La presa de decisions a posteriori
Autor de la fitxa :
Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció :
Les estratègies que fem servir depenen de com percebem els problemes que hem de tractar i dels possibles enfocaments per a solucionar-los 1. L'adopció d'una estratègia té un impacte sobre el moment en què prendrem les decisions.
Hi ha grans debats per saber si val més triar la planificació o l'economia de mercat, no només en el si dels estats, sinó també en el funcionament de les col·lectivitats o de les empreses. És millor preveure o escollir bé a cada moment en funció d'una negociació? La millor estratègia depèn de les condicions en una situació determinada i per triar l'estratègia més eficient pot ser interessant aprofundir els nostres coneixements sobre les diferents estratègies possibles.
Aquest enfocament no ens és tan fàcil perquè des de fa molt de temps estem més acostumats a tractar l'escassetat que l'abundància. Encara que aquestes estratègies es facin servir des de temps immemorials, només tenim 300 anys d'experiència en el desenvolupament d'una ciència de la previsió en la qual es basa la planificació i 150 anys de comprensió de l'economia de mercat que ha desenvolupat una societat de la negociació a cada moment. Pel que fa als enfocaments basats en l'abundància i la imprevisibilitat, només fa alguns decennis que en tenim una comprensió més exacta 2. Aquesta estratègia necessita l'abundància per què hi hagi possibilitat d'escollir. I pensem al contrari que tot és escàs. No sempre és veritat: de vegades ens veiem "obligats" a cremar una sobreproducció de tomàquets per no posar en perill la nostra estratègia de mercat basada en l'escassetat i la imprevisibilitat... Però a nivell informatiu, el més natural és l'abundància, a causa d'una qualitat que els economistes anomenen la "no-rivalitat": una informació donada a algú segueix disponible per a qui l'ha proporcionada. De fet, la informació no es "dóna" sinó que més aviat es duplica, i això condueix a una multiplicació i en alguns casos a una abundància. L'abundància no és tan sols una estratègia per gestionar una situació en què la millor solució no es pot preveure fàcilment, també comporta les seves pròpies dificultats: com passa amb l'escassetat, hem d'aprendre a gestionar l'abundància, i fins i tot la sobreabundància.
Aquesta estratègia específica va ser descrita a finals dels anys 1990 per Eric Raymond 3, aplicant-la específicament al programari lliure amb el nom de "llei de Linus4": "Amb un nombre suficient d'observadors, tots els "bugs" (els errors en un programa) salten a la vista". En un marc més genèric, podríem definir aquesta llei com "Amb un nombre suficient d'observadors, totes les pistes aplicables a un problema determinat salten a la vista ". Això és especialment cert si en lloc de fer la pregunta individualment a moltes persones, mostrem a cadascuna d'elles el conjunt de totes les pistes que ja s'han evocat. Això fa que ens concentrem en les que encara no s'han citat i per tant ens permet trobar pistes que ningú hauria citat a la primera.
rareteabondance4.png?
Per tant, tenim tres possibilitats (si ometem el cas d'una situació alhora abundant i previsible que sembla plantejar menys problemes o que, en cas contrari, es pot afrontar amb una de les dues estratègies): planificació, negociació, decisió a posteriori. Cadascuna correspon a un context específic. Així, planificar la recerca científica que és imprevisible per definició suposa un problema. De la mateixa manera, fer servir una estratègia "a posteriori" per enviar un home a la lluna consistiria en enviar el màxim de coets habitats esperant que un d'ells arribés a bon port! Però com que la vida humana és escassa i molt valuosa, la solució per l'abundància no és certament la més adient en aquest cas... El problema és que sovint només dominem una estratègia, dues com a molt. Així, en comptes d'escollir la millor, apliquem la que coneixem. Fins i tot quan dominem les diferents estratègies, no sempre és fàcil triar-ne una. Moltes situacions són en part previsibles i en part imprevisibles. Comporten aspectes escassos i altres de més abundants.
Però si les pistes més interessants ja no es poden atribuir exclusivament a un dels contribuïdors, aleshores la decisió es concentra realment en identificar la solució (o millor les solucions). Això no impedeix que hi hagi opinions diferents, simplement evita que en el debat cadascú vulgui defensar la "seva" idea. Per altra banda, en molts casos no cal escollir una de les pistes entre totes les que s'han evocat, sinó senzillament conservar-les per presentar la diversitat de les possibles maneres fer. És el cas per exemple de la construcció col·lectiva d'una guia sobre com posar en marxa un projecte. No cal seleccionar una única solució. Al contrari, és molt més interessant presentar diferents punts de vista entre els quals el lector podrà triar en funció del seu context específic.
Per altra banda, en el cas de grups d'un centenar a un o dos milers de membres, són poques les persones que adopten un rol proactiu, i encara més les que participen en la coordinació del grup: sol haver-hi una o algunes persones. En aquest cas ja no ens trobem en un context d'abundància i l'estratègia "a posteriori" no està adaptada per a la coordinació de grups, mentre que sí que ho és per al treball efectuat pel grup. Per tant, la coordinació d'un grup gran de 100 a 1000 (contràriament als grups molt grans on el nombre de proactius també és abundant) és coercitiva i els animadors tenen menys dret a equivocar-se. Han de fer servir estratègies de planificació o d'adaptació a cada moment per tenir en compte l'escassetat dels recursos de coordinació disponibles.
La planificació: en una situació previsible però en què els recursos són escassos, cal fer una previsió per optimitzar els recursos i no malbaratar-los;
La negociació: quan els recursos són escassos però la situació no és previsible, la negociació permet prendre una decisió al moment a falta de poder-ho fer de manera anticipada;
La presa de decisions a posteriori: quan es pot disposar de recursos abundants (grup gran, informació abundant) però la situació no és previsible, aleshores val més suscitar una abundància de possibilitats i triar només a posteriori, entre totes les possibles opcions.
Sovint no escollim una estratègia, sinó que fem servir la que dominem, sigui quin sigui el context. És important adaptar-se a l'entorn per triar la millor estratègia.
De vegades, la situació pot ser previsible per algunes coses i imprevisible per d'altres, alguns recursos poden ser abundants i d'altres escassos. En aquest cas, cal poder adaptar-se i fins i tot fer malabarismes amb les estratègies.
Per exemple, en un grup gran de més de cent persones, el nombre suficient de membres que adopten un rol reactiu permet que surtin el màxim de punts de vista i escollir a posteriori aquells que volem conservar: Amb un nombre suficient d'observadors, totes les pistes aplicables a un problema determinat salten a la vista ". Però si el grup té menys d'un o dos milers de persones, el nombre de membres que adopten una actitud proactiva i encara més el nombre de persones que participen a la coordinació del grup és baix. Per tant, la coordinació de grups inferiors a alguns milers requereix estratègies de planificació i/o negociació.
Mot clé : #choix28
Una primera estratègia: la planificació
Un dels problemes amb què ens solem trobar amb més freqüència és l'escassetat. Hi moltes coses que poden ser escasses: els diners, les matèries primeres, la mà d'obra, etc. Un possible enfocament és el que consisteix a optimitzar les nostres accions per a no malbaratar els recursos escassos i ser més eficaços prenent les decisions "a priori". En aquest cas estem parlant de planificació. Però per actuar segons aquesta estratègia cal que puguem preveure el resultat de les nostres decisions. Des de fa tres segles hi ha hagut molts avenços en l'àmbit de la previsió i en la manera de realitzar-la. Primer en les ciències físiques amb Newton, i més endavant en les ciències socials, per exemple amb els treballs de Taylor sobre la planificació del treball. Aquesta primera estratègia, molt emprada encara actualment, s'adapta bé a un entorn restrictiu però previsible.Una segona estratègia: la negociació
En alguns casos, però, la previsió no és possible i intentar planificar ens pot portar a una estratègia poc eficaç. Henry Ford deia: "La gent pot triar qualsevol color per al Ford T, mentre sigui negre". Però actualment la gent tria de maneres molt més variades i es fa difícil decidir a priori. S'ha desenvolupat una segona estratègia per a tractar les situacions en què no es poden fer previsions i en què els recursos són escassos. Es tracta de la negociació. La decisió es pren en present. És el cas, per exemple, de l'economia de mercat, la comprensió de la qual s'ha desenvolupat molt fa 150 anys. El preu es fixa durant la negociació entre l'oferta i la demanda.Hi ha grans debats per saber si val més triar la planificació o l'economia de mercat, no només en el si dels estats, sinó també en el funcionament de les col·lectivitats o de les empreses. És millor preveure o escollir bé a cada moment en funció d'una negociació? La millor estratègia depèn de les condicions en una situació determinada i per triar l'estratègia més eficient pot ser interessant aprofundir els nostres coneixements sobre les diferents estratègies possibles.
Una tercera estratègia: la presa de decisions a posteriori
Així doncs, hi ha un antagonisme entre unes estratègies basades en la previsió i altres basades en la no previsió. Podem suposar que aquest també existeix entre l'escassetat i l'abundància. De fet, existeix una tercera estratègia que consisteix en tractar de manera més específica la imprevisibilitat que ens trobem quan treballem amb persones o en l'àmbit de la innovació. Aquest cop la solució passa per l'abundància, o més exactament per desenvolupar una abundància de possibilitats que ens permeti a posteriori triar la millor solució possible.Aquest enfocament no ens és tan fàcil perquè des de fa molt de temps estem més acostumats a tractar l'escassetat que l'abundància. Encara que aquestes estratègies es facin servir des de temps immemorials, només tenim 300 anys d'experiència en el desenvolupament d'una ciència de la previsió en la qual es basa la planificació i 150 anys de comprensió de l'economia de mercat que ha desenvolupat una societat de la negociació a cada moment. Pel que fa als enfocaments basats en l'abundància i la imprevisibilitat, només fa alguns decennis que en tenim una comprensió més exacta 2. Aquesta estratègia necessita l'abundància per què hi hagi possibilitat d'escollir. I pensem al contrari que tot és escàs. No sempre és veritat: de vegades ens veiem "obligats" a cremar una sobreproducció de tomàquets per no posar en perill la nostra estratègia de mercat basada en l'escassetat i la imprevisibilitat... Però a nivell informatiu, el més natural és l'abundància, a causa d'una qualitat que els economistes anomenen la "no-rivalitat": una informació donada a algú segueix disponible per a qui l'ha proporcionada. De fet, la informació no es "dóna" sinó que més aviat es duplica, i això condueix a una multiplicació i en alguns casos a una abundància. L'abundància no és tan sols una estratègia per gestionar una situació en què la millor solució no es pot preveure fàcilment, també comporta les seves pròpies dificultats: com passa amb l'escassetat, hem d'aprendre a gestionar l'abundància, i fins i tot la sobreabundància.
Aquesta estratègia específica va ser descrita a finals dels anys 1990 per Eric Raymond 3, aplicant-la específicament al programari lliure amb el nom de "llei de Linus4": "Amb un nombre suficient d'observadors, tots els "bugs" (els errors en un programa) salten a la vista". En un marc més genèric, podríem definir aquesta llei com "Amb un nombre suficient d'observadors, totes les pistes aplicables a un problema determinat salten a la vista ". Això és especialment cert si en lloc de fer la pregunta individualment a moltes persones, mostrem a cadascuna d'elles el conjunt de totes les pistes que ja s'han evocat. Això fa que ens concentrem en les que encara no s'han citat i per tant ens permet trobar pistes que ningú hauria citat a la primera.
Les tres estratègies
rareteabondance4.png?
Per tant, tenim tres possibilitats (si ometem el cas d'una situació alhora abundant i previsible que sembla plantejar menys problemes o que, en cas contrari, es pot afrontar amb una de les dues estratègies): planificació, negociació, decisió a posteriori. Cadascuna correspon a un context específic. Així, planificar la recerca científica que és imprevisible per definició suposa un problema. De la mateixa manera, fer servir una estratègia "a posteriori" per enviar un home a la lluna consistiria en enviar el màxim de coets habitats esperant que un d'ells arribés a bon port! Però com que la vida humana és escassa i molt valuosa, la solució per l'abundància no és certament la més adient en aquest cas... El problema és que sovint només dominem una estratègia, dues com a molt. Així, en comptes d'escollir la millor, apliquem la que coneixem. Fins i tot quan dominem les diferents estratègies, no sempre és fàcil triar-ne una. Moltes situacions són en part previsibles i en part imprevisibles. Comporten aspectes escassos i altres de més abundants.
- 1 En un principi aquestes idees es van presentar a CORNU, Jean-Michel and FONDATION INTERNET NOUVELLE GÉNÉRATION (eds.). L’abondance comme moyen d’information. In : CORNU, Jean-Michel and FONDATION INTERNET NOUVELLE GÉNÉRATION (eds.), Internet. Tome 2, services et usages de demain [online]. Paris, France : FING, Fondation internet nouvelle génération, 2003. Les Cahiers de l’Internet (Imprimé), ISSN 1635-849X, 3. Available from: http://fing.org/IMG/pdf/internet2.pdf
- 2 La previsió es va convertir en una ciència a partir de la mecànica de Newton i la negociació a partir del desenvolupament d'una ciència econòmica amb Adam Smith. Les qüestions relacionades amb l'abundància i la no previsibilitat es van desenvolupar sobretot quan els diferents pilars que constitueixen les ciències de la complexitat es van començar a agrupar en un conjunt coherent amb els enfocaments de l'escola de Palo Alto i d'Edgar Morin.
- 3 RAYMOND, Eric S. and YOUNG, Robert Maxwell. The cathedral and the bazaar: musings on linux and open source by an accidental revolutionary [online]. Sebastopol, Calif., Etats-Unis : O’Reilly, 2001. ISBN 0-596-00131-2. Available from: http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/
- 4 Loi de Linus. Wikipédia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Linus
Per saber-ne més: el cas dels grups entre 100 i 1000
Una estratègia d'abundància permet abordar temes amb un grup constituït per un gran nombre de persones. No obstant, amb un grup d'un centenar a un o dos milers de membres, cal fer servir mètodes que tinguin en compte les persones amb actituds reactives i no només les proactives. En aquest cas, es pot aplicar la "llei de Linus" i aprofitar l'abundància de punts de vista per "ampliar les possibilitats" i descobrir un munt de punts de vista sobre un tema determinat. Això encara és més cert si es tracta d'un grup i no només d'un conjunt de persones que no comuniquen entre elles. D'aquesta manera, els intercanvis entre els membres permeten trobar pistes en les quals ningú no hauria pensat d'entrada sense haver sentit les pistes dels altres. Si a més, donem als membres del grup una visió de conjunt de les propostes que ja s'han fet, cadascú, des del seu propi punt de vista, pot identificar noves pistes que encara no han estat proposades. Per etapes successives, les contribucions de cada membre cada cop estan més influenciades per les dels altres i sovint s'arriba així a unes pistes totalment noves que ja no es poden atribuir simplement a un dels contribuïdors. Aquest enfocament és el fonament mateix de "la intel·ligència col·lectiva". Si després (i només després) s'ha d'escollir una solució entre totes les pistes citades, pot resultar més fàcil, perquè les propostes que arriben més tard solen ser més interessants que les del principi que estan lligades a les persones. Perquè quan només es tracta d'escollir una idea entre les idees originals dels membres, cadascú insisteix en defensar la seva pròpia idea per no perdre la dignitat i si pot, guanyar-se l'estima del grup.Però si les pistes més interessants ja no es poden atribuir exclusivament a un dels contribuïdors, aleshores la decisió es concentra realment en identificar la solució (o millor les solucions). Això no impedeix que hi hagi opinions diferents, simplement evita que en el debat cadascú vulgui defensar la "seva" idea. Per altra banda, en molts casos no cal escollir una de les pistes entre totes les que s'han evocat, sinó senzillament conservar-les per presentar la diversitat de les possibles maneres fer. És el cas per exemple de la construcció col·lectiva d'una guia sobre com posar en marxa un projecte. No cal seleccionar una única solució. Al contrari, és molt més interessant presentar diferents punts de vista entre els quals el lector podrà triar en funció del seu context específic.
Per altra banda, en el cas de grups d'un centenar a un o dos milers de membres, són poques les persones que adopten un rol proactiu, i encara més les que participen en la coordinació del grup: sol haver-hi una o algunes persones. En aquest cas ja no ens trobem en un context d'abundància i l'estratègia "a posteriori" no està adaptada per a la coordinació de grups, mentre que sí que ho és per al treball efectuat pel grup. Per tant, la coordinació d'un grup gran de 100 a 1000 (contràriament als grups molt grans on el nombre de proactius també és abundant) és coercitiva i els animadors tenen menys dret a equivocar-se. Han de fer servir estratègies de planificació o d'adaptació a cada moment per tenir en compte l'escassetat dels recursos de coordinació disponibles.
Per resumir
Hi ha diferents estratègies en funció de l'entorn en el qual ens situem:La planificació: en una situació previsible però en què els recursos són escassos, cal fer una previsió per optimitzar els recursos i no malbaratar-los;
La negociació: quan els recursos són escassos però la situació no és previsible, la negociació permet prendre una decisió al moment a falta de poder-ho fer de manera anticipada;
La presa de decisions a posteriori: quan es pot disposar de recursos abundants (grup gran, informació abundant) però la situació no és previsible, aleshores val més suscitar una abundància de possibilitats i triar només a posteriori, entre totes les possibles opcions.
Sovint no escollim una estratègia, sinó que fem servir la que dominem, sigui quin sigui el context. És important adaptar-se a l'entorn per triar la millor estratègia.
De vegades, la situació pot ser previsible per algunes coses i imprevisible per d'altres, alguns recursos poden ser abundants i d'altres escassos. En aquest cas, cal poder adaptar-se i fins i tot fer malabarismes amb les estratègies.
Per exemple, en un grup gran de més de cent persones, el nombre suficient de membres que adopten un rol reactiu permet que surtin el màxim de punts de vista i escollir a posteriori aquells que volem conservar: Amb un nombre suficient d'observadors, totes les pistes aplicables a un problema determinat salten a la vista ". Però si el grup té menys d'un o dos milers de persones, el nombre de membres que adopten una actitud proactiva i encara més el nombre de persones que participen a la coordinació del grup és baix. Per tant, la coordinació de grups inferiors a alguns milers requereix estratègies de planificació i/o negociació.
Mot clé : #choix28
