La cooperaci� en 28 paraules clau
Autor de la fitxa :
Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció :
Una cooperaci� amb m�ltiples facetes
Molt sovint el que fem �s dinamitzar un grup utilitzant el sentit com�, intentant fer-ho "de la millor manera". Aix� ens permet entendre alguns aspectes del grup: potser hi falta convivialitat o una cultura comuna, o b� el grup est� massa centrat en ell mateix. Per� aquesta capacitat que tenim per a analitzar, paradoxalment tamb� �s la nostra debilitat m�s gran, perqu� fa que ens oblidem de tots els altres aspectes del grup. Fa que ens focalitzem en un aspecte del grup, o en dos, o tres, per� deixant de banda els altres. Edgar Morin parla "d'encegament paradigm�tic1" : focalitzar-se en un problema fa que tots els altres no es vegin!
Us proposem un mapa de les diferents facetes que permeten comprendre el que passa en el grup i de les diferents compet�ncies que permeten actuar perqu� neixi i es desenvolupi. Algunes d'aquestes facetes s�n contraintu�tives i les presentarem des del principi. Aquest mapa no ha estat concebut per una sola persona que, per definici�, hauria estat sotmesa ella mateixa a l'encegament paradigm�tic. �s el resultat dels intercanvis inicials dels 130 membres del grup Intelligence Collective de la Fing2 i s'ha anat enriquint progressivament amb els treballs posteriors. Amb l'ajuda d'aquestes 28 paraules clau, d'aquestes 28 eines, vosaltres i fins i tot els membres del grup podreu entendre millor el que passa en el grup i ajudar-lo a desenvolupar-se i a adaptar-se a les diferents situacions.
Un primer aspecte contraintu�tiu: la presa de decisions a posteriori
Hi ha diferents estrat�gies en funci� de l'entorn en el qual ens situem:
- La planificaci� : en una situaci� previsible per� en qu� els recursos s�n escassos, cal fer una previsi� per optimitzar els recursos i no malbaratar-los;
- La negociaci� : quan els recursos s�n escassos per� la situaci� no �s previsible, la negociaci� permet prendre una decisi� al moment a falta de poder-ho fer de manera anticipada. �s el cas, per exemple de la fixaci� del preu en l'economia de mercat;
- La presa de decisions a posteriori : quan es pot disposar de recursos abundants (grup gran, informaci� abundant) per� la situaci� no �s previsible, aleshores val m�s suscitar una abund�ncia de possibilitats i triar nom�s a posteriori, entre totes les possibles opcions. Aquest enfocament �s el que constitueix la base de la cooperaci� tal com la descobrirem;
Sovint no escollim una estrat�gia, sin� que fem servir la que dominem, sigui quin sigui el context. �s important adaptar-se a l'entorn per triar la millor estrat�gia. De vegades, la situaci� pot ser previsible per algunes coses i imprevisible per d'altres, alguns recursos poden ser abundants i d'altres escassos. En aquest cas, cal poder adaptar-se i fins i tot fer malabarismes amb les estrat�gies. La que es refereix a la cooperaci� �s bastant contraintu�tiva, ja que ens obliga a no prendre decisions el m�s aviat possible mentre que estem immersos en una cultura de la previsi�, i ens porta a treballar amb l'abund�ncia quan generalment ens focalitzem en el que �s esc�s.
La mida dels grups i el rol dels membres
Quan un grup supera la dotzena de membres, cada persona adopta una posici� proactiva, reactiva, d'observador o inactiva i pot canviar-la en funci� d'alguns criteris. De manera bastant contraintu�tiva s'observa que el tant per cent d'actius segueix sent remarcablement constant3 : els proactius s�n entre un i alguns per cent i els reactius entre deu i algunes desenes per cent.
En podem deduir diferents tipus de grups en funci� del nombre de membres:
- Els grups petits fins a una dotzena de persones que es poden gestionar de manera coercitiva (esperant una acci� de cadascun dels seus membres);
- Els grups intermedis d'una dotzena a un centenar de persones que necessiten m�s esfor�os de dinamitzaci� per obtenir reaccions;
- Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones que permeten produir de manera col�laborativa… a condici� de centrar-nos en els reactius;
- Els grups molt grans intermedis d'alguns milers de persones en els que el grup format pels membres proactius es torna m�s dif�cilment coherent;
- Els grups molt grans de m�s d'algunes desenes de milers en els quals els proactius s�n prou nombrosos per fer que la dinamitzaci� sigui menys coercitiva.
Converg�ncia i conflicte
Sovint es considera de manera impl�cita que cadasc� hauria d'actuar en l'inter�s del grup oblidant el seu propi inter�s. �s la definici� mateixa de l'altruisme. Tot i que l'altruisme existeix en el m�n animal i en l'home i fins i tot comporta avantatges per sobreviure en certes condicions, no �s f�cil desenvolupar-lo en totes les situacions. La cooperaci� fa servir un enfocament diferent del de l'altruisme: busca les condicions que faran convergir l'inter�s individual i l'inter�s col�lectiu. En alguns casos, de manera natural, cadasc� anir� m�s aviat en el sentit de l'inter�s col�lectiu: en un entorn d'abund�ncia es desenvolupa una economia del regal, diferent de l'economia de l'escassetat; donant una vis� a llarg termini al grup, els comportaments es tornen m�s cooperatius; els mecanismes d'estima (una forma de reconeixement que contr�riament al prestigi �s atribu�da de manera din�mica pel conjunt del grup) formen un sistema regulador que incita a actuar en el sentit de l'inter�s col�lectiu.
Per� massa converg�ncia pot transformar el grup en un ramat d'ovelles... �s bo afegir-hi una mica de diverg�ncia (altres idees o maneres diferents de plantejar les preguntes) i fins i tot una espurna d'oposici� per permetre un replantejament del grup. El rol de l'animador consisteix en percebre l'equilibri entre converg�ncia, diverg�ncia i oposici� i fomentar l'una o l'altre per obtenir un grup que avanci enriquint-se de la seva diversitat.
Si nom�s hi ha converg�ncia i oposici�, apareix un conflicte. Una crisi �s un moment dif�cil per al grup, per� molt �til: diferents punts de vista obliguen a un replantejament. Per� un conflicte contr�riament a una crisi nom�s va en dues direccions: a favor o en contra, i cadasc� s'aferra a la seva posici�. Per gestionar un conflicte, cal retransformar-lo en crisi suscitant una tercera posici� o fins i tot m�s. Cartografiar les diferents idees dels membres empenyent-los a afegir-ne de noves �s un m�tode especialment �til en aquest cas.
Els tres tipus d'influ�ncia en un grup
Els tres primers aspectes presentats m�s amunt il�lustren les tres grans dimensions constitutives de tots els grups : els grups estan influ�ts pels seus membres, �s clar, per� tamb� per l'organitzaci� del grup i la seva hist�ria aix� com per les seves relacions amb l'entorn:
- La converg�ncia i el conflicte il�lustren la influ�ncia de les persones sobre el grup
- La mida del grup �s una dada espec�fica del grup, independentment de les particularitats dels seus membres
- La imprevisibilitat i l'abund�ncia que inciten a prendre decisions a posteriori sovint depenen de l'entorn.
Les facetes seg�ents estan agrupades segons aquestes tres grans dimensions. Les que descriuen la influ�ncia de les persones van acompanyades d'un aspecte m�s dif�cil de tractar, tot i que no sempre �s negatiu (com el conflicte, associat a la converg�ncia, que permet un replantejament). La faceta seg�ent, la implicaci�, amb el seu contrari la desimplicaci�, �s el quart aspecte contraintu�tiu. Els seg�ents sovint nom�s demanaran una mica de sentit com�.
Implicaci� i desimplicaci�
Sovint es confon la mobilitzaci� amb la implicaci�. Per� si mobilitzem unes persones – sovint pagant-les – perqu� facin el que volem, s'han d'implicar elles mateixes per arriscar-se a fer el que creuen que �s bo. L'animador no sempre pot estar pendent de tot. Les persones que s'impliquen poden prendre iniciatives en funci� de la informaci� que tenen i que l'animador no sempre t�. La implicaci� �s absolutament necess�ria en un entorn imprevisible que canvia constantment, per exemple en el marc de la innovaci� o quan es treballa amb persones m�s que no pas amb m�quines o objectes.
Tres coses que influeixen en el nivell d'implicaci� de les persones:
- La motivaci� (l'estima, el plaer, l'aprendre coses noves...)
- Els frens (la manca de confian�a, una seguretat personal prec�ria, la por de no poder desfer-se del comprom�s...)
- El nivell del llindar del passatge a l'acci� (un projecte entenedor, uns animadors reactius...)
Cal anar molt amb compte amb la desimplicaci� que �s una malaltia contagiosa dins del grup. Dues expressions ens donen el senyal d'alarma:
- " A la merda!" (identificat per Fran�ois de Closet sobre els problemes de l'ORTF, la televisi� francesa als seus inicis)
- " No �s el meu problema!" (seguim estant mobilitzats per� ja no ens impliquem...)
Els altres aspectes de la influ�ncia de les persones en el grup
Hem vist la converg�ncia de les idees i dels interessos (i el conflicte quan nom�s hi ha reaccions a favor i en contra) aix� com la implicaci� i la desimplicaci�. Dos altres aspectes concerneixen les persones: el nivell de consci�ncia d'all� que passa i les diferents tasques de coordinaci�.
El nivell de consci�ncia d'all� que passa en el grup �s variable. �s possible que ning� sigui conscient d'un determinat fenomen. Malgrat tot, aix� no impedeix la cooperaci�. L'estigm�rgia, per exemple, �s una forma d'autoorganitzaci� utilitzada en particular pels insectes socials com les formigues o els t�rmits que es comuniquen deixant un rastre sense ser-ne for�osament conscients. Si l'animador pren consci�ncia del que passa en el grup, aleshores pot actuar per afavorir determinats equilibris (converg�ncia/diverg�ncia, mida del grup, nivell d'implicaci�...). Per� si els membres mateixos prenen consci�ncia del que est� succeint, aleshores poden actuar sobre moltes coses m�s petites que no pas el o els animadors. L'ideal �s arribar a un nivell de consci�ncia col�lectiva,�s a dir que els membres no nom�s siguin conscients del que passa sin� que tamb� en puguin parlar entre ells (contr�riament als "no dits"). No hi ha cap grup que sigui plenament conscient i fins i tot sempre queden fen�mens dels quals ning� no ha pres consci�ncia. Per� el rol de l'animador consisteix en afavorir la m�xima conscienciaci� individual i col�lectiva. A la inversa, tota agressi�, volunt�ria o no, conscient o no, oberta o amagada, provoca la por o la c�lera i ens torna a portar a un nivell de consci�ncia molt baix. El treball del coordinador ha de ser una lluita permanent per donar m�s consci�ncia al grup... reduint al m�xim les seves pors i les seves c�leres per no tornar-se inconscient ell mateix.
Existeixen m�ltiples tasques de coordinaci�. Algunes van dirigides a les persones (facilitar la implicaci�, fomentar la converg�ncia o la diverg�ncia, reactivar els intercanvis...), altres van dirigides al grup (definir els objectius, conservar la hist�ria del grup, identificar les tasques a fer i les tasques cr�tiques, donar als membres una visi� de conjunt del grup i de la diversitat de les idees...) i altres van dirigides a l'entorn (valorar el que s'ha fet...). Algunes tasques poden ser fetes de manera centralitzada pel coordinador o per un grup de persones designades, o b� de manera descentralitzada. Aix� dep�n de cada grup i del seu nivell de desenvolupament (la definici� dels objectius �s una de les primeres tasques que es poden descentralitzar). Per� en tots els casos, les eines de cooperaci� han d'estar al servei dels coordinadors i no substituir-los per evitar que eludeixin la seva responsabilitat.
Molt sovint, intentem dirigir el grup amb una intenci� precisa. Si aix� pot ser pertinent per als aspectes espec�fics del grup (mida, vocaci�...), no ho �s si el que volem �s que els membres s'impliquin i prenguin iniciatives. Molt sovint tampoc �s el m�s apropiat per gestionar l'impacte que l'entorn t� sobre el grup perqu� no sempre tenim grans possibilitats d'acci�. En aquests casos cal dirigir el grup no amb intenci� sin� amb atenci�. Significa que hem d'estar atents al que passa i saber-nos adaptar aprofitant les oportunitats. Fins i tot cal acceptar una petita dosi d'incoher�ncia perqu� el grup pugui resoldre problemes altrament insolubles...
Els altres aspectes espec�fics del grup
Hem vist la influ�ncia de la mida en els grups. Hem d'afegir-hi tres altres aspectes espec�fics del grup mateix: la seva vocaci�, el seu nivell de maduresa i els seus aspectes comuns.
Hi ha tres tipus de vocaci� per a un grup: una xarxa t� com a objectiu posar en relaci� els seus membres, una comunitat crea sobretot una identitat col�lectiva i un grup de treball t� com a finalitat produir - documents, esdeveniments... – per la resta de l'entorn m�s enll� dels membres. Aqu� tornem a trobar les tres dimensions: persones, grup, entorn. El o els coordinadors han d'identificar la vocaci� primera del grup sense deixar no obstant les altres de banda.
Un grup progressa segons diferents nivells de maduresa. Quan el grup �s infant, el coordinador �s qui sol prendre les iniciatives (en aquest cas parlem de "dictador benevolent"). Al cap de 18 mesos i fins a dos anys (de vegades m�s per als grups "Tanguy5" que segueixen necessitant el coordinador durant molt m�s temps), el grup es converteix en adolescent. Aleshores alguns intenten prendre iniciatives i al principi aix� es fa en contra del coordinador. �s quan adopten el paper de "l�der negatiu". Aquest per�ode dif�cil com per als humans �s fonamental perqu� obre la porta a qu� els membres s'apropi�n del grup. Durant aquest per�ode, el coordinador sol tenir dificultats per a justificar-se o fins i tot per a protegir el grup d'un l�der negatiu que, si es passa de mida, pot posar el grup en perill. A la fase seg�ent, el grup es converteix en adult. Hi ha prou membres que s'han fet seu el grup i fins i tot estan disposats a defensar-lo. Saltar-se les etapes no serveix de res, un grup, com un �sser hum�, ha de passar per les diferents etapes. El fet de voler constituir un grup adult partint de zero i des del principi podria anomenar-se la "s�ndrome de Frankenstein"... De vegades el grup es torna senil. Aleshores pot morir per� �s possible que s'hagi dispersat fent n�ixer o inspirant altres grups, assegurant-se aix� una descend�ncia.
Qu� �s el que comparteix un grup? En primer lloc disposa d'una cultura comuna (una hist�ria, unes viv�ncies comunes, de vegades un vocabulari que li �s propi...). Per�, aquesta cultura �s accessible per a tots fins i tot per als nous? El grup ha trobat un equilibri entre la seva identitat col�lectiva i la identitat personal dels seus membres? Un segon aspecte a compartir �s absolutament fonamental. Es tracta dels comuns (la informaci� que defineix el grup, el seu funcionament, les seves regles i les seves produccions, les eines i els m�todes que utilitza...). S�n f�cilment accessibles per a tots? Fins i tot per a les persones de fora del grup? A m�s d'estar disponibles en un lloc accessible (Web...) �s important que aquests comuns respectin algunes regles de compartici�: llic�ncies Creatives Commons per als documents (especialment cc -by -sa que permet una veritable compartici� i una millora constant 6) i programaris lliures per a les aplicacions (especialment la llic�ncia Gnu7). Les eines i els m�todes utilitzats en el grup han de permetre que cadasc� pugui desenvolupar la seva autonomia personal i el seu radi d'acci� sense suscitar ni amos ni esclaus (vegeu especialment les regles d'Ivan Illich8).
Els altres aspectes que depenen de l'entorn
A m�s de la noci� de presa de decisions a posteriori en qu� es basa la cooperaci� quan l'entorn �s alhora imprevisible i abundant, hi ha tres altres aspectes que depenen de l'entorn: les limitacions externes, la legitimitat i els intercanvis.
L'entorn pot aportar limitacions externes: les expectatives sobre el que el grup produir�, les exig�ncies dels superiors jer�rquics quan el grup est� incl�s dins d'una organitzaci�... Per� hi ha dues maneres de percebre aquestes limitacions: poden paralitzar o al contrari estimular i portar el grup a arribar a un resultat (sense data l�mit, de vegades costa acabar una tasca). Per tant cal veure si es pot organitzar el grup de manera que aquestes limitacions l'estimulin m�s que no pas el paralitzin, si existeix un espai de llibertat i si cal ampliar-lo. Una de les dificultats m�s grans �s la difer�ncia de ritme entre el de les expectatives externes i el de la producci� en el si d'un grup. Un altre aspecte consisteix en saber si correm darrera les exig�ncies externes i els altres grups que fan coses similars o si, al contrari, tenim la impressi� de c�rrer al davant, deixant que els altres ens segueixin, cosa que �s molt m�s c�moda.
La legitimitat ve a ser l'equivalent envers l'entorn del nivell de maduresa que, en canvi, �s intern al grup. Com per aquest darrer, trobem tres grans etapes (inf�ncia, adolesc�ncia i maduresa): al principi el grup �s poc visible des de fora. M�s tard, tendeix a intentar fer-se un lloc sovint posicionant-se contra els altres grups que fan coses similars. Un cop arribat a la maduresa, el grup i els seus membres s�n percebuts com a leg�tims. Aix� es converteix en una for�a per atraure nous membres. A alguns grups els costa sortir d'un posicionament "en contra", de vegades a causa dels mateixos objectius del grup. Per� lluitar contra l'exterior pot portar a acabar lluitant… contra l'interior, i alguns d'aquests grups acaben per desagregar-se. Per garantir la longevitat, pot ser important saber reorientar els seus objectius i transformar una cultura del contra en una cultura constructiva.
L'equilibri del grup dep�n en gran mesura dels seus intercanvis amb l'exterior. Un grup intercanvia idees, informaci� per� tamb� persones (que entren per� tamb� que surten del grup, algunes de les quals tamb� poden participar simult�niament en diversos grups). Perqu� el grup adopti un "r�gim equilibrat", cal plantejar-se la regularitat d'aquests intercanvis (ha passat molt de temps sense que el grup integri nous membres?), per� tamb� la quantitat, la qualitat i la diversitat d'aquests, per tal de trobar una harmonia entre la identitat pr�pia del grup i la seva renovaci�.
Les compet�ncies de la cooperaci�
Despr�s d'haver vist les 16 facetes que permeten entendre el que passa en un grup, ens queda per veure quines s�n les 12 compet�ncies que permeten millorar les actuacions en un grup.
Les compet�ncies relacionades amb les persones no nom�s s�n �tils per als coordinadors, sin� tamb� per als participants. Consisteixen en saber integrar persones en un grup (i integrar-se un mateix...), comportar-se de manera col�laborativa, gestionar "l'infobesitat" (la sobreinformaci� inherent a un entorn d'abund�ncia i de transpar�ncia) i con�ixer el propi posicionament (que inclou ser conscient de ser un simple observador o fins i tot d'actuar com a l�der negatiu, entenent que nom�s es tracta d'un rol i quin �s el seu lloc dins del grup).
Les compet�ncies espec�fiques del grup inclouen: com posar en marxa un grup, fer-lo viure, cartografiar les idees i les posicions9 (per produir intel�lig�ncia col�lectiva o gestionar els conflictes) i saber autoavaluar el grup per entendre el que passa dins del grup i debatre amb els altres membres del grup tant com sigui possible (a banda dels coordinadors, pot resultar especialment �til transmetre aquesta �ltima compet�ncia als propis membres del grup).
Les compet�ncies orientades cap a l'entorn consisteixen en saber produir (un document es pot produir de manera cooperativa – repartint-se les parts - , o de manera col�laborativa – treballant sobre el mateix text - . Fins i tot es pot produir entre centenars de persones10), organitzar esdeveniments oberts a l'exterior, documentar el que el grup sap fer11 i finalment passar a l'escala superior. Aquesta �ltima compet�ncia encara no est� molt estesa per� �s fonamental per multiplicar els resultats de la cooperaci� arribant a molta m�s gent, fins i tot als "no militants"12.
Cadascuna d'aquestes compet�ncies t� diferents nivells que es poden anar assolint progressivament. Un exemple per il�lustrar-ho pot ser la capacitat per organitzar un esdeveniment. Al principi podem estar-hi exposats assistint a un esdeveniment, despr�s podem haver participat a l'organitzaci�. L'etapa seg�ent consisteix en entendre i saber explicar l'organitzaci� d'un esdeveniment. M�s endavant podem desenvolupar una habilitat per fer i fins i tot al nivell �til ser capa�os d'innovar en aquest camp.
La cooperaci� en 28 paraules clau, el que cal recordar
De vegades la cooperaci� es malinterpreta i es descarta com a cosa ut�pica o que no pot funcionar per limitacions de temps o de diners. Per� la cooperaci� en primer lloc �s fer que l'inter�s individual i el col�lectiu convergeixin. Pot fer guanyar temps i diners... o perdre'n13. Segons el context (recerca d'innovaci�, recerca de la implicaci� de les persones...) i segons com es posi en pr�ctica, en determinats �mbits pot resultar molt m�s efica� que les altres estrat�gies.
No �s f�cil recordar les 28 paraules clau sense oblidar-ne. Per� per sort, aix� no �s necessari. Podem fer servir eines que ens ajudin. Aix�, un q�estionari d'autoavaluaci�14 repassa cadascuna de les 16 facetes que permeten entendre el que passa en un grup en forma de preguntes que ens hem de fer. Plantejar-se les preguntes adequades (fins i tot amb els altres membres del grup), �s molt m�s efica� que no pas buscar les respostes a l'exterior del grup, perqu� les millors respostes depenen sobretot d'una bona comprensi� de les especificitats del grup concernit... i de decisions enriquides per una diversitat de punts de vista.
Si b� �s �til disposar d'eines per tenir a m� els 28 aspectes que permeten entendre la cooperaci�, tamb� �s imprescindible poder tenir al cap algunes bases l'observaci� de les quals s'ha de convertir en un aut�ntic reflex . Els aspectes que hem d'integrar s�n tres. Constitueixen les "condicions ICI" (Implicaci�, Comuns, Intercanvis):
- 1. La implicaci� d'algunes persones: no pas totes, perqu�, com hem vist, els observadors i els inactius constitueixen la majoria en els grups que tenen m�s d'una dotzena de persones. No obstant, cal que ens assegurem que al menys una o algunes persones s'impliquen en el grup i hi adopten una actitud proactiva. Refugiar-se darrera les eines pensant que faran apar�ixer la cooperaci� com per miracle �s una utopia en els grups de menys d'alguns milers o fins i tot desenes de milers.
- 2. Uns comuns accessibles: els fonaments del grup (objectius, regles de funcionament, eines i m�todes utilitzats...) s�n accessibles per a tothom fins i tot per als nous? Les produccions del grup s�n f�cilment accessibles i reutilitzables fins i tot fora del grup?
- 3. Uns mitjans d'intercanvi: �s important disposar de diverses eines i regles d'intercanvi per assegurar la comunicaci� entre els participants que permetran que el grup convergeixi: presencialment i a dist�ncia, en sincronia (reunions) i en asincronia (intercanvis en l�nia per exemple), en intercanvis organitzats i en relacions informals (la "m�quina de caf�")...
Aquestes tres condicions han de ser establertes de manera efica� per� tamb� diversificada (Robert Ulanowicz ha mostrat que la durabilitat m�xima d'un sistema depenia de l'equilibri entre dos aspectes antagonistes: 1/3 d'efic�cia i 2/3 de resili�ncia mitjan�ant la diversificaci�)15.
- 1 MORIN, Edgar. les c�cit�s de la connaissance : l’erreur et l’illusion. In : Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur [online]. Paris, France : UNESCO, 1999. p. 5–14. [Accessed 27 January 2014]. ISBN 2-02-041964-5. Available from: http://unesdoc.unesco.org/images/0011/001177/117740fo.pdf
- 2 Le groupe Intelligence Collective de la Fing. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://ic.fing.org/
- 3 R�gle du 1 %. Wikip�dia [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A8gle_du_1_%25
- 4 CLOSETS, Fran�ois de. Le système E.P.M. Paris, France : B. Grasset, 1980. ISBN 2-246-00969-3.
- 5 Tanguy �s una pel�l�cula d'Etienne Chatilliez que narra la hist�ria d'un jove de 28 ans, que es guanya b� la vida per� s'estima m�s seguir vivint a casa dels pares, malgrat els esfor�os que aquests fan perqu� marxi de casa. (Des d'aleshores es parla de "Fenomen Tanguy). Ph�nom�ne Tanguy). Wikip�dia [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Ph%C3%A9nom%C3%A8ne_Tanguy)
- 6 Creative Commons — Attribution-ShareAlike? 3.0 Unported — CC BY-SA 3.0. [online]. [Accessed 5 February 2014]. Available from: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
- 7 Licences - Projet GNU - Free Software Foundation. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://www.gnu.org/licenses/licenses.fr.html
- 8 ILLICH, Ivan. La Convivialit� [online]. Paris : �ditions du Seuil, 2003. [Accessed 29 January 2014]. Points Essais. ISBN 978-2-02-004259-8. Available from: http://www.seuil.com/livre-9782020042598.htm
- 9 See: "Mapping to get an overview"?
- 10 See: "How to produce a document with several hundred persons"?
- 11 See: Des recettes libres pour documenter nos savoir-faire. Imagination For People [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://imaginationforpeople.org/wiki/workgroup/animfr/les-recettes-libres
- 12 See : GLADWELL, Malcolm. The tipping point: how little things can make a big difference. New-York, Etats-Unis : Back Bay Books, 2002. ISBN 0-316-34662-4.
- 13 See: "Cooperation explained to my brother-in-law: a redneck"?
- 14 See the questionnaire: "Understand what is going on in your group"?
- 15 ULANOWICZ, Robert E. A third window: natural life beyond Newton and Darwin. West Conshohocken, Pa. : Templeton Foundation Press, 2009. ISBN 9781599471549 159947154X. See also : "Cooperate, between efficiency and resilience"?