Concepts

Les concepts que vous trouverez ici sont éclairants pour tout animateur de réseau ou de projets coopératifs, ils servent de balises, de tableau de bord, ils sont organisés autour de La coopération en 28 mots-clés


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Coopérer, entre efficience et résilience

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
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Description : Robert Ulanowicz est un √©cologiste empiriste connu pour ses recherches sur la mesure de la biomasse dans les √©cosyst√®mes naturels. Ses d√©couvertes dans ce domaine ont des implications philosophiques importantes dans d'autres domaines complexes, comme celui des r√©seaux. Il a constat√© que les syst√®mes totalement optimis√©s ne sont pas durables1. Ainsi, si nous choisissions le plant le plus optimis√© de ma√Įs, par exemple, et ne plantions que celui-l√†, il y a fort √† parier qu'au premier parasite, l'ensemble de la r√©colte serait perdu. Le professeur √† l'universit√© de Maryland, aujourd'hui √† la retraite, s'est alors int√©ress√© √† la durabilit√© des syst√®mes et a montr√© que celui-ci √©tait maximal lorsque l'on trouve le bon √©quilibre entre l'efficience et la r√©silience (qui n√©cessite une plus grande diversit√© au d√©triment de l'efficience, afin d'augmenter la capacit√© d'adaptation aux probl√®mes qui peuvent survenir). Cet optimum se situe un peu plus pr√®s de la r√©silience que de l'efficience (sur un rapport approximativement de un tiers/deux tiers).
C'est √† ce point d'√©quilibre entre optimisation et adaptabilit√©, entre ordre et d√©sordre2, qu'√©mergent de nouvelles possibilit√©s : en un mot, que la possibilit√© d'innovation est maximale. Ce r√©sultat, sur les dangers de seulement optimiser sans d√©velopper l'adaptabilit√©, n'est pas seulement un constat sur les syst√®mes biologiques, mais plut√īt une r√®gle profonde de tous les syst√®mes complexes. Il peut ainsi √™tre appliqu√© au domaine de l'innovation, du fonctionnement en r√©seau, aux choix complexes et aux civilisations elles-m√™mes3.

1 Ulanowicz Robert E., A third window: natural life beyond Newton and Darwin, West Conshohocken, Pa., Templeton Foundation Press, 2009.
2 Beno√ģt Mandelbrot :"Entre le domaine du d√©sordre incontr√īl√© et l'ordre excessif d'Euclide, il y a d√©sormais une nouvelle zone d'ordre fractal". Voir √©galement la notion de "dialogique" d'Edgar Morin qui "unit deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser l'un l'autre, mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une m√™me r√©alit√©".
3 Tainter Joseph Anthony, The collapse of complex societies, New studies in archaeology [Texte imprim√©] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-, Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, , 2000. L'id√©e que le manque d'adaptabilit√© conduit √† l'extinction a √©t√© reprise et appliqu√©e √† l'√©conomie par Clay Shirky dans l'article "The collapse of complex business models" accessible sur son blog (il aurait mieux valu parler de mod√®le √©conomique compliqu√© et peu adaptable plut√īt que complexe).
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Et si nous n'étions pas si individualistes ?

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
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Description :

Quand les hommes se choisissent entre eux pour s'allier

Beaucoup de strat√©gies prennent en compte l'√©go√Įsme de l'homme : par exemple les syst√®mes qui le contraignent √† oeuvrer pour une cause commune ou bien l'√©conomie qui permet de n√©gocier un prix d'√©change en fonction de l'offre et de la demande avec des "agents" individualistes et rationnels.
Pour ma part, je me suis int√©ress√© aux strat√©gies de coop√©ration en partant du m√™me pr√©suppos√© : si l'homme a un c√īt√© √©go√Įste et un cot√© altruiste, il faut avant tout chercher √† faire converger son int√©r√™t et l'int√©r√™t collectif. Pire : quelqu'un qui serait altruiste, en cas de conflit d'int√©r√™t, agirait pour l'int√©r√™t des autres, au d√©triment de son propre int√©r√™t. Il aurait donc un d√©savantage au sens darwinien...

Altruisme
Eric Grelet - CC By Sa


Pourtant trois informations dont j'ai eu récemment connaissance montrent que l'homme (tout comme certains animaux) peut faire des choses qui vont apparemment à l'encontre de ses intérêts pour obtenir quelque chose de vital : pouvoir s'allier avec d'autres.

Même les animaux sont parfois altruistes

Les cratéropes sont des oiseaux qui nourrissent les nichées des autres membres du groupe, se protègent mutuellement. Beaucoup d'autres espèces ont des membres qui acceptent d'être des sentinelles pour les autres. Ils montrent ainsi aux autres leur utilité à être intégrés dans une coalition.

L'homme-qui-dit-tout-ce-qu'il-sait face aux profiteurs

L'homme aussi fait des choses qui semblent aller à l'encontre de son intérêt. Jean-Louis Dessalles de Telecom Paris, dans une très intéressante conférence appelée "le langage humain, un paradoxe de l'évolution", montre que le langage devrait normalement désavantager celui qui l'utilise : celui qui parle partage ses infos alors que celui qui écoute dispose à la fois de ses propres information et de celles des autres.
Pourtant nous descendons d'un homme qui parle. Cette invention fondamentale qui a eu lieu il y a 100 ou 200 000 ans est même pour Jacques Monod dans "le hasard et la nécessité" la cause de notre intelligence. Quel avantage darwinien la nature peut-elle bien donner à celui qui parle et donne ses informations aux autres ?

Deux tentatives d'explication

On ne peut pas invoquer simplement l'avantage collectif pour l'espèce car cet argument ne fait pas le poids face à l'inconvénient pour l'individu de donner sans attendre de retour.
Autre tentative d'explication : dans l'approche de l'évolution par la théorie du jeu, développée par John Miller Smith, il est possible de faire quelque chose (par exemple donner une information) pour obtenir quelque chose de l'autre (approche "donnant/donnant"). Cela nécessite de s'adresser de préférence à ceux que l'on pense capable de "jouer le jeu", mais aussi d'avoir un système de détection des tricheurs (une approche développée par W.D. Halmilton).
Mais la th√©orie des "barbes vertes" met en image la difficult√© des altruistes de se reconna√ģtre entre eux :
"supposons que les altruistes portent, pourquoi pas, une barbe verte pour s'identifier les uns les autres. Les quelques √©go√Įstes de la m√™me esp√®ce qui portent √©galement des barbes vertes auront la possibilit√© de tricher... Et r√©ussiront encore une fois aux d√©pens des altruistes !".
Pourtant, des chercheurs du laboratoire d'√©cologie de l'Universit√© Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) et du Royal Holloway College (Londres, Royaume-Uni) ont pu d√©montrer r√©cemment que les altruistes pouvaient garder une longueur d'avance sur les "tricheurs" en "modifiant r√©guli√®rement la couleur de leur barbe". Les simulations montrent que dans ce cas, les altruistes peuvent gagner un avantage concurrentiel non seulement face aux √©go√Įstes mais m√™me face aux √©go√Įstes tricheurs...
Malgré tout : l'approche donnant/donnant, si elle permet de comprendre certains comportement altruistes, ne fonctionne pas cependant avec le langage car on s'adresse très souvent à un ensemble de personnes.

Le sage montre la Lune et le fou regarde le doigt

Jean-Louis Dessalles propose une troisième hypothèse très séduisante. Il constate que le petit d'homme, même avant qu'il ne sache parler, à tendance à montrer du doigt, c'est-à-dire à partager ses informations. Ce n'est pas le cas des animaux en général.
Une expérience illustre cela :
Lorsque l'on met de la nourriture sous un bol retourné et rien sous un autre : montrer le bon bol ne provoque rien chez un chimpanzé alors que le mouvement d'aller prendre le bon bol provoque la réaction de l'animal pour aller chercher la nourriture. L'enfant au contraire comprendra l'information simplement en montrant un bol du doigt.
La différence est que l'animal n'intègre pas en général dans sa communication l'information donnée sans attente de retour. La communication sert à montrer sa force physique, son attrait sexuel mais pas des choses qui ne vont pas être utiles à celui qui communique.
L'homme communique également comme cela, mais il va également y ajouter des informations qu'il donnera sans attendre d'autres informations en retour. En faisant cela, il va montrer aux autres des qualités qui le rendent à même d'être intégré dans le groupe (abnégation, altruisme, sincérité...).

L'avantage en terme de survie

Si l'homme passe environ 20% de son temps éveillé à communiquer avec les autres en leur donnant des informations "à fond perdu", c'est sans doute parce qu'il en tire un avantage crucial. Celui-ci doit compenser l'inconvénient qu'il y a de se retrouver parfois à faire des actions pour l'intérêt du groupe mais à son propre détriment.
L'être humain a peu de chances de survivre seul. Mais contrairement à d'autres animaux, il s'unit moins naturellement aux autres (en dehors des membres de sa famille). Il pourrait alors avoir développé une capacité de langage élaboré afin de pouvoir donner des informations et ainsi montrer qu'il peut être accepté dans le groupe.
Les chimpanz√©s ne savent monter des coalitions qu'√† deux ou trois (√† ne pas confondre avec la meute ou le troupeau : dans une coalition, les individus se sont choisis entre eux). L'homme, probablement gr√Ęce au langage, est capable de faire des alliances avec plus de personnes. Dans un petit groupe, c'est le choix force individuelle qui apporte le plus √† l'ensemble ; dans un grand groupe c'est le nombre qui donne la force et donc la capacit√© des membres √† coop√©rer ensemble.

Le conflit d'intérêt et la présomption d'altruisme

Cette approche pourrait expliquer une particularit√© des groupes : en cas de conflit d'int√©r√™t, il y a une croyance inconsciente que la personne va d√©fendre l'int√©r√™t du groupe √† son d√©triment. Bien s√Ľr, lorsque l'on en discute en pleine consciente on se rend compte que ce n'est pas forc√©ment le cas.
Cela a une cons√©quence f√Ęcheuse : lorsque quelqu'un se retrouve en conflit d'int√©r√™t, il ne peut pas dire aux autres "j'ai un probl√®me, je ne peux pas agir dans l'int√©r√™t du groupe". Pourtant, en parler permettrait dans la plupart des cas de trouver une troisi√®me voie qui permettrait de r√©concilier les int√©r√™ts individuels et collectifs ; mais cela signifierait que l'on n'a pas uniquement une position altruiste, contrairement √† ce que nous avons montr√© inconsciemment par notre communication pour √™tre accueilli dans le groupe.
Ainsi, un des problèmes qui rend le plus difficile la cohabitation des hommes entre eux est qu'en cas de conflit d'intérêt, il n'est pas possible d'en parler. Nous restons dans le non-dit et même parfois dans l'inconscience (par exemple avec des réactions de colère que nous cherchons à justifier par des causes objectives alors qu'elles sont le résultat d'autres causes dont nous ne sommes pas pleinement conscient...). Ce non-dit nous rend difficile la résolution des inévitables problèmes de la vie en groupe. Il semble venir de ce qui nous permet justement de nous réunir : notre faculté à donner des informations gratuitement pour montrer notre capacité à être choisi pour participer à une coalition !

Hume et la partialité de l'homme

Dans une pr√©sentation audio sur "artifice et soci√©t√© dans l'oeuvre de Hume" (anthologie sonore de la pens√©e fran√ßaise), Gilles Deleuze montre que pour David Hume, l'homme n'est pas √©go√Įste mais partial. Cela veut dire qu'il a une sph√®re de sympathie privil√©gi√©e.
Pour Hume, il existe trois types de sympathie : avec nos proches, avec nos parents et avec nos semblables. Ils correspondent aux trois principes d'association qu'il a identifié dans ses travaux (en particulier sur l'association des idées) : la ressemblance, la continuité et la causalité commune.
Le probl√®me moral devient alors non pas de g√©rer l'√©go√Įsme (ce qui est le point de d√©part du contrat qui est souvent consid√©r√© comme la base de la soci√©t√© et de ses institutions, en particulier chez ses contemporains du XVIIIe si√®cle), mais plut√īt de d√©passer

Grossir ou s'archipéliser ?

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
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Description :

Cro√ģtre sans cesse est-il une bonne id√©e ?

Si on écoute le discours dominant, la réponse est oui mais une bonne idée peut-elle résister à la croissance ?

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Historique de l'approche francophone de la coopération

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
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Description : Jusqu'en 1990, la tr√®s grande majorit√© des personnes pensaient qu'il √©tait impossible de travailler de fa√ßon efficace √† plus d'une douzaine de personnes (√† moins de mettre en place une hi√©rarchie pour faire des "groupes de groupes" ou de faire du travail √† la cha√ģne qui ne demande une relation qu'avec ceux avant et apr√®s soi).

En 1991, Linus Torvalds, un √©tudiant finlandais, lance le d√©veloppement du noyau du syst√®me d'exploitation Linux1. A la suite d'une annonce le 26 ao√Ľt 1991 sur le forum Usenet, plusieurs centaines de passionn√©s et d'entreprises de toute taille rejoignent le projet et travaillent ensemble au d√©veloppement du syst√®me.

En 1997, Eric Raymond publie en ligne la première version de son texte "La Cathédrale et le Bazar2." qui donne des pistes pour comprendre comment le phénomène Linux a été possible dans le monde du logiciel libre. Il propose 19 règles pour le développement de façon collaborative de logiciels libre.

En 2000, Jean-Michel Cornu publie en ligne la première version de "la coopération nouvelles approches3." qui propose les neuf lois de la coopération en s'appuyant sur la cathédrale et le bazar d'une part, et sur des expériences personnelles en dehors du développement logiciel : l'association Vidéon (télévision participative et centre de ressources pour les autres télévisions participatives) et l'Internet Fiesta (fête mondiale de l'Internet qui s'est appuyée en 1999 et 2000 sur les principes du logiciel libre appliqués à la réalisation d'événements).

Vers 2001, un groupe informel na√ģt de structures environnementales (Tela Botanica, Ecole et Nature, les √©colos de l'Euzi√®re). OCTR travaille √† l'√©laboration d'outils m√©thodologiques et informatiques pour le travail en r√©seau, le nom sera vite oubli√© mais ce groupe organise en 2003 une rencontre inter-r√©seaux "r√©seaux, mythes et r√©alit√©s" dans le sud de la France.

En 2001 également, se crée l'association Créatif, réseau d'acteur de l'accès public, qui va produire de manière collaborative une série de guides animés par Philippe Cazeneuve. Cette même année est crée le collectif I3C de l'internet créatif coopératif et citoyen4. qui organise des rencontres Haillan (33) en novembre 2001, puis une rencontre régionale "en Bretagne armorique " en novembre 2002 à Brest du réseau I4C ou le 4eme C est rajouté pour convivial 5.

En 2002, le réseau Ecole et Nature, sous la houlette de Marc Lemonnier publie son guide "Fonctionner en réseau"6, synthèse d'analyses de pratiques des réseaux territoriaux d'éducation à l'environnement : écriture coopérative en 1995 de son premier guide pratique professionnel, expérience irréversible de coopération, organisation de rencontres régionales et nationales participatives.
Le réseau Tela-botanica des botanistes francophones 7 , créé en 1999 par Daniel Mathieu, s'appuie alors sur le livre la coopération nouvelles approches et sur les réflexions du réseau Ecole et Nature pour le mode de participation de ses membres. En 2013, le réseau atteint 20000 membres.

En 2004, la Fondation Internet Nouvelle Génération monte un groupe sur l'Intelligence Collective8. qui rassemble 130 spécialistes et praticiens francophones à la suite d'une conférence donnée par Pierre Levy. Pendant 3 ans, par l'intermédiaire d'échanges en ligne sur une liste de discussion, les membres croisent leurs savoirs et aboutissent à une première synthèse de l'intelligence collective sous la forme de 12 facettes. Ce travail permet d'aboutir en 2007 à un questionnaire "comprendre par vous même ce qui se passe dans un groupe9."

Toujours en 2004, à l'initiative de Michel Briand, le forum des usages coopératifs10. réuni à Brest plus de 250 acteurs impliqués dans les usages innovants et l'appropriation sociale. Il se déroule ensuite tous les deux ans. D'autres rencontres se créent en France autour de la coopération comme les étés TIC11 à Rennes à partir de 2009 devenus en 2013 "tu imagines ? Construits !12" ou bien encore les rencontres Moustic13 à Montpellier à partir de 2005. Elles sont l'occasion de croiser les expériences et de continuer de développer la compréhension des mécanismes de coopération (très grands groupes, recettes libre pour reproduire les projets coopératifs...). A cette même époque, les rencontres des acteurs de l'internet francophone, plus ancienne manifestation française de l'internet crées en 1997, accueillent une série d'ateliers faisant le point sur les avancées dans le domaine de la coopération. Le croisement des réseaux s'organise autour du site Intercoop14.

En 2010, l'association Outils Réseaux, lance la formation Animacoop15, "animer un projet collaboratif" en s'appuyant sur les résultats précédents. Plus d'une centaine de personnes sont formées à ce jour avec des sessions à Montpellier, Brest et Caen.

En 2011 se crée Imagination for People, une plate-forme internationale et une communauté dont le but est de repérer et soutenir les projets sociaux créatifs. Dans ce cadre, elle aide de nombreux groupes entre 100 et 1000 personnes à se créer et se développer. Le groupe Imagine produit le 12 mai de cette année une version plus aboutie de la méthodologie de production collective, développée au départ dans le cadre du groupe intelligence collective.

Toujours en 2011, le nouveau groupe sur l'innovation monétaire de la Fondation Internet Nouvelle Génération applique cette méthodologie avec 160 participants qui aboutie à des pistes radicalement innovantes qui sont publiées sous la forme d'un livre l'année suivante.

Le groupe des animateurs de groupe, AnimFr, est créé en 2011 à l'initiative de Outils Réseaux, Brest Métropole Océane et Imagination for People. Il rassemble 250 personnes parmi ceux qui ont fait la formation Animacoop de Outils Réseaux et ceux qui animent des groupes dont Imagination for People est partenaire.

Entre le 2011 et 2013, le projet européen CoopTIC, piloté par SupAgro Florac permet de former des formateurs en coopération en Belgique, Catalogne et France. Il abouti à des premières formations dans les différents pays et un livre en ligne rassemblant l'état actuel des connaissances sur le sujet.

En 2012, la méthode de production collective de documents dans des grands groupes commence à être appliquées par d'autres personnes que ses initiateurs. C'est le cas en particulier du groupe Question Numérique de la Fondation Internet Nouvelle Génération (travail coordonné par Amadou LO) et du document "La coopération expliquée à mon beauf" produit par le groupe AnimFr (travail coordonné par Gatien Bataille dans le cadre de la formation CoopTIC).

Toujours en 2012, les différentes facettes pour comprendre la coopération, produites par le groupe Intelligence collective de la Fing et les compétences développées dans le cadre de la formation Animacoop de Outils Réseaux sont actualisées et rassemblées pour conduire à la présentation d'ensemble "la coopération en 28 mots clés" qui est exposée dans le cadre d'Animacoop et du premier MOOC francophone ITYPA (Formation massivement en ligne et ouverte sur le thème "Internet, tout y est pour Apprendre").

En 2013, le groupe Adeo rassemblant 13 enseignes de bricolage dans le monde, définit sa stratégie produits, achats et supply chain pour les dix prochaines années, à l'aide de groupes de travail, d'une rencontre internationale, mais également d'un travail en ligne qui rassemble 1500 personnes en 7 langues pendant deux mois.

La même année, un document de synthèse décrit en détail la méthode pour produire des documents à plusieurs centaines de personnes pour être utilisée dans différents cadres.

√Čgalement en 2013 sort le logiciel en ligne Assembl d√©velopp√© par Imagination for People en partenariat avec l'Institut du Nouveau Monde au Qu√©bec pour faciliter la r√©alisation des cartographies textuelles propos√©es par la m√©thode.

Introduction aux biens communs

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Biens communs ?

Appelés traditionnellement "ressources communes" (les choses qui nous appartiennent en commun), les biens communs ont été quelque peu oubliés.
Ils ont été supplantés par :
  • Les biens priv√©s organis√©s par le march√©.
  • Les biens publics mis √† disposition par l'√©tat.

Dès lors les biens communs sont devenus les "choses de personne"... dont personne ne s'occupe
Pourtant les biens communs (commons en anglais) ne sont pas des biens "sans ma√ģtres".
Chacun de nous peut légitimement faire état de droits sur eux.
Ils sont les choses qui nous nourrissent, qui nous permettent de communiquer ainsi que nous déplacer, qui nous inspirent... voire nous permettent de rejeter nos déchets (dans l'air ou l'eau).

Un bien commun se caractérise par le fait

  • Qu'une ressource, par exemple l'eau ou le savoir, soit durablement utilis√©e en commun, plut√īt que consomm√©e individuellement ou en excluant d'autres personnes.
  • Qu'un groupe sp√©cifique s'occupe de la ressource et en prenne soin, plut√īt que de la laisser √† la merci de profiteurs.
  • Que ce groupe se soit mis d'accord sur des r√®gles appropri√©es et transparentes, plut√īt que d'accepter l'absence de r√©gulation.
  • Que l'acc√®s aux ressources soit largement auto-organis√©, plut√īt que d√©termin√© de l'ext√©rieur.
  • Que tous les utilisateurs aient droit de cit√© et voix au chapitre, plut√īt que d'√™tre syst√©matiquement repr√©sent√©s par d'autres.
  • Que les avantages soit partag√©s, plut√īt que concentr√©s.

Cette conception interroge fortement la notion de propriété privée sur des biens que l'on pourraient qualifier de communs... Pourtant c'est peu débattu actuellement.

Biens communs
Eric Grelet - CC By Sa


Quelles seraient les conséquences d'une redéfinition des terres comme biens communs ?
Il faut renforcer les biens communs, au-delà et de manière complémentaire au marché et à l'état. Chacun est appelé à assumer ses responsabilités en tant que copossesseur des "choses qui nous sont communes", afin d'en tirer davantage de liberté et de communauté. Les biens communs ont besoin d'hommes et de femmes, non seulement de marchés, d'aides gouvernementales ou de régulation étatique. La richesse qui se dispense à travers les biens communs doit être partagée de manière nouvelle et équitable dans toutes les sphères de notre vie.

Car les biens communs sont le secret bien gardé de notre prospérité.
Chacun les rencontre quotidiennement, en tous lieux. Chacun y a constamment recours dans ses activités économiques, en famille, en politique ou au cours de son temps libre. Ils font partie des présupposés tenus pour évidents de la vie sociale et économique, et demeurent pourtant largement invisibles.

Les choses qui sont utilisées en commun constituent la charpente interne d'une société florissante.
Au sein de la nature, les hommes et les femmes dépendent tous de l'eau, des forêts, de la terre, des pêcheries, de la biodiversité, du paysage, de l'air, de l'atmosphère, ainsi que de tous les processus vitaux qui y sont liés. Chaque individu est en droit d'avoir part aux ressources naturelles, indépendamment de la propriété privée de ces ressources.
Dans le domaine social, parmi les conditions pour que s'√©panouissent les relations sociales figurent les places, parcs et jardins publics, les soir√©es, les dimanches et jours f√©ri√©s, ainsi que les transports en commun, les r√©seaux num√©riques, les moments de sport et de loisir. Ces biens communs sociaux peuvent √™tre directement pris en charge et cultiv√©s, de mani√®res tr√®s diverses, par les communaut√©s concern√©es et √† l'initiative des citoyens. Ils peuvent √©galement relever pour partie du domaine public, o√Ļ les services publics jouent un r√īle important.
Il va sans dire, en ce qui concerne la culture, que la langue, la mémoire, les usages et la connaissance sont indispensables à toute production matérielle ou immatérielle. Autant les biens communs de la nature sont nécessaires à notre survie, autant les biens communs culturels le sont à notre activité créative. De la même manière, les acquis d'aujourd'hui doivent continuer à servir librement les générations futures.
Dans la sph√®re num√©rique, les productions et les √©changes fonctionnent d'autant mieux que l'acc√®s aux objets et aux donn√©es est moins entrav√©. Il est indispensable que les codes sources des logiciels, de m√™me que toute la richesse des textes, sons, images et films disponibles en ligne, ne soient pas cl√ītur√©s par des droits de propri√©t√© intellectuelle restrictifs.

Bon à savoir

Bien commun n'est pas égal à bien public
Une différence essentielle avec la typologie classique des biens publics tient à ce que les biens communs sont hérités : soit ils représentent des dons de la nature et sont entretenus en tant que tels, soit ils ont été produits par des personnes ou des groupes (pas forcément toujours clairement identifiés), et ensuite transmis. Cette transmission peut être un processus de longue durée (paysages culturels, langue) ou très court (Wikipédia, logiciels libres). Des biens communs peuvent également se former lorsqu'ils ont été produits par une personne et destinés par elle à une utilisation en commun (par exemple le langage html).
Aucun politicien, aucun état n'en a décidé ainsi.
Bien entendu, les biens communs ou les droits humains qui leur sont associ√©s sont souvent d√©pendants de la protection de l'√Čtat. Ainsi, la pr√©servation et la revendication des biens communs plan√©taires pourraient difficilement √™tre atteints sans accord entre les diff√©rents √©tats.
Les biens communs sont gérés équitablement et durablement lorsque les choses dont la disponibilité est limitée pour tous sont partagées, et lorsque tout le monde a accès aux choses qui sont abondantes.

Bien commun n'est pas égal à propriété commune
La propriété commune est une forme de propriété collective. Il peut s'agir de coopératives, de communautés d'héritiers ou encore de sociétés anonymes par actions. Comme la propriété privée, la propriété commune implique l'exclusion de certaines personnes (les non-propriétaires) de l'accès et de l'utilisation du bien. En cela, elle se différencie des biens communs.

Tout n'est pas un bien commun, mais beaucoup de choses peuvent le devenir.

Architecture des biens communs

Les biens communs sont constitués de trois briques fondamentales : les ressources, les gens, et enfin les règles et normes qui permettent de lier entre elles toutes ces composantes.

La première brique est matérielle. Elle se réfère aux ressources proprement dites : l'eau, la terre, le code génétique, celui des logiciels, les connaissances, les algorithmes et les techniques culturelles; elle se réfère aussi au temps dont nous disposons, et naturellement à l'atmosphère. Tout cela constitue les "ressources communes" (common pool resources en anglais). Chacun dispose d'un droit équivalent à les utiliser.

La deuxième brique est sociale. Elle renvoie aux êtres humains qui usent de ces ressources. Le concept de biens communs est impensable s'il n'est pas rapporté à des individus concrets agissant dans un espace social défini. Les connaissances sont utilisées, par exemple, pour émettre un diagnostic ou pour soigner. Les techniques culturelles sont utilisées afin de produire des innovations. La communauté, c'est-à-dire tous ceux qui collectivement utilisent les ressources, transforment ces ressources en biens communs.

La troisième brique est régulatrice. Elle englobe les règles et les normes qui régissent le rapport aux biens communs. À l'évidence, ce n'est pas la même chose de réguler les bytes et l'information et de réguler des ressources naturelles telles que l'eau ou les forêts. Les rapports avec ces choses prennent des formes différentes. Ce que ces rapports ont néanmoins tous en commun est qu'ils doivent être déterminés par chaque communauté étendue d'utilisateurs. Ce qui n'est possible à son tour que lorsqu'un groupe humain développe une compréhension commune de ses rapports aux ressources.

Ressources + Communautés + Règles et normes = Biens communs

Les biens communs font la qualité de vie

Les biens communs sont sources de valeur et ceci en dehors ou en complément du marché. Pour tout un chacun, la possibilité de recourir aux biens communs, en plus des services offerts par le marché et l'état, a de multiples avantages.

La chose est manifeste partout o√Ļ les ressources naturelles utilis√©es en commun, comme les p√Ęturages, l'eau, les mers, les for√™ts, les champs et les semences, forment la base de la subsistance. Les droits communautaires assurent un acc√®s gratuit √† ces ressources indispensables √† la vie, pay√© en monnaie de coop√©ration et de solidarit√©. D√®s que les services assur√©s par ces ressources - alimentation humaine et animale, mat√©riaux de construction, m√©dicaments, chauffage et mati√®res premi√®res - doivent √™tre achet√©s avec de l'argent, les hommes sont r√©duits √† la mis√®re, car ils sont d√©pourvus de pouvoir d'achat.
La v√©ritable trag√©die des biens communs est que les gens ne prennent conscience de leur valeur (non mon√©taire) qu'au moment o√Ļ ils sont sur le point de dispara√ģtre.
Ainsi, la densité urbaine est une forme de richesse qui ne devient apparente que lorsqu'elle est perdue. Les courtes distances :
  • Permettent les √©conomies de temps n√©cessaires pour effectuer ses courses √† pied,
  • ou pour que les enfants puissent se rendre √† l'√©cole sans emprunter les transports.
  • Encourage les r√©seaux de socialisation et le travail en commun, et par l√† l'organisation de cr√®ches autonomes, l'entraide entre voisins ou le jardinage collectif.

Ressources communes + Communautés + Coopération = Création de valeurs non monétaire

Les biens communs : outils de créativité et de coopération

Que la coopération soit un puissant facteur de productivité est une vérité admise depuis longtemps. La sphère numérique a permis le développement de formes de coopération tout à fait innovantes.

Dans le monde des sciences, les modes de travail collaboratifs, globalement partagés et auto-organisés sont devenus une évidence.
La cr√©ativit√© rev√™t √† l'√Ęge num√©rique une nouvelle signification, au-del√† de l'individu.
Il s'av√®re souvent que l'enthousiasme et la comp√©tence cumul√©s des amateurs n'a rien √† envier aux professionnels, bien au contraire. Gr√Ęce aux applications toujours plus nombreuses du Web 2.0, comme Twitter, les wikis ou les blogs, de nouvelles formes de travail en commun et de partage des connaissances sont exp√©riment√©es. L'Internet a le potentiel de d√©velopper des plate-formes pour l'intelligence collaborative et l'ing√©niosit√© d√©centralis√©e, et de les mettre √† disposition de tous.
Les "communaut√©s en ligne" sont en mesure, gr√Ęce √† une large participation, de proposer des produits et des services de haute qualit√©, qui peuvent aussi avoir une valeur mon√©taire.

Presque toutes les sociétés humaines sont fondées sur un mélange de concurrence, de planification et de solidarité. Cependant, leurs rapports respectifs se modifient au cours de l'histoire. L'échange de marchandises sur le marché - aussi évident qu'il soit devenu pour nous - ne représente qu'une manière parmi d'autres de s'approvisionner en biens.
Les voies pour s'approvisionner en biens sont :
  • La production organis√©e par le march√© (principe de concurrence).
  • La production organis√©e par l'√Čtat (principe de planification).
  • La production et la distribution au sein de communaut√©s (principe de r√©ciprocit√©).
Le sentiment de communauté et de coopération libre semblent acquérir une nouvelle signification et une nouvelle importance en se conjuguant au désir d'indépendance. Le renforcement des biens communs répond à ce besoin.

La solution aux probl√®mes d'aujourd'hui ne r√©side pas dans un repli de l'√Čtat visant √† faire de la place au march√©, mais plut√īt en ce que l'√Čtat s'efforce de s√©curiser les droits des communaut√©s sur leurs biens communs.

Les atouts des biens communs

Ce qui appara√ģt aujourd'hui encore comme une faiblesse des biens communs pourrait bien dans un avenir proche se r√©v√©ler une force : l'argent y joue un r√īle secondaire. Ce qui distingue les biens communs, c'est la coop√©ration en vue de la possession partag√©e plut√īt que la concurrence dans la recherche de l'enrichissement personnel. G√©n√©ralement, les incitations mon√©taires y jouent un r√īle tr√®s marginal.
Les motifs qui comptent r√©ellement sont plut√īt¬†:
  • L'utilit√© commune,
  • le d√©veloppement des comp√©tences,
  • la sociabilit√© ou la r√©putation.
En ce sens, la sphère des bien communs est un espace démarchandisé. Il s'agit d'une économie du partage et de la participation, et non de l'accumulation et de l'exclusion.
Sans une telle √©conomie du partage, une √©conomie lib√©r√©e de la pression de la croissance est inconcevable. En effet, tout ce qui est r√©alis√© par sens de l'int√©r√™t g√©n√©ral, par passion pour le sujet ou par solidarit√© permet de satisfaire les besoins avec un investissement mon√©taire moindre. Ainsi, la r√©alisation de Wikip√©dia aurait repr√©sent√© un co√Ľt inabordable si chaque collaborateur avait d√Ľ √™tre r√©mun√©r√©.

En d'autres termes, ce qui est produit dans la sphère des biens communs - souvent caractérisé comme du capital social - pourrait être qualifié de manière plus pertinente encore de "monétairement efficient". Un moindre investissement de capital monétaire est requis pour un même niveau de performance.
C'est précisément là le défi central d'un système économique qui devra se passer de croissance économique, mais qui devra aussi continuer à fonctionner. Parce que l'efficience monétaire ainsi comprise peut représenter le pilier d'une économie post-croissante, la redécouverte des biens communs est la condition d'émergence d'un ordre économique capable d'avenir pour le XXIe siècle.
Un nouveau modèle à créer : la production par les pairs basée sur les communs
Contrairement à la production pour le marché, la production par les pairs basée sur les communs n'a pas lieu en vue de la vente, mais en vue de l'utilisation directe. Les projets de pairs ont un but commun - créer des logiciels, faire de la musique, s'occuper d'un jardin - et tous les participants et participantes contribuent d'une manière ou d'une autre à cette fin. La plupart ne le font pas pour gagner de l'argent, mais parce qu'ils partagent l'objectif du projet et souhaitent qu'il réussisse - ou simplement parce qu'ils aiment faire ce qu'ils font. Une telle production par les pairs basée sur les communs produit de nouveaux biens communs, ou bien prend soin de ceux qui existent déjà et les améliore. Les structures hiérarchiques y sont largement inconnues. Cela ne signifie en aucun cas qu'ils soient non structurés mais personne ne peut ordonner à un autre ce qu'il a à faire. Les relations qui se nouent autour de ces biens communs ne sont pas dépourvues de règles. Les règles sont le fruit du consensus des "pairs". Dans l'économie égalitaire des biens communs, il n'y a ni contrainte ni commandements. Il en résulte une coopération libre entre contributeurs égaux en droits.

Une production par les pairs bas√©e sur les communs a toujours lieu au sein de "communaut√©s" (communities), l√† o√Ļ se retrouvent des personnes partageant des int√©r√™ts communs ou ayant simplement une relation de voisinage. Les mondes virtuels rendent √©galement possible l'√©mergence des formes nouvelles de communaut√©, sans attache territoriale.
Il est vrai que la production par les pairs basée sur les communs s'est développée surtout dans la production de savoir et de logiciels, mais ses principes peuvent être transposés à la production de biens matériels. Cela signifie que :
  • Le savoir et les ressources naturelles sont des biens communs qui fondamentalement appartiennent √† tous. Pour leur utilisation, il existe des r√®gles qui garantissent l'√©quit√©.
  • La production de biens physiques est bas√©e sur des designs (plans de construction) libres, que chacun peut continuer √† d√©velopper ou adapter √† ses propres besoins.
  • L'organisation de la production physique est d√©centralis√©e. Pour l'essentiel, elle a lieu localement.
  • La production est orient√©e vers l'utilisation et l'utilisateur : on produit pour la vie !
  • L'engagement de chaque participant d√©coule de son "libre choix" : chacun choisit par lui-m√™me o√Ļ et comment il souhaite prendre part. Cela exige un important effort de mise en harmonie, mais cela apporte aussi davantage de satisfaction.
  • La production parles pairs est bas√©e sur l'int√©gration et non sur l'exclusion. Il y a bien s√Ľr des r√®gles, dont les communaut√©s se dotent elles-m√™mes et auxquelles chacun doit se tenir, mais les barri√®res √† l'entr√©e sont faibles. La participation est facilit√©e.

Alors que dans l'√©conomie de march√©, les biens communs - bien que d'importance vitale - sont devenus quasiment invisibles, dans une √©conomie des biens communs les rapports devraient √™tre invers√©s : les march√©s, tels qu'ils sont organis√©s dans l'√©conomie marchande d'aujourd'hui, joueront √† l'avenir un r√īle minime, alors que les biens communs, les commons et les communaut√©s de commoners seront au centre de la vie.

Les pistes pour agir

  • Nous pouvons directement vouer notre √©nergie, nos institutions et nos talents aux biens communs et √† ce qui constitue leur essence : la diversit√© de la vie.
  • Nous pouvons nous demander syst√©matiquement, √† propos de tout projet, de toute id√©e ou de toute activit√© √©conomique, s'il apporte plus aux communaut√©s, √† la soci√©t√© et √† l'environnement qu'il ne leur retire.
  • Nous pouvons inverser la tendance actuelle : en nous fixant des limites et en utilisant de mani√®re durable les ressources naturelles, mais en √©tant prodigues en mati√®re de circulation des id√©es. Ainsi nous b√©n√©ficierons au mieux des deux.
  • Nous pouvons trouver des moyens intelligents de promouvoir la progression de tous, au lieu de nous concentrer exclusivement sur l'avancement individuel.
  • Nous pouvons reconna√ģtre et soutenir mat√©riellement en priorit√© les activit√©s qui g√©n√®rent, entretiennent ou multiplient des biens √† la libre disposition de tous.
  • Nous pouvons faire en sorte que la participation collective et √©quitable aux dons de notre terre ainsi qu'aux r√©alisations collectives du pass√© et du pr√©sent soit institutionnalis√©e et devienne la norme.
  • Nous pouvons recourir √† des processus d√©cisionnels, des moyens de communication et des technologies transparents, participatifs et libres, ainsi que les am√©liorer.


Dessins : √Čric Grelet - CC-BY-SA
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L'implication

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Les motivations pour faciliter l'implication

Livre "la coopération, nouvelles approches" version 1.0

Paradoxe : Le système EPM

Un projet ne se développe pas simplement parce que les participants font bien ce qu'on leur dit de faire, mais aussi parce qu'ils s'impliquent.

Au d√©but de l'ORTF (Office de Radio et T√©l√©vision Fran√ßaise), les √©quipes travaillaient dans une grande √©mulation. De nombreuses premi√®res ont ainsi √©t√© rendues possibles gr√Ęce √† des groupes de personnes passionn√©es qui inventaient la t√©l√©vision (la fa√ßon de filmer une dramatique, le m√©canisme d'incrustation qui permet d'ajouter un fond derri√®re un pr√©sentateur...). Il y eut des innovations merveilleuses et bien s√Ľr √©galement de nombreuses erreurs commises.

Pour financer la t√©l√©vision qui devenait de plus en plus ch√®re, la publicit√© fut introduite. Petit √† petit, un effet pernicieux apparut : Au moment de la publicit√©, il fallait que le maximum de personnes regardent la t√©l√©vision. Il ne devenait plus possible de prendre le risque d'un flop. Les orientations des √©missions √©taient clairement d√©finies et choisies AVANT par les gestionnaires. L'innovation et la cr√©ativit√© devenaient des facteurs de risque. Les personnes qui r√©alisaient les √©missions devinrent les ex√©cutants de projets enti√®rement d√©finis et calibr√©s. Ils perdaient au passage le plaisir de la d√©couverte et la reconnaissance lorsqu'ils inventaient quelque chose d'extraordinaire. Une autre forme de reconnaissance √©tait accord√©e non plus aux innovateurs mais √† ceux qui avaient une place visible gr√Ęce √† la diffusion grandissante du m√©dia. Il devenait int√©ressant de lutter contre les autres pour obtenir les meilleures places, les meilleurs titres et m√™me la c√©l√©brit√©.

Ceux qui ont voulu continuer à innover ou faire de belles choses se sont vus de moins en moins reconnus, se sont découragés et sont tombés dans le système que François de Closet appelle le système EPM ("Et Puis Merde...")1.

Laissez les meilleurs contributeurs s'approprier des morceaux du projet

Lorsque les émissions de télévisions sont devenues des événements critiques, il a fallut supprimer le droit à l'erreur. Mais l'innovation et la créativité sont des processus non robotisés. Elles imposent souvent de nombreux échecs pour arriver à une idée géniale. Une planification précise prévoyant ce qui doit se passer tue l'innovation. Ainsi, Norbert Alter2 explique que les innovateurs ne sont pas reconnus au début et même souvent rejetés.

A l'inverse, une des particularités des projets coopératifs est que le coordinateur-propriétaire ne détient finalement que le droit de modifier comme il le souhaite son projet. Chacun peut aller et venir sur son "territoire". Plus les passants auront envie de s'y arrêter et de s'y établir et plus le projet s'enrichira. Pour retenir les meilleurs contributeurs et les plus actifs, il est bon de leur laisser un petit morceau de la propriété sous la forme d'un sous-projet qu'ils peuvent ensuite coordonner, même si ce qu'ils en font n'est pas prévu au départ.

La cl√© est d'adopter un "laisser-faire actif" tant que les propositions vont dans le sens du projet. Par exemple, il vaut mieux autant que possible que chacun puisse choisir son r√īle, cherchant alors √† s'investir dans les fonctions non ou mal remplies pour "trouver sa place", plut√īt que d'affecter des r√īles √† l'avance. La th√©orie des files d'attente pr√©sente bien ce genre de r√©√©quilibrage3.

La contrepartie du don

Comme nous l'avons vu, coopérer à un projet, et même s'investir et donner sans attendre de contrepartie immédiate n'est pas forcément un acte altruiste mais une façon de concilier son intérêt personnel avec l'intérêt collectif en différant et globalisant la contrepartie reçue.

Les biens consommables (ou leur équivalent en argent) sont assez mal adaptés pour constituer une contrepartie efficace, car on se retrouve alors avec un simple échange basé sur une évaluation unitaire de chaque don. Cela montre qu'il est difficile de vivre uniquement du don car nous avons également besoin, entre autre, de biens de consommation pour assurer nos besoins vitaux. Nous verrons cependant que par un effet de ricochet, les gains plus immatériels obtenus dans un système de don peuvent dans un deuxième temps grandement faciliter l'obtention de ces biens matériels.

Les gains que l'on peut s'attendre à recevoir à la suite de ses dons sont de trois ordres :

  • Le savoir-faire
  • Le plaisir
  • La reconnaissance

Dans l'économie d'échange, on obtient en contrepartie de son travail le développement d'un savoir-faire et de l'argent qui permet indirectement de satisfaire ses besoins vitaux et d'acheter ce qui peut faire plaisir (même s'il est possible et souhaitable de prendre du plaisir directement dans son travail).

Dans l'économie du don, on obtient en contre partie de son travail le développement de savoir-faire et du plaisir, ainsi que de la reconnaissance qui permet éventuellement d'obtenir indirectement une valorisation du statut social pour mieux satisfaire ses besoins vitaux.

Le sentiment du travail bien fait constitue également une gratification pour ceux qui y sont sensibles. Il s'agit d'un sentiment personnel indépendant des réactions collectives, nous ne le détaillerons donc pas ici.

Première contrepartie :Le savoir-faire

Toute participation √† un projet doit permettre d'acqu√©rir des savoir-faire dans les domaines op√©rationnels o√Ļ nous nous impliquons, mais √©galement le sens de la participation et de la gestion de projets. De ce point de vue, on peut comparer l'acquisition de savoir-faire √† ce qu'une soci√©t√© dans l'√©conomie d'√©change cherche √† obtenir avec son budget formation et son budget recherche et d√©veloppement.

Deuxième contrepartie : Le plaisir

Cela pourrait sembler un bien faible r√©sultat que l'on peut obtenir de bien d'autres fa√ßons. Pourtant, dans l'√©conomie d'√©change √©galement, une fois nos besoins vitaux remplis, l'argent sert principalement √† contenter notre besoin de plaisir et m√™me notre besoin de para√ģtre et notre besoin de montrer √† autrui notre r√©ussite sociale au travers de biens plus luxueux et de voyages, spectacles, etc. Dans les projets coop√©ratifs le plaisir n'est plus apport√© indirectement gr√Ęce aux gains en argent, mais directement par le projet lui-m√™me. Il s'agit m√™me d'un crit√®re primordial dans la gestion du projet : celui-ci doit permettre aux participants d'y trouver du plaisir et en contrepartie, le plaisir agit comme un moteur pour susciter l'implication qui est une des cl√©s de la r√©ussite de tout projet.

Troisième contrepartie : La reconnaissance

Il s'agit d'un gain fondamental dans un projet coopératif libre. De la même façon que l'économie d'échange n'apporte pas directement la satisfaction des besoins vitaux mais apporte l'argent qui permet de les prendre en charge, la reconnaissance apporte par ricochet plusieurs avantages :

  • Un moyen tr√®s efficace pour attirer la coop√©ration des autres dans les projets que nous pourrions proposer.
  • La satisfaction du besoin de reconnaissance que nous avons tous.
  • L'augmentation des moyens (embauche, promotion) qui r√©sulte de fa√ßon indirecte de l'estime que nous suscitons ou des titres que nous avons acquis.

Les deux derni√®res contreparties sont souvent reni√©es par les purs et durs des projets b√©n√©voles. Le besoin de reconnaissance fait trop penser √† sa version pervertie : l'√©gocentrisme. Quant √† l'augmentation des moyens, il n'est possible de l'ignorer que si l'on a r√©solu tous ses besoins vitaux et obtenu la s√©curit√©. Si cet avantage est souvent ni√© c'est qu'il comporte des risques importants de d√©viations comme nous le verrons plus loin. Pour donner une comparaison, la reconnaissance permet d'obtenir ce qu'une soci√©t√© dans l'√©conomie d'√©change recherche gr√Ęce √† son budget marketing ou communication.

De nouveau, quelque chose qui peut sembler n√©gatif dans notre environnement o√Ļ l'int√©r√™t individuel est antinomique avec l'int√©r√™t collectif, devient un fondement du projet coop√©ratif lorsque l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif sont r√©concili√©s.

Les déviations de la reconnaissance

La reconnaissance joue dans l'√©conomie du don le r√īle de l'argent avec les diff√©rences que nous avons d√©j√† identifi√©es : √©valuation globale a posteriori sur tous les dons. La contrepartie n'est pas demand√©e mais re√ßue de l'ensemble de la communaut√©.

Il faut plus de temps pour " toucher " sa première paye, ce qui explique qu'une économie du don marche d'autant mieux que les acteurs ont déjà résolu leurs besoins vitaux et peuvent se concentrer sur d'autres besoins moins urgents (besoin de reconnaissance, plaisir, acquisition de savoir-faire, faciliter la coopération des autres dans des projets futurs...).

Nous avons vu cependant que deux de ces gains au moins (la satisfaction du besoin de reconnaissance et l'augmentation des moyens) comportent des déviations possibles.

En particulier, la satisfaction du besoin de reconnaissance peut pousser √† l'√©gocentrisme. Dans ce cas la reconnaissance n'est plus re√ßue des autres mais consid√©r√©e comme un d√Ľ. Cependant, gr√Ęce √† un m√©canisme de r√©gulation naturel, la personne qui tombe dans ce travers et qui ne dispose pas de pouvoir de contrainte sur les autres voit ses pairs se d√©tourner d'elle.

Les différents types de reconnaissance

Pour ce qui est de l'augmentation des moyens par l'intermédiaire de l'augmentation du statut social, il faut distinguer plusieurs formes de reconnaissance. Si chacune apporte une forme de pouvoir, il est là aussi nécessaire de voir s'il y est associée ou non une possibilité de contrainte sur les autres.

  • Le titre honorifique n'est normalement obtenu qu'apr√®s la fin de sa participation √† un projet. Pour que ce type de reconnaissance fonctionne bien, il faut qu'il n'y ait plus d'implication ensuite dans le projet. Le titre apporte alors une mesure de la reconnaissance obtenue sans apporter de pouvoir. Les seules d√©viations possibles sont de continuer √† avoir une implication et la mauvaise √©valuation de la r√©compense. Celle-ci risque particuli√®rement d'arriver si seul une personne ou un petit groupe d√©cide d'attribuer le titre. Il est alors possible d'influencer la personne charg√©e de l'attribution pour obtenir un titre non m√©rit√© ou √† l'inverse le faire refuser √† quelqu'un.
  • L'estime est obtenue pendant le d√©roulement du projet et permet √† celui qui la re√ßoit de continuer √† agir en attirant plus facilement encore la coop√©ration des autres. Son grand inconv√©nient est qu'elle n'est pas mesurable (il n'y a pas " d'unit√© d'estime "), m√™me si elle peut √™tre...estim√©e. Mais cette forme de reconnaissance apporte de nombreux avantages. L'√©valuation se fait en continu et peut augmenter ou diminuer par un ph√©nom√®ne d'autocorrection permanent. L'√©valuation est distribu√©e car elle est r√©alis√©e par tous. Elle se fait sur ce que l'on a r√©alis√© et non sur ce que l'on annonce. Elle apporte un pouvoir non contraignant : il sera plus facile d'attirer la coop√©ration des autres mais l'estime ne permet pas d'obliger √† coop√©rer. Enfin dernier avantage, le nombre de personnes qui peuvent recevoir de l'estime n'est pas limit√©, nous sommes dans une √©conomie d'abondance qui facilite la redistribution de l'estime aux autres.
  • Le titre op√©rationnel est obtenu avant de remplir le r√īle qui lui est associ√©. Cette fois, il s'agit d'une mesure facilement identifiable. Mais l'√©valuation se fait √† un moment donn√© par une personne ou un petit groupe sur la base de l'estime obtenue dans d'autres r√īles. Le titre peut √©galement √™tre obtenu √† partir de l'annonce de ce qui va √™tre fait (comme par exemple dans les appels d'offres pour obtenir un contrat). Nous sommes alors compl√®tement dans le domaine du principe de Peters 4 : " Dans une hi√©rarchie, toute personne tend √† s'√©lever jusqu'√† atteindre son niveau d'incomp√©tence ". C'est une des cons√©quences de ce syst√®me d'√©valuation " a priori ". Un des points important est que le titre op√©rationnel donne la plupart du temps un pouvoir de contrainte sur des " subalternes " que l'on voudrait faire coop√©rer. Enfin, le nombre de postes disponibles est limit√© et pour pouvoir donner un titre op√©rationnel, il faut bien souvent en lib√©rer un.

Première règle : faciliter les mécanismes de contrepartie

L'un des r√īles fondamentaux du coordinateur d'un projet est de faire en sorte que chacun trouve son int√©r√™t dans la coop√©ration avec les autres. Pour cela il est important d'√™tre attentif de fa√ßon continue pour faciliter l'apprentissage de choses nouvelles et les moments de plaisir surtout si ceux-ci sont collectifs.

Le coordinateur doit également être attentif au fait que chacun récolte l'estime qu'il mérite. Faire circuler l'information sur les réalisations de chacun, conserver un historique des réalisations sont des moyens efficaces de faciliter l'autorégulation par l'estime.

Deuxième règle : Permettre à chacun de se voir en construisant par étape

Avant m√™me de r√©aliser de grandes choses, le membre de la communaut√© va tester inconsciemment la capacit√© de la communaut√© √† reconna√ģtre ses r√©sultats.

Nous avons vu que plus la taille des groupes était grande et plus il générait d'opportunités. Cela semble aller à l'inverse de la capacité à recevoir de la reconnaissance, les actions étant noyées dans la masse. Pourtant, il est possible d'être visible même dans les grands groupes car c'est le nombre de contributeurs et non le nombre total de personnes qui compte.

Le nombre de contributeurs réguliers est lui limité. Pour permettre à plus de personnes de s'impliquer, il faut alors progressivement segmenter le projet en sous-projets. Tout l'art du coordinateur consiste à faire progresser son projet au bon rythme depuis une idée unifiée jusqu'à la ramification en sous projets, pour permettre à chaque étape à la fois un nombre minimum de contributeurs et que ce nombre ne soit pas un frein à ce que les contributeurs se voient et soient reconnus.

Troisi√®me r√®gle : Ne donnez pas des titres mais des r√īles non exclusifs aux participants

La subtilit√© entre le titre et le r√īle est importante. Le titre apporte une concr√©tisation d'une reconnaissance. Il est souvent exclusif, ce qui bloque la possibilit√© d'avoir d'autres personnes qui assument le r√īle ouvertement si le niveau d'incomp√©tence est atteint. Par ailleurs le titre s'accompagne souvent d'un pouvoir coercitif qui va √† l'encontre des m√©canismes de r√©gulations par les participants propos√©s pour les projets coop√©ratifs.

Le r√īle non exclusif lui, permet d'orienter et d'inciter un membre √† contribuer (en particulier au d√©but lorsque le nombre des contributeurs est faible ou nul). Mais le r√īle doit se conqu√©rir √† chaque moment pour recevoir de l'estime en contrepartie. S'il ne s'accompagne pas d'un pouvoir coercitif, la personne ayant un r√īle devra motiver d'autres contributeurs s'il veut d√©multiplier ses r√©sultats suivant un processus proche de celui de la mise en place d'un projet complet. La distribution d'un r√īle non exclusif √† une personne est une motivation √† s'impliquer et peut mener par la suite √† la coordination d'un sous-projet fructueux.

Résumé

Pour que les contributeurs les plus innovants s'impliquent de plus en plus et restent motivés il faut faciliter les mécanismes naturels de contrepartie :
  • Le d√©veloppement de savoir-faire
  • Le plaisir
  • La reconnaissance

Pour cela le coordinateur doit suivre les règles suivantes :
  • Faciliter les m√©canismes de contrepartie (savoir-faire, plaisir, reconnaissance).
  • Permettre √† chacun de se voir en construisant le projet par √©tape.
  • Ne pas donner des titres mais des r√īles non exclusifs aux participants pour qu'ils s'approprient des morceaux du projet.

Réduire les risques à s'impliquer dans un groupe

Paradoxe : seuls ceux qui ne font rien ont du temps

Sans doute, si vous avez déjà cherché à rassembler des personnes, êtes-vous tombés sur ce curieux paradoxe : Ceux qui pourraient apporter le plus à une communauté sont soit déjà impliqués dans d'autres groupes, soit ils sont en train de monter leur propre projet. Ils n'ont donc pas le temps nécessaire pour s'investir dans votre projet.

D'autres encore n'ont pas la sécurité matérielle suffisante pour s'engager.

Il reste une troisième classe de personnes qui participent à de très nombreux projets. Ils se joindront avec joie au votre. Mais s'ils peuvent apporter la richesse des liaisons avec d'autres groupes, ils n'auront ni le temps ni l'intérêt de contribuer fortement à votre projet.

Le paradoxe pourrait s'énoncer ainsi : "Sauf exception, les meilleurs contributeurs n'ont pas le temps de s'investir dans votre projet."

Réduire les risques lors de l'engagement

Ceux qui sont sollicités souvent pour participer aux projets ont pris l'habitude de d'abord dire non et éventuellement de réfléchir ensuite. Pour n'avoir que très mal suivi cette règle, je me suis souvent retrouvé surchargé par de trop nombreux engagements. Cela ne peut se faire qu'au détriment de son implication dans les projets auxquels on participe ou que l'on monte.

Cette fois encore, il est nécessaire de faire jouer les mécanismes de régulation. Quelqu'un qui arrive dans un projet ne peut jamais être certain que celui-ci est réellement intéressant pour lui ou même qu'il le restera. Il faut donc minimiser le risque de s'engager dans un nouveau projet.

Pour cela il existe deux critères :

  • L'un d√©pend de la personne elle-m√™me : On peut s'impliquer lorsque l'on a r√©gl√© ses besoins de s√©curit√© mat√©rielle.
  • L'autre d√©pend du groupe : L'entr√©e dans un groupe ne doit pas √™tre un engagement √† y contribuer ou m√™me √† y rester.

Première Règle : chacun doit disposer d'une sécurité matérielle

Il est nécessaire que chacun ait résolu ses problèmes de sécurité matérielle :

  • Soit en participant au projet dans le cadre de son travail si l'organisation √† laquelle il appartient y voit son int√©r√™t,
  • soit en ayant une marge de manoeuvre suffisante pour participer b√©n√©volement.

Le financement direct des personnes pour un projet pose des probl√®mes d'acceptation par les autres personnes non r√©mun√©r√©es et d'obligation de r√©sultats qui imposent d'autres m√©thodes de travail. Une personne peut cependant √™tre salari√©e par une organisation participante au projet. Elle est alors pay√©e pour son r√īle de lien avec le projet plut√īt que directement pour le travail qu'elle fait dans le cadre du projet.

Les communautés ouvertes et fermées

Un domaine important dans la mise en place des projets coopératifs concerne l'aspect ouvert ou fermé des groupes.

Si un coordinateur constitue une communauté d'utilisateurs qui ne peuvent que difficilement faire le choix de sortir de la communauté, alors la communauté est dite fermée. Si au contraire la communauté permet à tout utilisateur de sortir aisément, si les contributions peuvent venir de toute personne, alors la communauté est ouverte. Il semble que quelques règles se détachent pour former un groupe ouvert :

  • Chaque membre de la communaut√© peut sortir de lui-m√™me √† tout moment de la communaut√©. Si un membre perturbe le fonctionnement de la communaut√©, le coordinateur garde la possibilit√© de l'exclure. Il n'a cependant pas le pouvoir de maintenir dans la communaut√© quelqu'un qui veut en sortir.
  • Il est possible et m√™me tr√®s positif de faire partie de plusieurs communaut√©s. Chacun peut choisir librement les groupes auxquels il souhaite participer.

La mise en place d'une communauté ouverte d'utilisateurs-contributeurs est un choix préférable à celui d'une communauté fermée.

Les sectes sont des groupes fermés. L'appartenance à d'autres groupes tout comme la sortie de la secte sont fortement découragés. Le gourou dispose de plus d'un pouvoir de contrainte sur ses membres.

Les crit√®res que nous avons donn√©s ne concernent pas le mode d'entr√©e dans la communaut√©. Il existe des cas o√Ļ des communaut√©s mettent des freins √† l'entr√©e en utilisant la cooptation ou d'autres m√©canismes. Il en existe plusieurs types tels que le noyau de coordination d'un projet lorsqu'il comporte plusieurs personnes ou la communaut√© des coordinateurs de projet.

Noyau de coordination et groupe de pilotage

Nous avons vu que la grande diff√©rence entre les contributeurs et les coordinateurs r√©sidait dans le c√īt√© critique ou non critique des t√Ęches ex√©cut√©es. Ainsi le noyau de coordination d'un projet peut parfois comprendre plusieurs personnes. Dans ce cas, il est pr√©f√©rable de choisir tr√®s soigneusement l'√©quipe de coordination dont chaque membre prendra en charge des t√Ęches critiques. La cooptation est alors le meilleur syst√®me. C'est au coordinateur principal de choisir ses partenaires et d'assurer la coh√©rence de l'√©quipe.

Les utilisateurs ne choisissent pas chaque membre du noyau de coordination mais sanctionnent l'efficacité de l'équipe de coordination en contribuant ou au contraire en sortant de la communauté. L'information dont ils disposent est un critère clé pour éviter les déviations. Paradoxalement, le fonctionnement est similaire à une bourse de valeurs ou d'un marché financier : On "parie" sur une idée, sur une stratégie, sur une équipe et la sanction est l'accroissement de la demande du titre.

Dans tous les cas, il est pr√©f√©rable que le noyau de coordination (et √©galement le nombre de t√Ęches critiques) reste le plus petit possible pour √©viter la complexit√© grandissante impos√©e par la loi de Brooks. Dans l'id√©al, le coordinateur est seul.

Une solution consiste √† former un groupe de pilotage. Celui-ci rassemble des membres de la communaut√© auxquels on a donn√© des r√īles (non exclusifs et non critiques) pour qu'ils prennent en charge des t√Ęches dont aucune n'est vitale pour le projet. Un tel groupe de pilotage non critique permet alors de disposer de contributeurs particuli√®rement actifs qui peuvent m√™me prendre en charge la coordination d'un sous projet sans que la d√©faillance de l'un d'eux ne mette le reste du projet en p√©ril.

La communauté des pairs

La communaut√© des coordinateurs de projets est un cas de communaut√© par cooptation : les personnes rentrent dans la communaut√© lorsqu'elles sont reconnues par leurs pairs. Ici, la communaut√© n'a qu'un but d'√©changes. N'ayant rien √† produire en commun, il n'y a pas de t√Ęches critiques. Elle sert principalement √† apporter des √©changes et de la reconnaissance entre ses membres. Une telle communaut√© ferm√©e est cependant dangereuse si la reconnaissance n'est bas√©e que sur ses membres et non sur une communaut√© ouverte d'utilisateurs-contributeurs.

Ainsi, dans les logiciels libres, il existe deux types de communautés. Les hackers (également appelés hackers éthiques pour les distinguer des autres) : Il s'agit souvent de personnes qui mettent en place des projets coopératifs de développement de logiciels libres. Ils tiennent leur reconnaissance (et donc leur statut de hackers), non seulement de la communauté des hackers, mais également des utilisateurs-contributeurs de leurs communautés ouvertes.

Les communautés d'intérêt comme celles des hackers protègent leur cohérence de l'extérieur par des mécanismes de sélection :

  • Le vocabulaire ou le contexte social permet la reconnaissance entre les membres.
  • La n√©cessit√© d'un temps d'initiation permet d'acqu√©rir des qualit√©s n√©cessaires pour √™tre reconnu comme membre du groupe (comp√©tences techniques, patience, sens du compromis...). Les secrets doivent √™tre d√©couverts progressivement.

A l'inverse, les " crackers " sont des pirates informatiques qui développent en secret des virus ou piratent des sites Internet. La communauté des crackers est formée des personnes qui se reconnaissent entre eux comme crackers. S'ils ont l'équivalent d'utilisateurs (qui le sont bien malgré eux !), ils n'ont pas de communauté ouverte de contributeurs. La régulation par l'implication des utilisateurs-contributeurs ne peut pas se faire.

Une communauté dont l'entrée n'est pas ouverte n'est donc pas nécessairement une mauvaise chose si elle permet de constituer un noyau de coordination cohérent par cooptation ou permet des échanges entre des personnes ayant une culture commune. Cependant elle doit permettre la sortie et la multi-appartenance pour rester ouverte et elle doit être basée sur d'autres communautés ouvertes pour permettre les mécanismes de régulation de la reconnaissance et ainsi éviter les déviations.

Deuxième règle : Entrer dans un projet ne doit être un engagement ni à y contribuer ni à y rester

Cette "ouverture" peut appara√ģtre comme un inconv√©nient, et il semblerait plus int√©ressant √† court terme de rendre ses utilisateurs "captifs". Mais la v√©ritable √©valuation du projet passe par l'estime qu'en ont les utilisateurs qui choisissent de contribuer ou au contraire de partir. Les remises en questions impos√©es par cette √©valuation permanente poussent le projet vers un cercle vertueux de qualit√©. Bien s√Ľr le coordinateur garde cependant le pouvoir d'exclure un membre qui perturberait le fonctionnement d'ensemble.

Résumé

Pour que les bons contributeurs ne perçoivent pas la participation à votre projet comme un engagement à risque, il faut à la fois qu'ils aient une certaine sécurité matérielle mais aussi que le groupe soit ouvert.
Un groupe ouvert permet à chacun de sortir à tout moment et encourage la multi-appartenance à l'initiative du membre.

Pour minimiser le risque de s'engager dans un projet il faut :

  • Disposer d'une s√©curit√© mat√©rielle pour chacun.
  • Entrer dans un projet ne doit √™tre un engagement ni √† y contribuer ni √† y rester.


L'implication : abaisser le seuil de passage à l'acte

Paradoxe : le train est parti

Si vous arrivez juste à temps pour attraper votre train, vous pourrez monter dedans et voyager comme prévu. Si vous arrivez 20 minutes à l'avance, vous avez une marge de sécurité et la durée totale de votre voyage (attentes comprises) sera allongée de 20 minutes. Mais si vous arrivez quelques secondes après le départ du train, alors tout votre voyage est chamboulé car vous avez raté votre train !

Nous avons souvent une vision lin√©aire des choses. Mais de nombreux ph√©nom√®nes se produisent de fa√ßon non lin√©aire en fonction d'un seuil. Un domaine o√Ļ l'on rencontre souvent ce genre de seuil et de basculement est la psychologie.

Abaisser le "seuil de passage à l'acte"

Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal. La théorie mathématique du chaos exprime bien le seuil qui fait passer de l'attitude passive à la coopération5. Ce seuil dépend de chaque personne mais aussi de l'environnement.

Exemple : inciter à l'action en envoyant un message électronique

Prenons par exemple un message Internet demandant aux utilisateurs de regarder une page spécifique de votre site web. Si l'adresse de la page est dans le message et que l'utilisateur n'a plus qu'à cliquer, vous aurez bien plus de personnes qui iront voir votre page que si vous considérez qu'ils ont déjà l'adresse de votre site et qu'ils peuvent très bien se débrouiller pour la retrouver. L'ennemie dans ce cas est la phrase que l'on entend beaucoup trop dans des projets : "c'est leur problème !".
Si le coordinateur propose dans un message √† ses utilisateurs de contribuer activement, il doit redonner tous les √©l√©ments afin que ceux qui re√ßoivent son message n'aient pas √† rechercher des informations suppl√©mentaires pour contribuer. Sinon il ne pourra que se lamenter du manque de dynamisme de ses utilisateurs. Il en sera pourtant le premier responsable. R√©fl√©chissez un instant aux diff√©rentes fois dans votre vie o√Ļ vous vous √™tes impliqu√©s et √† celles o√Ļ finalement vous n'avez rien fait. Votre attitude d√©pendait de votre int√©r√™t direct pour ce qui est propos√©, de la dynamique du groupe, mais aussi de petits d√©tails apparemment insignifiants qui ont facilit√© ou non votre premi√®re action.


Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori gr√Ęce √† une licence plut√īt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'√©l√©ments qui facilitent le passage √† l'acte.

Première règle : KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple)

Un projet trouvera des contributeurs si ceux-ci arrivent à comprendre ce qu'a voulu faire l'initiateur. A chaque étape, les choix doivent être simples et compréhensibles. Ce sont d'ailleurs le plus souvent les solutions simples qui sont les meilleures.

Il existe une règle d'or pour faciliter les actions des contributeurs. Elle tient en 4 lettres :
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple).

Ne considérez surtout pas que tous les participants à votre projet ont une compréhension aussi bonne que vous qui en êtes au coeur. Il y a plusieurs raisons pour cela :

Les informations que vous communiquez à vos participants doivent probablement être plus facilement compréhensibles avec votre tournure d'esprit qu'avec la leur.
Vos participants n'ont pas eu accès à l'ensemble des informations, en particulier celles qui vous ont semblé suffisamment évidentes pour que vous ne leur transmettiez pas.
Enfin, même si certains contributeurs peuvent être très impliqués, ils le seront toujours moins que vous et donc sélectionnent et assimilent mieux le sous-ensemble des informations qui les concerne dans le projet.

Deuxième règle : Soyez réactif avant tout

A l'opposé, un projet présenté de longue date et qui ne démarre pas laisse le participant potentiel dans une attitude de non-participation qu'il sera difficile de lui faire quitter. Attention donc aux promesses d'actions qui sont retardées. Ces retards au démarrage sont fréquents dans les projets traditionnels basés sur des contraintes (par exemple financières). Ils tuent la motivation et l'opportunité de faire basculer les participants potentiels vers la coopération.

Être réactif... Cette règle peut sembler toute simple mais c'est souvent elle qui fait la réussite ou l'échec de l'implication des personnes. Il faut bien comprendre que le mécanisme qui permet d'agir évolue dans le temps. Plus le temps passe et plus il devient difficile d'agir. A chaque instant le seuil se met à remonter.

En gestion du temps, il est toujours recommandé de commencer tout de suite ce que l'on a à faire. Sinon il faudra encore plus de volonté pour le faire plus tard. La "maladie" qui consiste à reporter à plus tard s'appelle la "procrastination".

Si vous souhaitez coordonner un projet, ne cherchez pas à être simplement réactif : cherchez à surprendre vos membres en étant hyper-réactif ! Vous verrez qu'ainsi, non seulement vous habituerez vos contributeurs à être eux-mêmes réactifs, mais également ils se sentiront plus reconnus, si vous réagissez promptement à leurs suggestions et vous sauverez également un temps énorme simplement en réagissant souvent et rapidement.

Résumé

Outre l'augmentation de la motivation et la minimisation des risques, le secret de l'implication est dans l'abaissement du seuil de passage à l'acte.

Deux règles sont indispensables pour abaisser le seuil
  • KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez b√™te et simple)
  • Le secret : soyez hyper-r√©actifs


1 François de Closet, "Le système EPM. Et puis merde", Paris, Ed. Grasset
2 Norbert Alter, "Sociologie de l'entreprise et de l'innovation, Paris, PUF, 1996
3 Théorie des files d'attentes (queeing theory) en recherche opérationnelle, voir par exemple http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html "methods of operations research", par P.M. Morse et G.E. Kimball, Chapman et Hall, Londres, 1950
4 Laurence J. Peters & Raymond Hull, "The Peter Principle : why things always go wrong", Morrow William & Co (1969) "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." Voir également une interview de Peters sur http://www.reasonmag.com/9710/int.peters.html
5 Voir par exemple sur http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm et en particulier : Ilya Prigogine, "les lois du Chaos", Flammarion, Paris 1997

Source : Jean-Michel Cornu - La coop√©ration, nouvelles approches. [en¬†ligne]. [Consult√©¬†le¬†29¬†janvier¬†2014]. Disponible √† l’adresse¬†: http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation

Crédits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA
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La convergence

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Faciliter la convergence par les biens communs et un environnement d'abondance

Le paradoxe de la tragédie des biens communs

Dans un texte devenu c√©l√®bre " La trag√©die des biens communs " 1, Garret Hardin pr√©sente les trois seules solutions pour vivre ensemble avec un ensemble de biens √† partager. Il y d√©crit un champ, propri√©t√© collective d'un village. Des paysans y font pa√ģtre leur b√©tail. Ce dernier consomme l'herbe et d√©grade ce bien commun en laissant derri√®re lui des portions boueuses. En l'absence d'une politique r√©ellement appliqu√©e, l'int√©r√™t de chaque paysan est de profiter le plus vite possible du champ en y envoyant le maximum de b√™tes en retirer le maximum de valeur avant que l'ensemble du champ ne se transforme en mer de boue.
La tragédie des biens communs ne prévoit que trois issues possibles à cette situation :
  • Le champ devient un immense champ de boue.
  • Une personne qui dispose d'un pouvoir de contrainte alloue les ressources au nom du village.
  • Le champ est d√©coup√© en espaces g√©r√©s par chaque paysan disposant alors d'un droit de propri√©t√©.
Eric Raymond 2 reprend cet exemple pour montrer combien la coopération n'est a priori pas si simple.

Tragédie don
Eric Grelet - CC By Sa


Les limites de la tragédie

R√©concilier l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif ne semble pas √©vident dans le cas de figure d√©crit dans la trag√©die des biens communs (sinon, nous vivrions mieux depuis longtemps !). Pourtant, si Hardin conclut dans son ouvrage que les seules solutions √† l'absence de responsabilit√©s des hommes sont dans la privatisation des biens communs et/ou dans l'interventionnisme de l'√©tat, il reconna√ģt plus tard que son postulat de d√©part n'est pas toujours valide. Son coll√®gue Gary Warner indique : "Hardin a reconnu plus tard que la caract√©risation des aspects n√©gatifs des bien communs... √©tait bas√©e sur une description... un r√©gime ouvert, non r√©gul√© par une autorit√© externe ou un consensus social." 3

Sans destruction le territoire n'est plus limité

Il existe d'autres cas encore qui mènent à des conclusions différentes : Dans la tragédie des biens communs, le bétail consomme l'herbe et détruit progressivement le champ. Dans le domaine des biens immatériels tels que les logiciels informatiques, les contenus, l'art ou la connaissance, la règle du jeu est intrinsèquement différente : la lecture d'un texte ne le détruit pas, donner une information à quelqu'un ne veut pas dire que l'on n'en dispose plus.
Cette simple diff√©rence est lourde de cons√©quence. Cela veut dire que l'√©change conduit √† une multiplication de la valeur et que le territoire n'est plus aussi limit√© qu'avant. Comme le dit tr√®s joliment Jean-Claude Gu√©don, professeur au d√©partement de litt√©rature compar√©e de l'universit√© de Montr√©al : " Un oiseau num√©ris√© ne conna√ģt pas de cage".

Une nouvelle notion de la propriété

La notion de propri√©t√© ne dispara√ģt pas pour autant. Par exemple dans le d√©veloppement de logiciels libres, assez souvent, une personne d√©tient le droit d'int√©grer les modifications propos√©es par tous. Raymond l'appelle le "dictateur bienveillant." Mais tout le monde peut venir utiliser, copier ou redistribuer librement le logiciel produit collectivement. Tout le monde peut circuler librement sur le territoire du propri√©taire et c'est justement cela qui lui donne de la valeur.

Une nouvelle notion de l'économie

L'économie elle-même a été basée sur les échanges entre deux protagonistes (la transaction), et la consommation in fine par celui que les experts appellent " le destructeur final " (le consommateur.) Si nous voulons comprendre au mieux les règles du domaine des biens immatériels, nous devrons étendre les analyses actuelles pour prendre en compte : les échanges collectifs (avec un équilibrage global et non plus élémentaire) et l'utilisation sans consommation de biens.

L'économie du don

Un des exemples d'économie qui ne soit pas basé sur la transaction, ressemble fort a priori à une utopie. Il s'agit de l'économie du don telle qu'on la trouve dans quelques environnements très spécifiques.
L'expression " √©conomie du don " ne doit pourtant pas √™tre comprise comme une sorte d'utopie qui pousserait chacun √† devenir altruiste m√™me si cela va √† l'encontre de son int√©r√™t personnel. Il s'agit plut√īt d'un mode d'√©change asym√©trique. Lorsque monnayer un bien n'a plus de sens car il est abondant et facile √† trouver, et lorsque l'on a satisfait ses besoins minimaux de survie, la seule chose que l'on puisse encore rechercher est l'estime de la communaut√©. Le fait que la contrepartie du don passe par l'ensemble des autres personnes aide √† faire converger les int√©r√™ts individuels et collectifs.

L'abondance source du don

L'un des éléments clés qui favorise le basculement d'une économie d'échange vers une économie du don est le passage de la pénurie à l'abondance. L'abondance signifie que les acteurs ont résolu leurs besoins de sécurité et qu'ils recherchent autre chose comme par exemple de la reconnaissance. L'abondance peut exister, nous l'avons vu, dans le domaine des biens immatériels et dans le domaine du savoir...

Quelques exemples d'économie du don

Il existe différentes communautés qui bénéficient à la fois de la sécurité matérielle et de l'abondance. Dans ces différents cas, ces communautés ont vu émerger naturellement une économie du don.
Dans certaines √ģles tropicales, la nourriture est abondante. Marcel Mauss a √©tudi√© la mise en place du don et ses diff√©rentes caract√©ristiques4.
Plus près de nous, la communauté scientifique a depuis très longtemps une habitude du partage de toutes ses découvertes. Les colloques sont l'occasion de présenter à tous ses résultats et d'en retirer considération et estime.
La communauté des développeurs de logiciels libres a suivi un chemin similaire. Il s'agissait au début de chercheurs travaillant dans divers laboratoires et universités (ils bénéficiaient donc d'une relative sécurité matérielle.) Ils ont appliqué avec succès les mêmes méthodes que les scientifiques dans le domaine apparemment plus industriel du logiciel.
Enfin, la petite communauté des personnes particulièrement riches passe beaucoup de temps à s'investir dans de grandes causes humanitaires pour gagner l'estime de ses contemporains.

L'abondance est...abondante

Le champ touché est bien plus vaste qu'on ne peut l'imaginer. Si les biens matériels semblent limités pour une majorité de personnes, il peut en aller autrement avec les biens immatériels. Ainsi le proverbe de Kuan-Tseu " Si tu donnes un poisson à un homme, il se nourrira une fois; si tu lui apprends à pêcher, il se nourrira toute sa vie ". Le poisson est un bien de consommation qui peut être rare s'il vient à manquer ou si peu de personnes pêchent. Apprendre à pêcher est au contraire un savoir qui devient de plus en plus abondant à chaque fois qu'une personne apprend à pêcher à une autre.

Les règles du don

Tout n'est pourtant pas rose dans le monde de l'abondance et du don. Le changement des règles du jeu ne fait pas de tout le monde un altruiste.
Des dérives sont ainsi observées lorsqu'une ou plusieurs des caractéristiques qui forment le don ne sont pas respectées. L'économie du don est simplement régie par des règles propres différentes de celles de l'économie basée sur la consommation.

Première déviation : entretenir la pénurie

Une des premières déviations consiste à fabriquer artificiellement de la pénurie pour revenir aux règles mieux connues de l'économie de la consommation. Cela est courant sur des biens matériels tels que le pétrole. Il est également possible de rendre "usables" ou plus précisément "obsolètes" des biens immatériels. L'industrie du logiciel y a tellement bien réussit que l'administration fiscale considère en France que la durée d'amortissement d'un logiciel est de 1 an, soit beaucoup moins que le matériel informatique !
Si les brevets, les droits de propriété intellectuelle et la mode ont pour objectif de protéger la création, ils doivent cependant être étudiés avec beaucoup de soin pour ne pas devenir une arme contre l'abondance et... la création.

Première règle : l'abondance préservée et bien répartie

Le projet doit porter sur un bien qui peut devenir abondant pour favoriser une économie du don. Cela devrait être le cas des biens immatériels non consommables (la connaissance, les logiciels, les contenus...). Dans ce cas, l'échange conduit à une multiplication de la valeur. Souvent le passage à une économie d'abondance ou de pénurie ne dépend pas seulement de l'abondance du bien au départ mais également des mécanismes de répartition et de protection.

Deuxième déviation : Donner pour écraser l'autre

Malgré le sens altruiste que peut sembler avoir " l'économie du don ", il s'agit simplement d'une économie avec des règles ni meilleures ni pires, simplement différentes. Ainsi Maurice Godelier, décrit les règles d'un don particulier : le potlatch. Il s'agit d'un don ou d'une destruction à caractère sacré, constituant un défi à l'autre de faire un don équivalent. " Dans le potlatch, on donne pour écraser l'autre par son don. Pour cela on lui donne plus qu'il ne pourra rendre ou on lui donne beaucoup plus qu'il n'a donné "5.

Deuxième règle : L'évaluation est globale et décentralisée

L'autre grand changement réside dans l'évaluation. Elle se fait de façon décentralisée, par tous et sur l'ensemble des dons réalisés. Cela est très différent de l'économie d'échange qui évalue chaque transaction de façon unitaire. Une des conséquences est que l'évaluation est empirique et dépend de chacun. Elle n'est pas mesurable car il n'est pas possible de comparer de façon certaine la reconnaissance obtenue avec une unité donnée.

L'exemple des benchmarks

Dans l'économie d'échange, les "benchmarks" (critères communs de référence) sont de plus en plus communs et répandus dans les marchés mondiaux, chacun peut plus ou moins en appréhender l'évolution. Dans l'économie du don chacun a son propre "benchmarking system" en fonction de ses critères subjectifs propres. Mais le phénomène de groupe pourrait générer l'apparition de benchmarks localement reconnus.


Nous verrons plus loin les règles à respecter pour mettre en place un mécanisme d'évaluation auto-régulé.

Troisi√®me d√©viation : r√©clamer son d√Ľ

Une autre déviation est de demander un retour pour son don à la personne qui en a bénéficié ou à sa famille, au lieu d'attendre de le recevoir de l'ensemble de ses pairs. Cette déviation est souvent observée dans les familles africaines qui ont par ailleurs une grande tradition de solidarité et de coopération.

Troisième règle : Une contrepartie non demandée-le mécanisme à deux temps

Une troisième chose qui change dans l'économie du don, est ce que gagne le donneur. Dans l'économie basée sur la transaction individuelle, celui qui donne un bien demande en échange un autre bien équivalent ou une représentation de la valeur du bien (de l'argent). Lors d'un don, le donneur n'attend pas de retour de celui qui reçoit et n'attend pas même de retour immédiat. Il reçoit ultérieurement de la reconnaissance par l'ensemble de la communauté qui évalue non pas chaque don mais l'ensemble de ce qu'il a apporté. Cette reconnaissance lui apporte dans un deuxième temps des avantages comme nous le verrons plus loin.

Ainsi, il n'est pas nécessaire d'attendre de tous de l'altruisme pour mettre en place des projets faisant appel à la coopération. Les donateurs retirent des avantages qui sont simplement plus subtiles à comprendre car ils s'inscrivent dans une logique en deux temps qui apporte des bénéfices dans la durée.
Unité donnée.

Résumé

Une économie du don émerge lorsque les biens communs sont abondants. Celle-ci implique de nouvelles notions de propriété et d'économie.

Les échanges de bien immatériels conduisent normalement à une multiplication de la valeur et à leur abondance. Il est souvent possible de faire des choix qui poussent vers la pénurie ou vers l'abondance.

Il existe des règles du don qui si elles ne sont pas respectées conduisent à des déviations :

  • L'abondance doit √™tre pr√©serv√©e et bien r√©partie pour √©viter le retour √† une √©conomie de la consommation.
  • L'√©valuation doit √™tre globale et d√©centralis√©e pour ne pas qu'un don particulier serve √† √©craser l'autre.
  • La contrepartie ne doit pas √™tre demand√©e √† celui qui re√ßoit pour √©viter les dettes...

Faciliter la convergence en donnant une vision à long terme

Le dilemme du prisonnier

L'exemple du " dilemme du prisonnier " pr√©sente un paradoxe o√Ļ des personnes peuvent agir √† l'encontre de leur propre int√©r√™t. Un malfaiteur et son complice sont pris par la police. Chacun a le choix de trahir ou de ne pas trahir l'autre mais ne conna√ģt pas √† l'avance la r√©action de son complice. Dans cette situation si les deux s'entendent, ils s'en tireront globalement mieux. Mais l'un peut √™tre tent√© de trahir son complice pour ne pas √™tre le seul inculp√© pour le cas o√Ļ l'autre le trahirait. Il peut √©galement dans ce cas b√©n√©ficier par sa d√©nonciation d'une peine all√©g√©e. Tr√®s souvent, dans le doute, les deux prisonniers se d√©noncent l'un l'autre et se retrouvent tous les deux perdants 6.

Ce type de situation se rencontre assez fr√©quemment dans la vie. Ne sachant pas comment va r√©agir l'autre nous envisageons le cas o√Ļ il nous trahit (ou plus simplement le cas o√Ļ il ne coop√®re pas). Dans ce cas o√Ļ l'autre ne joue pas le jeu, la situation la moins mauvaise pour nous est de ne pas jouer le jeu nous m√™me. Pourtant, d'un point de vue plus global, le gain est bien plus important pour chacun si les deux coop√®rent.

La méthode CRP

Le "dilemme du prisonnier" a été étudié dans le cadre de la théorie des jeux.. En l'absence d'information sur la réaction de l'autre, la réponse individuelle la moins mauvaise va à l'encontre de l'intérêt collectif. Pourtant, les résultats changent lorsqu'il ne s'agit plus d'un événement unique mais de plusieurs itérations. Dans ce cas, chacun peut obtenir au fur et à mesure des informations sur la façon dont l'autre va réagir.

Les simulations qui ont été faites montrent que la solution la plus efficace est de commencer par coopérer puis de calquer son attitude sur les réponses de l'autre : S'il coopère, on coopère également, s'il trahit, on fait de même.

Plus précisément, la stratégie la plus efficace a été découverte en 1974 par le philosophe et psychologue Anatol Rapaport cité par Bernard Werber 7 : il s'agit de la méthode CRP (Coopération-Réciprocité-Pardon). Dans ce cas, on commence par coopérer, puis en fonction de ce que fait l'autre personne on calque son attitude sur la sienne, et enfin on remet les compteurs à zéro en étant prêt à coopérer de nouveau. Cette façon de faire est la plus efficace pour qu'une personne qui a trahi comprenne à la fois que vous ne vous laisserez pas faire, mais que vous êtes prêt à repartir sur une base de coopération.

Permettre le maximum d'occasions d'interactions dans la durée

De ces deux exemples, nous pouvons constater que lorsque l'expérience est unique, la tendance est à la trahison, alors qu'après des essais répétés, il devient possible d'avoir une stratégie qui converge vers la coopération.

Pour permettre à ces différentes interactions de s'opérer, il faut avoir passé suffisamment de temps ensemble. Mettre des personnes ensemble dans la durée et créer entre elles un lien de confiance est la définition même d'une communauté.

Une communauté pour une coopération dans la durée

Une des façons la plus efficace de faire coopérer des personnes est de créer un esprit de communauté. Cela implique un sentiment d'appartenance et une confiance réciproque entre les membres.

De nouveau, en proposant des nouvelles règles du jeu, cela ne veut pas dire que chacun est devenu altruiste. Il existe donc des risques pour les communautés qui peuvent produire un résultat inverse de celui attendu.

Premier danger : La communauté meurt avant d'avoir une histoire

Le démarrage de la communauté est le moment le plus sensible. Lorsque les interactions entre les membres de la communauté se développent, il y a naturellement des trahisons qui conduisent à des conflits.

Le démarrage d'une communauté est un passage obligé. Les avantages de la communauté ne sont pas encore là, et les étapes multiples qui pourraient permettre de sortir du dilemme du prisonnier n'ont pas encore pu s'opérer.

Première règle : Donnez aux personnes une vision à long terme

Nous avons vu que la méthode optimum était de commencer à coopérer (quitte à agir ensuite à l'inverse suivant les réactions de l'autre). Il est donc possible de favoriser la coopération entre des personnes qui n'ont pas de passé commun si ces personnes ont la perception qu'il y aura d'autres moments en commun dans le futur.

Les sociologues appellent distance d'horizon 8, la durée pendant laquelle des personnes pensent qu'ils seront ensemble. Cette notion, très subjective, est un facteur clé pour que les acteurs coopèrent ou non. Il y a ainsi nettement moins de vol dans les petits magasins de quartier même lorsque le magasin vient de s'installer, que dans les grandes surfaces anonymes et indifférenciées. Les conséquences perçues d'un acte sont différentes suivant l'histoire que l'on pense avoir par la suite avec les personnes concernées.

Bien s√Ľr, il ne s'agit pas d'une r√®gle absolue. Tout le monde n'agit pas au mieux de ses int√©r√™ts car la m√©thode CRP n'est pas assimil√©e par tout le monde. Mais la vision d'un futur commun favorise la coop√©ration alors que le manque d'horizon √† long terme favorise les comportements inverses.

Plus les personnes ont eu des expériences positives de coopération en voyant autour d'elles d'autres personnes commençant par coopérer, plus elles assimilent la méthode CRP et plus il est facile de mettre en place une communauté.

Deuxième danger : Le passé perdu

Lorsque l'on a passé un certain temps avec des personnes, de nombreuses épreuves basées sur le dilemme du prisonnier ont eu lieu. Si le groupe n'est pas mort de ces tribulations, il se renforce au fur et à mesure. Mais l'une des particularités de l'être humain est sa capacité d'oubli. Cette fonction est indispensable pour ne pas encombrer le cerveau de toutes les expériences non utilisées. Mais au fur et à mesure que la coopération s'instaure, la notion de danger s'éloigne et la mémoire considère les souvenirs des différentes épreuves passées comme moins prioritaires.

Si les expériences passées sont oubliées, le groupe revient à la situation bien plus périlleuse du début de la communauté.

Deuxième règle : L'histoire est la base du futur

L'h√©ritage du groupe est un √©l√©ment fondamental pour lui permettre de continuer de b√Ętir sa coh√©sion plut√īt que de revenir au dangereux point de d√©part.

Avec les √©changes que nous avons √©tudi√©s au chapitre pr√©c√©dant, l'h√©ritage constitue le deuxi√®me fondement d'une soci√©t√© humaine selon Maurice Godelier 9 : "Nos analyses nous am√®nent √† conclure qu'il ne saurait y avoir de soci√©t√© humaine sans deux domaines, celui des √©changes, quel que soit ce que l'on √©change et quelle que soit la forme de cet √©change, du don au potlatch, du sacrifice √† la vente, √† l'achat, au march√©, et celui o√Ļ les individus et les groupes conservent pr√©cieusement pour eux-m√™mes, puis les transmettent √† leurs descendants ou √† ceux qui partagent la m√™me foi, des choses, des r√©cits, des noms, des formes de pens√©e. Car ce que l'on garde constitue toujours des "r√©alit√©s" qui ram√®nent les individus et les groupes vers un autre temps, qui les remettent face √† leurs origines, √† l'origine.

Nous verrons qu'une des t√Ęches fondamentale du coordinateur est de d√©velopper un historique qui capitalise l'h√©ritage commun

Outre les relations de confiances qui s'√©tablissent progressivement au sein de la communaut√©, la communaut√© est √©galement bas√©e sur le sentiment d'appartenance. La mise en place de "rites" et de r√©f√©rences communes constituent √©galement un socle sur lequel se b√Ętit l'h√©ritage collectif.

Troisième danger : le cycle mimétique

Nous avons beaucoup de mal √† admettre qu'en plus de nos comportements individuels que nous avons l'impression de contr√īler, nous sommes soumis √† des comportements collectifs. Les mouvements de foules et les r√©actions de panique nous sont famili√®res pour ce que nous en avons vu dans les films ou parfois v√©cut dans nos vies. Mais il nous semble impossible que nous puissions faire nous m√™me des choses qui nous semblent aussi insens√©es par simple mim√©tisme.
Ren√© Girard 10 d√©peint un comportement collectif ancr√© dans les comportements humains qui sauvegarde l'int√©grit√© de la communaut√© gr√Ęce au sacrifice d'un "bouc √©missaire". Le cycle mim√©tique qu'il d√©crit se passe en plusieurs √©tapes.
Un conflit commence souvent par un "désir mimétique" qui consiste à vouloir ce que l'autre détient.
Lorsqu'un conflit arrive (et il en arrive bien s√Ľr plus ou moins fr√©quemment), la personne qui se sent trahie a assez souvent une attitude agressive. Que nous le reconnaissions ou non nous avons une tendance naturelle au mim√©tisme et nos attitudes se calquent sur celle de l'autre (m√™me si vous ne le reconnaissez pas, les publicitaires l'ont eux, bien compris). Par mim√©tisme, l'autre personne adopte une attitude agressive et s'engage alors dans ce que les psychologues appellent parfois du "ping-pong verbal" o√Ļ l'objectif est d'abattre l'ent√™tement de l'autre avec obstination, chacun pompant l'√©nergie de l'autre.

La troisième étape est l'extension, toujours par mimétisme, à toute la communauté de l'état d'agressivité et les conflits se multiplient. Ce mécanisme est fort bien décrit et de façon amusante dans la bande dessinée "Astérix et la Zizanie". Au fur et à mesure que les réactions agressives se multiplient, le groupe influence les comportements et produit un effet auto-cumulatif.
Lorsque la tension dans le groupe atteint un niveau dangereux qui met en péril son intégrité, soit il y a scission, chacun prenant parti dans un camp ou un autre, soit le groupe évacue l'ensemble de l'agressivité au travers d'un "bouc émissaire". Celui-ci est choisi de préférence en dehors des multiples conflits qui n'ont d'autres liens entre eux que l'effet mimétique. Il s'agit souvent d'une personne plus faible et surtout différente sur laquelle vont s'acharner de façon irrationnelle toutes les agressivités.
Une fois le trop plein d'agressivité déversé, le bouc émissaire est "diabolisé" comme la source de tous les maux pour justifier la réunification du groupe autour de son anéantissement et oublier les circonstances du "sacrifice". Le groupe réconcilié a sauvegardé son intégrité en sacrifiant un bouc émissaire innocent. L'oubli permet au groupe de reprendre son cours jusqu'au prochain cycle.

Troisième règle : Rendre visible le mécanisme du bouc émissaire

Une des difficult√©s pour comprendre le m√©canisme du cycle mim√©tique est justement d√Ľ au fait qu'il ne peut fonctionner que s'il est inconscient. Les participants √† ce cycle ne peuvent accepter ni le mim√©tisme de leur comportement, ni son paroxysme irrationnel jusqu'au d√©versement de toute l'agressivit√© sur un innocent et encore moins le m√©canisme d'oubli de cette atrocit√©.

René Girard poursuit en montrant que le mécanisme de victimisation qui place les victimes au centre de notre attention est très ancré dans notre civilisation judéo-chrétienne. Nos informations se concentrent fortement sur les conséquences sur les victimes, ce qui n'était pas le cas dans des temps plus reculés. Ce processus à un effet bénéfique car il rend plus difficile l'aveuglement et l'oubli nécessaire au fonctionnement du cycle mimétique.
Rendre visible le mécanisme de "bouc émissaire" permet de casser le cycle mimétique. Il n'empêche cependant pas la montée de la tension et il est nécessaire de trouver une nouvelle soupape de sécurité plus acceptable. Le chapitre sur la résolution des conflits présente quelques réflexions supplémentaires.
Le mimétisme de l'être humain n'a pas que des effets négatifs. Il est aussi possible de le prendre en compte de façon positive, comme par exemple dans la possibilité de disséminer la méthode CRP dans la communauté "par l'exemple".

Quatrième danger : la communauté fermée

Le quatrième danger qui guette une communauté est de se refermer sur elle-même. Le groupe peut continuer sa progression mais en se coupant de l'extérieur, il risque d'adopter des comportements sectaires préjudiciables à ses membres.

Cela ne veut pas dire qu'il ne doit pas y avoir de frontière entre l'intérieur et l'extérieur de la communauté. Le sentiment d'appartenance et l'existence de particularités spécifiques au groupe sont indispensables pour qu'une communauté existe. Mais elle ne peut s'enrichir qu'en restant ouverte sur l'extérieur.

Quatrième règle : Permettre la sortie et la multi-appartenance

Il n'est pas toujours facile de trouver des crit√®res objectifs pour qualifier un groupe d'ouvert ou de ferm√©. Le rapport parlementaire fran√ßais sur les sectes 11 propose de faire un contr√īle fiscal sur les mouvements suspects car ils ont souvent pour but d'apporter richesses et pouvoir √† un pr√©sum√© gourou.

Il existe cependant deux critères qui favorisent l'ouverture du groupe vers l'extérieur :
  • Chaque participant doit pouvoir en sortir √† tout moment.
  • L'appartenance √† d'autres groupes doit √™tre autoris√©e et m√™me encourag√©e pour enrichir le groupe au travers de ces liaisons informelles.

Résumé

Si la stratégie dominante dans le cas d'une rencontre unique est souvent la trahison, c'est la méthode CRP (Coopération, Réciprocité, Pardon) qui est la plus efficace lorsqu'il y a de nombreuses expériences itératives communes.

Une communauté permet de multiplier les occasions d'expériences et donc de favoriser une convergence vers la coopération.

Il existe des règles pour éviter que la communauté ne dévie:
  • Donner √† chacun une vision √† long terme.
  • Pour permettre le d√©veloppement de comportements du type CRP.
  • D√©velopper un historique pour pr√©server l'h√©ritage commun.
  • Pour √©viter les "retours √† z√©ro".
  • Rendre visible le m√©canisme du cycle mim√©tique et trouver une autre soupape.
  • Pour briser la focalisation sur un "bouc √©missaire".
  • Permettre √† tous de sortir √† tout moment et encourager l'appartenance √† d'autres groupes.
  • Pour √©viter la sectarisation d'un groupe ferm√©.

Faciliter la convergence par la mise en place de mécanismes d'estime

Le principe de Peter

Laurence J. Peter a étudié les paradoxes qui poussent une organisation à toujours aller de plus en plus mal. Son principe le plus connu indique que "Dans une hiérarchie, toute personne tend à s'élever jusqu'à atteindre son niveau d'incompétence" 12

En effet, lorsque quelqu'un est nomm√© √† un poste et qu'il remplit correctement sa t√Ęche, il est promu √† un nouveau poste. Le processus se poursuit, lui permettant de mettre ses comp√©tences au service de t√Ęches toujours plus complexes jusqu'√† ce qu'il arrive √† un poste o√Ļ il a atteint son "niveau d'incomp√©tence". Il n'est alors plus capable de remplir aussi bien son r√īle et n'est donc plus promu. Il reste alors bloqu√© au poste o√Ļ il est le moins comp√©tent.

principe de Peter
Eric Grelet - CC By Sa


Ce cas n'est qu'un des multiples paradoxes qui apparaissent lorsque l'on souhaite √©valuer le travail humain de fa√ßon aussi objective que les faits concrets et scientifiques. De ce point de vue, les travaux de Taylor qui ont rendu la planification plus scientifique sont plus adapt√©s aux machines qu'aux hommes. A l'√©poque ou ils ont √©t√© publi√©s, de nombreuses personnes faisaient le travail de machines. Aujourd'hui, les machines se sont perfectionn√©es suffisamment pour prendre en charge la plupart des travaux r√©p√©titifs et planifiables. En contrepartie, les t√Ęches de cr√©ation, ainsi que celles demandant une tr√®s grande adaptabilit√© et une estimation subjective se d√©veloppent fortement.

Il ne s'agit absolument pas de refuser toute évaluation mais au contraire de trouver de nouvelles méthodes qui prennent mieux en compte les spécificités humaines : subjectivité, motivation ou démotivation, bonne ou mauvaise foi. Ces différents critères ont comme particularité de ne pas être mesurables même si on peut les estimer dans une certaine mesure. Il s'agit donc d'une véritable révolution des systèmes d'évaluation dans un monde basé depuis le XVIIe siècle sur des mesures objectives. Nous verrons cependant que des évaluations mêmes subjectives peuvent produire des phénomènes de régulation et d'autocorrection qui sont leur véritable raison d'être.

L'évaluation dans les projets classiques

Le but de l'évaluation dans une gestion classique de projet est triple :
  • Savoir √† l'avance si un projet peut √™tre confi√© √† quelqu'un ou √† une √©quipe.
  • Faire en sorte de corriger le projet pendant son d√©roulement pour am√©liorer ses r√©sultats.
  • Juger apr√®s le projet s'il s'est d√©roul√© correctement.
Habituellement, dans les projets industriels soumis √† un appel d'offre par exemple, ce sont les premiers et derniers buts qui priment. L'investissement d'un mandataire √©tant lourd, il cherche √† savoir √† l'avance si son argent est bien plac√©. Pendant le projet, il cherche √† le corriger pour que la suite du projet se d√©roule bien. A la fin, il juge ensuite si le r√©sultat peut servir pour des √©tapes ult√©rieures (diffusion des r√©sultats ou apport de base √† un autre projet suivant une cha√ģne "tayloris√©e").

Premi√®re D√©viation : l'√Čvaluation a priori

Souvent, pour attirer des contributeurs, on leur propose un "titre" au sein du projet. Celui-ci sert bien souvent à motiver la personne en lui apportant dès le départ des éléments de reconnaissance. Attention cependant, les titres présentent trois dangers :
  • Il s'agit d'une reconnaissance a priori : qui nous replace dans le principe de Peter.
  • Ils donnent souvent un pouvoir hi√©rarchique coercitif.
  • Ils pr√©sentent un danger lorsqu'ils sont op√©rationnels car ils bloquent un r√īle qui ne peut √™tre repris facilement par un autre si n√©cessaire.
L'idéal est que le titre donné ne soit pas exclusif et ne donne pas de pouvoir spécial. Il vaut mieux un "agent de liaison avec le monde hispanophone" (ce qui n'empêche pas d'en avoir d'autres) qu'un "responsable des traductions en espagnol".

Premi√®re r√®gle : √Čvaluer a posteriori

Faisons l'hypoth√®se qu'un projet s'applique dans un milieu d'abondance, que les besoins minimums n√©cessaires √† sa survie soient remplis et qu'il y ait suffisamment de temps pour permettre au groupe mis en place de m√Ľrir √† son rythme. Dans ce cas, l'√©valuation a priori prend beaucoup moins d'importance (sauf peut √™tre pour le porteur du projet qui doit d√©cider ou non de le lancer). Il est dans ce cas plus utile d'apporter des corrections par it√©rations successives.

M√™me, dans le cas de l'√©valuation finale, il s'agit souvent de juger la r√©alisation de ce qui a √©t√© pr√©vu a priori plut√īt que de juger de son utilit√© et de l'utilisation qui en est faite a posteriori.

L'évaluation pendant le déroulement du projet peut au contraire permettre un mécanisme d'autocorrection après coup pour maximiser l'usage qui est fait des résultats déjà obtenus par le projet. Les contributeurs potentiels s'impliqueront en fonction de leur évaluation personnelle du projet, du coordinateur et de ce qu'ils peuvent en retirer.

Deuxième déviation : L'évaluation ponctuelle

L'√©valuation se fait habituellement √† des moments pr√©cis, telle une photographie du projet, parfois m√™me seulement avant et apr√®s le projet. Dans ce cas, elle prend mal en compte les √©volutions humaines qui m√™me petites au d√©but peuvent enfler rapidement pour basculer ensuite brutalement vers la coop√©ration ou la trahison. Elle ne permet pas non plus de saisir les opportunit√©s suffisamment t√īt √† la source.

Deuxième règle : l'évaluation en continu

En permettant une √©valuation en continu, il devient possible de "voir appara√ģtre" les cercles vicieux ou vertueux" qui prendront de l'ampleur jusqu'au basculement brutal des changements de comportement. Suivant la perspicacit√© des observateurs (et nous verrons dans le point suivant que plusieurs personnes valent mieux qu'une dans ce cas de figure), les divergences peuvent √™tre d√©tect√©es suffisamment t√īt pour agir en cons√©quence.

Troisième déviation : L'évaluation par un nombre réduit de personnes

Souvent, le projet est √©valu√© par des mandataires pour savoir si leur argent est bien plac√©. L'√©valuation se fait par une personne ext√©rieure (un mandataire) qu'il "suffit" de convaincre avec un rapport bien pr√©sent√© sur ce qui sera fait ou bien √† quoi serviront les r√©sultats. Bien s√Ľr en cours et √† la fin du projet, les r√©sultats concrets obtenus entrent √©galement dans la balance mais de fa√ßon indirecte.

Troisième règle : L'évaluation par l'ensemble de la communauté

L'√©valuation des projets coop√©ratifs ne doit pas √™tre faite par celui qui en facilite le d√©marrage, mais par l'ensemble de la communaut√© qui va se focaliser tout naturellement vers les projets utiles, bien r√©alis√©s et pr√©sent√©s de fa√ßon compr√©hensible. Si le projet a √©t√© initi√© ou soutenu par un mandataire, il pourra conna√ģtre la valeur du projet en fonction de son utilisation de plus en plus grande par la communaut√© cibl√©e.

Quatrième déviation : L'évaluation objective

Un autre danger d'une évaluation traditionnelle est de devoir définir des critères d'évaluation objectifs qui par définition cherchent à s'approcher de ce que l'on désire sans jamais l'atteindre. Seuls les éléments objectifs sont pris en compte correctement. Les éléments subjectifs non mesurables tels que la bonne foi ou bien la motivation pendant le cours du projet sont négligés, ou pire, ils sont soumis à une accumulation de règles objectives de plus en plus complexes qui favorisent l'effet inverse.

Exemple de l'évaluation des pays : Les indicateurs de rating

Beaucoup d'√©valuations sont faites pour les pays sur des moyennes financi√®res (les indicateurs de rating) telles que le Produit Int√©rieur Brut. La tentation est grande pour les d√©cideurs de tenter d'agir directement sur les crit√®res √©valu√©s plut√īt que sur leurs causes. Le PIB ne montrera pas par exemple la diff√©rence entre un pays o√Ļ la majorit√© des richesses est entre les mains d'un petit groupe de dirigeants et un pays o√Ļ les richesses sont mieux r√©parties. On cherche alors √† rajouter toujours plus de crit√®res financiers "correctifs", mais sans jamais pousser r√©ellement les dirigeants √©valu√©s √† agir sur les causes et non sur les crit√®res √©valu√©s.

Une approche très intéressante a été initiée par le Programme des Nations Unis pour le Développement avec un Indicateur de Développement Humain basé sur plusieurs critères qui se rapprochent au mieux de l'objet que l'on cherche à évaluer.

Ces critères prennent en compte : L'état de santé, l'éducation et l'économique.

Il s'agit probablement de ce que l'on peut faire de mieux aujourd'hui pour √©valuer par un indicateur objectif le d√©veloppement humain dans un pays, mais chaque taux est lui-m√™me une moyenne et seuls les crit√®res objectifs mesurables sont pris en compte. Il est alors possible de mieux scolariser une partie privil√©gi√©e de la population ou de scolariser sans recherche de r√©sultats scolaires pour augmenter les indices. Multiplier encore les crit√®res ne fait que rendre la t√Ęche plus subtile pour ceux qui ne s'attachent qu'√† adapter leurs r√©sultats pour optimiser la valeurs de chaque crit√®re. Mais cela donne moins de chance de remplir au mieux les crit√®res sp√©cifiques √† l'indicateur pour ceux qui s'attachent avant tout aux causes en toute bonne foi.

Les méthodes traditionnelles de mesures objectives issues de l'avancée scientifique du XVIIe siècle nécessitent en elle-même des développements pour aller au delà des simples moyennes : parfois on ajoute aux taux moyens des écarts types (la moyenne des écarts par rapport à la moyenne). Si cela donne une idée de l'ampleur des différences, certains points plus subtils ne sont pas pris en compte tels que par exemple la répartition homogène d'une population ou la répartition en deux ou plusieurs groupes plus ou moins favorisés avec peu de chance de pouvoir passer d'un groupe à l'autre.

Les effets de bord (aux limites extrêmes) peuvent également perturber les lois objectives simples (dans le cas, par exemple, des situations de monopole). Il faut avoir une idée de ce qui se passe loin de l'équilibre et même aux limites et non pas seulement au point d'équilibre.

Quatrième règle : Réintroduire l'évaluation subjective

Si les critères d'évaluation sont indispensables, en particulier lorsque des personnes extérieures doivent analyser objectivement des résultats, ils sont cependant insuffisants. A contrario, l'évaluation collective dans la durée permet de favoriser directement l'expansion d'un projet en attirant chaque jour de nouveaux utilisateurs contributeurs mais est mal adaptée à une évaluation objective.

Le problème vient de l'impossibilité de mesurer de façon objective la bonne foi. Il n'est possible d'obtenir une évaluation objective mesurable qu'a posteriori et avec une marge plus ou moins grande entre le résultat mesuré et les critères d'évaluation.

Accepter de réintroduire une évaluation subjective, telle que celle apportée par l'estime dont jouit un projet, est indispensable. Pour en atténuer les difficultés, il est important qu'elle soit décentralisée et globale en l'obtenant de l'ensemble de la communauté et du monde extérieur.

La fin du pouvoir de contrainte permet une évaluation auto-régulée

Bien s√Ľr, la mise en place d'une √©valuation a posteriori, en continu, subjective par l'ensemble de la communaut√© semble insoluble si on conserve une approche traditionnelle de l'√©valuation. Pour sortir des paradoxes apparemment insolubles de Peter, il nous faudra, comme dans les pr√©c√©dents chapitres, proposer un environnement diff√©rent qui n'impose plus les m√™mes limites.

Dans un projet coopératif, nous cherchons à obtenir la coopération des membres et à coordonner leurs travaux pour obtenir un résultat. Le pouvoir de contrainte (pouvoir hiérarchique ou contractuel), n'est plus au centre de la gestion du projet.
La suppression pure et simple du pouvoir coercitif (du pouvoir de contrainte) peut sembler une hérésie poussant vers le "champ de boue" de la tragédie des biens communs. Nous allons voir au contraire que dans un environnement approprié, celui-ci permet de sortir des paradoxes habituels.
Lorsqu'on ne peut plus "imposer" à personne de "coopérer", chacun s'implique ou utilise les résultats en fonction de l'image qu'il se fait du projet. Si, globalement, le projet jouit d'une grande estime, il se développera de plus en plus. L'évaluation est alors subjective, a posteriori et en continu par l'ensemble de la communauté des contributeurs et celle des utilisateurs. L'ensemble construit un cercle vertueux.

Le pouvoir du coordinateur se limite à la possibilité d'intégrer ou non les modifications proposées par les contributeurs et éventuellement d'exclure une personne de la communauté qu'il a mise en place. Pour le reste, il ne peut qu'inciter les personnes à devenir utilisateur ou contributeur, sans pouvoir les y contraindre.

Les projets coopératifs sont bien adaptés aux projets entre les structures ou les projets inter-services. Le fonctionnement des associations permet parfois de mettre en place des projets non hiérarchisés de ce type.

D'autres approches

Une des difficultés de l'abandon du pouvoir de contrainte est qu'il nécessite des projets demandant un très faible investissement de départ, un milieu d'abondance et pas de délais contraints ni d'attente d'un résultat particulier. Il s'agit là justement des critères qui permettent la mise en place d'un projet coopératif, comme nous avons commencé à le voir.

L'abandon total du pouvoir coercitif donné par le titre hiérarchique ou le contrat d'engagement est remplacé par l'incitation à coopérer par les résultats et l'estime obtenus. Il s'agit d'une différence majeure avec la gestion classique de projets. Il n'est donc pas facile de suivre les deux approches en même temps. Nous verrons dans le chapitre sur le mixage des méthodes que des projets utilisant totalement ou partiellement le pouvoir coercitif peuvent simplement bénéficier de quelques avantages en favorisant le plus possible une évaluation a posteriori, en continue et subjective par la communauté.

Résumé

L'évaluation d'un projet doit se faire :

  • A posteriori
  • En continu
  • En prenant en compte le subjectif
  • Par l'ensemble de la communaut√© des contributeurs et des utilisateurs

Cela peut être obtenu en abandonnant le pourvoir coercitif pour laisser l'estime envers le projet et ses membres faire son travail d'autorégulation.



1 Hardin Garrett, ¬ę The Tragedy of the Commons ¬Ľ, Science 162 (1968/3859), p. 1243‑1248.
2 Raymond Eric S., ¬ę Homesteading the noosphere ¬Ľ [en ligne], First Monday 3 (1998/10), disponible sur <http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621>, (consult√© le 30 janvier 2014). Raymond Eric S., ¬ę A la conqu√™te de la noosph√®re ¬Ľ, Hors collection (2000), p. 279‑336., (consult√© le 30 janvier 2014), √©galement sur Raymond Eric S., ¬ę √Ä la conqu√™te de la noosph√®re ¬Ľ [en ligne], linux-france, disponible sur <http://www.linux-france.org/article/these/noosphere/homesteading-fr_monoblock.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
3 Gary Warner : "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" dans : Warner Gary, ¬ę Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia ¬Ľ, Human Ecology 25 (1997/1), p. 29‑46., (consult√© le 30 janvier 2014).
4 Mauss Marcel, Lévi-strauss Claude, Gurvitch Georges, Sociologie et anthropologie, Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288, 1 vol., Paris, France, Presses universitaires de France, 2004.
5 Godelier Maurice, L’énigme du don, 1 vol., Paris, France, Fayard, impr. 1997, 1997. (p. 79, cit√© p.143 dans Blondeau-Coulet Olivier, Latrive Florent (√©d.), Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du ¬ę Libre ¬Ľ, Premier secours. - Perreux : L’Eclat, 1 vol., Paris, France, Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000.) Barbrook Richard, ¬ę L’√©conomie du don High Tech ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html>, (consult√© le 30 janvier 2014). Il s'agit d'une critique du texte de r√©f√©rence de Marcel Mauss "Essai sur le don" (1923) souvent cit√© par les situationnistes.
6 Voir la revue Pour la Science qui publie un article sur le dilemme du prisonnier tous les six mois : ¬ę Pour la Science - Le magazine de r√©f√©rence de l’actualit√© scientifique ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://www.pourlascience.fr/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
Voir aussi ¬ę Le dilemme du prisonnier ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
7 Werber Bernard, L’encyclopédie du savoir relatif et absolu, 1 vol., Paris, France, Albin Michel, 2000.
8 Glance Natalie, Huberman Bernardo, ¬ę La dynamique des dilemmes sociaux ¬Ľ, Pour la science (1994/199), p. 26‑31., (consult√© le 30 janvier 2014).
9 Godelier Maurice, L’énigme du don, 1 vol., Paris, France, Fayard, impr. 1997, 1997. (p. 79, cit√© p.143 dans Blondeau-Coulet Olivier, Latrive Florent (√©d.), Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du ¬ę Libre ¬Ľ, Premier secours. - Perreux : L’Eclat, 1 vol., Paris, France, Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000.) Barbrook Richard, ¬ę L’√©conomie du don High Tech ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html>, (consult√© le 30 janvier 2014). Il s'agit d'une critique du texte de r√©f√©rence de Marcel Mauss "Essai sur le don" (1923) souvent cit√© par les situationnistes.
10 Girard René, Je vois Satan tomber comme lՎclair, 1 vol., Paris, France, B. Grasset, 1999.
11 Guyard Jacques, Brard Jean-Pierre, France. assembl√©e nationale, Rapport fait au nom de la Commission d’enquête sur la situation financière, patrimoniale et fiscale des sectes, ainsi que sur leurs activités économiques et leurs relations avec les milieux économiques et financiers, Les Documents d’information - Assembl√©e nationale (Texte imprim√©), ISSN 1240-831X ; 1999 33, 1 vol., Paris, France, Assembl√©e nationale, 1999.
12 "In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." dans Peter Laurence J., Hull Raymond, The Peter principle: why things always go wrong, New York, Bantam, 1969.
Voir √©galement une interview de Peters ¬ę The Peters Principles ¬Ľ [en ligne], Reason.com, disponible sur <http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles>, (consult√© le 30 janvier 2014).


Source : Cornu Jean-Michel, ¬ę La coop√©ration, nouvelles approches ¬Ľ [en ligne], http://www. cornu. eu. org/texts/cooperation (2004), disponible sur <http://fing-unige.viabloga.com/files/cooperation2.pdf>, (consult√© le 30 janvier 2014).

Cr√©dit photo : StephanieHobson sur Flickr - CC-BY-SA. Dessins : √Čric Grelet CC-BY-SA
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La coopération en 28 mots-clés

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Une coopération à multiple facettes

Très souvent on anime un groupe avec notre bon sens, en essayant de faire "au mieux". Cela nous permet de comprendre certains aspects du groupe : il manque peut être de la convivialité ou une culture commune, ou bien encore le groupe est trop centré sur lui même. Mais cette capacité à analyser est également, paradoxalement, notre plus grande faiblesse, car elle nous fait oublier tous les autres aspects de notre groupe. C'est ainsi que l'on se focalise sur un aspect du groupe voire deux ou trois, mais en délaissant les autres. Edgar Morin parle "d'aveuglement paradigmatique1" : focalisez-vous sur un problème et tous les autres deviennent masqués !

Nous vous proposons une carte des diff√©rentes facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans votre groupe et des diff√©rentes comp√©tences qui permettent d'agir pour le faire na√ģtre et le d√©velopper. Quelques unes de ces facettes sont contre intuitives, nous les pr√©senterons d√®s le d√©part. Cette carte n'est pas le fruit d'une seule personne qui par d√©finition, serait elle-m√™me soumise √† l'aveuglement paradigmatique. Elle est issue des √©changes au d√©part des 130 membres du groupe Intelligence Collectif de la Fing2 et s'est enrichie progressivement des travaux ult√©rieurs. Muni de ces 28 mots cl√©s, de ces 28 outils, vous et m√™me les membres de votre groupe, pourrez mieux comprendre ce qui se passe dans votre groupe et l'aider √† se d√©velopper et √† s'adapter aux diff√©rentes situations.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 1. Introduction

La présentation "La coopération en 28 mots-clés" est disponible en ligne : http://prezi.com/x9zpkjggl85j/?utm_campaign=share&utm_medium=copy&rc=ex0share

Un premier aspect contre intuitif : le choix a posteriori

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
  • La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
  • La n√©gociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas pr√©visible, la n√©gociation permet de faire un choix au pr√©sent √† d√©faut de pouvoir le faire √† l'avance. C'est le cas par exemple de la fixation du prix dans l'√©conomie de march√© ;
  • Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (un grand groupe, une information abondante) mais que la situation n'est pas pr√©visible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilit√©s. C'est cette approche qui constitue la base de la coop√©ration telle que nous allons la d√©couvrir ;

Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quel que soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie. Parfois, la situation peut √™tre pr√©visible pour certaines choses et impr√©visible pour d'autres, certaines ressources peuvent √™tre abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et m√™me jongler avec les strat√©gies. Celle qui concerne la coop√©ration est assez contre intuitive, car elles nous oblige √† ne pas faire les choix le plus t√īt possible alors que nous baignons dans une culture de la pr√©vision, et elles nous poussent √† travailler avec l'abondance l√† o√Ļ nous nous focalisons en g√©n√©ral sur ce qui est rare.

La taille des groupes et les r√īles des membres

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante3 : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
  • Les petits groupes jusqu'√† une douzaine de personnes qui peuvent √™tre g√©r√©s de fa√ßon contrainte (en attendant une action de chacun des diff√©rents membres) ;
  • Les groupes interm√©diaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui n√©cessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des r√©actions ;
  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de fa√ßon collaborative... √† condition de se focaliser sur les r√©actifs ;
  • Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
  • Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;


Convergence et conflit

On consid√®re souvent implicitement que chacun devrait agir dans l'int√©r√™t du groupe en oubliant son int√©r√™t propre. C'est la d√©finition m√™me de l'altruisme. Bien qu'il existe dans le monde animal et chez l'homme et permette m√™me des avantages de survie dans certaines conditions, il n'est pas ais√© √† d√©velopper dans toutes les situations. La coop√©ration utilise une approche diff√©rente de celle de l'altruisme : elle cherche les conditions qui vont faire converger l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif. Il existe des cas o√Ļ naturellement chacun va aller plut√īt dans le sens de l'int√©r√™t collectif : dans un environnement d'abondance se d√©veloppe une √©conomie du don, diff√©rente de l'√©conomie de raret√© ; en donnant une vision √† long terme au groupe, les comportements deviennent plus coop√©ratifs ; les m√©canismes d'estime (une forme de reconnaissance attribu√©e de fa√ßon dynamique par l'ensemble du groupe contrairement au prestige) forme un syst√®me de r√©gulation qui incite √† agir dans le sens de l'int√©r√™t collectif.

Mais trop de convergence peut transformer le groupe en un troupeau de mouton... Il est bon d'y ajouter un peu de divergence (d'autres id√©es voire des fa√ßons diff√©rentes de poser les questions) et m√™me un soup√ßon d'opposition pour permettre une remise en question du groupe. Le r√īle du coordinateur est de percevoir l'√©quilibre entre convergence, divergence et opposition et de pousser l'un ou l'autre pour obtenir un groupe qui avance tout en s'enrichissant de sa diversit√©.

S'il n'y a que de la convergence et de l'opposition, un conflit appara√ģt. Une crise est un moment difficile du groupe mais tr√®s utile : plusieurs approches obligent √† une remise en question. Mais un conflit contrairement √† une crise ne va que dans deux directions : pour ou contre, chacun restant sur ses positions. Pour g√©rer un conflit, il faut donc le retransformer en crise en suscitant une troisi√®me position voire plus. Cartographier les diff√©rentes id√©es des membres en les poussant √† y ajouter de nouvelles est une m√©thode particuli√®rement utile dans ce cas.


Les trois types d'influence dans un groupe

Les trois premier aspects pr√©sent√©s auparavant illustrent bien trois grandes dimensions constitutives de tous les groupes : ceux-ci sont influenc√©s par leurs membres bien s√Ľr, mais par l'organisation du groupe et son histoire ainsi que par ses relations avec l'environnement :
  • La convergence et le conflit illustrent bien l'influence des personnes sur le groupe
  • La taille du groupe est une donn√©e sp√©cifique au groupe, ind√©pendamment des particularit√©s de ses membres
  • L'impr√©visibilit√© et l'abondance qui poussent √† faire des choix a posteriori d√©pendent souvent de l'environnement.

Les facettes suivantes sont rassemblées suivant ces trois grandes dimensions. Celles qui décrivent l'influence des personnes sont accompagnées d'un aspect plus difficile à traiter, même s'il n'est pas toujours négatif (comme le conflit, associé à la convergence, qui permet une remise en question). La facette suivante l'implication, avec son pendant la désimplication, est le quatrième aspect contre intuitif. Les suivants feront bien souvent appel à notre simple bon sens.


Implication et désimplication

On confond souvent la mobilisation et l'implication. Mais si on mobilise des personnes - souvent en les payant - pour qu'elle fassent ce que l'on veut, il faut qu'elle s'impliquent elles-m√™mes pour prendre le risque de faire ce qu'elles estiment bonne. En effet, le coordinateur n'est pas toujours sur tous les terrains. Les personnes qui s'impliquent peuvent prendre des initiatives en fonction des informations qu'elles ont et que n'a pas toujours le coordinateur. L'implication est absolument n√©cessaire dans un environnement impr√©visible qui change en permanence, par exemple dans le domaine de l'innovation ou encore lorsque l'on travaille avec des personnes plut√īt que des machines ou des objets.

Trois choses influencent le niveau d'implication des personnes :
  • La motivation (l'estime, le plaisir, apprendre des choses nouvelles...)
  • Les freins (le manque de confiance, une s√©curit√© personnelle pr√©caire, la crainte de ne pas pouvoir se d√©sengager...)
  • Le niveau du seuil de passage √† l'acte (un projet simple √† comprendre, des animateurs r√©actifs...)

Il faut rester vigilant sur la désimplication qui est une maladie contagieuse dans le groupe. Deux expressions permettent de nous alerter :
  • " Et puis merde !" (identifi√© par Fran√ßois de Closet sur les probl√®mes de l'ORTF, la t√©l√©vision fran√ßaise √† ses d√©buts)
  • " C'est pas mon probl√®me !" (on reste mobilis√© mais on ne s'implique plus...)


Les autres aspects de l'influence des personnes sur le groupe

Nous avons vu la convergence des id√©es et des int√©r√™ts (et le conflit lorsqu'il n'y a que des pour et des contres) ainsi que l'implication et la d√©simplication. Deux autres aspects concernent les personnes : le niveau de conscience de ce qui se passe et les diff√©rentes t√Ęches de coordination.

Le niveau de conscience de ce qui se passe dans le groupe est variable. Il est possible que personne ne soit conscient d'un phénomène particulier. Cela n'empêche pas malgré tout la coopération. Ainsi, la stigmergie est une forme d'auto-organisation utilisée en particulier par les insectes sociaux comme les fourmis ou les termites pour lesquels la communication se fait par les traces que l'on laisse, sans forcément en être conscient. Si l'animateur devient conscient de ce qui se passe dans le groupe, alors il peut agir pour favoriser certains équilibres (convergence/divergence, taille du groupe, niveau d'implication...). Mais si les membres eux-mêmes deviennent conscients de ce qui se joue, alors ils peuvent agir sur bien plus de petites choses que ne peuvent le faire le ou les animateurs. L'idéal est d'arriver à un niveau de conscience collective, c'est à dire que non seulement les membres sont conscients de ce qui se passe mais ils peuvent également en discuter entre eux (contrairement aux "non dits"). Aucun groupe n'est pleinement conscient et il reste même toujours des phénomènes dont personne n'a pris conscience. Mais le but du coordinateur est de favoriser le maximum de prise de conscience individuelle et collective. A l'inverse toute agression, volontaire ou non, consciente ou non, ouverte ou cachée, provoque la peur ou la colère et nous ramène à un niveau très bas de conscience. Le travail du coordinateur doit être un combat permanent pour ramener plus de conscience dans le groupe, en réduisant au maximum ses peurs et ses colères pour ne pas devenir lui-même inconscient.

Il existe de multiples t√Ęches de coordination. Certaines sont tourn√©es vers les personnes (faciliter l'implication, faire converger ou diverger, relancer les √©changes...), d'autres vers le groupe lui-m√™me (d√©finir les objectifs, conserver l'histoire du groupe, identifier les t√Ęches √† faire et les t√Ęches critiques, donner aux membres une vision d'ensemble du groupe et de la diversit√© des id√©es...) et d'autres encore sont en direction de l'environnement (valoriser ce qui a √©t√© fait...). Certaines t√Ęches peuvent √™tre faites de fa√ßon centralis√©es par le coordinateur ou un groupe de personnes d√©sign√©es ou bien de fa√ßon d√©centralis√©es. Cela d√©pend de chaque groupe et de son niveau de d√©veloppement (la d√©finition des objectifs, est une des premi√®res t√Ęches qui peut se d√©centraliser). Mais dans tous les cas, les outils de coordination doivent rester au service des coordinateurs et non les remplacer pour √©viter qu'ils ne se d√©faussent de leur responsabilit√©.

Très souvent, on cherche à piloter le groupe avec une intention précise. Si cela peut être pertinent pour les aspects spécifiques au groupe lui-même (taille, vocation...), cela ne l'est plus lorsque l'on souhaite que les membres s'impliquent et prennent des initiatives. Cela n'est pas judicieux non plus très souvent pour gérer l'impact qu'à l'environnement sur le groupe car nous n'avons pas toujours de grandes possibilités d'actions. Dans ces cas il faut piloter le groupe non plus en intention mais en attention. Cela veut dire que nous devons rester vigilant à ce qui se passe et savoir nous adapter en saisissant les opportunités. Il faut même accepter une petite dose d'incohérence pour permettre au groupe de résoudre des problèmes autrement insolubles...


Les autres aspects spécifiques au groupe

Nous avons vu l'influence de la taille sur les groupes. Il faut y ajouter trois autres aspects spécifiques au groupe lui-même : sa vocation, son niveau de maturité et ses communs.

Il existe trois types de vocation pour un groupe : un réseau a pour objectif de mettre en relation ses membres, une communauté crée avant tout une identité collective et un groupe de travail a pour but de produire - des documents, des événements... - pour le reste de l'environnement au-delà des membres. On retrouve ici les trois dimensions : personnes, groupe, environnement. Le ou les coordinateurs doivent identifier la vocation première du groupe sans pour autant négliger les autres.

Un groupe progresse suivant diff√©rents niveau de maturit√©. Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout le coordinateur qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant"). Au bout de 18 mois √† deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy5" qui restent tr√®s longtemps dans le giron du coordinateur), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors √† prendre des initiatives et cela se fait au d√©but contre le coordinateur. Ils adoptent alors un r√īle de "leader n√©gatif". Cette p√©riode parfois dure √† vivre comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte √† l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette p√©riode, il est difficile souvent pour le coordinateur de se justifier voire de prot√©ger le groupe d'un leader n√©gatif qui en allant trop loin, met en p√©ril le groupe. Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropri√©s le groupe et sont m√™me pr√™ts √† le d√©fendre. Il ne sert √† rien de griller les √©tapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les diff√©rentes √©tapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pi√®ce d√®s le d√©part pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"... Parfois le groupe devient s√©nile. Il peut alors mourir mais peut-√™tre a-t-il essaim√© en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.

Qu'est-ce que partage un groupe ? Il dispose tout d'abord d'une culture commune (une histoire, du v√©cut commun, parfois du vocabulaire qui lui est propre...). Mais cette culture est-elle accessible √† tous y compris aux nouveaux ? Le groupe a-t-il trouv√© un bon √©quilibre entre son identit√© collective et l'identit√© personnelle de ses membres ? Un deuxi√®me aspect √† partager est absolument fondamental. Il s'agit des communs (les informations d√©finissant le groupe, son fonctionnement, ses r√®gles et ses productions, les outils et m√©thodes utilis√©s par le groupe...). Sont-ils accessibles √† tous facilement, y compris aux personnes √† l'ext√©rieur du groupe ? Outre la mise √† disposition dans un endroit accessible (Web...), il est important que ces communs respectent quelques r√®gles de partage : des licences Creatives Commons pour les documents (en particulier cc -by -sa qui permet un v√©ritable partage et une am√©lioration constante6) et des logiciels libres pour les applications (en particulier la licence Gnu7). Les outils et m√©thodes utilis√©es dans le groupe doivent permettre √† chacun de d√©velopper son autonomie personnelle et son rayon d'action sans susciter des ma√ģtres et des esclaves (voir en particulier les r√®gles de Ivan Illich8).


Les autres aspects qui dépendent de l'environnement

Outre la notion de choix a posteriori qui fonde la coopération lorsque l'environnement est à la fois imprévisible et abondant, il existe trois autres aspects qui dépendent de l'environnement : les contraintes externes, la légitimité et les échanges.

L'environnement peut apporter des contraintes externes : les attentes sur ce que va produire le groupe, les demandes de la hi√©rarchie lorsque le groupe est inclus dans une organisation... Mais il y a deux fa√ßons de percevoir ces contraintes : elles peuvent paralyser ou au contraire stimuler et pousser le groupe √† aboutir √† un r√©sultat (sans date limite, il est parfois difficile de terminer une t√Ęche). Il faut donc voir s'il est possible d'organiser le groupe pour que de telles contraintes soient stimulantes plut√īt que paralysantes, s'il existe un espace de libert√© et s'il faut l'√©largir. Une des plus grandes difficult√©s est la diff√©rence de rythme entre les attentes ext√©rieures et celui de la production dans un groupe. Un autre aspect est de savoir si on cours derri√®re les demandes externes et les autres groupes qui font des choses proches ou bien si au contraire on a l'impression de courir devant, laissant les autres nous suivre, ce qui est bien plus confortable.

La légitimité est un peu le pendant vers l'environnement du niveau de maturité qui lui, est interne au groupe. Comme pour celui-ci, on trouve trois grandes étapes(enfance, adolescence et maturité) : dans un premier temps le groupe est peu visible de l'extérieur. Dans un second temps il a tendance a chercher à faire sa place en se positionnant souvent contre les autres groupes qui font des choses similaires. Une fois arrivé à maturité, le groupe et ses membres sont perçus comme légitimes. Cela devient alors une force pour attirer de nouveaux membres. Certains groupes ont du mal à sortir d'un positionnement "contre", parfois du fait même des objectifs du groupe. Mais se battre contre l'extérieur peut conduire à finir par se battre... contre l'intérieur, et certains de ces groupes vont jusqu'à la désagrégation. Pour assurer une longévité, il peut être important de savoir réorienter ses objectifs et transformer une culture du contre en une culture constructive.

L'équilibre du groupe tient beaucoup à ses échanges avec l'extérieur. Un groupe échange des idées, des informations mais aussi des personnes (qui entrent mais aussi qui sortent du groupe, certaines pouvant également participer simultanément à plusieurs groupes). Pour que le groupe adopte un "régime équilibré", il faut se poser la question de la régularité de ces échanges (le groupe est-il resté longtemps sans intégrer de nouveaux membres ?), mais aussi de leur quantité, de leur qualité et de leur diversité, afin de trouver une harmonie entre l'identité propre au groupe et son renouvellement.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 10. Influence de l'environnement

#contraintes28 #legitimite28 #echanges28

Les compétences de la coopération

Après avoir vu les 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, il nous reste à voir les 12 compétences qui permettent de mieux agir dans un groupe.

Les comp√©tences li√©es aux personnes sont utiles non seulement pour les coordinateurs mais √©galement pour les participants. Elles consistent √† savoir int√©grer des personnes dans un groupe (et s'int√©grer soi-m√™me...), se comporter de fa√ßon collaborative, g√©rer "l'infob√©sit√©"(la surinformation qui est inh√©rente √† un environnement d'abondance et de transparence) et conna√ģtre son positionnement (y compris √™tre conscient d'√™tre un simple observateur ou m√™me d'agir en leader n√©gatif, tout en comprenant qu'il ne s'agit que d'un r√īle et quel est sa place dans le groupe).

Les compétences spécifiques au groupe comprennent : comment démarrer un groupe, le faire vivre, cartographier les idées et les positions9 (pour produire de l'intelligence collective ou gérer les conflits) et savoir auto-évaluer le groupe pour comprendre ce qui s'y passe et en débattre avec les autres membres du groupe autant que possible (cette dernière compétence peut être particulièrement utile, au delà des coordinateurs, à transmettre aux membres du groupe eux-mêmes).

Les compétences tournées vers l'environnement consistent à savoir produire (un document peut être produit de façon coopérative - en se répartissant des parties - , ou de façon collaborative - en travaillant sur le même texte - . Il est même possible de produire ainsi à plusieurs centaines de personnes10), organiser des événements ouverts sur l'extérieur, documenter ce que le groupe sait faire11 et enfin passer à l'échelle. Cette dernière compétence est encore peu répandue mais elle est fondamentale pour démultiplier les résultats de la coopération en touchant le plus grand nombre, y compris les "non militants"12.

Pour chacune de ces compétences, il existe plusieurs niveaux que l'on peut parcourir progressivement. Cela peut être facilement illustré avec la capacité à organiser un événement. Au début on peut y être exposé en assistant à un événement, puis on peut avoir participé à l'organisation. L'étape d'après consiste à comprendre et savoir expliquer l'organisation d'un événement. On peut ensuite développer une habilité à faire et même au stade utile être en capacité d'innover dans ce domaine.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 11. Les compétences de la coopération

Cartographier pour donner une vision d'ensemble
Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes
Des recettes libres pour documenter nos savoir-faire (sur le site d'Imagination for People)
#integrer28 #comporter28 #infobesite28 #positionnement28 #demarrer28 #faire_vivre28 #cartographier28 #autoevaluer28 #produire28 #evenement28 #documenter28 #echelle28

La coopération en 28 mots clés, que faut-il retenir ?

La coopération est parfois mal comprise et donc rejetée comme quelque chose d'utopique ou bien ne pouvant pas être mis en place pour des contraintes de temps ou d'argent. Mais la coopération c'est avant tout faire converger l'intérêt individuel et collectif. Elle peut faire gagner du temps et de l'argent... ou en perdre13. Suivant le contexte (recherche d'innovation, recherche de l'implication des personnes...) et suivant comment elle est mise en place, elle peut s'avérer dans certains domaines bien plus efficace que les autres stratégies.

Il n'est pas ais√© de se rappeler les 28 mots cl√©s sans en oublier. Mais heureusement, cela n'est pas n√©cessaire. Il est possible de s'aider d'outils. Ainsi, un auto-questionnaire14 reprend chacune des 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, sous la forme de questions √† se poser. Plut√īt que de chercher √† l'ext√©rieur du groupe les r√©ponses, il est bien plus efficace de se poser les bonnes questions (y compris avec les autres membres du groupe) car les meilleures r√©ponses d√©pendent avant tout d'une grande compr√©hension des sp√©cificit√© du groupe concern√©... et de choix enrichis par une diversit√© de points de vue.

S'il est utile de disposer d'outils pour retrouver les 28 aspects qui permettent de comprendre la coopération, il est également indispensable de pouvoir conserver à l'esprit certaines bases dont l'observation doit devenir un véritable réflexe. Les aspects à intégrer sont au nombre de trois. Ils constituent les "conditions ICE" (Implication, Communs, Echanges) :
- 1. L'implication de quelques personnes : pas tout le monde car, comme nous l'avons vu, les observateurs et les inactifs constituent la majorit√© dans les groupes d√®s que l'on d√©passe une douzaine de personnes. Cependant, il est indispensable de s'assurer qu'au moins une ou quelques personnes s'investissent dans le groupe et y adoptent une attitude proactive. Se r√©fugier derri√®re les outils qui feraient appara√ģtre de la coop√©ration comme par miracle est une utopie pour les groupes en dessous de plusieurs milliers voire dizaine de milliers.
- 2. Des communs accessibles : les fondamentaux du groupe (objectifs, règles de fonctionnement, outils et méthodes utilisés...) sont-ils accessibles à tous y compris les nouveaux ? Les productions du groupe sont elles facilement accessibles et réutilisables y compris en dehors du groupe ?
- 3. Des moyens d'échange : il est important de disposer de plusieurs outils et règles d'échange pour assurer la communication entre les participants qui permettront de faire converger le groupe : en présentiel et à distance, lors de moments synchrones (réunions) et en asynchrone (échanges en ligne par exemple), lors d'échanges organisés et de rapports informels (la "machine à café")...
Ces trois conditions doivent être mises en place de façon efficace mais également diversifiée (Robert Ulanowicz a montré que la durabilité maximale d'un système dépendait de l'équilibre entre deux aspects antagonistes : 1/3 d'efficacité et 2/3 de résilience par la diversification)15.




La coopération expliquée à mon beauf'

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Par un dimanche ensoleill√© de juin
  • C'est OK pour vous ? Lance ma belle soeur en s'adressant √† moi et √† son mari
  • Oui oui on est pr√™t. Amenez la viande, les braises sont √† point !
Alors que nous plaçons les saucisses sur la grille, mon beauf me lance :
  • Ton s√©minaire √† S√®te sur la coop√©ration s'est bien pass√© ?
  • Oui ce fut plut√īt sympa. J'ai pu de nouveau go√Ľter √† la puissance de l'intelligence collective.
  • Tu m'excuseras mais √ßa reste encore un peu flou pour moi, cette "coop√©ration".
  • Oui, je comprends... M√™me pour moi ce n'est pas √©vident d'en parler simplement. Faut dire qu'on est en pleine phase d'√©mergence et qu'elle ne peut encore s'appuyer sur rien de grande ampleur... Mais √ßa bouillonne chaque jour un peu plus.
  • Pour moi coop√©rer, √ßa veut dire faire des choses ensemble mais √ßa me parait tellement loin du fonctionnement de notre soci√©t√©. J'ai des doutes quant au fait que √ßa concerne beaucoup de monde...
  • D√©trompe-toi, il y a vraiment beaucoup d'initiatives qui naissent. M√™me les entreprises s'y mettent !
  • Les entreprises sont devenues altruistes maintenant ?
  • En fait pas vraiment ! L'altruisme c'est quand on oublie son int√©r√™t personnel pour l'int√©r√™t collectif. √áa a des avantages bien connus dans le monde animal par exemple mais c'est vrai qu'au niveau √©conomique c'est moins connu ! Enfin de toute fa√ßon, il est tout √† fait possible de coop√©rer sans √™tre altruiste.
  • Ah bon.
  • Ben oui, il suffit de faire converger ton int√©r√™t personnel avec l'int√©r√™t collectif.
  • En fran√ßais s'il te pla√ģt.
  • Ben pas compliqu√©. En g√©n√©ral l'int√©r√™t collectif rejoint souvent ton int√©r√™t personnel quand on le regarde √† long terme. Mais en √©tant astucieux, on peut aussi organiser les choses pour que notre int√©r√™t rejoigne l'int√©r√™t des autres √† court terme cette fois. Par exemple, l√† on a tous les deux int√©r√™t √† ne pas laisser griller les saucisses...
  • Sympa ta th√©orie mais je demande √† voir au niveau √©conomique.
  • Et bien c'est pas si rare, de plus en plus d'entreprises se lancent dans la collaboration radicale ou la coop√©tition, l'id√©e √©tant de s'associer entre concurrents pour d√©velopper certains aspects des produits de demain et prendre ainsi de l'avance sur la concurrence ou sur des l√©gislations √† venir. Comme on dit : y a plus dans deux t√™tes que dans une...
  • Facile √† dire, faire converger int√©r√™t collectif et individuel, je vois pas trop comment en fait...
  • Pas trop compliqu√© en fait, on a les cl√©s mais il reste √† les g√©n√©raliser. Par exemple, partager une vision √† long terme aide beaucoup √† l'√©mergence de la coop√©ration, travailler sur de l'abondance est aussi un facteur facilitant.
  • Sur l'abondance, on est plut√īt en crise non? Moi je ressens plut√īt la raret√© l√† !
  • Oui c'est le cas pour les biens mat√©riels mais si tu y regardes mieux, il y a une quantit√© de plus en plus grande de biens non mat√©riels autour de toi, ces biens que l'on nomme non rivaux tendent d'ailleurs √† exploser avec la g√©n√©ralisation d'internet, des ordinateurs et m√™me des imprimantes 3D qui permettent √† partir de plans num√©riques de produire des biens mat√©riels.
  • Oui facile en effet mais on fait quoi si les plans sont sous copyright ?
  • L√† tu mets le doigt sur une des autres conditions qui facilitent la coop√©ration. Quand ce n'est pas ouvert, libre d'usage, c'est plus compliqu√© mais l'arriv√©e des licences ouvertes facilite grandement le travail.
  • Et √ßa marche ?
  • Plut√īt oui, regarde thegreenxchange par exemple. C'est une plate forme internet o√Ļ des entreprises parfois concurrentes √©changent et partagent leurs avanc√©es... √©tonnant mais bien r√©el !
  • Ouaip, j'ai du mal √† croire...
  • Tu sais la question n'est plus de savoir si on va y aller car on y est ! Le monde actuel est trop complexe pour √™tre abord√© sans l'intelligence collective. Les entreprises et bien d'autres l'ont compris. Et ceux qui ne l'ont pas compris se cassent les dents. Regarde les majors de la musique qui pleurent derri√®re les copies ill√©gales et les b√©nefs d'Itunes qui vend des morceaux d√©mat√©rialis√©s !
  • Oui d'accord mais...
  • Mais c'est encore naissant, c'est vrai... et on sent bien que ce qui reste √† inventer autour de cette coop√©ration c'est tout un ensemble de mod√®les √©conomiques qui lui correspondent. La planification tout comme l'√©conomie qui ne s'int√©ressent qu'√† la raret√© ne suffisent plus, Il faut qu'on se tourne vers un mod√®le qui fait aussi ressortir la valeur de l'abondance et pas seulement de la raret√©.
  • Et en attendant ?
  • En attendant ? √ßa innove, et √ßa marche... Regarde dans le monde de l'internet et de l'informatique Linux ou les mod√®les Freemium du web2 qui lib√®rent les contenus pour se financer sur le service ou encore S√©samath qui produit des livres de math √† partir de cours collectifs... L'√©tape cruciale √† franchir maintenant est le passage √† l'√©chelle.
  • Et tu crois vraiment que tout le monde a le temps d'apprendre ces trucs nouveaux ?
  • C'est comme pour le reste, la coop√©ration √ßa prend du temps ou bien au contraire √ßa t'en fait gagner si tu sais mutualiser. Et en plus si tu n'apprends pas √† coop√©rer tu n'as plus qu'√† courir derri√®re ceux qui savent l'utiliser pour d√©fendre leur int√©r√™t en passant par celui des autres, trouver des mod√®les √©conomiques qui cr√©ent de la valeur par l'abondance et gagnent du temps en mutualisant...
  • Et les mecs c'est cuit l√† ? lance ma femme !
  • Oui c'est parfait, on arrive ! r√©pond mon beauf.
Tout en rassemblant la viande, j'invite mon beauf à m'accompagner manger.
  • Bon allez √† table ! De toute fa√ßon, la coop√©ration √ßa commence toujours par un moment de convivialit√© !

La propriété intellectuelle

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Attention : cet article concerne la propri√©t√© intellectuelle en droit fran√ßais. M√™me si certains concepts sont transposables dans le droit d'autres pays, il ne s'applique que dans le cadre l√©gislatif fran√ßais.
La propriété intellectuelle est l'ensemble des droits exclusifs accordés sur les créations intellectuelles. Elle est composée de deux branches :
  • la propri√©t√© industrielle qui regroupe les cr√©ations utilitaires (brevets d'invention) et les signes distinctifs (marque commerciale, appellation d'origine).
  • la propri√©t√© litt√©raire et artistique qui s'applique aux oeuvres de l'esprit et comprend le droit d'auteur (ou copyright aux √Čtats-Unis) et les droits voisins (droits des interpr√®tes).

La propriété industrielle

Trois modes de protection :
  • brevets
  • marques
  • dessins et mod√®les
Pour être protégés, les brevets d'invention, les marques et les modèles doivent :
  • ne pas avoir √©t√© pr√©c√©demment divulgu√©s.
  • faire l'objet d'une proc√©dure de d√©p√īt aupr√®s de l'INPI.
  • la protection dure pendant 20 ans, sous r√©serve de payer les droits de maintien.
Il est possible d'utiliser les technologies sous brevet ou les marques protégées sous réserve de payer une licence aux ayants-droits.

La propriété littéraire et artistique

  • droit d'auteur : protection des oeuvres de l'esprit de toutes natures (texte, musique, th√©√Ętre, oeuvre graphique, plan...). Les titres des oeuvres sont aussi prot√©g√©s, sous r√©serve d'originalit√©.
  • droits voisins : relative aux interpr√®tes et producteurs (musicien ou chanteur interpr√©tant une oeuvre qu'il n'a pas cr√©√©, producteur de disque...)
  • bases de donn√©es : listes ou collections d'informations organis√©es. C'est la structure de la base qui est prot√©g√©e.
En d'autres termes, une oeuvre est prot√©g√©e par la loi du seul fait de son existence en France (mais aussi aux √Čtats-Unis). Sans que l'auteur n'ait la moindre d√©marche √† faire, le droit d'auteur s'applique √† son oeuvre.

La nature de l'oeuvre

  • L'oeuvre est r√©put√©e cr√©√©e, ind√©pendamment de toute divulgation publique, du seul fait de la r√©alisation, m√™me inachev√©e, de la conception de l'auteur. (Extrait du Code de La propri√©t√© Intellectuelle fran√ßais).

Des limites :
  • L'auteur doit pouvoir prouver l'authenticit√© de sa cr√©ation pour assurer sa protection (# usurpation). C'est pourquoi, le d√©p√īt de l'oeuvre aupr√®s d'une instance reconnue (SACEM, etc...) permet de renforcer la protection de l'oeuvre (au del√† de la protection l√©gale de base) en permettant d'√©tablir l'authenticit√© de sa cr√©ation.
  • Une oeuvre doit √™tre empreinte de la personnalit√© de l'auteur qui l'a r√©alis√©e. Ainsi le droit d'auteur ne s'applique pas au recensement de donn√©es objectives : descriptions naturalistes, donn√©es, bibliographies...
  • Une oeuvre doit faire preuve d'originalit√© (# plagiat).
  • Les id√©es, les principes, les concepts ne sont pas prot√©g√©s par le droit d'auteur (par exemple E=mc¬≤).

Des exemples : livres, oeuvres th√©√Ętrales, conf√©rences, compositions musicales, oeuvres cin√©matographiques, peintures, dessins, photographies, illustrations, cartes g√©ographiques, plans, croquis, logiciels (sous certaines conditions), etc...

Les droits de l'auteur

Le droit d'auteur est l'ensemble des prérogatives exclusives dont dispose un créateur sur son oeuvre de l'esprit originale.

Pour approfondir ce sujet, un diaporama très détaillé qui décrit différentes facettes du droit d'auteur :

Michèle Battisti : Droit d'auteur et enseignement supérieur

Les oeuvres collectives

L'article L 113.2 du code fran√ßais de la PI reconna√ģt trois types d'oeuvres collectives :
  • Est dite de collaboration l'oeuvre √† la cr√©ation de laquelle ont concouru plusieurs personnes physiques. Chaque contribution pouvant √™tre identifi√©e. Exemple : ouvrage de compilation.
  • Est dite composite l'oeuvre nouvelle √† laquelle est incorpor√©e une oeuvre pr√©existante sans la collaboration de l'auteur de cette derni√®re. Exemple : traduction d'un ouvrage.
  • Est dite collective l'oeuvre cr√©√©e sur l'initiative d'une personne physique ou morale qui l'√©dite, la publie et la divulgue sous sa direction et son nom et dans laquelle la contribution personnelle des divers auteurs participant √† son √©laboration se fond dans l'ensemble en vue duquel elle est con√ßue, sans qu'il soit possible d'attribuer √† chacun d'eux un droit distinct sur l'ensemble r√©alis√©. Exemple : ouvrage √©dit√© par une association.

Titulaires du droit d'auteur (Articles L 113.3, 4 et 5 du code français de la PI)
  • L'oeuvre de collaboration est la propri√©t√© commune des coauteurs.
  • L'oeuvre composite est la propri√©t√© de l'auteur qui l'a r√©alis√©e, sous r√©serve des droits de l'auteur de l'oeuvre pr√©existante.
  • L'oeuvre collective est, sauf preuve contraire, la propri√©t√© de la personne physique ou morale sous le nom de laquelle elle est divulgu√©e.

Ressources externes


¬ę¬†Carte heuristique : cartographie des diff√©rents droits de Propri√©t√© intellectuelle¬†¬Ľ [en ligne], toolinux, disponible sur¬†<http://www.toolinux.com/lininfo/toolinux-information/communaute/article/carte-heuristique-cartographie-des>, (consult√© le 30 janvier 2014).
¬ę¬†Guides¬†¬Ľ [en ligne], CNIL, disponible sur¬†<http://www.cnil.fr/documentation/guides/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
¬ę¬†Le droit pour les professionnels de l’information¬†¬Ľ [en ligne], disponible sur¬†<http://www.netvibes.com/universdroitadbs#Droit_d%27auteur>, (consult√© le 30 janvier 2014).
¬ę¬†Propri√©t√© intellectuelle¬†¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur¬†<http://fr.wikipedia.org/wiki/Propri%C3%A9t%C3%A9_intellectuelle>, (consult√© le 30 janvier 2014).
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La stigmergie

Auteur de la fiche : Heather Marsh, traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

La stigmergie : un nouveau modèle de gouvernance collaborative

Si le mod√®le concurrentiel cr√©e des redondances et g√Ęche des ressources sur la protection des id√©es, la publicit√© et autre, le mod√®le coop√©ratif g√Ęche beaucoup de temps et de ressources √† discuter et √† discuter les discussions. Entre ces deux mod√®les, la stigmergie, une nouvelle m√©thode de gouvernance inspir√©e du mode d'organisation des insectes sociaux, pourrait offrir un mod√®le alternatif plus adapt√© √† la collaboration dans des grands groupes.

C'est quoi la stigmergie ?

Définition de la stigmergie par Wikipédia :
La stigmergie est une m√©thode de communication indirecte dans un environnement √©mergent auto-organis√©, o√Ļ les individus communiquent entre eux en modifiant leur environnement.
La stigmergie a d'abord été observée dans la nature : les fourmis communiquent en déposant des phéromones derrière elles, pour que d'autres fourmis puissent suivre la piste jusqu'à la nourriture ou la colonie suivant les besoins, ce qui constitue un système stigmergique.
Des phénomènes similaires sont visibles chez d'autres espèces d'insectes sociaux comme les termites, qui utilisent des phéromones pour construire de grandes et complexes structures de terre à l'aide d'une simple règle décentralisée.
Chaque termite ramasse un peu de boue autour de lui, y incorporant des ph√©romones, et la d√©pose par terre. Comme les termites sont attir√©s par l'odeur, ils d√©posent plus souvent leur paquet l√† o√Ļ d'autres l'ont d√©j√† d√©pos√©, ce qui forme des piliers, des arches, des tunnels et des chambres.

stigmergie
Termitière, un exemple de travail hautement organisé par un processus stigmergique. Photo par Carl D. Walsh/Aurora/ via Howstuffworks.com


Application du modèle stigmergique aux organisations
La théoricienne Heather Marsh a écrit un article remarquable sur l'application de principes issus de la stigmergie à la collaboration dans des grands groupes et comme une méthode de gouvernance alternative à mi-chemin entre les organisations fonctionnant sur un modèle de compétition celles fonctionnant sur un modèle de coopération.
J'ai récemment participé à la traduction collaborative du texte avec plusieurs autres membres du groupe AnimFR.
Voici une copie de l'article traduit. Pour améliorer la lisibilité j'ai ajouté quelques titres de sections qui n'étaient pas présent dans le texte original.

Stigmergie

(article initialement publié par Heather Marsh voir l'article original en anglais)
Cet article fait partie de la série : "Gouvernance et autres systèmes de collaboration à grande échelle"
La stigmergie est un mécanisme de coordination indirecte entre agents ou actions. Le principe est qu'une trace laissée par une action dans l'environnement stimule l'accomplissement de l'action suivante, que ce soit par le même agent ou un agent différent.
De cette fa√ßon, les actions suivantes tendent √† se et renforcer et b√Ętir sur l'existant, ce qui conduit √† l'√©mergence spontan√©e d'une activit√© d'apparence coh√©rente et syst√©matique. La stigmergie est une forme d'auto-organisation. Elle produit des structures complexes sans avoir besoin de plan, de contr√īle ou m√™me de communication directe entre les agents - Wikip√©dia -.

Le problème des organisations actuelles

Un système basé sur les personnes ne permet jamais de collaboration à grande échelle sans un système de représentation, comme on en voit dans les organisations comme les nations unies. Si nous voulons quitter le système de représentation tout en permettant à toutes les voix d'être entendues, nous devons trouver de nouvelles méthodes de collaboration qui marchent avec des systèmes basés sur les idées ou les actions. Des groupes concentriques d'usagers avec des communautés épistémiques et des passerelles de connaissances peuvent fonctionner pour des systèmes fondés sur les idées; pour les systèmes agissant, la stigmergie pourrait être la meilleure option.
A l'heure actuelle, la r√©ponse habituelle √† une situation qui n√©cessite une action c'est de cr√©er une entit√© nominale, sous la forme d'un comit√©, une commission, une organisation, une entreprise, une organisation non gouvernementale, une agence gouvernementale, etc... Trop souvent l'action n'appara√ģt jamais car il y a √† la place une focalisation sur l'organisation et les personnes impliqu√©es.

Le modèle concurrentiel

La plupart des syst√®mes actuels sont g√©r√©s par des organisations concurrentielles. La comp√©tition cr√©e des redondances, ralentit et g√Ęche des ressources sur la protection des id√©es, la publicit√© et autre. La comp√©tition n√©cessite aussi du secret ce qui bloque progr√®s, √©valuation et fait perdre des id√©es et des opportunit√©s. Brevets et droits d'auteurs r√©duisent encore plus la vitesse et le potentiel de suggestion d'id√©es. Les gens qui ont la plus grande expertise ne collaborent pas √† moins d'√™tre recrut√©s sur le m√™me projet.

Le modèle coopératif

Traditionnellement l'alternative à la compétition a été la coopération. Celle-ci est au plus efficace uniquement dans les groupes de deux à huit personnes. Pour les groupes supérieurs à 25 personnes, la coopération est terriblement lente, un exercice de gestion de caractères qui dégénère rapidement en discussions sans fin et brossage dans le sens du poil de sensibilités heurtées, elle est extrêmement vulnérable aux "agents provocateurs", et, dans les groupes de grandes tailles aboutit très rarement à quoique ce soit de valable. La coopération repose traditionnellement sur le principe démocratique que toutes les voix sont égales, donc elle ne permet pas aux leaders, usagers avec une expertise, énergie ou compréhension accrue, d'avoir une influence plus importante que ceux agissant en périphérie.
La coop√©ration g√Ęche beaucoup de temps et de ressources √† discuter et √† discuter les discussions. Dans un syst√®me bas√© sur l'action, la discussion est rarement n√©cessaire, car l'opinion de ceux qui ne font pas le travail a probablement peu de valeur, sauf dans le cas ou un conseil est sollicit√© aupr√®s d'une personne experte et de confiance.
La coop√©ration et les syst√®mes bas√©s sur la coop√©ration sont g√©n√©ralement domin√©s par des personnalit√©s extraverties qui prennent des d√©cisions pour contr√īler le travail des autres et cr√©e un ressentiment justifi√© aupr√®s de ceux qui font le travail. La plupart des travailleurs n'appr√©cient pas un syst√®me hi√©rarchique comme celui montr√© dans le diagramme ci-dessous, car ils perdent de l'autonomie, la ma√ģtrise et le contr√īle cr√©atif de leur propre travail; que le syst√®me de prise de d√©cision soit hi√©rarchique ou horizontal, le sentiment final n'est pas diff√©rent.
Les systèmes coopératifs utilisent fréquemment le consensus ou le vote pour prendre des décisions pour tout le groupe; ces méthodes risquent de ne pas produire les meilleurs résultats car beaucoup de gens ne comprendront pas le travail s'ils ne le pratiquent pas, et ils peuvent demander des choses qu'eux mêmes ne voudraient pas faire. Les systèmes basés sur le consensus sont aussi sensibles à "l'esprit de ruche", l'appropriation par le groupe des idées et du travail d'individus ce qui peut créer encore plus de ressentiment.

Système hiérarchique

(contr√īle du groupe par un individu )
systeme hierarchique
système hiérarchique

Hiérarchie de consensus

(contr√īle des individus par le groupe)
hierarchie du consensus
hiérarchie du consensus

Stigmergie

Dans le sch√©ma de la stigmergie ci-dessous, tous les travailleurs ont une autonomie compl√®te pour cr√©er comme ils le souhaitent; le pouvoir du groupe d'utilisateurs r√©side dans sa capacit√© √† accepter ou rejeter le travail. Comme il n'y a pas de personne d√©sign√©e pour accomplir une t√Ęche, les usagers sont libres de cr√©er une alternative s'ils n'aiment pas ce qui est propos√©. Les travailleurs sont libres de cr√©er sans prendre en compte l'acceptation ou le rejet; dans le sch√©ma ci-dessous des travaux peuvent √™tre accept√©s par le groupe le plus important, une alternative par un autre groupe d'usagers, une autre uniquement par un petit groupe, et parfois le travailleur sera seul avec sa propre vision des choses. Dans tous les cas, les travailleurs restent libres de cr√©er comme ils l'entendent. L'histoire n'a pas montr√© d'id√©es radicalement innovantes qui aient re√ßu une acceptation g√©n√©rale imm√©diate et l'histoire a √©galement fait la preuve que les id√©es radicalement neuves sont le plus souvent le r√©sultat de vision solitaires; laisser le contr√īle du travail au consensus de groupe seulement r√©sulte dans une paralysie de l'innovation.
modele de gouvernance stigmergie
stigmergie

Comp√©tition et coop√©ration : 2 mod√®les de "contr√īle a priori"

Dans un environnement comp√©titif, une nouvelle id√©e est jalousement gard√©e, l√©galement prot√©g√©e et entour√©e de secret. De gros efforts sont faits pour trouver des supporters de l'id√©e, en m√™me temps que l'on s'assure que l'id√©e reste l√©galement prot√©g√©e (couverte par des protections l√©gales) tels que des accords de dissimulation. L'id√©e reste inextricablement li√©e √† son cr√©ateur jusqu'√† ce qu'elle soit transf√©r√©e √† un autre propri√©taire, et tous les contributeurs travaillent pour le propri√©taire et non pour l'id√©e. Les contributeurs doivent ensuite √™tre r√©compens√©s par le propri√©taire, ce qui limite le potentiel de d√©veloppement et g√Ęche toujours plus de ressources en accords l√©gaux, actions en justice etc. Les contributeurs n'ont pas d'int√©r√™t particulier √† ce que le projet r√©ussisse ou √©choue, et n'ont pas la motivation de contribuer plus que ce pour quoi ils sont r√©compens√©s.
Par contre, si l'id√©e est d√©velopp√©e de mani√®re coop√©rative, elle doit d'abord √™tre pr√©sent√©e par son auteur, qui devra essayer de persuader un groupe d'adopter l'id√©e. Le groupe doit √™tre en accord avec l'id√©e elle-m√™me, et avec chaque stade de son d√©veloppement. La majeure partie de l'√©nergie et des ressources sont d√©pens√©es en communication, persuasion et management des susceptibilit√©s, et le climat de travail est tendu par de l'argumentation et des luttes de pouvoir. Parce que le projet est conduit par un groupe, et m√™me si c'est un groupe coop√©ratif, le groupe est toujours en comp√©tition avec d'autres projets similaires ext√©rieurs, et g√Ęche toujours des ressources et de l'√©nergie en secret, √©vang√©lisation etc. Les projets, qu'ils soient sur un mod√®le comp√©titif ou coop√©ratif, mourront si le groupe qui le fait fonctionner se retire, et dans les deux cas, les personnalit√©s du groupe existant vont attirer ou repousser les contributeurs. Les deux syst√®mes sont des syst√®mes hi√©rarchiques o√Ļ les individus ont besoin de demander la permission de contribuer. Les deux sont focalis√©s sur l'autorit√© de personnalit√©s qui approuvent une d√©cision au lieu de se focaliser sur l'id√©e et l'action elle-m√™me.

La stigmergie, un modèle avec "autorisation a priori"

La stigmergie n'est ni comp√©titive ni collaborative dans le sens commun√©ment admis du terme. Avec la stigmergie, une id√©e initiale est donn√©e librement, et le projet est conduit par l'id√©e, pas par une personnalit√© ou un groupe de personnalit√©s. Aucun individu n'a besoin de permission (mod√®le comp√©titif) ou de consensus (mod√®le coop√©ratif) pour proposer une id√©e ou initier un projet. Il n'y a pas besoin de discuter ou de voter une id√©e, si une id√©e est int√©ressante ou n√©cessaire, elle va susciter de l'int√©r√™t. L'int√©r√™t viendra de personnes activement impliqu√©es dans le syst√®me et qui auront la volont√© de fournir les efforts pour porter le projet plus loin. Cela ne viendra pas de votes vides de personnes qui n'ont qu'un tout petit peu d'int√©r√™t ou d'implication dans le projet . Tant que le projet est soutenu ou rejet√© sur la base d'efforts contributifs et non pas sur des votes vides, la contribution de personnes engag√©es dans l'id√©e aura plus de poids. La stigmergie met aussi les individus en situation de contr√īler leur propre travail, ils n'ont pas besoin de la permission du groupe pour leur dire avec quelle m√©thode travailler ou √† quelle partie contribuer.
La personne qui a eu l'id√©e initiale peut effectuer ou non des t√Ęches pour avancer le projet. La promotion de l'id√©e se fait par le volontariat, par un groupe enthousiasm√© par l'id√©e; cela peut √™tre ou peut √™tre pas ceux qui la mettront en oeuvre. Il n'est pas n√©cessaire de chercher des fonds et des soutiens; si une id√©e est bonne elle recevra le soutien requis. (en pratique, ce n'est pas encore vrai, car il y a peu de gens qui ont du temps libre √† offrir √† de projets bas√©s sur le volontariat, la plupart √©tant encha√ģn√©s √† un travail rendu obligatoire par le syst√®me financier existant. De plus nous vivons encore dans un syst√®me bas√© sur les personnes/personnalit√©s o√Ļ seuls les personnalit√©s les plus fortes sont entendues). Le secret et la comp√©tition ne sont pas n√©cessaires car une fois qu'une id√©e est donn√©e, celle-ci et tous les nouveaux d√©veloppements appartiennent √† ceux qui choisissent de travailler dessus. N'importe qui peut proposer un travail, l'id√©e ne peut pas mourir ou √™tre mis en pause par des personnes; l'acceptation ou le rejet concerne le travail fait, et non pas la personne qui l'a fait. Toutes les id√©es sont accept√©es ou rejet√©es en fonction des besoins du syst√®me.
La responsabilit√© et les droits du syst√®me sont entre les mains du groupe des utilisateurs dans son int√©gralit√©, pas seulement les cr√©ateurs. Il n'y a pas de raison que les personnes quittent le syst√®me pour des questions de conflits de personnes comme il n'y a pas besoin de communication au del√† de l'accomplissement des t√Ęches et qu'il y a habituellement beaucoup d'activit√©s relevant d'une autonomie compl√®te. Comme personne n'est propri√©taire/poss√®de le syst√®me, il n'y pas de n√©cessit√© de cr√©er un groupe concurrent afin de faire √©voluer la propri√©t√© du syst√®me vers un autre groupe.
La stigmergie laisse peu d'espace aux agents provocateurs car seuls les besoins du système sont pris en compte. Quiconque agissant contre les fonctionnalités du système est beaucoup plus facile à voir et à empêcher d'agir que quelqu'un qui bloque les avancées avec des discussions sans fin et le développement de conflits de personnes. Parce que le système est la propriété de tous, il n'y a pas non plus de leader à viser.

Noeuds

Plus le travail progresse et plus l'équipe principale et ses membres se développent, plus des personnalités intéressées et dévouées émergent, ce qui commence (à donner au projet) une direction. Des spécialités se forment autour des intérêts de l'équipe principale étant donné que l'équipe principale produit la majeure partie du travail et que ce travail est le plus valorisé par le reste des usagers. Les systèmes au-delà d'un certain niveau de complexité commencent à manquer de cohérence au fur et à mesure que l'énergie et la focalisation du groupe se rétrécit en suivant les intérêts de l'équipe principale et la disponibilité des ressources. Certaines parties du système original peuvent ainsi rester inachevées.
Avec l'arriv√©e de membres suppl√©mentaires, plus de personnes feront l'exp√©rience de la frustration li√©e √† une utilit√© ou une autonomie limit√©e. Certains de ces membres trouveront un int√©r√™t dans le travail laiss√© inachev√© et ils cr√©eront un nouveau noeud de membres dans les m√™mes dispositions et de nouvelles personnes pour prendre en charge le travail non accompli. De fa√ßon alternative, des usagers occasionnels et des observateurs du syst√®me, qui n'ont pas l'envie ou l'expertise pour √™tre plus actif dans le syst√®me originel, verront un nouveau besoin et d√©marreront un nouveau noeud. La stigmergie encourage la fragmentation en diff√©rents noeuds plut√īt que le mod√®le entrepreneurial traditionnel d'acquisition et d'expansion sans fin. Parce que chaque individu n'est responsable que de son propre travail, et que personne ne peut diriger un groupe de contributeurs, l'expansion signifie plus de travail pour l'individu et une perspective d'auto-limitation. Au fur et √† mesure que le syst√®me se d√©veloppe, le travail suppl√©mentaire exige √† la fois des ressources suppl√©mentaires et de nouvelles fragmentations. Comme la communication est plus facile et qu'il y a plus d'autonomie dans des groupes plus petits, la fragmentation est le r√©sultat le plus probable du d√©veloppement.
La communication entre les noeuds d'un système s'établit sur la base du besoin. La transparence permet à l'information de circuler librement entre les différents noeuds, mais une relation formelle ou une méthode de communication n'est ni nécessaire ni souhaitable. Le partage d'information est guidé par l'information elle-même, pas par les relations personnelles. Si une donnée est pertinente pour plusieurs noeuds elle sera immédiatement transmise à tous, aucune rencontre formelle entre des personnes officielles/légitimes n'est nécessaire.
N'importe quel noeud peut dispara√ģtre sans affecter le r√©seau, et les fonctionnalit√©s subsistantes n√©cessaires peuvent √™tre r√©cup√©r√©es par d'autres. Les noeuds qui s'aper√ßoivent qu'ils travaillent sur les m√™mes t√Ęches sont susceptible de s'associer, ou bien certains seront rendus obsol√®tes par le manque d'usage. De nouveaux noeuds sont cr√©√©s seulement pour remplir un nouveau besoin ou fournir une meilleure fonctionnalit√©; il est inefficace que la m√™me t√Ęche soit ex√©cut√©e deux fois et cela n'arrive que quand un deuxi√®me groupe trouve une m√©thode alternative que le premier groupe ne souhaite pas adopter. Dans ce cas, le meilleur syst√®me gagnera plus de soutien de la part du groupe d'usagers et l'autre syst√®me dispara√ģtra ou restera comme une alternative pr√©cieuse. N'importe quel utilisateur peut contribuer au noeud qui correspond le mieux √† leurs int√©r√™ts et leur capacit√©s ou contribuer √† plusieurs noeuds.

Le futur

Un nouveau syst√®me de gouvernance ou de collaboration qui ne suit pas un mod√®le hi√©rarchique concurrentiel aura besoin d'int√©grer la stigmergie dans la plupart de ses syst√®mes fond√©s sur l'action. Il n'est ni raisonnable ni souhaitable pour la pens√©e et l'action individuelle d'√™tre soumises au consensus de groupe pour des sujets qui ne concernent pas le groupe, et il est franchement impossible d'accomplir des t√Ęches complexes si chaque d√©cision doit √™tre pr√©sent√©e pour approbation : c'est la plus grande faiblesse du mod√®le hi√©rarchique. Le succ√®s incroyable de si nombreux projets Internet est le r√©sultat de la stigmergie, pas de la coop√©ration, et c'est la stigmergie qui nous aidera √† construire rapidement et efficacement et √† produire des r√©sultats bien meilleurs que ce que chacun d'entre nous envisage au commencement.


Article original :
Heather Marsh, ¬ę¬†Stigmergy¬†¬Ľ [en ligne], disponible sur¬†<http://georgiebc.wordpress.com/2012/12/24/>, (consult√© le 30 janvier 2014).

La taille des groupes et les r√īles des membres

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Les petits groupes jusqu'à douze personnes

Une limitation cognitive de l'homme porte sur la taille d'un groupe dans lequel il peut sans l'aide d'outils comprendre ce qui se passe. L'être humain est avant tout un animal qui sait faire des alliances, c'est à dire "une union entre personnes, qui est le résultat d'une entente ou d'un pacte1". Si beaucoup d'animaux savent vivre en troupeau ou en meute, très peu peuvent choisir par eux-mêmes de participer à une alliance. Les grands singes et certains cétacés arrivent à faire des alliances jusqu'à trois, et nous les humains, sommes limités à douze2.

Pour en savoir plus : la limite de douze pour les groupes humains

L'anthropologue britannique Robin Dunbar s'est intéressé à la relation entre la taille du néo-cortex de 38 espèces de singes et la taille des groupes respectifs dans lesquels ils
vivaient3. De façon étonnante, il a trouvé une corrélation entre ces deux éléments. Il a ensuite extrapolé cette approche à l'être humain pour en déduire que la limite naturelle de la taille du réseau social d'un humain était de 148, nombre qui, généralement arrondit à 150, est appelé le "nombre de Dunbar". Ce nombre correspond à la taille des villages d'éleveurs-cultivateurs au Néolithique, et se retrouve encore aujourd'hui dans la taille des réseaux sociaux4. Ce nombre - que Dunbar considère malgré tout comme assez approximatif - détermine donc le nombre de personnes avec lesquelles nous pouvons facilement socialiser sans avoir besoin d'un outil (ces outils peuvent être par exemple, la "liste d'amis" sur Facebook, ou simplement notre carnet d'adresses, qui nous permet parfois d'être en contact avec bien plus de personnes que celles dont on se souvient...)5.

La confiance qui permet de créer des alliances nécessite cependant d'avoir non seulement une vue d'ensemble des différents membres du groupe mais aussi des liens entre eux. On parle d'approche holoptique6 (du grec holos, entier et optikós, relatif à la vue) par opposition à l'approche panoptique7 (du grec pan, tout) qui permet de voir toutes les personnes mais pas forcément les liens entre elles.

Ainsi, même si les chimpanzés ont un nombre de Dunbar d'environ 55 qui leur permet de maintenir des bandes de cette taille, ils ne savent faire des alliances qu'au maximum à trois. L'être humain, en plus d'avoir un nombre de Dunbar élevé a également une capacité d'holoptisme qui lui permet de créer des alliances avec une douzaine de personnes. La taille maximale de cette alliance correspond à 144 liens entre les personnes (en prenant en compte à la fois les personnes elles-mêmes et les différences dans le lien entre une première personne et une deuxième, et le lien réciproque de la deuxième vers la première). Ainsi, en plus de sa capacité à constituer un réseau social d'environ 150 personnes (ce qui correspond à la taille des premiers villages d'éleveurs-cultivateurs du néolithique), l'être humain est également capable de constituer une alliance qui lui permet des actions collectives plus complexes jusqu'à environ une douzaine de personnes8.


Nous ne savons donc pas coop√©rer normalement dans des groupes de plus d'une douzaine de personnes. Pour aller au-del√†, nous avons d√Ľ d√©velopper des strat√©gies : mettre en place une hi√©rarchie pour que le chef g√®re au maximum une douzaine de sous-chefs qui eux-m√™mes g√©rerons une douzaine de personnes9 ; ou bien avoir des repr√©sentants (de Dieu ou du peuple) qui nous permettent de nous focaliser sur quelques personnes suivant une structure plus centralis√©e en √©toile ; ou bien encore faire confiance √† un seul m√©canisme d'√©change dans le groupe - la monnaie - plut√īt que de devoir conna√ģtre chaque personne et chaque interaction entre elles. Mais pourrait-on d√©passer la barri√®re des douze pour b√©n√©ficier directement de l'intelligence collective d'un plus grand nombre sans avoir une hi√©rarchie, des repr√©sentants ou des m√©canismes mon√©taires comme interm√©diaires ?

L'étonnant principe du 90-9-1 dans les groupes au-delà de douze

Au-delà d'une douzaine de participants, nous ne pouvons plus suivre l'intégralité des interactions dans le groupe. Il devient plus facile donc pour un membre du groupe de ne pas participer sans que cela "se voit". Si dans un petit groupe, la participation est la norme et la non-participation l'exception, dans un grand groupe au contraire, seuls ceux qui décident de participer le font.

Mais ceux qui participent ne sont pas toujours les mêmes. Nous-mêmes, nous nous investissons dans certains groupes et pas dans d'autres, en fonction de l'intérêt que présente le groupe. Si le nombre de personnes qui sont actives nous semble trop faible, nous aurons une certaine tendance naturellement à "prendre la place". Si au contraire, plus de personnes que ce qui semble nécessaire sont déjà à l'oeuvre, nous aurons tendance à rester inactif, voire le devenir si nous étions actifs. Cela explique une règle très contre-intuitive : quelques soient les personnes dans un grand groupe, le pourcentage des personnes actives reste relativement stable, selon le principe du 90-9-110 :
Les "proactifs" qui prennent des initiatives sont entre un et quelques pour cent.
Les "réactifs" qui réagissent lorsqu'on les sollicitent sont entre dix et quelques dizaines de pour cent.
Les autres ne sont pas tous totalement inactifs. Certains sont des "observateurs11" qui suivent les travaux du groupe, les utilisent pour eux, m√™me s'ils ne participent pas. Ainsi, il y a toute une gradation dans les r√īles plus ou moins actifs que peut prendre un participant, lui permettant de s'impliquer de plus en plus... ou de moins en moins.

Les pourcentages observ√©s dans les groupes existants corroborent bien le principe du 90-9-1. Cette r√®gle a des implications curieuses. Imaginons un groupe d'une centaine de personnes. Nous aurons donc naturellement au moins une dizaine de personnes r√©actives. Imaginons que l'animateur, d√©pit√© par le fait qu'il y ait des personnes non actives, d√©cide de les exclure pour ne se concentrer que sur le petit groupe de la dizaine d'actifs. Son nouveau groupe conservera non pas les m√™mes actifs mais le m√™me pourcentage d'actifs qui passera donc √† environ... un. Il se retrouvera bien seul ! A l'inverse, prenons un groupe d'une cinquantaine de personne. Pour d√©passer les cinq ou six r√©actifs, il faut faire pas mal d'efforts. Imaginons que cette fois on y ajoute une cinquantaine d'autres personnes moins concern√©es et donc qui sont plut√īt susceptibles de rester inactives. On observe alors que certaines personnes qui √©taient inactives, y compris dans le groupe initial, deviennent plus actives pour conserver le m√™me pourcentage d'actifs dans le groupe. Les r√©actifs deviennent donc une dizaine... Ces comportements √©tonnants sont bien v√©rifi√©s sur le terrain : nous avons en g√©n√©ral une compr√©hension approximative du nombre de membres du groupe qui permettent √† certains de choisir de devenir actifs ou inactifs.

Le nombre de participants structure les groupes

Un groupe fonctionnant normalement aura donc environ 1% de proactifs et 10% de réactifs. Il faudra faire des efforts pour faire passer le pourcentage de réactifs à 20%, voir jusqu'à 40% dans des cas très exceptionnels. Pour qu'un grand groupe puisse produire autant qu'un petit groupe qui comprend jusqu'à une douzaine de personnes sans nécessiter de trop grands efforts, il devra donc avoir au minimum une centaine de participants afin d'avoir au moins une dizaine ou une douzaine de réactifs.

Entre douze et cent participants, nous sommes donc dans le cas d'un groupe interm√©diaire : trop grand pour nous permettre de suivre tout ce qui se passe et donc de le g√©rer de fa√ßon contrainte, et trop petit pour faire aussi bien qu'un petit groupe de douze personnes sans n√©cessiter de grands efforts d'animation. Au-del√† de cent participants, nous pouvons avec un investissement raisonnable, "passer √† l'√©chelle" et avoir un groupe dont le nombre d'actifs d√©passe la barri√®re des douze, √† condition de prendre en compte les comportements r√©actifs (au moins 10%) et pas seulement les pro-actifs (au moins 1%). Il existe √©galement une limite haute : au-del√†, de un √† quelques milliers de personnes, les animateurs et les autres proactifs qui prennent de fait certaines t√Ęches d'animation repr√©sentent eux-m√™mes un groupe qui lui aussi d√©passe la barri√®re des douze, mettant en difficult√© la coh√©rence du groupe12. Un groupe de plusieurs milliers de personnes semble donc de nouveau plus complexe √† animer. Le r√©seau Tela Botanica des botanistes francophones a mis en place des "membres relais" afin de mieux identifier les proactifs et commencer √† constituer un groupe pour d√©velopper les √©changes entre eux. Au-del√†, dans les groupes de plusieurs dizaines de milliers de membres, le nombre des proactifs grimpe encore pour d√©passer la centaine et permettre d'autres formes de r√©gulation et une gouvernance d√©centralis√©e et collaborative. Il existe ainsi des tr√®s grands groupes o√Ļ m√™me l'animation est g√©r√©e de fa√ßon non plus contrainte mais par opportunit√©. C'est le cas par exemple de grands projets en ligne comme plusieurs des versions linguistiques de l'encyclop√©die Wikip√©dia ou encore la cartographie collaborative Open Street Map. La compr√©hension de ce qui facilite la mise en place et le d√©veloppement de tels tr√®s grands groupes est cependant encore mal connue.

Pour en savoir plus : pour les réactifs, l'Internet est coupé en trois

Lorsque l'on souhaite travailler avec un grand groupe qui reste cependant limité à quelques centaines voire un ou deux milliers de personnes, il faut donc impérativement chercher à travailler avec les réactifs (dix à quelques dizaine de pour cent) et ne pas se limiter aux seuls proactifs (un à quelques pour cent). Sur Internet, la différence se traduit par la notion d'outils push et d'outils pull.

Un outil pull est un outil qui impose d'aller "tirer" l'information l√† o√Ļ elle se trouve. C'est le cas par exemple des sites web classiques mais aussi des forums et des principaux outils web 2.0 pour lesquels nous devons √™tre proactifs pour aller chercher l'information sur ces sites. Un outil push au contraire a pour but de d'amener (de "pousser") l'information jusqu'√† nous, ou plus pr√©cis√©ment jusqu'√† l'outil que nous consultons r√©guli√®rement. Dans notre vie quotidienne, c'est le cas de notre r√©pondeur t√©l√©phonique (dans une d√©marche pull, ne devrions aller jusqu'√† la boite vocale de nos diff√©rents amis ou de notre employeur pour voir s'il n'y a pas un message pour nous ou pour tous ... C'est le cas √©galement de notre boite aux lettres pr√®s de notre habitation, que nous consultons r√©guli√®rement et jusqu'o√Ļ est achemin√© notre courrier. Nous n'avons alors plus qu'√† "r√©agir" √† ce que nous avons re√ßu.

Dans le cas d'Internet, l'application push type est le courrier électronique. Pour travailler à plusieurs par exemple, les listes de discussions permettent d'acheminer les échanges directement dans les boites mail de chacun des participants, sans les obliger à aller de façon proactives sur le site du groupe. Mais il existe maintenant d'autres lieux que nous consultons régulièrement, qui peuvent être Facebook, Twitter, ou d'autres réseaux sociaux. Une des grandes difficultés actuellement pour travailler ensemble avec un grand nombre de personnes est que nous n'arrivons plus à tout consulter systématiquement : notre boite aux lettres chez nous et au travail, les répondeurs téléphoniques de nos téléphones fixes et mobiles, les boites mail éventuellement privées et professionnelles, nos comptes Facebook, Twitter et parfois d'autres réseaux sociaux pour notre travail ou nos projets. De plus en plus de gens ne consultent très régulièrement que leur mail, que Facebook ou que Twitter, parfois deux d'entre eux. En terme d'outils push, et donc de démarche réactive, l'internet se retrouve coupé principalement en trois, même s'il reste possible d'aller de façon proactive chercher l'information sur d'autres canaux que nous utilisons de façon moins régulière.

Dans le cas des entreprises, il existe souvent un canal privilégié. Par exemple l'usage du mail est imposé et il est ainsi possible de "pousser" des informations directement jusqu'aux différents employés. Dans ce cas, pour ne pas frustrer les proactifs qui bien que dix fois moins nombreux que les réactifs représentent les personnes les plus motivées, il peut être intéressant de permettre des démarches push aussi bien que pull. Il est possible par exemple d'associer un forum et le mail pour avoir les avantages d'une liste de discussion et des outils pull : lorsqu'un nouveau sujet est proposé sur le forum, la plupart des participants le reçoivent par mail. Il leur suffit alors de faire une réponse au courrier électronique pour que celle-ci se retrouve placée en réponse dans le forum. Ceux qui souhaitent adopter une démarche proactive tout en évitant d'encombrer leur boite de réception peuvent aller directement sur le forum pour lire les sujets, les contributions des autres et contribuer à leur tour. Suivant le nombre de participants, et pour éviter de noyer ceux qui reçoivent les informations par mail sous un trop grand nombre de messages, il est possible d'adopter pour la majorité du groupe une démarche réactive sur tous les messages (pour des groupes limités à quelques centaines de personnes)13 ; ou de ne recevoir par mail que les questions initiales, une sélection de contribution préparée par les animateurs et les synthèses des discussions pour les groupes plus grands. Ceux qui souhaitent le détail de toutes les contributions doivent alors aller chercher l'information de façon proactive sur le forum14. Dans l'idéal, le choix de recevoir toutes les contributions de façon push dans son mail ou seulement les mails importants (questions, synthèses, invitations...) devrait pouvoir rester le choix des participants, quelque soit la taille du groupe15.

Dans le cas de grands groupes rassemblant des personnes venant d'horizons différents (particuliers, diverses organisations...), lorsque l'on choisit un outil push, par exemple le mail ou au contraire Facebook, on exclut une partie des participants potentiels. Pour éviter cela, il faut pouvoir recevoir l'information et contribuer depuis le canal que l'on consulte régulièrement. Il reste à ce jour à développer l'outil qui permettra de recevoir au choix tous les échanges ou seulement les questions initiales et les synthèses, sur le canal de son choix (mail, Facebook, Twitter) et de contribuer directement depuis cet outil par une simple réponse. Cet outil doit également permettre pour ceux qui le souhaitent, d'aller chercher de façon proactive les contributions sur un outil de type forum et même de contribuer depuis cet endroit.

L'importance des grands groupes de 100 à 1000, basés sur les réactifs

Même si les très grands groupes représentent aujourd'hui un horizon nouveau qui montre qu'il est possible de collaborer avec des milliers de personnes et peut être plus, les grands groupes entre cent et mille personnes présentent un intérêt particulier pour deux raisons.

Avant de devenir pour certains des très grands groupes avec plusieurs milliers voire plusieurs dizaines ou centaines de milliers de personnes, les groupes commencent par avoir quelques centaines de membres. Il est donc important de bien comprendre le fonctionnement des grands groupes pour permettre l'émergence des très grands groupes. Par ailleurs, beaucoup de sujets n'ont pas pour vocation de réunir des milliers de personnes. Même s'il peut être nécessaire de faire grossir - parfois un peu artificiellement - des groupes de plusieurs dizaines de personnes pour dépasser la centaine de membres, il n'est pas toujours possible de faire grossir tous les groupes au-delà de quelques centaines ou milliers de personnes. Les groupes de travail de l'Internet Engineering Task Force (IETF) qui chacun développent des standards de l'internet sont typiquement de quelques centaines de personnes. Il en va de même pour les différents groupes auxquels le projet Imagination for People apporte un soutien comme partenaire et qui s'intéressent à repérer et soutenir les projets pour une facette particulière de l'innovation sociale (Fab labs, tiers lieux, monnaies, innovation au Sud, énergie, animation de groupes...).

Ces grands groupes nécessitent cependant de prendre en compte tout particulièrement les réactifs et pas seulement ceux qui ont adopté une démarche proactive qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.

Résumé

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constant (principe du 90-9-1) : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
  • Les petits groupes jusqu'√† une douzaine de personnes qui peuvent √™tre g√©r√©s de fa√ßon contrainte (en attendant une action de chacun des diff√©rents membres) ;
  • Les groupes interm√©diaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui n√©cessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des r√©actions ;
  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de fa√ßon collaborative... √† condition de se focaliser sur les r√©actifs ;
  • Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
  • Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;

Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes pr√©sentent un int√©r√™t particulier : ils sont un passage oblig√© pour les groupes qui ont vocation √† devenir tr√®s grand, et surtout ils repr√©sentent une taille qui correspond bien au nombre de personnes que l'on peut rassembler sur beaucoup de th√®mes assez pr√©cis. Ils n√©cessitent cependant de bien prendre en compte les membres qui ont adopt√©s une attitude r√©active (que l'on peut atteindre dans les syst√®me en ligne par des outils push comme le mail, Facebook ou Twitter plut√īt que par des outils pull comme le web ou les forums) et pas seulement les proactifs qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.


Mot clé : #taille28

1¬ę Alliance ¬Ľ [en ligne], Wiktionnaire, disponible sur <http://fr.wiktionary.org/wiki/alliance>, (consult√© le 30 janvier 2014).
2Cornu Jean-Michel, ¬ę Donner : une capacit√© naturelle mais limit√©e ¬Ľ [en ligne], in Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
3Dunbar Robin, ¬ę Theory of mind and the evolution of language ¬Ľ, Approaches to the Evolution of Language (1998), p. 92‑110.
4Goncalves Bruno, Perra Nicola, Vespignani Alessandro, ¬ę Validation of Dunbar’s number in Twitter conversations ¬Ľ [en ligne], arXiv preprint arXiv:1105.5170 (2011), disponible sur <http://arxiv.org/abs/1105.5170>, (consult√© le 30 janvier 2014).
5extrait de Cornu Jean-Michel, ¬ę Donner : une capacit√© naturelle mais limit√©e ¬Ľ [en ligne], in Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
6Noubel Jean-Fran√ßois, ¬ę Intelligence collective, la r√©volution invisible ¬Ľ [en ligne],  TheTransitioner, 2007, disponible sur <http://thetransitioner.org/Intelligence_Collective_Revolution_Invisible_JFNoubel.pdf>, (consult√© le 30 janvier 2014).
7Bentham Jeremy, Panopticon; or, The inspection-house: containing the idea of a new principle of construction applicable to any sort of establishment, in which persons of any description are to be kept under inspection: and in particular to penitentiary-houses, prisons, houses of industry ... and schools: with a plan of management adapted to the principle: in a series of letters, written in the year 1787, from Crecheff in white Russia. To a friend in England, Gloucester, Royaume-Uni, Dodo Press, 2008.
8Cela correspond environ à la taille maximale d'une famille humaine, à la taille des groupes humains avant la constitution des villages au Néolithique ou encore à la taille maximale des petits orchestres de jazz qui n'ont pas de chef d'orchestre pour en assurer la direction, contrairement aux "big bands"...
9Dans les milieux très contraints comme les pompiers en intervention, on ajoute un niveau hiérarchique dès que le niveau n-2 dépasse 12 personnes (et non le niveau n-1 immédiatement en dessous comme dans les autres cas). Lors d'un incendie de forêt par exemple, les camions de 4 personnes comportent chacun un chef. Lorsqu'il est nécessaire de mobiliser 4 camions (16 personnes dont 4 chefs) un chef de niveau supérieur est mis en place.
10¬ę R√®gle du 1 % ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A8gle_du_1_%25>, (consult√© le 30 janvier 2014).
11¬ę Les observateurs dans les groupes ¬Ľ [en ligne], Fing : groupe intelligence collective, disponible sur <http://ic.fing.org/news/les-observateurs-dans-les-groupes>, (consult√© le 30 janvier 2014).
12Ce phénomène ne se passe pas avec les réactifs qui réagissent aux propositions des animateurs ou des autres réactifs mais interagissent moins entre eux et ne constituent donc pas un sous-groupe en tant que tel mais seulement une partie du groupe principal.
13La Fondation Internet Nouvelle G√©n√©ration √† ainsi d√©velopp√© en 2012 un outil permettant de contribuer par mail (d√©marche push) sur les forums install√© sur son r√©seau social (d√©marche pull) dans le cas de ses travaux collectifs tels que Question Num√©rique ou Digiworks qui rassemblent entre cent et trois cent participants : ¬ę R√©seau social de la Fing ¬Ľ [en ligne], R√©seau FING, disponible sur <http://www.reseaufing.org/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
14Le groupe Adeo (13 enseignes de bricolage dans le monde : Leroy Merlin, Weldom...) a testé en 2013 l'association d'un forum et du mail pour n'envoyer à tous les membres que les questions, sélections de contributions et synthèses aux 1500 membres de la société participant aux échanges sur la définition de la stratégie du groupe. Dans ce cas, tout le monde reçoit la même information (limitée) par mail et seuls les proactifs vont chercher s'ils le souhaitent, le détail sur le forum (outil pull).
15Le groupe de prospective numérique de Franche Comté, utilise une liste de discussion pour ses échanges, mais certains des membres ont choisi de ne pas recevoir les mails de la liste (tout en y étant inscrit pour pouvoir y poster des contributions). Ils sont alors mis en copie -actuellement de façon manuelle - des mails importants : synthèses et invitations.
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La tragédie des 3 C

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une r√©gulation compl√®te et coh√©rente dans un monde complexe ?

Notre monde est complexe. Cela ne veut pas dire qu'il est compliqu√©, mais plut√īt que c'est un ensemble d'√©l√©ments qui interagissent ensemble. Que ceux-ci soient des citoyens, des consommateurs, des soci√©t√©s, des gouvernements ou n'importe quel autre organisme, le tout forme un r√©seau complexe de personnes et de groupes qui √©changent entre eux.

Les lois de la complexit√© ont une particularit√©, elles s'appliquent √† tous les domaines. Que le syst√®me soit form√© de personnes, de machines ou de mol√©cules, certaines r√®gles s'exercent de la m√™me fa√ßon. Les sciences de la complexit√© sont jeunes, mais elles peuvent ainsi s'enrichir des travaux r√©alis√©s dans diff√©rents domaines scientifiques : √©conomie, sociologie, biologie ou physique par exemple. L'une de ces r√®gles a √©t√© d√©couverte en 1931 par le math√©maticien et logicien Kurt G√∂del. Il souhaitait savoir si les math√©matiques (un syst√®me complexe o√Ļ des "postulats" de d√©part interagissent entre eux) sont compl√®tes et coh√©rentes, ce qui est la moindre des choses apparemment. Pourtant il arriva au r√©sultat exactement inverse !

Nous pourrions résumer les deux théorèmes d'incomplétude et de cohérence limitée de Gödel en langage commun de la façon suivante : quand un système dépasse un certain seuil de complexité, il ne peut être à la fois complet et cohérent. Ce résultat produisit une véritable onde de choc. Mais pour en prendre la mesure, nous devons admettre qu'il s'applique à n'importe quelle sorte de système complexe, y compris les réseaux humains utilisés en économie, sociologie, politique...

Il n'est pas possible d'avoir à la fois de la complexité, de la cohérence et de la complétude. Les systèmes que nous mettons en place manqueront au moins un de ces trois objectifs. Si nous n'en sommes pas conscients, nous ne pourrons pas choisir celui auquel nous sommes prêt à renoncer. Nous pourrons même faillir sur deux d'entre eux ou sur la totalité.
  • Nous risquons ainsi de transformer un r√©seau complexe en un syst√®me "simpliste". Pour r√©guler, il suffirait d'√©tablir des liens entre un pouvoir central et chacune des personnes concern√©es sans prendre en compte les liens ENTRE les personnes. Mais dans le m√™me temps nous perdrons une des caract√©ristiques les plus importantes des syst√®mes complexes : sa capacit√© d'auto-adaptation. L'adaptation, et donc la survie du syst√®me, ne d√©pendent alors plus que de la personne ou de l'organisme qui se retrouve au centre de ce syst√®me en √©toile. Un tel syst√®me n'est plus complexe car tous les √©changes se font uniquement entre le point central et un des participants. Une telle organisation ne peut fonctionner correctement que si on √©limine toute possibilit√© d'√©change entre les membres. Supprimer la complexit√© dans notre "soci√©t√© en r√©seau" est cependant encore moins facile que dans n'importe quelle p√©riode pr√©c√©dente.
  • Nous risquons √©galement de mettre en place une r√©gulation qui n'est pas compl√®te. Comment s'appliquent les r√®gles que d√©termine un comit√© d√©cisionnel √† ses propres membres ? Les repr√©sentants peuvent-ils se repr√©senter eux-m√™mes ? Ils font pourtant partie du "peuple" dont ils ont la repr√©sentation. Si nous souhaitons, pour √™tre complet, que la r√©gulation propos√©e s'applique √† celui qui la met en oeuvre, ce dernier se trouve alors face √† une incoh√©rence : son int√©r√™t individuel peut se trouver en conflit avec l'int√©r√™t g√©n√©ral alors m√™me qu'on lui a d√©l√©gu√© la capacit√© de pr√©server cet int√©r√™t g√©n√©ral. Pour r√©soudre cette difficult√©, nous pr√©supposons que le d√©cideur choisira syst√©matiquement l'int√©r√™t g√©n√©ral. Pour en √™tre plus s√Ľr, nous mettrons en place une forme de surveillance du fonctionnement du syst√®me que nous esp√©rerons... compl√®te.

Fermer les yeux sur l'incohérence des intérêts, sur l'incomplétude de notre surveillance du système ou sur la tendance à supprimer les échanges entre membre pour réduire la complexité ne résout pas notre problème. Nous devons accepter que lois de la complexité interdisent aux systèmes que nous mettons en place d'être à la fois complexes, complets et cohérents.

Dans toutes nos réflexions sur la gouvernance et les différents modes de régulation, nous devons prendre en compte que le monde dans lequel nous vivons est intrinsèquement complexe. Nous pouvons tenter de le simplifier pour qu'il puisse être concevable par un très petit nombre de ses membres. Nous pouvons également choisir de profiter de cette complexité et de sa capacité d'auto-adaptation. Dans ce cas, il nous appartient d'opter en toute conscience sur laquelle de ces notions, la cohérence ou la complétude, nous sommes prêts à faire des concessions.

Texte originel : Cornu Jean-Michel, ¬ę¬†Annexe 5 du rapport Vox Internet 2005 : Une r√©gulation compl√®te et coh√©rente : la th√©orie des 3 C¬†¬Ľ [en ligne], Vox Internet, disponible sur¬†<http://www.csi.ensmp.fr/voxinternet/www.voxinternet.org/article72ac.html?id_article=11&lang=fr>, (consult√© le 30 janvier 2014).


Crédits photo : jean-louis Zimmermann sur Flickr - CC-BY
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Le choix a posteriori

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Les strat√©gies que nous utilisons d√©pendent de notre perception des probl√®mes √† traiter et des approches possibles pour leur apporter des solutions 1. L'adoption d'une strat√©gie a un impact sur le moment o√Ļ nous allons effectuer des choix.

Une première stratégie : la planification

Un des probl√®mes les plus fr√©quemment rencontr√© est la raret√©. Beaucoup de choses peuvent √™tre rares : l'argent, les mati√®res premi√®res, la main d'oeuvre, etc. Une approche possible cherche √† optimiser nos actions pour ne pas g√Ęcher les ressources rares et devenir plus efficace en faisant des choix "a priori". On parle alors de planification. Mais la mise en oeuvre de cette strat√©gie n√©cessite de pouvoir pr√©voir le r√©sultat de nos choix. D'immense progr√®s ont √©t√© r√©alis√©s depuis trois si√®cles dans le domaine de la pr√©vision et la fa√ßon de la r√©aliser. Tout d'abord dans les sciences physiques avec Newton, puis dans les sciences humaines avec par exemple les travaux de Taylor sur la planification du travail. Cette premi√®re strat√©gie, tr√®s utilis√©e encore de nos jours, est bien adapt√©e √† un milieu contraint mais pr√©visible.

Une deuxième stratégie : la négociation

Mais dans certains cas, il ne nous est pas toujours possible de pr√©voir et chercher √† planifier peut conduire √† une strat√©gie peu efficace. Henry Ford disait : "Les gens peuvent choisir n'importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c'est noir". Mais de nos jours les gens choisissent de fa√ßon bien plus diverses et il devient difficile d'effectuer les choix a priori. Une deuxi√®me strat√©gie s'est d√©velopp√©e pour traiter les situations mal pr√©visibles o√Ļ les ressources sont rares. Il s'agit de la n√©gociation. Le choix se fait alors au pr√©sent. C'est le cas par exemple de l'√©conomie de march√© dont la compr√©hension s'est fortement d√©velopp√©e il y a 150 ans. La fixation d'un prix se fait au cours de la n√©gociation entre l'offre et la demande.

Il existe de grands débats pour savoir s'il vaut mieux choisir la planification ou l'économie de marché, pas seulement au sein des états, mais également dans le fonctionnement des collectivités ou des entreprises. Faut-il mieux prévoir ou bien choisir à chaque instant en fonction d'une négociation ? La meilleure stratégie dépend des conditions dans une situation donnée et il peut être intéressant d'avoir une connaissance approfondie des différentes stratégies possibles pour choisir la plus efficiente pour une situation donnée.

Une troisième stratégie : le choix a posteriori

Il y a donc un antagonisme entre des stratégies basées sur la prévision ou la non prévision. Nous pouvons supposer qu'il en existe un également entre la rareté et l'abondance. De fait, il existe une troisième stratégie qui cherche à traiter plus spécifiquement l'imprévisibilité que l'on rencontre dès que l'on travaille avec des personnes ou dans le domaine de l'innovation. Cette fois la solution passe par l'abondance, ou plus exactement par le développement d'une abondance de possibilités pour permettre a posteriori de faire le meilleur choix possible.

Cette approche ne nous est pas si facile car nous avons depuis tr√®s longtemps l'habitude de traiter la raret√© plut√īt que l'abondance. M√™me si toutes ces strat√©gies sont utilis√©es depuis la nuit des temps, nous n'avons que 300 ans d'exp√©rience dans le d√©veloppement d'une science de la pr√©vision qui fonde la planification et 150 ans dans notre compr√©hension de l'√©conomie de march√© qui a d√©velopp√© une soci√©t√© de la n√©gociation √† chaque instant. Pour ce qui concerne les approches bas√©es sur l'abondance et l'impr√©visibilit√©, notre compr√©hension plus fine n'a que quelques dizaines d'ann√©es 2. Cette strat√©gie n√©cessite de l'abondance pour avoir du choix. Nous pensons au contraire que tout est rare. Ce n'est pas toujours vrai. Nous sommes parfois "oblig√©s" de br√Ľler des surproductions de tomates pour ne pas mettre en p√©ril notre strat√©gie de march√© bas√©e sur la raret√© et l'impr√©visibilit√©... Mais dans le cadre de l'information, c'est au contraire l'abondance qui est la plus naturelle, du fait d'une qualit√© que les √©conomistes nomme "non-rivalit√©" : une information donn√©e a quelqu'un est toujours disponible pour celui qui l'a fournie. De fait, l'information ne se "donne" pas mais plut√īt se duplique, conduisant √† une multiplication et dans certain cas √† une abondance. L'abondance n'est pas simplement une strat√©gie pour g√©rer une situation o√Ļ la meilleure solution n'est pas pr√©visible facilement, elle comporte ses propres difficult√©s : tout comme la raret√©, il faut apprendre √† g√©rer l'abondance, voire la surabondance.

Cette strat√©gie particuli√®re a √©t√© d√©crite √† la fin des ann√©es 1990 par Eric Raymond 3, en l'appliquant sp√©cifiquement au logiciel libre, sous le nom de "loi de Linus4" : "√Čtant donn√© suffisamment d'observateurs, tous les bogues (les erreurs dans un programme) sautent aux yeux". Dans un cadre plus g√©n√©ral, nous pourrions d√©finir cette loi comme "√Čtant donn√© qu'il y a suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables √† un probl√®me donn√© sautent aux yeux". Cela est particuli√®rement vrai si, au lieu de poser la question individuellement √† un grand nombre de personnes, nous montrons √† chacun l'ensemble de toutes les pistes d√©j√† √©voqu√©es. Cela permet de se concentrer sur celles qui n'ont pas encore √©t√© cit√©es et donc de trouver des pistes que personne n'aurait cit√© au premier abord.

Les trois stratégies

Schéma sur la rareté et l'abondance


Nous avons donc trois possibilit√©s (si on omet le cas d'une situation √† la fois abondante et pr√©visible qui semble poser moins de probl√®me ou qui, dans le cas contraire peut √™tre abord√©e par l'une ou l'autre des strat√©gies) : planification, n√©gociation, choix a posteriori. Chacune correspond √† un contexte particulier. Ainsi planifier la recherche scientifique, par d√©finition impr√©visible, pose un probl√®me. De m√™me, traiter par une strat√©gie "a posteriori" l'envoi d'un homme dans la lune consisterait √† envoyer un maximum de fus√©es habit√©es en esp√©rant que l'une d'elle arrive √† bon port ! La vie humaine √©tant rare et pr√©cieuse, une solution par l'abondance n'est certainement pas adapt√©e dans ce dernier cas... Le probl√®me est que nous ne ma√ģtrisons souvent qu'une strat√©gie, voire deux au maximum. Ainsi, plut√īt que de choisir la meilleure, nous appliquons celle que nous connaissons. M√™me si nous ma√ģtrisons les diff√©rentes strat√©gies, il n'est pas toujours ais√© d'en choisir une. Beaucoup de situations sont en partie pr√©visible et en partie impr√©visible. Elles comportent certains aspects rares et certains plus abondants.


  • 1 Ces id√©es ont √©t√© pr√©sent√©es √† l'origine dans Cornu Jean-Michel, Fondation internet nouvelle g√©n√©ration (√©d.), ¬ę L’abondance comme moyen d’information ¬Ľ [en ligne], in Jean-Michel Cornu et Fondation internet nouvelle g√©n√©ration (√©d.), Internet. Tome 2, services et usages de demain, Les Cahiers de l’Internet (Imprim√©), ISSN 1635-849X 3, 1 vol., Paris, France, FING, Fondation internet nouvelle g√©n√©ration, 2003, disponible sur <http://fing.org/IMG/pdf/internet2.pdf>.
  • 2 La pr√©vision est devenue une science √† partir de la m√©canique de Newton et la n√©gociation √† partir du d√©veloppement d'une science √©conomique avec Adam Smith, Les questions li√©es √† l'abondance et la non pr√©visibilit√© se sont surtout d√©velopp√©es lorsque les diff√©rentes briques qui constituent les sciences de la complexit√© ont commenc√© √† √™tre rassembl√© dans un tout coh√©rent avec les approches de l'√©cole de Palo Alto ou encore celle d'Edgar Morin.
  • 3 Raymond Eric S., Young Robert Maxwell, The cathedral and the bazaar: musings on linux and open source by an accidental revolutionary [en ligne], 1 vol., Sebastopol, Calif., Etats-Unis, O’Reilly, 2001, disponible sur <http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/>.
  • Raymond Eric S., ¬ę La cath√©drale et le bazar ¬Ľ [en ligne], trad. Blondeel S√©bastien, disponible sur <http://www.linux-france.org/article/these/cathedrale-bazar/cathedrale-bazar_monoblock.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
  • 4 ¬ę Loi de Linus ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Linus>, (consult√© le 30 janvier 2014).

Pour en savoir plus : le cas des groupes entre 100 et 1000

Traiter des questions avec un groupe constitué d'un grand nombre de personnes peut être abordé avec une stratégie d'abondance. Lorsque le groupe est constitué d'un nombre de membres compris entre une centaine et un ou deux milliers, nous devons cependant utiliser des méthodes qui prennent en compte les personnes qui ont une attitude réactives et pas seulement celles proactives. Dans ce cas, il est possible d'appliquer la "loi de Linus" et de profiter de l'abondance de points de vue pour "ouvrir les possibles" et découvrir un grand nombre d'approches face à une question particulière. Cela est d'autant plus vrai s'il s'agit d'un groupe et pas seulement d'un ensemble de personnes qui ne communiquent entre elles. Il devient alors possible par les échanges entre les membres, de trouver des pistes auxquelles personne n'aurait pensées en première approche sans avoir entendu les pistes des autres. Si en plus nous donnons aux membres du groupe une vision d'ensemble des propositions déjà faites, cela permet à chacun, depuis son propre point de vue, d'identifier de nouvelles pistes pas encore proposées. Par étapes successives, les contributions de chacun sont de plus en plus influencées par celles des autres et il arrive alors assez souvent d'aboutir à des pistes totalement nouvelles qui ne peuvent plus être attribuées simplement à un des contributeurs. Cette approche est le fondement même de "l'intelligence collective".
S'il est nécessaire de faire un choix ensuite (et seulement ensuite) d'une solution parmi toutes les pistes citées, il peut s'en trouver facilité car les propositions qui arrivent le plus tard sont souvent bien plus intéressantes que celles du début qui elles sont attachées aux personnes. Ainsi, lorsqu'il s'agit juste de choisir parmi les idées originelles des membres, chacun s'attache avant tout à défendre son idée pour ne pas perdre la face et si possible gagner l'estime du groupe.
Mais si les pistes les plus intéressantes ne peuvent plus être attribuées exclusivement à un des contributeurs, alors la question du choix se concentre réellement sur l'identification de la solution (ou mieux des solutions). Cela n'empêche pas des avis différents mais évite simplement de concentrer le débat sur la défense de "son" idée. Par ailleurs, dans beaucoup de cas, il n'est pas nécessaire de choisir parmi toutes les pistes évoquées, mais simplement de les conserver pour présenter la diversité des façons possibles de faire. C'est le cas par exemple de la construction collective d'un guide présentant comment mettre en place un projet. Il n'est alors pas nécessaire de sélectionner une seule solution. Au contraire, il est souvent bien plus intéressant de présenter plusieurs approches parmi lesquelles le lecteur pourra choisir en fonction de son contexte particulier.

Par ailleurs, toujours dans le cas de groupes entre une centaine et un ou deux milliers de membres, le nombre de personnes prenant un r√īle proactif, et a fortiori celles participant √† la coordination du groupe est r√©duit : le plus souvent une ou quelques personnes. Nous ne sommes plus dans ce cas dans un contexte d'abondance et la strat√©gie "a posteriori" n'est pas adapt√©e √† la coordination des groupes alors qu'elle l'est pour le travail effectu√© par le groupe. La coordination d'un grand groupe entre 100 et 1000 (contrairement aux tr√®s grands groupes o√Ļ le nombre de proactif est lui-m√™me abondant) est donc contraint et les animateurs ont moins le droit √† l'erreur. Ils doivent aborder des strat√©gies de planification ou d'adaptation √† chaque instant pour prendre en compte la raret√© des ressources de coordination disponibles.


En résumé

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l'avance ;
Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n'est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilités ;
Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie.
Parfois, la situation peut être prévisible pour certaines choses et imprévisible pour d'autres, certaines ressources peuvent être abondantes et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et même jongler avec les stratégies.
Par exemple dans un grand groupe au-del√† de cent personnes, il est possible, gr√Ęce au nombre suffisant de membres adoptant un r√īle r√©actif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu'a posteriori ceux que l'on souhaite conserver : "√Čtant donn√© suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables √† un probl√®me donn√© sautent aux yeux". Mais si le groupe est plus petit que un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et a fortiori le nombre de personnes qui participent √† la coordination du groupe est faible. La coordination de groupes inf√©rieurs √† quelques milliers doit donc faire appel √† des strat√©gies de planification et/ou de n√©gociation.


Mot clé : #choix28
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Le Flow : quand la coopération rend heureux

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
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Développer les motivations intrinsèques

Une fa√ßon d'inciter √† donner est d'en d√©velopper la motivation. Non pas la motivation extrins√®que comme nous l'avons vu (contre-don, reconnaissance sociale), mais plut√īt une motivation intrins√®que qui n'attend rien de l'ext√©rieur (estime de soi, r√©alisation de soi). Il ne s'agit donc pas d'un don gratuit mais plut√īt d'un don d√©sint√©ress√©, au sens o√Ļ il n'y a pas d'int√©ressement (un "int√©r√™t √†...") mais plut√īt un "int√©r√™t pour..."1. Cependant, dans la th√©orie de l'autod√©termination, cette distinction intrins√®que/extrins√®que est vue plut√īt comme un continuum2.

Les motivations intrins√®ques "d√©termin√©es par le plaisir et le sentiment d'autonomie 3" int√©ressent beaucoup l'√©conomie moderne. Parmi elles, l'estime de soi est un des moteurs de la charit√© (avec la reconnaissance sociale qui est elle, une motivation extrins√®que). Beaucoup de donneurs anonymes le font en consid√©rant qu'ils ont de la chance d'√™tre dans leur situation et qu'il est bien d'en faire profiter ceux qui n'ont pas eu cette chance, se mettant ainsi en accord avec leurs propres valeurs. Celles-ci peuvent √™tre personnelles ou culturelles. Il est donc possible de jouer sur les valeurs du groupe o√Ļ l'on souhaite mettre en place un syst√®me de don. La construction d'un syst√®me de valeurs se fait cependant progressivement et peut se heurter ponctuellement aux valeurs individuelles de certaines personnes, diff√©rentes de celles du groupe. √Ä l'inverse, le syst√®me de valeurs est √©galement constitutif du groupe4, incitant ceux qui s'y reconnaissent √† int√©grer le groupe et rejetant parfois ceux qui ont des valeurs diff√©rentes. L'autre type de motivation intrins√®que est la "r√©alisation de soi". Les travaux en psychologie positive ont montr√© que l'on atteint un √©tat de bonheur, nomm√© "√©tat de flow", lorsque l'on est totalement absorb√© dans ce que l'on fait. Pourrait-on s'immerger dans le don √† l'autre et y trouver un grand bonheur ?

Pour en savoir plus : l'état de flow 5

Mihaly Csikszentmihalyi, une des figures de proue de la psychologie positive6, s'est int√©ress√©e, d√®s les ann√©es 70, aux personnes qui consacraient beaucoup de temps et d'√©nergie √† des activit√©s diverses, pour le simple plaisir de les faire, sans attendre en retour des gratifications sous forme d'argent ou de reconnaissance sociale (joueurs d'√©chec, alpinistes, danseurs, par exemple). Ses observations l'ont amen√© √† conclure que le bonheur, c'est lorsque nous "donnons le meilleur de nous m√™me". Il d√©crit un principe d'exp√©rience optimale, un √©tat de flow, o√Ļ nous sommes compl√®tement absorb√©s dans ce que nous faisons. Cela peut √™tre une activit√© tr√®s valorisante, comme √©crire un livre, gravir une montagne ou une simple activit√© de la vie quotidienne dans laquelle nous aurons su trouver de l'int√©r√™t pour nous investir pleinement. Cela peut m√™me parfois s'appliquer √† ce qui est habituellement per√ßu comme une corv√©e (vaisselle, repassage, etc.). Gr√Ęce aux t√©moignages recueillis et aux exp√©riences r√©alis√©es, Csikszentmihalyi a identifi√© diff√©rentes particularit√©s d√©crivant l'√©tat de flow7.
1 - Haut degré de concentration sur un champ limité de conscience (hyperfocus), absence de distraction ;
2 - Une perte du sentiment de conscience de soi, disparition de la distance entre le sujet et l'objet ;
3 - Distorsion de la perception du temps ;
4 - Rétroaction directe et immédiate. Les réussites et difficultés au cours du processus sont immédiatement repérées et le comportement ajusté en fonction ;
5 - Sensation de contr√īle de soi et de l'environnement.

Michael Norton, professeur associé à la Harvard Business School montre comment le bonheur peut être associé au fait de donner, y compris de l'argent8. Il a réalisé une étude sur le campus de l'Université de Colombie Britannique à Vancouver en demandant à des étudiants à quel point ils étaient heureux et en leur donnant une enveloppe. Elle contenait de l'argent, 5$ ou 20$ suivant les étudiants et également un mot indiquant pour la moitié des étudiants : "d'ici 17h aujourd'hui dépensez cet argent pour vous-même" et pour l'autre moitié "d'ici 17h aujourd'hui, dépensez cet argent pour quelqu'un d'autre". A la fin de la journée, les chercheurs ont interrogé les étudiants en leur demandant à quoi ils avaient dépensé leur argent et à quel point ils se sentaient heureux maintenant. Les chercheurs ont constaté que les personnes qui avaient dépensé l'argent pour les autres étaient plus heureux que ceux qui l'avaient utilisé pour eux-mêmes, et cela indépendamment de la somme d'argent dépensée. Michael Norton a réalisé une expérience similaire en Ouganda et à constaté que la situation était la même. Pour étendre cette recherche, il a ensuite fait appel à l'institut de sondage Gallup pour poser deux questions : "avez-vous donné de l'argent à un organisme caritatif récemment ?" et "à quel point êtes-vous heureux de votre vie en général". Dans la très grande majorité des pays les deux réponses sont corrélées positivement : donner rend plus heureux.

Mais il existe une difficult√© pour atteindre le bonheur et l'√©tat de flow. Nous avons tendance √† privil√©gier les activit√©s passives (comme regarder la t√©l√©vision...) qui nous apportent une satisfaction tr√®s partielle mais imm√©diate plut√īt que des activit√©s actives qui vont nous rendre plus heureux mais qui demandent un effort au d√©part. Comment d√©passer cette "barri√®re de l'effort"? Celui qui prend du plaisir dans le footing a d'abord souffert les premi√®res fois; le musicien a d√Ľ s'entra√ģner parfois de longues ann√©es avant de pouvoir s'immerger dans une oeuvre, voire composer lui-m√™me; Simplement le fait de passer de bons moments entre amis n√©cessite de sortir de chez soi... Tout au moins, il est important de vivre une premi√®re fois une exp√©rience avant de se rendre compte qu'elle nous apporte du plaisir.

Vivre une petite expérience irréversible

Pour d√©passer cette "barri√®re de l'effort" et trouver le bonheur dans un √©tat de flow, il peut √™tre n√©cessaire que nous visions une "petite exp√©rience irr√©versible9", celle qui changera profond√©ment notre fa√ßon de voir en nous ouvrant des perspectives qui nous semblaient impossibles. Nipun Mehta, le fondateur de ServiceSpace.org, un incubateur de projets √† l'intersection du b√©n√©volat, de la technologie et de l'√©conomie du don, cite une histoire vraie qui s'est d√©roul√©e le jour de No√ęl √† Mexico. Elle illustre bien cette diff√©rence entre l'id√©e que nous nous faisons d'une situation et le bonheur qu'elle peut nous apporter10. "Un p√®re et son fils sont assis pr√®s d'un sapin. Un gamin des bidonvilles passe par l√†. Le p√®re se tourne vers son fils et lui dit de lui donner un de ses jouets. Le fils est r√©ticent bien s√Ľr mais quand il se rend compte que son p√®re est s√©rieux, il prend l'un de ses jouets, celui qu'il aime le moins, et se pr√©pare √† le donner. Mais son p√®re lui dit : "mon fils, donne ton jouet favori". L'enfant bien que r√©ticent au d√©part, fini par le faire. Quand il revient, le p√®re se dit qu'il doit f√©liciter son geste et reconna√ģtre le grand sacrifice que son fils a fait. Mais de fa√ßon surprenant, l'enfant √† son retour saute de joie, regarde son p√®re et lui dit : "Papa, c'√©tait incroyable ! Est-ce que je peux le faire encore ?".

Les actes que nous faisons sont souvent dict√©s par la fa√ßon dont nous percevons les choses et cette perception, ind√©pendamment de la r√©alit√© d√©pend de l'environnement, de ce que nous entendons autour de nous sur le sujet, etc. L'√©conomie exp√©rimentale s'int√©resse aux comportements individuels et collectifs. Nous en avons d√©j√† vu un exemple avec la th√©orie cumulative des perspectives11 qui montre notre aversion au risque. Jacques Lecomte12, professeur de psychologie √† l'Universit√© de Nanterre et √† l'Institut Catholique de Paris en propose d'autres avec en particulier une exp√©rience de proph√©tie auto-r√©alisatrice, une affirmation qui modifie les comportements par le simple fait d'√™tre diffus√©e et ainsi devient vrai. Dans une exp√©rience, un exp√©rimentateur donne les m√™mes r√®gles du jeu √† tous les participants mais annonce √† la moiti√© du groupe qu'ils vont participer au "jeu de Wall Street" et √† l'autre moiti√© au "jeu de la communaut√©". Les sujets sont deux fois plus nombreux √† coop√©rer dans le deuxi√®me cas ! Ainsi, nous sommes pr√©dispos√©s √† la fois √† la coop√©ration et √† la comp√©tition. Mais il y a une subtilit√© que rel√®ve Jacques Lecomte : nous sommes pr√©dispos√©s et non pas pr√©destin√©s √† l'un ou √† l'autre. C'est le contexte qui nous fait basculer dans un mode ou dans l'autre. Les m√©canismes de mim√©tismes fortement d√©velopp√©s chez l'homme, aident √† propager les proph√©ties auto-r√©alisatrices, qu'elles soient altruiste ou √©go√Įstes...

Il existe d'autres m√©canismes encore pour vivre des premi√®res exp√©riences de don. Dans l'exemple du "Pay-it forward" que nous avons vu au chapitre pr√©c√©dent, l'engagement du b√©n√©ficiaire d'un don √† donner √† son tour √† d'autres personnes "en avant" n'est pas une garantie qu'il le fera. Mais cette promesse augmente les chances que de nouveaux dons soient faits. Dans sa pr√©sentation √† TEDx13, Nipun Mehta pr√©sente le "Karma kitchen" √† Washington DC. Il s'agit d'un √©tablissement tout √† fait normal o√Ļ vous pouvez venir manger, mais il est tenu par des b√©n√©voles et surtout √† la fin de votre repas, vous recevez une note de 0$ expliquant : "dans un esprit de g√©n√©rosit√©, quelqu'un qui est venu avant vous a fait un don pour ce repas. Nous esp√©rons que vous continuerez la cha√ģne en donnant √† votre tour ! Pour payer pour un futur invit√© vous pouvez laisser une contribution anonyme dans cette enveloppe. Merci !". Nous sommes ici typiquement dans une approche de type Pay-it forward"14. La plupart des personnes acceptent de faire un don et m√™me si quelques uns sont des "passagers clandestins", le fait que l'on donne plus volontiers pour les autres que pour soi-m√™me a permis √† ce restaurant de vivre depuis 3 ans. Aujourd'hui, d'autres restaurants de ce type ouvrent. L'initiative d'une ancienne b√©n√©vole du Karma restaurant, Minah Jung a m√™me permis d'√©valuer combien nous donnons en plus pour les autres par rapport √† ce que nous sommes pr√™t √† donner pour nous m√™me15. Elle s'est associ√©e au professeur Leif Nelson de la Haas Business School √† Berkeley pour faire une exp√©rimentation dans un mus√©e o√Ļ l'entr√©e est g√©n√©ralement factur√©e 1 $. Dans une premi√®re exp√©rience ils ont install√© une boite o√Ļ les visiteurs pouvaient laisser ce qu'ils voulaient. La somme moyenne √©tait alors de 1,33 $, sup√©rieure au prix d'entr√©e habituel. Lorsqu'ils ont mis une personne pour recevoir le prix que les visiteurs voulaient payer, le montant moyen est pass√© √† 2 $. Mais surtout, lorsqu'on disait aux visiteurs que le mus√©e √©tait gratuit pour eux mais qu'ils payaient pour la personne d'apr√®s, alors la moyenne des dons √©tait de 3 $ soit trois fois le prix d'entr√©e habituel ! Nous sommes plus g√©n√©reux pour les autres que pour nous m√™me...

La piste de l'ocytocine pour favoriser notre penchant à la coopération ?

Depuis quelques temps, une hormone provoque un grand int√©r√™t chez ceux qui voudraient d√©velopper la coop√©ration et le don : l'ocytocine (ou oxytocine). Cette petite cha√ģne de 9 acides amin√©s semble par√©e de toute les vertus16. Elle intervient dans le d√©veloppement des relations m√®re-enfant, dans la fid√©lit√© dans le couple, et dans de nombreux comportements sociaux tels que la confiance, le d√©veloppement de l'empathie, la coop√©ration ou l'altruisme. Le neuro√©conomiste Paul Zak l'a m√™me surnomm√©e la "mol√©cule morale17". Nous produisons de l'ocytocine lorsque nous touchons une personne (comme √† l'occasion d'une poign√©e de main) et bien plus encore lors d'un baiser. Cette hormone, contrairement √† beaucoup d'autres, n'a pas de dispositif r√©gulateur et sa production peut donc culminer par des pics importants, en particulier lors de l'orgasme. Mais cette mol√©cule a d'autres effets18. Elle peut provoquer du favoritisme envers les personnes de son groupe contre ceux qui n'en font pas partie19 et peut m√™me pousser √† d√©sirer et se r√©jouir du malheur des autres20. L'ocytocine est-elle l'hormone qui facilite le don ou le rejet ? Il va nous falloir aller un peu plus loin pour le comprendre. A bien des √©gards cette mol√©cule se distingue des autres hormones. Contrairement aux autres, elle ne se limite pas √† deux ou trois effets, mais agit dans de nombreux cas. C'est elle qui permet les contractions du col de l'ut√©rus lors de la naissance, elle provoque la s√©cr√©tion de lait pour permettre l'allaitement, elle provoque l'√©rection chez l'homme (le Viagra agit sur la s√©cr√©tion d'ocytocine) et provoque un √©tat de plaisir dans de nombreux cas : orgasme mais aussi de fa√ßon plus r√©duite lorsque l'on agit de fa√ßon coop√©rative. Tous ces effets peuvent appara√ģtre h√©t√©roclites voire contradictoires. Pour leur trouver une coh√©rence, il faut remarquer comme le fait le chimiste Marcel Hibert21, que contrairement aux autres hormones qui aident √† la survie de l'individu, l'ocytocine aide √† la survie de l'esp√®ce22. Elle nous aide √† nous reproduire, √† prendre soin de nos petits, √† coop√©rer avec les membres de notre alliance, mais √©galement √† bien distinguer ceux qui sont √† l'int√©rieur ou √† l'ext√©rieur de notre groupe. L'action de l'Ocytocine d√©pend donc du contexte et une des pistes pour expliquer son fonctionnement serait qu'elle focalise notre attention sur les signaux sociaux23. En prenant ces r√©serves en compte, nous pourrions imaginer malgr√© tout de d√©velopper le don par l'ocytocine comme le proposent certains. Mais si une simple poign√©e de main aide √† produire de l'ocytocine, il n'est pas toujours facile d'avoir un long baiser entre les acteurs pour provoquer un pic de s√©cr√©tion de l'hormone ! Il est possible d'utiliser un spray intranasal et des √©tudes ont montr√© qu'il d√©veloppait la confiance24 Mais comme le dit Marcel Hibert, allez donc mettre un spray dans le fond du nez de votre banquier ! Bien plus important, le fait que l'on puisse avoir un seul des acteurs qui respire de l'ocytocine et pas l'autre ouvre la porte √† de nombreuses d√©rives et pose des questions √©thiques. Pour d√©velopper notre propension √† donner, il vaut mieux s'en tenir √† la production naturelle et r√©ciproque d'ocytocine : la simple rencontre, la poign√©e de main, le contact, voire pourquoi pas la danse. C'est √©galement le cas pour les "c√Ęlins gratuits25" (en anglais Free Hugs, un mouvement qui s'est d√©velopp√© dans le monde entier √† partir de 2004 o√Ļ des personnes proposent des accolades aux gens dans un lieu public). Le "c√Ęlin gratuit" nous fait g√©n√©rer de l'ocytocine et nous rend heureux et de plus il est sym√©trique : on ne peut donner une accolade sans la recevoir √©galement...

Cet article est extrait de l'ouvrage : Cornu Jean-Michel, Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie [en ligne], Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur¬†<http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
(mais cet article est lui sous licence CC-BY-SA)


1 Cornu Jean-Michel, ¬ę De quel don parle-t-on ? ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
2 Deci Edward L., Ryan Richard M. (éd.), Handbook of self-determination research, 1 vol., Rochester, Royaume-Uni, The University of Rochester Press, 2004.
3 ¬ę Motivation ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation>, (consult√© le 30 janvier 2014).
4 Voir en particulier les travaux d'Elinor Omstrom, "prix Nobel" d'√©conomie 2009 pour ses travaux sur la gouvernance des biens communs par les communaut√©s elles-m√™mes : Eychenne Fabien, ¬ę Notions de base - Annexe 7 - E. Ostrom : la gouvernance des biens communs ¬Ľ [en ligne], R√©seau social de la Fing, disponible sur <http://www.reseaufing.org/pg/blog/fabien/read/83725/notions-de-base-annexe-7-e-ostrom-la-gouvernance-des-biens-communs>, (consult√© le 30 janvier 2014).
5 Cornu Jean-Michel, La monnaie, et après ? guides des nouveaux échanges pour le XXIe siècle, Limoges, FYP éd., 2012.
6 Cs√≠kszentmih√°lyi Mih√°ly, Servan-schreiber David, Vivre: la psychologie du bonheur, trad. Bouffard L√©andre √Čditeur scientifique, Pocket. √Čvolution, ISSN 1639-5727Presses pocket (Paris), ISSN 0244-6405 12335, 1 vol., Paris, France, Pocket, 2005.
7 ¬ę Flow (psychologie) ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Flow_(psychologie)>, (consult√© le 30 janvier 2014).
8 ¬ę Michael Norton : Comment acheter le bonheur | Video on TED.com ¬Ľ [en ligne], Ted : Ideas worth spreading, disponible sur <http://www.ted.com/talks/lang/fr/michael_norton_how_to_buy_happiness.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
9 Le terme est de Laurent Marseault de Outils Réseaux
10 ¬ę Pay it forward: Nipun Mehta @ TEDxGoldenGateED ¬Ľ [en ligne], Ted : Ideas worth spreading, disponible sur <http://blog.tedx.com/post/17375163362/pay-it-forward-nipun-mehta-tedxgoldengateed>, (consult√© le 30 janvier 2014).
11 Cornu Jean-Michel, ¬ę Le taux de satisfaction des besoins r√©els identifi√©s ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
12 Lecomte Jacques, La bonté humaine: altruisme, empathie, générosité, 1 vol., Paris, France, O. Jacob, 2012.
Lecomte, Jacques. La bonté humaine : altruisme, empathie, générosité. O. Jacob, 2012. 398 p.
13 ¬ę TEDxBerkeley - Nipun Mehta - Designing For Generosity ¬Ľ [en ligne],  YouTube, disponible sur <http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be>, (consult√© le 30 janvier 2014).
14 Cornu Jean-Michel, ¬ę Le don plus efficace que l’√©change ? ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
15 Nipun Mehta, ¬ę Research On Pay Forward Phenomena ¬Ľ [en ligne],  ServiceSpace, disponible sur <http://www.servicespace.org/blog/view.php?id=10053>, (consult√© le 30 janvier 2014).
16 Dvorsky George, ¬ę 10 Reasons Why Oxytocin Is The Most Amazing Molecule In The World ¬Ľ [en ligne], io9, disponible sur <http://io9.com/5925206/10-reasons-why-oxytocin-is-the-most-amazing-molecule-in-the-world>, (consult√© le 30 janvier 2014).
17 Zak Paul J., The moral molecule: The source of love and prosperityRandom House, 2012.
18 Yong Ed, ¬ę Non, l’ocytocine n’est pas la mol√©cule de l’amour et de la morale ¬Ľ [en ligne], slate, trad. Gallaire Fabienne, disponible sur <http://www.slate.fr/story/59785/ocytocine-hormone-calin>, (consult√© le 30 janvier 2014).
19 Dreu Carsten KW De, Greer Lindred L., Kleef Gerben A. Van, et al., ¬ę Oxytocin promotes human ethnocentrism ¬Ľ, Proceedings of the National Academy of Sciences 108 (2011/4), p. 1262‑1266., (consult√© le 30 janvier 2014).
20 Shamay-tsoory Simone G., Fischer Meytal, Dvash Jonathan, et al., ¬ę Intranasal administration of oxytocin increases envy and schadenfreude (gloating) ¬Ľ, Biological psychiatry 66 (2009/9), p. 864‑870., (consult√© le 30 janvier 2014).
21 Voir en particulier le podcast audio dis de Marcel Hibert sur Canal U : ¬ę La chimie de l’amour - Marcel Hibert - Universit√© de tous les savoirs - Vid√©o - Canal-U ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20120707042548/http://www.canal-u.tv/video/universite_de_tous_les_savoirs/dl.1/podcast.1/la_chimie_de_l_amour_marcel_hibert.7042>, (consult√© le 30 janvier 2014).
22 Une autre hormone, la vasopressine, a √©galement largement contribu√© √† la survie de l'esp√®ce mais avec une strat√©gie oppos√©e √† l'ocytocine. La vasopressine contr√īle le syst√®me de lutte ou de fuite alors que l'ocytocine contr√īle celui de type calme et contact. Le premier diminue le niveau de conscience alors que le second pourrait d√©velopper l'attention aux signaux sociaux.
23 Bartz Jennifer A., Zaki Jamil, Bolger Niall, et al., ¬ę Social effects of oxytocin in humans: context and person matter ¬Ľ, Trends in cognitive sciences 15 (2011/7), p. 301‑309., (consult√© le 30 janvier 2014).
24 Kosfeld Michael, Heinrichs Markus, Zak Paul J., et al., ¬ę Oxytocin increases trust in humans ¬Ľ, Nature 435 (2005/7042), p. 673‑676., (consult√© le 30 janvier 2014).
25 ¬ę Official Home of the Free Hugs Campaign ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://freehugscampaign.org/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
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Les oeuvres libres

Auteur de la fiche : Daniel Mathieu et SupAgro Florac
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Les licences libres sont des textes juridiques "prêts à l'emploi", permettant au créateur de donner plus de droits à d'autres personnes sur son oeuvre, sans forcément avoir de connaissances juridiques particulières.
Loin d'ignorer les droits de l'auteur, les "licences libres" les reconnaissent et les protègent !

Alors que l'usage habituel du droit de la propriété littéraire et artistique conduit à restreindre l'accès du public aux oeuvres, les "licences libres" ont pour but de le favoriser. En effet, tous les créateurs d'oeuvre ne sont pas hostiles à la diffusion de leurs oeuvres. Au contraire même, un certain nombre souhaite que leurs oeuvres puissent être diffusées largement (musique, photographie,...) et même modifiées, améliorées ou personnalisées (cours, article, logiciel,...). Or par défaut (en droit français et dans de nombreux droits), les oeuvres de l'esprit sont protégées de la manière la plus stricte afin de proposer la plus grande protection possible aux auteurs.
Les licences libres permettent donc aux auteurs qui le souhaitent, et sans connaissances juridiques particulières, de "libérer" leurs oeuvres afin de faciliter leur diffusion, tout en les protégeant, car ces licences restent opposables dans le droit national de l'auteur.

Comment "libérer" une oeuvre ?

En associant à l'oeuvre un contrat d'utilisation (licence) pour, selon la licence choisie :
  • Autoriser tous les utilisateurs √† reproduire et diffuser l'oeuvre librement, sans autorisation.
  • Permettre de modifier l'oeuvre initiale.
  • Autoriser ou non un usage commercial de l'oeuvre.
  • Obliger toute personne modifiant son oeuvre √† diffuser la nouvelle oeuvre selon la m√™me licence.

Les oeuvre libres, pour quoi faire ?

  • Faciliter la diffusion des connaissances.
  • Cr√©er des biens communs
  • Autoriser la collaboration pour faire √©voluer une oeuvre, un logiciel.

Du logiciel libre

  • Issu de l'exp√©rience de Linux (30 millions de lignes de programmes collaboratives).
  • √Čtendu √† de nombreux logiciels sur le net : syst√®me LAMP (Linux, Apache, MySql, Php), Open Office...
  • Plusieurs licence possibles : BSD, GNU/GPL, CeCILL (Cea, Cnrs, Inria).
  • Les sources du logiciel doivent √™tre libre d'acc√®s : serveur sp√©cifique (CVS).
  • La GPL Impose de transf√©rer aux logiciels d√©riv√©s les m√™mes droits que ceux du logiciel initial ; la GPLL ne l'impose pas.

D'autres licences libres

  • Licence art libre : licence appliquant le domaine du copyleft dans l'art. Cette licence autorise la diffusion, la modification sous r√©serve que l'oeuvre modifi√©e soit sous la m√™me licence.
  • Licence information publique librement r√©utilisable : en France, permet la diffusion, la r√©utilisation de donn√©es publiques, de mani√®re commerciale ou non. Toutes les donn√©es publiques ne sont pas encore sous cette licence.

Les licences Creative Commons

Système de licences libres, multilingue offrant un panel de solutions adaptées à toutes les oeuvres. Elles ont été adaptées en droit français par le CERSA (dépendant du CNRS).
Les choix possibles :
  • Autorisez-vous les utilisations commerciales de votre cr√©ation ?
  • Autorisez-vous les modifications de votre cr√©ation ?
  • Si oui, √† la condition que les cr√©ations d√©riv√©es soient partag√©es selon les m√™mes conditions que la cr√©ation initiale.
Il suffit d'apposer le logo correspondant à la licence choisie pour que l'oeuvre soit protégée.
Pour choisir la licence et récupéré le logo correspondant : http://creativecommons.org/

O√Ļ trouver des oeuvres libres ?

Utiliser des oeuvres libres (en respectant leur conditions de licence) c'est à la fois respecter le travail des créateurs et participer à la démarche. En pratique :

Webographie

  • Licence Art libre : ¬ę Copyleft-attitude ¬Ľ [en ligne], Artlibre, disponible sur <http://artlibre.org/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
Creatives Commons

Données publiques libres

Bibliographie

  • Aigrain Philippe, Cause commune: l’information entre bien commun et propriété, Transversales (Paris. 2005), ISSN 1772-5216, 1 vol., Paris, France, Fayard, 2005.

Illustration : Official logo for the Definition of Free Cultural Works par Marc Falzon - Domaine public
bf_imagecc-by-sa.jpg

Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Introduction : Un monde à la dérive Un peu de fiction pour débuter...

Consigne : Imaginez le monde actuel à la lumière de ces données
  • Nous sommes il y a quelques mill√©naires, pour utiliser un "e" il faudra me verser des royalties... Et si vous tentiez votre premier discours ? (pr√©parez votre portefeuille !! Il y a des milliers d'ann√©es, l'humain passe un cap majeur : c'est l'invention de l'√©criture et des alphabets. Un peu en avance sur mon temps, j'entrevois rapidement l'int√©r√™t de prot√©ger la lettre "e" par une licence restrictive. Dor√©navant, √† chaque fois que vous d√©sirez utiliser cette lettre, payez ou r√©duisez vos ambitions ;-)
  • Nous sommes dans un atelier en M√©sopotamie, 3500 ans avant J√©sus Christ. Par un coup de g√©nie (surtout inspir√© de la nature mais chuuut) je viens d'inventer la roue ! Un peu en avance sur mon temps, j'entrevois rapidement l'int√©r√™t de prot√©ger cette invention par une licence restrictive. Dor√©navant, √† chaque fois que vous d√©sirez utiliser une roue il faudra me verser des royalties... Imaginez votre vie actuelle !
  • Il y a 350000 ans, en bordure d'une grotte, voil√† des jours et des jours que je tente de reproduire ce feu que nous ch√©rissons et entretenons lorsqu'il tombe du ciel. Et voil√† que je tombe enfin sur la "m√©thode reproductible" √† souhait pour faire du feu. Un peu en avance sur mon temps, j'entrevois rapidement l'int√©r√™t de prot√©ger cette invention par une licence restrictive. Dor√©navant, √† chaque fois que vous d√©sirez faire du feu il faudra me verser des royalties... Imaginez votre vie actuelle !
Maintenant passons dans la réalité
  • Une soci√©t√© australienne est parvenue √† placer une licence sur un g√®ne humain li√© √† un type pr√©cis de cancer. R√©sultat : Pour pouvoir √©tudier ce g√®ne afin de trouver un m√©dicament, il faut payer...
  • "A" est une soci√©t√© polonaise qui vend des livres online. Apple a attaqu√© cette soci√©t√© en justice pour utilisation abusive de sa "marque"... et oui, le site internet de "A" √©tait a.pl.
  • Une institutrice avait lanc√© un blog sur lequel elle √©changeait avec ses √©l√®ves. Elle s'est vue attaqu√©e par le quotidien "Le Figaro" pour violation du droit de sa marque... Et oui, le blog de l'enseignante se nommait "La classe de Madame Figaro" (par ailleurs le vrai nom de cette femme).
  • Monsanto retente une fois encore de placer ses semences de soja sous le contr√īle d'une licence, ce qui emp√™cherait √† terme tout personne n'ayant pas pay√© de royalties de resemer les semences de soja produite dans son champ.
  • Plusieurs soci√©t√©s de journaux (canadiennes ou allemandes) tentent de faire passer ou ont fait passer des lois afin d'interdire le droit de faire des liens vers leurs contenus sans avoir pr√©alablement vers√© des royalties.
  • Ainsi, une soci√©t√© irlandaise demande 200 euros par lien hypertexte pointant vers son contenu.
  • Une soci√©t√© canadienne demande quant √† elle 150 euros par utilisation d'un simple extrait de son contenu (ce qui revient √† faire dispara√ģtre un droit reconnu, celui de la citation).
  • Les chaussures I will ont d√©pos√© le terme "i will" comme marque. Sur cette base l√©gale, elle attaque maintenant en justice ceux qui utilisent ce terme... Il signifie pourtant "je veux" en anglais... Pour l'instant, elle n'attaque que des concurrents directs (comme Nike par exemple) mais qu'en sera-t-il apr√®s ?
  • Le robot censeur (content ID) qui scanne en permanence les vid√©os d√©pos√©es sur Youtube a entra√ģn√© le retrait de plusieurs vid√©os sous pr√©texte de violation du droit d'auteur une vid√©o d'un amateur de nature s'est vue retir√©e car les chants d'oiseaux en arri√®re fond (le son pris en direct dans la nature) car reconnu par le robot censeur comme violant le droit d'auteur (par erreur bien s√Ľr),
    • la vid√©o amateur des m√©t√©orites de Russie a √©t√© consid√©r√©e comme violant le droit d'auteur car sur l'autoradio on entendait au loin une chanson...
    • pas mal d'auteurs alert√©s par le robot censeur sur des violations possibles de leur droit d'auteur pr√©f√®rent ne pas intervenir afin de partager les recettes publicitaires g√©n√©r√©es par Google.
  • Des discussions portent actuellement pour placer des DRM sur le langage html5. Ceci emp√™cherait l'utilisation "gratuite" de ce langage pourtant universel et qui fonde la base de l'Internet.
- Audi a déposé une revendication de propriété intellectuelle (marque) sur la lettre "Q" pour protéger sa voiture l'Audi Q... On atteint là des limites qui posent question : la protection d'une simple lettre soulève le devenir de notre "droit" à l'écriture !

Les DRM (Digital Rights Management)
Les DRM ont pour objectif de contr√īler l'utilisation qui est faite des Ňďuvres num√©riques. Ces dispositifs peuvent s'appliquer √† tous types de supports num√©riques physiques (disques, DVD, Blu-ray, logiciels, etc.) ou de transmission (t√©l√©diffusion, services Internet, etc.) gr√Ęce √† un syst√®me d'acc√®s conditionnel.
Limiter la copie n'est qu'une raison superficielle à l'ajout de DRM à une technologie. Les DRM échouent complètement lorsqu'il s'agit d'empêcher la copie, mais sont remarquablement efficaces pour éviter toute innovation. En effet les DRM sont couverts par les lois anti-contournement telles que la célèbre DMCA de 1998 (US Digital Millennium Copyright Act) et l'EUCD de 2002 (EU Copyright Directive) ; chacune d'elle fait du contournement de DRM un crime, même si vous n'enfreignez aucune autre loi.

Pourquoi en sommes-nous là ?

L'arrivée des licences ouvertes ou facilitant la diffusion, la virtualisation toujours plus facile et large des données et du savoir, et les imprimantes 3D qui permettent de réaliser à peu près tout, ont fortement raidi la position des gouvernements (sous la pression du lobbying des entreprises) en ce qui concerne le droit d'auteur et la propriété intellectuelle.

Un mouvement de fond important est en marche pour restreindre la liberté...
  • Les gestionnaires de droits qui voient ceux-ci mis sous "contrainte" par l'arriv√©e du web et de la num√©risation exercent un lobbying important aupr√®s des √©tats.
  • Les √©tats quant √† eux sont incapables d'organiser un r√©el d√©bat public sur la question et se laissent influencer par le lobbying.
Enfin, les interm√©diaires techniques (serveur web, plate-forme de partage...) sont mis sous pression pour utiliser des outils de protection du droit d'auteur des Ňďuvres circulant sur leur serveur. En voulant se prot√©ger, ils participent en fait au durcissement g√©n√©ralis√© du droit d'auteur.
On en arrive donc à des situations inquiétantes de limitation des droits qui auront des conséquences terribles à l'échelle du monde !
La réaction s'organise, mais elle doit être soutenue car les opposants sont féroces et bien outillés.

Copyfraude
Wikip√©dia : Revendication de copyright frauduleuse, comme par exemple pr√©tendre avoir des droits sur des Ňďuvres du domaine public.
On assiste de plus en plus √† la pose de droit d'auteur sur des Ňďuvres ou objets qui ne devraient pas en faire l'objet (par exemple la peinture de la Joconde non photographiable dans le mus√©e). Ces droits sont ill√©gaux mais non contest√©s car actuellement personne ne d√©fend le domaine public (peu explicit√© dans le droit).

Et pourtant

mickey mic1.png
Un cas concret : Protégeons Mickey

Le succès de Walt Disney ne repose-t-il pas dans une large mesure sur le fait d'avoir puisé librement dans le patrimoine des contes et des légendes, devenus entre temps des modèles littéraires du domaine public ? Disney a, parmi d'autres, redonné vie à des personnages emblématiques comme Blanche Neige, la petite Sirène ou la Belle et la bête. Il les a modifiés, "remixés", réincarnés. Le résultat lui a fait gagner de l'argent. Ce succès commercial repose donc lui aussi sur le recours à un héritage culturel commun.
Il en résulte un "devoir de restitution" envers la collectivité.
Ou bien doit-il être possible de revendiquer des droits exclusifs d'exploitation pour 120 ans, c'est-à-dire bien au-delà de la mort du créateur sur quelque chose qui tire origine de notre culture commune ?
Disney devrait bien plut√īt laisser Mickey Mouse et Donald Duck √† la libre disposition du public, les investissements ayant d√©j√† √©t√© plusieurs fois couverts.

Une soci√©t√© doit pouvoir compter sur sa capacit√© cr√©atrice illimit√©e de produire de nouvelles Ňďuvres. Les cr√©ateurs doivent pouvoir puiser librement dans les richesses du patrimoine culturel. Notre culture est un r√©servoir in√©puisable d'histoires, d'images, de musiques et de bien d'autres choses encore, pourvu que l'acc√®s √† ces biens ne soit pas entrav√© ou rar√©fi√©. La culture d√©pend de ce que chacun reverse au pot commun et ne cherche pas √† se pr√©valoir de mani√®re in√©quitable "pour l'√©ternit√© moins un jour" de droits priv√©s sur les biens culturels.

Les licences ouvertes : rappel succinct

Les licences libres ne sont que des outils construits par l'homme pour organiser un cadre de coopération. De ce fait, elles ont un impact sur nos pratiques autant que nous en avons sur elles et risquent donc d'empêcher - ou de favoriser - l'apparition de nouveaux usages.
Ces licences libres fondent le support juridique d'un mouvement qu'on appelle "le libre".
Il existe plusieurs types de licences, certaines plus ouvertes que d'autres, certaines plus sp√©cifiques √† des types d‚ÄôŇďuvres que d'autres...
On en compte pr√®s d'une centaine ! Certaines normes se sont n√©anmoins impos√©es gr√Ęce √† des organisations comme la fondation Creative Commons ou l'Open Source Initiative

Deux licences importantes

La licence GNU GPL (General Public Licence)
C'est la première licence libre. Elle est apparue avec les premiers logiciels libres afin de faciliter l'accès aux codes sources. Historiquement réservée aux logiciels, elle est de mieux en mieux documentée et voit son champ d'action s'élargir !

Cette licence accorde 5 libertés :
1 : La liberté de recourir au programme pour quelque fin que ce soit.
2 : La liberté de rechercher comment fonctionne le programme et de l'adapter à ses propres besoins.
3 : La liberté de transmettre le programme à d'autres et d'en effectuer des copies pour d'autres.
4 : La liberté d'améliorer le programme et de rendre ces améliorations accessibles pour le bénéfice de tous.
Les libertés 2 et 4 impliquent d'avoir accès au code source.
Ceci revêt une importance capitale pas toujours réellement "d'application" via les autres licences (comme les licences Creatives Commons par exemple - voir plus bas - )
Ainsi, il est obligatoire de fournir le "code source" de l'oeuvre sous un format lisible par tous et ce sans contrainte. Le partage du "code source" sous format PDF ne convient pas ici car il n'est pas lisible et copiable sans la possession d'un programme particulier (lui même non libre)
Et les libert√©s 3 et 4 ignorent le droit des auteurs, dans la mesure o√Ļ le consentement explicite de l'auteur du programme n'a pas √©t√© sollicit√©. Avec cette licence, il n'y avait plus besoin de demander l'autorisation des auteurs : elle est d√©j√† accord√©e.
Cependant ces quatre libert√©s ne suffisent pas, d√®s lors que chaque personne qui modifie un programme ou le d√©veloppe en devient ipso facto coauteur. De sorte que les utilisateurs devraient solliciter leur accord afin de pouvoir travailler sur la version am√©lior√©e et la transmettre √† d'autres. Dans le cas o√Ļ le nouvel auteur refuserait son autorisation, la libert√© des utilisateurs se trouverait √† nouveau mise √† mal.
5 : L'obligation du copyleft ou l'obligation de partager son oeuvre sous les 5 libertés ci-dessus évoquées.

Le copyleft renverse l'intention d'origine du copyright (c'est-√†-dire des droits d'auteur). Alors que normalement le droit d'auteur n'implique aucune obligation pour l'auteur et ne permet quasiment rien √† l'utilisateur, le copyleft proc√®de √† l'inverse : il permet beaucoup de choses aux utilisateurs, au sens o√Ļ il leur garantit les quatre libert√©s, et oblige les futurs auteurs √† accorder aux utilisateurs de leurs propres versions am√©lior√©es les m√™mes droits que ceux dont ils ont eux-m√™mes profit√©.
Le caractère libre de l'oeuvre publiée sous GNU GPL est ainsi sécurisé pour un avenir indéfini et pour tout nouveau développement.

Les licences Creatives Commons

Ce qui fonctionne pour les logiciels (via la licence GNU GPL) peut aussi avoir du sens pour d'autres types d'oeuvres, comme les textes, les images ou la musique. C'est là l'idée sous-jacente au Creative Commons Project (CC), qui propose pour ces oeuvres toute une palette de licences, parmi lesquelles chaque auteur peut choisir celle qui convient le mieux à ses besoins.
Il peut ainsi décider si le principe du copyleft, nommé ici "Share Alike" (ou "partage selon les conditions initiales" en français), est important ou non, et s'il veut permettre ou interdire une utilisation commerciale. Il y a aussi l'option d'interdire complètement toute transformation de l'oeuvre. De sorte que toutes les licences Creative Commons n'accordent pas forcément les cinq libertés dans leur totalité.
Si l'on souhaite garder √† l'esprit la r√©elle ouverture pr√īn√©e par le licence GNU GPL via les licences Creatives commons, on veillera d√®s lors :
  • A placer ses oeuvres en CC BY SA,
  • √† veiller √† les rendre accessibles et modifiables via des programmes "ouverts" eux aussi (format open office ou autres).

Un exemple pour illustrer

Sésamath le réseau l'enseignement actuel des Mathématiques : http://www.sesamath.net/
Créée en 2001, Sésamath est une association reconnue d'intérêt général et à but non lucratif.
Son but est de favoriser :
  • L'utilisation de l'informatique dans l'enseignement des math√©matiques ;
  • Le travail coop√©ratif et la co-formation entre enseignants ;
  • Les services d'accompagnement des √©l√®ves dans leurs apprentissages.
Inscrite dans une démarche de service public, Sésamath est attachée aux valeurs du logiciel libre. En 2007, Sésamath a reçu le 3e prix UNESCO sur l'usage des TICE parmi 68 projets issus de 51 pays.
Sésamath diffuse des manuels scolaires et des cahiers d'exercices libres et collaboratifs pour tous les niveaux du collège.
Sur le site dédié à ces ouvrages, chacun peut les télécharger gratuitement et les adapter s'il le souhaite.

Dès le départ, Sésamath a fait le choix d'utiliser les licences
  • La GNU FdL (pour permettre un r√©el acc√®s au "code source" des oeuvres et permettre donc leur adaptation/modification).
  • La CC-BY-SA (pour assurer la viralit√© : le maintien des oeuvres dans le bien commun).

Gr√Ęce √† ce choix volontairement tr√®s ouvert, S√©samath a pu capitaliser sur les apports individuels des membres du r√©seau, produire des contenus plus √©labor√©s (on parlera de richesse de niveau 2 voir plus bas) qui ont ensuite pu √™tre valoris√©s financi√®rement. Cette valorisation ayant permis √† l'association de p√©renniser son activit√© sans perdre le sens premier de son action : proposer un espace de coop√©ration et de mutualisation des comp√©tences entre enseignants de math√©matique.
A contrario, un r√©seau de profs de fran√ßais a voulu tenter l'exp√©rience S√©samath et a √©chou√© car les licences choisies (ou plut√īt non choisies) au d√©part ne leur a pas permis de valoriser leurs productions collectives.

Pourquoi les licences non ouvertes empêchent la valorisation financière des productions du réseau ?

Avant d'aller plus loin, il faut expliciter la notion de niveaux de richesse dans un réseau.
Les niveaux de richesse dans un réseau.
Dans la vie d'une réseau, on observe l'apparition de plusieurs niveaux de richesse :
  • Les richesses de niveau 1 : c'est la juxtaposition des richesses individuelles apport√©es par chacun des membres
  • Les richesses de niveau 2 : Ce sont les productions d√©riv√©es et coproduites par le r√©seau √† partir des richesse individuelles de ses membres
  • Les richesses de niveau 3 : Ce sont les productions d√©riv√©es et coproduites par le r√©seau ET les r√©seaux avec qui ils √©changent en mutualisant leurs richesses de niveau 2 respectives.
A partir du niveau 2, les richesses produites sont en général de qualité suffisante que pour envisager une valorisation financière.

Organigramme de vie d'un réseau

Richesse de niveau 1 : Le réseau s'organise et compile les apports individuels de ses membres

Situation 1

SOIT les membres discutent du statut des apports de chacun et choisissent consciemment de placer leurs apports sous licence ouverte (vraiment ouverte donc sans restriction d'utilisation commercial - le NC des licences Creatives Commons - )
Ce qui sous-entend que celui qui n'est pas d'accord retire ses apports.

Situation 2

SOIT ce point n'est pas discuté clairement et les apports individuels sont placés sous licence ouverte mais sans que les membres-auteurs n'en soient pleinement conscients.

Situation 3

SOIT les membres préfèrent protéger leurs apports par un licence moins ouverte (genre licence Creative Commons BY SA NC) donc pas d'usage commercial possible sans l'accord de l'auteur.


Richesse de niveau 2 : Le réseau grandit et produit des oeuvres collectives en s'appuyant sur les richesses de niveau 1 (les apports personnels des membres). Ces productions collectives sont suffisamment "riches" que pour lancer une valorisation financière.

Situation 1

Gr√Ęce √† la licence ouverte, les productions collectives sont valorisables facilement et ce m√™me si certains membres du r√©seau ne sont plus pr√©sents ! Chacun ayant pr√©alablement autoris√© la valorisation de ses apports moyennant la mention de son nom et le maintien sous licence ouverte. Ceci √©tant valable aussi si un membre du r√©seau s'empare des richesses de niveau 2 et les vend... Il est vrai que cela cr√©era des tensions au sein du r√©seau et que ce membre risque fort de ne plus l'√™tre longtemps... ;-)
VIE

Situation 2

Un membre (ou quelques membres) s'empare des productions de niveau 2 et les vend.
Les membres-auteurs se sentent trahis et cherchent à empêcher la vente... Ce qui n'est pas possible vu que les apports de niveau 1 ont été placés sous licence ouverte.
Le réseau explose !
MORT

Situation 3

La licence n'étant pas complètement ouverte, le réseau doit recontacter chaque membre (auteur) pour lui demander son accord quant à l'utilisation commerciale de celle-ci.
La plupart du temps, cette étape est si compliquée que la valorisation tombe à l'eau et que le réseau se "dissout" déçu de n'avoir pu rentrer pleinement dans la phase intéressante du réseau (à savoir la production collective et sa valorisation vers l'extérieur).
DANGER.... MORT


La force des licences ouverte Share Alike

Les réseaux ayant fait le choix des licences ouverte Share Alike(partage à l'identique) ont un effet de spirale important.

Leurs productions étant souvent importantes et de qualité (car ils atteignent le niveau 2 de richesse plus facilement, voir Sésamath), ils sont régulièrement sollicités pour échanger des contenus avec d'autres réseaux proches ou similaires.
Si ces réseaux proches ont eux fait le choix d'une licence plus fermée (Non commerciale par exemple) l'échange est très difficile car les productions du réseau "ouvert" (réseau 1) nécessite pour leur utilisation ou adaptation par le réseau "moins ouvert" (réseau 2) d'être partagée à l'identique... à savoir sous licence ouverte ! Ce qui oblige le réseau "moins ouvert" (2) à un choix.
  • soit je profite des richesses du r√©seau ouvert (1) mais alors je dois quitter ma licence "moins ouverte" pour adopter la licence "plus ouverte" du r√©seau 1.
  • soit je ne veux pas quitter ma licence et je regarde avec envie et d√©sespoir toutes les richesses que j'aurai pu partager et les richesses de niveau 3 (hautement valorisables celle-l√†) qu'on aurait pu faire ensemble ;-)

Les questions qui reviennent souvent

On va tout me piquer si je ne place la clause Non Commercial (NC)
Il semble pourtant que cette clause non commercial soit flou et difficilement interprétable.
Du coup, chaque litige débouche presque sur une solution particulière.
De plus, la plupart de nos r√©seaux n'ont pas les moyens de se lancer dans un guerre juridique co√Ľteuse...
Sans compter la question du sens de son action... Si je ne veux pas que mon travail soit utilisé à des fins commerciales, peut-être vaut-il mieux choisir clairement de ne pas le placer sous une licence de type Creative Commons...
Enfin, protéger son contenu et l'exploiter commercialement peut s'avérer contre productif.
En effet, en démontrant au secteur privé que vos productions sont rentables, vous leur faites un appel du pied. Vos productions étant sous licence Creative Commons, ces sociétés peuvent reprendre et modifier vos productions pour les adapter (avec l'aide de gros moyens que vous ne possédez pas... Voire même en investissant à perte pendant quelques années). Une fois modifiée, ces productions peuvent être exploitées par ces sociétés avec l'aide de leurs juristes et commerciaux et absorber tout votre marché (et vous laisser donc sur la paille, ce qui est l'inverse de votre premier objectif à savoir vivre de votre production ;-)
Mieux vaut donc jouer sur le terrain des licences ouvertes, terrain qui met mal à l'aise les sociétés et sur lequel votre association et son agilité (le coup d'avance) est plus efficace.
Par ailleurs, votre travail, librement accessible et adaptable, s'il est bon, intéressera des gens qui, content d'utiliser votre travail, veilleront sur celui-ci et vous aideront aussi peut-être en cas de besoin par "renvoi d'ascenseur" (en ce y compris des commerciaux qui se servent de vos travaux et qui ne souhaitent pas votre mort)
Exemple : Outils réseaux
Les licences ouvertes ne conviennent pas pour tout
Et c'est bien vrai !
Avant d'envisager telle ou telle licence, réfléchissez clairement à vos objectifs !
Si celui-ci est de vivre le plus longtemps possible sur une production, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
Si votre objectif n'est pas l'ouverture et la diffusion de vos productions, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
Si votre objectif est de participer à l'avancée du monde, à la diffusion des idées, de la connaissance, au développement de services autour de connaissances... Alors les licences ouvertes sont à explorer ! (car elles seront un bon outil).
Pourquoi dès lors rémunérer le savoir faire du plombier ?
C'est vrai ? Pourquoi payer le savoir-faire du plombier puisqu'il tire celui-ci d'un savoir ancestral ?
Premièrement, quand on paie le plombier on paie surtout du temps !
Mais il est vrai qu'on paie aussi de la compétence.
Le fait que le savoir faire du plombier soit disponible librement par chacun car "tiré" d'un savoir ancestral ne le rend pas pour autant "accessible".
  • Imaginons que votre plombier vous r√©dige une fiche explicative pour remplacer votre siphon sous l'√©vier... Elle est bien r√©dig√©e et tr√®s compl√®te.
  • Imaginons qu'il vous livre cette fiche gratuitement (puisque tir√©e d'un savoir ancestral) et qu'il ne vous facture que le mat√©riel.
  • Vous voil√† au travail, vous suivez la fiche scrupuleusement mais un impr√©vu survient. Le robinet l√Ęche et l'inondation menace...
  • Imaginez la somme que vous √™tes maintenant pr√™t √† payer pour faire revenir en urgence ce m√™me plombier ;-)
Ce dont on parle ici, c'est la rémunération d'un niveau de compétence que seul votre plombier possède (en tout cas dans le domaine de la plomberie).

Il existe plusieurs niveaux de compétences
  • Niveau 1 : je sais que √ßa existe.
  • Niveau 2 : je suis capable de le faire aussi.
  • Niveau 3 : je peux aussi expliquer ce que je fais.
  • Niveau 4 : je suis m√™me agile dans ce que je fais, je m'adapte.
  • Niveau 5 : je suis critique sur ce que je fais et j'invente √† partir de ce que je sais.
La fiche de votre plombier vous amène au niveau 2.
Votre plombier est quant à lui au niveau 4 ou 5.
Ce qui lui permet de faire face aux imprévus et c'est ce niveau de compétence que vous rémunérez, pas le savoir-faire ancestral de niveau 1.

Dessins : Creatives Commons et David John Goodger - CC-BY-NC-SA
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Le web 2

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Le Web 2.0

Le web 2.0 est un terme inventé en 2004 par Dale Dougherty de la société O'Reilly Media et popularisé en 2005 par Tim O'Reilly. Dans un article intitulé sii.com/index.php?option=com_content&view=article&id=78 Qu'est-ce que le web 2.0 ?, ce dernier redéfinit Internet non plus comme un simple média mais comme un support à l'intelligence collective. Véritable révolution qui place l'utilisateur au coeur du web et marque un retour aux fondamentaux pour certains, vaste escroquerie marketing pour d'autres, ce concept recouvre des sens et des réalités bien différents.

Pour les utilisateurs, il est synonyme d'outils plus participatifs, que l'on peut s'approprier. Pour les d√©veloppeurs, de formats, de standards, de technologies qui permettent de relier les syst√®mes. Dans la vision marketing, il recouvre la notion de services au sein desquels les utilisateurs cr√©ent le contenu ainsi que de mod√®le √©conomique o√Ļ la gratuit√© est la r√®gle.

Présentation



Présentation réalisée par Carnet de bord de l'@telier, blog de l'Espace culture multimédia de la Médiathèque de Lorient.

En résumé, les cinq traits caractéristiques du web 2.0

Collaboration, interaction, √©change et √©volutions technologiques figurent parmi ses ma√ģtres mots.

1. La participation renforcée des internautes ( blogs, wiki, tags,...)

  • Le web devient un m√©dia social, voire "citoyen" o√Ļ tout le monde peut devenir auteur (Wikipedia).
  • La production de contenus web est d√©mocratis√©e gr√Ęce au d√©veloppement de technologies : blogs, wikis, podcasts, photos et vid√©os num√©riques, etc., √† la g√©n√©ralisation du haut d√©bit et √† l'√©mergence d'une nouvelle g√©n√©ration d'internautes natifs du num√©rique.

2. Des frontières abolies

Le web 2.0 fait dispara√ģtre les fronti√®res : les sites et services ne sont plus des √ģlots informationnels s√©par√©s. Ils communiquent entre eux et autorisent de multiples recombinaisons :
  • Entre applications (inter-op√©rabilit√©, combinaison d'applications...) : calendriers, cartes...
  • Entre m√©dias (ordinateur,t√©l√©phonie, lecteur audio,vid√©o, Internet), avec l'av√®nement du Web comme canal principal.

3.L'amélioration des interfaces

Les interfaces deviennent plus ergonomiques gr√Ęce √† une simplification des actions : moins de clics ("glisser/d√©poser"), plus de confort (enregistrement automatique des modifications).

4. La webisation des applications de bureau

Les applications traditionnelles désertent bureau local (desktop) pour rejoindre le bureau web (webtop). Expl : "Office live" de Microsoft.

5. Un secteur instable

Les sites et services se r√©clamant du web 2.0 ne cessent d'augmenter. Les services sont gratuits ou accessibles √† des co√Ľts tr√®s r√©duit. La grande majorit√© des entreprises proposant des services 2.0 ont ainsi moins de 24 mois...


Regards croisés : exemples d'usages du Web 2.0

Dans le domaine de l'√Čducation


"Dans le champ de la veille documentaire


Serge Courrier-Quels usages... par Inist-Cnrs

Pour aller plus loin

Web 2.0 dans Ressources TIC / Laurent Marseault (furax37)

Crédit photo : Photo : Markus Angermeier - Wikipedia - CC-BY-SA
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Outils conviviaux

Auteur de la fiche : Laurent Marseault
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Mais quel outil utiliser ? Quel est l'outil id√©al ? Avez-vous des mod√®les de cahiers des charges d'outils coop√©ratifs parfaits ?
Ces questions nous sont très souvent posées.
Il nous semble que la notion d'outils conviviaux nous aide à penser un peu plus la question fondamentale de l'outil.

Cette notion est proposée par Ivan Illich, penseur de l'écologie politique. Pour lui, les outils (compris au sens large, incluant moyens techniques, institutions) aliènent les individus et les privent d'autonomie. Leurs utilisations généralisées pouvant aller jusqu'à la contre-productivité.

3 conditions pour des outils conviviaux

Illich propose alors un cahier des charges simple et clair à ce qu'il nomme outil-convivial :
  • Il doit √™tre g√©n√©rateur d'efficience sans d√©grader l'autonomie personnelle.
  • Il ne doit susciter ni esclaves ni ma√ģtres.
  • Il doit √©largir le rayon d'action personnel.

Ces trois conditions appliquées aux organisations et aux moyens techniques redonnent place aux individus, leurs permettent d'être acteurs dans des systèmes sur lesquels ils ont prise. Les humains en ont besoin, l'humanité en a besoin.

La bibliothèque anxiogène

Dans une bibliothèque du Sud de la France, les salariés ont maintenant comme poste de travail un "client léger", il s'agit d'un terminal, connecté à un serveur central. Toutes les nuits, l'ordinateur est remis à neuf, seuls sont sauvegardés les dossiers personnels. Les logiciels installés par les utilisateurs (quand cela est possible) sont effacés dans la nuit, toutes personnalisations sont effacées... Ce système estimé très efficace par la direction des services informatiques est vécu comme insupportable par les bibliothécaires, générant une souffrance psychique palpable. Les tentatives d'évolution vers plus de convivialité ont été systématiquement rejetées provoquant la dés-implication de ceux qui, sans compter, amélioraient leur institution pour le bien des usagers.

La carte qui donne des idées

Freeplane est un petit logiciel de carte mentale ou carte heuristique. Utilisé devant un groupe pour l'aider à synthétiser la richesse de ses échanges, il permet de rendre visible les idées et leurs complémentarités. Il donne assez systématiquement des envies et idées d'utilisations auprès des personnes qui en ont vécu l'expérience. Logiciel libre facile à prendre en main, il est simple de se l'approprier et de le détourner pour de nouveaux usages. Il est proche de l'outil convivial par excellence.

Coopération, réseaux et convivialité

Un réseau, un groupe qui coopère s'inscrit dans un processus qui devra s'outiller et faire évoluer son outillage en fonction des étapes de son processus. Garder en tête les conditions des outils conviviaux lors de l'élaboration organisations et outils pour les servir permettra d'élaborer un système vivant, évolutif et apprenant. Le réseau, groupe coopératif ou collaboratif deviendront des lieux d'apprentissages, d'innovations et d'émancipations.
N.B. Les outils libres ne sont pas forcément conviviaux

Pour aller plus loin :

Illich Ivan, La convivialit√© [en ligne], Points (Paris), ISSN 0768-0481 ; 65 Points. Civilisation, Paris, √Čd. du Seuil, 1990
¬ę¬†Outil convivial¬†¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur¬†<http://fr.wikipedia.org/wiki/Outil_convivial>, (consult√© le 3 f√©vrier 2014).

Crédits photos : outils en chocolat JanneM sur Flickr - CC-BY-SA

Pourquoi ça ne va pas plus mal ?

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Quelques id√©es √† partir de la conf√©rence du 5 avril de Patrick Viveret

"L'humanité a rendez-vous avec elle-même"

L'homme est arrivé à un tournant. Il pouvait auparavant modifier ou détruire une partie de la planète (sa niche écologique) ou de son espèce; il est devenu capable aujourd'hui de détruire l'intégralité de son espèce ou de sa niche écologique.
L'aventure humaine pourrait se terminer de différentes façons :
  • La guerre √©conomique : nous ne sommes pas dans un syst√®me de concurrence (courir ensemble) mais dans une logique guerri√®re o√Ļ nous nous retournons contre plus faible que nous et o√Ļ l'int√©r√™t individuel se retrouve le plus souvent en conflit avec l'int√©r√™t de l'ensemble de la soci√©t√©.
  • Par le d√©r√®glement climatique (terme plus adapt√© que r√©chauffement climatique), qui pourrait aboutir √† la destruction de la niche √©cologique de l'homme ("le d√©fi EGOlogique est bien plus dur √† traiter que le d√©fi √©cologique"...). Le d√©r√®glement climatique a √©t√© d√©montr√© comme une cons√©quence du premier point.
  • La guerre √©conomique, pr√©vue au d√©part pour r√©guler les √©changes entre les hommes, repr√©sente donc le principal danger pour sa survie. Comment faire pour que l'homme, qu'Edgar Morin qualifie "d'homo sapiens demens" puisse profiter de la face positive de sa double nature pour continuer et transcender sa propre aventure ?

Comment tout a dérivé ?

Il y a eu une déviation, qui fait qu'aucune autre société n'a accordé une telle importance à l'économie. Habituellement, l'économie est subordonnée à des activités jugées plus fondamentales : la religion, la politique, la culture, la philosophie... Il se crée alors un équilibre entre les différentes formes de régulation : économie, état, solidarité (économie du don)...

Cela s'est fait en plusieurs étapes :
  • Au Moyen √āge, se cr√©e la notion de p√©ch√© mortel dont l'exemple par excellence √©tait le pr√™t par int√©r√™t. L'int√©r√™t fait que l'homme cr√©e de l'argent alors que seul Dieu peut cr√©er. Si on a d√©gag√© un int√©r√™t financier d'une action, il faut le rembourser (√† l'exception de la part qui repr√©sente un service r√©el qui est estim√©e √† 5%). Le p√©ch√© mortel envoyait directement en enfer dans une chr√©tient√© qui proposait une vision extr√™mement bipolaire du monde (le bien/le mal, le paradis/l'enfer) tr√®s probablement sous l'influence du manich√©isme (III et IVe si√®cles) qu'elle a pourtant combattu.
  • Au XIIe si√®cle, le purgatoire est invent√©. Le syst√®me binaire devient ternaire. L'accumulation du capital envoie au purgatoire qui n'est plus aussi d√©finitif que l'enfer (Jacques Le Goff , La Bourse et la vie : √©conomie et religion au Moyen √āge, Hachette Litt√©ratures, Paris 1986).
  • Avec la r√©forme protestante au XVIe si√®cle, la richesse devient licite. Elle est m√™me un indicateur de salut. C'est la jouissance de cette richesse qui interdite.
  • Les temps modernes sont caract√©ris√©s par ce que Max Weber consid√®re comme un passage de l'√©conomie du salut (la foi) vers le salut par l'√©conomie.
  • Les temps modernes ont apport√© l'individuation, l'√©mancipation mais aussi l'individualisme (l'√©conomie est pr√©vue pour g√©rer la raret√© et n√©cessite un "agent" individuel et rationnel). Les soci√©t√©s traditionnelles, √† l'inverse, √©taient bas√©es sur le sens et le lien social. Mais le sens √©tait impos√© et le lien social avant tout bas√© sur un contr√īle des individus.

Comment sortir de la modernité ? Cela peut se faire :
  • Soit par une r√©gression (un retour √† une soci√©t√© du contr√īle et une perte de l'individuation).
  • Soit en cherchant √† conserver le meilleur des soci√©t√©s traditionnelles (sens et lien social) et de la modernit√© (individuation et √©mancipation).

Nous sommes coincés dans la phase intermédiaire

Pourtant, bien qu'elle ait été créée pour résoudre un problème de rareté, l'économie n'a été prévue que comme une phase de transition pour arriver à une autre société :
  • Pour Adam Smith, le r√īle de l'√©conomie √©tait d'organiser l'abondance afin de r√©unir les conditions pour construire ensuite une "r√©publique philosophique".
  • D'une certaine fa√ßon, Marx dit la m√™me chose en indiquant √† terme la sortie du r√®gne de la n√©cessit√© pour entrer dans le r√®gne de la libert√©.
  • Keynes consid√©rait que l'√©conomie √† terme devait occuper une place r√©duite dans l'activit√© sociale ; et que les √©conomistes devaient accepter que leur r√īle ne soit pas plus important que celui des "dentistes".
  • De nos jours, le programme √©conomique a √©t√© r√©alis√©, contrairement aux apparences : nous sommes en surproduction depuis 1930 et le monde en g√©n√©ral est actuellement trois fois plus riche qu'il ne l'√©tait en 1960 avec pourtant un tiers de travail en moins.
- Plus √©difiant encore, le Programme des Nations Unis pour le D√©veloppement (Pnud) a √©valu√© √† 100 milliards de dollars la somme √† trouver par an pour √©radiquer la faim, permettre l'acc√®s √† l'eau potable pour tous, pour les loger d√©cemment et combattre les grandes √©pid√©mies. Cette somme est √† comparer avec les 2500 milliards de dollars que repr√©sentent le march√© des stup√©fiants (qui prolif√®re sur le mal √™tre), celui des armes (qui prolif√®re sur la peur) et celui de la publicit√© (qui prolif√®re gr√Ęce aux "cerveaux disponibles" dont parle Patrick Le Lay).

Si le programme économique de sortie de la rareté a été accompli, pourquoi ne passe-t-on pas à autre chose ? A l'étape suivante de réalisation de l'homme ? (Maslow, dans sa célèbre pyramide, explique qu'il y a une hiérarchie des besoins, depuis la survie et la sécurité, jusqu'à la réalisation de soi).

Un incroyable processus d'évitement

Nous sommes donc dans une guerre économique sans cause économique mais avec une formidable dérivation de la richesse. Pour Patrick Viveret, nous sommes dans un incroyable processus d'évitement : l'économie qui devait organiser l'abondance pour passer ensuite à la "république philosophique" d'Adam Smith, est restée bloquée et gère avant tout le mal être. "L'envie d'être" a été remplacée par "l'envie d'avoir" ou même "la peur de ne pas avoir".
La notion de dépense a été étudiée par Georges Bataille non sous l'angle de la nécessité, mais sous celui du luxe (La Notion de dépense puis La Part maudite, Minuit Critique , 1967). Même lorsque nous atteignons l'abondance, nous nous soumettons à ce que La Boétie a appelé la "servitude volontaire" (discours de la servitude volontaire). Nous dépensons et nous nous créons des besoins supplémentaires de sécurité (et de reconnaissance des autres) pour ne pas passer aux étapes suivantes ("estime de soi" puis réalisation de soi" dans la pyramide de Maslow).
John Maynard Keynes expliquait déjà en 1930 (Essais sur la monnaie et l'économie. Les cris de Cassandre, Paris, Payot, 1972) que les sociétés humaines se sont organisées pour lutter contre la pénurie et ne sont pas préparées culturellement à la sortie de la rareté. "Je songe avec terreur au réajustement de ses habitudes que l'homme devra effectuer. Il lui faudra se débarrasser en quelques décennies de ce qui lui a été inculqué au cours des générations multiples. Ne faut-il pas s'attendre à une dépression nerveuse collective ?"

L'homme buggé

Pourquoi restons-nous au milieu du gué, embourbé dans le mal être, alors même que nous avons réussi à produire plus que nécessaire pour assurer la sécurité matérielle de l'ensemble des hommes ? Pourquoi donc ne pouvons nous pas passer à l'étape suivante de la "république philosophique" et cherchons-nous à prolonger la phase intermédiaire au risque de détruire la planète et nous même ?
Freud, dans "Malaise dans la civilisation" (PUF, 2004), parle de pulsion de mort (Tanatos) (voir le résumé sur Wikipédia)
Sans doute faut-il revenir à ce qui fait l'espèce humaine. Nous sommes une espèce vulnérable. Notre survie est sans doute due à notre capacité à faire des alliances volontaires avec nos congénères, ce qui pourrait nous avoir apporté la capacité de communiquer par le discours et partant, l'intelligence (voir mon billet sur "et si nous n'étions pas si individualistes ?"). Pourtant le développement de l'intelligence impose un temps plus long au petit d'homme pour parvenir à l'autonomie. Lors même de notre naissance, nous sommes une espèce de prématuré qui continu de se développer en dehors du ventre de sa mère (voir la notion de néoténie). Nous avons dépassé notre vulnérabilité physique et psychique en nous alliant aux autres (pas avec tous mais avec un nombre limité, ce que Hume appelait une sphère de sympathie privilégiée) et en étant couvé plus longtemps au sein de la famille. Mais se sentir vulnérable nous pousse également soit à fuir, soit à attaquer. La vulnérabilité conduit... à la guerre préventive.
C'est sans doute dans ce sentiment mêlé de force et de vulnérabilité qu'il faut comprendre la guerre économique et le besoin de se retourner contre les plus faibles...
On retrouve le plus souvent deux approches face à cette difficulté :
  • La tradition misanthrope qui consid√®re l'√™tre humain comme la cause de tous les maux (en religion dans le p√™ch√© originel mais aussi dans certains courants √©cologiques qui consid√®rent l'humain comme un simple parasite de la plan√®te ou encore dans certaines visions √©conomiques ou l'humain est superflu faces aux forces de r√©gulation du march√©)
  • La tradition id√©aliste qui cherche √† remettre l'humain au centre. Mais cela ne r√©sout pas le probl√®me : la pulsion de destruction de l'√™tre humain qui se sent vuln√©rable.
Comment sortir de ce dilemme ? Dans les deux cas, nous cherchons juste à "faire sauter le verrou" comme si, une fois cela dépassé, l'humanité était réconciliée avec l'univers. Mais ce "verrou" est en fait le point de départ. Devenir humain est un long chemin et nous sommes en "hominescence", suivant le terme de Michel Serres.

"On ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l'ont engendré" (Albert Einstein)

Keynes √©crit dans la pr√©face de "perspectives √©conomiques pour nos petits enfants" (un des textes inclus dans Essais sur la monnaie et l'√©conomie. Les cris de Cassandre) : "Et il se trouve que pour une subtile raison tir√©e de l'analyse √©conomique, la foi, dans ce cas, peut agir. En effet, si nous agissons contin√Ľment sur la base d'une hypoth√®se optimiste, cette hypoth√®se tendra √† devenir r√©alit√©, tandis que nous pouvons nous maintenir √† jamais dans l'enfer du besoin en prenant pour base de nos actions une hypoth√®se pessimiste"
Et si, plut√īt que de rester hypnotis√©s par notre vuln√©rabilit√© et le risque de manquer de s√©curit√©, nous concentrions notre attention sur la r√©alisation de soi, sur le sens ? Il s'agit l√† d'un v√©ritable retournement copernicien : l'art de vivre peut alors √™tre compris pas uniquement comme une question individuelle mais au contraire comme une question collective.
Pourtant, il existe un triple changement qui pourrait représenter une opportunité pour modifier notre vision du monde :
  • Un changement d'air : le d√©fi √©cologique
  • Un changement d'aire : notre rapport au territoire
  • Un changement d'√®re : la sortie de l'√®re industrielle et m√™me des temps modernes

Il existe un levier qui pourrait nous aider à développer cette nouvelle vision : l'émergence de ceux que l'on appelle les créatifs culturels et surtout la prise de conscience qu'ils représentent un nombre important.

L'émergence des "créatifs culturels"

Une √©tude, men√©e aux √Čtats Unis sur 100000 personnes avait pour but de comprendre comment se r√©partissent les conservateurs et les modernistes dans la culture am√©ricaine. Mais le r√©sultat a fait appara√ģtre une part importante (un quart) de r√©ponses incoh√©rentes, voire contradictoires. L'hypoth√®se a √©t√© faite alors de l'√©mergence d'un nouveau mod√®le de culture qui fut d√©crit comme les "cultural creatives".
Les créatifs culturels considèrent, contrairement aux autres familles socioculturelles, qu'il y a un lien entre la transformation personnelle et la transformation sociale. Ils ont un regard différent du reste de la population sur :
  • L'√©cologie, la plan√®te et la nature
  • La place des femmes dans la soci√©t√©
  • L'importance respective d'√™tre, d'avoir ou de para√ģtre
  • Le d√©veloppement personnel
  • La politique, l'√©conomie et les enjeux soci√©taux
  • L'ouverture culturelle
L'enquête a ensuite été réalisée dans l'Union Européenne et a confirmé la même tendance. Les résultats de l'enquête française sont décrits dans le livre "les créatifs culturels en France" (éditions Yves Michel, Paris, mars 2007). Cinq grandes familles sont retenues (et non plus 2 ou 3 comme aux USA) :
  • Les "cr√©atifs culturels" repr√©sentent 17% de la population fran√ßaise des plus de 15 ans (soit 8 millions de personnes)
  • La famille des "cr√©atifs individualistes" (proche des cr√©atifs culturels mais r√©sistants aux aspects de d√©veloppement personnel) sont 21%
  • Les "conservateurs modernes" repr√©sentent 20%
  • Les "d√©sabus√©s sceptiques" et les "protectionnistes inquiets" cumulent 42%
Les deux dernières familles (les "désabusés sceptiques" et les "protectionnistes inquiets") regroupent une vision dépressive du monde. Elles se replient sur elles-mêmes et ont donc une influence moindre sur la société.
Les deux premières familles (les "créatifs culturels" et les "créatifs individualistes") représentent 38% de la population mais ont aujourd'hui un impact moindre sur la société car elles n'ont pas conscience de représenter plus qu'une catégorie marginale.
C'est donc la famille socioculturelle des "conservateurs modernes" qui a aujourd'hui le plus d'influence sur la marche de la société.

Une autre approche

Nous pouvons nous appuyer sur des forces déjà en place bien que potentielles, pour faire évoluer la société et sortir enfin de la "phase de transition". Cela nécessite une prise de conscience de l'importance de leur nombre par les tranches de la société qui pourraient apporter une nouvelle vision.
Cette nouvelle vision consiste √† appliquer √† chaque domaine le principe propos√© par Einstein ("On ne r√©sout pas un probl√®me avec les modes de pens√©e qui l'ont engendr√©"). Ainsi, le probl√®me des retraites est insoluble avec l'allongement de la dur√©e de vie. Sans doute, d'autres pistes appara√ģtraient en consid√©rant les choses autrement et rempla√ßant le mot retraite par "libre activit√©" : une personne qui peut choisir librement son activit√© peut d√©cider de ne rien faire, mais √©galement peut pr√©f√©rer une activit√© qu'il aura choisie et dans laquelle son niveau d'implication sera par d√©finition bien meilleure (voir la diff√©rence entre "mobiliser" et "s'impliquer" : Internet Tome 2 - services et usages de demain - chapitre 7 : l'appropriation des usages - encadr√© sur les projets coop√©ratifs - page 97).

Ainsi, en arrêtant de ne voir que les contraintes, nous pouvons focaliser notre esprit sur les opportunités et développer de nouvelles solutions.

Le conflit d'intérêt

Comment cette approche par les opportunités s'applique au conflit d'intérêt, un des aspects qui fait que l'homme semble ne pouvoir ressortir que la face destructive de sa double nature ?
En cas de conflit d'intérêt "non-dit", l'homme est obligé de choisir :
  • L'altruisme : il va dans l'int√©r√™t de l'autre (ou celui de la collectivit√©) √† son propre d√©triment et se d√©truit lui-m√™me...
  • L'individualisme : il privil√©gie son propre int√©r√™t au d√©triment de l'autre ou des autres.
Dans les deux cas, il semble que nos actions ne puissent conduire qu'à la destruction (de nous même ou des autres).
Pourtant, Patrick Viveret rappelle que "ce n'est jamais le désaccord qui est dangereux mais le malentendu". Lorsque les choses sont explicitées, il est possible :
  • Soit de trouver une nouvelle approche qui fasse reconverger les int√©r√™ts (voir JM Cornu La coop√©ration, nouvelles approches).
  • Soit de profiter du d√©saccord pour trouver une nouvelle approche (processus dialectique). Le mouvement alter-mondialiste a m√™me lanc√© une "m√©thode de construction de d√©saccords f√©conds".

La science politique s'est construite sur la résolution des conflits d'intérêts par arbitrage. Mais le mode même de résolution produit lui-même des conflits d'intérêts (éventuellement avec celui même qui est sensé trancher pour les résoudre). Au lieu de chercher à résoudre le problème de ces conflits ou pire à les cacher lorsqu'on ne peut les résoudre, sans doute faudrait-il les rendre au contraire explicite en cherchant d'abord à "se mettre d'accord sur l'objet du désaccord". Deux fois sur trois, le désaccord est alors dépassé. Mais même si ce n'est pas le cas, le désaccord de sortie est alors infiniment plus riche que le désaccord d'entrée (voir Patrick Viveret, Coopération ou compétition en économie ?, page 26).

Des logiques coopératives ET festives

Le mouvement ouvrier du XIXe siècle a pu avancer car il avait choisi d'expérimenter sur lui-même de nouvelles idées sans attendre de les imposer à la société. Il a ainsi créé les mutuelles, la retraite, les syndicats... De même, le mouvement des créatifs culturels pourrait expérimenter sur lui-même ses nouvelles idées économiques et coopératives.
Pour cela, il est important de sortir des messages qui nous sont martelés et qui captent notre attention jusqu'à nous hypnotiser. L'analyse transactionnelle définit cinq "messages contraignants". Trois d'entre eux sont guerriers et les deux autres puritains : "sois parfait", "dépêche-toi", "sois fort", "fais un effort", "fais plaisir". A ces messages, il nous faut opposer une logique coopérative mais aussi ludique et festive.
Il existe plusieurs initiatives qui expérimentent ces nouvelles postures :
  • Le "Produit Int√©rieur Doux" des qu√©b√©cois
  • Le projet NANOUB : "nous allons nous faire du bien"
  • Le Collectif nouvelles richesses...
A l'inverse, si nous nous approchons de ce que Patrick Viveret appelle les "zones à haute pathologie" (les malades du pouvoir et des différents messages contraignants identifiés par l'analyse transactionnelle), soit nous sommes contaminés, soit nous sommes désespérés. Nous devons donc nous protéger avec de la joie de vivre.
La vrai radicalit√© n'est pas dans le fait de se battre contre (ce qui m√®ne aux m√™mes m√©canismes que ceux qui sont critiqu√©s) mais plut√īt dans les pratiques de convivialit√©.
Patrick Viveret conclut : "choisir d'√™tre heureux est un acte politique". C'est sans doute la meilleure fa√ßon de modifier notre point de vue pour que, l√† o√Ļ nous restions bloqu√©s dans la gestion sans fin des contraintes, nous puissions d√©velopper de nouvelles opportunit√©s.
Voir également le site "Dialogues en humanité" : http://dialoguesenhumanite.free.fr/

[Note : la proximité de mes travaux sur la coopération et sur l'économie d'abondance avec l'approche de Patrick Viveret m'avait été indiquée par Manu Bodinier dans un de ses commentaires sur mon livre "La coopération nouvelles approches"]

Viveret Patrick, Pourquoi ça ne va pas plus mal ?, Transversales (Paris. 2005), ISSN 1772-5216, 1 vol., Paris, France, Fayard, 2005.
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Théorie du chaos et réseaux

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Le monde, même s'il l'a toujours été, devient de plus en plus fractal, chaotique.1

Ceci résulte de :
  • L'augmentation des "agents" d'interaction (les personnes par exemple).
  • L'augmentation des moyens d'interaction (t√©l√©phone, internet...).
  • L'acc√©l√©ration des mouvements des agents ou des moyens d'interaction (les personnes voyagent de plus en plus, les interactions sont de plus en plus instantan√©es).
Nos réseaux n'échappent pas à cette tendance :
  • Plus de membres.
  • Plus de moyens d'interaction (mail, forum, site internet, GSM, r√©seaux sociaux...).
  • Acc√©l√©ration des √©changes.
Dans un environnement de plus en plus complexe, la théorie du chaos postule qu'une infime modification des conditions initiales d'un processus rend celui-ci totalement imprédictible sur la durée.2
Ce constat doit nous amener à considérer nos réseaux comme des entités chaotiques à animer de manière non linéaire sauf à vouloir être déçu des résultats.

Voici quelques pistes de réflexion :
  • Il est dangereux dans un syst√®me chaotique de s'enfermer dans des projections fines car sur la dur√©e un syst√®me chaotique est impr√©dictible. Dans nos r√©seaux, mieux vaut travailler avec des grands objectifs, des grandes lignes de conduites qu'avec des r√©sultats attendus chiffr√©s.
  • Dans la th√©orie du chaos, plus le d√©sordre grandit, plus vite l'ordre √©merge du chaos. Favorisons l'arriv√©e de nouveaux membres et les √©changes en tout sens dans nos r√©seaux pour voir √©merger rapidement un "ordre" propre √† celui-ci.
  • Un syst√®me chaotique est tr√®s sensible aux conditions ext√©rieurs et peut rapidement quitter son √©quilibre pour prendre un autre √©tat plus en phase avec l'environnement. Dans nos r√©seaux, ne cherchons pas √† limiter l'influence des agents ext√©rieurs (ce qui est illusoire de toute fa√ßon) mais profitons de ces √©changes pour permettre √† notre r√©seau de rester "agile" dans son fonctionnement et vis-√†-vis de son environnement.
  • Un syst√®me chaotique est un syst√®me fractal (en bref : le tout est semblable √† une de ses parties et les d√©tails sont similaires quelque soit l'√©chelle). Nos r√©seaux se fractalisent rapidement quand la taille augmente. De petits r√©seaux se forment au sein du r√©seau. Cette tendance est in√©vitable. Veillons simplement √† ce que ces parties de fractales continuent √† √©changer.




1 ¬ę Th√©orie du chaos ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_du_chaos>, (consult√© le 3 f√©vrier 2014).
2 ¬ę Monde fractal: opportunit√© de changement ¬Ľ [en ligne], plusconscient.net, disponible sur <http://plusconscient.net/index.php/systemique-et-theorie-integrale/108-francais/438-monde-fractal-opportunite-de-changement>, (consult√© le 3 f√©vrier 2014).

Crédits photo : Zimmerman CC BY-SA