada en un principi en el marc del grup d'intel·ligència col·lectiva.
També el 2011, el nou grup sobre la innovació monetària de la fundació Internet Nouvelle Génération aplica aquesta metodologia amb 160 participants arribant a unes pistes radicalment innovadores que es publiquen en forma de llibre l'any següent.
El grup d'animadors de grup, AnimFr, es crea el 2011 per iniciativa d'Outils Réseaux, Brest Métropole Océane i Imagination for People. Reuneix 250 persones entre les que han seguit la formació Animacoop de Outils Réseaux i les que dinamitzen grups dels quals Imagination for People n'és soci.
Entre el 2011 i el 2013, el projecte europeu Coop-Tic, pilotat per SupAgro Florac permet formar formadors de cooperació a Bèlgica, Catalunya i França. El resultat són unes primeres formacions en els diferents països i un llibre en línia que reuneix els coneixements actuals sobre el tema.
El 2012, el mètode de producció col·lectiva de documents en grups grans comença a ser aplicat per persones altres que els seus iniciadors. És el cas del grup Question Numérique de la fundació Internet Nouvelle Génération (treball coordinat per Amadou LO) i del document "La cooperació explicada al meu cunyat" produït pel grup AnimFr (treball coordinat per Gatien Bataille en el marc de la formació Coop-Tic).
També el 2012, les diferents facetes per entendre la cooperació, produïdes pel grup Intelligence Collective de la Fing i les competències desenvolupades en el marc de la formació Animacoop de Outils Réseaux són actualitzades i agrupades per a ser presentades conjuntament a "La coopération en 28 mots clés" en el marc d'Animacoop i del primer MOOC francòfon ITYPA (Formació massivament en línia i oberta sobre el tema de les eines "Internet, tout y est pour Apprendre")
El 2013, el grup Adeo que agrupa 13 cadenes de bricolatge de tot el món, defineix la seva estratègia de productes, compres i supply chain per als propers deu anys, a partir de grups de treball, una trobada internacional, però també d'un treball en línia que reuneix 1500 persones en 7 llengües durant dos mesos.
El mateix any, un document de síntesi descriu en detall el mètode per produir documents entre varis centenars de persones per a ser utilitzats en diferents àmbits.
També el 2013 surt el programari en línia Assembl desenvolupat per Imagination for People en partenariat amb l'Institut du Nouveau Monde del Quebec per facilitar la realització de les cartografies textuals proposades pel mètode.
2 RAYMOND, Eric S. and YOUNG, Robert Maxwell. The cathedral and the bazaar: musings on linux and open source by an accidental revolutionary [online]. Sebastopol, Calif., Etats-Unis : O’Reilly, 2001. ISBN 0-596-00131-2. Available from: http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/
3 CORNU, Jean-Michel. La coopération, nouvelles approches. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation. Current version published 2001/3/26
4 Vecam - Présentation d’I3C : un réseau ouvert. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://vecam.org/article8.html
8 Intelligence Collective - Présentation du groupe Intelligence Collective de la Fing. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://ic.fing.org/texts/presentation
11 Page Accueil - Les étés TIC de Bretagne. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://www.lesetestic.com/
12 3 jours autour de la Fabrication Numérique. Tu Imagines ? Construis ! [online]. [Accessed 5 February 2014]. Available from: http://imaginesconstruis.wikidot.com/
Tradicionalment anomenats "procomuns" (les coses que ens pertanyen en comú), els béns comuns han quedat una mica oblidats.
Han estat suplantats per :
els béns privats organitzats pel mercat
els béns públics posats a disposició per l'estat
D'aquesta manera els béns comuns s'han convertit en les "coses de ningú"... de les quals ningú no se n'ocupa.
I això que els béns comuns (commons en anglès) no són béns "sense amo".
Cadascú de nosaltres pot legítimament reivindicar els seus drets sobre ells.
Són les coses amb què ens alimentem, les que ens permeten comunicar-nos i desplaçar-nos, que ens inspiren… o fins i tot que ens permeten abocar els residus (a l'aire o a l'aigua).
Un bé comú es caracteritza pel fet:
- que un recurs, per exemple l'aigua o el saber, s'utilitzi de manera comuna i sostenible, més que de manera individual o excloent-ne altres persones.
que un grup específic s'encarregui del recurs i en tingui cura, en comptes de deixar-lo ens mans de persones que se n'aprofitin.
que aquest grup s'hagi posat d'acord per establir unes regles apropiades i transparents, en comptes d'acceptar l'absència de regulació.
que l'accés als recursos estigui àmpliament autoorganitzat, en comptes d'estar determinat des de fora.
que a tots els usuaris se'ls reconegui el dret a donar la seva opinió en comptes d'estar sistemàticament representats per altres persones.
que els avantatges es comparteixin, en comptes d'estar concentrats.
Aquesta concepció qüestiona considerablement la noció de propietat privada pel que fa a uns béns que podríem qualificar de comuns... I en canvi no forma part del debat actual.
Quines serien les conseqüències d'una redefinició de les terres com a béns comuns?
Cal reforçar els béns comuns, més enllà del mercat i l'estat i de manera complementària a aquests. Cadascun de nosaltres ha d'assumir les seves responsabilitats com a co-possessor de les "coses que ens són comunes", per tal de treure'n més llibertat i comunitat. Els béns comuns necessiten homes i dones, no només mercats, ajuts governamentals o regulació per part de l'estat. Cal fer una redistribució més justa de la riquesa dispensada a través dels béns comuns en tots els àmbits de la nostra vida.
Perquè els béns comuns són el secret més ben guardat de la nostra prosperitat.
Tots nosaltres ens els trobem cada dia i a tot arreu. Tots nosaltres hi recorrem constantment en les nostres activitats econòmiques, en família, en política o en els moments de lleure. Formen part dels pressupòsits considerats evidents de la vida social i econòmica, i en canvi segueixen sent majoritàriament invisibles.
Les coses que fem servir de manera comuna constitueixen l'estructura interna d'una societat pròspera.
A la natura, tots els homes i dones depenem de l'aigua, dels boscos, de la terra, de la pesca, de la biodiversitat, del paisatge, de l'aire, de l'atmosfera, així com de tots els processos vitals que hi estan relacionats. Cada individu té dret a beneficiar-se dels recursos naturals, independentment de la propietat privada d'aquests.
En l'àmbit social, perquè es desenvolupin les relacions entre les persones són necessaris les places, els parcs i jardins públics, les vetllades, els diumenges i dies de festa, així com els transports públics, les xarxes digitals, les activitats esportives i de lleure. Aquests béns comuns socials poden ser gestionats i conreats directament i de maneres molt diverses per les pròpies comunitats i per iniciativa dels ciutadans. També poden constituir una part del domini públic, en què els serveis públics tenen un paper important.
No cal dir, pel que fa a la cultura, que la llengua, la memòria, els usos i el coneixement són imprescindibles per a qualsevol producció material o immaterial. Igual que necessitem els béns comuns de la natura per sobreviure, els béns comuns culturals són necessaris per a la nostra activitat creativa. De la mateixa manera, cal que els nostres coneixements actuals puguin seguir sent utilitzats lliurement per les generacions del futur.
A nivell digital, les produccions i els intercanvis funcionen millor com menys obstacles hi hagi per accedir als objectes i a les dades. És imprescindible que els codis font dels programes informàtics, així com tota la riquesa dels textos, sons, imatges i films disponibles en línia no estiguin limitats per drets de propietat intel·lectual restrictius.
És bo saber-ho
Bé comú no es el mateix que bé públic
Una diferència essencial amb la tipologia clàssica dels béns públics rau que en què els béns comuns són heretats: o bé representen regals de la natura i cal mantenir-los com a tals, o bé han estat produïts per persones o grups (no sempre necessàriament clarament identificats), i després transmesos. Aquesta transmissió pot ser un procés de llarga durada (paisatges culturals, llengua) o molt curt (Viquipèdia, programaris lliures). També es poden constituir béns comuns quan han estat produïts per una persona que els ha destinat a una utilització en comú (com ara el llenguatge HTML).
Cap polític ni cap estat no ho ha decidit.
És clar que els béns comuns o els drets humans que se'ls acostuma a associar depenen de la protecció de l'Estat. Així, la preservació i la reivindicació dels béns comuns del planeta difícilment podrien ser assolits sense acords entre els diferents estats.
Els béns comuns són gestionats de manera justa i sostenible quan les coses que tenen una disponibilitat limitada per a tots es comparteixen, i quan tothom pot accedir a les coses que són abundants.
Bé comú no és el mateix que propietat comuna
La propietat comuna és una forma de propietat col·lectiva. La podem trobar en cooperatives, comunitats d'hereus o en societats anònimes per accions. Com la propietat privada, la propietat comuna implica que determinades persones (les no propietàries) quedin excloses de l'accés i la utilització del bé. En això es diferencia dels béns comuns.
No totes les coses són un bé comú, però moltes poden esdevenir-ho.
Arquitectura dels béns comuns
Els béns comuns estan constituïts per tres puntals fonamentals: els recursos, la gent i, finalment, les regles i normes que permeten unir tots aquests components entre ells.
El primer puntal és material. Fa referència als recursos pròpiament dits: l'aigua, la terra, el codi genètic, els codis dels programaris, els coneixements, els algoritmes i les tècniques culturals; també fa referència al temps del qual disposem, i naturalment a l'atmosfera. Tot això constitueix els "recursos comuns" ("common pool resources" en anglès). Tots nosaltres tenim el mateix dret a disposar-ne.
El segon puntal és social. Fa referència als éssers humans que fan servir aquests recursos. El concepte de béns comuns no es pot concebre si no va associat a uns individus concrets que actuen dins d'un espai social definit. Els coneixements, per exemple, s'utilitzen per emetre un diagnòstic o per curar. Les tècniques culturals s'utilitzen per produir innovació. La comunitat, és a dir tots els que utilitzen els recursos de manera col·lectiva, transforma aquests recursos en béns comuns.
El tercer puntal és regulador. Fa referència a les regles i normes que regeixen la relació amb els béns comuns. Evidentment, no és el mateix regular els bytes i la informació que regular recursos naturals com ara l'aigua o els boscos. Les relacions amb aquestes coses adopten formes diferents. No obstant, el que totes aquestes relacions tenen en comú és que han de ser determinades per cada comunitat extensa d'usuaris. I això, només és possible quan un grup humà desenvolupa una comprensió comuna de les seves relacions amb els recursos.
Recursos + Comunitats + Regles i normes = Béns comuns
Els béns comuns fan la qualitat de vida
Els béns comuns generen valor tant fora del mercat com en complement del mateix. Per a tots nosaltres, la possibilitat de recórrer als béns comuns, a més de als serveis oferts pel mercat i l'estat, té múltiples avantatges.
Això es fa palès arreu on els recursos naturals utilitzats en comú, com ara les pastures, l'aigua, els mars, els boscos, els camps i les llavors, formen la base de la subsistència. Els drets comunitaris garanteixen l'accés gratuït a aquests recursos imprescindibles per viure, que es paguen amb la moneda de la cooperació i la solidaritat. A partir del moment en què els serveis garantits per aquests recursos – alimentació dels éssers humans i dels animals, materials de construcció, medicaments, calefacció i matèries primeres – han de ser comprats amb diners, els homes es veuen abocats a la misèria, perquè no tenen poder adquisitiu.
L'autèntica tragèdia dels béns comuns és que la gent no pren consciència del seu valor (no monetari) fins al moment en què estan a punt de desaparèixer.
La densitat urbana, per exemple, és una forma de riquesa que no es fa aparent fins que s'ha perdut. Les distàncies curtes :
permeten estalviar temps per anar a comprar a peu,
o perquè els nens puguin anar a escola sense agafar cap transport,
fomenta les xarxes de socialització i el treball en comú, i d'aquesta manera fa que es puguin organitzar guarderies autònomes, que els veïns es puguin ajudar entre ells o que s'organitzin horts col·lectius.
Recursos comuns + Comunitats + Cooperació = Creació de valors no monetaris
Els béns comuns; eines de creativitat i de cooperació
Que la cooperació és un factor de productivitat molt potent és una veritat admesa des de fa temps. La xarxa digital ha permès que es desenvolupin formes de cooperació del tot innovadores.
Dins del món científic, els mètodes de treball col·laboratius, globalment compartits i autoorganitzats s'han convertit en una evidència.
A l'era digital, la creativitat ha adquirit una nova significació que va més enllà de l'individu.
Sovint, l'entusiasme i la competència acumulats dels afeccionats no té res a envejar als dels professionals, ben al contrari. Gràcies a les aplicacions cada vegada més nombroses de les eines 2.0, com Twitter, les wikis o els blogs, es van creant noves formes de treball en comú i de compartició dels coneixements. Internet té el potencial de desenvolupar plataformes per a la intel·ligència col·laborativa i l'enginy descentralitzat, i de posar-les a l'abast de tothom.
Les "comunitats en línea", gràcies a una àmplia participació, poden proposar productes i serveis de gran qualitat, que també poden tenir un valor monetari.
Gairebé totes les societats humanes es basen en una barreja de competència, planificació i solidaritat. No obstant, les seves relacions respectives es van modificant amb el curs de la història. L'intercanvi de mercaderies dins del mercat – per més evident que s'hagi tornat per a nosaltres – tan sols és una manera entre d'altres d'aprovisionar-se de béns.
Les maneres d'aprovisionar-se de béns són :
la producció organitzada pel mercat (principi de competència)
la producció organitzada per l'estat (principi de planificació)
la producció i la distribució a l'interior de les comunitats (principi de reciprocitat)
El sentiment de comunitat i de lliure cooperació sembla adquirir un nou significat i una nova importància quan es conjuga amb el desig d'independència. Reforçar els béns comuns respon a aquesta necessitat.
La solució als problemes actuals no consisteix en un replegament de l'Etat per tal de deixar lloc al mercat, sinó més aviat en què l'Estat s'esforci per protegir els drets de les comunitats sobre els seus béns comuns.
Els avantatges dels béns comuns
Allò que avui encara se'ns mostra com una debilitat dels béns comuns podria revelar-se com una força en un futur pròxim: els diners hi tenen un paper secundari. Cooperar amb vista a una possessió compartida en lloc de competir buscant l'enriquiment personal és el que distingeix els béns comuns. En general, els estímuls monetaris hi juguen un paper molt marginal.
Els motius que realment compten són més aviat
la utilitat comuna,
el desenvolupament de les competències,
la sociabilitat o la reputació.
En aquest sentit, l'àmbit dels béns comuns és un espai desmercantilitzat. Es tracta d'una economia de compartició i participació, i no d'acumulació i exclusió.
Sense aquesta economia de la compartició, no es pot concebre una economia alliberada de la pressió del creixement. En efecte, tot allò que es fa en sentit de l'interès general, per passió del subjecte o per solidaritat permet satisfer les necessitats amb una inversió monetària mínima. La realització de Viquipèdia, per exemple, hauria suposat un cost inaccessible si s'hagués hagut de remunerar cada col·laborador.
Dit d'una altra manera, el que s'ha produït en l'àmbit dels béns comuns – que sovint es qualifica de capital social – es podria qualificar de manera encara més pertinent com a "monetàriament eficient". Es requereix menys inversió de capital monetari per aconseguir el mateix nivell de prestacions.
Aquest és precisament el repte central d'un sistema econòmic que haurà de prescindir del creixement econòmic, però que alhora haurà de seguir funcionant. Perquè l'eficiència monetària entesa en aquest sentit pot representar el pilar d'una economia post-creixement, redescobrir els béns comuns és la condició perquè emergeixi un ordre econòmic amb capacitat de futur per al segle XXI.
Un nou model per crear: la producció entre iguals basada en els procomuns
Contràriament a la producció per al mercat, la producció entre iguals basada en els procomuns no es produeix amb vista a vendre, sinó amb vista de la utilització directa. Els projectes entre iguals tenen un objectiu comú - crear programaris, fer música, ocupar-se d'un hort - , i tots els homes i dones que hi participen contribueixen d'una manera o altra a aquesta finalitat. La majoria no ho fan per guanyar diners, sinó perquè comparteixen l'objectiu del projecte i volen que tiri endavant – o senzillament, perquè els agrada fer el que fan. Una producció d'aquest tipus entre iguals basada en els procomuns produeix nous béns comuns, o té cura dels que ja existeixen i els millora. Les estructures jeràrquiques brillen per la seva absència. Això no vol dir en cap cas que no estiguin estructurades, però ningú no pot manar a ningú altre el que ha de fer. Les relacions que s'estableixen al voltant d'aquests béns comuns no estan desproveïdes de regles. Les regles són el fruit del consens dels "iguals". En l'economia igualitària dels béns comuns no hi ha obligacions ni comandaments. En resulta una lliure cooperació entre contribuïdors iguals en drets.
Una producció entre iguals basada en els procomuns sempre es produeix en el sí de "comunitats" (communities), allà on es troben persones que comparteixen interessos comuns o que senzillament tenen una relació de proximitat. Els móns virtuals també possibiliten l'emergència de noves formes de comunitat, sense lligam territorial.
És cert que la producció entre iguals basada en els procomuns s'ha desenvolupat sobretot en la producció de saber i de programaris, però és possible transposar-ne els principis a la producció de béns materials. Això significa que :
El saber i els recursos naturals són béns comuns que pertanyen fonamentalment a tothom. Per fer-ne ús, hi ha unes regles que en garanteixen l'equitat.
La producció de béns físics es basa en dissenys (plànols de construcció) lliures, que cadascú pot seguir desenvolupant o adaptar a les seves pròpies necessitats.
L'organització de la producció física és descentralitzada. Pel que fa al més essencial, es dóna a nivell local.
La producció està orientada a l'ús i a l'usuari: es produeix per viure!
El compromís de cada participant prové de la seva "lliure decisió": cadascú tria per ell mateix on i com desitja participar. Això exigeix un esforç d'harmonització important, però també proporciona més satisfacció.
La producció entre iguals es basa en la integració i no en l'exclusió. Evidentment hi ha unes regles, amb les quals les comunitats es doten elles mateixes i que cadascú ha de respectar, però les barreres per entrar-hi són gairebé inexistents. Es facilita la participació.
Mentre que en l'economia de mercat els béns comuns – tot i ser de vital importància – s'han tornat gairebé invisibles, en una economia dels béns comuns les relacions s'haurien d'invertir: els mercats, tal i com estan organitzats en l'economia mercantilista d'avui dia, tindran en el futur un paper mínim, mentre que els béns comuns, els commons i les comunitats de commoners ocuparan el centre de la vida.
Les pistes per actuar
Podem dedicar directament la nostra energia, les nostres institucions i els nostres talents als béns comuns i a allò que en constitueix l'essència : la diversitat de la vida.
Podem preguntar-nos sistemàticament, en relació a qualsevol projecte, qualsevol idea o qualsevol activitat econòmica, si el que aporta a les comunitats, a la societat i al medi ambient és més que no pas el que els en treu.
Podem invertir la tendència actual: fixant-nos uns límits i fent un ús sostenible dels recursos naturals, tot i sent pròdigs pel que fa a la circulació de les idees. D'aquesta manera podrem beneficiar-nos d'ambdues coses de la millor manera.
Podem trobar maneres intel·ligents de promoure la progressió de tots, en lloc de concentrar-nos exclusivament en l'avenç individual.
Podem reconèixer i donar suport material de manera prioritària a les activitats que generen, mantenen o multipliquen els béns a lliure disposició de tots.
Podem fer que la participació col·lectiva i justa en els dons de la nostra terra així com en les realitzacions col·lectives del passat i del present s'institucionalitzi i es converteixi en norma.
Podem recórrer a procediments de decisió, mitjans de comunicació i tecnologies transparents, participatius i lliures, així com millorar-los.
Moltes estratègies tenen en compte l'egoisme de l'home: per exemple els sistemes que l'obliguen a treballar per una causa comuna o bé l'economia que permet negociar un preu d'intercanvi en funció de l'oferta i la demanda amb "agents" individualistes i racionals.
Em vaig interessar per les estratègies de cooperació partint del mateix pressupòsit: si l'home té un costat egoista i un costat altruista, el primer que cal fer és que el seu interès i l'interès col·lectiu convergeixin. Pitjor encara: en cas de conflicte d'interessos, una persona altruista actuaria en el sentit de l'interès dels altres en detriment del seu propi interès. Així doncs, tindria un desavantatge en sentit darwinià...
No obstant, recentment m'he assabentat de tres aspectes que mostren que l'home (com alguns animals) pot fer coses que aparentment van en contra dels seus interessos per obtenir quelcom de vital: pot aliar-se amb els altres.
Fins i tot els animals poden ser altruistes
Els turdoides són ocells que alimenten les niuades dels altres membres del grup, es protegeixen mútuament. Moltes altres espècies tenen membres que accepten ser sentinelles per als altres. D'aquesta manera mostren als altres que pot ser útil estar integrat en una coalició.
L'home-que-diu-tot-el-que-sap davant dels que se n'aprofiten
L'home també fa coses que semblen anar en contra del seu interès. Jean-Louis Dessalles de Telecom París, en una conferència molt interessant anomenada "el llenguatge humà, una paradoxa de l'evolució", explica que normalment el llenguatge hauria de ser un desavantatge per a qui l'utilitza: qui parla comparteix la informació mentre que qui escolta disposa alhora de la seva pròpia informació i de la dels altres.
No obstant venim d'un home que parla. Aquest invent fonamental que es va produir fa 100 o 200 000 anys, segons Jacques Monod en "l'atzar i la necessitat" és fins i tot la causa de la nostra intel·ligència. Quin avantatge darwinià pot donar la natura als que parlen i donen la seva informació als altres?
Dos intents d'explicació
No podem invocar senzillament l'avantatge col·lectiu per a l'espècie perquè aquest argument no fa el pes davant l'inconvenient per a l'individu de donar sense esperar res a canvi.
Un altre intent d'explicació: des del punt de vista de l'evolució per la teoria del joc desenvolupada per John Miller Smith, és possible fer alguna cosa (per exemple donar una informació) per obtenir alguna cosa de l'altre (enfocament "donar i rebre"). Per això cal adreçar-se preferentment als que creiem que seran capaços de "seguir les regles del joc", però també tenir un sistema per detectar els tramposos (un enfocament desenvolupat per W.D. Halmilton).
Però la teoria de les "barbes verdes" il·lustra la dificultat que tenen els altruistes per reconèixer-se entre ells: "suposem que els altruistes duen, per què no, una barba verda per identificar-se els uns als altres. Els poc egoistes de la mateixa espècie que també duen barbes verdes també tindran la possibilitat de fer trampes... I reeixiran un cop més a expenses dels altruistes!".
Tot i això, recentment, investigadors del laboratori de la Universitat Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) i del Royal Holloway College (Londres, Regne Unit) han aconseguit demostrar que els altruistes podien anar un pas per endavant respecte als "tramposos" "modificant regularment el color de la seva barba". Les simulacions mostren que en aquest cas, els altruistes poden aconseguir un avantatge competitiu no només respecte als egoistes, sinó fins i tot respecte als egoistes tramposos...
Malgrat tot: l'enfocament que consisteix en donar i rebre, si permet comprendre alguns comportaments altruistes, no funciona amb el llenguatge ja que molt sovint ens dirigim a un conjunt de persones.
El savi assenyala la lluna i el boig mira el dit
Jean-Louis Dessalles proposa una tercera hipòtesi molt seductora. Constata que les criatures humanes, fins i tot abans de saber enraonar, tenen tendència a assenyalar amb el dit, és a dir a compartir les seves informacions. Aquest no és el cas dels animals en general.
Una experiència que ho il·lustra: Si posem menjar sota un bol girat de cap per avall i res sota d'un altre: assenyalar el bol que amaga el menjar no provoca res en un ximpanzé mentre que anar a agafar el bol provoca la reacció de l'animal per anar a buscar el menjar. Un nen en canvi entendrà la informació simplement assenyalant un bol amb el dit.
La diferència rau en que, en general, en la seva comunicació l'animal no integra la informació donada sense esperar res a canvi. La comunicació serveix per mostrar la força física, l'atractiu sexual, però no per a les coses que no son útils per al que comunica.
L'home també es comunica d'aquesta manera, però hi afegeix informació que dóna sense esperar informació a canvi. I fent això, està mostrant als altres unes qualitats que fan que mereixi ser integrat en el grup (abnegació, altruisme, sinceritat...).
L'avantatge pel que fa a la supervivència
Si l'home passa gairebé el 20% del temps en què està despert comunicant-se amb els altres, donant-los informació "a fons perdut", sens dubte és perquè en treu un avantatge crucial. Aquest ha de compensar l'inconvenient que representa fer determinades accions per l'interès del grup però en detriment d'ell mateix.
Sol, l'ésser humà té poques possibilitats de sobreviure. Però contràriament a altres animals, té menys tendència a unir-se als altres (exceptuant els membres de la seva família). Així, podria haver desenvolupat una capacitat de llenguatge elaborat per tal de poder donar informació i demostrar d'aquesta manera que pot ser acceptat en el grup.
Els ximpanzés només saben muntar coalicions entre dos o tres (no s'ha de confondre amb la gossada o el ramat : en una coalició, els individus s'han escollit entre ells). L'home, probablement gràcies al llenguatge, és capaç d'establir aliances amb més persones. En un grup petit, la força individual és el que més aporta al conjunt; en un grup gran, el nombre és el que proporciona la força i per tant la capacitat dels membres per cooperar plegats.
El conflicte d'interessos i la presumpció d'altruisme
Aquest punt de vista podria explicar una particularitat dels grups: en cas de conflicte d'interessos, existeix una creença inconscient que la persona defensarà l'interès del grup en detriment d'ella mateixa. Naturalment, si ho analitzem amb plena consciència en adonem que no és forçosament així.
Això té una conseqüència enutjosa: quan algú es troba en una situació de conflicte d'interessos no pot dir als altres "tinc un problema, no puc actuar en interès del grup". En canvi, en la majoria de casos, parlar-ne permetria trobar una tercera possibilitat que permetria reconciliar els interessos individuals amb els col·lectius; però això significaria que no només tenim una posició altruista, contràriament al que inconscientment hem mostrat amb la nostra comunicació per tal de ser acollits en el grup.
Així, un dels problemes que més dificulten la convivència del homes entre ells és que quan hi ha un conflicte d'interessos, no se'n pot parlar. Ens quedem en la situació de no dit i de vegades fins i tot en la inconsciència (per exemple amb reaccions de còlera que intentem justificar amb causes objectives quan són el resultat d'altres causes de les que no en som plenament conscients...). Allò que no es diu, aquest no dit fa difícil resoldre els problemes inevitables de la vida de grup. Sembla venir del que justament ens permet reunir-nos: la facultat que tenim per donar informació gratuïtament per demostrar la nostra capacitat per ésser escollits per participar en una coalició.
Hume i la parcialitat de l'home
En una presentació d'àudio sobre "artifici i societat en l'obra de Hume" (antologia sonora del pensament francès), Gilles Deleuze explica que per a David Hume, l'home no és egoista sinó parcial. Això vol dir que té una esfera de simpatia privilegiada.
Per a Hume, hi ha tres tipus de simpatia: amb els familiars, amb els que ens envolten i amb els nostres congèneres. Corresponen als tres principis d'associació que ha identificat en els seus treballs (en particular sobre l'associació d'idees): la semblança, la contigüitat i la causalitat comuna.
Així doncs, el problema moral ja no consisteix en gestionar l'egoisme (que és el punt de partida del contracte que sovint es considera la base de la societat i de les seves institucions, sobretot per part dels seus contemporanis del segle XVIII), sinó en ultrapassar el cercle de les simpaties naturals per ampliar-lo al conjunt de la societat. Per a Hume, el paper de la legislació ja no és doncs impedir l'egoisme (cosa que fins ara no ha donat resultats satisfactoris) sinó, de manera més constructiva, ultrapassar les nostres parcialitats per ampliar el nostre cercle (ja no mitjançant el contracte, sinó pel que Hume anomena la "regla general").
La (les) pregunta (es) del viure junts
En d'altres termes, podríem formular la pregunta com: és possible trobar unes regles que afavoreixin l'ampliació del cercle de persones que s'escullen entre elles (les coalicions en les quals es basa la nostra capacitat per sobreviure) per tal d'ampliar -lo al conjunt de la humanitat i més enllà, al regne dels éssers vius.
Però com totes les preguntes, perquè aquesta sigui completa cal afegir-li un contrapunt que ens permeti anar més enllà (en un enfocament dialèctic), i així, podríem afegir: què es pot fer perquè el pressupòsit d'altruisme que ens ha permès entrar en una coalició no ens torni col·lectivament cecs a l'hora de defensar els nostres interessos individuals.
L'estigmèrgia: un nou model de governança col·laborativa
Si el model competitiu crea redundàncies i malbarata recursos en protegir les idees, en publicitat i altres, el model cooperatiu malbarata molt de temps i recursos en discutir i en discutir les discussions. Entre aquests dos models, l'estigmèrgia, un nou mètode de governança inspirat en la manera en què s'organitzen els insectes socials, podria oferir un model alternatiu més adaptat a la col·laboració en grups grans.
Què és l'estigmèrgia ?
Definició de l'estigmèrgia per Viquipèdia:
L'estigmèrgia és un mètode de comunicació indirecta en un entorn emergent autoorganitzat, en què els individus comuniquen entre ells modificant el seu entorn.
L'estigmèrgia neix de l'observació de la natura: les formigues es comuniquen dipositant feromones per allà on passen per tal que altres formigues puguin seguir la pista fins al menjar o la colònia en funció de les necessitats, el que constitueix un sistema estigmèrgic.
Es poden observar fenòmens similars en altres espècies d'insectes socials com els tèrmits, que fan servir feromones per construir estructures de terra grans i complexes mitjançant una senzilla regla descentralitzada.
Cada tèrmit recull una mica de fang al seu voltant, hi incorpora feromones i el diposita a terra. Com que els tèrmits se senten atrets per l'olor, dipositen més sovint el seu paquet allà on d'altres ja l'hi han dipositat, i així construeixen pilars, arcs, túnels i cambres.
Termitière, un exemple de travail hautement organisé par un processus stigmergique. Photo par Carl D. Walsh/Aurora/ via Howstuffworks.com
Aplicació del model estigmèrgic a les organitzacions
La teòrica Heather Marsh ha escrit un article remarcable sobre l'aplicació de principis extrets de l'estigmèrgia a la col·laboració en grups grans i com un mètode de governança alternativa a mig camí entre les organitzacions que funcionen seguint un model competitiu i les que funcionen seguint un model cooperatiu.
Fa poc vaig participar a la traducció col·laborativa d'aquest text amb altres membres del grup AnimFR.
Aquí teniu una còpia de l'article traduït. Per facilitar-ne la lectura he afegit alguns títols que no figuraven en el text original.
Estigmèrgia
(article inicialment publicat per Heather Marsh; vegeu l'article original en anglès)
Aquest article forma part de la sèrie: "Governança i altres sistemes de col·laboració a gran escala"
L'estigmèrgia és un mecanisme de coordinació indirecta entre agents o accions. El principi és que una pista que una acció deixa en l'entorn estimula la realització de l'acció següent, sigui per part del mateix agent o per un agent diferent.
D'aquesta manera, les accions següents tendeixen a reforçar allò que ja existeix i a construir sobre aquesta base, el que condueix a l'emergència espontània d'una activitat d'aparença coherent i sistemàtica. L'estigmèrgia és una forma d'autoorganització. Produeix estructures complexes sense necessitat de pla, de control o fins i tot de comunicació directa entre els agents. - Viquipèdia.
El problema de les organitzacions actuals
En un sistema basat en les persones mai no hi pot haver una col·laboració a gran escala sense un sistema de representació, com el que podem trobar en organitzacions com les Nacions Unides. Si volem abandonar el sistema de representació permetent alhora que s'escoltin totes les veus, hem de trobar nous mètodes col·laboratius que funcionin amb sistemes basats en les idees o les accions. Els grups concèntrics d'usuaris amb comunitats epistèmiques i ponts de coneixements poden funcionar per els sistemes basats en les idees; per als sistemes que actuen, l'estigmèrgia podria ser la millor opció.
Actualment, la resposta habitual a una situació que requereix una acció consisteix en crear una entitat nominal, en forma de comitè, de comissió, d'organització, d'empresa, d'organització no governamental, d'agència governamental, etc. Molt sovint l'acció acaba per no aparèixer perquè en el seu lloc hi ha una focalització sobre l'organització i les persones implicades.
El model competitiu
La major part dels sistemes actuals estan gestionats per organitzacions competitives. La competència crea redundància, alenteix i malbarata recursos en protecció de les idees, en publicitat i altres. La competició també requereix el secret i això bloqueja el progrés, l'avaluació, i fa que es perdin idees i oportunitats. Les patents i els drets d'autor encara redueixen més la velocitat i el potencial de suggeriment d'idees. Les persones amb més expertesa no col·laboren a menys d'haver estat reclutades pel mateix projecte.
El model cooperatiu
Tradicionalment l'alternativa a la competició ha estat la cooperació. Aquesta assoleix la màxima eficàcia només en els grups de dues a vuit persones. En els grups de més de 25 persones, la cooperació és terriblement lenta i es converteix en un exercici de gestió de personalitats que degenera ràpidament en discussions sense fi i ensabonaments per no ferir les sensibilitats, és extremadament vulnerable als "agents provocadors", i, en els grups de grans dimensions rarament condueix a res que valgui la pena. Tradicionalment, la cooperació es basa en el principi democràtic segons el qual totes les veus són iguals, per tant, no permet que els líders, usuaris amb més expertesa, energia o enteniment tinguin una influència més important que els que actuen a la perifèria.
La cooperació malbarata molt de temps i molts recursos en discussions i en discutir les discussions. En un sistema basat en l'acció, la discussió rarament és necessària, perquè l'opinió dels que no fan la feina probablement tindrà poc valor, exceptuant els casos en què es demana consell a una persona experta i de confiança.
En general, la cooperació i els sistemes basats en la cooperació estan dominats per personalitats extravertides que prenen les decisions per controlar la feina dels altres i això crea un ressentiment justificat en els que fan la feina. A la majoria dels treballadors no els agrada un sistema jeràrquic com el que es mostra en el diagrama adjunt, perquè els fa perdre autonomia, domini i control creatiu sobre el seu propi treball; tant si el sistema de presa de decisions és jeràrquic o horitzontal, el sentiment final no és gaire diferent.
Els sistemes cooperatius acostumen a fer servir el consens o el vot per prendre decisions per tot el grup; amb aquests mètodes es corre el risc de no produir els millors resultats perquè hi pot haver moltes persones que no entenguin la feina si no la practiquen, i poden demanar coses que ells mateixos no voldrien fer. Els sistemes basats en el consens també són sensibles a "l'esperit del rusc", l'apropiació per part del grup de les idees i del treball d'individus, cosa que pot crear un ressentiment encara més gran.
Sistema jeràrquic
(control del grup per part d'un individu ) système hiérarchique
Jerarquia de consens
(control dels individus per part del grup) hiérarchie du consensus
Estigmèrgia
En l'esquema de l'estigmèrgia adjunt, tots els treballadors tenen total autonomia per crear com ho desitgen; el poder del grup d'usuaris rau en la seva capacitat per acceptar o rebutjar la feina. Com que no hi ha una persona designada per desenvolupar una tasca, els usuaris tenen la llibertat de buscar una alternativa si no els agrada el que se'ls proposa. Els treballadors tenen llibertat per crear sense tenir en compte l'acceptació o el refús; en l'esquema adjunt, unes tasques poder ser acceptades pel grup més important, una alternativa per un altre grup d'usuaris, una altra només per un grup petit, i fins i tot un treballador pot estar sol amb la seva pròpia visió de les coses. En tots els casos, els treballadors tenen la llibertat de crear com ho prefereixen. La història no ens parla d'idees radicalment innovadores que hagin tingut una acceptació general immediata i la història també ens ha demostrat que les idees radicalment noves solen ser el resultat de visions solitàries; deixar el control del treball únicament al consens de grup només porta a una paràlisi de la innovació. stigmergie
Competició i cooperació: 2 models de "control a priori"
En un entorn competitiu, una idea nova es guarda gelosament, es protegeix legalment i s'envolta de secret. Es fan molts esforços per trobar persones que la recolzin, alhora que es fa el possible perquè la idea estigui legalment protegida (coberta per proteccions legals) i es fan acords d'ocultació. La idea queda inextricablement lligada al seu creador fins que és transferida a una altre propietari i tots els contribuïdors treballen per al propietari i no per la idea. Després, el propietari ha de recompensar els contribuïdors, cosa que limita el potencial de desenvolupament i encara fa que es malbaratin més recursos en acords, accions legals, etc. Els contribuïdors no tenen cap interès especial en què el projecte funcioni o no, i no estan motivats per contribuir més que en allò pel qual són recompensats.
En canvi, si l'idea es desenvolupa de manera cooperativa, en primer lloc l'autor l'ha de presentar i ha d'intentar convèncer un grup perquè l'adopti. El grup ha d'estar d'acord amb la pròpia idea i amb totes les etapes del seu desenvolupament. La major part de l'energia i dels recursos es gasten en comunicar, persuadir i gestionar les susceptibilitats, i l'ambient de treball és tens per l'argumentació i les lluites de poder. Perquè qui tira endavant el projecte és un grup, i encara que sigui un grup cooperatiu, el grup sempre està en competició amb altres projectes externs similars, i sempre malbarata recursos i energia en secret, en propaganda, etc. Tant si es basen en un model competitiu o cooperatiu, els projectes moriran si el grup que el fa funcionar es retira, i en els dos casos, les personalitats del grup existent atrauran o rebutjaran els contribuïdors. Ambdós sistemes són sistemes jeràrquics en què els individus han de demanar permís per contribuir. Ambdós estan focalitzats en l'autoritat de personalitats que aproven una decisió en lloc de focalitzar-se en la idea i en l'acció mateixa.
L'estigmèrgia, un model amb "autorització a priori"
L'estigmèrgia no és ni competitiva ni col·laborativa en el sentit més comunament acceptat de la paraula. Amb l'estigmèrgia, es dóna lliurement una idea inicial i el projecte és portat per la idea, no per una personalitat ni per un grup de personalitats. Cap individu necessita permís (model competitiu) o consens (model cooperatiu) per proposar una idea o iniciar un projecte. Tant el debat com el vot són innecessaris, si una idea és interessant o necessària, suscitarà interès. L'interès vindrà de persones implicades de manera activa en el sistema i que voldran esforçar-se perquè el projecte tiri endavant. No vindrà de vots buits de persones que només tenen un interès i una implicació molt minsos en el projecte. Mentre el projecte sigui recolzat o rebutjat sobre la base d'esforços contribuïdors i no sobre vots buits, la contribució de persones compromeses amb la idea tindrà més pes. L'estigmèrgia també posa els individus en situació de controlar el seu propi treball, no necessiten el permís del grup, ni que aquest els digui quin mètode han de seguir o en quina part han de contribuir.
La persona que ha tingut la idea inicial pot efectuar o no determinades tasques per fer avançar el projecte. La promoció de la idea es fa per pròpia voluntat, per un grup entusiasmat per la idea; aquest pot ser qui la posi en pràctica o no. No cal buscar fons o ajudes; si una idea és bona rebrà el recolzament necessari (en la pràctica això encara no és així perquè hi ha poca gent que tingui temps lliure per dedicar a projectes basats en el voluntariat, ja que la majoria està lligada a una feina que el sistema financer existent fa obligatòria. A més, encara vivim en un sistema basat en les persones/personalitats en què només s'escolten les personalitats més fortes). El secret i la competició no són necessaris, ja que un cop es dóna una idea, aquesta i tots els nous desenvolupaments pertanyen als qui decideixen treballar per ella. Qualsevol persona pot proposar un treball, la idea no pot morir o ser posada en pausa per unes persones; s'accepta o es rebutja la feina feta, no la persona que l'ha feta. Totes les idees s'accepten o es rebutgen en funció de les necessitats del sistema.
La responsabilitat i els drets del sistema estan en mans de tots els usuaris, no només dels creadors. No hi ha motiu perquè les persones deixin el sistema per qüestions de conflictes personals de la mateixa manera que no cal que hi hagi comunicació més enllà de la realització de les tasques i que hi sol haver un munt d'activitats que es poden fer amb total autonomia. Com que ningú no és propietari del sistema ni el posseeix, no hi ha necessitat de crear un grup competidor per tal que la propietat del sistema evolucioni cap a un altre grup.
Els agents provocadors no tenen cabuda en l'estigmèrgia ja que només s'hi tenen en compte les necessitats del sistema. Algú que actua en contra de les funcionalitats del sistema és molt més fàcil de detectar per impedir-li que actuï que no pas els qui bloquegen els avenços amb debats sense fi i creen conflictes entre les persones. Perquè el sistema és propietat de tots, els líders tampoc hi tenen cabuda.
Nodes
A mida que la feina avança i a mida que l'equip principal i els seus membres es van desenvolupant, van emergint més persones interessades i abnegades, cosa que comença a donar un sentit al projecte. Com que l'equip principal produeix la majoria de la feina i que aquesta feina és la més valorada per la resta dels usuaris, es van constituint especialitats al voltant dels interessos de l'equip principal. Més enllà d'un cert nivell de complexitat els sistemes comencen a mancar de coherència a mida que l'energia i la focalització del grup es va reduint seguint els interessos de l'equip principal i la disponibilitat dels recursos. Algunes de les parts del sistema original poden per tant quedar inacabades.
Amb l'arribada de membres que es van afegint, més persones experimentaran la frustració relacionada amb una utilitat o una autonomia limitades. Alguns d'aquests membres s'interessaran per la feina inacabada i crearan un nou node de membres amb les mateixes disposicions i noves persones per fer-se càrrec de la feina no realitzada. De manera alternativa, usuaris ocasionals i observadors del sistema, que no tenen les ganes o l'experiència per ser més actius dins del sistema original, trobaran una nova necessitat i iniciaran un nou node. L'estigmèrgia fomenta la fragmentació en diferents nodes més que no pas el sistema empresarial tradicional d'adquisició i d'expansió sense fi. Perquè cada individu només és responsable del seu propi treball, i que ningú pot dirigir un grup de contribuïdors, l'expansió significa més feina per a l'individu i una perspectiva d'autolimitació. A mida que el sistema es va desenvolupant, la feina afegida exigeix alhora recursos afegits i noves fragmentacions. Com que la comunicació és més fàcil i hi ha més autonomia en grups més petits, la fragmentació és el resultat més probable del desenvolupament.
La comunicació entre els nodes d'un sistema s'estableix a partir de la necessitat. La transparència permet que la informació circuli lliurement entre els diferents nodes, però una relació formal o un mètode de comunicació no és ni necessari ni desitjable. La manera en què la informació es comparteix ve donada per la mateixa informació, no per les relacions personals. Si una dada és pertinent per a més d'un node es transmetrà immediatament a tots, sense que calgui una reunió formal entre persones oficials o legítimes.
Qualsevol node pot desaparèixer sense que afecti a la xarxa, i les funcionalitats subsistents necessàries poden ser recuperades per d'altres. Si els nodes s'adonen que estan treballant en una mateixa tasca són susceptibles d'associar-se, o bé alguns es tornaran obsolets per la manca d'ús. Només es creen nous nodes per cobrir una nova necessitat o proporcionar una millor funcionalitat; fer dues vegades la mateixa feina resulta ineficaç i només es dóna el cas quan un segon grup troba un mètode alternatiu que el primer grup no vol adoptar. En aquest cas, el millor sistema tindrà més recolzament per part del grup d'usuaris i l'altre sistema desapareixerà o quedarà com una alternativa valuosa. Qualsevol usuari pot contribuir al node que més correspongui als seus interessos i a les seves capacitats o aportar la seva contribució a diferents nodes.
El futur
Un nou sistema de governança o de col·laboració que no segueixi un model jeràrquic competitiu haurà d'integrar l'estigmèrgia en la majoria dels seus sistemes basats en l'acció. No és ni raonable ni desitjable per al pensament i l'acció individual que se'ls sotmeti al consens de grup per temes que no estiguin relacionats amb el grup, i és del tot impossible realitzar tasques complexes si cada decisió ha de ser presentada per ser aprovada; és la major debilitat del model jeràrquic. L'èxit increïble de tants projectes d'Internet és el resultat de l'estigmèrgia, no de la cooperació, i gràcies a l'estigmèrgia és com podrem construir ràpidament i eficaç i com produirem resultats molt millors que els que cadascú de nosaltres es planteja al començament.
Facilitar la convergència mitjançant els béns comuns i un entorn d'abundància
La paradoxa de la tragèdia dels béns comuns
En un text que s'ha fet famós " La tragèdia dels béns comuns " 1, Garret Hardin presenta les tres úniques solucions per viure junts amb un conjunt de béns per compartir. Hi descriu un camp, propietat col·lectiva d'un poble. Uns pagesos hi duen el bestiar perquè pasturi. El bestiar consumeix l'herba i degrada aquest bé comú deixant uns trossos enfangats per allà on passa. En absència d'una política que s'apliqui realment, l'interès de cada pagès és aprofitar el camp el més aviat possible enviant-hi com més bèsties millor i retirar-ne el màxim valor possible abans que el camp no es transformi en un fangar.
La tragèdia dels béns comuns només preveu tres sortides possibles per aquesta situació:
El camp es transforma en un immens mar de fang
Una persona que disposa d'un poder coercitiu assigna els recursos en nom del poble
El camp es divideix en espais gestionats per cada pagès i s'atorga a cadascun un dret de propietat.
Eric Raymond2 mostra a partir d'aquest exemple com a priori la cooperació no és tan senzilla.
Els límits de la tragèdia
Reconciliar l'interès individual i l'interès col·lectiu no sembla evident en el cas descrit a la tragèdia dels béns comuns (si no, viuríem millor des de fa temps!). En canvi, si Hardin conclou en el seu llibre que les úniques solucions a l'absència de responsabilitats dels homes són la privatització dels béns comuns i/o l'intervencionisme de l'estat, més tard reconeix que el seu postulat inicial no sempre és vàlid. El seu col·lega Gary Warner indica: "Hardin va reconèixer més tard que la caracterització dels aspectes negatius dels béns comuns... estava basada en una descripció... un règim obert, no regulat per una autoritat externa o un consens social." 3
Sense destrucció el territori ja no és limitat
També hi ha altres casos que condueixen a conclusions diferents: a la tragèdia dels béns comuns, el bestiar consumeix l'herba i progressivament va destruint el camp. En el marc dels béns immaterials com ara el dels programaris informàtics, els continguts, l'art o el coneixement, la regla del joc és intrínsicament diferent: llegir un text no el destrueix, donar una informació a algú no vol dir que ja no en puguem disposar.
Aquesta simple diferència té unes conseqüències considerables. Significa que l'intercanvi condueix a una multiplicació del valor i que el territori ja no és tan limitat com abans. Com diu Jean-Claude Guédon, professor al departament de literatura comparada de la universitat de Montréal amb aquesta bonica frase: " Un ocell digitalitzat no coneix gàbia. "
Una nova noció de la propietat
Això no fa que desaparegui la noció de propietat. En el desenvolupament de programaris lliures, per exemple, sovint una persona deté el dret d'integrar les modificacions proposades per tots. Raymond l'anomena el " dictador benevolent ". Però tothom pot fer servir, copiar o redistribuir lliurement el programari produït de manera col·lectiva. Tothom pot circular lliurement pel territori del propietari i justament això és el que li dóna valor.
Una nova noció de l'economia
La mateixa economia ha estat basada en els intercanvis entre dos protagonistes (la transacció), i el consum in fine per part d'aquell que els experts anomenen " el destructor final " (el consumidor.) Si volem entendre perfectament les regles de l'àmbit dels béns immaterials, haurem d'ampliar les anàlisis actuals per tenir en compte: els intercanvis col·lectius (equilibrats globalment i ja no de manera elemental) i l'ús sense consum de béns.
L'economia del regal
A priori, un exemple d'economia que no estigui basat en la transacció, pot semblar una utopia. Es tracta de l'economia del regal tal com la trobem en alguns entorns molt específics.
L'expressió " economia del regal " no s'ha d'entendre com una mena d'utopia en què tothom es tornés altruista encara que anés en contra del seu interès personal. Es tracta més aviat d'un mode d'intercanvi asimètric. Quan negociar un bé ja no té sentit perquè és abundant i fàcil de trobar, i quan hem satisfet les nostres necessitats bàsiques de supervivència, l'única cosa que ens queda per desitjar és l'estima de la comunitat. El fet que la contrapartida del regal passi pel conjunt de les altres persones fa que els interessos individuals i col·lectius convergeixin.
L'abundància, origen del regal
Un dels elements clau que afavoreix que una economia d'intercanvi canviï cap a una economia del regal és el pas de la penúria a l'abundància. L'abundància significa que els actors han resolt les seves necessitats de seguretat i que busquen una altra cosa com per exemple el reconeixement. Com hem vist, l'abundància pot existir en l'àmbit dels béns immaterials i en l'àmbit del saber...
Alguns exemples d'economia del regal
Existeixen diferents comunitats que es beneficien alhora de la seguretat material i de l'abundància. En aquests diferents casos, aquestes comunitats han vist com emergia naturalment una economia del regal.
En algunes illes tropicals, el menjar abunda. Marcel Mauss ha estudiat l'establiment del regal i les seves diferents característiques4.
Més a prop nostre, la comunitat científica fa molt de temps que acostuma a compartir totes les seves descobertes. El col·loquis són una ocasió per presentar els resultats obtinguts a tothom i de treure'n consideració i estima.
La comunitat dels programadors lliures ha seguit un recorregut similar. Al principi eren investigadors que treballaven en diversos laboratoris i universitats (per tant es beneficiaven d'una relativa seguretat material). Van aplicar amb èxit els mateixos mètodes que els científics a l'àmbit aparentment més industrial del programari informàtic.
Finalment, la petita comunitat de persones particularment riques passa molt de temps a involucrar-se en grans causes humanitàries per guanyar-se l'estima dels seus contemporanis.
L'abundància… abunda
L'àmbit de l'abundància és molt més ampli del que ens podem imaginar. Si els béns materials semblen limitats per a una majoria de persones, amb els béns immaterials pot no succeir el mateix. És com el proverbi de Kuan-Tseu " Si li dones un peix a un home, menjarà una vegada; si li ensenyes a pescar, menjarà tota la vida ". El peix és un bé de consum que pot ser escàs en cas que falti o si poques persones pesquen. Aprendre a pescar al contrari és un saber que es va tornant més abundant cada vegada que una persona ensenya a pescar a una altra.
Les regles del do
En el món de l'abundància i del regal no tot és de color de rosa. El canvi de les regles del joc no fa que tothom es torni altruista.
Així, s'observen derives quan una o diverses de les característiques que formen el regal no són respectades. Senzillament, l'economia del regal es regeix per unes regles pròpies diferents de les de l'economia basada en el consum.
Primera desviació: mantenir la penúria
Una de les primeres desviacions consisteix en fabricar penúria artificialment per tornar a les regles del consum que es coneixen millor. Això és habitual amb béns materials com ara el petroli. També es poden tornar "usables" o més exactament "obsolets" alguns béns immaterials. La indústria dels programes informàtics ho ha fet tan bé que a França l'administració fiscal considera que la durada d'amortització d'un programa és d'1 any, és a dir molt menys que el maquinari informàtic!
Si les patents, els drets de propietat intel·lectual i la moda tenen per objectiu protegir la creació, cal analitzar-los amb molt de compte perquè no es converteixin en una arma contra l'abundància i... la creació.
Primera regla: l'abundància preservada i ben repartida
El projecte ha de referir-se a un bé que es pugui tornar abundant per afavorir una economia del regal. Podria ser el cas dels béns immaterials no consumibles (el coneixement, els programaris, els continguts...). En aquest cas, l'intercanvi condueix a una multiplicació del valor. Sovint el pas a una economia d'abundància o de penúria no depèn només de que el bé sigui abundant al principi, sinó també dels mecanismes de repartiment i de protecció.
Segona desviació: Donar per aixafar l'altre
Malgrat el sentit altruista que sembla que hagi de tenir, " l'economia del regal " és senzillament una economia amb unes regles ni millors ni pitjors, simplement diferents. Així, Maurice Godelier, descriu les regles d'un regal especial: el potlatch. Es tracta d'un do o d'una destrucció de caràcter sagrat que constitueix un repte per a l'altre, que ha de fer un regal equivalent. " En el potlatch, es dóna per aixafar l'altre per mitjà del regal. Per això se li dóna més del que podrà tornar o se li dóna molt més del que ha donat "5.
Segona regla: L'avaluació és global i descentralitzada
L'altre gran canvi consisteix en l'avaluació. Es fa de manera descentralitzada, per part de tots i sobre el conjunt dels dons realitzats. En això és molt diferent de l'economia d'intercanvi que avalua cada transacció de manera unitària. Una de les conseqüències és que l'avaluació és empírica i depèn de cadascú. No és mesurable perquè no es pot comparar el reconeixement obtingut de manera exacta amb una unitat determinada.
L'exemple dels benchmarks
En l'economia d'intercanvi, els "benchmarks" (criteris comuns de referència) cada cop són més comuns i estesos en els mercats mundials, cadascú en pot copsar més o menys l'evolució. En l'economia del regal cadascú té el seu propi "benchmarking system" en funció dels seus propis criteris subjectius. Però el fenomen de grup podria generar l'aparició de benchmarks localment reconeguts.
Veurem més endavant les regles que cal respectar per instaurar un mecanisme d'avaluació autoregulat.
Tercera desviació: reclamar allò que se'ns deu
Una altra desviació consisteix en demanar alguna cosa a canvi del do a la persona que se n'ha beneficiat o a la seva família, en comptes d'esperar a rebre'l del conjunt dels iguals. Aquesta desviació s'observa sovint en les famílies africanes que per altra banda tenen una llarga tradició de solidaritat i cooperació.
Tercera regla: Una contrapartida no demanada - el mecanisme de dos temps
Una tercera cosa que canvia en l'economia del regal és el que guanya el donant. En l'economia basada en la transacció individual, el que dóna un bé demana a canvi un altre bé equivalent o una representació del valor del bé (diners). El cas del regal, el donant no espera res a canvi per part del que rep i ni tan sols espera res a canvi de manera immediata. Posteriorment rebrà el reconeixement per part del conjunt de la comunitat que avalua no pas cada regal, sinó el conjunt de totes les aportacions que s'han fet. Més tard, aquest reconeixement li aportarà uns avantatges com veurem més endavant.
Així, no cal esperar que tots es mostrin altruistes per posar en marxa projectes que necessitin la cooperació. Els donants en treuen uns avantatges que simplement no són tan fàcils d'entendre perquè s'inscriuen en una lògica en dos temps que aporta beneficis a llarg termini.
Per resumir
Una economia del regal emergeix quan abunden els béns comuns.
Una economia del regal implica noves nocions de propietat i d'economia.
Normalment els intercanvis de béns immaterials condueixen a una multiplicació del valor i a l'abundància. Sovint es poden prendre decisions que portin cap a la penúria o cap a l'abundància.
Hi ha regles del regal que si no es respecten condueixen a desviacions:
S'ha de preservar l'abundància i repartir-la bé per evitar tornar a una economia del consum
L'avaluació ha de ser global i descentralitzada perquè un regal no serveixi per aixafar-ne un altre
No s'ha de demanar contrapartida al que rep per evitar els deutes...
Facilitar la convergència donant una visió a llarg termini
El dilema del presoner
L'exemple del " dilema del presoner " presenta una paradoxa en què dues persones poden actuar en contra del seu propi interès. Un delinqüent i el seu còmplice són detinguts per la policia. Cadascun d'ells té l'opció de trair o no trair l'altre però no sap quina serà la reacció del seu còmplice. En aquesta situació si els dos s'entenen, globalment en sortiran més ben parats. Però un pot estar temptat de trair el seu còmplice per no ser l'únic inculpat en el cas que l'altre el traeixi. En aquest cas, la delació també podria fer que es beneficiés d'una pena més lleu. Sovint, en el dubte, els dos presoners es denuncien l'un a l'altre i tots dos hi surten perdent 6.
A la vida ens trobem bastant sovint amb aquest tipus de situació. En no saber com reaccionarà l'altre considerem el cas en què ens traeix (o senzillament el cas en què no coopera). En cas que l'altre no respecti les regles del joc, la situació menys dolenta consisteix en no respecta-les nosaltres mateixos. En canvi, des d'un punt de vista més global, els dos hi guanyen més si tots dos cooperen.
El mètode CRP
El "dilema del presoner" ha estat estudiat en el marc de la teoria dels jocs. A falta d'informació sobre la reacció de l'altre, la resposta individual menys dolenta va en contra de l'interès col·lectiu. En canvi, els resultats canvien quan ja no es tracta d'un únic esdeveniment sinó de diverses iteracions. En aquest cas, cadascú pot anar obtenint informació a cada pas sobre la manera en què l'altre reaccionarà.
Les simulacions que s'han fet mostren que la solució més eficaç consisteix en començar per cooperar i calcar la pròpia actitud sobre les respostes de l'altre: si coopera, també cooperem, si traeix, fem el mateix.
Més exactament, l'estratègia més eficaç va ser descoberta el 1974 pel filòsof i psicòleg Anatol Rapoport [RAP] citat per Bernard Werber 7 : es tracta del mètode CRP (Cooperació-Reciprocitat-Perdó). En aquest cas es comença per cooperar, i en funció del que faci l'altra persona calquem la nostra actitud sobre la seva, i finalment tornem a començar de zero estant disposats a cooperar de nou. Aquesta manera de fer és la més eficaç perquè una persona que ha traït entengui alhora que no us deixareu fer, però que esteu disposats a tornar a començar sobre una base de cooperació.
Permetre el màxim d'ocasions d'interactuar a llarg termini
A partir d'aquests dos exemples podem constatar que quan l'experiència és única, la tendència és a la traïció, mentre que després d'uns intents repetits, és possible tenir una estratègia que convergeixi cap a la cooperació.
Per permetre que es donin aquestes diferents interaccions, cal haver passat junts un temps suficient. Ajuntar unes persones durant un temps i crear entre elles una relació de confiança és la definició mateixa d'una comunitat.
Una comunitat per cooperar a llarg termini
Una de les maneres més eficaces per fer cooperar les persones és crear un esperit de comunitat. Això implica un sentiment de pertinença i una confiança recíproca entre els membres.
Un cop més, proposar noves regles del joc no significa que tothom s'hagi tornat altruista. Per tant, hi ha uns riscs per les comunitats que poden produir un resultat contrari a l'esperat.
Primer perill: La comunitat mor abans de tenir una història
La posada en marxa de la comunitat és el moment més sensible. Quan es desenvolupen les interaccions entre els membres de la comunitat acostuma a haver-hi traïcions que condueixen als conflictes.
La posada en marxa d'una comunitat és un passatge obligat. Els avantatges de la comunitat encara no han aparegut i les múltiples etapes que podrien permetre sortir del dilema del presoner encara no s'han pogut produir.
Primera regla: Donar a les persones una visió a llarg termini
Hem vist que el millor mètode consistia en començar a cooperar (encara que després haguem d'actuar a la inversa segons les reaccions de l'altre). Així doncs es pot fomentar la cooperació entre persones que no tenen un passat comú si tenen la percepció que hi haurà altres moments comuns en el futur.
Els sociòlegs anomenen distància d'horitzó 8, la durada durant la qual pensen que estaran juntes. Aquesta noció, molt subjectiva, és un factor clau perquè els actors cooperin o no. Hi ha molts menys robatoris a les botigues petites de barri fins i tot quan la botiga acaba d'obrir que a les grans superfícies anònimes i indiferenciades. Els actes es perceben de manera diferent en funció de la història que pensem que tindrem més endavant amb les persones en qüestió.
És clar que no es tracta d'una regla absoluta. No tothom actua pel bé dels seus interessos perquè no tothom assimila el mètode CRP. Però la visió d'un futur comú afavoreix la cooperació mentre que la manca d'horitzó a llarg termini afavoreix els comportaments inversos.
Com més experiències positives de cooperació hagin tingut les persones veient com al seu voltant d'altres comencen per cooperar, millor assimilen el mètode CRP i més fàcil resulta establir una comunitat.
Segon perill: El passat perdut
Quan hem passat un temps amb algunes persones, segurament s'han produït moltes proves basades en el dilema del presoner. Si el grup no mor amb aquestes tribulacions, en surt cada cop més reforçat. Però una de les particularitats de l'ésser humà és la seva capacitat per oblidar. Aquesta funció és imprescindible per no sobrecarregar el cervell amb totes les experiències no utilitzades. Però a mesura que la cooperació es va instaurant, la noció de perill s'allunya i la memòria considera menys prioritaris els records de les diferents proves passades.
Si s'obliden les experiències passades, el grup torna a la situació molt més perillosa de l'inici de la comunitat.
Segona regla: La història és la base del futur
El llegat del grup és un element fonamental perquè pugui anar-se construint una cohesió en lloc de tornar al perillós punt de partida.
Amb els intercanvis, que hem estudiat al capítol anterior, el llegat constitueix el segon fonament d'una societat humana. Segons Maurice Godelier 9 : "Les nostres anàlisis ens duen a concloure que no hi podria haver societat humana sense dos àmbits, el dels intercanvis, sigui el que sigui el que s'intercanvia i sigui quina sigui la forma d'aquest intercanvi, del regal al potlatch, del sacrifici a la venda, a la compra, al negoci, i l'àmbit en què els individus i els grups conserven preciosament coses, relats, noms, maneres de pensar per a ells mateixos, i que després transmeten als seus descendents o a aquells que comparteixen la mateixa fe. Perquè allò que es guarda sempre constitueix unes "realitats" que duen els individus i els grups a un altre temps, que els tornen a posar davant dels seus orígens, de l'origen."
Veurem que una de les tasques fonamentals del coordinador consisteix en desenvolupar un historial que capitalitzi el llegat comú.
A més de les relacions de confiança que es van establint progressivament al sí de la comunitat, la comunitat també es basa en el sentiment de pertinença. La instauració de "rituals" i de referències comunes també constitueixen una base sobre la qual es construeix el llegat col·lectiu.
Tercer perill: el cercle mimètic
Ens costa molt admetre que a més dels comportaments individuals que tenim la impressió que controlem estem sotmesos a uns comportaments col·lectius. Els moviments de masses i les reaccions de pànic ens són familiars per haver-ne vist al cinema o per haver-les viscut. Però ens sembla impossible que nosaltres mateixos puguem fer coses que trobem tan insensates per simple mimetisme.
René Girard 10 descriu un comportament col·lectiu arrelat en els comportaments humans que salvaguarda la integritat de la comunitat sacrificant un "cap de turc". El cicle mimètic que descriu es dóna en diverses etapes.
Un conflicte comença sovint per un "desig mimètic" que consisteix en voler el que l'altre té.
Quan es dóna un conflicte (i es donen, és clar, amb més o menys freqüència), la persona que se sent traïda sol tenir una actitud agressiva. Que ho reconeguem o no, tots tenim una tendència natural al mimetisme i les nostres actituds es calquen en les de l'altre (encara que vosaltres no ho reconegueu, el publicistes, en canvi, ho saben molt bé). Per mimetisme, l'altre persona adopta una actitud agressiva i aleshores s'inicia allò que de vegades els psicòlegs anomenen "ping-pong verbal" en què l'objectiu és acabar amb la tossudesa de l'altre amb obstinació, cadascun xuclant l'energia de l'altre.
La tercera etapa és quan l'estat d'agressivitat s'estén a tota la comunitat, també per mimetisme, i els conflictes es multipliquen. Aquest mecanisme està molt ben descrit de manera divertida al còmic d'Astèrix "La Zitzània". A mida que les reaccions agressives es multipliquen, el grup influencia els comportaments i produeix un efecte suto-cumulatiu.
Quan la tensió en el grup assoleix un nivell que posa en perill la seva integritat, o bé hi ha escissió, i cadascú pren partit per un camp o per l'altre, o bé el grup evacua l'agressivitat a través d'un "cap de turc". Aquest és escollit preferentment fora dels múltiples conflictes que no tenen més relació entre ells que l'efecte mimètic. Sovint es tracta d'una persona més dèbil i sobre tot diferent, i sobre ella es descarregaran de manera irracional totes les agressivitats.
Un cop l'excés d'agressivitat descarregat, el cap de turc és "demonitzat" com si fos la causa de tots els mals per justificar que el grup es reunifiqui al voltant de la seva destrucció i oblidar les circumstàncies del "sacrifici". El grup reconciliat ha salvaguardat la seva integritat sacrificant un cap de turc innocent. L'oblit permet que el grup reprengui el seu curs fins al pròxim cicle.
Tercera regla: Donar visibilitat al mecanisme del cap de turc
Una de les dificultats per entendre el mecanisme de cicle mimètic es deu justament al fet que només pot funcionar si és inconscient. Els que participen a aquest cicle no poden acceptar ni el mimetisme del seu comportament, ni el seu paroxisme irracional fins al descarregament de tota l'agressivitat en un innocent i encara menys el mecanisme d'oblit d'aquesta atrocitat.
René Girard continua mostrant que el mecanisme de victimització que situa les víctimes al centre de la nostra atenció està molt arrelat a la nostra civilització judeocristiana. Les nostres informacions se centren sobretot en les conseqüències per a les víctimes, cosa que antigament no era així. Aquest procés té un efecte beneficiós ja que fa més difícil l'encegament i l'oblit necessari perquè el cicle mimètic funcioni.
Fer visible el mecanisme de "cap de turc" permet trencar el cicle mimètic. No obstant, no impedeix que la tensió pugi i cal trobar una nova vàlvula de seguretat més acceptable. El capítol sobre la resolució dels conflictes presenta algunes reflexions al respecte.
El mimetisme de l'ésser humà no només té efectes negatius. També es pot considerar de manera positiva: entre d'altres permet escampar el mètode CRP a la comunitat "mitjançant l'exemple".
Quart perill: la comunitat tancada
El quart perill que aguaita una comunitat és que es tanqui sobre ella mateixa. El grup pot seguir la seva progressió però separant-se de l'exterior, i així corre el risc d'adoptar comportaments sectaris perjudicials per als seus membres.
Això no vol dir que no hi hagi d'haver frontera entre l'interior i l'exterior de la comunitat. El sentiment de pertinença i l'existència de particularitats específiques al grup són imprescindibles perquè una comunitat existeixi. Però només es pot enriquir si es manté oberta a l'exterior.
Quarta regla: Permetre la sortida i la multipertinença
No sempre és fàcil trobar uns criteris objectius per qualificar un grup d'obert o de tancat. L'informe parlamentari sobre les sectes 11 proposa fer un control fiscal dels moviments sospitosos perquè sovint tenen per objectiu aportar riquesa i poder a un presumpte guru.
No obstant això, hi ha dos criteris que afavoreixen l'obertura del grup cap a l'exterior:
Cada participant ha de poder sortir-ne en tot moment.
Cal permetre la pertinença a d'altres grups i fins i tot fomentar-la per enriquir el grup a través d'aquestes relacions informals.
Per resumir
Si l'estratègia dominant en el cas d'una reunió única acostuma a ser la traïció, el mètode CRP (Cooperació, Reciprocitat, Perdó) és el més eficaç quan hi ha moltes experiències iteratives comunes.
Una comunitat permet multiplicar les oportunitats d'experiències i per tant afavorir una convergència cap a la cooperació.
Hi ha algunes regles per evitar que la comunitat es desviï:
Donar a cadascú una visió a llarg termini
Per permetre que es desenvolupin comportaments del tipus CRP
Desenvolupar un historial per preservar el llegat comú
Per evitar "tornar a començar de zero"
Fer visible el mecanisme del cicle mimètic i trobar una altra vàlvula
Per trencar la focalització en un "cap de turc"
Permetre que tothom pugui sortir en qualsevol moment i fomentar la pertinença a altres grups
Per evitar la sectarització d'un grup tancat
Facilitar la convergència establint mecanismes d'estima
El principi de Peter
Laurence J. Peter ha estudiat les paradoxes que sempre duen les organitzacions a anar cada cop pitjor. El seu principi més conegut indica que "En una jerarquia, tota persona és promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompetència" 12
En efecte, quan algú és nomenat per un càrrec i fa correctament la seva feina, se'l promociona a un càrrec més elevat. El procés continua permetent-li que posi les seves competències al servei de tasques cada cop més complexes fins que arriba a una feina on ha assolit el seu "nivell d'incompetència". Per tant ja no pot fer tan bé la seva funció i ja no se'l promociona. Així, queda estancat en el càrrec en què és menys competent.
Aquest cas només és una de les múltiples paradoxes que apareixen quan es vol avaluar el treball humà de manera tan objectiva com els fets concrets i científics. Des d'aquest punt de vista, els treballs de Taylor que han fet que la planificació sigui més científica s'adapten més a les màquines que als homes. A l'època que es van publicar, moltes persones feien la feina de les màquines. Avui, les màquines s'han perfeccionat prou com per encarregar-se de la major part de les feines repetitives i planificables. En contrapartida, les tasques creatives, així com les que demanen una gran adaptabilitat i una estimació subjectiva es desenvolupen considerablement.
No es tracta en absolut de rebutjar tota avaluació, ben al contrari, cal trobar nous mètodes que tinguin més en compte les especificitats humanes: subjectivitat, motivació o desmotivació, bona o mala fe. Aquests diferents criteris tenen la particularitat de no ser mesurables tot i que en certa mesura se'n pugui fer una estimació. Per tant, es tracta d'una veritable revolució dels sistemes d'avaluació en un món que des del segle XVII està basat en mesures objectives. No obstant, veurem que les avaluacions, fins i tot subjectives, poden produir fenòmens de regulació i d'autocorrecció que són la seva veritable raó de ser.
L'avaluació en els projectes clàssics
L'objectiu de l'avaluació en una gestió de projecte clàssica és triple:
Saber anticipadament si es pot confiar un projecte a algú o a un equip
Fer que el projecte es vagi corregint durant el seu desenvolupament per millorar-ne els resultats
Jutjar després del projecte si s'ha desenvolupat correctament
Habitualment, en els projectes industrials sotmesos a una licitació per exemple, el primer i el darrer objectiu són els que prevalen. Com que el mandatari fa una gran inversió, vol saber per endavant si els seus diners estan ben col·locats. Durant el projecte, intenta corregir-lo per tal que la continuació del projecte es desenvolupi correctament. Al final, jutja si el resultat pot servir per a etapes posteriors (difusió dels resultats o aportació de base per a un altre projecte segons una cadena "tayloritzada").
Primera desviació: L'avaluació a priori
Sovint, per captar contribuïdors, se'ls proposa un "càrrec" dins del projecte. Aquest acostuma a motivar la persona aportant-li elements de reconeixement des del principi. Però cal vigilar molt perquè els càrrecs comporten tres perills:
Són un reconeixement a priori que ens torna a situar en el principi de Peter.
Sovint atorguen un poder jeràrquic coercitiu.
Suposen un perill quan són operatius ja que impedeixen que una altra persona pugui prendre el relleu fàcilment en cas necessari.
L'ideal és que el càrrec donat no sigui exclusiu i no atorgui cap poder especial. Més val tenir un "agent d'enllaç amb els països de parla hispana" (cosa que no impedeix tenir-ne d'altres) que un "responsable de les traduccions en espanyol".
Primera regla: Avaluar a posteriori
Imaginem un projecte que es desenvolupi en un entorn d'abundància, que tingui cobertes les necessitats mínimes per a sobreviure i que hi hagi prou temps per permetre que el grup pugui anar madurant al seu ritme. En aquesta situació, l'avaluació a priori té molta menys importància (llevat potser per al portador del projecte que ha de decidir si el posa en marxa o no). En aquest cas resulta més útil aportar correccions per iteracions successives.
Fins i tot en el cas de l'avaluació final, sovint del que es tracta és de jutjar la realització d'allò que s'havia previst a priori en comptes de jutjar-ne la utilitat i l'ús que se n' ha fet a posteriori.
En canvi, avaluar durant el desenvolupament del projecte pot permetre que després aparegui un mecanisme d'autocorrecció per a maximitzar l'ús que es fa dels resultats obtinguts en el projecte. Els contribuïdors potencials s'implicaran en funció de l'avaluació personal que fan del projecte, del coordinador i del que en poden treure.
Segona desviació: L'avaluació puntual
L'avaluació se sol fer en uns moments determinats, com una fotografia del projecte, de vegades només abans i després. En aquest cas, no té en compte les evolucions humanes que al principi poden ser petites però que es poden inflar ràpidament i fer un canvi brutal cap a la cooperació o la traïció. Per tant, tampoc permet veure les oportunitats amb temps suficient per poder-les aprofitar.
Segona regla: l'avaluació continuada
Amb l'avaluació continuada es poden "veure aparèixer" els cercles viciosos o virtuosos que aniran creixent fins a transformar-se brutalment en canvis de comportament. En funció de la perspicàcia dels observadors (i veurem al punt següent que en aquest cas diverses persones valen més que una), es poden detectar les divergències amb temps suficient per actuar en conseqüència.
Tercera desviació: L'avaluació per part d'un nombre reduït de persones
Sovint, el projecte és avaluat per uns mandataris que volen saber si els seus diners estan ben invertits. L'avaluació la fa una persona externa (un mandatari) que "només" s'ha de convèncer amb un informe ben presentat sobre el que es farà o sobre perquè serviran els resultats. Naturalment durant el projecte i al final, els resultats concrets també entren en compte però de manera indirecta.
Tercera regla: L'avaluació per part del conjunt de la comunitat
L'avaluació dels projectes cooperatius no l'ha de fer qui els posa en marxa, sinó el conjunt de la comunitat que de manera natural es focalitzarà en els projectes útils, ben realitzats i presentats de manera entenedora. Si el projecte l'ha iniciat o recolzat un mandatari, podrà conèixer el valor del projecte en funció de la utilització cada cop més gran que en fa la comunitat a la qual va dirigit.
Quarta desviació: L'avaluació objectiva
Un altre perill d'una avaluació tradicional és haver de definir uns criteris d'avaluació objectius que per definició intenten acostar-se al que es desitja sense arribar-hi mai. Només es prenen en compte correctament els elements objectius. Els elements subjectius no mesurables com ara la bona fe o la motivació en el desenvolupament del projecte són menystinguts o, pitjor, sotmesos a una acumulació de regles objectives cada cop més complexes que afavoreixen l'efecte invers.
Exemple de l'avaluació dels països: els indicadors de ràting
Es fan moltes avaluacions dels països a partir de mitjanes financeres (els indicadors de ràting) com ara el Producte Interior Brut. Per als polítics és gran la temptació d'intentar actuar directament sobre els criteris avaluats més que sobre les seves causes. El PIB, per exemple no expressarà la diferència entre un país en què la majoria de les riqueses és entre les mans d'un petit grup de dirigents i un país en què les riqueses estan més ben repartides. El que se sol fer és afegir cada vegada més criteris financers "correctius", però sense incitar realment els dirigents a actuar sobre les causes i no sobre els criteris avaluats.
El Programa de les Nacions Unides per al Desenvolupament ha iniciat un enfocament molt interessant amb un Indicador de Desenvolupament Humà basat en diferents criteris que s'acosten més al objecte que es vol avaluar.
Aquests criteris tenen en compte: l'estat de salut, l'educació i la situació econòmica.
És probable que es tracti del millor que es pot fer actualment per avaluar el desenvolupament humà d'un país amb un indicador objectiu, però cada índex en si mateix és una mitjana i només es tenen en compte els criteris objectius mesurables. Això fa possible tant escolaritzar millor una part privilegiada de la població com escolaritzar sense buscar resultats escolars per augmentar els índex. Multiplicar encara més els criteris no fa més que augmentar la subtilesa de la feina d'aquells que només estan interessats en adaptar els resultats per optimitzar el valor de cada criteri. Però dóna menys possibilitats de cumplir els criteris específics de l'indicador de la millor manera possible per a aquells que s'interessen per les causes amb tota la bona fe.
Cal desenvolupar els mètodes tradicionals de mesures objectives nascuts de l'avenç científic del segle XVII perquè vagin més enllà de les simples mitjanes: de vegades, als índex mitjos se'ls afegeix unes desviacions estàndard (la mitjana de les desviacions respecte a la mitjana). Si això ens dóna una idea de l'amplitud de les diferències, alguns punts més subtils no es tenen en compte: per exemple la repartició homogènia d'una població o la repartició en dos o més grups més o menys afavorits amb poques possibilitats de poder passar d'un grup a l'altre.
Els efectes de límit (en els límits extrems) també poden pertorbar les lleis objectives simples (en el cas, per exemple, de les situacions de monopoli). Cal tenir una idea del que passa lluny de l'equilibri i fins i tot en els límits i no només en el punt d'equilibri.
Quarta regla: Reintroduir l'avaluació subjectiva
Si els criteris d'avaluació són imprescindibles, especialment quan persones de fora han d'analitzar objectivament uns resultats, també són insuficients. Al contrari, l'avaluació col·lectiva a llarg termini permet afavorir directament l'expansió d'un projecte atraient cada dia nous usuaris contribuïdors, però no està adaptada perquè se'n faci una avaluació objectiva.
El problema ve de la impossibilitat de mesurar objectivament la bona fe. Només és possible obtenir una avaluació objectiva mesurable a posteriori i amb un marge més o menys gran entre el resultat mesurat i els criteris d'avaluació.
És imprescindible acceptar que es reintrodueixi una avaluació subjectiva, com la que és aportada per l'estima que comporta un projecte. Per atenuar-ne les dificultats, és important que sigui descentralitzada i global, és a dir que s'obtingui del conjunt de la comunitat i del món exterior.
El final del poder coercitiu permet una avaluació autoregulada
És clar que instaurar una avaluació a posteriori, continuada, subjectiva i per part del conjunt de la comunitat sembla impossible si conservem un enfocament tradicional de l'avaluació. Per sortir de les paradoxes aparentment insolubles de Peter, com en els capítols anteriors, ens caldrà proposar un entorn diferent que imposi els mateixos límits.
En un projecte cooperatiu el que es pretén és obtenir la cooperació dels membres i coordinar les seves tasques per obtenir un resultat. El poder coercitiu (poder jeràrquic o contractual), ja no és al centre de la gestió del projecte.
La supressió pura i simple del poder coercitiu pot semblar una heretgia que porti al "fangar" de la tragèdia dels béns comuns. Veurem com al contrari, en un entorn apropiat, aquest permet sortir de les paradoxes habituals.
Quan ja no es pot "imposar" a ningú que "cooperi", cadascú s'implica o utilitza els resultats en funció de la imatge que es fa del projecte. Si, globalment, el projecte gaudeix d'una gran estima, es desenvoluparà cada cop més. Aleshores l'avaluació és subjectiva, a posteriori i continuada i feta pel conjunt de la comunitat dels contribuïdors i la dels usuaris. El conjunt construeix un cercle virtuós.
El poder del coordinador es limita a la possibilitat d'integrar o no les modificacions proposades pels contribuïdors i eventualment d'excloure una persona de la comunitat que ha establert. Pel que fa a la resta, només pot incitar les persones a convertir-se en usuaris o contribuïdors, sense poder obligar-les a fer-ho.
Els projectes cooperatius s'adapten molt bé als projectes entre estructures o als projectes entre serveis. El funcionament de les associacions de vegades permet instaurar projectes no jerarquitzats d'aquest tipus.
Altres enfocaments
Una de les dificultats d'abandonar el poder coercitiu és que es necessiten projectes que demanin molt poca inversió inicial, un entorn d'abundància i que no hi hagi terminis restrictius ni expectatives d'un resultat determinat. Aquests són els criteris que permeten posar en marxa un projecte cooperatiu, com hem començat a veure.
La supressió total del poder coercitiu donat per un càrrec jeràrquic o contracte de treball se substitueix per la incitació a cooperar pels resultats i l'estima que s'obtenen. És tracta d'una diferència cabdal amb la gestió de projectes clàssica. Per tant, no és fàcil seguir els dos enfocaments al mateix temps. En el capítol dedicat a la barreja dels mètodes veurem com projectes que utilitzen el poder coercitiu de forma total o parcial simplement poden beneficiar-se d'alguns avantatges afavorint al màxim una avaluació a posteriori, continuada i subjectiva per part de la comunitat.
Per resumir
L'avaluació d'un projecte s'ha de fer:
A posteriori
De manera continuada
Prenent en compte els aspectes subjectius
Per part del conjunt de la comunitat dels contribuïdors i dels usuaris
Això es pot obtenir abandonant el poder coercitiu per deixar que l'estima faci la seva feina d'autoregulació respecte al projecte i als seus membres.
1 HARDIN, Garrett. The Tragedy of the Commons. Science [online]. 13 December 1968. Vol. 162, no. 3859, p. 1243–1248. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1126/science.162.3859.1243. Available from: http://www.sciencemag.org/content/162/3859/1243The population problem has no technical solution; it requires a fundamental extension in morality.PMID: 17756331 2 RAYMOND, Eric S. Homesteading the noosphere. First Monday [online]. 1998. Vol. 3, no. 10. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621 3 "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" : WARNER, Gary. Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia. Human Ecology [online]. 1 March 1997. Vol. 25, no. 1, p. 29–46. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1023/A:1021931802531. Available from: http://link.springer.com/article/10.1023/A%3A1021931802531 4 MAUSS, Marcel and WEBER, Florence. Essai sur le don: forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques. Paris, France : Presses universitaires de France, 2007. Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288. ISBN 978-2-13-055499-8. 5 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard, impr. 1997, 1997. ISBN 2-213-59693-X. 6 See the journal "Pour la Science" which edits an article on the prisonner's dilemma every six months (Scientific American). Pour la Science - Le magazine de référence de l’actualité scientifique. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.pourlascience.fr/
Voir aussi Le dilemme du prisonnier. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html 7 WERBER, Bernard. L’encyclopédie du savoir relatif et absolu. Paris, France : Albin Michel, 2000. ISBN 2-226-12041-6. 8 GLANCE, Natalie and HUBERMAN, Bernardo. La dynamique des dilemmes sociaux. Pour la science [online]. 1994. No. 199, p. 26–31. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=4210574 9 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard 1997. ISBN 2-213-59693-X.
BLONDEAU-COULET, Olivier and LATRIVE, Florent (eds.).
Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du “Libre.”Paris, France : Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000. Premier secours. - Perreux : L’Eclat. ISBN 2-8416-2043-3.
BARBROOK, Richard. L’économie du don High Tech. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html 10 GIRARD, René. Je vois Satan tomber comme l’éclair. Paris, France : B. Grasset, 1999. ISBN 2-246-26791-9. 11 GUYARD, Jacques, BRARD, Jean-Pierre and FRANCE. ASSEMBLÉE NATIONALE. Rapport fait au nom de la Commission d’enquête sur la situation financière, patrimoniale et fiscale des sectes, ainsi que sur leurs activités économiques et leurs relations avec les milieux économiques et financiers. Paris, France : Assemblée nationale, 1999. Les Documents d’information - Assemblée nationale (Texte imprimé), ISSN 1240-831X ; 1999, 33. ISBN 2-11-108354-2. 12 "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." : PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Bantam, 1969. ISBN 9780553244151.
See also an interview of J. Peters : The Peters Principles. Reason.com [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles
Molt sovint el que fem és dinamitzar un grup utilitzant el sentit comú, intentant fer-ho "de la millor manera". Això ens permet entendre alguns aspectes del grup: potser hi falta convivialitat o una cultura comuna, o bé el grup està massa centrat en ell mateix. Però aquesta capacitat que tenim per a analitzar, paradoxalment també és la nostra debilitat més gran, perquè fa que ens oblidem de tots els altres aspectes del grup. Fa que ens focalitzem en un aspecte del grup, o en dos, o tres, però deixant de banda els altres. Edgar Morin parla "d'encegament paradigmàtic1" : focalitzar-se en un problema fa que tots els altres no es vegin! Us proposem un mapa de les diferents facetes que permeten comprendre el que passa en el grup i de les diferents competències que permeten actuar perquè neixi i es desenvolupi. Algunes d'aquestes facetes són contraintuïtives i les presentarem des del principi. Aquest mapa no ha estat concebut per una sola persona que, per definició, hauria estat sotmesa ella mateixa a l'encegament paradigmàtic. És el resultat dels intercanvis inicials dels 130 membres del grup Intelligence Collective de la Fing2 i s'ha anat enriquint progressivament amb els treballs posteriors. Amb l'ajuda d'aquestes 28 paraules clau, d'aquestes 28 eines, vosaltres i fins i tot els membres del grup podreu entendre millor el que passa en el grup i ajudar-lo a desenvolupar-se i a adaptar-se a les diferents situacions.
Un primer aspecte contraintuïtiu: la presa de decisions a posteriori
Hi ha diferents estratègies en funció de l'entorn en el qual ens situem:
La planificació : en una situació previsible però en què els recursos són escassos, cal fer una previsió per optimitzar els recursos i no malbaratar-los;
La negociació : quan els recursos són escassos però la situació no és previsible, la negociació permet prendre una decisió al moment a falta de poder-ho fer de manera anticipada. És el cas, per exemple de la fixació del preu en l'economia de mercat;
La presa de decisions a posteriori : quan es pot disposar de recursos abundants (grup gran, informació abundant) però la situació no és previsible, aleshores val més suscitar una abundància de possibilitats i triar només a posteriori, entre totes les possibles opcions. Aquest enfocament és el que constitueix la base de la cooperació tal com la descobrirem;
Sovint no escollim una estratègia, sinó que fem servir la que dominem, sigui quin sigui el context. És important adaptar-se a l'entorn per triar la millor estratègia. De vegades, la situació pot ser previsible per algunes coses i imprevisible per d'altres, alguns recursos poden ser abundants i d'altres escassos. En aquest cas, cal poder adaptar-se i fins i tot fer malabarismes amb les estratègies. La que es refereix a la cooperació és bastant contraintuïtiva, ja que ens obliga a no prendre decisions el més aviat possible mentre que estem immersos en una cultura de la previsió, i ens porta a treballar amb l'abundància quan generalment ens focalitzem en el que és escàs.
Quan un grup supera la dotzena de membres, cada persona adopta una posició proactiva, reactiva, d'observador o inactiva i pot canviar-la en funció d'alguns criteris. De manera bastant contraintuïtiva s'observa que el tant per cent d'actius segueix sent remarcablement constant3 : els proactius són entre un i alguns per cent i els reactius entre deu i algunes desenes per cent.
En podem deduir diferents tipus de grups en funció del nombre de membres:
Els grups petits fins a una dotzena de persones que es poden gestionar de manera coercitiva (esperant una acció de cadascun dels seus membres);
Els grups intermedis d'una dotzena a un centenar de persones que necessiten més esforços de dinamització per obtenir reaccions;
Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones que permeten produir de manera col·laborativa… a condició de centrar-nos en els reactius;
Els grups molt grans intermedis d'alguns milers de persones en els que el grup format pels membres proactius es torna més difícilment coherent;
Els grups molt grans de més d'algunes desenes de milers en els quals els proactius són prou nombrosos per fer que la dinamització sigui menys coercitiva.
Sovint es considera de manera implícita que cadascú hauria d'actuar en l'interès del grup oblidant el seu propi interès. És la definició mateixa de l'altruisme. Tot i que l'altruisme existeix en el món animal i en l'home i fins i tot comporta avantatges per sobreviure en certes condicions, no és fàcil desenvolupar-lo en totes les situacions. La cooperació fa servir un enfocament diferent del de l'altruisme: busca les condicions que faran convergir l'interès individual i l'interès col·lectiu. En alguns casos, de manera natural, cadascú anirà més aviat en el sentit de l'interès col·lectiu: en un entorn d'abundància es desenvolupa una economia del regal, diferent de l'economia de l'escassetat; donant una visó a llarg termini al grup, els comportaments es tornen més cooperatius; els mecanismes d'estima (una forma de reconeixement que contràriament al prestigi és atribuïda de manera dinàmica pel conjunt del grup) formen un sistema regulador que incita a actuar en el sentit de l'interès col·lectiu.
Però massa convergència pot transformar el grup en un ramat d'ovelles... És bo afegir-hi una mica de divergència (altres idees o maneres diferents de plantejar les preguntes) i fins i tot una espurna d'oposició per permetre un replantejament del grup. El rol de l'animador consisteix en percebre l'equilibri entre convergència, divergència i oposició i fomentar l'una o l'altre per obtenir un grup que avanci enriquint-se de la seva diversitat.
Si només hi ha convergència i oposició, apareix un conflicte. Una crisi és un moment difícil per al grup, però molt útil: diferents punts de vista obliguen a un replantejament. Però un conflicte contràriament a una crisi només va en dues direccions: a favor o en contra, i cadascú s'aferra a la seva posició. Per gestionar un conflicte, cal retransformar-lo en crisi suscitant una tercera posició o fins i tot més. Cartografiar les diferents idees dels membres empenyent-los a afegir-ne de noves és un mètode especialment útil en aquest cas.
Els tres primers aspectes presentats més amunt il·lustren les tres grans dimensions constitutives de tots els grups : els grups estan influïts pels seus membres, és clar, però també per l'organització del grup i la seva història així com per les seves relacions amb l'entorn:
La convergència i el conflicte il·lustren la influència de les persones sobre el grup
La mida del grup és una dada específica del grup, independentment de les particularitats dels seus membres
La imprevisibilitat i l'abundància que inciten a prendre decisions a posteriori sovint depenen de l'entorn.
Les facetes següents estan agrupades segons aquestes tres grans dimensions. Les que descriuen la influència de les persones van acompanyades d'un aspecte més difícil de tractar, tot i que no sempre és negatiu (com el conflicte, associat a la convergència, que permet un replantejament). La faceta següent, la implicació, amb el seu contrari la desimplicació, és el quart aspecte contraintuïtiu. Els següents sovint només demanaran una mica de sentit comú.
Sovint es confon la mobilització amb la implicació. Però si mobilitzem unes persones – sovint pagant-les – perquè facin el que volem, s'han d'implicar elles mateixes per arriscar-se a fer el que creuen que és bo. L'animador no sempre pot estar pendent de tot. Les persones que s'impliquen poden prendre iniciatives en funció de la informació que tenen i que l'animador no sempre té. La implicació és absolutament necessària en un entorn imprevisible que canvia constantment, per exemple en el marc de la innovació o quan es treballa amb persones més que no pas amb màquines o objectes.
Tres coses que influeixen en el nivell d'implicació de les persones:
La motivació (l'estima, el plaer, l'aprendre coses noves...)
Els frens (la manca de confiança, una seguretat personal precària, la por de no poder desfer-se del compromís...)
El nivell del llindar del passatge a l'acció (un projecte entenedor, uns animadors reactius...)
Cal anar molt amb compte amb la desimplicació que és una malaltia contagiosa dins del grup. Dues expressions ens donen el senyal d'alarma:
" A la merda!" (identificat per François de Closet sobre els problemes de l'ORTF, la televisió francesa als seus inicis)
" No és el meu problema!" (seguim estant mobilitzats però ja no ens impliquem...)
Els altres aspectes de la influència de les persones en el grup
Hem vist la convergència de les idees i dels interessos (i el conflicte quan només hi ha reaccions a favor i en contra) així com la implicació i la desimplicació. Dos altres aspectes concerneixen les persones: el nivell de consciència d'allò que passa i les diferents tasques de coordinació.
El nivell de consciència d'allò que passa en el grup és variable. És possible que ningú sigui conscient d'un determinat fenomen. Malgrat tot, això no impedeix la cooperació. L'estigmèrgia, per exemple, és una forma d'autoorganització utilitzada en particular pels insectes socials com les formigues o els tèrmits que es comuniquen deixant un rastre sense ser-ne forçosament conscients. Si l'animador pren consciència del que passa en el grup, aleshores pot actuar per afavorir determinats equilibris (convergència/divergència, mida del grup, nivell d'implicació...). Però si els membres mateixos prenen consciència del que està succeint, aleshores poden actuar sobre moltes coses més petites que no pas el o els animadors. L'ideal és arribar a un nivell de consciència col·lectiva,és a dir que els membres no només siguin conscients del que passa sinó que també en puguin parlar entre ells (contràriament als "no dits"). No hi ha cap grup que sigui plenament conscient i fins i tot sempre queden fenòmens dels quals ningú no ha pres consciència. Però el rol de l'animador consisteix en afavorir la màxima conscienciació individual i col·lectiva. A la inversa, tota agressió, voluntària o no, conscient o no, oberta o amagada, provoca la por o la còlera i ens torna a portar a un nivell de consciència molt baix. El treball del coordinador ha de ser una lluita permanent per donar més consciència al grup... reduint al màxim les seves pors i les seves còleres per no tornar-se inconscient ell mateix.
Existeixen múltiples tasques de coordinació. Algunes van dirigides a les persones (facilitar la implicació, fomentar la convergència o la divergència, reactivar els intercanvis...), altres van dirigides al grup (definir els objectius, conservar la història del grup, identificar les tasques a fer i les tasques crítiques, donar als membres una visió de conjunt del grup i de la diversitat de les idees...) i altres van dirigides a l'entorn (valorar el que s'ha fet...). Algunes tasques poden ser fetes de manera centralitzada pel coordinador o per un grup de persones designades, o bé de manera descentralitzada. Això depèn de cada grup i del seu nivell de desenvolupament (la definició dels objectius és una de les primeres tasques que es poden descentralitzar). Però en tots els casos, les eines de cooperació han d'estar al servei dels coordinadors i no substituir-los per evitar que eludeixin la seva responsabilitat.
Molt sovint, intentem dirigir el grup amb una intenció precisa. Si això pot ser pertinent per als aspectes específics del grup (mida, vocació...), no ho és si el que volem és que els membres s'impliquin i prenguin iniciatives. Molt sovint tampoc és el més apropiat per gestionar l'impacte que l'entorn té sobre el grup perquè no sempre tenim grans possibilitats d'acció. En aquests casos cal dirigir el grup no amb intenció sinó amb atenció. Significa que hem d'estar atents al que passa i saber-nos adaptar aprofitant les oportunitats. Fins i tot cal acceptar una petita dosi d'incoherència perquè el grup pugui resoldre problemes altrament insolubles...
Hem vist la influència de la mida en els grups. Hem d'afegir-hi tres altres aspectes específics del grup mateix: la seva vocació, el seu nivell de maduresa i els seus aspectes comuns.
Hi ha tres tipus de vocació per a un grup: una xarxa té com a objectiu posar en relació els seus membres, una comunitat crea sobretot una identitat col·lectiva i un grup de treball té com a finalitat produir - documents, esdeveniments... – per la resta de l'entorn més enllà dels membres. Aquí tornem a trobar les tres dimensions: persones, grup, entorn. El o els coordinadors han d'identificar la vocació primera del grup sense deixar no obstant les altres de banda.
Un grup progressa segons diferents nivells de maduresa. Quan el grup és infant, el coordinador és qui sol prendre les iniciatives (en aquest cas parlem de "dictador benevolent"). Al cap de 18 mesos i fins a dos anys (de vegades més per als grups "Tanguy5" que segueixen necessitant el coordinador durant molt més temps), el grup es converteix en adolescent. Aleshores alguns intenten prendre iniciatives i al principi això es fa en contra del coordinador. És quan adopten el paper de "líder negatiu". Aquest període difícil com per als humans és fonamental perquè obre la porta a què els membres s'apropiïn del grup. Durant aquest període, el coordinador sol tenir dificultats per a justificar-se o fins i tot per a protegir el grup d'un líder negatiu que, si es passa de mida, pot posar el grup en perill. A la fase següent, el grup es converteix en adult. Hi ha prou membres que s'han fet seu el grup i fins i tot estan disposats a defensar-lo. Saltar-se les etapes no serveix de res, un grup, com un ésser humà, ha de passar per les diferents etapes. El fet de voler constituir un grup adult partint de zero i des del principi podria anomenar-se la "síndrome de Frankenstein"... De vegades el grup es torna senil. Aleshores pot morir però és possible que s'hagi dispersat fent néixer o inspirant altres grups, assegurant-se així una descendència.
Què és el que comparteix un grup? En primer lloc disposa d'una cultura comuna (una història, unes vivències comunes, de vegades un vocabulari que li és propi...). Però, aquesta cultura és accessible per a tots fins i tot per als nous? El grup ha trobat un equilibri entre la seva identitat col·lectiva i la identitat personal dels seus membres? Un segon aspecte a compartir és absolutament fonamental. Es tracta dels comuns (la informació que defineix el grup, el seu funcionament, les seves regles i les seves produccions, les eines i els mètodes que utilitza...). Són fàcilment accessibles per a tots? Fins i tot per a les persones de fora del grup? A més d'estar disponibles en un lloc accessible (Web...) és important que aquests comuns respectin algunes regles de compartició: llicències Creatives Commons per als documents (especialment cc -by -sa que permet una veritable compartició i una millora constant 6) i programaris lliures per a les aplicacions (especialment la llicència Gnu7). Les eines i els mètodes utilitzats en el grup han de permetre que cadascú pugui desenvolupar la seva autonomia personal i el seu radi d'acció sense suscitar ni amos ni esclaus (vegeu especialment les regles d'Ivan Illich8).
A més de la noció de presa de decisions a posteriori en què es basa la cooperació quan l'entorn és alhora imprevisible i abundant, hi ha tres altres aspectes que depenen de l'entorn: les limitacions externes, la legitimitat i els intercanvis.
L'entorn pot aportar limitacions externes: les expectatives sobre el que el grup produirà, les exigències dels superiors jeràrquics quan el grup està inclòs dins d'una organització... Però hi ha dues maneres de percebre aquestes limitacions: poden paralitzar o al contrari estimular i portar el grup a arribar a un resultat (sense data límit, de vegades costa acabar una tasca). Per tant cal veure si es pot organitzar el grup de manera que aquestes limitacions l'estimulin més que no pas el paralitzin, si existeix un espai de llibertat i si cal ampliar-lo. Una de les dificultats més grans és la diferència de ritme entre el de les expectatives externes i el de la producció en el si d'un grup. Un altre aspecte consisteix en saber si correm darrera les exigències externes i els altres grups que fan coses similars o si, al contrari, tenim la impressió de córrer al davant, deixant que els altres ens segueixin, cosa que és molt més còmoda.
La legitimitat ve a ser l'equivalent envers l'entorn del nivell de maduresa que, en canvi, és intern al grup. Com per aquest darrer, trobem tres grans etapes (infància, adolescència i maduresa): al principi el grup és poc visible des de fora. Més tard, tendeix a intentar fer-se un lloc sovint posicionant-se contra els altres grups que fan coses similars. Un cop arribat a la maduresa, el grup i els seus membres són percebuts com a legítims. Això es converteix en una força per atraure nous membres. A alguns grups els costa sortir d'un posicionament "en contra", de vegades a causa dels mateixos objectius del grup. Però lluitar contra l'exterior pot portar a acabar lluitant… contra l'interior, i alguns d'aquests grups acaben per desagregar-se. Per garantir la longevitat, pot ser important saber reorientar els seus objectius i transformar una cultura del contra en una cultura constructiva.
L'equilibri del grup depèn en gran mesura dels seus intercanvis amb l'exterior. Un grup intercanvia idees, informació però també persones (que entren però també que surten del grup, algunes de les quals també poden participar simultàniament en diversos grups). Perquè el grup adopti un "règim equilibrat", cal plantejar-se la regularitat d'aquests intercanvis (ha passat molt de temps sense que el grup integri nous membres?), però també la quantitat, la qualitat i la diversitat d'aquests, per tal de trobar una harmonia entre la identitat pròpia del grup i la seva renovació.
Després d'haver vist les 16 facetes que permeten entendre el que passa en un grup, ens queda per veure quines són les 12 competències que permeten millorar les actuacions en un grup.
Les competències relacionades amb les persones no només són útils per als coordinadors, sinó també per als participants. Consisteixen en saber integrar persones en un grup (i integrar-se un mateix...), comportar-se de manera col·laborativa, gestionar "l'infobesitat" (la sobreinformació inherent a un entorn d'abundància i de transparència) i conèixer el propi posicionament (que inclou ser conscient de ser un simple observador o fins i tot d'actuar com a líder negatiu, entenent que només es tracta d'un rol i quin és el seu lloc dins del grup).
Les competències específiques del grup inclouen: com posar en marxa un grup, fer-lo viure, cartografiar les idees i les posicions9 (per produir intel·ligència col·lectiva o gestionar els conflictes) i saber autoavaluar el grup per entendre el que passa dins del grup i debatre amb els altres membres del grup tant com sigui possible (a banda dels coordinadors, pot resultar especialment útil transmetre aquesta última competència als propis membres del grup).
Les competències orientades cap a l'entorn consisteixen en saber produir (un document es pot produir de manera cooperativa – repartint-se les parts - , o de manera col·laborativa – treballant sobre el mateix text - . Fins i tot es pot produir entre centenars de persones10), organitzar esdeveniments oberts a l'exterior, documentar el que el grup sap fer11 i finalment passar a l'escala superior. Aquesta última competència encara no està molt estesa però és fonamental per multiplicar els resultats de la cooperació arribant a molta més gent, fins i tot als "no militants"12.
Cadascuna d'aquestes competències té diferents nivells que es poden anar assolint progressivament. Un exemple per il·lustrar-ho pot ser la capacitat per organitzar un esdeveniment. Al principi podem estar-hi exposats assistint a un esdeveniment, després podem haver participat a l'organització. L'etapa següent consisteix en entendre i saber explicar l'organització d'un esdeveniment. Més endavant podem desenvolupar una habilitat per fer i fins i tot al nivell útil ser capaços d'innovar en aquest camp.
La cooperació en 28 paraules clau, el que cal recordar
De vegades la cooperació es malinterpreta i es descarta com a cosa utòpica o que no pot funcionar per limitacions de temps o de diners. Però la cooperació en primer lloc és fer que l'interès individual i el col·lectiu convergeixin. Pot fer guanyar temps i diners... o perdre'n13. Segons el context (recerca d'innovació, recerca de la implicació de les persones...) i segons com es posi en pràctica, en determinats àmbits pot resultar molt més eficaç que les altres estratègies.
No és fàcil recordar les 28 paraules clau sense oblidar-ne. Però per sort, això no és necessari. Podem fer servir eines que ens ajudin. Així, un qüestionari d'autoavaluació14 repassa cadascuna de les 16 facetes que permeten entendre el que passa en un grup en forma de preguntes que ens hem de fer. Plantejar-se les preguntes adequades (fins i tot amb els altres membres del grup), és molt més eficaç que no pas buscar les respostes a l'exterior del grup, perquè les millors respostes depenen sobretot d'una bona comprensió de les especificitats del grup concernit... i de decisions enriquides per una diversitat de punts de vista.
Si bé és útil disposar d'eines per tenir a mà els 28 aspectes que permeten entendre la cooperació, també és imprescindible poder tenir al cap algunes bases l'observació de les quals s'ha de convertir en un autèntic reflex . Els aspectes que hem d'integrar són tres. Constitueixen les "condicions ICI" (Implicació, Comuns, Intercanvis): - 1. La implicació d'algunes persones: no pas totes, perquè, com hem vist, els observadors i els inactius constitueixen la majoria en els grups que tenen més d'una dotzena de persones. No obstant, cal que ens assegurem que al menys una o algunes persones s'impliquen en el grup i hi adopten una actitud proactiva. Refugiar-se darrera les eines pensant que faran aparèixer la cooperació com per miracle és una utopia en els grups de menys d'alguns milers o fins i tot desenes de milers.
2. Uns comuns accessibles: els fonaments del grup (objectius, regles de funcionament, eines i mètodes utilitzats...) són accessibles per a tothom fins i tot per als nous? Les produccions del grup són fàcilment accessibles i reutilitzables fins i tot fora del grup?
3. Uns mitjans d'intercanvi: és important disposar de diverses eines i regles d'intercanvi per assegurar la comunicació entre els participants que permetran que el grup convergeixi: presencialment i a distància, en sincronia (reunions) i en asincronia (intercanvis en línia per exemple), en intercanvis organitzats i en relacions informals (la "màquina de cafè")...
Aquestes tres condicions han de ser establertes de manera eficaç però també diversificada (Robert Ulanowicz ha mostrat que la durabilitat màxima d'un sistema depenia de l'equilibri entre dos aspectes antagonistes: 1/3 d'eficàcia i 2/3 de resiliència mitjançant la diversificació)15.
1 MORIN, Edgar. les cécités de la connaissance : l’erreur et l’illusion. In : Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur [online]. Paris, France : UNESCO, 1999. p. 5–14. [Accessed 27 January 2014]. ISBN 2-02-041964-5. Available from: http://unesdoc.unesco.org/images/0011/001177/117740fo.pdf
2 Le groupe Intelligence Collective de la Fing. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://ic.fing.org/
4 CLOSETS, François de. Le système E.P.M. Paris, France : B. Grasset, 1980. ISBN 2-246-00969-3.
5 Tanguy és una pel·lícula d'Etienne Chatilliez que narra la història d'un jove de 28 ans, que es guanya bé la vida però s'estima més seguir vivint a casa dels pares, malgrat els esforços que aquests fan perquè marxi de casa. (Des d'aleshores es parla de "Fenomen Tanguy). Phénomène Tanguy). Wikipédia [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Ph%C3%A9nom%C3%A8ne_Tanguy)
8 ILLICH, Ivan. La Convivialité [online]. Paris : Éditions du Seuil, 2003. [Accessed 29 January 2014]. Points Essais. ISBN 978-2-02-004259-8. Available from: http://www.seuil.com/livre-9782020042598.htm
12 See : GLADWELL, Malcolm. The tipping point: how little things can make a big difference. New-York, Etats-Unis : Back Bay Books, 2002. ISBN 0-316-34662-4.
15 ULANOWICZ, Robert E. A third window: natural life beyond Newton and Darwin. West Conshohocken, Pa. : Templeton Foundation Press, 2009. ISBN 9781599471549 159947154X. See also : "Cooperate, between efficiency and resilience"
Descripció :Era un diumenge assolellat del mes de juny
Com està això ? deixa anar la meva cunyada dirigint-se a mi i al seu marit
Està llest. Ja podeu portar la carn, les brases són a punt!
Mentre col·loquem les salsitxes a la graella el meu cunyat em diu:
Com ha anat el seminari sobre cooperació a Sète?
Més aviat bé. He pogut gaudir un cop més del poder de la intel·ligència col·lectiva.
M'hauràs de perdonar, però això de la "cooperació" encara no ho veig clar del tot
És clar, ho entenc… fins i tot per a mi no és gens fàcil parlar-ne de manera senzilla. S'ha de dir que som en plena fase emergent i que encara no es basa en res de gran envergadura… però cada dia hi ha més efervescència
Per a mi cooperar vol dir fer coses plegats, però em sembla tan lluny del funcionament de la nostra societat… Dubto que això pugui interessar a molta gent…
No t'enganyis, realment estan sortint moltes iniciatives noves. Fins i tot les empreses s'hi estan posant!
Ara resulta que les empreses són altruistes!
No del tot! L'altruisme és quan ens oblidem del nostre interès personal en favor de l'interès col·lectiu. En el regne animal, per exemple, els avantatges són ben coneguts, però és cert que a nivell econòmic ho són menys! En fi, de tota manera, es pot cooperar perfectament sense necessitat de ser altruista
Ah, sí ?
Doncs sí, només cal fer que el teu interès personal convergeixi amb l'interès col·lectiu
I això parlant clar i català ?
És molt fàcil. En general l'interès col·lectiu sol ser molt semblant al teu interès personal si te'l mires a llarg termini. Però si ets llest, també et pots organitzar les coses de manera que el teu interès conflueixi amb l' interès dels altres, però aquest cop a curt termini. Per exemple, aquí, el que ens interessa a tots dos és que no se'ns cremin les salsitxes…
M'agrada la teva teoria, però a nivell econòmic no sé si…
Doncs és més corrent del que et penses, cada cop hi ha més empreses que es llencen a la cooperació radical o la coopetència. Consisteix en associar-se amb la competència per desenvolupar determinats aspectes dels productes del futur i d'aquesta manera avançar-se a la competència o a les futures legislacions. Com se sol dir: quatre ulls hi veuen més que dos…
Dir-ho és molt fàcil, però això de fer que l'interès col·lectiu convergeixi amb l'individual, no sé què dir-te…
De fet no és gens complicat, la clau la tenim, però cal generalitzar-ho. Compartir una visió a llarg termini, per exemple, ajuda molt a que emergeixi la cooperació, treballar a nivell d'abundància també és un factor que facilita les coses.
A nivell d'abundància? Que no estàvem en crisi? Jo més aviat noto l'escassetat!
Sí, aquest és el cas dels béns materials, però si t'ho mires de més a prop, cada cop hi ha més béns no materials al voltant nostre, a més, els béns anomenats no rivals tendeixen a multiplicar-se amb la generalització d'Internet, dels ordinadors i fins i tot de les impressores 3D que a partir de plànols digitals permeten produir béns materials
Sí, s'ha de dir que és fàcil, però què passa si els plànols tenen copyright?
Aquesta és precisament una de les altres condicions que faciliten la cooperació. Quan no és obert, d'ús lliure és més complicat, però l'arribada de les llicències obertes facilita molt la feina
I funciona?
Més aviat sí, mira thegreenxchange, per exemple. És una plataforma d'Internet en la qual empreses que fins i tot competeixen entre elles s'intercanvien i comparteixen els avenços… curiós però real!
Psè, no sé si creure-m'ho...
És que ja no es tracta de creure-s'ho o no. És així i punt. El món actual és massa complex per enfrontar-s'hi sense la intel·ligència col·lectiva. Les empreses ho han entès i molta gent també. I els que no ho han entès s'estavellen. Mira els grans de la música com ploren per les còpies il·legals i els beneficis d'iTunes que ven temes desmaterialitzats!
Bé, però...
Encara està molt verd, és cert… i es nota que pel que fa a aquesta cooperació queda per inventar un conjunt de models econòmics que li corresponguin. La planificació com l'economia, que només s'interessen per l'escassetat ja no són suficients. Hem d'anar cap a un model que també mostri el valor de l'abundància i no només el de l'escassetat.
I mentrestant?
Mentrestant? Anem innovant i funciona… A l'univers d'Internet i de la informàtica, hi tens Linux o els models freemium de la web 2.0 que alliberen els continguts i es financen amb el servei, o també Sésamath que produeix llibres de matemàtiques a partir de classes col·lectives… Ara l'etapa crucial que cal superar és la del canvi d'escala.
I realment creus que la gent té temps per aprendre aquestes coses noves?
És com tot, la cooperació necessita el seu temps o al contrari te'n fa guanyar si saps mutualitzar. I a més, si no aprens a cooperar, no tindràs més remei que córrer darrera dels qui saben defensar els seus interessos passant per l'interès dels altres, trobar models econòmics que creen valor per l'abundància i guanyen temps mutualitzant…
Què nois, ja està feta la carn? Deixa anar la meva dona
Sí, ja està. Ara venim! respon el meu cunyat
Mentre poso la carn en un plat, convido el meu cunyat a compartir el menjar amb mi.
Vinga! Tothom a taula! De tota manera la cooperació sempre comença per un moment de convivialitat!
Llibre "La coopération, nouvelles approches" versió 1.0
Paradoxa: El sistema ALM
Un projecte no es desenvolupa simplement perquè els participants fan bé el que els diuen que han de fer, sinó també perquè s'hi impliquen.
Als inicis de la televisió, els equips de l'ORTF (Office de Radio et Télévision Française) treballaven sobretot per emulació. Això va permetre que uns grups de persones apassionades que inventaven la televisió (la manera de filmar una telenovel·la, el mecanisme d'incrustació que permet afegir un fons darrera d'un presentador...) poguessin dur a terme un munt de primícies. Hi va haver innovacions fantàstiques i també, és clar, es van cometre molts errors.
Per finançar la televisió que s'anava tornant cada cop més cara, es va introduir la publicitat. Poc a poc va anar apareixent un efecte perniciós: al moment del anuncis, calia que el màxim de persones estiguessin mirant la televisió. Arriscar-se a un fracàs ja era impossible. Els administradors dels espais televisius els definien i triaven ABANS. La innovació i la creativitat s'estaven convertint en factors de risc. Les persones que realitzaven els programes van passar a ser simples executants de projectes totalment definits i calibrats. I, de pas, van anar perdent el plaer de descobrir i el reconeixement que els donava inventar coses extraordinàries. S'atorgava una altra forma de reconeixement, ja no als innovadors, sinó als qui tenien un lloc visible gràcies a la difusió cada cop més gran del mitjà. Ara el que interessava era lluitar contra els altres per obtenir els millors llocs, els millors càrrecs i fins i tot la celebritat.
Els que van voler seguir innovant o fent coses interessants van veure com cada cop eren menys reconeguts, es van desanimar i van caure en el sistema que François de Closet anomena el sistema EPM que correspon a les sigles de l'expressió en francès Et Puis Merde ("A la merda...")1.
Deixeu que els millors contribuïdors s'apropiïn de parts del projecte
Quan els programes de televisió es van convertir en esdeveniments crítics, es va haver de suprimir el dret a l'error. Però la innovació i la creativitat són processos no robotitzats. Sovint imposen molts fracassos per arribar a una idea genial. Una planificació precisa que preveu el que ha de passar mata la innovació. Així, Norbert Alter2 explica que els innovadors al principi no solen ser reconeguts i fins i tot sovint se'ls rebutja.
A la inversa, una de les particularitats dels projectes cooperatius és que el coordinador-propietari només disposa del dret a modificar el seu projecte com ell vol. Cadascú és lliure d'anar i venir dins del seu "territori". Com més ganes d'aturar-s'hi i d'establir-s'hi tinguin els que hi passen pel davant, més s'enriquirà el projecte. Per fer que els millors contribuïdors i els més actius s'hi quedin, és bo deixar-los un trosset de la propietat en forma d'un subprojecte que més endavant poden coordinar, encara que el que en facin no estigui previst al principi.
La clau rau en adoptar un "deixar-fer actiu" mentre les propostes vagin en el sentit del projecte. Per exemple, en la mesura en què sigui possible, més val que cadascú pugui triar el seu rol, i miri d'involucrar-se en les funcions no cobertes o mal cobertes per "trobar el seu lloc", en comptes d'atribuir rols per anticipat. En la teoria de cues es menciona aquest tipus de reequilibri3.
La contrapartida del do
Com hem vist, cooperar en un projecte, i fins i tot involucrar-se i donar sense esperar una contrapartida immediata no és forçosament un acte altruista, sinó una manera de conciliar l'interès personal amb l'interès col·lectiu diferint i globalitzant la contrapartida rebuda.
Els béns consumibles (o el seu equivalent en diners) no són els més indicats per a constituir una contrapartida eficaç, perquè ens trobem altre cop amb un simple intercanvi basat en una avaluació unitària de cada regal. Això ens mostra que és difícil viure únicament del regal perquè també necessitem béns de consum, entre altres coses, per cobrir les nostres necessitats vitals. No obstant, veurem com per un efecte de rebot, més endavant, els guanys més immaterials obtinguts en un sistema de regal ens poden ajudar molt a obtenir aquest béns materials.
Les compensacions que podem esperar rebre a conseqüència dels dons són de tres tipus:
El saber fer
El plaer
El reconeixement
En l'economia d'intercanvi, com a contrapartida del treball s'obté el desenvolupament d'un saber fer i uns diners que indirectament permeten satisfer les necessitats vitals i comprar allò que ens pot proporcionar plaer (encara que és possible i desitjable trobar el plaer directament en el treball).
En l'economia del regal, com a contrapartida del treball s'obté el desenvolupament d'un saber fer i un plaer, així com un reconeixement que pot permetre indirectament obtenir una valorització de l'estatus social per satisfer millor les necessitats vitals.
La sensació de la feina ben feta també constitueix una gratificació per a aquelles persones que hi són sensibles. Es tracta d'un sentiment personal independent de les reaccions col·lectives i per tant no en parlarem en detall.
Primera contrapartida: El saber fer
Tota participació en un projecte ha de permetre adquirir unes capacitats ens els àmbits operatius en els quals ens impliquem, però també, el sentit de la participació i de la gestió dels projectes. Des d'aquest punt de vista, l'adquisició de saber fer és comparable al que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats a formació i a recerca i desenvolupament en l'economia d'intercanvi.
Segona contrapartida: El plaer
Pot semblar un resultat ben pobre que es podria obtenir de moltes altres maneres. No obstant, en l'economia d'intercanvi, un cop cobertes les necessitats vitals, els diners també serveixen principalment per satisfer la necessitat de plaer i fins i tot la necessitat d'aparentar i de mostrar als altres que hem reeixit socialment a través de béns més luxosos, viatges, espectacles, etc. En els projectes cooperatius el plaer ja no és proporcionat indirectament pels guanys en diners, sinó directament pel propi projecte. Es tracta fins i tot d'un criteri primordial per gestionar el projecte: aquest ha de permetre que els participants hi trobin plaer i en contrapartida, el plaer actua com un motor per suscitar la implicació que és una de les claus de l'èxit de qualsevol projecte.
Tercera contrapartida: El reconeixement
Es tracta d'una compensació fonamental en un projecte cooperatiu lliure. De la mateixa manera que l'economia d'intercanvi no aporta directament la satisfacció de les necessitats vitals, sinó que proporciona els diners que permeten cobrir-les, el reconeixement, de rebot, aporta diversos avantatges:
És un mitjà molt eficaç per atraure la cooperació dels altres en futurs projectes
Permet satisfer la necessitat de reconeixement que tots tenim
Un augment dels recursos econòmics (contractació, promoció) que resulta de manera indirecta de l'estima que suscitem o dels càrrecs que hem adquirit.
Els partidaris més radicals dels projectes de voluntariat acostumen a renegar de les dues darreres contrapartides. La necessitat de reconeixement fa pensar massa en la seva versió pervertida: l'egocentrisme. I pel que fa a l'augment dels recursos econòmics, només es pot ignorar quan es tenen les necessitats vitals cobertes i s'ha obtingut la seguretat. Si sovint es nega aquest avantatge és perquè, com veurem més endavant, comporta uns riscos de desviacions importants. A títol de comparació, en l'economia d'intercanvi el reconeixement seria el que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats al màrketing o a la comunicació.
Un cop més, allò que pot semblar negatiu en el nostre entorn on l'interès individual és antinòmic amb l'interès col·lectiu es converteix en un fonament del projecte cooperatiu quan l'interès individual i l'interès col·lectiu convergeixen.
Les desviacions del reconeixement
En l'economia del regal el reconeixement té el paper dels diners amb les diferències que ja hem identificat: avaluació global de tots els dons a posteriori. La contrapartida no es demana sinó que es rep del conjunt de la comunitat.
Com que ha de passar més temps abans no es " cobra " la primera paga, una economia del regal funciona millor si els actors tenen cobertes les necessitats vitals i es poden concentrar en altres necessitats menys urgents (necessitat de reconeixement, plaer, adquisició de saber fer, facilitar la cooperació dels altres en futurs projectes...).
No obstant, hem vist que al menys dues d'aquestes compensacions (la satisfacció de la necessitat de reconeixement i l'augment dels recursos econòmics) comporten possibles desviacions.
La satisfacció de la necessitat de reconeixement, en particular, pot dur a l'egocentrisme. En aquest cas, el reconeixement ja no és el que els altres ens aporten, sinó que es considera com allò que ens deuen. Gràcies a un mecanisme de regulació natural, però, la persona que mostra aquest defecte i no disposa de poder coercitiu sobre els altres veu com els seus iguals li giren l'esquena.
Els diferents tipus de reconeixement
Pel que fa a l'augment dels recursos econòmics per mediació de l'augment de l'estatus social, cal distingir diferents formes de reconeixement. Si cadascuna aporta una forma de poder, també cal veure si està relacionada o no amb una possibilitat de coerció sobre els altres.
El càrrec honorífic normalment no s'obté fins al final de la participació en un projecte. Per tal que aquest tipus de reconeixement funcioni, cal que després no hi hagi més implicació en el projecte. D'aquesta manera el càrrec dóna la mesura del reconeixement obtingut sense aportar poder. Les úniques desviacions possibles són seguir tenint una implicació i la mala avaluació de la recompensa. Aquesta corre el risc de produir-se si qui decideix atribuir el càrrec és només una persona o un grup petit. D'aquesta manera es pot influenciar la persona encarregada de l'atribució per obtenir un càrrec no merescut o a la inversa, fer que no s'atribueixi a algú que el mereix.
L'estima s'obté durant el desenvolupament del projecte i permet que qui la rep pugui seguir actuant i fins i tot atragui més fàcilment la cooperació dels altres. El seu gran inconvenient és que no és mesurable (no hi ha una " unitat d'estima "), encara que pugui ser...estimada. Però aquesta forma de reconeixement aporta molts avantatges. L'avaluació és contínua i pot augmentar o disminuir gràcies a un fenomen d'autocorrecció permanent. L'avaluació està repartida perquè és feta per tots. Es fa sobre el que s'ha realitzat i no sobre el que s'anuncia. Proporciona un poder no coercitiu: serà més fàcil atraure la cooperació dels altres però l'estima no permet obligar a cooperar. I finalment, el darrer avantatge, la quantitat de persones que poden rebre estima no és limitada, som en una economia d'abundància que facilita la redistribució de l'estima als altres.
El càrrec operatiu s'obté abans de complir la funció que se li associa. Aquest cop, es tracta d'una mesura fàcilment identificable. Però l'avaluació es fa en un moment donat per una persona o un grup petit que es basen en l'estima obtinguda en altres rols. El càrrec també es pot obtenir a partir de l'anunci del que es farà (com per exemple en les licitacions per obtenir un contracte). Aleshores som de ple en l'àmbit del principi de Peters 4: " En una jerarquia, tota persona és promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompetència ". És una de les conseqüències d'aquest sistema d'avaluació " a priori ". Un dels punts importants és que la majoria de les vegades el càrrec operatiu dóna un poder coercitiu sobre uns " subalterns " que voldríem fer cooperar. Finalment, la quantitat de llocs de treball disponibles és limitada i per poder donar un càrrec operatiu, molt sovint cal eliminar-ne un.
Primera regla: facilitar els mecanismes de contrapartida
Un dels rols fonamentals del coordinador d'un projecte és fer que cadascú trobi el seu interès en cooperar amb els altres. Per això cal tenir cura en tot moment de facilitar l'aprenentatge de coses noves i d'afavorir els moments de plaer sobretot si són col·lectius.
El coordinador també ha d'estar atent al fet que cadascú recull l'estima que es mereix. Fer circular la informació sobre el que ha fet cadascú, conservar una memòria del que s'ha realitzat són mitjans eficaços de facilitar l'autoregulació per l'estima.
Segona regla: Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes
Fins i tot abans de realitzar grans coses, el membre de la comunitat provarà inconscientment la capacitat de la comunitat per reconèixer els seus resultats.
Hem vist que com més gran és la mida del grup, més oportunitats genera. Això sembla anar a la inversa de la capacitat de rebre reconeixement, ja que les accions queden diluïdes en el conjunt. No obstant, es pot tenir visibilitat fins i tot en els grups grans ja que el que compta és el nombre de contribuïdors i no el nombre total de persones.
La quantitat de persones que contribueixen regularment és limitada. Per permetre que hi hagi més persones que s'impliquin, s'ha d'anar segmentant progressivament el projecte en subprojectes. L'art del coordinador consisteix en fer que el projecte progressi al ritme adequat des d'una idea unificada fins a la ramificació en subprojectes, per permetre que a cada etapa hi hagi alhora una quantitat mínima de contribuïdors i que aquesta quantitat no sigui un fre perquè els contribuïdors es vegin i siguin reconeguts.
Tercera regla: No doneu càrrecs als participants, sinó rols no exclusius
La subtilesa entre el càrrec i el rol és important. El càrrec aporta la concretització d'un reconeixement. Sol ser exclusiu, i això impedeix que altres persones puguin assumir el rol obertament en cas que s'arribi al nivell d'incompetència. Per altra banda, el càrrec sol anar acompanyat d'un poder coercitiu que va en contra dels mecanismes de regulació pels participants proposats per als projectes cooperatius.
El rol no exclusiu en canvi, permet orientar la persona i l'incita a contribuir (especialment al principi quan el nombre de contribuïdors és baix o nul). Però per a rebre estima en contrapartida, el rol s'ha de conquerir en tot moment. Si no va acompanyat d'un poder coercitiu, la persona que tingui un rol haurà de motivar altres contribuïdors si vol que els resultats es multipliquin seguint el mateix procés que quan es posa en marxa un projecte complet. Atribuir un rol no exclusiu a una persona és una manera de motivar-la per què s'impliqui i pot conduir a què més endavant pugui coordinar un projecte fructuós.
Per resumir
Per tal que els contribuïdors més innovadors s'impliquin cada cop més i segueixin motivats cal facilitar els mecanismes naturals de compensació:
El desenvolupament del saber fer
El plaer
El reconeixement
Per això el coordinador ha de seguir les regles següents:
Facilitar els mecanismes de contrapartida (saber fer, plaer, reconeixement)
Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes
No donar càrrecs sinó rols no exclusius als participants perquè s'apropiïn de les parts del projecte.
Reduir els riscos d'implicar-se en un grup
Paradoxa: només tenen temps els que no fan res
Si ja heu provat de reunir algunes persones, segurament us heu trobat amb aquesta curiosa paradoxa: els que podrien aportar més coses a una comunitat o bé ja estan implicats en altres grups o bé estan muntant el seu propi projecte. Per tant, no disposen del temps necessari per implicar-se en el vostre.
També ni ha d'altres que no tenen prou seguretat material per comprometre's.
Queda una tercera categoria de persones que participen en molts projectes. Estaran encantats d'unir-se al vostre. Però si bé poden aportar la riquesa dels lligams amb altres grups, no tindran ni el temps ni l'interès per contribuir amb intensitat al vostre projecte.
La paradoxa podria tenir aquest enunciat: "Llevat d'algunes excepcions, els millors contribuïdors no tenen temps per implicar-se en el vostre projecte."
Reduir els riscos a l'hora de comprometre's
Les persones que estan molt sol·licitades per participar en projectes acostumen a dir que no d'entrada i eventualment pensar-s'ho després. Per no haver seguit gaire bé aquesta regla, sovint m'he trobat amb una sobrecàrrega de feina per haver acceptat massa compromisos. Això només es pot fer en detriment de la implicació en els projectes als quals participen o que muntem.
Un cop més, cal que fem servir els mecanismes de regulació. Quan algú arriba en un projecte, mai no pot estar segur de que aquest li interessa realment o de que li seguirà interessant. Per tant, cal minimitzar el risc de comprometre's en un nou projecte.
Per això es poden fer servir dos criteris:
Un depèn de la mateixa persona: podem implicar-nos quan hem solucionat els nostres problemes de seguretat material.
L'altre depèn del grup: l'entrada en un grup no ha de ser un compromís a contribuir-hi ni fins i tot a quedar-s'hi.
Primera regla: cadascú ha de disposar d'una seguretat material
És necessari que cada persona hagi resolt els seus problemes de seguretat material:
O bé participant al projecte en el marc de la seva feina si l'organisme del que forma part ho considera interessant,
O bé disposant d'un marge de maniobra suficient per participar de manera voluntària.
Retribuir directament les persones per un projecte planteja problemes d'acceptació per part de les altres persones no remunerades i obliga a uns resultats que imposen altres mètodes de treball. No obstant, una persona pot rebre un sou d'una organització que participa en el projecte. En aquest cas el que es retribueix és el seu paper d'enllaç amb el projecte més que no pas el treball que fa directament en el marc del projecte.
Les comunitats obertes i tancades
Un aspecte important per posar en marxa projectes cooperatius fa referència a la condició d'obert o tancat dels grups.
Si un coordinador constitueix una comunitat d'usuaris que difícilment poden decidir sortir de la comunitat, diem que la comunitat és tancada. Si al contrari la comunitat permet a tot usuari sortir-ne fàcilment, si les contribucions poden venir de qualsevol persona, aleshores la comunitat és oberta. Algunes regles que es destaquen per formar un grup obert:
Cada membre de la comunitat pot sortir -ne en tot moment si ho desitja. Si un membre pertorba el funcionament de la comunitat, el coordinador es reserva la possibilitat d'excloure'l. No obstant, no té el poder de mantenir dins la comunitat algú que vulgui sortir-ne.
És possible i fins i tot molt positiu formar part de vàries comunitats. Cadascú pot triar lliurement els grups en els quals vol participar.
És millor optar per una comunitat oberta d'usuaris-contribuïdors que per una comunitat tancada.
Les sectes són grups tancats. Es dissuadeix encaridament tant pertànyer a altres grups com sortir de la secta. A més, el guru disposa d'un poder coercitiu sobre els seus membres.
Els criteris que hem donat no es refereixen a la manera en què s'entra dins la comunitat. Hi ha casos de comunitats que posen frens a l'entrada utilitzant la cooptació o altres mecanismes. N'hi ha diferents tipus com ara el node de coordinació d'un projecte quan comporta diverses persones o la comunitat dels coordinadors de projecte.
Nucli de coordinació i grup de pilotatge
Hem vist que la gran diferència entre els contribuïdors i els coordinadors consisteix en l'aspecte crític o no crític de les tasques que executen. Així, el nucli de coordinació d'un projecte de vegades pot estar composat per diverses persones. En aquest cas és preferible escollir amb molta cura l'equip coordinador cada membre del qual s'encarregarà de dur a terme tasques crítiques. Per això, el millor sistema és la cooptació. El coordinador principal és qui ha d'escollir els seus socis i qui ha de garantir la coherència de l'equip.
Els usuaris no escullen cada membre del nucli de coordinació però sancionen l'eficàcia de l'equip coordinador contribuint o, al contrari, sortint de la comunitat. La informació de la qual disposen és un criteri clau per evitar les desviacions. Paradoxalment, el funcionament és similar al d'una borsa de valors o al d'un mercat financer: s'"aposta" per una idea, per una estratègia, per un equip i la sanció és el creixement de la demanda del càrrec.
En tots els casos és preferible que el nucli de coordinació (i també la quantitat de tasques crítiques) segueixi sent el més petit possible per evitar la complexitat creixent imposada per la llei de Brooks. L'ideal és que el coordinador estigui sol.
Una solució consisteix en formar un grup de pilotatge. Aquest reuneix uns membres de la comunitat als quals s'ha donat uns rols (no exclusius i no crítics) perquè s'encarreguin de les tasques que no són vitals per al projecte. Un grup de pilotatge no crític com aquest permet disposar de contribuïdors especialment actius que fins i tot es poden encarregar de coordinar un subprojecte sense que si un d'ells falla es posi en perill la resta del projecte.
La comunitat dels iguals
La comunitat dels coordinadors de projectes és un cas de comunitat per cooptació: les persones entren dins la comunitat quan són reconegudes pels seus iguals. Aquí, l'objectiu de la comunitat només és l'intercanvi. Com que no han de produir res en comú, no hi ha tasques crítiques. Serveix principalment per aportar intercanvis i reconeixement entre els seus membres. No obstant, una comunitat tancada com aquesta és perillosa si el reconeixement està basat únicament en els seus membres i no en una comunitat oberta d'usuaris-contribuïdors.
Així, en els programaris lliures, hi ha dos tipus de comunitats. Els hackers (també anomenats hackers ètics per distingir-los dels altres): acostumen a ser persones que posen en marxa projectes cooperatius de desenvolupament de programaris lliures. El reconeixement (i per tant l'estatus de hackers), els ve donat no només per la comunitat dels hackers, sinó també dels usuaris-contribuïdors de les seves comunitats obertes.
Les comunitats d'interès com les dels hackers protegeixen la seva coherència de l'entorn exterior per mitjà de mecanismes de selecció:
El vocabulari o el context social permet el reconeixement entre els membres
La necessitat d'un temps d'iniciació permet adquirir les qualitats necessàries per ser reconegut com a membre del grup (competències tècniques, paciència, sentit del compromís...). Els secrets s'han d'anar descobrint progressivament.
A la inversa, els " crackers " són pirates informàtics que desenvolupen virus en secret o pirategen llocs web. La comunitat dels crackers està formada per persones que es reconeixen entre elles com a crackers. Si tenen un equivalent dels usuaris (que ho són malgrat ells mateixos!), no tenen comunitat oberta de contribuïdors. La regulació mitjançant la implicació dels usuaris-contribuïdors no és possible.
Una comunitat en la qual no es pot entrar obertament no és necessàriament una cosa dolenta si permet constituir un nucli de coordinació coherent per cooptació o permet intercanvis entre persones que tenen una cultura comuna. No obstant, ha de permetre la sortida i la multipertinença per seguir sent oberta i s'ha de basar en altres comunitats obertes per permetre els mecanismes que regulen el reconeixement i així evitar desviacions.
Segona regla: Entrar en un projecte no ha de comprometre ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi
Aquesta "apertura" pot mostrar-se com un inconvenient, i a curt termini podria semblar més interessant fer que els usuaris fossin "captius". Però la veritable avaluació del projecte passa per l'estima que en tenen els usuaris que decideixen contribuir o, al contrari, marxar. Els replantejaments imposats per aquesta avaluació permanent condueixen el projecte cap a un cercle virtuós de qualitat. Naturalment, el coordinador conserva el poder d'excloure un membre que pertorbi el funcionament del conjunt.
Per resumir
Per tal que els bons contribuïdors no percebin la participació al vostre projecte com un compromís de risc, cal que tinguin certa seguretat material i alhora que el grup sigui obert.
Un grup obert permet que cadascú pugui sortir-ne en tot moment i fomenta la multipertinença per iniciativa pròpia.
Per minimitzar el risc de comprometre's en un projecte cal:
Que cadascú disposi d'una seguretat material
Que entrar en un projecte no comprometi ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi
La implicació: rebaixar el llindar del passatge à l'acció
Paradoxa: el tren ha sortit
Si arribeu just a temps per agafar el tren, podreu pujar-hi i viatjar tal com havíeu previst. Si arribeu 20 minuts abans, tindreu un marge de seguretat i la durada total del viatge (comptant l'espera) s'allargarà de 20 minuts. Però si arribeu uns segons després que el tren hagi sortit, tot el viatge es veurà alterat perquè se us haurà escapat el tren!
Acostumem a tenir una visió lineal de les coses. Però molts fenòmens es produeixen de manera no lineal en funció d'un llindar. Un àmbit on se sol trobar aquest tipus de llindar i de sacsejada brusca és la psicologia.
Rebaixar el "llindar del passatge a l'acció"
En els éssers humans el passatge a l'acció correspon a un canvi brutal. La teoria matemàtica del caos expressa bé el llindar que fa passar de l'actitud passiva a la cooperació5. Aquest llindar depèn de cada persona, però també de l'entorn.
Exemple: incitar a actuar enviant un missatge electrònic
Imaginem per exemple un missatge electrònic demanant als usuaris que mirin una pàgina determinada del vostre lloc web. Si heu posat l'adreça de la pàgina en el missatge i l'usuari només ha de clicar, tindreu moltes més persones que miraran la pàgina que no pas si considereu que ja tenen l'adreça del vostre lloc i que són prou espavilats per trobar-la. En aquest cas, l'enemic és la frase que se sent massa sovint en alguns projectes: "és problema seu!".
Si en un missatge el coordinador proposa als seus usuaris que contribueixin de manera activa, els ha de tornar a donar tots els elements per tal que els que reben el missatge no hagin de buscar més informació per contribuir. Sinó, només podrà lamentar-se de la falta de dinamisme dels seus usuaris. I en canvi, en serà el primer responsable. Penseu per un moment en les vegades que us heu implicat en la vostra vida i en les que al final no heu fet res. La vostra actitud depenia del vostre interès directe per allò que es proposava, de la dinàmica del grup, però també de petits detalls aparentment insignificants que van facilitar o no la vostra primera acció.
Autoritzar l'ús i la modificació a priori gràcies a una llicència en lloc d'imposar una sol·licitud d'autorització abans de qualsevol acció és un altre exemple d'elements que faciliten el passatge a l'acció.
Primera regla: KISS (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)
Perquè un projecte trobi contribuïdors, aquests han d'entendre el que ha volgut fer la persona que l'ha iniciat. A cada etapa, les possibilitats han de ser senzilles i comprensibles. Per altra banda, les solucions senzilles solen ser les millors.
Hi ha una regla d'or per facilitar les accions dels contribuïdors. Es resumeix en 4 lletres:
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)
Sobretot, no considereu que tots els que participen en el vostre projecte l'entenen de la mateixa manera que vosaltres que hi esteu immersos de ple. Hi ha diversos motius que ho expliquen:
Segurament, la informació que comuniqueu als participants és més fàcil d'entendre amb la vostra manera de pensar que amb la seva.
Els participants no han tingut accés a tota la informació, en particular la que us ha semblat prou evident com per no haver de transmetre'ls-la.
Finalment, encara que alguns contribuïdors puguin estar molt implicats, sempre ho estaran menys que vosaltres i per tant seleccionen i assimilen millor la part de la informació que els concerneix dins del projecte.
Segona regla: Sigueu reactius abans que res
Per altra banda, un projecte presentat fa molt de temps i que no arrenca deixa el participant potencial amb una actitud de no participació que serà difícil fer-li abandonar. Vigileu doncs amb les promeses d'acció retardades. Aquests retards en la posada en marxa són freqüents en els projectes tradicionals basats en limitacions (per exemple financeres). Tallen la motivació i l'oportunitat de fer que els participants potencials es bolquin en la cooperació.
Ser reactiu... és una regla que pot semblar molt senzilla, però sovint és la que determina que la implicació de les persones sigui un èxit o un fracàs. És important entendre que el mecanisme que permet actuar evoluciona amb el temps. Com més temps passa, més es fa difícil actuar. A cada moment el llindar es va tornant més alt.
En gestió del temps sempre es recomana començar de seguida el que s'ha de fer. Si no es fa així, cada cop cal més força de voluntat per a fer-ho. La "malaltia" que consisteix a deixar-ho per més tard es diu "procrastinació".
Si voleu coordinar un projecte, no intenteu ser només reactiu: intenteu sorprendre els vostres membres sent hiper-reactiu! Veureu com així, no només acostumareu els vostres contribuïdors a ser reactius ells mateixos, sinó que a més se sentiran més reconeguts si reaccioneu amb rapidesa a les seves suggestions i us estalviareu molt de temps senzillament reaccionant sovint i ràpidament.
Per resumir
A més d'augmentar la motivació i minimitzar els riscos, rebaixar el llindar del passatge a l'acció és el secret de la implicació.
Dues regles són imprescindibles per abaixar aquest llindar
KISS (Keep It Simple and Stupid - Fes-ho senzill i entenedor)
El secret: sigueu hiper-reactius
1 CLOSETS, François de. Le système E.P.M. Paris, France : B. Grasset, 1980. ISBN 2-246-00969-3. 2 ALTER, Norbert. Sociologie de l’entreprise et de l’innovation. Paris, France : Presses universitaires de France, impr. 1996, 1996. Collection Premier cycle (Paris), ISSN 1158-6028. ISBN 2-13-047491-8. 3 Queeing theory, see for example MORSE, Philip M and KIMBALL, George E. Methods of operations research. [Cambridge : Published jointly by the Technology Press of Massachusetts Institute of Technology, and Wiley, New York, 1951. ISBN 026213005X 9780262130059.
Recherche opérationnelle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20011115005936/http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html 4 PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Collins Business, 2009. ISBN 9780061699061 0061699063. "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence."
See also the interview of Peters : The Peters Principles - Reason.com. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles 5 See an example : Chaos and flight home page - Daniel Vandewalle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20020328105527/http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm.
PRIGOGINE, Ilya. Les lois du chaos. Paris, France : Flammarion, 1997. Champs, ISSN 0151-8089, 369. ISBN 2-08-081369-2.
Una limitació cognitiva de l'home és la que es refereix a la mida d'un grup en el qual pot entendre el que passa sense ajut de cap eina. Per sobre de tot, l'ésser humà és un animal que sap fer aliances, és a dir "una unió entre persones, que és el resultat d'un acord o d'un pacte1". Si molts animals saben viure en ramat o gossada, molt pocs són els que poden escollir per ells mateixos participar en una aliança. Els grans simis i alguns cetacis arriben a fer aliances fins a tres, i nosaltres el humans, estem limitats a dotze2.
Per saber-ne més: el límit de dotze per als grups humans
L'antropòleg britànic Robin Dunbar s'ha interessat per la relació entre la mida del neocòrtex de 38 espècies de simis i la mida dels grups respectius en els quals viuen3. Curiosament, ha trobat una correlació entre aquests dos elements. Més endavant, ho ha extrapolat a l'ésser humà i n'ha deduït que el límit natural de la mida de la xarxa social d'un humà és de 148, nombre que arrodonit a 150 s'anomena "nombre de Dunbar". Aquest nombre correspon a la mida dels poblats d'agricultors i ramaders del neolític, i avui en dia encara es troba en la mida de les xarxes socials4. Aquest nombre - que malgrat tot Dunbar considera bastant aproximatiu – determina el nombre de persones amb les quals podem socialitzar fàcilment sense necessitat de tenir cap eina (aquestes eines poden ser per exemple, la "llista d'amics" al Facebook, o senzillament la nostra agenda de telèfons, que de vegades ens permet mantenir el contacte amb moltes més persones que les que recordem...)5.
No obstant, la confiança que permet crear aliances requereix no només tenir una visió de conjunt dels diferents membres del grup, sinó també de les relacions que existeixen entre ells. És el que s'anomena enfocament holòptic 6 (del grec holos, sencer i optikós, relatiu a la vista) per oposició a l'enfocament panòptic7 (del grec pan, tot) que permet veure totes les persones però no necessàriament els vincles entre elles.
Així, encara que els ximpanzés tinguin un nombre de Dunbar d'uns 55 que els permet mantenir grups d'aquesta mida, només saben aliar-se com a màxim entre tres. L'ésser humà, a més de tenir un nombre de Dunbar elevat, també té una capacitat d'holoptisme que li permet crear aliances amb una dotzena de persones. La mida màxima d'aquesta aliança correspon a 144 vincles entre les persones (tenint en compte alhora les pròpies persones i les diferències entre el vincle d'una persona amb una segona persona i el vincle recíproc de la segona cap a la primera). D'aquesta manera, a més de la seva capacitat per constituir una xarxa social d'unes 150 persones (que correspon a la mida dels primers poblats d'agricultors i ramaders del neolític), l'ésser humà també és capaç de constituir una aliança amb unes dotze persones aproximadament per dur a terme accions col·lectives més complexes 8.
Per tant, no sabem cooperar normalment en grups de més d'una dotzena de persones. Per anar més enllà hem hagut de desenvolupar estratègies: establir una jerarquia per tal que el cap s'encarregui com a màxim d'una dotzena de sots caps que s'encarregaran d'una dotzena de persones cadascun9 ;o bé tenir representants (de Déu o del poble) que ens permetin focalitzar-nos en algunes persones segons una estructura més centralitzada en estrella; o bé confiar en un sol mecanisme d'intercanvi en el grup – els diners – en lloc d'haver de conèixer cada persona i cada interacció entre les persones. Però, podríem superar la barrera dels dotze per beneficiar-nos directament de la intel·ligència col·lectiva d'un nombre més gran sense tenir una jerarquia, uns representants o uns mecanismes monetaris com a intermediaris?
El curiós principi del 90-9-1 en els grups de més de dotze
No es pot seguir la totalitat de les interaccions dins del grup si té més d'una dotzena de participants. Per a un membre del grup no participar sense que "es vegi" es torna més fàcil. Si en un grup petit, la participació és la norma i la no-participació l'excepció, en un grup gran, al contrari, només els qui decideixen participar ho fan.
Però els que participen no són sempre els mateixos. Nosaltres mateixos, ens impliquem en determinats grups i no en d'altres en funció de l'interès que presenti el grup. Si el nombre de persones que estan actives ens sembla baix, tenim certa tendència natural a "adoptar aquesta posició". Si al contrari, hi ha més persones treballant de les que semblen necessàries, tenim tendència a quedar-nos inactius. Això explica una regla molt contraintuïtiva: independentment del nombre de persones que hi hagi, en un grup gran, el tant per cent de les persones actives segueix sent relativament molt estable, segons el principi del 90-9-110 :
Els "proactius" que prenen iniciatives representen entre un i alguns per cent.
Els "reactius" que reaccionen quan se'ls sol·licita representen entre deu i algunes desenes per cent.
Els altres no són tots totalment inactius. N'hi ha alguns que són "observadors11" que segueixen els treballs del grup, els fan servir per a ells, fins i tot si no hi participen. Així, hi ha tota una gradació en els rols més o menys actius que pot assumir un participant, que li permet implicar-se cada cop més… o cada cop menys.
Els percentatges observats en els grups existents corroboren el principi del 90-9-1. Aquesta regla té unes implicacions curioses. Imaginem un grup d'un centenar de persones. De manera natural tindrem al menys una desena de persones reactives. Imaginem que l'animador, contrariat pel fet que hi hagin persones no actives, decideix excloure-les per concentrar-se només en el grup petit de la desena d'actius. El seu nou grup conservarà no els mateixos actius, sinó el mateix percentatge d'actius, que per tant passarà a ser d'aproximadament…un. I se sentirà molt sol! A la inversa, agafem un grup d'una cinquantena de persones. Perquè hi hagi més de cinc o sis reactius, caldrà esforçar-se molt. Imaginem aquest cop que hi afegim unes cinquanta altres persones menys concernides i que per tant són més aviat susceptibles de romandre inactives. Aleshores s'observa com algunes persones que eren inactives, fins i tot en el grup inicial, esdevenen més actives per conservar el mateix percentatge d'actius en el grup. Els reactius es converteixen així en una desena... Aquests comportaments tan curiosos són fàcils de verificar en la realitat: en general tenim una comprensió aproximativa del nombre de membres del grup que fa que alguns optin per convertir-se en actius o en inactius.
El nombre de participants estructura els grups
Un grup que funcioni normalment tindrà més o menys un 1% de proactius i un 10% de reactius. Caldrà esforçar-se perquè el percentatge de reactius arribi al 20%, o fins i tot al 40% en casos molt excepcionals. Perquè un grup gran pugui produir tant com un grup petit de fins a una dotzena de persones sense que calgui fer esforços massa grans, com a mínim haurà de tenir un centenar de participants per tal de tenir al menys una desena o una dotzena de reactius.
Entre dotze i cent participants, ens trobem en el cas d'un grup intermedi: massa gran perquè puguem seguir tot el que passa i, per tant, per poder gestionar-lo de manera coercitiva, i massa petit perquè funcioni tan bé com un grup petit de dotze persones sense que calguin grans esforços per dinamitzar-lo. Més enllà de cent participants, amb una implicació raonable, podem "passar a l'escala superior" i tenir un grup on el nombre d'actius superi la barrera dels dotze, a condició de tenir en compte els comportaments reactius (al menys un 10%) i no només els pro-actius (al menys un 1%). També existeix un límit de grandària: més enllà, d'un a alguns milers de persones, els animadors i els altres proactius que s'apropien d'algunes tasques de dinamització representen ells mateixos un grup que també supera la barrera dels dotze i per aquest fet dificulta que hi hagi coherència en el grup12. Així doncs, un grup d'uns quants milers de persones sembla més complex de dinamitzar. La xarxa Tela Botanica dels botànics francòfons ha posat "membres relleu" per tal que resulti més fàcil identificar els proactius i començar a constituir un grup per desenvolupar els intercanvis entre ells. Més enllà, en els grups d'algunes desenes de milers de membres, el nombre de proactius encara creix més per superar el centenar i permetre altres formes de regulació i una governança descentralitzada i col·laborativa. D'aquesta manera existeixen grups molt grans en els quals la dinamització no es fa de manera coercitiva, sinó per oportunitat. És el cas, per exemple de grans projectes en línia com ara algunes de les versions lingüístiques de l'enciclopèdia Viquipèdia o també la cartografia col·laborativa Open Street Map. No obstant, encara no se sap gran cosa d'allò que facilita l'establiment i el desenvolupament de grups molt grans com aquests.
Per saber-ne més: per als reactius, Internet està dividit en tres
Si volem treballar amb un grup gran que no obstant estigui limitat a alguns centenars o fins i tot a un o dos milers de persones, el que cal imperativament és mirar de treballar amb els reactius (de deu a algunes desenes per cent) i no limitar-nos a treballar només amb els proactius (d'un a alguns per cent). A Internet, la diferència es tradueix en la noció d'einespush i d'einespull.
Una eina pull és una eina que requereix "estirar" la informació d'allà on es troba. És el cas per exemple dels llocs web clàssics, però també dels fòrums i de les principals eines 2.0 per a les quals cal que siguem proactius per anar-hi a buscar la informació. Una eina push, al contrari, té per objectiu portar (o "empènyer") la informació fins a nosaltres, o més exactament fins l'eina que consultem regularment. En la nostra vida quotidiana, és el cas del contestador telefònic (amb un enfocament pull, hauríem de consultar la bústia de veu de tots els nostres amics o de la nostra feina per veure si no hi ha un missatge per a nosaltres o per a tots… També és el cas de la bústia de casa nostra, que consultem regularment i on ens arriba el correu. D'aquesta manera només hem de "reaccionar" al que hem rebut.
En el cas d'Internet, l'aplicació push tipus és el correu electrònic. Per treballar entre diferents persones, per exemple, les llistes de discussió permeten fer arribar els missatges directament a la bústia electrònica de cada participant, sense obligar-lo a anar de manera proactiva al lloc del grup. Però ara també hi ha altres llocs que consultem regularment com ara Facebook, Twitter, o altres xarxes socials. Una de les grans dificultats que tenim actualment per treballar plegats amb moltes persones és que no podem consultar-ho tot sistemàticament: la bústia de casa i la de la feina, els contestadors del telèfon fix i del mòbil, el correu electrònic privat i professional, els nostres comptes de Facebook, Twitter i de vegades d'altres xarxes socials per a la nostra feina o els nostres projectes. Cada vegada més gent consulta amb regularitat només el correu electrònic, només Facebook o només Twitter, de vegades dos d'ells. En termes d'eines push, i per tant d'enfocament reactiu, Internet es troba dividit principalment en tres, tot i que segueix sent possible anar de manera proactiva a buscar la informació en altres canals que no fem servir amb tanta regularitat.
En el cas de les empreses, sol haver-hi un canal privilegiat. Per exemple, s'imposa l'ús del correu electrònic i d'aquesta manera es pot "empènyer" la informació directament fins als diferents treballadors. En aquest cas, per no frustrar els proactius que tot i que són deu vegades menys que els reactius representen les persones més motivades, pot ser interessant permetre l'ús d'eines push tan aviat com pull. Per exemple, es pot associar un fòrum amb el correu per tenir els avantatges d'una llista de discussió i eines pull: quan es proposa un tema nou al fòrum, la majoria dels participants el reben per correu electrònic. D'aquesta manera només caldrà que contestin perquè la resposta aparegui com a resposta al fòrum. Els que vulguin adoptar un comportament proactiu tot evitant que se'ls ompli la safata d'entrada poden anar directament al fòrum per llegir els temes, les contribucions dels altres i contribuir ells mateixos. En funció del nombre de participants i per evitar que aquells que reben la informació per correu electrònic rebin massa missatges, la majoria del grup pot adoptar un funcionament reactiu per a tots els missatges (per a grups limitats a alguns centenars de persones)13 ; o rebre per correu electrònic únicament les preguntes inicials, una selecció de contribucions preparada pels animadors i les síntesis de les discussions per als grups més grans. En aquest cas, els que vulguin conèixer els detalls de totes les contribucions hauran d'anar a buscar la informació de manera proactiva al fòrum14. L'ideal és que els participants puguin escollir entre rebre totes les contribucions de manera push per correu electrònic o només els correus importants (preguntes, síntesis, invitacions...) sigui quina sigui la mida del grup15.
En el cas de grups grans que reuneixen persones vingudes d'horitzons diferents (particulars, organitzacions diverses...), quan escollim una eina push, per exemple el correu o al contrari Facebook, estem excloent una part dels participants potencials. Per evitar-ho, cal poder rebre la informació i contribuir des del canal que es consulta regularment. Ara per ara encara no s'ha desenvolupat l'eina que permetrà escollir entre rebre tots els intercanvis o únicament les preguntes inicials i les síntesis en el canal que haguem triat (correu, Facebook, Twitter) i contribuir directament des d'aquesta eina mitjançant una simple resposta. Per aquells que ho desitgin, aquesta eina també ha de permetre anar a buscar les contribucions de manera proactiva en una eina de tipus fòrum i fins i tot fer contribucions des d'aquest indret.
La importància dels grups grans de 100 a 1000, basats en els reactius
Tot i que avui els grups molt grans representen un nou horitzó que mostra que es pot col·laborar amb milers de persones i potser més, els grups grans de cent a mil persones presenten un interès especial per dues raons.
Abans de convertir-se en grups molt grans amb milers o fins i tot desenes o centenars de milers de persones, els grups comencen per tenir uns quants centenars de membres. Per tant, és important entendre com funcionen els grups grans per permetre l'emergència dels grups molt grans. D'altra banda, no hi ha molts temes que tinguin per vocació reunir milers de persones. Encara que pugui ser necessari fer més grans - de vegades de manera una mica artificial – alguns grups de diverses desenes de persones per superar el centenar de membres, no tots els grups es poden fer créixer més enllà d'alguns centenars o milers de persones. Els grups de treball de l'Internet Engineering Task Force (IETF) que desenvolupen els estàndards d'Internet solen ser d'alguns centenars de persones cadascun. Amb els diferents grups que el projecte Imagination for People recolza com a soci i que es dediquen a buscar i recolzar els projectes amb una visió particular de la innovació social (Fab labs, tercers llocs, monedes, innovació al Sud, energia, dinamització de grups...) passa el mateix.
No obstant, aquests grups grans necessiten tenir en compte especialment els reactius i no només els que han adoptat un funcionament proactiu que en aquest cas no són prou.
Per resumir
Quan un grup supera la dotzena de membres, cada persona adopta una posició proactiva, reactiva, d'observador o inactiva i pot canviar-la en funció d'alguns criteris. De manera bastant contraintuïtiva s'observa que el tant per cent d'actius segueix sent remarcablement constant (principi del 90-9-1): els proactius són entre un i alguns per cent i els reactius entre deu i algunes desenes per cent.
En podem deduir diferents tipus de grups en funció del nombre de membres:
Els grups petits de dotze persones com a màxim que es poden gestionar de manera coercitiva (esperant una acció de cadascun dels seus membres);
Els grups intermedis d'una dotzena a un centenar de persones que necessiten més esforços de dinamització per obtenir reaccions;
Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones que permeten produir de manera col·laborativa… a condició de centrar-nos en els reactius;
Els grups molt grans intermedis d'alguns milers de persones en els que el grup format pels membres proactius es torna més difícilment coherent;
Els grups molt grans de més d'algunes desenes de milers en els quals els proactius són prou nombrosos per fer que la dinamització sigui menys coercitiva;
Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones presenten un interès especial: són una etapa obligatòria per als grups destinats a convertir-se en grups molt grans, i sobretot representen una mida que sol correspondre al nombre de persones que es poden reunir al voltant de molts temes bastant concrets. No obstant, requereixen que es tinguin molt en compte els membres que han adoptat una actitud reactiva (als quals en els sistemes en línia es pot arribar mitjançant eines push com el correu electrònic, Facebook o Twitter més que amb eines pull com la web o els fòrums) i no només els proactius que en aquest cas no són prou nombrosos.
2 CORNU, Jean-Michel. Donner : une capacité naturelle mais limitée. In : Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
3 DUNBAR, Robin. Theory of mind and the evolution of language. Approaches to the Evolution of Language. 1998. P. 92–110.
4 GONCALVES, Bruno, PERRA, Nicola and VESPIGNANI, Alessandro. Validation of Dunbar’s number in Twitter conversations. arXiv preprint arXiv:1105.5170 [online]. 2011. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://arxiv.org/abs/1105.5170
5 CORNU, Jean-Michel. Donner : une capacité naturelle mais limitée. In : Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
7 BENTHAM, Jeremy. Panopticon; or, The inspection-house: containing the idea of a new principle of construction applicable to any sort of establishment, in which persons of any description are to be kept under inspection: and in particular to penitentiary-houses, prisons, houses of industry ... and schools: with a plan of management adapted to the principle: in a series of letters, written in the year 1787, from Crecheff in white Russia. To a friend in England. Gloucester, Royaume-Uni : Dodo Press, 2008. ISBN 978-1-4099-5202-2.
8Correspon aproximadament a la mida màxima d'una família humana, a la mida dels grups humans abans que es constituïssin els poblats al Neolític i també a la mida màxima de les petites orquestres de jazz que, contràriament a les "big bands", no tenen director d'orquestra per a dirigir-les...
9En ambients molt restrictius com ara el dels bombers durant una intervenció, s'hi afegeix un nivell jeràrquic a partir del moment en què el nivell n-2 supera les 12 persones (en comptes de fer-ho a partir del nivell n-1 immediatament inferior com en els altres casos). En un incendi forestal, per exemple, hi ha un cap per cada camió de 4 persones. Quan cal mobilitzar 4 camions (16 persones de les quals 4 caps) es designa un cap de nivell superior.
12Aquest fenomen no es produeix amb els reactius que reaccionen a les propostes dels animadors o dels altres reactius però interactuen menys entre ells i que per tant no constitueixen un subgrup com a tal sinó que només formen una part del grup principal.
13La Fondation Internet Nouvelle Génération desenvolupa el 2012 una eina que permet contribuir per correu electrònic (enfocament push) als fòrums instal·lats a la seva xarxa social (enfocament pull) en el cas dels seus treballs col·lectius com ara Question Numérique o Digiworks que reuneixen entre cent i tres-cents participants : Réseau social de la Fing. Réseau FING [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.reseaufing.org/
14El 2013, el grup Adeo (13 cadenes de bricolatge a tot el món: Leroy Merlin, Weldom...) prova d'associar un fòrum amb el correu electrònic per enviar únicament les preguntes, seleccions de contribucions i síntesis als 1500 membres de la societat que participen als intercanvis sobre la definició de l'estratègia del grup. En aquest cas, tothom rep la mateixa informació (limitada) per correu electrònic i només els proactius van a buscar els detalls al fòrum (eina pull) si ho desitgen.
15El grup de prospectiva digital de Franche Comté, utilitza una llista de discussió per als seus intercanvis, però alguns dels seus membres han optat per no rebre els correus de la llista (tot i estar-hi inscrits per poder enviar-hi les seves contribucions). Així doncs, se'ls posa en còpia – actualment de manera manual – quan s'envien correus importants: síntesis i invitacions.
Descripció : Les estratègies que fem servir depenen de com percebem els problemes que hem de tractar i dels possibles enfocaments per a solucionar-los 1. L'adopció d'una estratègia té un impacte sobre el moment en què prendrem les decisions.
Una primera estratègia: la planificació
Un dels problemes amb què ens solem trobar amb més freqüència és l'escassetat. Hi moltes coses que poden ser escasses: els diners, les matèries primeres, la mà d'obra, etc. Un possible enfocament és el que consisteix a optimitzar les nostres accions per a no malbaratar els recursos escassos i ser més eficaços prenent les decisions "a priori". En aquest cas estem parlant de planificació. Però per actuar segons aquesta estratègia cal que puguem preveure el resultat de les nostres decisions. Des de fa tres segles hi ha hagut molts avenços en l'àmbit de la previsió i en la manera de realitzar-la. Primer en les ciències físiques amb Newton, i més endavant en les ciències socials, per exemple amb els treballs de Taylor sobre la planificació del treball. Aquesta primera estratègia, molt emprada encara actualment, s'adapta bé a un entorn restrictiu però previsible.
Una segona estratègia: la negociació
En alguns casos, però, la previsió no és possible i intentar planificar ens pot portar a una estratègia poc eficaç. Henry Ford deia: "La gent pot triar qualsevol color per al Ford T, mentre sigui negre". Però actualment la gent tria de maneres molt més variades i es fa difícil decidir a priori. S'ha desenvolupat una segona estratègia per a tractar les situacions en què no es poden fer previsions i en què els recursos són escassos. Es tracta de la negociació. La decisió es pren en present. És el cas, per exemple, de l'economia de mercat, la comprensió de la qual s'ha desenvolupat molt fa 150 anys. El preu es fixa durant la negociació entre l'oferta i la demanda.
Hi ha grans debats per saber si val més triar la planificació o l'economia de mercat, no només en el si dels estats, sinó també en el funcionament de les col·lectivitats o de les empreses. És millor preveure o escollir bé a cada moment en funció d'una negociació? La millor estratègia depèn de les condicions en una situació determinada i per triar l'estratègia més eficient pot ser interessant aprofundir els nostres coneixements sobre les diferents estratègies possibles.
Una tercera estratègia: la presa de decisions a posteriori
Així doncs, hi ha un antagonisme entre unes estratègies basades en la previsió i altres basades en la no previsió. Podem suposar que aquest també existeix entre l'escassetat i l'abundància. De fet, existeix una tercera estratègia que consisteix en tractar de manera més específica la imprevisibilitat que ens trobem quan treballem amb persones o en l'àmbit de la innovació. Aquest cop la solució passa per l'abundància, o més exactament per desenvolupar una abundància de possibilitats que ens permeti a posteriori triar la millor solució possible.
Aquest enfocament no ens és tan fàcil perquè des de fa molt de temps estem més acostumats a tractar l'escassetat que l'abundància. Encara que aquestes estratègies es facin servir des de temps immemorials, només tenim 300 anys d'experiència en el desenvolupament d'una ciència de la previsió en la qual es basa la planificació i 150 anys de comprensió de l'economia de mercat que ha desenvolupat una societat de la negociació a cada moment. Pel que fa als enfocaments basats en l'abundància i la imprevisibilitat, només fa alguns decennis que en tenim una comprensió més exacta 2. Aquesta estratègia necessita l'abundància per què hi hagi possibilitat d'escollir. I pensem al contrari que tot és escàs. No sempre és veritat: de vegades ens veiem "obligats" a cremar una sobreproducció de tomàquets per no posar en perill la nostra estratègia de mercat basada en l'escassetat i la imprevisibilitat... Però a nivell informatiu, el més natural és l'abundància, a causa d'una qualitat que els economistes anomenen la "no-rivalitat": una informació donada a algú segueix disponible per a qui l'ha proporcionada. De fet, la informació no es "dóna" sinó que més aviat es duplica, i això condueix a una multiplicació i en alguns casos a una abundància. L'abundància no és tan sols una estratègia per gestionar una situació en què la millor solució no es pot preveure fàcilment, també comporta les seves pròpies dificultats: com passa amb l'escassetat, hem d'aprendre a gestionar l'abundància, i fins i tot la sobreabundància.
Aquesta estratègia específica va ser descrita a finals dels anys 1990 per Eric Raymond 3, aplicant-la específicament al programari lliure amb el nom de "llei de Linus4": "Amb un nombre suficient d'observadors, tots els "bugs" (els errors en un programa) salten a la vista". En un marc més genèric, podríem definir aquesta llei com "Amb un nombre suficient d'observadors, totes les pistes aplicables a un problema determinat salten a la vista ". Això és especialment cert si en lloc de fer la pregunta individualment a moltes persones, mostrem a cadascuna d'elles el conjunt de totes les pistes que ja s'han evocat. Això fa que ens concentrem en les que encara no s'han citat i per tant ens permet trobar pistes que ningú hauria citat a la primera.
Per tant, tenim tres possibilitats (si ometem el cas d'una situació alhora abundant i previsible que sembla plantejar menys problemes o que, en cas contrari, es pot afrontar amb una de les dues estratègies): planificació, negociació, decisió a posteriori. Cadascuna correspon a un context específic. Així, planificar la recerca científica que és imprevisible per definició suposa un problema. De la mateixa manera, fer servir una estratègia "a posteriori" per enviar un home a la lluna consistiria en enviar el màxim de coets habitats esperant que un d'ells arribés a bon port! Però com que la vida humana és escassa i molt valuosa, la solució per l'abundància no és certament la més adient en aquest cas... El problema és que sovint només dominem una estratègia, dues com a molt. Així, en comptes d'escollir la millor, apliquem la que coneixem. Fins i tot quan dominem les diferents estratègies, no sempre és fàcil triar-ne una. Moltes situacions són en part previsibles i en part imprevisibles. Comporten aspectes escassos i altres de més abundants.
1 En un principi aquestes idees es van presentar a CORNU, Jean-Michel and FONDATION INTERNET NOUVELLE GÉNÉRATION (eds.). L’abondance comme moyen d’information. In : CORNU, Jean-Michel and FONDATION INTERNET NOUVELLE GÉNÉRATION (eds.), Internet. Tome 2, services et usages de demain [online]. Paris, France : FING, Fondation internet nouvelle génération, 2003. Les Cahiers de l’Internet (Imprimé), ISSN 1635-849X, 3. Available from: http://fing.org/IMG/pdf/internet2.pdf
2 La previsió es va convertir en una ciència a partir de la mecànica de Newton i la negociació a partir del desenvolupament d'una ciència econòmica amb Adam Smith. Les qüestions relacionades amb l'abundància i la no previsibilitat es van desenvolupar sobretot quan els diferents pilars que constitueixen les ciències de la complexitat es van començar a agrupar en un conjunt coherent amb els enfocaments de l'escola de Palo Alto i d'Edgar Morin.
3 RAYMOND, Eric S. and YOUNG, Robert Maxwell. The cathedral and the bazaar: musings on linux and open source by an accidental revolutionary [online]. Sebastopol, Calif., Etats-Unis : O’Reilly, 2001. ISBN 0-596-00131-2. Available from: http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/
Per saber-ne més: el cas dels grups entre 100 i 1000
Una estratègia d'abundància permet abordar temes amb un grup constituït per un gran nombre de persones. No obstant, amb un grup d'un centenar a un o dos milers de membres, cal fer servir mètodes que tinguin en compte les persones amb actituds reactives i no només les proactives. En aquest cas, es pot aplicar la "llei de Linus" i aprofitar l'abundància de punts de vista per "ampliar les possibilitats" i descobrir un munt de punts de vista sobre un tema determinat. Això encara és més cert si es tracta d'un grup i no només d'un conjunt de persones que no comuniquen entre elles. D'aquesta manera, els intercanvis entre els membres permeten trobar pistes en les quals ningú no hauria pensat d'entrada sense haver sentit les pistes dels altres. Si a més, donem als membres del grup una visió de conjunt de les propostes que ja s'han fet, cadascú, des del seu propi punt de vista, pot identificar noves pistes que encara no han estat proposades. Per etapes successives, les contribucions de cada membre cada cop estan més influenciades per les dels altres i sovint s'arriba així a unes pistes totalment noves que ja no es poden atribuir simplement a un dels contribuïdors. Aquest enfocament és el fonament mateix de "la intel·ligència col·lectiva".
Si després (i només després) s'ha d'escollir una solució entre totes les pistes citades, pot resultar més fàcil, perquè les propostes que arriben més tard solen ser més interessants que les del principi que estan lligades a les persones. Perquè quan només es tracta d'escollir una idea entre les idees originals dels membres, cadascú insisteix en defensar la seva pròpia idea per no perdre la dignitat i si pot, guanyar-se l'estima del grup.
Però si les pistes més interessants ja no es poden atribuir exclusivament a un dels contribuïdors, aleshores la decisió es concentra realment en identificar la solució (o millor les solucions). Això no impedeix que hi hagi opinions diferents, simplement evita que en el debat cadascú vulgui defensar la "seva" idea. Per altra banda, en molts casos no cal escollir una de les pistes entre totes les que s'han evocat, sinó senzillament conservar-les per presentar la diversitat de les possibles maneres fer. És el cas per exemple de la construcció col·lectiva d'una guia sobre com posar en marxa un projecte. No cal seleccionar una única solució. Al contrari, és molt més interessant presentar diferents punts de vista entre els quals el lector podrà triar en funció del seu context específic.
Per altra banda, en el cas de grups d'un centenar a un o dos milers de membres, són poques les persones que adopten un rol proactiu, i encara més les que participen en la coordinació del grup: sol haver-hi una o algunes persones. En aquest cas ja no ens trobem en un context d'abundància i l'estratègia "a posteriori" no està adaptada per a la coordinació de grups, mentre que sí que ho és per al treball efectuat pel grup. Per tant, la coordinació d'un grup gran de 100 a 1000 (contràriament als grups molt grans on el nombre de proactius també és abundant) és coercitiva i els animadors tenen menys dret a equivocar-se. Han de fer servir estratègies de planificació o d'adaptació a cada moment per tenir en compte l'escassetat dels recursos de coordinació disponibles.
Per resumir
Hi ha diferents estratègies en funció de l'entorn en el qual ens situem: La planificació: en una situació previsible però en què els recursos són escassos, cal fer una previsió per optimitzar els recursos i no malbaratar-los; La negociació: quan els recursos són escassos però la situació no és previsible, la negociació permet prendre una decisió al moment a falta de poder-ho fer de manera anticipada; La presa de decisions a posteriori: quan es pot disposar de recursos abundants (grup gran, informació abundant) però la situació no és previsible, aleshores val més suscitar una abundància de possibilitats i triar només a posteriori, entre totes les possibles opcions.
Sovint no escollim una estratègia, sinó que fem servir la que dominem, sigui quin sigui el context. És important adaptar-se a l'entorn per triar la millor estratègia.
De vegades, la situació pot ser previsible per algunes coses i imprevisible per d'altres, alguns recursos poden ser abundants i d'altres escassos. En aquest cas, cal poder adaptar-se i fins i tot fer malabarismes amb les estratègies.
Per exemple, en un grup gran de més de cent persones, el nombre suficient de membres que adopten un rol reactiu permet que surtin el màxim de punts de vista i escollir a posteriori aquells que volem conservar: Amb un nombre suficient d'observadors, totes les pistes aplicables a un problema determinat salten a la vista ". Però si el grup té menys d'un o dos milers de persones, el nombre de membres que adopten una actitud proactiva i encara més el nombre de persones que participen a la coordinació del grup és baix. Per tant, la coordinació de grups inferiors a alguns milers requereix estratègies de planificació i/o negociació.
Descripció :Atenció: aquest article tracta de la propietat intel·lectual en el dret francès. Encara que alguns aspectes es puguin transposar al dret d'altres països, només s'aplica en el marc legislatiu francès.
La propietat intel·lectual és el conjunt dels drets exclusius atorgats a les creacions intel·lectuals. Està composat per dues branques:
la propietat industrial que agrupa les creacions utilitàries (patents) i els signes distintius (marca comercial, denominació d'origen)
la propietat literària i artística que s'aplica a les obres de la ment i abasta els drets d'autor (o copyright als Estats Units) i els drets veïns (drets dels intèrprets)
La propietat industrial
Tres tipus de protecció:
patents
marques
dibuixos i models
Per estar protegits, les patents, les marques i els models han de reunir les condicions següents:
no haver estat divulgats anteriorment
haver estat presentats al registre de la propietat industrial (INPI)
la protecció dura 20 ans, a reserva de pagar els drets de manteniment
Es poden utilitzar les tecnologies patentades o les marques protegides a reserva de pagar una llicència als drethavents
La propietat literària i artística
drets d'autor: protecció de les obres de la ment de tot tipus (text, música, teatre, obra gràfica, plànol...). Els títols de les obres també estan protegits, a condició de que siguin originals
drets veïns: relatius als intèrprets i productors (músic o cantant que interpreta una obra que no ha creat, productor de disc,...)
bases de dades: llistes o col·leccions d'informacions organitzades. El que queda protegit és l'estructura de la base.
Dit d'una altra manera, a França (però també als Estats Units), una obra està protegida per la llei pel sol fet d'existir. Sense que l'autor hagi de fer cap tràmit, els drets d'autor s'apliquen a la seva obra.
La natura de l'obra
L'obra es considera creada, independentment de qualsevol divulgació pública, pel sol fet de la realització, fins i tot inacabada, de la concepció de l'autor. (Extret del codi de la propietat intel·lectual francès)
Els límits:
l'autor ha de poder demostrar l'autenticitat de la seva creació per assegurar-ne la protecció (# usurpació). Per això, registrar l'obra en una instància reconeguda (societat d'autors, etc...) permet reforçar la protecció de l'obra (més enllà de la protecció legal bàsica) perquè estableix l'autenticitat de la seva creació.
una obra ha de dur l'empremta de la personalitat de l'autor que l'ha realitzada. Així doncs, els drets d'autor no s'apliquen a les llistes de dades objectives: descripcions naturalistes, dades, bibliografia,...
una obra ha de demostrar originalitat (# plagiat)
les idees, els principis, els conceptes, no estan protegits pels drets d'autor (per exemple E=mc²)
Exemples: llibres, obres de teatre, conferències, composicions musicals, obres cinematogràfiques, pintures, dibuixos, fotografies, il·lustracions, mapes geogràfics, plànols, croquis, programes informàtics (amb algunes condicions), etc...
Els drets de l'autor
Els drets d'autor són el conjunt de les prerrogatives exclusives de les quals disposa un creador sobre la seva obra de la ment original.
Per aprofundir aquest tema, una presentació molt detallada descriu diferents facetes dels drets d'autor:
L'article L 113.2 del codi francès de la propietat intel·lectual reconeix tres tipus d'obres col·lectives:
S'anomena de col·laboració l'obra a la creació de la qual han concorregut diferents persones físiques cada contribució podent ser identificada. Exemple: obra de compilació
S'anomena composta l'obra nova a la qual s'incorpora una obra preexistent sense la col·laboració de l'autor d'aquesta última. Exemple: traducció d'un llibre
S'anomena col·lectiva l'obra creada per iniciativa d'una persona física o moral que l'edita, la publica i la divulga sota la seva direcció i el seu nom i en la qual la contribució personal dels diversos autors que han participat a la seva elaboració es fon en el conjunt en vista del qual l'obra ha estat concebuda, sense que es pugui atribuir a cadascun d'ells uns drets diferents en el conjunt realitzat. Exemple: llibre editat per una associació.
Titulars dels drets d'autor (Articles L 113.3, 4 i 5 del codi francès de la PI)
L'obra de col·laboració és propietat comuna dels coautors
L'obra composta és propietat de l'autor que l'ha realitzada, a reserva de pagar els drets d'autor de l'obra preexistent
L'obra col·lectiva , excepte que hi hagi una prova en sentit contrari, és propietat de la persona física o moral sota el nom de la qual és divulgada
Descripció : Una regulació completa i coherent en un món complex?
El nostre món és complex. Això no vol dir que sigui complicat, sinó més aviat que és un conjunt d'elements que interactuen conjuntament. Tant si es tracta de ciutadans, consumidors, societats, governs o qualsevol altre organisme, el tot forma una xarxa complexa de persones i de grups a l'interior dels quals es produeixen intercanvis.
Les lleis de la complexitat tenen una particularitat: s'apliquen a tots els àmbits. Tant si el sistema està format per persones, màquines o molècules, algunes regles funciones de la mateixa manera. Les ciències de la complexitat són recents, però també es poden enriquir amb els treballs realitzats en diferents àmbits científics: economia, sociologia, biologia o física, per exemple. Una d'aquestes regles va ser descoberta el 1931 pel matemàtic i lògic Kurt Gödel. Volia saber si les matemàtiques (un sistema complex on uns "postulats" inicials interactuen entre ells) són completes i coherents, el que en aparença hauria de ser el mínim. En canvi, va arribar al resultat exactament contrari!
Podríem resumir els dos teoremes d'incompletesa i de coherència limitada de Gödel en llenguatge corrent de la manera següent: quan un sistema supera determinat llindar de complexitat, no por ser alhora complet i coherent. Aquest resultat va produir una autèntica ona de xoc. Però per prendre'n consciència, hem d'admetre que es pot aplicar a qualsevol tipus de sistema complex, fins i tot a les xarxes humanes utilitzades en economia, sociologia, política...
No és possible tenir alhora complexitat, coherència i completesa. Als sistemes que instaurem els faltarà com a mínim un d'aquests tres objectius. Si no en som conscients, no podrem triar a quin d'ells estem disposats a renunciar. Fins i tot podrem fracassar en dos d'ells o en la totalitat.
D'aquesta manera correm el risc de transformar una xarxa complexa en un sistema "simplista". Per regular només n'hi hauria prou amb establir uns lligams entre un poder central i cadascuna de les persones concernides sense tenir en compte les relacions ENTRE les persones. Però al mateix temps estarem perdent una de les característiques més importants dels sistemes complexos: la seva capacitat d'autoadaptació. Llavors, l'adaptació, i per tant la supervivència del sistema, ja no depenen més que de la persona o de l'organisme que es troba al centre d'aquest sistema en estrella. Un sistema com aquest deixa de ser complex perquè tots els intercanvis es fan únicament entre el punt central i un dels participants. Una organització d'aquest tipus només pot funcionar correctament si eliminem qualsevol possibilitat d'intercanvi entre els membres. No obstant, suprimir la complexitat a la nostra "societat en xarxa" encara resulta menys fàcil que en qualsevol període anterior.
També correm el risc d'establir una regulació que no sigui completa. Com s'apliquen les regles determinades per un comitè de decisió als seus propis membres? Els representants poden representar-se ells mateixos? Tot i això formen part del "poble" al qual representen. Si, per ésser complets, volem que la regulació proposada s'apliqui a qui l'estableix, aquest darrer es troba davant d'una incoherència: el seu interès individual pot trobar-se en conflicte amb l'interès general quan justament hem delegat en ell la capacitat de preservar aquest interès general. Per resoldre aquesta dificultat, pressuposem que qui pren les decisions triarà sistemàticament l'interès general. Per estar-ne més segurs, establirem una forma de vigilància del funcionament del sistema esperant que sigui... completa.
Tancar els ulls per no veure la incoherència dels interessos, l'incompletesa de la nostra vigilància del sistema o la tendència a suprimir els intercanvis entre membres per reduir la complexitat no resol el problema. Hem d'acceptar que les lleis de la complexitat fan que els sistemes que establim no puguin ser alhora complexos, complets i coherents.
En totes les reflexions sobre la governança i els diferents modes de regulació, cal que tinguem en compte que el món en el que vivim és intrínsecament complex. Podem intentar simplificar-lo per tal que sigui concebible per a un nombre molt petit dels seus membres. També podem optar per treure profit d'aquesta complexitat i de la seva capacitat d'autoadaptació. En aquest cas, cal que escollim amb plena consciència per quina d'aquestes nocions, la coherència o la completesa, estem disposats a fer concessions.
El terme web 2.0 va ser inventat el 2004 per Dale Dougherty de la societat O'Reilly Media i popularitzat el 2005 per Tim O'Reilly. En un article titulat Què és la web 2.0 ?, aquest redefineix Internet ja no com un simple mitjà, sinó com un suport per a la intel·ligència col·lectiva. Aquest concepte abasta sentits i realitats ben diferents: una autèntica revolució que situa l'usuari al centre de la web i marca un retorn a l'essencial per a alguns, una gran estafa de màrqueting per a d'altres.
Per als usuaris és sinònim d'eines més participatives i de les quals es poden apropiar. Per als desenvolupadors, és sinònim de formats, d'estàndards, de tecnologies que permeten connectar els sistemes entre ells. Des del punt de vista del màrketing, abasta la noció de serveis en els quals els usuaris creen el contingut així com el model econòmic basat en la gratuïtat.
Per resumir: els cinc trets característics de la web 2.0
Col·laboració, interacció, intercanvi i evolucions tecnològiques són algunes de les paraules que el caracteritzen.
1. Una major participació dels internautes (blogs, wikis, tags,...)
La web es converteix en un mitjà social, fins i tot "dels ciutadans" en el que tothom pot convertir-se en autor (Viquipèdia).
La producció de continguts web es democratitza gràcies al desenvolupament de les tecnologies (blogs, wikis, podcasts, fotos i vídeos digitals, etc), a la generalització de la banda ampla i a l'emergència d'una nova generació d'internautes nadius digitals.
2. Fronteres abolides
La web 2.0 fa desaparèixer les fronteres: els llocs web i els serveis ja no són espais d'informació aïllats i compartimentats. Es poden comunicar entre ells i permeten múltiples combinacions:
entre aplicacions (inter-operabilitat, combinació d'aplicacions...): calendaris, mapes...
entre mitjans (ordinador, telefonia, lector d'àudio, vídeo, Internet), amb l'accés a la web com a canal principal
3.La millora de les interfícies
Les interfícies són més ergonòmiques gràcies a una simplificació de les accions: menys clics ("arrossegar/deixar anar"), més comoditat (enregistrament automàtic de les modificacions).
4. La webització de les aplicacions ofimàtiques
Les aplicacions tradicionals abandonen els escriptoris locals (desktop) per unir-se a l'escriptori web (webtop). Exemple: "Office live" de Microsoft
5. Un sector inestable
Els llocs i serveis que es consideren 2.0 no deixen d'augmentar. Els serveis són gratuïts o accessibles a costos molt reduïts. La gran majoria d'empreses que proposen serveis 2.0 tenen menys de 24 mesos...
Autor de la fitxa : Daniel Mathieu et SupAgro Florac
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció : A molts països (entre els quals França i Etats Units) a partir del moment en què es crea una obra intel·lectual, els drets d'autor s'apliquen automàticament, protegint l'obra i el seu autor.
Així, tota persona que vulgui difondre, publicar o modificar l'obra ha de demanar-ne l'autorització al seu autor, que li concedirà, o no, de manera gratuïta o onerosa.
Les llicències lliures són textos jurídics "llestos per ser utilitzats", que permeten al creador donar més drets a altres persones sobre la seva obra, sense haver de tenir necessàriament uns coneixements jurídics específics.
Lluny d'ignorar els drets de l'autor, les "llicències lliures" els reconeixen i els protegeixen!
Mentre que l'ús habitual del dret de la propietat literària i artística condueix a restringir l'accés del públic a les obres, les "llicències lliures" tenen per objectiu afavorir-lo. En efecte, no tots els creadors d'obres són reticents a la difusió de les seves obres. Al contrari, alguns fins i tot desitgen que les seves obres puguin tenir una àmplia difusió (música, fotografia,...) i també puguin ser modificades, millorades o personalitzades (cursos, articles, programaris,...). Però per defecte (en el dret francès i en molts altres drets), les obres intel·lectuals estan protegides de la manera més estricta per tal de proposar la protecció més gran possible als autors.
Per tant, les llicències lliures permeten als autors que ho desitgen, i sense que hagin de tenir coneixements jurídics específics, "alliberar" les seves obres per tal de facilitar-ne la difusió alhora que les protegeixen, ja que aquestes llicències segueixen sent oposables en el dret nacional de l'autor.
Com "alliberar una obra?
Associant a l'obra un contracte d'utilització (llicència) per, segons la llicència escollida:
autoritzar tots els usuaris a reproduir i difondre l'obra lliurement, sense autorització
permetre la modificació de l'obra inicial
autoritzar o no un ús comercial de l'obra
obligar tota persona que modifiqui l'obra a difondre l'obra nova sota la mateixa llicència
Per a què serveixen les obres lliures?
facilitar la difusió dels coneixements
crear béns comuns
autoritzar la col·laboració per fer evolucionar una obra, un programari
El programari lliure
Nascut de l'experiència de Linux (30 milions de línies de programes col·laboratives)
Estès a molts programaris a la xarxa: sistema LAMP (Linux, Apache, MySql, Php), Open Office...
Diverses llicències possibles: BSD, GNU/GPL, CeCILL (Cea, Cnrs, Inria)
Les fonts del programari han de ser d'accés lliure: servidor específic (CVS)
La GPL imposa transferir als programaris derivats els mateixos drets que els del programari inicial; la GPLL no ho imposa.
Altres llicències lliures
Licence art libre : llicència que aplica el Copyleft a l'art. Aquesta llicència autoritza la difusió i la modificació a condició que l'obra modificada estigui sota la mateixa llicència.
Llicència d'informació pública lliurement reutilitzable: a França, permet la difusió, la reutilització de dades públiques, de manera comercial o no. Totes les dades públiques encara no estan sota aquesta llicència .
Les llicències Creative Commons
Sistema de llicències lliures, multilingüe que ofereix un ventall de solucions adaptades a totes les obres. Han estat adaptades al dret francès pel Centre d'estudis i de recerca de ciències administratives i polítiques (CERSA, que depèn del CNRS, Centre nacional de recerca científica)
Les possibles opcions:
Autoritza l'ús comercial de la seva creació?
Autoritza les modificacions de la seva creació?
En cas afirmatiu, amb la condició que les creacions que se'n derivin siguin compartides segons les mateixes condicions que la creació inicial
Només cal posar el logotip corresponent a la llicència escollida perquè l'obra estigui protegida.
Per escollir la llicència i trobar el logotip corresponent: http://creativecommons.org/
On trobar obres lliures?
Utilitzar obres lliures (respectant-ne les condicions de llicència) és respectar el treball dels creadors alhora que participar en el procés de l'obra. En la pràctica:
- AIGRAIN, Philippe. Cause commune: l’information entre bien commun et propriété. Paris : Fayard, 2005. Transversales (Paris. 2005), ISSN 1772-5216. ISBN -213-62305-
Consigna: Imagineu-vos el món actual partint d'aquestes dades
Som al món fa uns quants mil·lennis; per fer servir la lletra "e" m'haureu de pagar drets d'autor... I ara proveu de fer el vostre primer discurs (prepareu la cartera!! Fa milers d'anys, l'home va superar un obstacle major: va inventar l'escriptura i els alfabets. Una mica avançat al meu temps, de seguida entreveig l'interès que pot tenir protegir la lletra "e" amb una llicència restrictiva. A partir d'ara, cada cop que vulgueu fer servir aquesta lletra haureu de pagar o reduir les vostres ambicions)
Som en un taller de Mesopotàmia, 3500 anys abans de Crist. Amb una intuïció genial (inspirada per la natura, però que no se sàpiga, acabo d'inventar la roda! Una mica avançat al meu temps, de seguida entreveig l'interès que pot tenir protegir aquest invent amb una llicència restrictiva. A partir d'ara, cada cop que vulgueu fer servir una roda m'haureu de pagar drets... Imagineu com seria la vostra vida actual!
Fa 350000 anys, als voltants d'una cova, fa dies i dies que provo d'alimentar aquest foc que tant ens agrada i alimentem quan cau del cel. I heus aquí que finalment trobo el "mètode de reproductibilitat" per fer foc a voler. Una mica avançat al meu temps, de seguida entreveig l'interès que pot tenir protegir aquest invent amb una llicència restrictiva. A partir d'ara, cada cop que vulgueu fer foc m'haureu de pagar drets... Imagineu com seria la vostra vida actual!
I ara passem a la realitat
Una empresa australiana ha aconseguit col·locar una llicència en un gen humà vinculat a un tipus de càncer determinat. Resultat: per poder estudiar aquest gen per tal de trobar un medicament, s'ha de pagar...
" A" és una empresa polonesa que ven llibres en línia. Apple l'ha portada davant els tribunals per l'ús abusiu de la seva "marca"... I és que el lloc web de l'empresa "A" era a.pl.
Una mestra va crear un blog en el qual intercanviava exercicis de francès amb els seus alumnes. El diari "Le Figaro" la va acusar de violar els drets de la seva marca... I és que el blog de la professora s'anomenava "Le blog de madame Figaro" (que per cert era el nom real d'aquesta senyora).
Monsanto intenta un cop més col·locar les seves llavors de soia sota el control d'una llicència, cosa que a llarg termini impediria a qualsevol persona que no hagués pagat els drets poder tornar a sembrar les llavors de soia produïdes al seu camp.
Vàries empreses de diaris (canadenques o alemanyes) han intentat fer aprovar o han fet aprovar lleis per tal de prohibir el dret de posar enllaços cap als seus continguts sense haver pagat uns drets prèviament.
Una empresa irlandesa, per exemple, demana 200 euros per cada hipervincle que apunti cap al seu contingut.
Una empresa canadenca demana 150 euros per utilitzar un simple extracte del seu contingut (el que ve a ser el mateix que fer desaparèixer un dret reconegut, el de la citació).
Les sabates I will han registrat els termes "i will" com a marca. Sobre aquesta base legal ara es dedica a portar davant els tribunals qui els fan servir… I això que en anglès significa "jo vull"... De moment només ataca la competència directa (com Nike per exemple) però què passarà més endavant?
El robot censor (content ID) que escaneja permanentment els vídeos penjats a Youtube ha fet retirar un munt de vídeos amb el pretext que violaven els drets de l'autor. Així, el vídeo d'un naturalista va ser censurat perquè els cants dels ocells que se sentien de fons (amb so enregistrat directament a la natura) van ser reconeguts pel robot com una violació dels drets d'autor (per error és clar),
es va considerar que el vídeo afeccionat del meteorits de Rússia violava els drets d'autor perquè a la ràdio del cotxe se sentia de fons una cançó...
molts autors alertats pel robot censor sobre les possibles violacions dels seus drets d'autor s'estimen més no intervenir per tal de compartir els ingressos publicitaris generats per Google.
Actualment es parla de posar DRM en el llenguatge html5. Això impediria l'ús "gratuït" d'aquest llenguatge tot i ser universal i la base d'Internet.
Audi ha registrat la lletra "Q" com a propietat intel·lectual (marca) per protegir el cotxe Audi Q... estem arribant a uns límits que ens hauríem de qüestionar... la protecció d'una simple lletra posa en perill el futur del nostre "dret" a l'escriptura!
Els DRM (digital rights management)
L'objectiu dels DRM és controlar l'ús que es fa de les obres digitals. Aquests dispositius es poden aplicar a tot tipus de suports digitals físics (discs, DVD, Blu-ray, programes informàtics, etc.) o de transmissió (teledifusió, serveis Internet, etc.) gràcies a un sistema d'accés condicional.
Limitar la còpia no és més que un motiu superficial per afegir DRM a una tecnologia. Els DRM fracassen completament quan es tracta d'impedir la còpia, però en canvi són molt eficaços per evitar qualsevol innovació. I és que els DRM estan coberts per lleis anti-elusió com ara la coneguda DMCA de 1998 (US Digital Millennium Copyright Act) i l'EUCD de 2002 (EU Copyright Directive); ambdues criminalitzen l'elusió dels DRM, fins i tot si no s'infringeix cap altra llei.
Per què hem arribat a aquest extrem?
L'arribada de les llicències obertes o que faciliten la difusió, la virtualització cada cop més fàcil i àmplia de les dades i coneixements i les impressores 3D que permeten realitzar-ho gairebé tot han endurit molt la posició dels governs (sota el lobbying de les empreses) pel que fa als drets d'autor i a la propietat intel·lectual.
S'ha posat en marxa un moviment de fons per restringir la llibertat...
Les societats gestores de drets veient que aquests quedaven "coaccionats" per l'arribada de la web i de la digitalització exerceixen un lobbying important sobre els estats
Quant als estats, són incapaços d'organitzar un debat públic real sobre la qüestió i es deixen influir pel lobbying
Finalment, la pressió exercida sobre els intermediaris tècnics (servidor web, plataforma de compartició...) els obliga a fer servir eines per protegir els drets d'autor de les obres que circulen pel seu servidor. I volent-se protegir, participen al enduriment generalitzat dels drets d'autor.
I així és com s'arriba a unes situacions inquietants de limitació dels drets que tindran conseqüències terribles a escala mundial!
La reacció s'organitza però cal recolzar-la perquè els oponents són ferotges i estan molt ben equipats.
Copyfrau
Viquipèdia: Revindicació de copyright fraudulenta, com per exemple pretendre tenir drets sobre les obres de domini públic.
Cada vegada és més freqüent que s'apliquin drets d'autor en obres o objectes on no s'haurien d'aplicar (per exemple el quadre de la Gioconda que no es pot fotografiar dins del museu). Aquest drets són il·legals però ningú no els impugna perquè actualment no hi ha ningú que defensi el domini públic (poc explicitat en el dret).
I en canvi
Un cas concret: Protegim Mickey Mouse
L'èxit de Walt Disney no es basa en gran mesura en el fet d'haver utilitzat lliurement el patrimoni dels contes i llegendes que amb el temps s'han convertit en models literaris del domini públic? Entre d'altres, Disney ha fet reviure personatges emblemàtics com Blancaneus, la Sireneta o la Bella i la Bèstia. Els ha modificat, "remesclat" i reencarnat. I el resultat li ha fet guanyar diners. Per tant, aquest èxit comercial també està basat en el recurs a un llegat cultural comú.
I en resulta un "deure de restitució" envers la col·lectivitat.
O s'han de poder reivindicar drets d'explotació exclusius durant 120 anys – és a dir molt més enllà de la mort del creador – sobre una cosa originada a partir de la nostra cultura comuna?
Disney hauria de deixar Mickey Mouse i l'ànec Donald a la lliure disposició del públic, la inversió ja ha estat recuperada prou vegades.
Una societat ha de poder comptar amb la seva capacitat creadora il·limitada per produir obres noves. Els creadors han de poder recórrer lliurement a les riqueses del patrimoni cultural. La nostra cultura és una reserva inesgotable d'històries, d' imatges, de músiques i de moltes més coses – sempre que no es limiti o redueixi l'accés a aquests béns. La cultura depèn del que cadascú torni al pot comú i no intenta treure profit injustament - "per l'eternitat menys un dia" – dels drets privats sobre els béns culturals.
Les llicències obertes: breu recordatori
Les llicències lliures no són altra cosa que eines construïdes per l'home per organitzar un marc de cooperació. Per això, tenen un impacte en les nostres pràctiques de la mateixa manera que nosaltres el tenim sobre elles i per tant, podrien impedir – o afavorir – l'aparició de nous usos.
Aquestes llicències lliures són la base del suport jurídic d'un moviment anomenat "cultura lliure".
Hi ha diferents tipus de llicències, unes més obertes que d'altres, algunes més específiques per a determinats tipus d'obres que d'altres...
N'hi ha prop d'un centenar! No obstant, organitzacions com ara la fundació Creative Commons o Open Source Initiative han aconseguit imposar determinades normes.
Dues llicències importants
La llicència GNU GPL (General Public Licence)
És la primera llicència lliure. Va aparèixer amb els primers programaris lliures per tal de facilitar l'accés als codis font. Reservada en un principi als programaris, cada cop està més documentada i el seu àmbit d'actuació es va ampliant!
Aquesta llicència atorga 5 llibertats:
1 : La llibertat de fer ús del programa amb qualsevol propòsit.
2 : La llibertat d'investigar com funciona el programa i d'adaptar-lo a les pròpies necessitats.
3 : La llibertat de transmetre el programa a d'altres i de fer-ne còpies per a d'altres.
4 : La llibertat de millorar el programa i de publicar-ne les millores en benefici de tots.
Les llibertats 2 i 4 impliquen poder accedir al codi font.
Això és d'una importància cabdal i en altres llicències no sempre s'"aplica" (com les llicències Creatives Commons per exemple – vegeu més avall - ) Així doncs, és obligatori proporcionar el "codi font" de l'obra en un format llegible per tots i sense condicionants. No és convenient compartir el "codi font" en format PDF perquè no es pot llegir ni copiar si no és amb un programa determinat (que no és lliure)
I les llibertats 3 i 4 ignoren els drets dels autors en la mesura en què no s'ha sol·licitat el consentiment explícit de l'autor del programa. Amb aquesta llicència no calia demanar l'autorització dels autors: ja està atorgada.
No obstant aquestes quatre llibertats no són suficients a partir del moment en què cada persona que modifica un programa o el desenvolupa n'esdevé immediatament coautor. De manera que els usuaris haurien de demanar el seu acord per tal de poder treballar sobre la versió millorada i transmetre-la a d'altres. En cas que el nou autor no donés la seva autorització, la llibertat dels usuaris es veuria agreujada un cop més.
5 : L'obligació del copyleft o l'obligació de compartir l'obra respectant les 5 llibertats que acabem d'evocar.
El copyleft inverteix la intenció original del copyright (és a dir dels drets d'autor). Mentre que normalment els drets d'autor no impliquen cap obligació per a l'autor i no permeten gairebé res a l'usuari, el copyleft procedeix a la inversa: permet moltes coses als usuaris, en el sentit que els garanteix les quatre llibertats, i obliga els futurs autors a acordar als usuaris de les seves pròpies versions millorades els mateixos drets dels quals ells mateixos s'han beneficiat. D'aquesta manera, es garanteix el caràcter lliure de l'obra publicada sota GNU GPL per un temps indefinit i per a qualsevol nou desenvolupament.
Les llicències Creatives Commons
Allò que funciona per als programaris (a través de la llicència GNU GPL) també pot tenir sentit per a altres tipus d'obres, com els textos, les imatges o la música. Aquesta és la idea subjacent del Creative Commons Project (CC), que proposa per a aquestes obres tot un ventall de llicències entre les quals cada autor pot triar la més adient per a les seves necessitats.
Així, pot decidir si el principi del copyleft, anomenat aquí "Share Alike" (o "compartir per igual" en català), és important o no, i si vol permetre o prohibir-ne l'ús comercial. També hi ha l'opció de prohibir totalment qualsevol transformació de l'obra. De manera que totes les llicències Creative Commons no atorguen necessàriament les cinc llibertats en la seva totalitat.
Si volem mantenir l'obertura real preconitzada per la llicència GNU GPL a través de les llicències Creatives Commons, caldrà tenir cura de:
posar les obres sota CC BY SA
mirar de fer-les accessibles i modificables mitjançant programes que també siguin "oberts" (format open office o altres)
Un exemple per il·lustrar
Sésamath la xarxa de l'ensenyament actual de les matemàtiques: http://www.sesamath.net/
Creada el 2001, Sésamath és una associació d'interès general i sense ànim de lucre.
El seu objectiu és afavorir:
l'ús de la informàtica en l'ensenyament de les matemàtiques;
el treball cooperatiu i la co-formació entre docents;
l'acompanyament dels alumnes en els seus aprenentatges.
Amb la finalitat d'oferir un servei públic, Sésamath està vinculada als valors del programari lliure. El 2007, Sésamath va rebre el 3er premi UNESCO sobre l'ús de les TICE entre 68 projectes de 51 països.
Sésamath difon manuals escolars i llibres d'exercicis lliures i col·laboratius per tots els nivells de la ESO.
Des del lloc dedicat a aquestes publicacions, qualsevol persona se les pot descarregar gratuïtament i adaptar-les si ho desitja.
Des del principi, Sésamath va optar per les llicències
GNU FdL (per permetre un accés real al "codi font" de les obres i per tant permetre'n l'adaptació/modificació)
CC-BY-SA (per garantir la viralitat: mantenir les obres en el bé comú)
Optant voluntàriament per aquesta gran obertura, Sésamath ha pogut capitalitzar les aportacions individuals dels membres de la xarxa, produir continguts més elaborats (és a dir riquesa de nivell 2 vegeu més avall) que més endavant han pogut adquirir un valor financer. Aquesta valorització ha permès que l'associació pogués fer perenne la seva activitat sense perdre el sentit primer de la seva acció: proposar un espai de cooperació i de posada en comú de les competències entre professors de matemàtiques.
En canvi, una xarxa de professors de francès va voler intentar l'experiència de Sésamath i no se'n va sortir perquè les llicències que va triar (o més aviat no va triar) en un principi no van permetre que els seus membres poguessin valoritzar les seves produccions col·lectives.
Per què les llicències no obertes impedeixen la valorització financera de les produccions de la xarxa?
Abans d'anar més lluny, convé explicitar la noció de nivells de riquesa en una xarxa.
Els nivells de riquesa en una xarxa.
En la vida d'una xarxa, podem observar com van apareixent diferents nivells de riquesa:
Les riqueses de nivell 1: estan constituïdes per la juxtaposició de les riqueses individuals aportades per cadascun dels membres
Les riqueses de nivell 2: Són les produccions derivades i coproduïdes per la xarxa a partir de les riqueses individuals dels seus membres
Les riqueses de nivell 3: Són les produccions derivades i coproduïdes per la xarxa I les xarxes amb les quals interactuen posant en comú les seves riqueses de nivell 2 respectives.
A partir del nivell 2, les riqueses produïdes solen tenir la qualitat suficient per considerar-ne una valoració financera.
Organigrama de la vida d'una xarxa
Riquesa de nivell 1: La xarxa s'organitza i aplega les aportacions individuals dels seus membres
Situació 1
O BÉ els membres discuteixen l'estatus de les aportacions de cadascú i opten conscientment per posar les seves aportacions sota llicència oberta (veritablement oberta és a dir sense restriccions d'ús comercial - el NC de les llicències Creatives Commons - )
Se sobreentén que qui no està d'acord retira les seves aportacions
Situació 2
O BÉ aquest punt no es discuteix clarament i les aportacions individuals es posen sota llicència oberta però sense que els membres autors en siguin plenament conscients
Situació 3
O BÉ els membres s'estimen més protegir les seves aportacions amb una llicència menys oberta (del tipus llicència Creative commons BY SA NC) i per tant no hi ha ús comercial possible sense el consentiment de l'autor
Riquesa de nivell 2 : La xarxa creix i produeix obres col·lectives recolzant-se en les riqueses de nivell 1 (les aportacions personals dels membres). Aquestes produccions col·lectives són prou "riques" com per posar en marxa una valoració financera.
Situació 1
Gràcies a la llicència oberta, les produccions col·lectives són fàcilment valoritzables fins i tot quan alguns membres de la xarxa ja no en formen part! De fet, cadascú ha autoritzat prèviament la valorització de les seves aportacions mitjançant la menció del seu nom i el manteniment sota llicència oberta. Això també és vàlid en cas que un membre de la xarxa vulgui apoderar-se de les riqueses de nivell 2 i les vengui... També és cert que això crearà tensions dins la xarxa i que aquest membre s'arrisca a no ser-ho per molt de temps... ;-) VIDA
Situació 2
Un membre (o alguns membres) s'apoderen de les produccions de nivell 2 i les venen.
Els membres-autors se senten traïts i intenten impedir-ne la venda... cosa que no és possible ja que les aportacions de nivell 1 han estat posades sota llicència oberta
La xarxa explota! MORT
Situació 3
Com que la llicència no és del tot oberta, la xarxa ha de tornar a contactar amb cada membre (autor) per demanar-li el seu consentiment per a la utilització comercial de la seva producció.
La majoria de les vegades, aquesta etapa és tan complicada que la valorització se'n va en orris i la xarxa es "dissol" decebuda de no haver pogut entrar plenament en la fase interessant de la xarxa (és a dir la producció col·lectiva i la seva valoració cap a l'exterior) PERILL.... MORT
La força de les llicències obertes Share Alike
Les xarxes que han optat per les llicències obertes (compartir per igual) tenen un efecte d'espiral important.
Com que solen tenir produccions importants i de qualitat (perquè assoleixen més fàcilment el nivell 2 de riquesa, vegeu Sésamath), se les sol·licita amb regularitat per intercanviar continguts amb altres xarxes properes o similars.
Si aquestes xarxes properes han optat per una llicència més tancada (No comercial per exemple) l'intercanvi és molt difícil perquè per ser utilitzades o adaptades per la xarxa "menys oberta" (xarxa 2) les produccions de la xarxa "oberta" (xarxa 1) han de ser compartides per igual... és a dir sota llicència oberta! Això obliga la xarxa "menys oberta" (2) a decidir entre les opcions següents :
puc treure profit de les riqueses de la xarxa oberta (1) però he de deixar la meva llicència "menys oberta" per adoptar la llicència "més oberta" de la xarxa 1
no vull deixar la meva llicència i miro amb enveja i desesperació totes les riqueses que hagués pogut compartir i les riqueses de nivell 3 (que poden arribar a tenir molt valor) que haguéssim pogut crear conjuntament;-)
Les preguntes més freqüents
M'ho prendran tot si no poso la clàusula No Comercial (NC)
No obstant sembla que la clàusula no comercial sigui poc precisa i difícil d'interpretar.
I per tant, cada litigi desemboca pràcticament en una solució particular.
A més, la majoria de les nostres xarxes no tenen els recursos per llançar-se a una guerra jurídica costosa...
Per no parlar de la qüestió del sentit de la seva acció... Si no vull que el meu treball es faci servir amb un ús comercial, potser seria millor optar clarament per no posar-lo sota una llicència del tipus Creative Commons...
Finalment, protegir el contingut de la pròpia xarxa i explotar-la comercialment pot resultar contraproduent.
En efecte, demostrant al sector privat que les vostres produccions són rendibles, els esteu llançant una invitació indirecta. Com que les vostres produccions estan sota llicència Creative Commons, aquestes empreses poden reprendre i modificar les vostres produccions per adaptar-les (amb l'ajuda d'uns mitjans desorbitats que no teniu.. o fins i tot invertint a fons perdut durant alguns anys). Un cop modificades, aquestes produccions poden ser explotades per aquestes empreses amb l'ajuda dels seus juristes i comercials i absorbir tot el vostre mercat (i per tant deixar-vos sense un duro, cosa que és la inversa del vostre primer objectiu que era viure de la vostra producció;-)
Així doncs, més val jugar en el terreny de les llicències obertes, terreny on les empreses no se senten còmodes i en el qual la vostra associació i la seva agilitat són més eficaces (per anar un pas per endavant).
D'altra banda, el vostre treball, lliurement accessible i adaptable, si és bo, interessarà persones que, contentes de poder-lo fer servir, en tindran cura i potser us podran ajudar en cas de necessitat per "tornar-vos el favor" (i això fins i tot alguns comercials que fan servir els vostres treballs i no desitgen la vostra mort)
Exemple : Outils réseaux
Les llicències obertes no convenen per a tot
I és ben cert!
Abans d'optar per tal o qual llicència, penseu clarament en els vostres objectius!
Si el que voleu és viure com més temps millor gràcies a una producció, les llicències obertes no són una bona elecció.
Si el que voleu no és l'obertura i la difusió de les vostres produccions, les llicències obertes no són una bona elecció.
Si el que voleu és participar en els avenços del món, en la difusió de les idees, del coneixement, en el desenvolupament de serveis al voltant dels coneixements... en aquest cas cal que exploreu les llicències obertes! (perquè seran una bona eina)
Aleshores per què cal remunerar el saber fer del lampista?
És veritat! Per què pagar el saber fer del lampista si el treu d'un saber ancestral?
En primer lloc, quan es paga el lampista, el que s'està pagant sobretot és temps!
Però és cert que també s'està pagant competència.
No obstant, el fet que el saber fer del lampista estigui disponible lliurement per a cadascú de nosaltres perquè es "treu" d'un saber ancestral no el fa "accessible".
Imagineu-vos que el lampista us redacti una fitxa explicant com canviar el sifó que hi ha sota la pica… una fitxa molt ben redactada i molt completa.
Imagineu-vos que us dóna aquesta fitxa gratuïtament (ja que prové d'un saber ancestral) i que només us factura el material.
Ara us heu posat mans a l'obra, seguiu les indicacions de la fitxa al peu de la lletra però sorgeix un imprevist. L'aixeta s'ha fet malbé i hi ha amenaça d'inundació...
Imagineu-vos la quantitat que esteu disposats a pagar ara perquè el mateix lampista torni urgentment;-)
Aquí, del que estem parlant, és d'un nivell de competència que només té el lampista (en tot cas en l'àmbit de la seva feina)
Existeixen diferents nivells de competències
nivell 1 : sé que existeix
nivell 2 : jo també ho puc fer
nivell 3 : també puc explicar el que faig
nivell 4 : fins i tot sóc àgil en el que faig, m'adapto
nivell 5 : sóc crític amb el que faig i invento a partir del que sé
La fitxa del lampista us du al nivell 2.
En canvi el lampista és al nivell 4 o 5.
Això li permet afrontar els imprevistos i aquest és el nivell de competència que es remunera, no el saber ancestral de nivell 1
Crèdits : Creatives Commons i David John Goodger - CC-BY-NC-SA
Descripció : Algunes idees a partir de la conferència del 5 d'abril de Patrick Viveret
"La humanitat té una cita amb ella mateixa"
L'home ha arribat a un moment crucial. Fins ara podia modificar o destruir una part del planeta (el seu nínxol ecològic) o de la seva espècie. Avui dia ja pot destruir la totalitat de la seva espècie o del seu nínxol ecològic.
L'aventura humana es podria acabar de diferents maneres:
La guerra econòmica: no vivim en un sistema de competència lleial, sinó en una lògica guerrera en la qual donem l'esquena als més febles que nosaltres i on l'interès individual sol estar en conflicte amb l'interès del conjunt de la societat.
Per la desestabilització climàtica (terme més adaptat que escalfament climàtic), que podria acabar destruint el nínxol ecològic de l'home ("el repte EGOlògic és molt més difícil de tractar que el repte ecològic"...). S'ha demostrat que la desestabilització climàtica és una conseqüència del primer punt.
La guerra econòmica, prevista en un principi per regular els intercanvis entre els homes, representa així el principal perill per la seva supervivència. Què cal fer perquè l'home, que Edgar Morin qualifica "d'homo sapiens demiens" pugui treure profit de la cara positiva de la seva doble natura per continuar i transcendir la seva pròpia aventura?
Com va derivar tot?
Hi ha hagut una desviació: mai no hi ha hagut cap societat que donés tanta importància a l'economia. Habitualment, l'economia està subordinada a unes activitats que es consideren més fonamentals: la religió, la política, la cultura, la filosofia... i d'aquesta manera es crea un equilibri entre les diferents formes de regulació: economia, estat, solidaritat (economia del regal)...
Es va fer en diferents etapes:
A l'edat mitjana, es va crear la noció de pecat mortal, del qual l'exemple per excel·lència era el préstec per interès. L'interès va fer que l'home creés diners quan només Déu podia crear. Si hem obtingut un interès financer d'una acció, cal reemborsar-lo (exceptuant la part que representa un servei real que s'estima en un 5%). El pecat mortal enviava directament a l'infern en una cristiandat que proposava una visió del món extremadament bipolar (el bé/el mal, el paradís/l'infern) molt probablement influïda pel maniqueisme (segles III i IV) que no obstant havia combatut.
Al segle XII es va inventar el purgatori. El sistema binari es va convertir en ternari. L'acumulació del capital enviava al purgatori que no era tan definitiu com l'infern (Jacques Le Goff , La Bourse et la vie : économie et religion au Moyen Âge, Hachette Littératures, París 1986).
Amb la reforma protestant del segle XVI, la riquesa es va tornar lícita. Fins i tot es considerava un indicador de salvació. El que era prohibit era fruir-ne.
Els temps moderns es van caracteritzar pel que Max Weber considera com un pas de l'economia de la salvació (la fe) cap a la salvació per l'economia.
Els temps moderns van portar la individuació, l'emancipació però també l'individualisme (l'economia estava prevista per gestionar l'escassetat i necessitava un "agent" individual i racional). Les societats tradicionals, a la inversa, estaven basades en el sentit i el vincle social. Però el sentit era imposat i el vincle social estava basat sobretot en el control dels individus.
Com podem sortir de la modernitat? Es pot fer:
o bé per una regressió (tornant a una societat del control i una pèrdua de la individuació)
o bé intentant conservar el millor de les societats tradicionals (sentit i vincle social) i de la modernitat (individuació i emancipació)
Ens hem quedat encallats en la fase intermèdia
No obstant, tot i haver estat creada per resoldre un problema d'escassetat, l'economia només era una fase de transició per arribar a una altra societat:
Per a Adam Smith, el paper de l'economia consistia en organitzar l'abundància per tal que es donessin les condicions que més endavant permetrien construir una "república filosòfica".
En certa manera Marx ve a dir el mateix indicant a llarg termini la sortida del regne de la necessitat per entrar en el regne de la llibertat.
Keynes considerava que a llarg termini l'economia havia d'ocupar un lloc reduït dins l'activitat social; i que els economistes havien d'acceptar que el seu paper no fos més important que el dels "dentistes".
Avui dia, el programa econòmic ha estat realitzat. Contràriament a les aparences: estem en situació de sobreproducció des de 1930 i el món en general és tres vegades més ric actualment del que era l'any 1960 i no obstant hi ha un terç menys de feina.
Més esclaridor encara: el Programa de les Nacions Unides per al Desenvolupament (Pnud) ha avaluat en 100 000 milions de dòlars la quantitat que caldria trobar cada any per tal d'eradicar la fam, permetre que tothom pogués accedir a l'aigua potable i a un allotjament decent i combatre les grans epidèmies. És interessant comparar aquesta quantitat amb els 2 500 000 milions de dòlars que representa el mercat de la droga (que prolifera gràcies al malestar), el de les armes (que prolifera gràcies a la por) i el de la publicitat (que prolifera gràcies als"cervells disponibles" dels quals parla Patrick Le Lay).
Si el programa econòmic de sortida de l'escassetat ja s'ha complert, per què no passem a una altra cosa? A l'etapa següent de realització de l'home? (Maslow, en la seva famosa piràmide, explica que hi ha una jerarquia de les necessitats, des de la supervivència i la seguretat, fins a la realització d'un mateix).
Un procés d'evitació increïble
Ens trobem doncs en una situació de guerra econòmica sense causa econòmica però amb una derivació de la riquesa extraordinària. Segons Patrick Viveret, estem en un procés d'evitació increïble: l'economia que havia d'organitzar l'abundància per passar més endavant a la "república filosòfica" d'Adam Smith, ha quedat encallada i s'ocupa sobretot de gestionar el malestar. "Les ganes de ser" han estat substituïdes per "les ganes de tenir" o fins i tot "la por de no tenir".
Georges Bataille va estudiar la noció de despesa no des de l'angle de la necessitat, sinó des del luxe (La Notion de dépense puis La Part maudite, Minuit Critique, 1967). Fins i tot quan assolim l'abundància, ens sotmetem a allò que La Boetie anomenava la "servitud voluntària" (discurs de la servitud voluntària). Gastem i ens creem necessitats afegides de seguretat (i de reconeixement dels altres) per no passar a les etapes següents ("autoestima" seguida d'"autorealització" a la piràmide de Maslow).
John Maynard Keynes ja explicava el 1930 (Essais sur la monnaie et l'économie. Les cris de Cassandre, París, Payot, 1972) que les societats humanes s'han organitzat per lluitar contra la penúria i no estan preparades culturalment per a sortir de l'escassetat. "Somio aterrat en el reajustament dels seus hàbits que l'home haurà d'efectuar. En alguns decennis s'haurà d'alliberar d'allò que li han inculcat durant múltiples generacions. No ens hem d'esperar una depressió nerviosa col·lectiva ?"
L'home té un error de programació
Per què ens quedem enmig del gual, enfangats en el malestar, quan hem aconseguit produir més del que és necessari per assegurar la seguretat material del conjunt dels homes? Per quina raó no podem passar a la següent etapa de la "república filosòfica" i intentem perllongar la fase intermèdia amb el risc de destruir el planeta i destruir-nos a nosaltres mateixos?
Freud, a "Malaise dans la civilisation" (PUF, 2004), parla de pulsió de mort (Tanatos)
Sens dubte cal tornar a allò que constitueix l'espècie humana. Som una espècie vulnerable. Si sobrevivim és perquè som capaços de fer aliances voluntàries amb els nostres congèneres, que és el que podria haver-nos aportat la capacitat de comunicar-nos mitjançant el discurs i, per tant, la intel·ligència (vegeu el meu escrit sobre "i si no fóssim tan individualistes?"). En canvi, el desenvolupament de la intel·ligència imposa un temps més llarg a les criatures de l'home per aconseguir l'autonomia. Quan acabem de néixer som una espècie de prematurs que se segueixen desenvolupant fora de la panxa de la mare (vegeu la noció de neotènia). Hem superat la nostra vulnerabilitat física i psíquica aliant-nos amb els altres (no amb tots sinó amb un nombre limitat de persones, el que Hume anomenava esfera de simpatia privilegiada) i quedant-nos més temps sota la protecció de la família. Però sentir-nos vulnerables també ens du o bé a fugir, o bé a atacar. La vulnerabilitat condueix... a la guerra preventiva.
Sens dubte és en aquest sentiment barrejat de força i vulnerabilitat que hem de trobar les causes de la guerra econòmica i la necessitat de prendre-la amb els més dèbils...
Davant d'aquesta dificultat se solen trobar dos punts de vista:
La tradició misantròpica que considera que l'ésser humà és la causa de tots els mals (en la religió és el pecat original però en alguns corrents ecologistes també es considera l'ésser humà com un simple paràsit del planeta i segons determinats punts de vista econòmics l'home és superflu davant les forces reguladores del mercat)
La tradició idealista que intenta tornar a posar l'ésser humà al centre. Però això no resol el problema: la pulsió de destrucció de l'ésser humà que se sent vulnerable.
Com sortir d'aquest dilema? En ambdós casos, només volem "eliminar els obstacles" com si, un cop ho haguéssim superat, la humanitat quedés reconciliada amb l'univers. Però aquest "obstacle" de fet és el punt de partida. Tornar-se humà és un llarg camí i segons el terme de Michel Serres som en un procés d'"hominescència".
"Un problema no es resol amb les maneres de pensar que l'han engendrat" (Albert Einstein)
Keynes escriu en el prefaci de "perspectives econòmiques per als nostres néts" (un dels textos inclosos en Essais sur la monnaie et l'économie. Les cris de Cassandre): "I resulta que per una raó subtil extreta de l'anàlisi econòmica, la fe, en aquest cas, pot actuar. De fet, si actuem contínuament basant-nos en una hipòtesi optimista, aquesta hipòtesi tendirà a convertir-se en realitat, mentre que podem mantenir-nos per sempre en l'infern de la necessitat si basem les nostres accions en una hipòtesi pessimista".
I si en comptes de quedar-nos hipnotitzats per la nostra vulnerabilitat i el risc de manca de seguretat concentréssim la nostra atenció en l'autorealització, en el sentit? Es tracta d'un autèntic gir copernicà: així, l'art de viure es pot entendre no només com una qüestió individual, sinó al contrari com una qüestió col·lectiva.
No obstant, existeix un triple canvi que podria representar una oportunitat per modificar la nostra visió del món:
Un canvi d'aire: el repte ecològic
Un canvi d'àrea: la nostra relació amb el territori
Un canvi d'era: la sortida de l'era industrial i fins i tot dels temps moderns
Hi ha un element impulsor que ens podria ajudar a desenvolupar aquesta nova nova visió: l'emergència dels anomenats creadors de cultura i sobretot que prenguin consciència que representen un nombre important.
L'emergència dels "creatius culturals"
Als Estats Units s'ha realitzat un estudi amb 100 000 persones per entendre com es reparteixen els conservadors i els progressistes dins la cultura americana. Però el resultat ha fet aparèixer una part important (un quart) de respostes incoherents i fins i tot contradictòries. Aleshores s'ha formulat la hipòtesi de l'emergència d'un nou model de cultura que ha estat descrit com els "cultural creatives".
Contràriament a les altres famílies socioculturals, els creatius culturals consideren que hi ha una relació entre la transformació personal i la transformació social. Tenen un punt de vista diferent que la resta de la població pel que fa a:
L'ecologia, el planeta i la natura
El lloc de les dones a la societat
La importància respectiva de ser, tenir o aparentar
El desenvolupament personal
La política, l'economia i els interessos de la societat
L'obertura cultural
Més endavant s'ha realitzat l'enquesta a la Unió Europea i s'ha confirmat la mateixa tendència. Els resultats de l'enquesta francesa estan descrits en el llibre "Les créatifs culturels en France" (edicions Yves Michel, París, març 2007). S'hi constata l'existència de cinc grans famílies (en lloc de 2 o 3 com als Estats Units):
Els "creatius culturals" representen el 17% de la població francesa de més de 15 anys (és a dir 8 milions de persones)
La família dels "creatius individualistes" (propers als creatius culturals però resistents als aspectes de desenvolupament personal) són el 21%
Els "conservadors moderns" representen un 20%
Els "desencantats escèptics" i els "proteccionistes inquiets" sumen un 42%
Les dues darreres famílies (els "desencantats escèptics" i els "proteccionistes inquiets") agrupen una visió depressiva del món. Estan replegades sobre elles mateixes i per tant tenen menys influència en la societat.
Les dues primeres famílies (els "creatius culturals" i els "creatius individualistes") representen el 38% de la població, però actualment tenen un impacte poc important en la societat perquè no tenen consciència de representar més que una categoria marginal.
Per tant, la família sociocultural dels "conservadors moderns" és la que ara per ara té més influència en la marxa de la societat.
Un altre enfocament
Podem recolzar-nos en unes forces ben establertes tot i que potencials, per fer evolucionar la societat i sortir finalment de la "fase de transició". Per això, cal que les classes de la societat que podrien aportar una nova visió prenguin consciència de la importància del seu nombre.
Aquesta nova visió consisteix en aplicar a cada àmbit el principi proposat per Einstein ("Un problema no es resol amb les maneres de pensar que l'han engendrat"). D'aquesta manera, el problema de les jubilacions és insoluble amb l'allargament de la durada de vida. Sens dubte, apareixerien altres pistes si consideréssim les coses de manera diferent i substituíssim la paraula jubilació per "lliure activitat": una persona que pot escollir lliurement la seva activitat pot decidir no fer res, però també es pot decantar per una activitat que haurà triat i en la qual, per definició, s'hi implicarà molt més (vegeu la diferència entre "mobilitzar" i "implicar-se": Internet Tome 2 - services et usages de demain - capítol 7 : l'appropriation des usages – quadre sobre els projectes cooperatius - pàgina 97).
D'aquesta manera, deixant de veure únicament les limitacions, podem focalitzar la nostra ment sobre les oportunitats i desenvolupar noves solucions.
El conflicte d'interessos
Com s'aplica aquest enfocament sobre les oportunitats en el conflicte d'interessos, un dels aspectes que fa que sembli que l'home només pugui mostrar la cara destructiva de la seva doble natura?
En cas de conflicte d'interessos "no explícit", l'home està obligat a escollir:
L'altruisme: va en el sentit de l'interès de l'altre (o del de la col·lectivitat) en detriment propi i es destrueix ell mateix...
L'individualisme: privilegia el seu propi interès en detriment de l'altre o dels altres
En ambdós casos, sembla que les nostres accions només puguin dur-nos a la destrucció (de nosaltres mateixos o dels altres)
No obstant, Patrick Viveret recorda que "el que és perillós no és mai el desacord, sinó el malentès". Quan les coses són explícites, és possible:
O bé trobar un nou enfocament que faci que els interessos tornin a convergir (vegeu "La coopération, nouvelles approches")
O bé aprofitar el desacord per trobar un nou enfocament (procés dialèctic). El moviment altermundista fins i tot ha creat un "mètode de construcció de desacords".
La ciència política s'ha construït basant-se en la resolució dels conflictes d'interessos per arbitratge. Però el mode de resolució ell mateix produeix conflictes d'interessos (eventualment amb la mateixa persona que se suposa que els ha de resoldre). En lloc d'intentar resoldre el problema d'aquests conflictes o, pitjor, amagar-los quan no es poden resoldre, no hi ha dubte que al contrari, s'haurien de fer explícits intentant en primer lloc "posar-se d'acord sobre l'objecte del desacord". Dues vegades de cada tres, s'aconsegueix superar el desacord. Fins i tot si no és el cas, el desacord final és infinitament més ric que el desacord inicial (vegeu Patrick Viveret, "Coopération ou compétition en économie ?", pàgina 26)
Unes lògiques cooperatives i també festives
El moviment obrer del segle XIX va poder avançar perquè havia escollit experimentar sobre ell mateix noves idees sense esperar imposar-les a la societat. Així és com va crear les mútues, la jubilació, els sindicats... De la mateixa manera, el moviment dels creatius culturals podria experimentar en ell mateix les seves noves idees econòmiques i cooperatives.
Per això, és important fugir dels missatges amb els quals ens bombardegen i que capten la nostra atenció fins a hipnotitzar-nos. L'anàlisi transaccional defineix cinc "missatges impulsors". Entre ells, n'hi ha tres de guerrers i dos de puritans: "sigues perfecte", "afanya't", "sigues fort", "fes un esforç", "complau". A aquests missatges, cal que els oposem una lògica cooperativa, però també lúdica i festiva.
Hi ha diferents iniciatives que experimenten aquestes noves posicions:
El "Produit Intérieur Doux" (Producte Interior Suau) dels quebequesos
El projecte NANOUB: "nous allons nous faire du bien" (fem coses per sentir-nos bé)
El Collectif nouvelles richesses (Col·lectiu noves riqueses)...
A la inversa, si ens apropem al que Patrick Viveret anomena les "zones de patologia elevada" (els malalts de poder i els diferents missatges coercitius identificats per l'anàlisi transaccional), en sortirem o bé contaminats o bé desesperats. Per tant, cal que ens protegim amb l'alegria de viure.
L'autèntica radicalitat no rau en el fet de lluitar contra (que ens porta als mateixos mecanismes que critiquem) sinó més aviat en les pràctiques de convivialitat.
Patrick Viveret conclou: "escollir ser feliç és un acte polític". Sens dubte és la millor manera de modificar el nostre punt de vista per tal que allà on ens quedàvem bloquejats gestionant limitacions sense fi, puguem desenvolupar noves oportunitats.
Vegeu també el lloc "Dialogues en humanité" : http://dialoguesenhumanite.free.fr/
[Nota: Manu Bodinier en un dels comentaris que va fer sobre el meu llibre "La coopération nouvelles approches" va ser qui em va fer veure la proximitat entre els meus treballs sobre cooperació i economia de l'abundància i l'enfocament de Patrick Viveret.]
VIVERET, Patrick. Pourquoi ça ne va pas plus mal ? Paris, France : Fayard, 2005. Transversales (Paris. 2005), ISSN 1772-5216. ISBN 2-213-62207-8.
El món, encara que sempre ho hagi estat, s'està tornant cada cop més fractal, caòtic.1
Això ve donat per:
l'augment dels "agents" interactius (les persones per exemple)
l'augment dels mitjans interactius (telèfon, Internet...)
l'acceleració dels moviments dels agents o dels mitjans interactius (les persones cada cop viatgen més, les interaccions cada cop són més instantànies)
les nostres xarxes no escapen a aquesta tendència:
més membres
més mitjans interactius (mail, fòrum, lloc web, GSM, xarxes socials...)
acceleració dels intercanvis
En un entorn cada cop més complex, la teoria del caos postula que una ínfima modificació de les condicions inicials d'un procés fa que aquest resulti totalment impredictible a llarg termini.2
Aquesta constatació ens ha de dur a considerar les nostres xarxes com a entitats caòtiques que cal dinamitzar de manera no lineal si no volem que els resultats ens decebin.
Aquí teniu algunes pistes per reflexionar:
En un sistema caòtic és perillós tancar-se en projeccions massa detallades perquè a llarg termini un sistema caòtic és impredictible. En les nostres xarxes, més val treballar amb grans objectius, grans línies de comportament que amb expectatives de resultats xifrats.
En la teoria del caos, com més creix el desordre, més aviat l'ordre emergeix del caos. Afavorim l'arribada de nous membres i els intercanvis en tots sentits en les nostres xarxes per veure emergir ben aviat un "ordre" que li sigui propi.
Un sistema caòtic és molt sensible a les condicions externes i ràpidament pot abandonar el seu equilibri per adoptar un altre estat més d'acord amb l'entorn. En les nostres xarxes, no intentem limitar la influència dels agents externs (cosa que de tota manera és il·lusòria) aprofitem al contrari aquests intercanvis per permetre que la nostra xarxa es mantingui "àgil" en el seu funcionament i respecte al seu entorn.
Un sistema caòtic és un sistema fractal (per resumir: el tot s'assembla a una de les seves parts i els detalls són similars sigui quina sigui l'escala). Les nostres xarxes es fractalitzen ràpidament quan n'augmenta la mida. Es formen petites xarxes dins la xarxa. Aquesta tendència és inevitable. Simplement hem de tenir cura que aquestes parts de fractals segueixin intercanviant.
