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Le choix a posteriori

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Les strat√©gies que nous utilisons d√©pendent de notre perception des probl√®mes √† traiter et des approches possibles pour leur apporter des solutions 1. L'adoption d'une strat√©gie a un impact sur le moment o√Ļ nous allons effectuer des choix.

Une première stratégie : la planification

Un des probl√®mes les plus fr√©quemment rencontr√© est la raret√©. Beaucoup de choses peuvent √™tre rares : l'argent, les mati√®res premi√®res, la main d'oeuvre, etc. Une approche possible cherche √† optimiser nos actions pour ne pas g√Ęcher les ressources rares et devenir plus efficace en faisant des choix "a priori". On parle alors de planification. Mais la mise en oeuvre de cette strat√©gie n√©cessite de pouvoir pr√©voir le r√©sultat de nos choix. D'immense progr√®s ont √©t√© r√©alis√©s depuis trois si√®cles dans le domaine de la pr√©vision et la fa√ßon de la r√©aliser. Tout d'abord dans les sciences physiques avec Newton, puis dans les sciences humaines avec par exemple les travaux de Taylor sur la planification du travail. Cette premi√®re strat√©gie, tr√®s utilis√©e encore de nos jours, est bien adapt√©e √† un milieu contraint mais pr√©visible.

Une deuxième stratégie : la négociation

Mais dans certains cas, il ne nous est pas toujours possible de pr√©voir et chercher √† planifier peut conduire √† une strat√©gie peu efficace. Henry Ford disait : "Les gens peuvent choisir n'importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c'est noir". Mais de nos jours les gens choisissent de fa√ßon bien plus diverses et il devient difficile d'effectuer les choix a priori. Une deuxi√®me strat√©gie s'est d√©velopp√©e pour traiter les situations mal pr√©visibles o√Ļ les ressources sont rares. Il s'agit de la n√©gociation. Le choix se fait alors au pr√©sent. C'est le cas par exemple de l'√©conomie de march√© dont la compr√©hension s'est fortement d√©velopp√©e il y a 150 ans. La fixation d'un prix se fait au cours de la n√©gociation entre l'offre et la demande.

Il existe de grands débats pour savoir s'il vaut mieux choisir la planification ou l'économie de marché, pas seulement au sein des états, mais également dans le fonctionnement des collectivités ou des entreprises. Faut-il mieux prévoir ou bien choisir à chaque instant en fonction d'une négociation ? La meilleure stratégie dépend des conditions dans une situation donnée et il peut être intéressant d'avoir une connaissance approfondie des différentes stratégies possibles pour choisir la plus efficiente pour une situation donnée.

Une troisième stratégie : le choix a posteriori

Il y a donc un antagonisme entre des stratégies basées sur la prévision ou la non prévision. Nous pouvons supposer qu'il en existe un également entre la rareté et l'abondance. De fait, il existe une troisième stratégie qui cherche à traiter plus spécifiquement l'imprévisibilité que l'on rencontre dès que l'on travaille avec des personnes ou dans le domaine de l'innovation. Cette fois la solution passe par l'abondance, ou plus exactement par le développement d'une abondance de possibilités pour permettre a posteriori de faire le meilleur choix possible.

Cette approche ne nous est pas si facile car nous avons depuis tr√®s longtemps l'habitude de traiter la raret√© plut√īt que l'abondance. M√™me si toutes ces strat√©gies sont utilis√©es depuis la nuit des temps, nous n'avons que 300 ans d'exp√©rience dans le d√©veloppement d'une science de la pr√©vision qui fonde la planification et 150 ans dans notre compr√©hension de l'√©conomie de march√© qui a d√©velopp√© une soci√©t√© de la n√©gociation √† chaque instant. Pour ce qui concerne les approches bas√©es sur l'abondance et l'impr√©visibilit√©, notre compr√©hension plus fine n'a que quelques dizaines d'ann√©es 2. Cette strat√©gie n√©cessite de l'abondance pour avoir du choix. Nous pensons au contraire que tout est rare. Ce n'est pas toujours vrai. Nous sommes parfois "oblig√©s" de br√Ľler des surproductions de tomates pour ne pas mettre en p√©ril notre strat√©gie de march√© bas√©e sur la raret√© et l'impr√©visibilit√©... Mais dans le cadre de l'information, c'est au contraire l'abondance qui est la plus naturelle, du fait d'une qualit√© que les √©conomistes nomme "non-rivalit√©" : une information donn√©e a quelqu'un est toujours disponible pour celui qui l'a fournie. De fait, l'information ne se "donne" pas mais plut√īt se duplique, conduisant √† une multiplication et dans certain cas √† une abondance. L'abondance n'est pas simplement une strat√©gie pour g√©rer une situation o√Ļ la meilleure solution n'est pas pr√©visible facilement, elle comporte ses propres difficult√©s : tout comme la raret√©, il faut apprendre √† g√©rer l'abondance, voire la surabondance.

Cette strat√©gie particuli√®re a √©t√© d√©crite √† la fin des ann√©es 1990 par Eric Raymond 3, en l'appliquant sp√©cifiquement au logiciel libre, sous le nom de "loi de Linus4" : "√Čtant donn√© suffisamment d'observateurs, tous les bogues (les erreurs dans un programme) sautent aux yeux". Dans un cadre plus g√©n√©ral, nous pourrions d√©finir cette loi comme "√Čtant donn√© qu'il y a suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables √† un probl√®me donn√© sautent aux yeux". Cela est particuli√®rement vrai si, au lieu de poser la question individuellement √† un grand nombre de personnes, nous montrons √† chacun l'ensemble de toutes les pistes d√©j√† √©voqu√©es. Cela permet de se concentrer sur celles qui n'ont pas encore √©t√© cit√©es et donc de trouver des pistes que personne n'aurait cit√© au premier abord.

Les trois stratégies

Schéma sur la rareté et l'abondance


Nous avons donc trois possibilit√©s (si on omet le cas d'une situation √† la fois abondante et pr√©visible qui semble poser moins de probl√®me ou qui, dans le cas contraire peut √™tre abord√©e par l'une ou l'autre des strat√©gies) : planification, n√©gociation, choix a posteriori. Chacune correspond √† un contexte particulier. Ainsi planifier la recherche scientifique, par d√©finition impr√©visible, pose un probl√®me. De m√™me, traiter par une strat√©gie "a posteriori" l'envoi d'un homme dans la lune consisterait √† envoyer un maximum de fus√©es habit√©es en esp√©rant que l'une d'elle arrive √† bon port ! La vie humaine √©tant rare et pr√©cieuse, une solution par l'abondance n'est certainement pas adapt√©e dans ce dernier cas... Le probl√®me est que nous ne ma√ģtrisons souvent qu'une strat√©gie, voire deux au maximum. Ainsi, plut√īt que de choisir la meilleure, nous appliquons celle que nous connaissons. M√™me si nous ma√ģtrisons les diff√©rentes strat√©gies, il n'est pas toujours ais√© d'en choisir une. Beaucoup de situations sont en partie pr√©visible et en partie impr√©visible. Elles comportent certains aspects rares et certains plus abondants.


  • 1 Ces id√©es ont √©t√© pr√©sent√©es √† l'origine dans Cornu Jean-Michel, Fondation internet nouvelle g√©n√©ration (√©d.), ¬ę L’abondance comme moyen d’information ¬Ľ [en ligne], in Jean-Michel Cornu et Fondation internet nouvelle g√©n√©ration (√©d.), Internet. Tome 2, services et usages de demain, Les Cahiers de l’Internet (Imprim√©), ISSN 1635-849X 3, 1 vol., Paris, France, FING, Fondation internet nouvelle g√©n√©ration, 2003, disponible sur <http://fing.org/IMG/pdf/internet2.pdf>.
  • 2 La pr√©vision est devenue une science √† partir de la m√©canique de Newton et la n√©gociation √† partir du d√©veloppement d'une science √©conomique avec Adam Smith, Les questions li√©es √† l'abondance et la non pr√©visibilit√© se sont surtout d√©velopp√©es lorsque les diff√©rentes briques qui constituent les sciences de la complexit√© ont commenc√© √† √™tre rassembl√© dans un tout coh√©rent avec les approches de l'√©cole de Palo Alto ou encore celle d'Edgar Morin.
  • 3 Raymond Eric S., Young Robert Maxwell, The cathedral and the bazaar: musings on linux and open source by an accidental revolutionary [en ligne], 1 vol., Sebastopol, Calif., Etats-Unis, O’Reilly, 2001, disponible sur <http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/>.
  • Raymond Eric S., ¬ę La cath√©drale et le bazar ¬Ľ [en ligne], trad. Blondeel S√©bastien, disponible sur <http://www.linux-france.org/article/these/cathedrale-bazar/cathedrale-bazar_monoblock.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
  • 4 ¬ę Loi de Linus ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Linus>, (consult√© le 30 janvier 2014).

Pour en savoir plus : le cas des groupes entre 100 et 1000

Traiter des questions avec un groupe constitué d'un grand nombre de personnes peut être abordé avec une stratégie d'abondance. Lorsque le groupe est constitué d'un nombre de membres compris entre une centaine et un ou deux milliers, nous devons cependant utiliser des méthodes qui prennent en compte les personnes qui ont une attitude réactives et pas seulement celles proactives. Dans ce cas, il est possible d'appliquer la "loi de Linus" et de profiter de l'abondance de points de vue pour "ouvrir les possibles" et découvrir un grand nombre d'approches face à une question particulière. Cela est d'autant plus vrai s'il s'agit d'un groupe et pas seulement d'un ensemble de personnes qui ne communiquent entre elles. Il devient alors possible par les échanges entre les membres, de trouver des pistes auxquelles personne n'aurait pensées en première approche sans avoir entendu les pistes des autres. Si en plus nous donnons aux membres du groupe une vision d'ensemble des propositions déjà faites, cela permet à chacun, depuis son propre point de vue, d'identifier de nouvelles pistes pas encore proposées. Par étapes successives, les contributions de chacun sont de plus en plus influencées par celles des autres et il arrive alors assez souvent d'aboutir à des pistes totalement nouvelles qui ne peuvent plus être attribuées simplement à un des contributeurs. Cette approche est le fondement même de "l'intelligence collective".
S'il est nécessaire de faire un choix ensuite (et seulement ensuite) d'une solution parmi toutes les pistes citées, il peut s'en trouver facilité car les propositions qui arrivent le plus tard sont souvent bien plus intéressantes que celles du début qui elles sont attachées aux personnes. Ainsi, lorsqu'il s'agit juste de choisir parmi les idées originelles des membres, chacun s'attache avant tout à défendre son idée pour ne pas perdre la face et si possible gagner l'estime du groupe.
Mais si les pistes les plus intéressantes ne peuvent plus être attribuées exclusivement à un des contributeurs, alors la question du choix se concentre réellement sur l'identification de la solution (ou mieux des solutions). Cela n'empêche pas des avis différents mais évite simplement de concentrer le débat sur la défense de "son" idée. Par ailleurs, dans beaucoup de cas, il n'est pas nécessaire de choisir parmi toutes les pistes évoquées, mais simplement de les conserver pour présenter la diversité des façons possibles de faire. C'est le cas par exemple de la construction collective d'un guide présentant comment mettre en place un projet. Il n'est alors pas nécessaire de sélectionner une seule solution. Au contraire, il est souvent bien plus intéressant de présenter plusieurs approches parmi lesquelles le lecteur pourra choisir en fonction de son contexte particulier.

Par ailleurs, toujours dans le cas de groupes entre une centaine et un ou deux milliers de membres, le nombre de personnes prenant un r√īle proactif, et a fortiori celles participant √† la coordination du groupe est r√©duit : le plus souvent une ou quelques personnes. Nous ne sommes plus dans ce cas dans un contexte d'abondance et la strat√©gie "a posteriori" n'est pas adapt√©e √† la coordination des groupes alors qu'elle l'est pour le travail effectu√© par le groupe. La coordination d'un grand groupe entre 100 et 1000 (contrairement aux tr√®s grands groupes o√Ļ le nombre de proactif est lui-m√™me abondant) est donc contraint et les animateurs ont moins le droit √† l'erreur. Ils doivent aborder des strat√©gies de planification ou d'adaptation √† chaque instant pour prendre en compte la raret√© des ressources de coordination disponibles.


En résumé

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l'avance ;
Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n'est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilités ;
Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie.
Parfois, la situation peut être prévisible pour certaines choses et imprévisible pour d'autres, certaines ressources peuvent être abondantes et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et même jongler avec les stratégies.
Par exemple dans un grand groupe au-del√† de cent personnes, il est possible, gr√Ęce au nombre suffisant de membres adoptant un r√īle r√©actif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu'a posteriori ceux que l'on souhaite conserver : "√Čtant donn√© suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables √† un probl√®me donn√© sautent aux yeux". Mais si le groupe est plus petit que un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et a fortiori le nombre de personnes qui participent √† la coordination du groupe est faible. La coordination de groupes inf√©rieurs √† quelques milliers doit donc faire appel √† des strat√©gies de planification et/ou de n√©gociation.


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