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Présentation du projet Cooptic


Cooptic est une initiative de transfert d'innovation, financ√©e par la Commission europ√©enne dans le cadre du projet Leonardo da Vinci. Quatre partenaires sp√©cialis√©s dans les p√©dagogies innovantes - SupAgro Florac et Outils-R√©seaux (Montpellier), l'√Čcole de la coop√©ration Aposta de Catalogne et le Centre R√©gional d'Initiative √† l'Environnement (CRIE Mouscron) de Wallonie - se sont associ√©s pour travailler sur l'adaptation d'un dispositif de formation destin√© aux animateurs de projets collaboratifs.

Durant Cooptic, ont été formées quinze personnes dans trois pays : Belgique, Espagne et France, afin qu'elle deviennent, à leur tour et dans leurs cercles respectifs, formatrices d'animateurs de projets et réseaux coopératifs.

Cooptic, c'est aujourd'hui 60 animateurs de réseaux qui constituent un véritable pool dans trois pays européens. Ce réseau s'est construit sur trois ans :


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Présentation de l'équipe de partenaires


Le programme de Cooptic a relié quatre structures :

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SupAgro Florac : Institut d'éducation à l'agro-environnement, assure depuis des années la formation des animateurs des nombreux réseaux thématiques et géographiques de l'enseignement agricole public ainsi qu'un appui technique. Reconnu nationalement pour l'expertise en sciences de l'éducation et ses activités d'expérimentation pédagogique et de promotion de dispositifs de formation innovants, Supagro Florac partage son savoir-faire avec ses partenaires du projet. Il assure également, le montage et la coordination de l'ensemble du projet.

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Association Outils-R√©seaux : Association "r√©f√©rence" en France sur le travail en r√©seau. Sa mission principale est d'initier et d'accompagner les r√©seaux et pratiques coop√©ratives en s'appuyant sur des outils m√©thodologiques et Internet. En 2010, Outils-R√©seaux a mis en place le dispositif de formation Animacoop en direction des animateurs et professionnels ¬Ĺuvrant dans le champ de la coop√©ration et l'animation de r√©seaux. Ce dispositif Animacooop a fait l'objet d'adaptation du projet europ√©en Cooptic.


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Association Aposta, en Catalogne : √Čcole de la coop√©ration charg√©e du transfert sur le territoire Catalan.




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Association CRIE de Mouscron, en Wallonnie. Association d'éducation à l'environnement chargée du transfert sur le territoire Wallon.



Ces partenaires ont associé les compétences de diverses institutions, universitaires, chercheurs, intervenants et collectivités locales engagées dans des démarches de développement participatif qui concourent activement à la rédaction d'une publication de cet e-book que vous pouvez découvrir maintenant.

Présentation du dispositif d'apprentissage


Le dispositif de formation Cooptic est fondé sur les principes éducatifs qui visent à accompagner le stagiaire vers l'autonomie et à renforcer sa capacité à agir en connaissance de cause. L'apprenant est au centre de l'attention pédagogique. De ces principes découlent les choix de méthodes et moyens pédagogiques qui s'articulent autour de trois idées : le caractère transversal des savoirs et compétences collaboratifs à acquérir, un lien avec le projet professionnel des stagiaires, l'utilisation des potentialités des outils numériques pour innover sur les pratiques pédagogiques.


Qu'apprend-on à la formation Cooptic ?

Les contenus de formation privilégient le développement des compétences opérationnelles liées à l'animation du projet collaboratif : gestion de l'information, coproduction des ressources, démarrage des dynamiques de réseau, animation de collectifs...
Ces contenus sont structurés autour de 12 concepts clés et 12 compétences collaboratives transverses :

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Ces compétences collaboratives sont traitées parallèlement sur trois niveaux :
  • Au niveau individuel, la formation d√©veloppe l'implication de la personne dans un projet collectif,
  • au niveau du groupe, elle traite de la compr√©hension des dynamiques de groupes, r√©seaux, communaut√©s et des comp√©tences de management d'un collectif,
  • un troisi√®me niveau d'environnement concerne les facteurs d'ouverture et de communication "√† l'ext√©rieur" de son r√©seau.


Comment apprend-on ?

Durant 14 semaines de formation les stagiaires travaillent à distance et en présence suivant une progression sur trois parcours parallèles :

  • Parcours individuel :
Les contenus mis en ligne suivent des étapes de la vie d'un réseau.
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  • Formation du r√©seau : le groupe se forme, un "collectif des individus" prend conscience d'√™tre un groupe d'apprentissage.
  • Le r√©seau s'informe : les √©changes autour des projets conduisent √† l'√©mergence d'exp√©riences et de probl√®mes communs.
  • Transformation du r√©seau : les ph√©nom√®nes individuels et collectifs sont mis en ¬Ĺuvre dans le travail collaboratif en petits groupes.
  • Rayonnement du r√©seau : la diffusion des r√©sultats des travaux de coop√©ration en dehors de la communaut√© valorise le groupe.
  • Consolidation du r√©seau : cela permet une √©valuation et une r√©flexion sur la fa√ßon de faire vivre la dynamique et de l'ouvrir √† d'autres.




  • Parcours "collectif apprenant" :
Les stagiaires produisent collectivement de nouveau contenus.


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  • Parcours projet :
La mise en place d'un projet collaboratif par le stagiaire est un pré-requis, et les activités proposées se réfèrent à ce projet tout au long de la formation. En première semaine, les stagiaires présentent le contexte et l'objet de leur projet, puis ils testent les méthodes et outils proposés sur leur projet et relatent le tout sur un espace personnel d'apprentissage. À chacun des trois regroupements, un point d'étape rend compte des apports de la formation sur le déroulement du projet. La formation-action accélère le projet dans son contexte professionnel et réciproquement, les acquis de la formation sont plus "tangibles" car impliqués dans l'action

Pédagogie impactée par les nouvelles technologies

Un écosystème de formation :
Une méthodologie pour pour passer de la posture d'"animateur de réseaux" à "formateur d'animateurs de réseaux".
Une alternance de moments d'échanges en présence et à distance via des outils internet.
Une utilisation des outils et méthodes collaboratifs durant la formation.
Des moments d'échanges de pratiques.
Du travail individuel sur des projets collaboratifs des stagiaires.
Co-production des connaissances : des rubans pédagogiques de formation.


L'ebook de Cooptic

L'ebook que vous avez entre les mains regroupe les ressources utilisées lors de la formation Cooptic. Certaines ont été rédigées spécialement pour l'ebook car les contenus avaient été présentés oralement lors de la formation. Cet ouvrage est un état nos connaissances dans le domaine de coopération et de la collaboration au moment de sa rédaction, fin 2013. Mais c'est un domaine qui commence juste à être étudié et nous continuons à expérimenter, à imaginer, à essayer, à rêver... Bref, même si la publication de cet ebook est l'aboutissement du projet européen Leonardo Cooptic, ce n'est pas une fin mais juste les premières pierres de nos futurs projets : une centre de ressources sur la collaboration ? Un MOOC ? Ou sans doute quelque chose qui n'existe pas encore !
Bonne lecture et bonnes futures petites expériences irréversible de coopération !

Ils ont participé à l'aventure !


Coordination :
Hélène Laxenaire

Auteurs :
Gatien Bataille
Jean-Michel Cornu
Antoine Delarue
FNAMI LR
Mathilde Guiné
Claire Herrgott
Emilie Hullo
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Heather Marsh
Laurent Marseault
Daniel Mathieu
Outils-réseaux
Jordi Picart i Barrot
Manon Pierrel
Frédéric Renier

Violette Roche
Elzbieta Sanojca
SupAgro Florac
Vincent Tardieu
Laurent Tézenas
Françoise Viala
et les stagiaires Animacoop

Dessins :
Eric Grelet

Conception des parcours
Claire d'Hauteville
Hélène Laxenaire
Elzbieta Sanojca

Traduction en français :
Traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr (de l'article sur la stimergie)

Traduction en anglais :
Koinos
Suzy Lewis-Vialar
Abdel Guerdane

Traduction en catalan :
Koinos
Jordi Picart i Barrot

Relecture (de la partie française) :
Caroline Seguin

Normalisation des fiches :
Cathy Azema
Gatien Bataille
David Delon
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Christian Resche
Cécile Trédaniel

Développement :
Florian Schmitt

Charte graphique :
Imago design

Montage et suivi du projet Leonardo :
Guy Levêque
Cathy Azema
Martine Pedulla
Stéphanie Guinard


Cet ouvrage a été réalisé dans le cadre d'un projet de transfert d'innovation (TOI) financé par l'union européenne au travers du programme Léonardo Da Vinci.

Tous les contenus (textes, images, video) sont sous licence Creative Commons BY-SA 3.0 FR. Cela signifie que vous pouvez librement les diffuser, les modifier et les utiliser dans un contexte commercial. Vous avez deux obligations : citer les auteurs originaux et les contenus que vous cr√©erez √† partir des n√ītres devront √™tre partag√©s dans les m√™mes conditions, sous licence CC-BY-SA.

Comment la vidéoconférence a sauvé mon réseau ?

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Membre d'un r√©seau de structure d'√©ducation √† l'environnement, j'ai vu au cours des ann√©es, la fr√©quence et la participation √† nos r√©unions de coordination diminuer sans cesse.

Ce sont principalement les temps de trajets qui plombaient nos réunions. Le plus souvent, le temps passé sur la route dépassait le temps de réunion...
Ceci a fini par décourager les plus motivés d'entre-nous...
Les réunions étaient de moins en moins fréquentées. Les décisions prises en séance étaient de moins en moins représentatives ...
La fréquence des réunions s'est mise à diminuer quasiment jusqu'à l'extinction.

J'ai proposé aux autres membres de relancer nos réunions mais en incluant deux réunions "virtuelles" entre chaque réunion "en présence" (trimestrielle).
Pour ce faire, j'ai formé soit en direct soit par petit tutoriel vidéo mes collègues à l'utilisation des vidéobulles de Google.

Depuis plus d'un an et demi, nous utilisons ce moyen de communication pour réaliser nos réunions. Le résultat fut sans appel !
Le taux de participation est redevenu proche des 100 % et la fréquence de nos réunions est redevenue mensuelle.
La dynamique de réseau est de nouveau en marche.
Nos réunions durent 2h et les dates sont fixées de commun accord pour l'année.
Le changement majeur réside dans la durée de la réunion elle-même. Alors qu'auparavant pour cette même réunion de 2h, il aurait fallu à chacun d'entre nous au moins 3 à 4h de trajet, maintenant la durée de réunion est de 2h montre en main et chacun reprend ses activités dans les 5 minutes qui suivent.

Quelques remarques tirées de cet exemple :
  • Il est important de rassurer les participants en expliquant en pr√©sence le fonctionnement de l'outil.
  • Les tutoriels vid√©o sont d'une grande aide. Le fait que je les ai r√©alis√©s moi-m√™me aide beaucoup. En effet, contrairement aux tutoriels "officiels" reprenant une situation "classique", mes tutoriels, comment√©s avec ma voix, montre la situation pr√©cise qui sera v√©cue par les participants. C'est une vraie marche √† suivre, pas √† pas.
  • Il est important de ne pas sous-estimer les petits soucis techniques de d√©part. Il a bien fallu 4 √† 5 r√©unions pour que chacun trouve ses marques. J'ai √©t√© fort pr√©sent et soutenant au d√©but.
  • Il est important que l'animateur ma√ģtrise bien l'outil afin de d√©jouer tous les petits tracas qui surviennent (le plus souvent li√©s aux configurations diff√©rentes des PC des participants).
  • Il n'est pas inutile de pr√©voir 15 minutes en d√©but de r√©union pour bien caler le son et l'image de chacun (en g√©n√©ral 3 minutes suffisent).
  • Il arrive que la connexion trop faible d'un participant cr√©√© de dr√īles de bruits en r√©union (sorte de chasse d'eau).
  • Il est arriv√© quelques fois que des "participants cach√©s" s'invitent dans nos r√©unions. Bien que pas "dramatique" (puisque c'√©tait des coll√®gues des participants √† la r√©union), ces invit√©s "non d√©clar√©s" (√©vitant bien de se montrer sur la vid√©o ou de parler) ont cr√©√© une "g√™ne" dans le bon fonctionnement de la r√©union. Nous avons demand√© √† ces "invisibles" de se d√©clarer ou de quitter la r√©union.
  • Le langage non verbal n'est pas simple √† saisir dans ce genre de r√©union m√™me si la vid√©o de chaque participant est visible. Ceci demande un surcro√ģt de vigilance de la part de l'animateur de r√©union. J'ai pour ma part, rapidement instaur√© l'utilisation de signe de la main pour permettre √† chaque participant de faire conna√ģtre son "humeur" sur des paroles en cours. Ces signes me permettaient aussi de plus facilement distribuer la parole.
- Ce n'est pas parce que la réunion est en ligne qu'il ne faut pas un animateur de réunion... Peut-être même plus que dans une réunion classique !
  • il est n√©cessaire d'√™tre attentif au ton employ√© dans les r√©unions "virtuelles". Nous avons constat√© que la "distance" nous faisait parfois employer un "ton" de parole que nous ne nous serions pas permis si nous avions √©t√© en pr√©sence !
  • Dans les Vid√©obulles de Google, il est facile de mettre en place un espace de co-√©criture (Google Docs). Ceci offre une plus-value suppl√©mentaire √† l'outil car en plus de permettre des r√©unions √† distance, il initie √† la r√©daction de PV √† plusieurs mains !

Deux limites :
  • L'outil pr√©sente une limite qui peut √™tre g√™nante. Seuls 10 personnes peuvent prendre part √† la r√©union, tout au moins en vid√©o. Il est possible d'accueillir 5 personnes suppl√©mentaires mais avec la voix seulement.
  • Il faut que les participants poss√®dent un compte Google (adresse Gmail)

Globalement, à l'usage, tous les participants ont trouvé cet outil super et je n'ai même plus à initier les réunions, chaque membre s'y étant mis !
Lien internet : http://www.crie.be

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Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes ? (1ère partie)

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Comment passer du café du commerce à l'intelligence collective ?

La parabole des aveugles et de l'éléphant 1

Six hommes d'Inde, tr√®s enclins √† parfaire leurs connaissances, all√®rent voir un √©l√©phant (bien que tous fussent aveugles) afin que chacun, en l'observant, puisse satisfaire sa curiosit√©. Le premier s'approcha de l'√©l√©phant et perdant pied, alla buter contre son flanc large et robuste. Il s'exclama aussit√īt : "Mon Dieu ! Mais l'√©l√©phant ressemble beaucoup √† un mur!". Le second, palpant une d√©fense, s'√©cria : "Oh ! qu'est-ce que cet objet si rond, si lisse et si pointu? Il ne fait aucun doute que cet √©l√©phant extraordinaire ressemble beaucoup √† une lance !". Le troisi√®me s'avan√ßa vers l'√©l√©phant et, saisissant par inadvertance la trompe qui se tortillait, s'√©cria sans h√©sitation : "Je vois que l'√©l√©phant ressemble beaucoup √† un serpent !". Le quatri√®me, de sa main f√©brile, se mit √† palper le genou. "De toute √©vidence, dit-il, cet animal fabuleux ressemble √† un arbre !". Le cinqui√®me toucha par hasard √† l' oreille et dit : "M√™me le plus aveugle des hommes peut dire √† quoi ressemble le plus l'√©l√©phant ; nul ne peut me prouver le contraire, ce magnifique √©l√©phant ressemble √† un √©ventail !". Le sixi√®me commen√ßa tout juste √† t√Ęter l'animal, la queue qui se balan√ßait lui tomba dans la main. "Je vois, dit-il, que l'√©l√©phant ressemble beaucoup √† une corde !". Ainsi, ces hommes d'Inde discut√®rent longuement, chacun faisant valoir son opinion avec force et fermet√©. M√™me si chacun avait partiellement raison, tous √©taient dans l'erreur.

Du café du commerce 2 ...

Habituellement, nous consid√©rons que si une id√©e est vraie, alors l'id√©e contraire est fausse. C'est ce que l'on appelle le principe de non-contradiction qui est √† la base de notre logique telle que l'a d√©finie Aristote. Cependant Eubulide de Millet, qui en √©tait un adversaire a montr√© gr√Ęce au paradoxe du menteur 3 que cela n'√©tait pas n√©cessairement juste : "Un homme disait qu'il √©tait en train de mentir. Ce que l'homme disait est-il vrai ou faux ?". Cette phrase ne peut √™tre ni vraie... ni fausse ! De m√™me, comme dans la parabole de l'√©l√©phant, il y a des affirmations qui peuvent sembler contradictoire mais sont toutes vraies 4 . On parle alors d'antinomie. C'est particuli√®rement le cas, lorsque l'on cherche √† avoir plusieurs points de vue diff√©rents sur un sujet.

Comment produire un doc
Eric Grelet - CC By Sa


Arm√© du principe de non-contradiction, nous passons beaucoup de temps, non pas √† chercher ce qui est vrai ou faux, mais √† justifier ce que nous avons dit pr√©c√©demment ... Et donc que les autres qui proposent des arguments diff√©rents sont dans l'erreur. Une tr√®s grande majorit√© du temps de discussion est ainsi consacr√© pour chacun √† r√©p√©ter sa propre affirmation pour √™tre s√Ľr qu'elle soit bien prise en compte et √† la justifier. Le fond de la discussion bien souvent, ne consiste plus √† chercher ce qui est vrai, mais √† ne pas √™tre mis en d√©faut et m√™me si possible √† obtenir la reconnaissance des autres pour avoir dit quelque chose consid√©r√© comme vrai.

...A l'intelligence collective

Pour sortir du "café du commerce", il est nécessaire de chercher dans un premier temps non pas ce qui est vrai mais les différents points de vue sur un sujet. Plus le nombre de personnes qui proposerons un point de vue sera grand, plus la vision aura des chances d'être plus complète. A ce stade, la discussion peut s'accommoder de visions approximatives, voire apparemment fausses, l'objectif étant de rassembler le plus grand nombre de point de vue différents et d'en susciter de nouveaux pour compléter ceux déjà rassemblés.

Mais nous devons également composer avec nos propres limitations cognitives. Ainsi, nous ne pouvons garder à l'esprit que les trois derniers éléments d'une discussion 5. Lorsque nous prenons du recul par rapport au discours, nous pouvons avoir une vue d'ensemble des différents affirmations ou arguments, mais là encore nous sommes limités et ne pouvons conserver à l'esprit qu'entre 5 et 9 idées 6. Pour permettre de traiter un sujet par l'intelligence collective, nous allons donc devoir avoir une méthode pour travailler avec un très grand nombre de personnes, cartographier l'ensemble des idées proposées tout en s'interdisant dans un premier temps de sélectionner certaines idées et d'en éliminer d'autres.

Les trois principes pour construire des idées à plusieurs

Pour arriver à lever les difficultés de la discussion collective, il est nécessaire de prendre en compte trois principes de l'intelligence collective qui sont assez contre intuitifs mais qui vont servir de base à la construction d'une méthode qui permet de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes.

La taille des groupes et les r√īles des membres 7

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante (principe du 90-9-1) : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
Les petits groupes jusqu'à une douzaine de personnes qui peuvent être gérés de façon contrainte (en attendant une action de chacun des différents membres) ;
Les groupes intermédiaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui nécessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des réactions ;
Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de façon collaborative... à condition de se focaliser sur les réactifs ;
Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte.

Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes pr√©sentent un int√©r√™t particulier : ils sont un passage oblig√© pour les groupes qui ont vocation √† devenir tr√®s grands, et surtout ils repr√©sentent une taille qui correspond bien au nombre de personnes que l'on peut rassembler sur beaucoup de th√®mes assez pr√©cis. Ils n√©cessitent cependant de bien prendre en compte les membres qui ont adopt√©s une attitude r√©active (que l'on peut atteindre dans les syst√®me en ligne par des outils push comme le mail, Facebook ou Twitter plut√īt que par des outils pull comme le web ou les forums) et pas seulement les proactifs qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.

Le choix a posteriori 8

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l'avance ;
Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n'est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilités ;
Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie. Parfois, la situation peut √™tre pr√©visible pour certaines choses et impr√©visible pour d'autres, certaines ressources peuvent √™tre abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et m√™me jongler avec les strat√©gies.

Par exemple, dans un grand groupe au-del√† de cent personnes, il est possible, gr√Ęce au nombre suffisant de membres adoptant un r√īle r√©actif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu'a posteriori ceux que l'on souhaite conserver : "√Čtant donn√© suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables √† un probl√®me donn√© sautent aux yeux". Mais si le groupe est plus petit que un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et a fortiori le nombre de personnes qui participent √† la coordination du groupe est faible. La coordination de groupes inf√©rieur √† quelques milliers doit donc faire appel √† des strat√©gies de planification et/ou de n√©gociation.

Cartographier pour donner une vision d'ensemble 9

Dans un √©change √† plusieurs, et plus encore dans un conflit, chacun √† tendance √† d√©fendre sa position et √† la r√©p√©ter sans cesse pour √™tre s√Ľr qu'elle soit bien prise en compte. Dans les faits, tr√®s souvent les diff√©rents points de vue ne s'excluent pas mais au contraire se compl√®tent pour donner ensemble une vision plus globale. Pour d√©passer cette difficult√©, il faut prendre en compte nos deux modes de pens√©e qui utilisent chacun une m√©moire de travail diff√©rente.

Le premier, basé sur le discours consiste à placer les idées les unes à la suite de l'autre, un peu comme nous plaçons un pas devant l'autre pour avancer depuis un point de départ jusqu'à un point d'arrivée en suivant un cheminement. Ce mode de pensée permet en particulier l'approche rationnelle mais il prend très difficilement en compte le conflit (un point de départ, deux directions), l'intelligence collective (plusieurs points de vue sur le même point d'arrivée) ou encore la créativité (trouver de nouveaux chemins entre plusieurs points de départ et plusieurs points d'arrivée) qui utilisent tous les trois un autre mode complémentaire.

Le deuxi√®me mode de pens√©e est bas√©e sur la cartographie. Il consiste √† disposer toutes les id√©es en fonction de leur proximit√© sur une m√™me carte mentale, sans chercher √† les s√©lectionner a priori pour obtenir une vision la plus compl√®te des id√©es et des chemins possibles. Les sch√©mas heuristique (mind mapping en anglais) co-construits et projet√©s √† la vue de tous lors de s√©ances sont tr√®s performants pour donner une vision globale aux membres du groupe et ainsi permettre de chercher de nouvelles id√©es et de nouveaux points de vue plut√īt que chacun ne se focalise que sur une ou quelques id√©es d√©j√† propos√©es.

Pour aller plus loin, deux approches sont possibles :
L'art de la m√©moire : Lors de rencontres synchrones (en ligne ou en pr√©sentiel), il est possible de coupler la carte d'id√©e avec une autre carte souvent territoriale que chacun peut conserver plus facilement dans sa m√©moire √† long terme. Il peut s'agir d'un lieu connu de tous (leur cath√©drale pour les moines du Moyen √āge) ou √† d√©faut d'un lieu co-construit (il est plus facile de m√©moriser √† long terme un territoire que des id√©es) ;
Les cartes textuelles : dans les échanges asynchrones en ligne, les personnes qui adoptent une attitude réactive (dix fois plus nombreux que les proactifs) et les "observateurs" (encore plus nombreux) utilisent des outils qui gèrent mal le mode graphique (mail, Facebook, Twitter). Proposer une carte dessinée nécessite alors de fournir un lien vers une page web qui contient la carte. Mais dans ce cas, une moitié seulement environ des participants vont voir la carte. Il est cependant possible d'utiliser les possibilités de présentation des textes pour permettre une carte textuelle qui ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte : listes à points et à sous points, formulation courte des idées tenant sur maximum une ligne, gras, soulignés, italique pour mettre en valeur certains mots clés ;

Appliquer ces principes pour produire de l'intelligence collective

A partir des principes présentés dans les parties précédentes, nous pouvons commencer à poser quelques règles pour permettre de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes. Nous traiterons ici plus particulièrement d'échanges en ligne asynchrones qui peuvent être enrichis ponctuellement par des rencontres synchrones en présentiel ou en ligne.

1. Le groupe doit avoir au minimum une centaine de membres.
Ceux-ci ne vont plus contribuer systématiquement comme dans un petit groupe. Tant que le groupe ne dépasse pas plusieurs milliers, voir plusieurs dizaine de milliers il est important de se focaliser sur les personnes qui adoptent une attitude réactive (cette taille de groupe est la plus courante. Même dans les très grands groupes de dizaine de milliers de personnes, seul un sous-groupe va s'intéresser à un contenu spécifique). Selon la règle des 90-9-1, les réactifs seront au moins une dizaine ce qui est suffisant pour démarrer une dynamique et éventuellement encourager d'autres participations.

2. Le ou les animateurs ont un r√īle particuli√®rement critique.
En effet les animateurs doivent √™tre par d√©finition proactifs. Or ceux-ci, dans un groupe entre une centaine et un ou deux milliers de membres, ne repr√©sentent que quelques personnes. Les erreurs ou le manque de proactivit√© d'un animateur peuvent entra√ģner une inaction de tout le groupe. Dans un groupe jeune (en g√©n√©ral moins de deux ans), l'animateur ou le petit groupe d'animation a un r√īle central. On parle m√™me dans le logiciel libre de "dictateur bienveillant". Pour un groupe plus mature, il est possible d'avoir des personnes diff√©rentes qui, suivant les th√®mes abord√©s, prennent un r√īle d'animation. Dans ce cas si l'animation d'une discussion est toujours un r√īle contraint, il l'est moins pour l'ensemble du groupe qui pourra avoir des discussions qui aboutissent et d'autres non.

3. Laisser exprimer toutes les idées sans faire choix dans un premier temps.
Il faut au contraire "ouvrir les possibles" pour identifier toutes les id√©es qui pourraient √™tre ajout√©es, plut√īt que de supprimer celles d√©j√† √©mises. Des id√©es qui semblent a priori moins int√©ressantes peuvent se r√©v√©ler extr√™mement riches bien qu'a priori contre intuitives. M√™me si une id√©e propos√©e se r√©v√®le effectivement stupide, elle peut en susciter d'autres tout √† fait int√©ressantes.

4. Une synthèse sous forme de carte donne une vision d'ensemble des échanges.
Dans le cas des échanges en ligne asynchrone, il vaut mieux utiliser une "carte textuelle" qui peut être reçu par pratiquement tout le monde. Elle ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte (avec des listes à points et sous points, des gras et des soulignés pour faire ressortir des mots...). C'est ce point qui demande le plus de travail d'animation. Des outils et des méthodes doivent permettre de réduire ce temps au mieux.

5. Au moins quelques informations doivent être envoyés en "push".
Pour toucher les réactifs il faut fournir au moins certaines information en push (l'information est envoyée directement sur un compte que lit la personne régulièrement : mail, Facebook ou Twitter). Mais suivant le nombre de membres, l'activité de la discussion et l'acceptation plus ou moins grande pour chacun de recevoir directement des informations, il faut également pouvoir offrir l'accès à l'ensemble de l'information avec des outils pull pour ceux qui le veulent (la personne va chercher elle même l'information en allant sur un forum, les archives mail ou d'autres pages web). Il faut donc trouver le juste équilibre entre ce qui est envoyé à tout le monde et ce qui n'est pas envoyé mais doit aller être cherchée par ceux qui le veulent (depuis la liste de discussion ou tout est reçu par tout le monde jusqu'à l'envoi des seules synthèses, en passant par l'envoi en plus d'une sélections de quelques contributions stimulantes incitant les lecteurs à réagir).

6. Ce sont les itérations de contributions/synthèses qui apportent l'intelligence collective 10.
La cartographie des différents points de vue permet d'obtenir une meilleure vision d'ensemble (comme dans la parabole des aveugles et de l'éléphant). Mais l'intelligence collective commence réellement lorsque les participants s'appuient sur ce qu'ont dit les autres (ou plus précisément sur la cartographie d'ensemble de ce qui a été dit) pour proposer des idées nouvelles qu'ils n'auraient pas eu autrement. Ainsi chaque cycle de contributions puis de synthèse augmente le niveau d'intelligence collective et permet d'arriver à des propositions qui pour certaines sont particulièrement innovantes et pertinentes.

Méthode pour produire un texte collectif jusqu'à quelques milliers de participants

L'objectif de cette m√©thode est de produire du contenu de fa√ßon collaborative, non seulement en y int√©grant les contributions initiales de chacun mais aussi et surtout les contributions issues des √©changes. Elle s'appuie sur des synth√®ses r√©guli√®res sous la forme de cartographies textuelles (un texte qui peut √™tre parcouru comme une carte plut√īt que lu de bout en bout avec des listes √† point et √† sous point, des gras et des soulign√©s pour faire ressortir des mots, etc.). Il s'agit de donner une vision d'ensemble de ce qui a √©t√© d√©j√† propos√© pour concentrer les contributions sur des id√©es nouvelles.

Cette méthode se concentre sur les "grands groupes" en ligne, suffisamment grands pour avoir des réactions sans trop d'effort (une centaine ou plus de membres) tout en n'atteignant pas la taille suffisante pour pouvoir se concentrer uniquement sur les proactifs (au-delà de plusieurs milliers). Cela représente une très grande partie des groupes en ligne souhaitant produire en commun des contenus sur un thème plus particulier. Dans ce cas, l'accent est mis sur les personnes ayant adoptés une attitude réactive qui sont en général dix fois plus nombreux que ceux qui ont adoptés une attitude proactive.

Les deux premi√®res parties pr√©sent√©es ci-apr√®s, se concentrent sur les outils et la constitution du groupe pour ceux qui cr√©ent leur groupe ou bien qui ont des groupes encore trop petits. La partie suivante sur la veille, la compr√©hension commune et l'id√©ation constitue le coeur de la m√©thode pour constituer une vision d’ensemble structur√©e d’id√©es collectives. Les deux derni√®res parties sur le choix dans les id√©es et la r√©daction permettent d’obtenir un texte qui peut √™tre lu facilement par des personnes n’ayant pas particip√© au sujet et le connaissant peu.

Mise en place des outils en ligne

Les outils de la discussion
La première étape est de faire le choix des outils push (l'information est apportée jusqu'au participant : mail, Facebook, Twitter...) et pull (le participant va chercher l'information : forum, pages web...). Pour un groupe relativement petit jusqu'à quelques centaines de personnes qui utilisent toutes le mail, une simple liste de discussion mail suffit. Les archives de la liste permettent aux proactifs d'aller retrouver les informations anciennes et facilitent le travail des animateurs qui doivent faire des cartographies.

Mais de plus en plus souvent, les participants lisent régulièrement leurs messages à l'aide d'outils qui ne sont pas les mêmes pour chacun : certains suivent Facebook mais ne lisent plus leurs mails très régulièrement, d'autres suivent Twitter mais ne vont plus sur Facebook. Certains ne suivent qu'un de ces trois outils parfois deux mais rarement les trois. D'autres groupes utilisent un réseau social général (Linkedin, Viadeo) ou spécifique à leur communauté (basé sur les logiciels Elgg, Diaspora, Movim, Daisychain...). Il faut donc pouvoir s'adapter aux différents outils utilisés par les membres du groupe... ou réduire celui-ci aux seuls membres utilisant fréquemment tel ou tel outil.

De plus, lorsqu'un groupe devient grand, le nombre de contributions grandit √©galement et peut d√©passer le taux acceptable pour un participant. Dans un mode en ligne ou la plupart souffrent de "l'infob√©sit√©" (trop d'information), m√™me pour un groupe relativement peu nombreux, certains peuvent √™tre g√™n√©s par les mails suscit√©s par la discussion. Pour √©viter des d√©sabonnement ou des d√©saffections (des mails class√©s automatiquement sans √™tre lus, voire class√©s comme spam...), il est n√©cessaire de n'envoyer √† tout le monde ou √† ceux qui le souhaitent que les informations les plus importantes : cartographies r√©guli√®res des discussions, s√©lection de quelques contributions group√©es dans un m√™me message pour stimuler la participation, etc. Dans ce cas, il est encore plus important que l'ensemble des contributions soit disponible (de fa√ßon pull) pour permettre √† ceux qui le souhaitent et bien s√Ľr aux animateurs qui font la cartographie, de retrouver le d√©tail des contributions. C'est donc par une alliance entre des outils push et pull que la discussion peut permettre d'envoyer certains messages √† tout le monde (pour toucher les r√©actifs) tout en gardant le nombre de messages re√ßu raisonnable (pour √©viter la surinformation).


Pour en savoir plus : la Fing, lien entre le mail et un réseau social sous Elgg 11
Après avoir testé de nombreux outillages en ligne pour ses travaux collaboratifs (listes mail, blogs, forums), la Fing a mis progressivement en place depuis 2010 son réseau social, une plateforme Elgg qui permet d'unifier les environnements collaboratifs de ses contributeurs : certains, en effet, s'intéressent à plusieurs sujets d'affilés et la gestion de nombreuses inscriptions sur des plateformes et listes mail éparses était un problème.

Dans un premier temps, le choix a été fait de combiner la plateforme web (pour publier) et le mail (pour échanger). Au lancement de Questions numériques, mi-2012, la Fing a choisi d'interfacer les deux modes. Chaque forum de son réseau permet l'interaction web ou mail : par exemple, un sujet de forum est publié sur le web, et notifié par mail aux 260 inscrits du groupe Questions numériques, qui peuvent y réagir indifféremment par retour de mail ou en se connectant à la plateforme. Il semble que les utilisateurs choisissent le mail pour des réponses rapides, le web pour les réponses plus élaborées.

Cette modalité permet aussi de mener, comme sur tout forum, plusieurs fils de discussion en parallèle, à condition de prendre soin des titres. Elle facilite l'accès aux nouveaux entrants et le travail à ciel ouvert, et baisse les barrières à l'entrée. Activée sur les forums, cette fonctionnalité est aussi activable facilement sur les commentaires d'autres publications : blogs, partage de documents, événements...



Pour en savoir plus : groupe ADEO, utilisation des Google groups en push et en pull 12
Groupe ADEO est une entreprise de 70000 personnes réparties dans 13 pays et 27 Business Units (BU). Très décentralisé, orienté vers le partage du Savoir et du Pouvoir, ADEO s'est lancé depuis près de 20 ans dans de nombreuses démarches de Vision partagée avec l'ensemble des collaborateurs de certaines de ses BU.

La Communauté Produit, Achat et Supply-Chain (PAS), regroupant les Centrales d'Achats et département logistiques des BU et la Direction PAS Groupe, a initié mi 2011 une démarche transverse : VisionPAS 2023, la Vision de la Coopération PAS de Groupe ADEO en y associant ainsi plus de 2000 collaborateurs. Différentes techniques collaboratives ont été utilisées pour extraire la "substantifique moelle": groupes de travail, séminaire de créativité, prototypes en mode Design Thinking, ... mais aucune n'impliquant plus de 150 personnes ensemble.

Afin de réaliser l'écriture de notre cible à 10 ans, nous avons décidé de découper notre réflexion suivant 8 grands axes et avons fait travailler chaque équipe BU, Centrale d'Achat ou Logistique, et chaque synergie Produit sur un des 8 sujets selon la structure suivante: Benchmark, MOFF (Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesse), Vision à 10 ans. Ce sont ainsi près de 50 groupes de travail d'une quinzaine de personnes qui nous ont permis de constituer une matière très riche et complémentaire (cf: La parabole des aveugles et de l'éléphant) . Nous avons ensuite réalisé une 1ère synthèse sur chaque thème. L'important était alors de trouver un moyen de faire réagir l'ensemble de la Communauté sur cette V0 pour profiter de l'intelligence Collective. Mais très vite dans un groupe international sans langue de référence, la problématique linguistique se posait à nous. Nous ne disposions pas non plus d'outil de CRM, d'annuaire enrichi, ni de réseau social d'entreprise. Nous avons donc mis en place un Débat Numérique sur 6 semaines sur une cible de 1500 personnes, à l'aide des Google Groups.

Le besoin :
  • Forum multilingue pour favoriser l'expression individuelle.
  • Possibilit√© d'envoyer des messages du Forum vers les bo√ģtes mails en masse avec option de r√©ponse directe du mail vers le Forum sans n√©cessairement devoir y entrer (ce crit√®re nous a fait exclure l'outil Nabble qui ne permet pas de faire des envois en masse).
La solution :
  • 7 Forums = 7 Google Groups (1 par langue: fran√ßais, anglais, espagnol, italien, polonais, portugais, russe) faisant appel √† un ensemble de traducteurs.
  • Traitement intense d'un th√®me sur une dur√©e d'une semaine avec des push diff√©rents et coh√©rents, suivant un sch√©ma identique d'un th√®me √† un autre :
  • 1. Lancement du d√©bat par envoi d'une synth√®se sur le th√®me
  • 2. Envoi d'inspirations sur le m√™me th√®me : ouverture d'esprit, proposition de perspectives ext√©rieures
  • 3. Publication des derni√®res contributions : le message que l'on veut faire passer : "le d√©bat avance, tes coll√®gues participent, il y a de nouvelles id√©es, n'attends plus pour contribuer !"
  • 4. Publication d'une nouvelle synth√®se enrichie gr√Ęce au d√©bat : les contributeurs retrouvent leur "patte" dans la r√©daction du livrable final et constatent bien l'enrichissement de la synth√®se initiale gr√Ęce au d√©bat collectif.
  • Syst√®me simple pour contribuer : r√©ponse par mail et la r√©ponse vient automatiquement alimenter le fil de discussion du forum OU contribution directement sur le forum en postant un commentaire. Sur le forum, on voit de fa√ßon indiff√©renci√©e toutes les contributions faites sur un sujet.

Les points forts :
  • Des sujets strat√©giques abord√©s dans 7 langues : richesse des contributions car facilitation de l'expression individuelle.
  • Des traducteurs "volontaires" en interne a rendu les op√©rations de traductions r√©actives et flexibles, indispensables pour coller √† nos d√©lais assez courts.
  • Pas de sch√©ma hi√©rarchique : toutes les id√©es sont conserv√©es et exploit√©es de la m√™me fa√ßon dans l'√©criture du livrable final. D'ailleurs, les contributions mises en avant dans les mails "Flash" reprennent seulement le pr√©nom du contributeur, pas son nom.
  • push par mail quotidien : sollicitation des collaborateurs via le canal qu'ils utilisent le plus aujourd'hui. Les contributions sont, elles, stock√©es en un m√™me endroit : le Google Group (1 groupe par langue). Chacun re√ßoit donc "obligatoirement" l'information mais est libre ensuite de suivre le fil de discussion sur un outil annexe, dans notre cas le Google Group. Pour ne pas manquer les "meilleures contributions", nous "pushons" une s√©lection de ces derni√®res par mail √† tous.

Les difficultés :
  • Un forum par langue mais pas de transversalit√© entre les 7 forums : ce qui est post√© dans le forum Polonais n'√©tait pas visible pour les Espagnols. SAUF : La diffusion des "meilleurs commentaires" dans les flash pouvait provenir des 7 forums et les synth√®ses √©taient communes dans toutes les langues.
  • Pour que les participants re√ßoivent les mails de synth√®se mais pas les diff√©rentes contributions, seul la coordinatrice √©tait abonn√© au Google Group. En l'absence de CRM, les envois √©taient fait depuis un compte Gmail avec une adresse de retour qui √©tait celle du Google Group. Le Google Group lui-m√™me √©tait ouvert pour que les participants puissent y acc√©der s'ils le d√©siraient, sans avoir besoin d'avoir un compte Gmail pour acc√©der aux Google Groups.
  • Besoin d'outils adapt√©s (annuaire enrichis, CRM, ...) pour ce volume d'envois.
  • La n√©cessit√© pas toujours facile √† mettre en oeuvre de la participation de "complices" permettant d'activer les d√©bats.

Les résultats et quelques chiffres :
  • Un d√©bat vivant de 6 semaines autour de 8 th√®mes strat√©giques.
  • Un taux de participation d'environ 13% avec plus de 400 commentaires multi-lingues, qui ont enrichi la base des cahiers de Vision.
  • Des contributions faites dans les 7 langues : "seulement" 55% des commentaires sont en fran√ßais.
  • 8 Cahiers Vision V1 en input de notre Rencontre Internationale r√©unissant en f√©vrier 2013 700 managers de la Communaut√© PAS de Groupe ADEO pendant 3 jours pour notamment en faire une relecture collective 13 .

En conclusion, ce premier Débat Numérique à grande échelle chez ADEO a été très riche d'enseignements. Il nous a permis de suivre les principales étapes évoquées dans la partie "Appliquer ces principes pour produire de l'intelligence collective". Il nous a permis de valider cette méthode participative et en appellera certainement d'autres.


Les outils de capture et de cartographie textuelle
Pour créer une synthèse sous la forme de cartographie virtuelle afin de donner une vision d'ensemble au groupe, il faut dans un premier temps "capturer" les contributions intéressantes dans les différents messages (il peut y en avoir deux ou plusieurs dans un même message), éventuellement leur donner un titre plus court (moins d'une ligne) et plus explicite, et ordonner les contributions sous la forme d'une hiérarchie. Cette dernière action peut nécessiter de créer une nouvelle entrée dans la hiérarchie pour rassembler plusieurs idées qui peuvent s'y trouver.


Pour en savoir plus : réorganiser les niveaux au fur et à mesure de la discussion
Imaginons une discussion sur la mise en place de cette m√©thode o√Ļ la vision actuelle est d√©crite par la carte textuelle suivante :
  • Outils de discussion
  • Mail (outil push : information envoy√©e directement aux participants)
  • Prendre en compte ceux qui pr√©f√®rent Facebook au mail
  • Forum (outil pull : le participant va chercher lui-m√™me l'information si il le souhaite)

Des contributeurs proposent d'y ajouter l'idée d'utiliser également Twitter ainsi que d'autres réseaux sociaux. La carte pourrait alors être réorganisée sous la forme suivante :
Outils de discussion
  • Outils push (information envoy√©e directement aux participants)
  • Mail
  • Facebook
  • Twitter
  • Autres r√©seaux sociaux
  • Permettre plusieurs outils push pour laisser le choix aux participants ?
  • Outils pull (le participant va chercher lui-m√™me l'information si il le souhaite)
  • Forum
  • Autres ?

Dans ce cas, non seulement l'id√©e de "Mail" se d√©cale d'un niveau pour avoir une cat√©gorie "outils push" comprenant √©galement Facebook, Twitter et d'autres r√©seaux sociaux, mais la personne qui fait la cartographie a eu l'id√©e d'y ajouter la possibilit√© de mixer les outils et a √©galement proc√©d√© √† la m√™me r√©organisation pour les outils pull pour laisser la place √† d'autres choix. En cela, il ne s'agit pas v√©ritablement d'une synth√®se de la discussion mais plut√īt de la cartographie de la compr√©hension actuelle du probl√®me. R√©organiser une carte donne tr√®s souvent des id√©es suppl√©mentaires et m√™me le cartographe peut ajouter des id√©es, qui peuvent √™tre compl√©t√©es ou corrig√©es par les participants lors de l'it√©ration suivante.


La cartographie des échanges peut se faire à la main avec éventuellement des post-it collés sur un mur pour plus facilement réorganiser le tout. Mais lorsque la discussion est importante, une seule itération de la cartographie peut demander environ 5 heure et cela se reproduit une à deux fois par semaine pendant la phase d'idéation... L'animation d'une telle discussion demande alors un temps assez important pour les animateurs et particulièrement pour celui ou ceux qui font les cartographies et les complètent.

Pour réduire la durée de cartographie et ainsi permettre l'animation de groupes y compris par des personnes dont cela ne fait pas parti du travail "officiel 14", il faut réduire ce temps à une ou maximum deux heures par semaine. L'objectif de l'application Assembl développée par Imagination for People en partenariat avec l'Institut du Nouveau Monde au Québec, est de faciliter la capture des contributions pertinentes, d'aider à les renommer et à les réorganiser facilement malgré la taille réduite d'un écran d'ordinateur.

Pour en savoir plus : Assembl un outil pour cartographier les contributions 15
Assembl est un système de discussion en ligne qui s'adresse aux groupes de personnes ayant à produire collectivement un livrable (opinion, consensus, document, modèle, alternatives, etc.) autour d'un sujet quelconque. Bien qu'à l'ère des réseaux sociaux il soit "relativement" facile de mobiliser de grands groupes sur un enjeu, pour une multitude de raisons la qualité du livrable n'augmente pas souvent avec le nombre de participants. C'est principalement à ce problème qu'Assembl s'attaque.

Tout d'abord en combinant la discussion chronologique (nécessaire pour faciliter l'implication, le sentiment d'appartenance et la dynamique de groupe) et une présentation plus structurée et résumée de la discussion (nécessaire pour permettre à chaque participant, quelque soit le niveau de temps et d'attention qu'il peut y consacrer, d'avoir une vision d'ensemble des échanges et propositions)

Assembl permet √† des humains de jouer le r√īle de facilitateurs en √©quipe. Avec l'aide d'outils qui rendent ces t√Ęches productives, ils identifient les id√©es cl√©s, les communiquent de fa√ßon synth√©tique et guident les participants vers des pratiques de discussion constructives.

Assembl tente de ne pas répéter ce que nous percevons comme des faiblesses des systèmes précédents, ainsi, Assembl:
  • Ne force pas les participants √† √©crire leur contributions dans un format quelconque (la structure doit servir la discussion, pas la remplacer)
  • Reconna√ģt que certains participants pr√©f√©reront toujours un mod√®le push (ex: listes de diffusion) et d'autres un mod√®le pull (ex: forums web, groupes Facebook), et leur permet de discuter ensemble en brisant ces "√ģlots" de discussion 16.
  • Ne brise pas les communaut√©s existantes en for√ßant des migrations. Il peut par exemple √™tre implant√© progressivement sur la liste de diffusion existante d'une communaut√© d√©j√† active.
  • Ne "d√©connecte" pas les repr√©sentations cartographiques des discussions qui y ont donn√© naissance. Les r√©actions √† la discussion sont accessibles √† partir de la repr√©sentation synth√©tique et vice-versa.
  • N'impose pas une structure de discussion (de nombreux syst√®mes sont centr√©e sur un d√©bats polaris√© pour/contre) et impose beaucoup moins de contraintes aux m√©thodes d'animation.


La suite de ce texte est disponible ici : http://ebook.coop-tic.eu/francais/wakka.php?wiki=CommentProduireUnDocumentAPlusieursCentai2


  • 1 Parabole du Ja√Įnisme, rendue c√©l√®bre par le po√®te am√©ricain John Godfrey Saxe au milieu du XIXe si√®cle. Source, G√©rard Huet, The Sanskrit Heritage Dictionary http://sanskrit.inria.fr/DICO/index.html cit√© par Wikip√©dia http://fr.wikipedia.org/wiki/Anekantavada
  • 2 L'expression √©quivalente en anglais pourrait √™tre "bar-room politics" ou mieux "armchair philosophy" pour renvoyer √† des personnes cultiv√©es mais d√©sŇďuvr√©es, parlant beaucoup mais agissant peu (plut√īt qu'√† des personnes ayant trop bu et ne sachant plus ce qu'elles disent) : http://forum.wordreference.com/showthread.php?t=70335&highlight=comptoir
  • 3 Un paradoxe qui aurait √©t√© invent√© par Eubulide de Millet (IVe si√®cle) √† partir du paradoxe du cr√©tois de Epim√©nide. Source Wikip√©dia : http://fr.wikipedia.org/wiki/Paradoxe_du_menteur
  • 4 Alfred Korzybski, auteur de la s√©mantique g√©n√©rale, a pris conscience au cours de la premi√®re guerre mondiale que les m√©canismes de pens√©e qui avaient provoqu√©s cette guerre reposaient sur les postulats de la logique d'Aristote (principe d'identit√©, de non contradiction et de tiers exclu). Il formula alors une nouvelle logique, non-aristot√©licienne, bas√©e sur de nouveaux postulats correspondants √† l'√©volution scientifiques du XXe si√®cle : http://fr.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9mantique_g%C3%A9n%C3%A9rale
  • 5 Il s'agit d'une limitation d'une de nos m√©moire de travail appel√©e boucle phonologique, qui ne permet de "conserver en t√™te" que trois items dans une cha√ģne d'id√©e. Pour le mod√®le des diff√©rentes m√©moires de travail, voir A. D. Baddeley and G. Hitch, Working Memory, in G. H. Bower (ed), The psychology of learning and motivation: Advances in research and theory, vol. VIII, Academic Press, New York, 1974
  • 6 Cette deuxi√®me m√©moire de travail concerne l'ensemble des objets ou des id√©es que nous pouvons conserver √† l'esprit √† court terme. Elle porte le nom de calepin visuo-spatial. Elle nous permet par exemple de compter a posteriori les fen√™tres d'une maison alors que nous n'en avons plus l'image devant les yeux... √† condition que leur nombre soit limit√©. C'est √©galement cette m√™me m√©moire de travail qui nous permet de cr√©er de nouvelles id√©es en reliant deux id√©es anciennes que nous avons √† l'esprit. Georges A. Miller, The Magical Number Seven, Plus or Minus 2: Some limits on our Capacity for Processing Information, The psychological review, vol. III, 1956, http://www.musanim.com/miller1956/
  • 7 Pour en savoir plus, voir le texte complet "La taille des groupes et les r√īles des membres" : http://ebook.coop-tic.eu/LaTailleDesGroupesEtLesRolesDesMembres
  • 8 Pour en savoir plus, voir le texte complet "Le choix a posteriori" : http://ebook.coop-tic.eu/LeChoixAPosteriori
  • 9 Pour en savoir plus, voir le texte complet "Cartographier pour donner une vision d'ensemble" : http://ebook.coop-tic.eu/CartographierPourDonnerUneVisionDensemble . Ces id√©es ont √©t√© pr√©sent√©es √† l'origine dans Jean-Michel Cornu, Prospectic, nouvelles technologies nouvelles pens√©es, FYP √©dition 2008 - chapitre 9 modes de pens√©e et conflit d'int√©r√™t. Disponible dans l'article : Nous avons non pas un mais deux modes de pens√©e : http://www.cornu.eu.org/news/nous-avons-non-pas-un-mais-deux-modes-de-pensee
  • 10 Voir √©galement la m√©thode Delphi qui permet d'am√©liorer la pr√©vision de personnes ayant une connaissance du sujet par une approche it√©rative qui met en √©vidence les domaines de convergence et d'incertitude : Harold A. Linstone & Murray Turoff, The Delphi Method, Techniques and applications, New Jersey Institute of Technology 2002, http://is.njit.edu/pubs/delphibook/
  • 11 Cette partie a √©t√© r√©dig√©e par Jacques-Fran√ßois Marchandise de la Fing
  • 12 Cette partie a √©t√© r√©dig√©e par Victoria Masson et Jean Duclos de groupe ADEO
  • 13 Voir la partie "R√©daction du texte : relecture collective"
  • 14 L'animation d'une discussion doit pouvoir √™tre faite par des b√©n√©voles mais aussi par des personnes professionnelles qui vont trouver un int√©r√™t √† √™tre au cŇďur de la discussion pour mieux en saisir toutes les id√©es et les subtilit√©s, sans que ce travail d'animation soit pris en compte officiellement dans leur temps de travail
  • 15 Cette partie a √©t√© √©crite par Beno√ģt Gr√©goire de Imagination for People
  • 16 Voir la partie "La taille des groupes et les r√īles des membres" sur la diff√©rence entre participant proactif et participant r√©actif : http://ebook.coop-tic.eu/LaTailleDesGroupesEtLesRolesDesMembres


Dessin : √Čric Grelet - CC By-Sa

Comprendre par vous-même ce qui se passe dans votre groupe

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Il n'y a pas une fa√ßon unique de bien faire fonctionner un groupe qui pourrait vous √™tre apport√©e par l'ext√©rieur. Au contraire, c'est aux participants du groupe de se poser les bonnes questions - sans en oublier - pour trouver les r√©ponses adapt√©es. Ce questionnaire vous permet d'√©tudier votre groupe sous toutes ses coutures. Il peut √™tre rempli par le ou les animateurs mais encore mieux, par tous les membres, m√™me ceux qui sont peu ou pas actifs.

Note : avant d'utiliser ce questionnaire, lisez au préalable La coopération en 28 mots-clés

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Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes ? (2ème partie)

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : La premi√®re partie de ce texte est disponible ici

Constitution du groupe

Invitation à participer
Pour constituer un groupe il faut commencer par y inviter des personnes. Cela peut se faire de façon collective et de façon individuelle. Les deux sont complémentaires. Une invitation n'est pas une inscription, il faut demander l'autorisation à une personne pour l'inscrire au groupe. Par contre, si celle-ci est intéressée, son inscription doit être la plus simple possible : cliquer sur un simple lien dans un mail en n'ayant à remplir qu'un minimum d'information (en général le prénom et le nom, parfois l'organisation. Le mail peut souvent être détecté directement). Il est possible de proposer en plus de cette première méthode, de répondre simplement au mail envoyé afin d'abaisser encore le seuil de passage à l'acte17. La réponse peut être traitée soit manuellement, soit mieux de façon automatique avec une adresse de retour qui pointe vers un robot qui permette d'inscrire directement la personne (en détectant dans l'adresse d'envoi son mail ou son compte sur le réseau social, ainsi que son nom).

Pour l'invitation collective, il faut tout d'abord choisir les cr√©neaux de diffusion de l'information : listes mails de discussion ou de diffusion, r√©seaux sociaux, newsletters... Il faut prendre garde de ne pas spammer des groupes o√Ļ une telle invitation ne ferait pas partie de l'objet. Des endroits naturels o√Ļ une telle invitation peut √™tre envoy√©e seraient la liste des membres, les newsletters et les r√©seaux sociaux de la ou des organisations qui animent le nouveau groupe. Avec un CRM (Customer Relationship Management, syst√®me de gestion des profils et des envois dans une organisation), il est m√™me possible de personnaliser le message d'invitation avec en particulier le pr√©nom et/ou le nom de la personne.
Pour ceux que l'on souhaite particulièrement avoir dans le groupe
Pour la partie individuelle, il faut tout d'abord constituer une liste des personnes que l'on souhaiterait avoir dans le groupe. Cela peut √™tre fait par exemple avec un tableur o√Ļ on trouve pour chaque personne √† inviter une champ au format "Pr√©nom Nom" <adresse_mail> (format qui permet un envoi facile avec non seulement le mail mais aussi le nom). D'autres colonnes peuvent comprendre l'organisation, un champ commentaire montrant l'int√©r√™t d'avoir la personne dans le groupe ou encore des champ avec la date d'envoi, la r√©ponse, la date √©ventuelle de premi√®re et de deuxi√®me relance, etc. Ce tableau (ou une application qui ferait cela de fa√ßon plus efficace) permet de suivre les invitations individuelles 18. Si la personne, au bout d'une semaine environ n'a pas r√©pondu, il est possible de faire une relance puis √©ventuellement une deuxi√®me relance une semaine encore apr√®s. Il ne faut pas aller plus loin, on peut consid√©rer qu'une personne qui ne r√©pond pas deux ou trois fois ne souhaite pas √™tre dans le groupe. Les messages d'invitation et de relance doivent √™tre personnalis√©s avec le nom et/ou le pr√©nom au moins au d√©but du message, m√™me si le reste est un message type. Il peut √™tre √©galement utile de pr√©voir deux types de messages : l'un avec le tutoiement et l'autre avec le vouvoiement (il faut alors indiquer dans le tableau la fa√ßon dont on s'adresse √† la personne : tu ou vous) 19. Le message doit √™tre le plus court possible tout en restant clair et complet (il doit tenir dans maximum un √©cran habituel d'ordinateur) et la fin du message doit √™tre sign√©e par une ou deux personnes avec √©ventuellement leur titre plut√īt que de fa√ßon plus anonyme par un groupe ou une organisation. Une telle approche des invitations individuelles, lorsque elles est bien r√©alis√©e et que l'on conna√ģt au moins un peu les personnes invit√©es (il peut √™tre utile de faire signer le message par des personnes qui connaissent le destinataire) permet un tr√®s bon taux de retour (jusqu'√† entre 80 et 90%).

Il peut être judicieux également de montrer dans l'invitation qu'il n'est pas nécessaire de contribuer pour participer au groupe (entre 60 et 90% des membres d'un groupe sont observateurs voire totalement inactifs 20), que le nombre de messages restera raisonnable (par exemple seules les synthèses et une sélection groupée de contributions seront envoyées avec au maximum cinq messages par semaine, le détail restant disponible sur une page web), et qu'il est possible de se désinscrire à tout moment 21.


Pour en savoir plus : exemple de messages d'invitation individuel personnalisé
Exemple de message d'invitation individuel (pour un homme et utilisant le tutoiement)
Sujet : démarrage d'un travail sur l'innovation monétaire

Cher <prénom>,

Je lance au sein de la Fondation Internet Nouvelle Génération (Fing) une "expédition" (un travail collectif de quelques mois) sur l'"Innovation monétaire" : Plus de 5000 "monnaies complémentaires" existent aujourd'hui dans le monde. La crise, la recherche de nouveaux modes de développement, l'internet et le mobile enfin, en accélèrent le développement. Et si les mêmes facteurs contribuaient aussi à réinventer les fonctions même de ces monnaies, et ce qu'elles rendent possible ?

Tous les résultats de l'expédition seront publics et librement réutilisables. L'objectif est d'ouvrir des opportunités nouvelles et d'inviter à l'action. Au regard de tes connaissances sur les monnaies, je te propose de nous rejoindre pour participer à cette réflexion. Si tu en es d'accord, il te suffit de cliquer sur le lien suivant : <lien vers l'inscription> ou si tu le préfères, tu peux me répondre et je m'occuperai moi-même de ton inscription.

En attendant d'avoir le plaisir d'échanger avec toi.

Amicalement.

Jean-Michel Cornu

Exemple de message de relance (pour un homme et utilisant le tutoiement)

Cher <prénom>,

Les premiers échanges commencent ces jours-ci dans le groupe Innovation Monétaire. Si tu souhaites suivre ce qui va se dire sur une redéfinitions des fonctions de la monnaie et de ce qu'elles rendent possible (voir à y contribuer si tu en as le temps), je te propose de cliquer sur le lien suivant : <lien vers l'inscription> ou si tu le préfères, de répondre à ce mail et je m'occuperai moi-même de ton inscription.

Bien amicalement

Jean-Michel Cornu

[copie du mail précédent d'invitation]


Le premier tour d'échanges
Une fois que le nombre des participants se rapproche de la centaine, la premi√®re chose √† faire est de proposer √† chacun de se pr√©senter bri√®vement en une ou deux lignes en y ajoutant ce qu'elle attend du groupe et √©ventuellement ce qu'elle peut y apporter. Ce premier "tour de table" peut sembler inutile en particulier dans les r√©seaux sociaux o√Ļ chacun dispose d'un profil, mais il a avant tout pour fonction de faire parler le maximum de personnes une premi√®re fois avec une question tr√®s simple √† laquelle il est possible de r√©pondre imm√©diatement. Ceux qui ont d√©j√† post√© un message ont beaucoup plus de chance de contribuer par la suite, permettant un nombre plus important de contributeurs (outre ceux qui ont tendance √† contribuer syst√©matiquement...). Il permet de montrer aux membres du groupe qu'ils sont nombreux et que beaucoup d'autres personnes contribuent, ce qui est √©galement un facteur pour faciliter la participation. Pour lancer ce premier tour de table, il peut √™tre n√©cessaire de faire appel √† des "complices" qui vont r√©pondre tr√®s rapidement pour se pr√©senter et ainsi monter une premi√®re activit√© qui incitera les autres participants √† se pr√©senter √©galement. Ce type de tour de table peut permettre jusqu'√† 40% de participation sur les grands groupes.

Ce premier mail d'invitation à se présenter est également l'occasion de proposer des règles simples et courtes pour le fonctionnement du groupe qui sont facilement acceptables par tous et qui permettront ensuite d'être légitime à faire des remarques à des contributeurs qui ne les respecteraient pas.


Pour en savoir plus : exemple de trois règles courtes de fonctionnement
Petit rappel des règles pour nos échanges:
  • Soyez court : un mail √©gal au plus √† un √©cran (sauf pour les synth√®ses...).
  • Soyez constructif : personne n'a toute les solutions, chaque contribution enrichit le d√©bat.
  • Osez contribuer et accueillez les nouveaux contributeurs : il n'y a pas d'id√©es inutiles.


Si la constitution du groupe prend beaucoup de temps (au-del√† de quinze jours), il peut √™tre n√©cessaire avant le tour de table, d'envoyer un premier message d'attente indiquant que d'autres personnes s'inscrivent en ce moment et que les discussions vont bient√īt commencer. Par contre, il n'est pas n√©cessaire d'attendre que la totalit√© des personnes soient inscrites pour commencer le tour de table (il peut rester apr√®s quinze jours d'invitation quelques relances individuelles).

Une fois dépassé la centaine de participants et le premier tour de table ayant permis au maximum de personnes de parler, le groupe est maintenant prêt pour faire un travail d'intelligence collective. Souvent le cycle de présentation se continue alors que la première question thématique est posée. Cela est normal, au fur et à mesure que les participants voient que de plus en plus de personnes se présentent et contribuent, il y a une certaine pression qui les incite à se présenter à leur tour. D'autres ne se présenteront pas. Il est important alors dans les messages d'animation de faire comprendre que l'on ne doit pas se sentir coupable de ne pas avoir participé (dans un grand groupe, la non participation est la norme), mais que ceux qui veulent apporter une idée, même simple et à n'importe quel moment, sont les bienvenus, qu'ils aient contribué auparavant ou non.
Par ailleurs, dans le groupe, identifiez un ensemble de "complices" : des personnes que vous connaissez bien et que vous pourrez contacter individuellement pour leur demander de contribuer afin "d'amorcer la pompe" et ainsi cr√©er un effet d'entra√ģnement pour les r√©actifs du groupe.

Veille, compréhension commune et idéation : une cartographie itérative

Cette phase comporte une alternance de périodes de contributions puis de synthèses sous la forme d'une carte textuelle donnant une vision d'ensemble de la compréhension du problème à un instant donné. Elle peut se décomposer en 3 grandes fonctions : la veille, la construction d'une compréhension commune et l'identification de nouvelles idées. Il peut être intéressant de les introduire l'une après l'autre mais elles continuent ensuite souvent en parallèle. Ainsi, une compréhension plus fine de certaines ramifications de la question initiale va pousser certains à citer des sources de veille et de nouvelles idées vont souvent obliger à réorganiser le savoir antérieur avec une classification améliorée.
La question initiale
La phase commence par l'énoncé de la question ou mieux, lorsqu'un travail préparatoire à été fait, par une première cartographie. Le débat est d'autant plus motivant pour les contributeurs qu'il est déjà suffisamment avancé tout en laissant de nombreux domaines à explorer. A partir de cette question ou de cette carte textuelle, il s'agit maintenant de demander aux membres du groupe les notions qui leur semble manquer et dans un premier temps de citer des sources pertinentes de travaux dans ces différents domaines (veille).

Comme à chaque mail étape, les règles peuvent être rappelées brièvement (voir plus haut "exemple de trois règles courtes de fonctionnement").
Les contributions : des "complices" aux "réactifs"
Pour susciter les premi√®res contributions qui vont ensuite d√©clencher les suivantes, il est possible de faire appel √† des "complices" : contactez directement en dehors des messages collectifs quelques personnes du groupe que vous connaissez bien en leur demandant de r√©agir √† votre message le plus rapidement possible pour "amorcer la pompe". Bien s√Ľr, vous ferez cela juste avant d'envoyer le mail initial ou les cartographies interm√©diaires. M√™me si tous vos complices ne r√©agiront pas, le fait de les contacter en direct augmente tr√®s significativement le pourcentage de ceux qui enverront une contribution. En contactant ainsi entre 6 et 10 personnes, vous vous assurerez environ 3 √† 5 premi√®res contributions qui permettront de faire r√©agir les autres participants.

Laissez √©galement un peu de temps (en g√©n√©ral une semaine ou un peu moins si il y a beaucoup de contributions) pour que ceux qui le souhaitent puissent r√©agir. Dans les groupes o√Ļ tout le monde voit toutes les contributions (liste de discussion par exemple), les r√©ponses des autres a un effet d'entra√ģnement. Pour les groupes ou seuls certains messages sont re√ßus par tous, il peut √™tre utile de construire rapidement un message contenant une s√©lection de contributions re√ßus juste apr√®s votre envoi (un ou deux jours apr√®s la question initiale ou la carte interm√©diaire). Ces contributions contiendront bien s√Ľr celles de vos "complices", mais aussi peut √™tre d'autres contributions plus spontan√©es.

Il est possible √©galement de relancer en indiquant des domaines moins bien couverts. Vous pouvez aussi proposer d'identifier des √©l√©ments de veille (avec des r√©f√©rences ou des URL), d'am√©liorer les diff√©renciations entre deux concepts proches (et portant parfois le m√™me nom) pour aboutir √† une meilleure compr√©hension commune ou encore de proposer de d√©velopper des id√©es nouvelles non encore identifi√©es. Souvent les participants se concentrent sur certaines approches en continuant les discussions dans le m√™me sens. Socrate, dans les √©crits de Platon, appelait la ma√Įeutique 22 "l'art de faire accoucher les esprits" en posant des questions. En proposant au groupe de d√©velopper plus particuli√®rement telle partie ou telle approche, vous am√©liorerez la qualit√© du r√©sultat final.


Pour en savoir plus : la méthode des 6 chapeaux
La méthode des 6 chapeaux d'Edward de Bono 23 permet d'identifier les angles des différentes contributions. Il devient ainsi possible de relancer le groupe vers des approches insuffisamment développées :
  • chapeau blanc : quelles id√©es peut-on proposer d'un point de vue rationnel ?
  • chapeau rouge : que peut-on y ajouter d'un point de vue √©motionnel et intuitif ?
  • chapeau noir : quels probl√®mes cela pose d'un point de vue n√©gatif ?
  • chapeau jaune : quelles opportunit√© nouvelles d'un point de vue positif ?
  • chapeau vert : reprenons l'ensemble d'un point de vue cr√©atif
  • chapeau bleu : quelle organisation pour d√©velopper le contr√īle du processus ?


Des méthodes plus complètes permettent d'identifier les domaines mal couverts dans un débat afin d'en assurer une qualité optimale 24.
Cette partie de l'itération peut aussi se faire lors de séances en ligne ou en présentiel, en complément des échanges en ligne asynchrones. Nous avons ainsi soumis la carte en cours sur le sujet de l'innovation monétaire 25 dans deux ateliers de travail à Marseille et Paris dans le cadre des rencontres Lift en demandant aux participants ce qui leur semblait manquer. Bien que l'assistance comprenne à la fois des participants au groupe et des personnes qui découvraient le travail, la présentation de chaque partie de la carte a permis à chaque fois une discussion avec des pistes nouvelles et des nouveaux concepts distingués. Ces rencontres ont permis à chaque fois de mettre à jour la carte qui a ensuite été resoumise au groupe en ligne. Une troisième rencontre a été organisée au lieu du design à Paris en y invitant trois intervenants de disciplines différentes (anthropologie, économie et philosophie) à réagir à la carte résultant des travaux collectifs. Dans un autre groupe, une phase de contribution a été testée lors d'une séance en ligne portant sur la stigmergie 26 (un mécanisme de coordination indirecte entre les acteurs qui permet un mode d'auto-organisation distribuée) en y ajoutant des éléments de la méthode SECI d'animation de séance proposée par Nonaka et Takeushi 27. Il est ainsi possible de mixer des itérations lors d'échanges asynchrones en ligne (d'une durée d'une demi semaine à une semaine) et des séances en ligne ou en présentiel (d'une durée comprise entre 1h30 et 3h), afin d'avoir un maximum de diversité parmi les contributeurs. Même parmi ceux qui assisteraient à la fois aux séances et aux échanges en ligne, certains sont plus à l'aise avec des contributions écrites ou orales.
La cartographie textuelle
Une fois par semaine, ou deux fois si les contributions sont nombreuses, améliorez la carte qui synthétise les différents éléments de veille, de compréhension et d'idées nouvelles proposés par le groupe.
La première étape consiste à attraper les éléments de contribution dans les différents messages du groupe. Un message peut comprendre deux ou plusieurs contributions. Pour faciliter leur utilisation, il est possible de les caractériser par une phrase reformulée, tenant sur une ligne maximum. Gardez également le nom du contributeur afin de faciliter les mécanismes d'estime dans le groupe 28.
L'étape suivante consiste à compléter la carte textuelle du débat (ou la créer si c'est la première fois) en y insérant les nouvelles contributions aux endroits judicieux. Cette opération nécessite souvent de réorganiser la carte en ajoutant des niveaux pour distinguer des concepts qui étaient confondus auparavant.
La carte a pour but de donner une vision d'ensemble des √©changes. Elle se pr√©sente sous la forme d'une liste √† point structur√©e contenant diff√©rents niveaux. Les contributions sont exprim√©es √† raison d'une id√©e par ligne afin de conserver la carte la plus courte possible et √©viter au maximum l'utilisation des ascenseurs pour la d√©rouler sur l'√©cran. A la fin de chaque ligne peut √™tre ajout√© le pr√©nom du contributeur. L'objectif est de permettre de circuler sur la carte textuelle comme on d√©place notre regard sur une carte graphique : plut√īt que de n√©cessiter la lecture compl√®te de la carte, nous devons pouvoir identifier rapidement les √©l√©ments cl√©s et ensuite regarder plus en d√©tail uniquement les parties qui nous int√©ressent. Pour cela, l'utilisation des gras, soulign√©s, italiques ainsi que les parties √† la fois en gras et soulign√© permettent de faire ressortir certains mots ou groupes de mots importants. Il est √©galement possible d'utiliser des couleurs telles que le rouge pour indiquer des √©l√©ments particuliers.


Pour en savoir plus : exemple d'une carte sur la façon de présenter la coopération
Quelle coopération vendre ?
  • 1) D√©fendre l'int√©r√™t g√©n√©ral en oubliant l'int√©r√™t particulier √† court terme. (altruisme) (Mathieu)
    • Il existe des fondements mais complexes (th√©orie des barbes vertes...).
  • 2) Faire converger sur le long terme l'int√©r√™t collectif et particulier. (Michel)
    • C'est le fondement de la coop√©ration. (Jean-Michel)
    • Il existe des mod√®les √©conomiques : collaboration radicale, coopetition. (Gatien)
    • Quels exemples simples pour comprendre facilement ?
Comment faire converger l'intérêt individuel et l'intérêt collectif.
  • Donner une vision √† long terme. (Mathieu)
    • "L'ombre du futur" dans le jargon des √©conomistes. (Gatien)
  • D√©velopper l'abondance plut√īt que la raret√©. (Jean-Michel)
  • Favoriser des m√©canismes d'estime.
  • Participer √† une oeuvre collective et la mettre en commun. (Michel)
  • Transformer les m√©canismes de soutien aux projets. (Michel)
La coopération peut nous faire gagner du temps... ou en perdre...
  • Par les contacts qu'elle apporte. (mise en r√©seau)
  • Appartenir √† une communaut√© cr√©√©e de la confiance et de la l√©gitimit√©. (Richard)
  • La production du groupe peut nous faire gagner du temps (mutualisation). (Philippe Olivier)
  • Mais il faut savoir rendre la coop√©ration moins consommatrice en temps.
    • Pour les participants : m√©thode d'√©change en ligne. (Jean-Michel)
    • Pour les animateurs : en √©tant "fain√©ant intelligent" comme Linus Torvarld. (Michel)
La coopération peut nous faire gagner de l 'argent... ou en perdre. (C'est cet aspect que j'aimerais voir étoffer)
  • Mieux vivre collectivement : rediriger des fleuves pour irriguer des terres. (Mathieu)
  • Des mod√®les √©conomiques innovants (cf. libre, web 2, musique...). (Jean-Michel)


La carte n'est pas simplement une synthèse de la discussion. En effet, en la réorganisant, l'animateur voit souvent le premier des distinctions supplémentaires qui "sautent aux yeux". Il ne doit pas se priver de les ajouter sur la carte, car la prochaine itération de commentaires pourra éventuellement invalider son choix ou le compléter.
La fin de la phase
Au bout d'un certain nombre d'itérations, les contributions se tarissent et les participants n'ajoutent plus de nouvelles idées. Cela peut arriver dès la première itération (mais dans ce cas, les idées des contributeurs ne se sont pas croisées) mais on observe des échanges qui comprennent jusqu'à sept itération 29. Si par ailleurs, l'animateur estime que suffisamment d'angles sont couverts (voir par exemple la méthode des six chapeaux plus haut), alors une carte finale peut être diffusée au groupe. Il s'agit alors de faire éventuellement des choix et surtout de présenter les résultats sous une forme qui soit accessible à des personnes qui ne connaissent pas le sujet.

Choix : le consensus approximatif

Pas toutes les discussions nécessitent de faire des choix. Il est parfois plus utile de tout conserver pour montrer un maximum d'approches par exemple lorsque l'on souhaite produire un guide sur comment mettre en place un projet 30. Dans d'autres cas au contraire, il faut choisir collectivement parmi la diversité des idées proposées, les actions qui seront mises en oeuvre par le groupe ou les propositions qui seront retenues. La méthode utilisée pour la phase précédente permet d'atténuer le problème posé par la tendance de chacun à d'abord défendre son point de vue en opposition de celui des autres. Les idées les plus intéressantes sont souvent celles qui émergent au bout de plusieurs itérations. Même si elles sont proposées par un des participants, elles sont le fruit de nombreux croisements et ne peuvent plus être attribuées à une personne unique (même si on met en général le prénom de la personne qui a fait la proposition dans la carte textuelle). Il est plus facile de faire choisir à des personnes parmi des idées collectives que parmi les idées de ces mêmes personnes.
Une approche qui a montr√© son efficacit√© est celle du rough consensus. Il ne s'agit ni d'un consensus (difficile voir impossible √† atteindre) ni d'un vote qui par d√©finition laisse de cot√© les choix d'une partie des participants. Dans le rough consensus (consensus approximatif), la question pos√©e est "quelqu'un a-t-il une objection majeure au choix propos√©". Tout comme dans les grands groupes o√Ļ la participation est l'exception et la non contribution la majorit√©, le rough consensus ne demande la r√©action que de ceux qui auraient une v√©ritable difficult√© avec le choix propos√©. Il est ainsi possible d'arriver √† une situation o√Ļ les choix faits, m√™me s'ils ne sont pas ceux qu'auraient fait chacun des membres du groupe, sont suffisamment acceptables pour tous.
Le rough consensus est une des bases de l'IETF, Internet Engineering Task Force, la communaut√© qui depuis 1986, d√©fini les standards de l'Internet. Malgr√© les enjeux importants que repr√©sentent le choix d'un standard plut√īt qu'un autre pour beaucoup d'acteurs industriels, les m√©thodes de l'IETF ont permis de d√©velopper des standards accept√©s par tous 31.

Rédaction du texte : relecture collective

Une fois tous les éléments de référence, les concepts et les idées identifiés par le groupe - et une fois éventuellement des choix opérés dans ces idées - il reste à transformer le tout en un document lisible par une personne extérieure au groupe ne connaissant pas le sujet. Cette phase se fait de façon plus traditionnelle avec un ou quelques "scribes" qui font la rédaction et l'ensemble du groupe qui relit et commente.

La relecture par le groupe est nécessaire car même avec la meilleure volonté du monde, personne ne comprend l'ensemble des subtilités inscrites dans la cartographie finale, pas même l'animateur qui l'a réalisée ! Ainsi, en rédigeant l'ensemble sous une forme plus littéraire, il n'est pas rare d'utiliser ce que l'on peut prendre comme des synonymes pour alléger le style. Mais un des contributeurs pourra faire remarquer que si le terme utilisé dans la cartographie est juste, cela n'est plus le cas dans le texte proposé. Il reste donc beaucoup d'éléments implicites dans la cartographie finale. Si celle-ci est acceptée par tous les membres du groupe, une formulation légèrement différente qui pourrait ne pas prêter à conséquence pour la majorité des personnes, peut ne s'avérer plus acceptable par certains.

La cartographie réalisée par le groupe peut engendrer un texte d'une ou deux pages ou bien un document important. Ainsi, dans le cas du groupe sur l'innovation monétaire, les six semaines de débat en ligne et les trois séances de travail ont permis 7 versions de la cartographie et ont abouti à un livre de 160 pages 32. La méthodologie Book sprint 33 utilisée par Floss Manuals 34 pour réaliser des livres collectifs en une semaine peut être utile. Un ensemble de personnes est réuni pendant cinq jours. Chacun rédige des parties du livre. Dans notre cas, il ne s'agit pas tant d'experts d'un domaine qui vont apporter leur connaissance que de personnes ayant participé aux échanges et qui vont chercher à transcrire le plus fidèlement possible la cartographie finale sous une forme accessible. Le sommaire est réparti entre les différents participants (suffisamment nombreux pour pouvoir rédiger leur partie en quelques jours) et chaque partie rédigée est mise en ligne et soumise aux commentaires du groupe. Des outils qui permettent de commenter en ligne tels que Co-ment 35 ou Google Drive 36 sont utiles à cette étape.

Une fois la rédaction terminée et validée par le groupe, il reste encore un travail d'édition pour traquer les fautes, améliorer le style et homogénéiser le tout. A ce stade, il est important d'éviter d'ajouter des erreurs. Aussi, il est intéressant d'avoir le texte final proposé avec les modifications apparentes par rapport au texte proposé par les rédacteurs (texte ajouté souligné et texte retiré barré), afin de permettre une dernière relecture plus aisée par le groupe en se concentrant uniquement sur les changements.

Une fois le travail entièrement terminé, il reste encore à diffuser largement le résultat en ligne et/ou sous la forme d'un livre imprimé. L'utilisation d'une licence Creative commons de type "cc - by -sa 3.0" 37 permet de faciliter sa diffusion et son appropriation par une large communauté.


Crédits photo : AJC1 sur Flickr - CC-By-SA

Concevoir une formation

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une m√©thodologie de conception formalis√©e en 6 √©tapes :
  • √Čtude pr√©alable
  • Analyse des informations.
  • Conception d'architecture.
  • Conducteur de stage.
  • R√©alisation des supports.
  • Finalisation.

1. √Čtude pr√©alable

La première étape de la conception d'une formation est un travail d'enquête sur les futurs participants et leurs besoins quant à la formation.
L'échange avec le commanditaire est important afin de bien cerner la demande exprimée par ce dernier (cahier de charge ou appel d'offre) et d'identifier les vrais besoins de formation.

Conna√ģtre son public

Des questions à se poser :
Qui sont-ils ? Quel est leurs métiers et comment évoluent-t-ils ? Ont-ils de l'expérience ? Ont-ils une formation initiale ? Comment le projet de formation leur sera-t-il présenté ? Qu'ont-ils besoin de savoir ? Quelles conditions sont favorables à leurs apprentissages ?....

Identifier les besoins en formation

Premier critère de qualité d'une formation : elle doit répondre aux besoins des participants.
Dans ce contexte, le besoin se définit comme un écart entre les compétences constatées et les compétences attendues.

besoin2.fpg



Que signifie le mot "compétence" ?
C'est un savoir-agir résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficace d'un ensemble de ressources internes ou externes dans un contexte professionnel.
  • ressources internes : savoir, attitudes (savoir-√™tre), habilit√© (savoir-faire).
  • ressources externes : environnement, motivation...

Comment identifier les compétences initiales ?
  • entretiens avec les futurs stagiaires (ce qui est rarement le cas)
  • questionnaire pr√©alable.

Comment identifier les compétences à atteindre ?
  • entretien avec le commanditaire
  • observation sur le terrain
  • analyse de l'√©volution du contexte professionnel (quel sera le futur contexte professionnel du stagiaire ?) ...

Identifier le contexte

Quel est l'origine du projet de formation ? En quoi est-ce un enjeu qui relève de la formation ? Pourquoi maintenant ? Quelles sont les ressources et moyens déjà disponibles ? Quels sont les freins? Quelles peuvent être les conséquences de la formation sur l'environnement des stagiaires ? (quels impacts aura la formation sur l'environnement des stagiaires ?)...

Choisir une idée mobilisatrice

Pour faire na√ģtre et soutenir l'int√©r√™t autour du projet, il est utile de cristalliser les attentes autour d'une id√©e forte, d'un th√®me porteur qui accompagnera le projet tout au long de son √©volution. Cette id√©e servira bien souvent de fil rouge, de guide tout au long de la conception.

2. Analyse des informations

Il s'agit d'être force de proposition en formulant les besoins identifiés en objectifs de formation, déclinés en contenus (connaissances) à transmettre et la manière de le faire (méthodes).

Choix d'objectifs

Pour démarrer la conception d'une formation correctement, il faut s'assurer de disposer d'un objectif de formation précis et correctement formulé.

L'objectif est important car il est :
  • un contrat : vis-√†-vis du stagiaire, vis-√†-vis d'un commanditaire.
  • Un garde-fou : face √† une grande quantit√© d'informations. Le crit√®re est simple : en quoi dire ou faire faire ceci aidera-t-il les personnes √† atteindre l'objectif vis√© ?

Pour commencer il faut clarifier les objectifs généraux de la formation (stage). On peut les formuler à l'aide de la phrase : "A la fin de la formation, le stagiaire devra être capable de ...."
Ensuite, il convient de diviser cet objectif en sous-objectifs associables aux différentes séquences du stage...(trois champs doivent être couverts : les savoirs, savoir-faire, savoir-être)
Dernière étape consiste à hiérarchiser ces sous-objectifs en précisant ceux qui peuvent éventuellement être supprimés si on ne dispose pas d'assez de temps.

A savoir :
Les objectifs s'expriment en verbe.
La grille SMART permet de s'assurer rapidement de la qualité des objectifs. Un bon objectif est :
  • Sp√©cifique
  • Mesurable
  • Atteignable
  • R√©aliste
  • Temporellement d√©fini

Choix des contenus

A partir des objectifs, les contenus et les séquences se précisent. Il s'agit de déterminer les connaissances : concepts, informations, exemples, activités...
Tout ce dont l'apprenant aura besoin pour acquérir les compétences identifiées.

Méthodes

Savoir choisir des méthodes pédagogiques adaptées c'est savoir faire preuve de pédagogie.
La méthode définit le mode de transmission par le formateur et le mode d'acquisition par l'apprenant. Il existe 4 grandes méthodes pédagogiques :

methode1


Les avantages et inconvénients des différentes méthodes pédagogiques

methavant1


Indicateurs d'évaluation

Ce dernier points de l'analyse pédagogique des informations. Il s'agit d'identifier les critères qui permettent d'affirmer qu'un objectif est atteint.
C'est un travail fastidieux mais il est important de l'entamer dès la conception du dispositif de formation.

3. Conception de la trame de formation

Toutes les informations étant collectées, il s'agit, à cette étape, de travailler l'itinéraire pédagogique. La principale question de cette étape est : comment atteindre l'objectif de formation ?

Compte tenu du niveau initial de publics :
  • soit on peut le faire en une s√©quence mais c'est rarement le cas,
  • soit, on peut diviser la progression en plusieurs √©tapes interm√©diaires (s√©quences, modules...).

Découpage en séquences

Le d√©coupage en s√©quences est plus fr√©quemment utilis√© dans la conception des formations courtes (1-3 jours). Dans les parcours plus longs, on parle plut√īt de modules pour d√©signer ces √©tapes interm√©diaires.
A chaque étape (séquence ou module) correspond un objectif intermédiaire appelé "objectif pédagogique" .

Comment procéder ?
Pour matérialiser la réflexion pédagogique on peut utiliser un "tableau de séquencement"
ex :

séquence/module (nom/ code) objectif contenus technique technique durée
M : 1 objectif conna√ģtre les concepts li√©s √† la coop√©ration cours 12 facettes de la coop√©ration expos√©e 3 h
M : 2
M : 3

Trame ou ruban pédagogique

La trame est une organisation des séquences dans le temps. Elle permet d'avoir d'une vision globale de la formation mais aussi d'adapter la progression des séquences aux contraintes externes (vacances, jours fériées, événements spécifique au contexte des stagiaires) ou rythmes quotidiens de la journée pour les stages courts en présence.

Caractéristiques de la bonne trame :
  • Logique et progressive.
  • Dot√©e d'un bon rythme ( r√©gularit√©...).
  • Qui alterne les techniques.
  • Qui respecte les contraintes externes (p√©riodes de vacances...).

Exemples

Règles

La conception d'une trame doit prendre en compte plusieurs paramètres : les contraintes liées au contexte, les besoins des publics, les principes pédagogiques...
Pour aller plus loin : voir quelques principes pédagogiques qui aident à séquencer la formation

4. Conducteur de stage

A ne pas confondre avec un ruban pédagogique !
Le conducteur est un appui pour l'animation de la formation. C'est un fil rouge. Il décrit minute pas minute le déroulement de la journée, l'animation des séquences, le temps prévu ...
Il sert seulement au formateur qui, pour réussir la formation, doit être en relation avec les personnes, et par conséquent, doit se décharger des questions d'organisation.

5. Concevoir les supports de cours

C'est l'étape la plus "opérationnelle" de la conception. Selon le choix d'objectifs, de contenus de méthodes et techniques, le formateur prépare ses supports.
Les formes de ces supports peuvent √™tre multiples : expos√©, activit√©, reportage, jeux de r√īles, jeux de plateaux....

Quelques généralités :
  • Donner l'information la plus fiable (citer ses sources).
  • Donner une information suffisante. Il est utopique de penser que l'information peut √™tre exhaustive. Il faut donc se cantonner √† donner suffisamment d'√©l√©ments pour que l'apprenant acquiert une autonomie et une capacit√© √† aller chercher l'information compl√©mentaire si cela lui semble n√©cessaire.
  • Soigner la forme : "la forme est un fond qui surgit √† la surface".
  • Pr√©parer des supports qui int√©ressent et motivent.

6. Finaliser

Boite à outils du formateur
Mots cl√©s :

Animation des dispositifs coopératifs : freins et facilitateurs

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : animer

Ce qui freine

  • Manque de participation.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animateur.
  • Au niveau du projet.
  • Manque de temps.

Ce qui facilite

  • Au niveau des personnes.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animation.
  • Au niveau des projets.
  • Les neuf lois de la coop√©ration.

1. Ce qui freine


Freins
Eric Grelet - CC By Sa


Principal écueil : manque de participation (situation de non-collaboration).

Au niveau des personnes

  • Manque de temps : pour s'approprier ces outils, pour s'en servir.
  • Peur du regard des autres, du jugement (des pairs), d'√™tre ridicule.
  • Probl√®me d'√©crit, de langue.
  • D√©connexion au r√©el (trop virtuel, quelles personnes et quel(s) projet(s) sont derri√®re l'outil ?).
  • Difficult√© √† changer ses pratiques pour s'adapter √† celles du groupe (r√©sistance au changement).
  • Probl√®mes de droits d'auteur, propri√©t√© intellectuelle, peur de se faire piller les infos, la perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information.
  • Difficult√© d'appropriation des outils, peur de la technique :
    • Peur de la difficult√©.
    • Peur des outils internet.
    • Ordinateur = compliqu√©.
    • H√©t√©rog√©n√©it√© par rapport √† l'appropriation des outils.
  • Acc√®s difficile √† internet :
    • D√©bit lent.
    • Logiciels obsol√®tes.
  • Difficult√© √† se loguer :
    • Perte du mot de passe.
    • Perte de l'adresse du site.
  • Manque de motivation par rapport au projet, ne voient pas dans le projet le lien avec leurs int√©r√™ts personnels :
    • Peur que les messages soient mal interpr√©t√©s.
    • Habitude d'un fonctionnement centralis√©.
    • Contexte institutionnel.

Au niveau des outils

  • Peur des outils, de la difficult√©, interface pas assez ergonomique : l'ordinateur pose probl√®me.
  • Mat√©riel, connexion v√©tuste.
  • Protection, identification.
  • Pas adapt√©s aux besoins.
  • Mise en place pas assez progressive, ne prenant pas assez en compte les diff√©rentes √©tapes de la vie du groupe.
  • Difficult√© √† faire passer par l'√©crit tout ce qui rel√®ve de l'√©motionnel, second degr√©s.
  • Plusieurs outils pour le m√™me usage.
  • Besoin du support papier, de concret.
  • Des outils trop compliqu√©s.
  • On ne voit pas comment participer.
  • √Čvolution trop rapide des outils (visuels, fonctionnalit√©s).

Au niveau de l'animateur

  • Trop de sollicitation (Urgent ! √† valider, question mal dirig√©e).
  • Omnipr√©sence ou absence de l'animateur.
  • Messages trop longs, trop d'information, pas clairs.
  • Fondateur = fossoyeur.
  • Salari√© : le financement du poste prend le pas sur les objectifs du r√©seau.
  • Pas assez √† l'√©coute des besoins du groupe.
  • L'animateur fait au lieu de faire faire.
  • Confusion dans les r√īles : animation, leadership, facilitateur.

Au niveau du projet

  • D√©rive √©thique, risque de rupture.
  • Repr√©sentation institutionnelle (perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information).
  • D√©mobilisation : mauvaise appr√©hension de l'implication.
  • Difficult√© √† percevoir concr√®tement le projet, ses r√©sultats.
  • Pertinence du projet.
  • Vocabulaire : niveau de jargon partag√© ?
  • Complexification : les participants ne voient plus la globalit√©.
  • R√©seau qui s'institutionnalise.
  • Niveau d'engagement trop √©lev√©.
  • Manque de visibilit√© : du temps n√©cessaire, de l'int√©r√™t du projet, de la finalit√© du projet.
  • Pas de leader.
  • Pas de traces de l'histoire du projet.

Le temps

  • Manque de temps :
    • pour l'appropriation des outils
    • pour participer au projet.
  • Diff√©rences de rythme : salari√©s / b√©n√©voles.

2. Ce qui facilite

Au niveau des personnes

  • Rencontres physiques, convivialit√©.
  • √Čvaluation par l'estime, citer tous les contributeurs
  • Mixer les publics (cf. forum).
  • R√©duire les risques √† participer, permettre la sortie et la multi-appartenance : proc√©dure d'adh√©sion simplifi√©e, possibilit√© de d√©sengagement !
  • Cercle vertueux de la motivation :
    • Projet / action qui a du sens
    • se sentir capable
  • Contr√īlabilit√© :
    • Engagement cognitif.
    • Pers√©v√©rance.
    • R√©ussite.
  • R√©concilier int√©r√™t individuel et int√©r√™t collectif.
  • Rendre visible les m√©canismes.
  • Strat√©gie gagnant/gagnant.
  • Questionner les personnes sur leurs objectifs.
  • Accueil des nouveaux, parrainage.
  • Des supports techniques : savoir o√Ļ se trouve le r√©f√©rent technique, avoir des modes d'emploi, des rubriques d'aides.

Au niveau des outils

  • Des r√®gles de conduite.
  • N√©tiquette.
  • Mise en place progressive.
  • Simplifier !!! Masquer des fonctionnalit√©s.
  • Mode d'emploi, rubrique d'aide, formations...

Au niveau de l'animation

visibilite

  • Rendre visible l'activit√© du groupe : synth√®se, reformulation, historique, rendre visible ce qui se passe dans les sous-groupes, actus r√©guli√®res : r√©sum√©s (TST)
  • Incitation forte pour faire √©voluer les habitudes : mettre uniquement les CR sur wiki, faire des fautes volontaires dans le nom des gens
  • Des animateurs "professionnels" :
    • M√©tiers √©mergents.
    • S√©parer les fonctions d'animation et de facilitation.
    • Savoir-√™tre plus que savoir-faire.
    • En √©veil permanent.
  • Synth√©tiser, reformuler, jardiner.

Au niveau du projet

  • Proposer un historique, un carnet des √©v√©nements.
  • Minimiser les besoins de d√©part : mettre en ligne des productions inachev√©es.
  • Ma√ģtrise des t√Ęches critiques : compromis entre souplesse et p√©rennit√© du syst√®me, le projet doit se suffire d'un minimum de contributions.
  • Fonctionner en attention plut√īt qu'en intention : laisser √©merger des th√®mes, des projets, en √©tant √† l'√©coute du groupe, d√©finir des objectifs et non les r√©sultats attendus.
  • Analyse du risque : volont√© de r√©ussite ou peur d'√©chouer ?
  • D√©finition des finalit√©s et du pilotage (Matrice Sagace).
  • Objectifs clairs, charte.
  • Productions : Licences libres pour en faire des biens communs.

Les 9 lois de la coopération

  • R√©duire les risques √† participer.
  • Abaisser le seuil de passage √† l'acte.
  • Biens non consommables et environnement d'abondance.
  • Les communaut√©s qui durent convergent vers la coop√©ration.
  • L'√©valuation par l'estime.
  • Minimiser les besoins de d√©part .
  • Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques.
  • Le temps des opportunit√©s.
  • N'oublier aucune des r√®gles !

Abaisser le seuil de passage à l'acte

Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal

  • Logiciel libre :
    • Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori gr√Ęce √† une licence plut√īt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'√©l√©ments qui facilitent le passage √† l'acte. (Jean-Michel Cornu)
  • Tela Botanica :
    • L'inscription est libre, gratuite et facile.
    • Utilisation Forum et Wiki.
  • Incitation √† la participation par des exercices simples :
    • Faire une faute volontaire sur un nom de personne pour la faire r√©agir et l'inciter √† corriger par elle-m√™me.

Biens non consommables et environnement d'abondance

  • Tela Botanica : projet Flore de France M√©tropolitaine.
    • Issu du travail d'une personne : travail de nomenclature et taxonomie sur 75 000 noms.
    • 55 599 fiches modifi√©es par les membres du r√©seau.
    • Ajout de 46 794 noms vernaculaires (plusieurs langues).

Les communautés qui durent convergent vers la coopération

convergence

  • S'associer tr√®s en amont pour √©viter la concurrence en aval.
    • GNU/Linux.
      • GNU et Free Software Foundation : 1985 .
      • Linux : 1991.
    • projet Flore de France M√©tropolitaine : 2001.

L'évaluation par l'estime

  • Tela : Projet compilation d'articles botaniques (25674 articles).

  • De Boissieu Henri - Un acer hybride nouveau pour la flore fran√ßaise. - 1912 - dendrologie, plante hybride, acer x bormulleri, localit√©, p. 77-78 - Soci√©t√© Botanique de France, Bulletin de la Soci√©t√© Botanique de France, Bull. Soc. Bot. Fr. (1904), Tome 59 - Fascicule 1 - Saisie : Jean TIMBAL -Art. n¬į13807.

  • Delahaye Thierry, Henze Gaston, Lequay Arthur - Les orchid√©es de Monthoux - 1996 - Savoie, Avant-pays, Ac√©rac√©es, acer monspessulanum, Fabac√©es, Argyrolobium zanonii, p. 15-19 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į1 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į479.

  • Delahaye Thierry, Lequay Arthur, Prunier Patrice - Les d√©couvertes botaniques de nos soci√©taires en 1996 - 1997 - Savoie, violac√©es, Viola collina, loranthac√©es, Viscum album, ac√©rac√©es, acer monspessulanum, joncac√©es, Juncus arcticus, liliac√©es, Erythronium dens-canis, p. 31-32 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į2 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į495.

Minimiser les besoins de départ

  • Linux a commenc√© par r√©utiliser le code et les id√©es de Minix (la totalit√© du code de Minix a √©t√© abandonn√©e ou r√©√©crite compl√®tement depuis).
  • Exemple "Cath√©drale et Bazar" : Fetchmail bas√© sur popclient et Fetchpop.
  • Tela :
    • R√©cup√©ration d'un travail de synonymie de M. Kerguelen sur 75 000 noms.
    • R√©cup√©ration de nombreuses base de donn√©es constitu√©es par des amateurs.
  • Mettre en ligne des documents inachev√©s car ils peuvent √™tre am√©lior√©s par des contributeurs. Si on attend l'ach√®vement du document pour le mettre en ligne, la dynamique de r√©seau ne va pas s'enclencher.

Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques

  • Loi de Brooks : "Le fait d'ajouter des gens √† un projet logiciel en retard, le retarde encore d'avantage" : la complexit√© augmente, quant √† elle, comme le nombre d'√©changes et donc comme le carr√© du nombre de personnes.
  • Tela Botanica :
    • L'association contractualise des partenariats et assume les responsabilit√©s.
    • Les salari√©s fournissent des outils et des services et assurent la permanence.
    • Les membres du r√©seau montent des projets et donnent du sens au r√©seau.
    • Le comit√© de pilotage assure la coordination et valide les d√©cisions.

L'analyse du risque

  • La peur d'√©chouer fait prendre un minimum de risque. On est alors tent√© de tout blinder, c'est d'ailleurs une des caract√©ristiques actuelles : tout est balis√©, verrouill√© (notamment juridiquement). Au sein de certaines administrations par exemple, il existe un manque d'ouverture qui est le reflet d'un fonctionnement mental rigide.
  • A l'inverse, vouloir r√©ussir suppose de mettre en oeuvre des moyens pour atteindre le but qu'on s'est fix√©. Cette d√©marche renvoie √† un sch√©ma mental beaucoup plus ouvert et dynamique.

Auteurs : Association Outils-Réseaux et tous ses stagiaires
Cr√©dits illustrations sous licence Creative Commons : CC-By Outils-R√©seaux - CC-By √Čric Grelet - CC-By Ell Brown - CC-By Cea - CC-By Marc Smith

bf_imageCooploc.png

Changement de posture pour les association : tournez vous vers la coopération

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche et Claire Herrgott - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Mise en place d'une formation d'une journ√©e sur l'animation de r√©seau, √† destination d'associations locales.

Pourquoi CoopLoc ?

Suite √† la formation CoopTic, nous devions transmettre ce que nous avions appris √† une quinzaine d'animateurs, ce qui fut nomm√© "phase de d√©multiplication". Habitantes de Loz√®re o√Ļ le tissu associatif est dense, nous souhaitions partager nos exp√©riences avec les associations locales. Nous entendions souvent : on retrouve les m√™mes personnes dans les diff√©rentes associations, les gens ne participent pas,...alors comment faire pour favoriser la participation ? comment "outiller" les salari√©s ou les b√©n√©voles pour optimiser leur fa√ßon d'animer ces r√©seaux associatifs ?

La formalisation du projet

Au départ, nous nous interrogions sur la durée de la formation, sur le nombre de participants, sur le contenu ; nous voulions aborder tellement de choses entendues et vécues à Cooptic.
Lors des Rencontres Moustic, nous nous sommes inscrites à l'atelier sur la méthode Accélérateur de projet. En quarante cinq minutes, nous avions enfin notre trame et des réponses à notre question "Concevoir un dispositif de formation sur 6 heures pour 15 personnes avec 3 objectifs : vivre une expérience irréversible de coopération, découvrir des outils collaboratifs, et appréhender un changement de posture pour faciliter la participation des membres à un réseau ou une association".
Gr√Ęce √† cette m√©thode, une dizaine de personnes a d√©broussaill√© le terrain et nous a ouvert des pistes d'action.

Quels outils pour l'organisation?

Selon les t√Ęches √† r√©aliser, les outils utilis√©s √©taient diff√©rents:
  • Un wiki : dans lequel, nous avons cr√©√© une rubrique Organisation (ruban p√©dagogique, questionnaire), une rubrique Formation (une page participants o√Ļ chacun pouvait se pr√©senter, une page d√©roul√© de la journ√©e , une page pique-nique pour l'organisation d'un pique nique collaboratif), une rubrique Ressources (des liens sur des r√©seaux et des formations d'animateur, des sites, des articles, des outils, une bibliographie)
  • Un dossier partag√© sur Google drive : un formulaire pour l'inscription des participants, un pour le bilan envoy√© une semaine apr√®s; un fichier texte pour √©crire √† deux le courrier √† envoyer aux participants; un fichier texte pour r√©diger, suite √† la formation, l'article de presse sur lequel les participants pouvaient contribuer ;
  • Un pad : pour l'√©criture collaborative pendant la journ√©e ;
  • Un freeplane : un pour une pr√©sentation synth√©tique du programme de la journ√©e, avec des liens internet ; et un autre rempli, en direct, en fin de journ√©e, rendant compte des remarques des stagiaires ;
  • Un doodle : pour l'organisation du pique-nique, envoy√© √† chaque participant pour susciter un peu de partage
  • Une dropbox : pour y stocker des documents finalis√©s (le courrier finalis√© en pdf, le freeplane, le mod√®le de la feuille d'√©margement, le tableau pour le d√©roul√© des barcamps).

Le fait d'avoir mutualiser sur la plate-forme CoopTic des ressources, pendant notre propre formation, nous a permis de récupérer certaines parties de cours, (notamment le cours de Jean-Michel Cornu sur La coopération en 28 mots clés)

Au sein de l'établissement, il a été demandé de remplir un tableau, en ligne, sur les différentes associations connues de chacun, avec mail, adresse, pour élargir notre offre.

L'utilisation de ces outils permet de réduire le nombre de réunions, de pouvoir travailler sur des documents en ligne, voire à distance, à plusieurs (d'en améliorer le contenu), et d'impliquer les stagiaires en amont de la formation, ainsi qu'en aval.
Mots cl√©s :

Grossir ou s'archipéliser ?

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Cro√ģtre sans cesse est-il une bonne id√©e ?

Si on écoute le discours dominant, la réponse est oui mais une bonne idée peut-elle résister à la croissance ?

image Concept_Grossirousarchepeliser.png

Historique de l'approche francophone de la coopération

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Jusqu'en 1990, la tr√®s grande majorit√© des personnes pensaient qu'il √©tait impossible de travailler de fa√ßon efficace √† plus d'une douzaine de personnes (√† moins de mettre en place une hi√©rarchie pour faire des "groupes de groupes" ou de faire du travail √† la cha√ģne qui ne demande une relation qu'avec ceux avant et apr√®s soi).

En 1991, Linus Torvalds, un √©tudiant finlandais, lance le d√©veloppement du noyau du syst√®me d'exploitation Linux1. A la suite d'une annonce le 26 ao√Ľt 1991 sur le forum Usenet, plusieurs centaines de passionn√©s et d'entreprises de toute taille rejoignent le projet et travaillent ensemble au d√©veloppement du syst√®me.

En 1997, Eric Raymond publie en ligne la première version de son texte "La Cathédrale et le Bazar2." qui donne des pistes pour comprendre comment le phénomène Linux a été possible dans le monde du logiciel libre. Il propose 19 règles pour le développement de façon collaborative de logiciels libre.

En 2000, Jean-Michel Cornu publie en ligne la première version de "la coopération nouvelles approches3." qui propose les neuf lois de la coopération en s'appuyant sur la cathédrale et le bazar d'une part, et sur des expériences personnelles en dehors du développement logiciel : l'association Vidéon (télévision participative et centre de ressources pour les autres télévisions participatives) et l'Internet Fiesta (fête mondiale de l'Internet qui s'est appuyée en 1999 et 2000 sur les principes du logiciel libre appliqués à la réalisation d'événements).

Vers 2001, un groupe informel na√ģt de structures environnementales (Tela Botanica, Ecole et Nature, les √©colos de l'Euzi√®re). OCTR travaille √† l'√©laboration d'outils m√©thodologiques et informatiques pour le travail en r√©seau, le nom sera vite oubli√© mais ce groupe organise en 2003 une rencontre inter-r√©seaux "r√©seaux, mythes et r√©alit√©s" dans le sud de la France.

En 2001 également, se crée l'association Créatif, réseau d'acteur de l'accès public, qui va produire de manière collaborative une série de guides animés par Philippe Cazeneuve. Cette même année est crée le collectif I3C de l'internet créatif coopératif et citoyen4. qui organise des rencontres Haillan (33) en novembre 2001, puis une rencontre régionale "en Bretagne armorique " en novembre 2002 à Brest du réseau I4C ou le 4eme C est rajouté pour convivial 5.

En 2002, le réseau Ecole et Nature, sous la houlette de Marc Lemonnier publie son guide "Fonctionner en réseau"6, synthèse d'analyses de pratiques des réseaux territoriaux d'éducation à l'environnement : écriture coopérative en 1995 de son premier guide pratique professionnel, expérience irréversible de coopération, organisation de rencontres régionales et nationales participatives.
Le réseau Tela-botanica des botanistes francophones 7 , créé en 1999 par Daniel Mathieu, s'appuie alors sur le livre la coopération nouvelles approches et sur les réflexions du réseau Ecole et Nature pour le mode de participation de ses membres. En 2013, le réseau atteint 20000 membres.

En 2004, la Fondation Internet Nouvelle Génération monte un groupe sur l'Intelligence Collective8. qui rassemble 130 spécialistes et praticiens francophones à la suite d'une conférence donnée par Pierre Levy. Pendant 3 ans, par l'intermédiaire d'échanges en ligne sur une liste de discussion, les membres croisent leurs savoirs et aboutissent à une première synthèse de l'intelligence collective sous la forme de 12 facettes. Ce travail permet d'aboutir en 2007 à un questionnaire "comprendre par vous même ce qui se passe dans un groupe9."

Toujours en 2004, à l'initiative de Michel Briand, le forum des usages coopératifs10. réuni à Brest plus de 250 acteurs impliqués dans les usages innovants et l'appropriation sociale. Il se déroule ensuite tous les deux ans. D'autres rencontres se créent en France autour de la coopération comme les étés TIC11 à Rennes à partir de 2009 devenus en 2013 "tu imagines ? Construits !12" ou bien encore les rencontres Moustic13 à Montpellier à partir de 2005. Elles sont l'occasion de croiser les expériences et de continuer de développer la compréhension des mécanismes de coopération (très grands groupes, recettes libre pour reproduire les projets coopératifs...). A cette même époque, les rencontres des acteurs de l'internet francophone, plus ancienne manifestation française de l'internet crées en 1997, accueillent une série d'ateliers faisant le point sur les avancées dans le domaine de la coopération. Le croisement des réseaux s'organise autour du site Intercoop14.

En 2010, l'association Outils Réseaux, lance la formation Animacoop15, "animer un projet collaboratif" en s'appuyant sur les résultats précédents. Plus d'une centaine de personnes sont formées à ce jour avec des sessions à Montpellier, Brest et Caen.

En 2011 se crée Imagination for People, une plate-forme internationale et une communauté dont le but est de repérer et soutenir les projets sociaux créatifs. Dans ce cadre, elle aide de nombreux groupes entre 100 et 1000 personnes à se créer et se développer. Le groupe Imagine produit le 12 mai de cette année une version plus aboutie de la méthodologie de production collective, développée au départ dans le cadre du groupe intelligence collective.

Toujours en 2011, le nouveau groupe sur l'innovation monétaire de la Fondation Internet Nouvelle Génération applique cette méthodologie avec 160 participants qui aboutie à des pistes radicalement innovantes qui sont publiées sous la forme d'un livre l'année suivante.

Le groupe des animateurs de groupe, AnimFr, est créé en 2011 à l'initiative de Outils Réseaux, Brest Métropole Océane et Imagination for People. Il rassemble 250 personnes parmi ceux qui ont fait la formation Animacoop de Outils Réseaux et ceux qui animent des groupes dont Imagination for People est partenaire.

Entre le 2011 et 2013, le projet européen CoopTIC, piloté par SupAgro Florac permet de former des formateurs en coopération en Belgique, Catalogne et France. Il abouti à des premières formations dans les différents pays et un livre en ligne rassemblant l'état actuel des connaissances sur le sujet.

En 2012, la méthode de production collective de documents dans des grands groupes commence à être appliquées par d'autres personnes que ses initiateurs. C'est le cas en particulier du groupe Question Numérique de la Fondation Internet Nouvelle Génération (travail coordonné par Amadou LO) et du document "La coopération expliquée à mon beauf" produit par le groupe AnimFr (travail coordonné par Gatien Bataille dans le cadre de la formation CoopTIC).

Toujours en 2012, les différentes facettes pour comprendre la coopération, produites par le groupe Intelligence collective de la Fing et les compétences développées dans le cadre de la formation Animacoop de Outils Réseaux sont actualisées et rassemblées pour conduire à la présentation d'ensemble "la coopération en 28 mots clés" qui est exposée dans le cadre d'Animacoop et du premier MOOC francophone ITYPA (Formation massivement en ligne et ouverte sur le thème "Internet, tout y est pour Apprendre").

En 2013, le groupe Adeo rassemblant 13 enseignes de bricolage dans le monde, définit sa stratégie produits, achats et supply chain pour les dix prochaines années, à l'aide de groupes de travail, d'une rencontre internationale, mais également d'un travail en ligne qui rassemble 1500 personnes en 7 langues pendant deux mois.

La même année, un document de synthèse décrit en détail la méthode pour produire des documents à plusieurs centaines de personnes pour être utilisée dans différents cadres.

√Čgalement en 2013 sort le logiciel en ligne Assembl d√©velopp√© par Imagination for People en partenariat avec l'Institut du Nouveau Monde au Qu√©bec pour faciliter la r√©alisation des cartographies textuelles propos√©es par la m√©thode.


Introduction aux biens communs

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Biens communs ?

Appelés traditionnellement "ressources communes" (les choses qui nous appartiennent en commun), les biens communs ont été quelque peu oubliés.
Ils ont été supplantés par :
  • Les biens priv√©s organis√©s par le march√©.
  • Les biens publics mis √† disposition par l'√©tat.

Dès lors les biens communs sont devenus les "choses de personne"... dont personne ne s'occupe
Pourtant les biens communs (commons en anglais) ne sont pas des biens "sans ma√ģtres".
Chacun de nous peut légitimement faire état de droits sur eux.
Ils sont les choses qui nous nourrissent, qui nous permettent de communiquer ainsi que nous déplacer, qui nous inspirent... voire nous permettent de rejeter nos déchets (dans l'air ou l'eau).

Un bien commun se caractérise par le fait

  • Qu'une ressource, par exemple l'eau ou le savoir, soit durablement utilis√©e en commun, plut√īt que consomm√©e individuellement ou en excluant d'autres personnes.
  • Qu'un groupe sp√©cifique s'occupe de la ressource et en prenne soin, plut√īt que de la laisser √† la merci de profiteurs.
  • Que ce groupe se soit mis d'accord sur des r√®gles appropri√©es et transparentes, plut√īt que d'accepter l'absence de r√©gulation.
  • Que l'acc√®s aux ressources soit largement auto-organis√©, plut√īt que d√©termin√© de l'ext√©rieur.
  • Que tous les utilisateurs aient droit de cit√© et voix au chapitre, plut√īt que d'√™tre syst√©matiquement repr√©sent√©s par d'autres.
  • Que les avantages soit partag√©s, plut√īt que concentr√©s.

Cette conception interroge fortement la notion de propriété privée sur des biens que l'on pourraient qualifier de communs... Pourtant c'est peu débattu actuellement.

Biens communs
Eric Grelet - CC By Sa


Quelles seraient les conséquences d'une redéfinition des terres comme biens communs ?
Il faut renforcer les biens communs, au-delà et de manière complémentaire au marché et à l'état. Chacun est appelé à assumer ses responsabilités en tant que copossesseur des "choses qui nous sont communes", afin d'en tirer davantage de liberté et de communauté. Les biens communs ont besoin d'hommes et de femmes, non seulement de marchés, d'aides gouvernementales ou de régulation étatique. La richesse qui se dispense à travers les biens communs doit être partagée de manière nouvelle et équitable dans toutes les sphères de notre vie.

Car les biens communs sont le secret bien gardé de notre prospérité.
Chacun les rencontre quotidiennement, en tous lieux. Chacun y a constamment recours dans ses activités économiques, en famille, en politique ou au cours de son temps libre. Ils font partie des présupposés tenus pour évidents de la vie sociale et économique, et demeurent pourtant largement invisibles.

Les choses qui sont utilisées en commun constituent la charpente interne d'une société florissante.
Au sein de la nature, les hommes et les femmes dépendent tous de l'eau, des forêts, de la terre, des pêcheries, de la biodiversité, du paysage, de l'air, de l'atmosphère, ainsi que de tous les processus vitaux qui y sont liés. Chaque individu est en droit d'avoir part aux ressources naturelles, indépendamment de la propriété privée de ces ressources.
Dans le domaine social, parmi les conditions pour que s'√©panouissent les relations sociales figurent les places, parcs et jardins publics, les soir√©es, les dimanches et jours f√©ri√©s, ainsi que les transports en commun, les r√©seaux num√©riques, les moments de sport et de loisir. Ces biens communs sociaux peuvent √™tre directement pris en charge et cultiv√©s, de mani√®res tr√®s diverses, par les communaut√©s concern√©es et √† l'initiative des citoyens. Ils peuvent √©galement relever pour partie du domaine public, o√Ļ les services publics jouent un r√īle important.
Il va sans dire, en ce qui concerne la culture, que la langue, la mémoire, les usages et la connaissance sont indispensables à toute production matérielle ou immatérielle. Autant les biens communs de la nature sont nécessaires à notre survie, autant les biens communs culturels le sont à notre activité créative. De la même manière, les acquis d'aujourd'hui doivent continuer à servir librement les générations futures.
Dans la sph√®re num√©rique, les productions et les √©changes fonctionnent d'autant mieux que l'acc√®s aux objets et aux donn√©es est moins entrav√©. Il est indispensable que les codes sources des logiciels, de m√™me que toute la richesse des textes, sons, images et films disponibles en ligne, ne soient pas cl√ītur√©s par des droits de propri√©t√© intellectuelle restrictifs.

Bon à savoir

Bien commun n'est pas égal à bien public
Une différence essentielle avec la typologie classique des biens publics tient à ce que les biens communs sont hérités : soit ils représentent des dons de la nature et sont entretenus en tant que tels, soit ils ont été produits par des personnes ou des groupes (pas forcément toujours clairement identifiés), et ensuite transmis. Cette transmission peut être un processus de longue durée (paysages culturels, langue) ou très court (Wikipédia, logiciels libres). Des biens communs peuvent également se former lorsqu'ils ont été produits par une personne et destinés par elle à une utilisation en commun (par exemple le langage html).
Aucun politicien, aucun état n'en a décidé ainsi.
Bien entendu, les biens communs ou les droits humains qui leur sont associ√©s sont souvent d√©pendants de la protection de l'√Čtat. Ainsi, la pr√©servation et la revendication des biens communs plan√©taires pourraient difficilement √™tre atteints sans accord entre les diff√©rents √©tats.
Les biens communs sont gérés équitablement et durablement lorsque les choses dont la disponibilité est limitée pour tous sont partagées, et lorsque tout le monde a accès aux choses qui sont abondantes.

Bien commun n'est pas égal à propriété commune
La propriété commune est une forme de propriété collective. Il peut s'agir de coopératives, de communautés d'héritiers ou encore de sociétés anonymes par actions. Comme la propriété privée, la propriété commune implique l'exclusion de certaines personnes (les non-propriétaires) de l'accès et de l'utilisation du bien. En cela, elle se différencie des biens communs.

Tout n'est pas un bien commun, mais beaucoup de choses peuvent le devenir.

Architecture des biens communs

Les biens communs sont constitués de trois briques fondamentales : les ressources, les gens, et enfin les règles et normes qui permettent de lier entre elles toutes ces composantes.

La première brique est matérielle. Elle se réfère aux ressources proprement dites : l'eau, la terre, le code génétique, celui des logiciels, les connaissances, les algorithmes et les techniques culturelles; elle se réfère aussi au temps dont nous disposons, et naturellement à l'atmosphère. Tout cela constitue les "ressources communes" (common pool resources en anglais). Chacun dispose d'un droit équivalent à les utiliser.

La deuxième brique est sociale. Elle renvoie aux êtres humains qui usent de ces ressources. Le concept de biens communs est impensable s'il n'est pas rapporté à des individus concrets agissant dans un espace social défini. Les connaissances sont utilisées, par exemple, pour émettre un diagnostic ou pour soigner. Les techniques culturelles sont utilisées afin de produire des innovations. La communauté, c'est-à-dire tous ceux qui collectivement utilisent les ressources, transforment ces ressources en biens communs.

La troisième brique est régulatrice. Elle englobe les règles et les normes qui régissent le rapport aux biens communs. À l'évidence, ce n'est pas la même chose de réguler les bytes et l'information et de réguler des ressources naturelles telles que l'eau ou les forêts. Les rapports avec ces choses prennent des formes différentes. Ce que ces rapports ont néanmoins tous en commun est qu'ils doivent être déterminés par chaque communauté étendue d'utilisateurs. Ce qui n'est possible à son tour que lorsqu'un groupe humain développe une compréhension commune de ses rapports aux ressources.

Ressources + Communautés + Règles et normes = Biens communs

Les biens communs font la qualité de vie

Les biens communs sont sources de valeur et ceci en dehors ou en complément du marché. Pour tout un chacun, la possibilité de recourir aux biens communs, en plus des services offerts par le marché et l'état, a de multiples avantages.

La chose est manifeste partout o√Ļ les ressources naturelles utilis√©es en commun, comme les p√Ęturages, l'eau, les mers, les for√™ts, les champs et les semences, forment la base de la subsistance. Les droits communautaires assurent un acc√®s gratuit √† ces ressources indispensables √† la vie, pay√© en monnaie de coop√©ration et de solidarit√©. D√®s que les services assur√©s par ces ressources - alimentation humaine et animale, mat√©riaux de construction, m√©dicaments, chauffage et mati√®res premi√®res - doivent √™tre achet√©s avec de l'argent, les hommes sont r√©duits √† la mis√®re, car ils sont d√©pourvus de pouvoir d'achat.
La v√©ritable trag√©die des biens communs est que les gens ne prennent conscience de leur valeur (non mon√©taire) qu'au moment o√Ļ ils sont sur le point de dispara√ģtre.
Ainsi, la densité urbaine est une forme de richesse qui ne devient apparente que lorsqu'elle est perdue. Les courtes distances :
  • Permettent les √©conomies de temps n√©cessaires pour effectuer ses courses √† pied,
  • ou pour que les enfants puissent se rendre √† l'√©cole sans emprunter les transports.
  • Encourage les r√©seaux de socialisation et le travail en commun, et par l√† l'organisation de cr√®ches autonomes, l'entraide entre voisins ou le jardinage collectif.

Ressources communes + Communautés + Coopération = Création de valeurs non monétaire

Les biens communs : outils de créativité et de coopération

Que la coopération soit un puissant facteur de productivité est une vérité admise depuis longtemps. La sphère numérique a permis le développement de formes de coopération tout à fait innovantes.

Dans le monde des sciences, les modes de travail collaboratifs, globalement partagés et auto-organisés sont devenus une évidence.
La cr√©ativit√© rev√™t √† l'√Ęge num√©rique une nouvelle signification, au-del√† de l'individu.
Il s'av√®re souvent que l'enthousiasme et la comp√©tence cumul√©s des amateurs n'a rien √† envier aux professionnels, bien au contraire. Gr√Ęce aux applications toujours plus nombreuses du Web 2.0, comme Twitter, les wikis ou les blogs, de nouvelles formes de travail en commun et de partage des connaissances sont exp√©riment√©es. L'Internet a le potentiel de d√©velopper des plate-formes pour l'intelligence collaborative et l'ing√©niosit√© d√©centralis√©e, et de les mettre √† disposition de tous.
Les "communaut√©s en ligne" sont en mesure, gr√Ęce √† une large participation, de proposer des produits et des services de haute qualit√©, qui peuvent aussi avoir une valeur mon√©taire.

Presque toutes les sociétés humaines sont fondées sur un mélange de concurrence, de planification et de solidarité. Cependant, leurs rapports respectifs se modifient au cours de l'histoire. L'échange de marchandises sur le marché - aussi évident qu'il soit devenu pour nous - ne représente qu'une manière parmi d'autres de s'approvisionner en biens.
Les voies pour s'approvisionner en biens sont :
  • La production organis√©e par le march√© (principe de concurrence).
  • La production organis√©e par l'√Čtat (principe de planification).
  • La production et la distribution au sein de communaut√©s (principe de r√©ciprocit√©).
Le sentiment de communauté et de coopération libre semblent acquérir une nouvelle signification et une nouvelle importance en se conjuguant au désir d'indépendance. Le renforcement des biens communs répond à ce besoin.

La solution aux probl√®mes d'aujourd'hui ne r√©side pas dans un repli de l'√Čtat visant √† faire de la place au march√©, mais plut√īt en ce que l'√Čtat s'efforce de s√©curiser les droits des communaut√©s sur leurs biens communs.

Les atouts des biens communs

Ce qui appara√ģt aujourd'hui encore comme une faiblesse des biens communs pourrait bien dans un avenir proche se r√©v√©ler une force : l'argent y joue un r√īle secondaire. Ce qui distingue les biens communs, c'est la coop√©ration en vue de la possession partag√©e plut√īt que la concurrence dans la recherche de l'enrichissement personnel. G√©n√©ralement, les incitations mon√©taires y jouent un r√īle tr√®s marginal.
Les motifs qui comptent r√©ellement sont plut√īt¬†:
  • L'utilit√© commune,
  • le d√©veloppement des comp√©tences,
  • la sociabilit√© ou la r√©putation.
En ce sens, la sphère des bien communs est un espace démarchandisé. Il s'agit d'une économie du partage et de la participation, et non de l'accumulation et de l'exclusion.
Sans une telle √©conomie du partage, une √©conomie lib√©r√©e de la pression de la croissance est inconcevable. En effet, tout ce qui est r√©alis√© par sens de l'int√©r√™t g√©n√©ral, par passion pour le sujet ou par solidarit√© permet de satisfaire les besoins avec un investissement mon√©taire moindre. Ainsi, la r√©alisation de Wikip√©dia aurait repr√©sent√© un co√Ľt inabordable si chaque collaborateur avait d√Ľ √™tre r√©mun√©r√©.

En d'autres termes, ce qui est produit dans la sphère des biens communs - souvent caractérisé comme du capital social - pourrait être qualifié de manière plus pertinente encore de "monétairement efficient". Un moindre investissement de capital monétaire est requis pour un même niveau de performance.
C'est précisément là le défi central d'un système économique qui devra se passer de croissance économique, mais qui devra aussi continuer à fonctionner. Parce que l'efficience monétaire ainsi comprise peut représenter le pilier d'une économie post-croissante, la redécouverte des biens communs est la condition d'émergence d'un ordre économique capable d'avenir pour le XXIe siècle.
Un nouveau modèle à créer : la production par les pairs basée sur les communs
Contrairement à la production pour le marché, la production par les pairs basée sur les communs n'a pas lieu en vue de la vente, mais en vue de l'utilisation directe. Les projets de pairs ont un but commun - créer des logiciels, faire de la musique, s'occuper d'un jardin - et tous les participants et participantes contribuent d'une manière ou d'une autre à cette fin. La plupart ne le font pas pour gagner de l'argent, mais parce qu'ils partagent l'objectif du projet et souhaitent qu'il réussisse - ou simplement parce qu'ils aiment faire ce qu'ils font. Une telle production par les pairs basée sur les communs produit de nouveaux biens communs, ou bien prend soin de ceux qui existent déjà et les améliore. Les structures hiérarchiques y sont largement inconnues. Cela ne signifie en aucun cas qu'ils soient non structurés mais personne ne peut ordonner à un autre ce qu'il a à faire. Les relations qui se nouent autour de ces biens communs ne sont pas dépourvues de règles. Les règles sont le fruit du consensus des "pairs". Dans l'économie égalitaire des biens communs, il n'y a ni contrainte ni commandements. Il en résulte une coopération libre entre contributeurs égaux en droits.

Une production par les pairs bas√©e sur les communs a toujours lieu au sein de "communaut√©s" (communities), l√† o√Ļ se retrouvent des personnes partageant des int√©r√™ts communs ou ayant simplement une relation de voisinage. Les mondes virtuels rendent √©galement possible l'√©mergence des formes nouvelles de communaut√©, sans attache territoriale.
Il est vrai que la production par les pairs basée sur les communs s'est développée surtout dans la production de savoir et de logiciels, mais ses principes peuvent être transposés à la production de biens matériels. Cela signifie que :
  • Le savoir et les ressources naturelles sont des biens communs qui fondamentalement appartiennent √† tous. Pour leur utilisation, il existe des r√®gles qui garantissent l'√©quit√©.
  • La production de biens physiques est bas√©e sur des designs (plans de construction) libres, que chacun peut continuer √† d√©velopper ou adapter √† ses propres besoins.
  • L'organisation de la production physique est d√©centralis√©e. Pour l'essentiel, elle a lieu localement.
  • La production est orient√©e vers l'utilisation et l'utilisateur : on produit pour la vie !
  • L'engagement de chaque participant d√©coule de son "libre choix" : chacun choisit par lui-m√™me o√Ļ et comment il souhaite prendre part. Cela exige un important effort de mise en harmonie, mais cela apporte aussi davantage de satisfaction.
  • La production parles pairs est bas√©e sur l'int√©gration et non sur l'exclusion. Il y a bien s√Ľr des r√®gles, dont les communaut√©s se dotent elles-m√™mes et auxquelles chacun doit se tenir, mais les barri√®res √† l'entr√©e sont faibles. La participation est facilit√©e.

Alors que dans l'√©conomie de march√©, les biens communs - bien que d'importance vitale - sont devenus quasiment invisibles, dans une √©conomie des biens communs les rapports devraient √™tre invers√©s : les march√©s, tels qu'ils sont organis√©s dans l'√©conomie marchande d'aujourd'hui, joueront √† l'avenir un r√īle minime, alors que les biens communs, les commons et les communaut√©s de commoners seront au centre de la vie.

Les pistes pour agir

  • Nous pouvons directement vouer notre √©nergie, nos institutions et nos talents aux biens communs et √† ce qui constitue leur essence : la diversit√© de la vie.
  • Nous pouvons nous demander syst√©matiquement, √† propos de tout projet, de toute id√©e ou de toute activit√© √©conomique, s'il apporte plus aux communaut√©s, √† la soci√©t√© et √† l'environnement qu'il ne leur retire.
  • Nous pouvons inverser la tendance actuelle : en nous fixant des limites et en utilisant de mani√®re durable les ressources naturelles, mais en √©tant prodigues en mati√®re de circulation des id√©es. Ainsi nous b√©n√©ficierons au mieux des deux.
  • Nous pouvons trouver des moyens intelligents de promouvoir la progression de tous, au lieu de nous concentrer exclusivement sur l'avancement individuel.
  • Nous pouvons reconna√ģtre et soutenir mat√©riellement en priorit√© les activit√©s qui g√©n√®rent, entretiennent ou multiplient des biens √† la libre disposition de tous.
  • Nous pouvons faire en sorte que la participation collective et √©quitable aux dons de notre terre ainsi qu'aux r√©alisations collectives du pass√© et du pr√©sent soit institutionnalis√©e et devienne la norme.
  • Nous pouvons recourir √† des processus d√©cisionnels, des moyens de communication et des technologies transparents, participatifs et libres, ainsi que les am√©liorer.


Dessins : √Čric Grelet - CC-BY-SA

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La coopération en 28 mots-clés

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Une coopération à multiple facettes

Très souvent on anime un groupe avec notre bon sens, en essayant de faire "au mieux". Cela nous permet de comprendre certains aspects du groupe : il manque peut être de la convivialité ou une culture commune, ou bien encore le groupe est trop centré sur lui même. Mais cette capacité à analyser est également, paradoxalement, notre plus grande faiblesse, car elle nous fait oublier tous les autres aspects de notre groupe. C'est ainsi que l'on se focalise sur un aspect du groupe voire deux ou trois, mais en délaissant les autres. Edgar Morin parle "d'aveuglement paradigmatique1" : focalisez-vous sur un problème et tous les autres deviennent masqués !

Nous vous proposons une carte des diff√©rentes facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans votre groupe et des diff√©rentes comp√©tences qui permettent d'agir pour le faire na√ģtre et le d√©velopper. Quelques unes de ces facettes sont contre intuitives, nous les pr√©senterons d√®s le d√©part. Cette carte n'est pas le fruit d'une seule personne qui par d√©finition, serait elle-m√™me soumise √† l'aveuglement paradigmatique. Elle est issue des √©changes au d√©part des 130 membres du groupe Intelligence Collectif de la Fing2 et s'est enrichie progressivement des travaux ult√©rieurs. Muni de ces 28 mots cl√©s, de ces 28 outils, vous et m√™me les membres de votre groupe, pourrez mieux comprendre ce qui se passe dans votre groupe et l'aider √† se d√©velopper et √† s'adapter aux diff√©rentes situations.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 1. Introduction

La présentation "La coopération en 28 mots-clés" est disponible en ligne : http://prezi.com/x9zpkjggl85j/?utm_campaign=share&utm_medium=copy&rc=ex0share

Un premier aspect contre intuitif : le choix a posteriori

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
  • La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
  • La n√©gociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas pr√©visible, la n√©gociation permet de faire un choix au pr√©sent √† d√©faut de pouvoir le faire √† l'avance. C'est le cas par exemple de la fixation du prix dans l'√©conomie de march√© ;
  • Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (un grand groupe, une information abondante) mais que la situation n'est pas pr√©visible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilit√©s. C'est cette approche qui constitue la base de la coop√©ration telle que nous allons la d√©couvrir ;

Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quel que soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie. Parfois, la situation peut √™tre pr√©visible pour certaines choses et impr√©visible pour d'autres, certaines ressources peuvent √™tre abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et m√™me jongler avec les strat√©gies. Celle qui concerne la coop√©ration est assez contre intuitive, car elles nous oblige √† ne pas faire les choix le plus t√īt possible alors que nous baignons dans une culture de la pr√©vision, et elles nous poussent √† travailler avec l'abondance l√† o√Ļ nous nous focalisons en g√©n√©ral sur ce qui est rare.

La taille des groupes et les r√īles des membres

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante3 : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
  • Les petits groupes jusqu'√† une douzaine de personnes qui peuvent √™tre g√©r√©s de fa√ßon contrainte (en attendant une action de chacun des diff√©rents membres) ;
  • Les groupes interm√©diaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui n√©cessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des r√©actions ;
  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de fa√ßon collaborative... √† condition de se focaliser sur les r√©actifs ;
  • Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
  • Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;


Convergence et conflit

On consid√®re souvent implicitement que chacun devrait agir dans l'int√©r√™t du groupe en oubliant son int√©r√™t propre. C'est la d√©finition m√™me de l'altruisme. Bien qu'il existe dans le monde animal et chez l'homme et permette m√™me des avantages de survie dans certaines conditions, il n'est pas ais√© √† d√©velopper dans toutes les situations. La coop√©ration utilise une approche diff√©rente de celle de l'altruisme : elle cherche les conditions qui vont faire converger l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif. Il existe des cas o√Ļ naturellement chacun va aller plut√īt dans le sens de l'int√©r√™t collectif : dans un environnement d'abondance se d√©veloppe une √©conomie du don, diff√©rente de l'√©conomie de raret√© ; en donnant une vision √† long terme au groupe, les comportements deviennent plus coop√©ratifs ; les m√©canismes d'estime (une forme de reconnaissance attribu√©e de fa√ßon dynamique par l'ensemble du groupe contrairement au prestige) forme un syst√®me de r√©gulation qui incite √† agir dans le sens de l'int√©r√™t collectif.

Mais trop de convergence peut transformer le groupe en un troupeau de mouton... Il est bon d'y ajouter un peu de divergence (d'autres id√©es voire des fa√ßons diff√©rentes de poser les questions) et m√™me un soup√ßon d'opposition pour permettre une remise en question du groupe. Le r√īle du coordinateur est de percevoir l'√©quilibre entre convergence, divergence et opposition et de pousser l'un ou l'autre pour obtenir un groupe qui avance tout en s'enrichissant de sa diversit√©.

S'il n'y a que de la convergence et de l'opposition, un conflit appara√ģt. Une crise est un moment difficile du groupe mais tr√®s utile : plusieurs approches obligent √† une remise en question. Mais un conflit contrairement √† une crise ne va que dans deux directions : pour ou contre, chacun restant sur ses positions. Pour g√©rer un conflit, il faut donc le retransformer en crise en suscitant une troisi√®me position voire plus. Cartographier les diff√©rentes id√©es des membres en les poussant √† y ajouter de nouvelles est une m√©thode particuli√®rement utile dans ce cas.


Les trois types d'influence dans un groupe

Les trois premier aspects pr√©sent√©s auparavant illustrent bien trois grandes dimensions constitutives de tous les groupes : ceux-ci sont influenc√©s par leurs membres bien s√Ľr, mais par l'organisation du groupe et son histoire ainsi que par ses relations avec l'environnement :
  • La convergence et le conflit illustrent bien l'influence des personnes sur le groupe
  • La taille du groupe est une donn√©e sp√©cifique au groupe, ind√©pendamment des particularit√©s de ses membres
  • L'impr√©visibilit√© et l'abondance qui poussent √† faire des choix a posteriori d√©pendent souvent de l'environnement.

Les facettes suivantes sont rassemblées suivant ces trois grandes dimensions. Celles qui décrivent l'influence des personnes sont accompagnées d'un aspect plus difficile à traiter, même s'il n'est pas toujours négatif (comme le conflit, associé à la convergence, qui permet une remise en question). La facette suivante l'implication, avec son pendant la désimplication, est le quatrième aspect contre intuitif. Les suivants feront bien souvent appel à notre simple bon sens.


Implication et désimplication

On confond souvent la mobilisation et l'implication. Mais si on mobilise des personnes - souvent en les payant - pour qu'elle fassent ce que l'on veut, il faut qu'elle s'impliquent elles-m√™mes pour prendre le risque de faire ce qu'elles estiment bonne. En effet, le coordinateur n'est pas toujours sur tous les terrains. Les personnes qui s'impliquent peuvent prendre des initiatives en fonction des informations qu'elles ont et que n'a pas toujours le coordinateur. L'implication est absolument n√©cessaire dans un environnement impr√©visible qui change en permanence, par exemple dans le domaine de l'innovation ou encore lorsque l'on travaille avec des personnes plut√īt que des machines ou des objets.

Trois choses influencent le niveau d'implication des personnes :
  • La motivation (l'estime, le plaisir, apprendre des choses nouvelles...)
  • Les freins (le manque de confiance, une s√©curit√© personnelle pr√©caire, la crainte de ne pas pouvoir se d√©sengager...)
  • Le niveau du seuil de passage √† l'acte (un projet simple √† comprendre, des animateurs r√©actifs...)

Il faut rester vigilant sur la désimplication qui est une maladie contagieuse dans le groupe. Deux expressions permettent de nous alerter :
  • " Et puis merde !" (identifi√© par Fran√ßois de Closet sur les probl√®mes de l'ORTF, la t√©l√©vision fran√ßaise √† ses d√©buts)
  • " C'est pas mon probl√®me !" (on reste mobilis√© mais on ne s'implique plus...)


Les autres aspects de l'influence des personnes sur le groupe

Nous avons vu la convergence des id√©es et des int√©r√™ts (et le conflit lorsqu'il n'y a que des pour et des contres) ainsi que l'implication et la d√©simplication. Deux autres aspects concernent les personnes : le niveau de conscience de ce qui se passe et les diff√©rentes t√Ęches de coordination.

Le niveau de conscience de ce qui se passe dans le groupe est variable. Il est possible que personne ne soit conscient d'un phénomène particulier. Cela n'empêche pas malgré tout la coopération. Ainsi, la stigmergie est une forme d'auto-organisation utilisée en particulier par les insectes sociaux comme les fourmis ou les termites pour lesquels la communication se fait par les traces que l'on laisse, sans forcément en être conscient. Si l'animateur devient conscient de ce qui se passe dans le groupe, alors il peut agir pour favoriser certains équilibres (convergence/divergence, taille du groupe, niveau d'implication...). Mais si les membres eux-mêmes deviennent conscients de ce qui se joue, alors ils peuvent agir sur bien plus de petites choses que ne peuvent le faire le ou les animateurs. L'idéal est d'arriver à un niveau de conscience collective, c'est à dire que non seulement les membres sont conscients de ce qui se passe mais ils peuvent également en discuter entre eux (contrairement aux "non dits"). Aucun groupe n'est pleinement conscient et il reste même toujours des phénomènes dont personne n'a pris conscience. Mais le but du coordinateur est de favoriser le maximum de prise de conscience individuelle et collective. A l'inverse toute agression, volontaire ou non, consciente ou non, ouverte ou cachée, provoque la peur ou la colère et nous ramène à un niveau très bas de conscience. Le travail du coordinateur doit être un combat permanent pour ramener plus de conscience dans le groupe, en réduisant au maximum ses peurs et ses colères pour ne pas devenir lui-même inconscient.

Il existe de multiples t√Ęches de coordination. Certaines sont tourn√©es vers les personnes (faciliter l'implication, faire converger ou diverger, relancer les √©changes...), d'autres vers le groupe lui-m√™me (d√©finir les objectifs, conserver l'histoire du groupe, identifier les t√Ęches √† faire et les t√Ęches critiques, donner aux membres une vision d'ensemble du groupe et de la diversit√© des id√©es...) et d'autres encore sont en direction de l'environnement (valoriser ce qui a √©t√© fait...). Certaines t√Ęches peuvent √™tre faites de fa√ßon centralis√©es par le coordinateur ou un groupe de personnes d√©sign√©es ou bien de fa√ßon d√©centralis√©es. Cela d√©pend de chaque groupe et de son niveau de d√©veloppement (la d√©finition des objectifs, est une des premi√®res t√Ęches qui peut se d√©centraliser). Mais dans tous les cas, les outils de coordination doivent rester au service des coordinateurs et non les remplacer pour √©viter qu'ils ne se d√©faussent de leur responsabilit√©.

Très souvent, on cherche à piloter le groupe avec une intention précise. Si cela peut être pertinent pour les aspects spécifiques au groupe lui-même (taille, vocation...), cela ne l'est plus lorsque l'on souhaite que les membres s'impliquent et prennent des initiatives. Cela n'est pas judicieux non plus très souvent pour gérer l'impact qu'à l'environnement sur le groupe car nous n'avons pas toujours de grandes possibilités d'actions. Dans ces cas il faut piloter le groupe non plus en intention mais en attention. Cela veut dire que nous devons rester vigilant à ce qui se passe et savoir nous adapter en saisissant les opportunités. Il faut même accepter une petite dose d'incohérence pour permettre au groupe de résoudre des problèmes autrement insolubles...


Les autres aspects spécifiques au groupe

Nous avons vu l'influence de la taille sur les groupes. Il faut y ajouter trois autres aspects spécifiques au groupe lui-même : sa vocation, son niveau de maturité et ses communs.

Il existe trois types de vocation pour un groupe : un réseau a pour objectif de mettre en relation ses membres, une communauté crée avant tout une identité collective et un groupe de travail a pour but de produire - des documents, des événements... - pour le reste de l'environnement au-delà des membres. On retrouve ici les trois dimensions : personnes, groupe, environnement. Le ou les coordinateurs doivent identifier la vocation première du groupe sans pour autant négliger les autres.

Un groupe progresse suivant diff√©rents niveau de maturit√©. Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout le coordinateur qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant"). Au bout de 18 mois √† deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy5" qui restent tr√®s longtemps dans le giron du coordinateur), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors √† prendre des initiatives et cela se fait au d√©but contre le coordinateur. Ils adoptent alors un r√īle de "leader n√©gatif". Cette p√©riode parfois dure √† vivre comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte √† l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette p√©riode, il est difficile souvent pour le coordinateur de se justifier voire de prot√©ger le groupe d'un leader n√©gatif qui en allant trop loin, met en p√©ril le groupe. Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropri√©s le groupe et sont m√™me pr√™ts √† le d√©fendre. Il ne sert √† rien de griller les √©tapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les diff√©rentes √©tapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pi√®ce d√®s le d√©part pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"... Parfois le groupe devient s√©nile. Il peut alors mourir mais peut-√™tre a-t-il essaim√© en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.

Qu'est-ce que partage un groupe ? Il dispose tout d'abord d'une culture commune (une histoire, du v√©cut commun, parfois du vocabulaire qui lui est propre...). Mais cette culture est-elle accessible √† tous y compris aux nouveaux ? Le groupe a-t-il trouv√© un bon √©quilibre entre son identit√© collective et l'identit√© personnelle de ses membres ? Un deuxi√®me aspect √† partager est absolument fondamental. Il s'agit des communs (les informations d√©finissant le groupe, son fonctionnement, ses r√®gles et ses productions, les outils et m√©thodes utilis√©s par le groupe...). Sont-ils accessibles √† tous facilement, y compris aux personnes √† l'ext√©rieur du groupe ? Outre la mise √† disposition dans un endroit accessible (Web...), il est important que ces communs respectent quelques r√®gles de partage : des licences Creatives Commons pour les documents (en particulier cc -by -sa qui permet un v√©ritable partage et une am√©lioration constante6) et des logiciels libres pour les applications (en particulier la licence Gnu7). Les outils et m√©thodes utilis√©es dans le groupe doivent permettre √† chacun de d√©velopper son autonomie personnelle et son rayon d'action sans susciter des ma√ģtres et des esclaves (voir en particulier les r√®gles de Ivan Illich8).


Les autres aspects qui dépendent de l'environnement

Outre la notion de choix a posteriori qui fonde la coopération lorsque l'environnement est à la fois imprévisible et abondant, il existe trois autres aspects qui dépendent de l'environnement : les contraintes externes, la légitimité et les échanges.

L'environnement peut apporter des contraintes externes : les attentes sur ce que va produire le groupe, les demandes de la hi√©rarchie lorsque le groupe est inclus dans une organisation... Mais il y a deux fa√ßons de percevoir ces contraintes : elles peuvent paralyser ou au contraire stimuler et pousser le groupe √† aboutir √† un r√©sultat (sans date limite, il est parfois difficile de terminer une t√Ęche). Il faut donc voir s'il est possible d'organiser le groupe pour que de telles contraintes soient stimulantes plut√īt que paralysantes, s'il existe un espace de libert√© et s'il faut l'√©largir. Une des plus grandes difficult√©s est la diff√©rence de rythme entre les attentes ext√©rieures et celui de la production dans un groupe. Un autre aspect est de savoir si on cours derri√®re les demandes externes et les autres groupes qui font des choses proches ou bien si au contraire on a l'impression de courir devant, laissant les autres nous suivre, ce qui est bien plus confortable.

La légitimité est un peu le pendant vers l'environnement du niveau de maturité qui lui, est interne au groupe. Comme pour celui-ci, on trouve trois grandes étapes(enfance, adolescence et maturité) : dans un premier temps le groupe est peu visible de l'extérieur. Dans un second temps il a tendance a chercher à faire sa place en se positionnant souvent contre les autres groupes qui font des choses similaires. Une fois arrivé à maturité, le groupe et ses membres sont perçus comme légitimes. Cela devient alors une force pour attirer de nouveaux membres. Certains groupes ont du mal à sortir d'un positionnement "contre", parfois du fait même des objectifs du groupe. Mais se battre contre l'extérieur peut conduire à finir par se battre... contre l'intérieur, et certains de ces groupes vont jusqu'à la désagrégation. Pour assurer une longévité, il peut être important de savoir réorienter ses objectifs et transformer une culture du contre en une culture constructive.

L'équilibre du groupe tient beaucoup à ses échanges avec l'extérieur. Un groupe échange des idées, des informations mais aussi des personnes (qui entrent mais aussi qui sortent du groupe, certaines pouvant également participer simultanément à plusieurs groupes). Pour que le groupe adopte un "régime équilibré", il faut se poser la question de la régularité de ces échanges (le groupe est-il resté longtemps sans intégrer de nouveaux membres ?), mais aussi de leur quantité, de leur qualité et de leur diversité, afin de trouver une harmonie entre l'identité propre au groupe et son renouvellement.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 10. Influence de l'environnement

#contraintes28 #legitimite28 #echanges28

Les compétences de la coopération

Après avoir vu les 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, il nous reste à voir les 12 compétences qui permettent de mieux agir dans un groupe.

Les comp√©tences li√©es aux personnes sont utiles non seulement pour les coordinateurs mais √©galement pour les participants. Elles consistent √† savoir int√©grer des personnes dans un groupe (et s'int√©grer soi-m√™me...), se comporter de fa√ßon collaborative, g√©rer "l'infob√©sit√©"(la surinformation qui est inh√©rente √† un environnement d'abondance et de transparence) et conna√ģtre son positionnement (y compris √™tre conscient d'√™tre un simple observateur ou m√™me d'agir en leader n√©gatif, tout en comprenant qu'il ne s'agit que d'un r√īle et quel est sa place dans le groupe).

Les compétences spécifiques au groupe comprennent : comment démarrer un groupe, le faire vivre, cartographier les idées et les positions9 (pour produire de l'intelligence collective ou gérer les conflits) et savoir auto-évaluer le groupe pour comprendre ce qui s'y passe et en débattre avec les autres membres du groupe autant que possible (cette dernière compétence peut être particulièrement utile, au delà des coordinateurs, à transmettre aux membres du groupe eux-mêmes).

Les compétences tournées vers l'environnement consistent à savoir produire (un document peut être produit de façon coopérative - en se répartissant des parties - , ou de façon collaborative - en travaillant sur le même texte - . Il est même possible de produire ainsi à plusieurs centaines de personnes10), organiser des événements ouverts sur l'extérieur, documenter ce que le groupe sait faire11 et enfin passer à l'échelle. Cette dernière compétence est encore peu répandue mais elle est fondamentale pour démultiplier les résultats de la coopération en touchant le plus grand nombre, y compris les "non militants"12.

Pour chacune de ces compétences, il existe plusieurs niveaux que l'on peut parcourir progressivement. Cela peut être facilement illustré avec la capacité à organiser un événement. Au début on peut y être exposé en assistant à un événement, puis on peut avoir participé à l'organisation. L'étape d'après consiste à comprendre et savoir expliquer l'organisation d'un événement. On peut ensuite développer une habilité à faire et même au stade utile être en capacité d'innover dans ce domaine.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 11. Les compétences de la coopération

Cartographier pour donner une vision d'ensemble
Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes
Des recettes libres pour documenter nos savoir-faire (sur le site d'Imagination for People)
#integrer28 #comporter28 #infobesite28 #positionnement28 #demarrer28 #faire_vivre28 #cartographier28 #autoevaluer28 #produire28 #evenement28 #documenter28 #echelle28

La coopération en 28 mots clés, que faut-il retenir ?

La coopération est parfois mal comprise et donc rejetée comme quelque chose d'utopique ou bien ne pouvant pas être mis en place pour des contraintes de temps ou d'argent. Mais la coopération c'est avant tout faire converger l'intérêt individuel et collectif. Elle peut faire gagner du temps et de l'argent... ou en perdre13. Suivant le contexte (recherche d'innovation, recherche de l'implication des personnes...) et suivant comment elle est mise en place, elle peut s'avérer dans certains domaines bien plus efficace que les autres stratégies.

Il n'est pas ais√© de se rappeler les 28 mots cl√©s sans en oublier. Mais heureusement, cela n'est pas n√©cessaire. Il est possible de s'aider d'outils. Ainsi, un auto-questionnaire14 reprend chacune des 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, sous la forme de questions √† se poser. Plut√īt que de chercher √† l'ext√©rieur du groupe les r√©ponses, il est bien plus efficace de se poser les bonnes questions (y compris avec les autres membres du groupe) car les meilleures r√©ponses d√©pendent avant tout d'une grande compr√©hension des sp√©cificit√© du groupe concern√©... et de choix enrichis par une diversit√© de points de vue.

S'il est utile de disposer d'outils pour retrouver les 28 aspects qui permettent de comprendre la coopération, il est également indispensable de pouvoir conserver à l'esprit certaines bases dont l'observation doit devenir un véritable réflexe. Les aspects à intégrer sont au nombre de trois. Ils constituent les "conditions ICE" (Implication, Communs, Echanges) :
- 1. L'implication de quelques personnes : pas tout le monde car, comme nous l'avons vu, les observateurs et les inactifs constituent la majorit√© dans les groupes d√®s que l'on d√©passe une douzaine de personnes. Cependant, il est indispensable de s'assurer qu'au moins une ou quelques personnes s'investissent dans le groupe et y adoptent une attitude proactive. Se r√©fugier derri√®re les outils qui feraient appara√ģtre de la coop√©ration comme par miracle est une utopie pour les groupes en dessous de plusieurs milliers voire dizaine de milliers.
- 2. Des communs accessibles : les fondamentaux du groupe (objectifs, règles de fonctionnement, outils et méthodes utilisés...) sont-ils accessibles à tous y compris les nouveaux ? Les productions du groupe sont elles facilement accessibles et réutilisables y compris en dehors du groupe ?
- 3. Des moyens d'échange : il est important de disposer de plusieurs outils et règles d'échange pour assurer la communication entre les participants qui permettront de faire converger le groupe : en présentiel et à distance, lors de moments synchrones (réunions) et en asynchrone (échanges en ligne par exemple), lors d'échanges organisés et de rapports informels (la "machine à café")...
Ces trois conditions doivent être mises en place de façon efficace mais également diversifiée (Robert Ulanowicz a montré que la durabilité maximale d'un système dépendait de l'équilibre entre deux aspects antagonistes : 1/3 d'efficacité et 2/3 de résilience par la diversification)15.





La taille des groupes et les r√īles des membres

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Les petits groupes jusqu'à douze personnes

Une limitation cognitive de l'homme porte sur la taille d'un groupe dans lequel il peut sans l'aide d'outils comprendre ce qui se passe. L'être humain est avant tout un animal qui sait faire des alliances, c'est à dire "une union entre personnes, qui est le résultat d'une entente ou d'un pacte1". Si beaucoup d'animaux savent vivre en troupeau ou en meute, très peu peuvent choisir par eux-mêmes de participer à une alliance. Les grands singes et certains cétacés arrivent à faire des alliances jusqu'à trois, et nous les humains, sommes limités à douze2.

Pour en savoir plus : la limite de douze pour les groupes humains

L'anthropologue britannique Robin Dunbar s'est intéressé à la relation entre la taille du néo-cortex de 38 espèces de singes et la taille des groupes respectifs dans lesquels ils
vivaient3. De façon étonnante, il a trouvé une corrélation entre ces deux éléments. Il a ensuite extrapolé cette approche à l'être humain pour en déduire que la limite naturelle de la taille du réseau social d'un humain était de 148, nombre qui, généralement arrondit à 150, est appelé le "nombre de Dunbar". Ce nombre correspond à la taille des villages d'éleveurs-cultivateurs au Néolithique, et se retrouve encore aujourd'hui dans la taille des réseaux sociaux4. Ce nombre - que Dunbar considère malgré tout comme assez approximatif - détermine donc le nombre de personnes avec lesquelles nous pouvons facilement socialiser sans avoir besoin d'un outil (ces outils peuvent être par exemple, la "liste d'amis" sur Facebook, ou simplement notre carnet d'adresses, qui nous permet parfois d'être en contact avec bien plus de personnes que celles dont on se souvient...)5.

La confiance qui permet de créer des alliances nécessite cependant d'avoir non seulement une vue d'ensemble des différents membres du groupe mais aussi des liens entre eux. On parle d'approche holoptique6 (du grec holos, entier et optikós, relatif à la vue) par opposition à l'approche panoptique7 (du grec pan, tout) qui permet de voir toutes les personnes mais pas forcément les liens entre elles.

Ainsi, même si les chimpanzés ont un nombre de Dunbar d'environ 55 qui leur permet de maintenir des bandes de cette taille, ils ne savent faire des alliances qu'au maximum à trois. L'être humain, en plus d'avoir un nombre de Dunbar élevé a également une capacité d'holoptisme qui lui permet de créer des alliances avec une douzaine de personnes. La taille maximale de cette alliance correspond à 144 liens entre les personnes (en prenant en compte à la fois les personnes elles-mêmes et les différences dans le lien entre une première personne et une deuxième, et le lien réciproque de la deuxième vers la première). Ainsi, en plus de sa capacité à constituer un réseau social d'environ 150 personnes (ce qui correspond à la taille des premiers villages d'éleveurs-cultivateurs du néolithique), l'être humain est également capable de constituer une alliance qui lui permet des actions collectives plus complexes jusqu'à environ une douzaine de personnes8.


Nous ne savons donc pas coop√©rer normalement dans des groupes de plus d'une douzaine de personnes. Pour aller au-del√†, nous avons d√Ľ d√©velopper des strat√©gies : mettre en place une hi√©rarchie pour que le chef g√®re au maximum une douzaine de sous-chefs qui eux-m√™mes g√©rerons une douzaine de personnes9 ; ou bien avoir des repr√©sentants (de Dieu ou du peuple) qui nous permettent de nous focaliser sur quelques personnes suivant une structure plus centralis√©e en √©toile ; ou bien encore faire confiance √† un seul m√©canisme d'√©change dans le groupe - la monnaie - plut√īt que de devoir conna√ģtre chaque personne et chaque interaction entre elles. Mais pourrait-on d√©passer la barri√®re des douze pour b√©n√©ficier directement de l'intelligence collective d'un plus grand nombre sans avoir une hi√©rarchie, des repr√©sentants ou des m√©canismes mon√©taires comme interm√©diaires ?

L'étonnant principe du 90-9-1 dans les groupes au-delà de douze

Au-delà d'une douzaine de participants, nous ne pouvons plus suivre l'intégralité des interactions dans le groupe. Il devient plus facile donc pour un membre du groupe de ne pas participer sans que cela "se voit". Si dans un petit groupe, la participation est la norme et la non-participation l'exception, dans un grand groupe au contraire, seuls ceux qui décident de participer le font.

Mais ceux qui participent ne sont pas toujours les mêmes. Nous-mêmes, nous nous investissons dans certains groupes et pas dans d'autres, en fonction de l'intérêt que présente le groupe. Si le nombre de personnes qui sont actives nous semble trop faible, nous aurons une certaine tendance naturellement à "prendre la place". Si au contraire, plus de personnes que ce qui semble nécessaire sont déjà à l'oeuvre, nous aurons tendance à rester inactif, voire le devenir si nous étions actifs. Cela explique une règle très contre-intuitive : quelques soient les personnes dans un grand groupe, le pourcentage des personnes actives reste relativement stable, selon le principe du 90-9-110 :
Les "proactifs" qui prennent des initiatives sont entre un et quelques pour cent.
Les "réactifs" qui réagissent lorsqu'on les sollicitent sont entre dix et quelques dizaines de pour cent.
Les autres ne sont pas tous totalement inactifs. Certains sont des "observateurs11" qui suivent les travaux du groupe, les utilisent pour eux, m√™me s'ils ne participent pas. Ainsi, il y a toute une gradation dans les r√īles plus ou moins actifs que peut prendre un participant, lui permettant de s'impliquer de plus en plus... ou de moins en moins.

Les pourcentages observ√©s dans les groupes existants corroborent bien le principe du 90-9-1. Cette r√®gle a des implications curieuses. Imaginons un groupe d'une centaine de personnes. Nous aurons donc naturellement au moins une dizaine de personnes r√©actives. Imaginons que l'animateur, d√©pit√© par le fait qu'il y ait des personnes non actives, d√©cide de les exclure pour ne se concentrer que sur le petit groupe de la dizaine d'actifs. Son nouveau groupe conservera non pas les m√™mes actifs mais le m√™me pourcentage d'actifs qui passera donc √† environ... un. Il se retrouvera bien seul ! A l'inverse, prenons un groupe d'une cinquantaine de personne. Pour d√©passer les cinq ou six r√©actifs, il faut faire pas mal d'efforts. Imaginons que cette fois on y ajoute une cinquantaine d'autres personnes moins concern√©es et donc qui sont plut√īt susceptibles de rester inactives. On observe alors que certaines personnes qui √©taient inactives, y compris dans le groupe initial, deviennent plus actives pour conserver le m√™me pourcentage d'actifs dans le groupe. Les r√©actifs deviennent donc une dizaine... Ces comportements √©tonnants sont bien v√©rifi√©s sur le terrain : nous avons en g√©n√©ral une compr√©hension approximative du nombre de membres du groupe qui permettent √† certains de choisir de devenir actifs ou inactifs.

Le nombre de participants structure les groupes

Un groupe fonctionnant normalement aura donc environ 1% de proactifs et 10% de réactifs. Il faudra faire des efforts pour faire passer le pourcentage de réactifs à 20%, voir jusqu'à 40% dans des cas très exceptionnels. Pour qu'un grand groupe puisse produire autant qu'un petit groupe qui comprend jusqu'à une douzaine de personnes sans nécessiter de trop grands efforts, il devra donc avoir au minimum une centaine de participants afin d'avoir au moins une dizaine ou une douzaine de réactifs.

Entre douze et cent participants, nous sommes donc dans le cas d'un groupe interm√©diaire : trop grand pour nous permettre de suivre tout ce qui se passe et donc de le g√©rer de fa√ßon contrainte, et trop petit pour faire aussi bien qu'un petit groupe de douze personnes sans n√©cessiter de grands efforts d'animation. Au-del√† de cent participants, nous pouvons avec un investissement raisonnable, "passer √† l'√©chelle" et avoir un groupe dont le nombre d'actifs d√©passe la barri√®re des douze, √† condition de prendre en compte les comportements r√©actifs (au moins 10%) et pas seulement les pro-actifs (au moins 1%). Il existe √©galement une limite haute : au-del√†, de un √† quelques milliers de personnes, les animateurs et les autres proactifs qui prennent de fait certaines t√Ęches d'animation repr√©sentent eux-m√™mes un groupe qui lui aussi d√©passe la barri√®re des douze, mettant en difficult√© la coh√©rence du groupe12. Un groupe de plusieurs milliers de personnes semble donc de nouveau plus complexe √† animer. Le r√©seau Tela Botanica des botanistes francophones a mis en place des "membres relais" afin de mieux identifier les proactifs et commencer √† constituer un groupe pour d√©velopper les √©changes entre eux. Au-del√†, dans les groupes de plusieurs dizaines de milliers de membres, le nombre des proactifs grimpe encore pour d√©passer la centaine et permettre d'autres formes de r√©gulation et une gouvernance d√©centralis√©e et collaborative. Il existe ainsi des tr√®s grands groupes o√Ļ m√™me l'animation est g√©r√©e de fa√ßon non plus contrainte mais par opportunit√©. C'est le cas par exemple de grands projets en ligne comme plusieurs des versions linguistiques de l'encyclop√©die Wikip√©dia ou encore la cartographie collaborative Open Street Map. La compr√©hension de ce qui facilite la mise en place et le d√©veloppement de tels tr√®s grands groupes est cependant encore mal connue.

Pour en savoir plus : pour les réactifs, l'Internet est coupé en trois

Lorsque l'on souhaite travailler avec un grand groupe qui reste cependant limité à quelques centaines voire un ou deux milliers de personnes, il faut donc impérativement chercher à travailler avec les réactifs (dix à quelques dizaine de pour cent) et ne pas se limiter aux seuls proactifs (un à quelques pour cent). Sur Internet, la différence se traduit par la notion d'outils push et d'outils pull.

Un outil pull est un outil qui impose d'aller "tirer" l'information l√† o√Ļ elle se trouve. C'est le cas par exemple des sites web classiques mais aussi des forums et des principaux outils web 2.0 pour lesquels nous devons √™tre proactifs pour aller chercher l'information sur ces sites. Un outil push au contraire a pour but de d'amener (de "pousser") l'information jusqu'√† nous, ou plus pr√©cis√©ment jusqu'√† l'outil que nous consultons r√©guli√®rement. Dans notre vie quotidienne, c'est le cas de notre r√©pondeur t√©l√©phonique (dans une d√©marche pull, ne devrions aller jusqu'√† la boite vocale de nos diff√©rents amis ou de notre employeur pour voir s'il n'y a pas un message pour nous ou pour tous ... C'est le cas √©galement de notre boite aux lettres pr√®s de notre habitation, que nous consultons r√©guli√®rement et jusqu'o√Ļ est achemin√© notre courrier. Nous n'avons alors plus qu'√† "r√©agir" √† ce que nous avons re√ßu.

Dans le cas d'Internet, l'application push type est le courrier électronique. Pour travailler à plusieurs par exemple, les listes de discussions permettent d'acheminer les échanges directement dans les boites mail de chacun des participants, sans les obliger à aller de façon proactives sur le site du groupe. Mais il existe maintenant d'autres lieux que nous consultons régulièrement, qui peuvent être Facebook, Twitter, ou d'autres réseaux sociaux. Une des grandes difficultés actuellement pour travailler ensemble avec un grand nombre de personnes est que nous n'arrivons plus à tout consulter systématiquement : notre boite aux lettres chez nous et au travail, les répondeurs téléphoniques de nos téléphones fixes et mobiles, les boites mail éventuellement privées et professionnelles, nos comptes Facebook, Twitter et parfois d'autres réseaux sociaux pour notre travail ou nos projets. De plus en plus de gens ne consultent très régulièrement que leur mail, que Facebook ou que Twitter, parfois deux d'entre eux. En terme d'outils push, et donc de démarche réactive, l'internet se retrouve coupé principalement en trois, même s'il reste possible d'aller de façon proactive chercher l'information sur d'autres canaux que nous utilisons de façon moins régulière.

Dans le cas des entreprises, il existe souvent un canal privilégié. Par exemple l'usage du mail est imposé et il est ainsi possible de "pousser" des informations directement jusqu'aux différents employés. Dans ce cas, pour ne pas frustrer les proactifs qui bien que dix fois moins nombreux que les réactifs représentent les personnes les plus motivées, il peut être intéressant de permettre des démarches push aussi bien que pull. Il est possible par exemple d'associer un forum et le mail pour avoir les avantages d'une liste de discussion et des outils pull : lorsqu'un nouveau sujet est proposé sur le forum, la plupart des participants le reçoivent par mail. Il leur suffit alors de faire une réponse au courrier électronique pour que celle-ci se retrouve placée en réponse dans le forum. Ceux qui souhaitent adopter une démarche proactive tout en évitant d'encombrer leur boite de réception peuvent aller directement sur le forum pour lire les sujets, les contributions des autres et contribuer à leur tour. Suivant le nombre de participants, et pour éviter de noyer ceux qui reçoivent les informations par mail sous un trop grand nombre de messages, il est possible d'adopter pour la majorité du groupe une démarche réactive sur tous les messages (pour des groupes limités à quelques centaines de personnes)13 ; ou de ne recevoir par mail que les questions initiales, une sélection de contribution préparée par les animateurs et les synthèses des discussions pour les groupes plus grands. Ceux qui souhaitent le détail de toutes les contributions doivent alors aller chercher l'information de façon proactive sur le forum14. Dans l'idéal, le choix de recevoir toutes les contributions de façon push dans son mail ou seulement les mails importants (questions, synthèses, invitations...) devrait pouvoir rester le choix des participants, quelque soit la taille du groupe15.

Dans le cas de grands groupes rassemblant des personnes venant d'horizons différents (particuliers, diverses organisations...), lorsque l'on choisit un outil push, par exemple le mail ou au contraire Facebook, on exclut une partie des participants potentiels. Pour éviter cela, il faut pouvoir recevoir l'information et contribuer depuis le canal que l'on consulte régulièrement. Il reste à ce jour à développer l'outil qui permettra de recevoir au choix tous les échanges ou seulement les questions initiales et les synthèses, sur le canal de son choix (mail, Facebook, Twitter) et de contribuer directement depuis cet outil par une simple réponse. Cet outil doit également permettre pour ceux qui le souhaitent, d'aller chercher de façon proactive les contributions sur un outil de type forum et même de contribuer depuis cet endroit.

L'importance des grands groupes de 100 à 1000, basés sur les réactifs

Même si les très grands groupes représentent aujourd'hui un horizon nouveau qui montre qu'il est possible de collaborer avec des milliers de personnes et peut être plus, les grands groupes entre cent et mille personnes présentent un intérêt particulier pour deux raisons.

Avant de devenir pour certains des très grands groupes avec plusieurs milliers voire plusieurs dizaines ou centaines de milliers de personnes, les groupes commencent par avoir quelques centaines de membres. Il est donc important de bien comprendre le fonctionnement des grands groupes pour permettre l'émergence des très grands groupes. Par ailleurs, beaucoup de sujets n'ont pas pour vocation de réunir des milliers de personnes. Même s'il peut être nécessaire de faire grossir - parfois un peu artificiellement - des groupes de plusieurs dizaines de personnes pour dépasser la centaine de membres, il n'est pas toujours possible de faire grossir tous les groupes au-delà de quelques centaines ou milliers de personnes. Les groupes de travail de l'Internet Engineering Task Force (IETF) qui chacun développent des standards de l'internet sont typiquement de quelques centaines de personnes. Il en va de même pour les différents groupes auxquels le projet Imagination for People apporte un soutien comme partenaire et qui s'intéressent à repérer et soutenir les projets pour une facette particulière de l'innovation sociale (Fab labs, tiers lieux, monnaies, innovation au Sud, énergie, animation de groupes...).

Ces grands groupes nécessitent cependant de prendre en compte tout particulièrement les réactifs et pas seulement ceux qui ont adopté une démarche proactive qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.

Résumé

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constant (principe du 90-9-1) : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
  • Les petits groupes jusqu'√† une douzaine de personnes qui peuvent √™tre g√©r√©s de fa√ßon contrainte (en attendant une action de chacun des diff√©rents membres) ;
  • Les groupes interm√©diaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui n√©cessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des r√©actions ;
  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de fa√ßon collaborative... √† condition de se focaliser sur les r√©actifs ;
  • Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
  • Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;

Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes pr√©sentent un int√©r√™t particulier : ils sont un passage oblig√© pour les groupes qui ont vocation √† devenir tr√®s grand, et surtout ils repr√©sentent une taille qui correspond bien au nombre de personnes que l'on peut rassembler sur beaucoup de th√®mes assez pr√©cis. Ils n√©cessitent cependant de bien prendre en compte les membres qui ont adopt√©s une attitude r√©active (que l'on peut atteindre dans les syst√®me en ligne par des outils push comme le mail, Facebook ou Twitter plut√īt que par des outils pull comme le web ou les forums) et pas seulement les proactifs qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.


Mot clé : #taille28

1¬ę Alliance ¬Ľ [en ligne], Wiktionnaire, disponible sur <http://fr.wiktionary.org/wiki/alliance>, (consult√© le 30 janvier 2014).
2Cornu Jean-Michel, ¬ę Donner : une capacit√© naturelle mais limit√©e ¬Ľ [en ligne], in Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
3Dunbar Robin, ¬ę Theory of mind and the evolution of language ¬Ľ, Approaches to the Evolution of Language (1998), p. 92‑110.
4Goncalves Bruno, Perra Nicola, Vespignani Alessandro, ¬ę Validation of Dunbar’s number in Twitter conversations ¬Ľ [en ligne], arXiv preprint arXiv:1105.5170 (2011), disponible sur <http://arxiv.org/abs/1105.5170>, (consult√© le 30 janvier 2014).
5extrait de Cornu Jean-Michel, ¬ę Donner : une capacit√© naturelle mais limit√©e ¬Ľ [en ligne], in Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
6Noubel Jean-Fran√ßois, ¬ę Intelligence collective, la r√©volution invisible ¬Ľ [en ligne],  TheTransitioner, 2007, disponible sur <http://thetransitioner.org/Intelligence_Collective_Revolution_Invisible_JFNoubel.pdf>, (consult√© le 30 janvier 2014).
7Bentham Jeremy, Panopticon; or, The inspection-house: containing the idea of a new principle of construction applicable to any sort of establishment, in which persons of any description are to be kept under inspection: and in particular to penitentiary-houses, prisons, houses of industry ... and schools: with a plan of management adapted to the principle: in a series of letters, written in the year 1787, from Crecheff in white Russia. To a friend in England, Gloucester, Royaume-Uni, Dodo Press, 2008.
8Cela correspond environ à la taille maximale d'une famille humaine, à la taille des groupes humains avant la constitution des villages au Néolithique ou encore à la taille maximale des petits orchestres de jazz qui n'ont pas de chef d'orchestre pour en assurer la direction, contrairement aux "big bands"...
9Dans les milieux très contraints comme les pompiers en intervention, on ajoute un niveau hiérarchique dès que le niveau n-2 dépasse 12 personnes (et non le niveau n-1 immédiatement en dessous comme dans les autres cas). Lors d'un incendie de forêt par exemple, les camions de 4 personnes comportent chacun un chef. Lorsqu'il est nécessaire de mobiliser 4 camions (16 personnes dont 4 chefs) un chef de niveau supérieur est mis en place.
10¬ę R√®gle du 1 % ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A8gle_du_1_%25>, (consult√© le 30 janvier 2014).
11¬ę Les observateurs dans les groupes ¬Ľ [en ligne], Fing : groupe intelligence collective, disponible sur <http://ic.fing.org/news/les-observateurs-dans-les-groupes>, (consult√© le 30 janvier 2014).
12Ce phénomène ne se passe pas avec les réactifs qui réagissent aux propositions des animateurs ou des autres réactifs mais interagissent moins entre eux et ne constituent donc pas un sous-groupe en tant que tel mais seulement une partie du groupe principal.
13La Fondation Internet Nouvelle G√©n√©ration √† ainsi d√©velopp√© en 2012 un outil permettant de contribuer par mail (d√©marche push) sur les forums install√© sur son r√©seau social (d√©marche pull) dans le cas de ses travaux collectifs tels que Question Num√©rique ou Digiworks qui rassemblent entre cent et trois cent participants : ¬ę R√©seau social de la Fing ¬Ľ [en ligne], R√©seau FING, disponible sur <http://www.reseaufing.org/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
14Le groupe Adeo (13 enseignes de bricolage dans le monde : Leroy Merlin, Weldom...) a testé en 2013 l'association d'un forum et du mail pour n'envoyer à tous les membres que les questions, sélections de contributions et synthèses aux 1500 membres de la société participant aux échanges sur la définition de la stratégie du groupe. Dans ce cas, tout le monde reçoit la même information (limitée) par mail et seuls les proactifs vont chercher s'ils le souhaitent, le détail sur le forum (outil pull).
15Le groupe de prospective numérique de Franche Comté, utilise une liste de discussion pour ses échanges, mais certains des membres ont choisi de ne pas recevoir les mails de la liste (tout en y étant inscrit pour pouvoir y poster des contributions). Ils sont alors mis en copie -actuellement de façon manuelle - des mails importants : synthèses et invitations.

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Outils conviviaux

Auteur de la fiche : Laurent Marseault
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Mais quel outil utiliser ? Quel est l'outil id√©al ? Avez-vous des mod√®les de cahiers des charges d'outils coop√©ratifs parfaits ?
Ces questions nous sont très souvent posées.
Il nous semble que la notion d'outils conviviaux nous aide à penser un peu plus la question fondamentale de l'outil.

Cette notion est proposée par Ivan Illich, penseur de l'écologie politique. Pour lui, les outils (compris au sens large, incluant moyens techniques, institutions) aliènent les individus et les privent d'autonomie. Leurs utilisations généralisées pouvant aller jusqu'à la contre-productivité.

3 conditions pour des outils conviviaux

Illich propose alors un cahier des charges simple et clair à ce qu'il nomme outil-convivial :
  • Il doit √™tre g√©n√©rateur d'efficience sans d√©grader l'autonomie personnelle.
  • Il ne doit susciter ni esclaves ni ma√ģtres.
  • Il doit √©largir le rayon d'action personnel.

Ces trois conditions appliquées aux organisations et aux moyens techniques redonnent place aux individus, leurs permettent d'être acteurs dans des systèmes sur lesquels ils ont prise. Les humains en ont besoin, l'humanité en a besoin.

La bibliothèque anxiogène

Dans une bibliothèque du Sud de la France, les salariés ont maintenant comme poste de travail un "client léger", il s'agit d'un terminal, connecté à un serveur central. Toutes les nuits, l'ordinateur est remis à neuf, seuls sont sauvegardés les dossiers personnels. Les logiciels installés par les utilisateurs (quand cela est possible) sont effacés dans la nuit, toutes personnalisations sont effacées... Ce système estimé très efficace par la direction des services informatiques est vécu comme insupportable par les bibliothécaires, générant une souffrance psychique palpable. Les tentatives d'évolution vers plus de convivialité ont été systématiquement rejetées provoquant la dés-implication de ceux qui, sans compter, amélioraient leur institution pour le bien des usagers.

La carte qui donne des idées

Freeplane est un petit logiciel de carte mentale ou carte heuristique. Utilisé devant un groupe pour l'aider à synthétiser la richesse de ses échanges, il permet de rendre visible les idées et leurs complémentarités. Il donne assez systématiquement des envies et idées d'utilisations auprès des personnes qui en ont vécu l'expérience. Logiciel libre facile à prendre en main, il est simple de se l'approprier et de le détourner pour de nouveaux usages. Il est proche de l'outil convivial par excellence.

Coopération, réseaux et convivialité

Un réseau, un groupe qui coopère s'inscrit dans un processus qui devra s'outiller et faire évoluer son outillage en fonction des étapes de son processus. Garder en tête les conditions des outils conviviaux lors de l'élaboration organisations et outils pour les servir permettra d'élaborer un système vivant, évolutif et apprenant. Le réseau, groupe coopératif ou collaboratif deviendront des lieux d'apprentissages, d'innovations et d'émancipations.
N.B. Les outils libres ne sont pas forcément conviviaux

Pour aller plus loin :

Illich Ivan, La convivialit√© [en ligne], Points (Paris), ISSN 0768-0481 ; 65 Points. Civilisation, Paris, √Čd. du Seuil, 1990
¬ę¬†Outil convivial¬†¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur¬†<http://fr.wikipedia.org/wiki/Outil_convivial>, (consult√© le 3 f√©vrier 2014).

Crédits photos : outils en chocolat JanneM sur Flickr - CC-BY-SA

Règles du pédagogue

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Nous notons ici quelques principes auxquels il faut penser en construisant son action de formation.

Comment apprend-on ?

L'acquisition de la nouvelle compétence suit une progression à quatre étapes :

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La personne peut déclencher les mécanismes d'apprentissage à partir du constat d'un manque.
En situation de formation, cette logique peut correspondre aux activités proposées :
  • activit√© qui d√©stabilise, questionne (incomp√©tence consciente),
  • suivi d'une activit√© qui stabilise, apporte des savoirs et savoir-faire n√©cessaires (comp√©tence consciente)
  • activit√© qui donne une possibilit√© d'appliquer (en voie d'une comp√©tence inconsciente).

10 règles d'apprentissage d'adulte

  • L'adulte n'est pas un enfant. Il n'ob√©it pas √† des parents-formateurs.
  • L'adulte n'est pas l√† pour s'amuser. Il se sent responsable et demande √† ce qu'on reconnaisse en lui, ce sens de la responsabilit√©.
  • L'adulte poss√®de une exp√©rience humaine, familiale, sociale et professionnelle sur laquelle le formateur doit s'appuyer.
  • L'adulte travaille en √©quipe, m√™me si parfois, il doit aussi travailler seul.
  • L'adulte conjugue toujours th√©orie et pratique dans sa formation.
  • L'adulte comprend tr√®s bien la logique de l'√©change symbolique : donner-recevoir-rendre. Il fournira d'autant plus d'effort qu'il sentira que le formateur n'√©pargne pas son temps et son √©nergie. Il n'h√©sitera pas √† partager son savoir sp√©cifique avec d'autres.
  • L'adulte a besoin d'espaces de convivialit√© et de temps pour assimiler.
  • L'adulte √©value toujours l'int√©r√™t de son temps de formation.
  • L'adulte sait et peut continuer √† apprendre, m√™me √† un √Ęge avanc√©.
  • L'adulte respecte le savoir, mais encore plus la relation humaine.
  • L'adulte n'est pas "une boite √† fiches"... et le savoir purement acad√©mique ne l'int√©resse pas.
  • L'adulte est ouvert √† une approche pluridisciplinaire des probl√®mes. Il consid√®re souvent une question comme "un probl√®me √† r√©soudre" concr√®tement.

Rythme de la journée

Des nombreuse études montrent que le niveau de productivité et d'attention change au fur et à mesure de la journée. Sur la journée "normale" de travail (9h-18h), on observe les phénomènes suivants :
  • matin√©e : est plus propice au travail intellectuel que l'apr√®s midi.
Alors on privilégie une activité démonstrative le matin et exercices d'application l'après midi.
  • les p√©riodes d'hypoglyc√©mie : 11H30-12H30 et 17h00-18h00 environ : possible fatigue et irritabilit√©. A √©viter les activit√©s d'incomp√©tence consciente, privil√©gier les travaux en petits groupe ou bin√īme.
  • la p√©riode de digestion forte : 14H-15h30 environ : passivit√©, l'endormissement et dissipation. Les exercices d'application, de d√©couverte sont √† privil√©gier.
  • la dur√©e optimale d'une journ√©e de formation : 7h L'effort de concentration est difficilement soutenu plus longtemps.

Comment retient-on l'information ?

A penser en préparant les support des cours. Nous retenons :
  • 10% de ce que nous lisons.
  • 20 % de ce que nous √©coutons.
  • 30 % de ce que nous voyons.
  • 50 % de ce que nous voyons et entendons en m√™me temps.
  • 80 % de ce que nous disons.
  • 90 % de ce que nous disons en faisant en √©tant impliqu√©s.

Courants, démarches, méthodes, savoirs... De quoi parle-t-on ?

Un mini guide p√©dagogique pour conna√ģtre les concepts de bases.
Guide réalisé par www.foad-spirit.net

Pour aller plus loin

Les cours en lien :
Courants pédagogiques et TIC
Mots cl√©s :

Quels outils pour quoi faire ? (selon le type de groupe)

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Grille de décision

Quel type de groupe ?

TAILLE : gérer la parole PETIT GROUPE : échanges immédiats GROUPE MOYEN : faciliter les échanges GRAND GROUPE : gérer la quantité d'échanges
ETENDUE : renforcer les liens GROUPE LOCAL : se synchroniser GROUPE NATIONAL : retrouver le local GROUPE MONDIAL : retrouver le national
VOCATION : adapter les outils aux objectifs CONVIVIALITE : ma√ģtriser l'informel PRODUCTION : ma√ģtriser les t√Ęches critiques pour Co-construire DIFFUSION : publier et se faire conna√ģtre
MATURIT√Č : vers l'autonomie ENFANT : initier le premier pas ADOLESCENT : g√©rer les conflits ADULTE : rester ouvert et jeune

PETIT GROUPE : √Čchanges imm√©diats

  • Courrier √©lectronique.
  • Outils de communication synchrone.
Cette famille d'outils regroupe tous ceux qui permettent de dialoguer en direct et à distance :
  • - Les outils de chat ou de messagerie instantan√©e : on dialogue par √©crit en temps quasi-synchrone.
  • - Les outils de t√©l√©phonie par IP : on peut discuter √† l'oral (transmission de la voix).
  • - Les outils de visio-conf√©rence : on peut dialoguer par oral et se voir (transmission du son et de l'image).

GROUPE MOYEN : faciliter les échanges

  • Liste de discussion, de diffusion, forum
Description : Une liste de discussion ou liste de diffusion est une utilisation spécifique du courrier électronique qui permet le publipostage d'informations aux utilisateurs qui y sont inscrits.
  • Liste de discussion : liste d'√©change, par courrier √©lectronique, sur un sujet ou pour un groupe. Tout le monde peut √©crire √† la liste, tout le monde re√ßoit ce qui √©crit √† la liste (n vers n).
  • Liste de diffusion : liste en lecture seule, par courrier √©lectronique, pour diffuser par exemple une lettre information ou "newsletter". La lettre est diffus√©e √† tout le monde mais aucun des destinataires ne peut intervenir dessus ou communiquer vers les autres inscrits √† la liste de diffusion (1 vers n).

  • Forum Web : liste de discussion "en ligne" : on consulte, on cr√©e un message et on r√©pond via son navigateur Web. Les messages sont class√©s par fils de discussion.

GRAND GROUPE : Gérer la quantité d'échanges

  • Nuage de mots cl√©s
Le nuage de mots-clefs (tag cloud en anglais) est une représentation visuelle des mots-clefs (tags) les plus utilisés sur un site web. Généralement, les mots s'affichent dans des polices de caractères d'autant plus grandes qu'ils sont utilisés ou populaires.
Voir la définition de Wikipedia
Synthèses : voir l'exemple de l'utilisation des listes à Tela Botanica

GROUPE LOCAL : Se synchroniser

  • Agenda partag√©
Des agendas visibles sur Internet et que l'on peut compléter à plusieurs.

GROUPE NATIONAL : Retrouver le local

  • Annuaires
Il n'existe pas d'outils clés en main pour réaliser des annuaires. Mais c'est un outil qui est souvent présent dans d'autre systèmes :
  • les outils de r√©seaux sociaux permettent par exemple de cr√©er un annuaire des membres,
  • les CMS proposent g√©n√©ralement une inscription informatique et proposent ainsi une liste de membres, on peut cr√©er une liste de membre dans un wiki en ouvrant une page pour chacun.

  • Cartographie
Des systèmes pour installer des cartographies interactives sur un site Internet. On peut s'en servir pour cartographier une communauté, un réseau en création : indispensable pour initier de la coopération !

GROUPE MONDIAL : Retrouver le national

CONVIVIALIT√Č : Ma√ģtriser l'informel

  • Trombinoscope
  • R√©seaux sociaux et micro-blogging
Les réseaux sociaux : service basé sur le web qui permet aux individus de construire un profil public ou semi-public dans un système limité, d'articuler une liste d'utilisateurs auxquels ils sont reliés, de voir et de naviguer à travers leurs propres relations et celles faites par les autres utilisateurs.
Voir une vidéo expliquant le concept par Common Craft
Une présentation sur les réseaux sociaux
  • Le micro-blog (parfois appel√© mini-blogue) :
  • C'est un d√©riv√© concis du blog, qui permet de publier un court article, plus court que dans les blogs classiques, les articles pouvant √™tre de type texte court, mais peuvent √©galement contenir une image ou m√™me une vid√©o embarqu√©e, Les flux d'agr√©gation sont plus l√©gers que dans les blogs traditionnels et peuvent contenir tout le message. La diffusion peut √©galement √™tre restreinte par l'√©diteur √† un cercle de personnes d√©sir√©es. (article issu de Wikipedia)

PRODUCTION : Ma√ģtriser les t√Ęches critiques pour Co-construire

  • Wiki
  • Partage de documents :
Dans un groupe, il est souvent indispensable de partager des documents et des ressources. Pour cela, il existe soit des systèmes en ligne prêts à l'emploi ou des logiciels libres à installer sur un hébergement. L'idéal est de choisir des dispositifs qui permettent une synchronisation.
  • Bureautique en ligne :
De plus en plus, on peut transférer son bureau sur Internet : les outils de bureautique en ligne sont de plus en plus utilisés. Leur avantage est de permettre une utilisation collective et en temps réel : idéal pour impulser de la coopération !
  • Bookmarking social :
Le social bookmarking (en français "marque-page social", "navigation sociale" ou "partage de signets") est une façon pour les internautes de stocker, de classer, de chercher et de partager leurs liens favoris.
Définition issue de Wikipédia
  • Carte heuristique :
Appelé aussi carte mentale (mind map en anglais), c'est une méthode de communication et de transmission des informations entre les personnes, sous forme graphique. Il s'agit de mettre au centre de la feuille le thème principal (mot ou dessin) et de développer à partir de là des branches contenant les différentes idées se rapportant au thème. Concept inventé par le mathématicien Tony Buzan dans les années 60.
Références :

DIFFUSION : Publier et se faire conna√ģtre

  • Lettre d'actualit√© et liste de diffusion.
  • CMS
Content Management System, ou Système de Gestion de Contenu. Désigne une catégorie de logiciels facilitant la création, la mise à jour et la publication du contenu d'un site web. Parmi les outils les plus connus de cette catégorie : SPIP, Mambo (devenu Joomla), Ez Publish, Typo 3...
  • Flux RSS et syndication
On appelle "RSS" ("Rich Site Summary" ou "Really Simple Syndication") un format de données utilisé pour diffuser les mises à jour de sites dont le contenu change fréquemment, sites d'information, blogs...Un flux RSS contient généralement le titre de l'information, une description synthétique et un lien vers une page décrivant plus en détail l'information. Le fichier RSS, appelé également flux RSS, canal RSS, fil RSS ou fil d'info, est maintenu à jour afin de proposer en temps réel les dernières informations publiées.
Il existe deux façons d'utiliser RSS :
  • pour une utilisation personnelle. Il est alors n√©cessaire de disposer d'un outil sp√©cifique, appel√© "lecteur RSS" ou encore "agr√©gateur", pour s'abonner et consulter en un seul endroit les derni√®res actualit√©s de sites web, sans avoir √† les visiter.
  • la syndication de contenus : la publication automatique sur un site Internet d'informations √©manant d'autres sites.
  • Blog
De "Web Рlog" : au départ, sortes de journaux intimes en ligne, ils se sont imposés sur la toile, pour devenir les supports d'une expression publique diverse : opinion, parole citoyenne, militante, témoignages, récit...
Il en existe différents types : services clés en main fournis (plate-formes de blog) ou logiciels libres à installer sur un serveur. Leur point commun : ils permettent à un non-technicien d'écrire et publier des articles qui seront ensuite triés par dates.

ENFANT : Initier le premier pas

Outils simples

Rencontres

Modes d'emploi

Voir : : Mode d'emploi du wiki "stages courts"

ADOLESCENT : Gérer les conflits

Règles de fonctionnement

  • Sondages et formulaires.
Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

ADULTE : Rester ouvert et jeune

Accueil des nouveaux, entrées dans le contenu par public

Voir le portail de l'ONEM

Quels outils pour quoi faire ? (selon l'évolution du réseau)

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Il existe de nombreux outils pour fonctionner en r√©seau, les outils collaboratifs, dont de nombreux sont disponibles en logiciels libres. Ils offrent des champs d'application tr√®s ouverts. Mais il est parfois difficile de s'y retrouver dans cette profusion d'outils et de fonctionnalit√©s.

Vie d'un Réseau

La création des réseaux : 5 processus fondamentaux

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Ces processus sont simultanés. Ils guident le cheminement des nouveaux arrivants.

Des outils pour chaque étape de la vie du réseau


Processus Fonction "Petites flèches" Outils privilégiés
Formation Création de l'identité du réseau Regroupement des flèches de même couleur Liste de discussion générale et cartographie dynamique des membres du réseau
Information √Čchanges d'informations entre les membres du r√©seau Regroupement des fl√®ches ayant la m√™me direction Listes de discussion th√©matiques, forums, news
Transformation Montage de projets collectifs √Čmergence des "grosses fl√®ches" des projets Ateliers et outils de support des projets
Rayonnement Interaction avec le monde environnant Action des flèches projets sur les autres flèches de l'entour Diffusion des données sur un site Internet (avec les CMS : intégration dynamique de contenu)
Consolidation Ouverture et poursuite de la dynamique Perméabilité (tirets) à de nouveaux membres et conservation d'une dynamique interne (spirale) Accueil des nouveaux, classement des infos, présence d'un historique

Formation du réseau

Cette premi√®re √©tape consiste √† rendre visible l'appartenance au r√©seau. Il importe en effet que tout nouvel acteur soit imm√©diatement visible, √† la fois pour lui-m√™me (existe bien dans le r√©seau et celui-ci me reconna√ģt) et pour les autres.
Les outils indispensables pour cette première étape correspondent, lors d'une rencontre physique, au traditionnel "tour de table".

Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

Information du réseau

Il ne suffit pas de dire "j'appartiens au réseau" pour en être partie prenante, il faut aussi dire ce qui nous passionne, ce que l'on veut y faire, avec qui on veut le faire ; Pour cela, il faut que les membres du réseau puissent échanger efficacement des informations, discuter entre eux, se regrouper par affinité et rendre visible les thèmes de discussion qui pourront être à l'origine des futurs projets.
Réseaux sociaux :

Transformation du réseau

Cette étape - en fait il s'agit d'un processus permanent - est identifiée à l'émergence, à la création et au montage des projets. Il s'agit bien d'une transformation au sein du réseau, puisque celui-ci se met à créer de l'organisation et à devenir opérationnel au travers de ses projets.
Les outils nécessaires lors de cette étape sont ceux qui permettent de travailler en commun sur des projets, ils correspondent donc à toute la batterie des outils collaboratifs, pour partager des documents et de l'information, co-rédiger, échanger, se synchroniser et réfléchir ensemble.
Partage de document :
Wiki :
Bureautique en ligne :
Agenda
Carte heuristique :
Chat :
Bookmarking social :

Rayonnement du réseau

Le réseau est maintenant perçu au travers des projets qu'il héberge et anime et il entre en interaction avec son environnement.
Ces interactions peuvent se faire à différents niveaux : interaction avec le public dans le cadre des projets, interaction avec les partenaires institutionnels qui soutiennent et encouragent les projets, interaction avec d'autres réseaux pour échanger ou transférer des compétences, des expériences...
CMS : content management system
RSS :

Consolidation du réseau

Cette étape vise en fait à garantir que, même si le réseau a vécu avec certains de ses membres les 4 premières étapes, il reste ouvert à de nouveau membres.
Dans cette √©tape, les outils sont plut√īt m√©thodologiques (historique du r√©seau, charte, guide du nouveau membre, mode d'emploi pour participer...).
Mais certains outils techniques aident à visualiser plus facilement l'activité d'un réseau ayant beaucoup de contenu.
Nuage de tags :


Crédits illustrations sous licence creativecommons : by Outils-Réseaux

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Travailler tous ensemble, sans y être : l'organisation interne d'Outils-réseaux

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : L'√©quipe a la particularit√© d'√™tre parfois √©clat√©e car plusieurs des 6 salari√©s t√©l√©travaillent soit occasionnellement soit principalement. Par ailleurs tous sont sur des temps partiels. Il n'y a donc pas d'unit√© de temps et d'espace pour le travail : les outils informatiques et TIC r√©pondent donc en partie aux probl√©matiques d'organisation et de communication li√©es √† cette situation.

Partage de documents et co-rédaction

  • Un intranet, sous la forme d'un YesWiki prot√©g√© par login et mot de passe, constitue l'espace de centralisation des informations n√©cessaires √† la vie de l'√©quipe : comptes-rendus de r√©unions, description des projets, co-r√©daction de documents, m√©mo et proc√©dures y sont ainsi regroup√©s.
  • Pour co-r√©diger les comptes-rendus de r√©union en direct, le syst√®me Ietherpad est utilis√© dans un premier temps, puis le compte-rendu est copi√©-coll√© dans l'intranet. Pour du contenu de type tableur, nous utilisons les outils Google documents.
  • Une Dropbox par membre de l'√©quipe permet, via un dossier partag√©, √† chacun d'avoir sur son poste de travail l'ensemble des documents li√©s au fonctionnement de la structure (documents administratifs, comptables, gestion des projets...). La Dropbox permet de synchroniser la mise √† jour de ces fichiers (si l'un des salari√©s modifie un document dans le r√©pertoire Dropbox de son ordinateur, automatiquement, les autres salari√©s dont l'ordinateur est connect√© b√©n√©ficieront de la mise √† jour).

Communication : réunion, mailing et messagerie

  • Une r√©union d'√©quipe est organis√©e tous les lundis : certains la suivent √† distance (via Skype) et Etherpad. On y fait le tour des projets, des rencontres...
  • Un mail par personne, lu via le logiciel de messagerie Thunderbird (en utilisant le syst√®me "POP" : les messages sont t√©l√©charg√©s sur le poste de chacun).
  • Une liste de diffusion pour le CA et l'√©quipe : chacun des salari√©s y est inscrit et quelques membres du CA. Ainsi quand l'un d'eux √©crit, tous re√ßoivent le message.
  • Une liste de diffusion √©quipe uniquement.
  • Une boite "accueil" : elle est consult√©e par tous les salari√©s (abonnement via Thunderbird en IMAP : c'est-√†-dire que les messages restent en ligne sur le serveur) : chacun a acc√®s √† tous les messages re√ßus et envoy√©s et peut envoyer un message en utilisant cette adresse.
  • Utilisation du logiciel Phpliste pour g√©rer les contacts et la diffusion de mails : Phpliste permet de g√©rer une base de donn√©es de contacts mails et poss√®de une interface pour configurer des mailings. Son avantage est que les personnes peuvent se d√©sabonner eux-m√™mes.
  • Skype est utilis√© par tous pour pouvoir communiquer √† distance (utilisation quotidienne du chat, et une fois par semaine, utilisation de la visio-conf√©rence et du partage de bureau pour la r√©union d'√©quipe).

Synchronisation

  • Des calendriers permettent √† chacun de suivre l'emploi du temps de l'√©quipe : chacun a son agenda (Phpicalendar ou Google Agenda) en ligne, il y en a un commun √† toute l'√©quipe, et chacun a sur son poste un outil pour les mettre √† jour (Sunbird ou l'extension Lightning de Thunderbird).

Veille partagée

  • Avec le tag "outils-reseaux.org" sur Delicious, la veille est collective et on peut la suivre par flux RSS.
Lien internet : http://outils-reseaux.org

Trucs et astuces pour démarrer un réseau coopératif

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Outils-R√©seaux accompagne des r√©seaux et groupes depuis 2003 pour qu'ils s'approprient m√©thodes et outils coop√©ratifs. Nous avons ainsi pu identifier des √©l√©ments facilitant ou au contraire des freins √† la coop√©ration et √† la participation.
Les outils ne sont pas collaboratifs par nature, ils le deviennent lorsqu'ils sont utilisés à bon escient et dans un contexte favorable.
Les "trucs et astuces" list√©s ci-dessous ne demandent pas de grandes comp√©tences techniques ni un budget cons√©quent. Une technique d'animation, l'usage d'un outil mis en place en 2 clics ou une posture appropri√©e de l'animateur de r√©seau peuvent faire bien plus que l'installation d'usines √† gaz sur-dimensionn√©es, qui peuvent co√Ľter tr√®s cher (au sens propre comme au sens figur√©).

Cette liste s'appuie sur cette expérience mais ne demande qu'à être enrichie !

Coopérateur humanum est

La coopération est une singularité de l'espèce humaine, notre moteur principal, outil de survie. Trois siècles de concurrence ne doivent pas faire oublier que nous sommes issus de plusieurs millénaires de coopération et de collaboration.

Trois chantiers

Notre époque devra relever trois défis en matière de coopération :
  • Apprendre √† coop√©rer entre √™tres humains : pays du sud / pays du nord, riches / pauvres, entre religions, hommes / femmes...
  • Faire en sorte que l'humanit√© coop√®re avec son environnement : moins de pollution, de nuisances, ...
  • Permettre √† chaque individu de mieux coop√©rer avec lui-m√™me : r√©concilier humanit√© et animalit√©, c√īt√© f√©minin et masculin...

trucetastuce




Disjoindre l'apprentissage de la coopération...

...de son utilisation sur des sujets br√Ľlants !
Il est judicieux d'éviter les sujets polémiques pour s'initier à la coopération. Il vaut mieux tester méthodes et outils coopératifs sur de petits projets avec peu d'enjeux que sur des chantiers vitaux pour le réseau.

Par exemple, la mise en commun de fiches pédagogiques pour un réseau d'éducation à l'environnement, alors que ce qui est vital pour les membres du réseau c'est de trouver des moyens de se financer. Quand les membres du réseau auront acquis un peu d'expérience en matière de pratiques coopératives et auront développé un vécu commun, un chantier sur la mutualisation des moyens pourra être envisagé.

Faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération

Un grand voyage commence par de tous petits pas.
Même s'il semble que la coopération soit une composante majeure de l'animal humain, quelques siècles de "saine concurrence", de "il ne faut pas copier", de "pour exister, ne doit rien à personne"... handicapent les humains qui s'y frottent. Il convient donc de, petit à petit, ré-instiller la dimension coopérative.
Tout changement est un processus de rupture qui demande un basculement dans les représentations, les idées, les méthodes des individus.
Pour qu'un réseau se mette à coopérer, il faut provoquer ces ruptures, ces basculements qui sont souvent irréversibles : nous proposons pour cela de faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération :
  • Lever un menhir, 340 bonshommes qui tirent dans des sens diff√©rents mais pas trop fort : super comme exp√©rience mais il faut avoir l'occasion.
  • Prendre des notes √† plusieurs en m√™me temps et sur une m√™me page (avec Etherpad, Google doc ou Gobby : outils qui permettent de co-r√©diger en ligne un texte), plus simple que lever un menhir mais bien efficace.
  • Animer un d√©bat en utilisant des cartes heuristiques (Freeplane, Freemind, Xmind...) vid√©o-projet√©es en direct, technique qui permet de visualiser d'un coup d'oeil toutes les id√©es du groupe et on passe d'une logique lin√©aire √† une navigation par id√©es qui peut s'adapter au public (on peut facilement ajouter de nouvelles id√©es).
  • Faire faire et valoriser la r√©daction de synth√®ses de listes de discussions (par exemple, au sein du r√©seau Tela Botanica, les membres du r√©seau discutent parfois sur les listes et forums de sujets tr√®s pointus. Celui qui a initi√© la discussion doit r√©aliser la synth√®se. Il y a un classement des synth√®ses des listes de discussion suivant qu'il s'agit d'un simple copi√©-coll√©, ou d'une r√©daction plus organis√©e).
  • Mettre du contenu imparfait, √† corriger : n'√©coutant que leur bravoure pour d√©fendre la puret√© de la Langue, ceux qui hier encore freinaient des quatre fers √† l'id√©e de participer sur un outil informatique passent la barri√®re technique et corrige les fautes ! (cette astuce est encore plus efficace quand la faute porte sur le nom d'une personne : au souci de l'orthographe irr√©prochable, s'ajoute l'aiguillon de l'ego...).
  • Faire des jeux coop√©ratifs : par exemple le jeu du Tao, ou jeux coop√©ratifs en animation collective sur un site sur la non-violence.
    • ...

Commencer en présence

Lorsqu'on parle "réseau coopératif" on envisage une communauté qui n'est pas toujours sur le même espace-temps : il y a du travail à distance, des échanges synchrones et asynchrones. A l'inverse, rares sont les communautés virtuelles qui fonctionnent uniquement à distance : les regroupements, les rencontres sont des temps forts de la dynamique de réseau.
Lorsqu'on démarre un réseau, il est judicieux d'exploiter ce temps "en présence" pour tester et expérimenter des outils et méthodes qui pourront perdurer à distance : mettre en oeuvre en présence ce que l'on veut mettre en oeuvre à distance.
Ceci permettra de se familiariser, de se former et d'assurer une continuité entre présence et distance.
Par exemple, lors d'une rencontre d'un réseau, l'un des membres pose une question à l'assemblée. Tout le monde peut proposer une ou plusieurs réponses sur des petits papiers et en indiquant bien ses coordonnées. Les réponses sont synthétisées et rendues visibles à tous. Puis la personne qui a posé la question récupère les contacts des personnes ayant répondu et créée une liste de discussion pour continuer à échanger à distance.
Par exemple, on peut mettre en place des outils pour travailler à distance qui vont du coup soulever des questions sur les modes de fonctionnement en présence : les règles de prise de parole, de prise de décisions, car souvent ces éléments sont implicites. Dans un groupe, la rédaction des compte-rendus de réunion est souvent assumée par une personne. Si on met en place un outil de co-rédaction pour prendre des notes, du coup cela soulève des questions : tout le monde peut écrire ? qui valide ? On voit bien que ce n'est pas l'outil qui pose des problèmes, il soulève juste les questions.

Commencer par soi même

Charité bien ordonnée commence par soi-même. ou Pour changer le monde, il faut commencer par se changer soi-même.
Beaucoup de structures ont le projet de faire coopérer un groupe, un réseau. Mais avant toute chose, il faut commencer par pratiquer méthodes et outils coopératifs : il s'agit de s'appliquer en interne ce que l'on souhaite mettre en place en externe.
cf. la stratégie ITPTS, "Interactions Transformation Personnelle, Transformation Sociale" : ne pas opposer les volontés de changer le monde et le travail sur soi, les deux sont liés et doivent s'articuler.
Un constat : une structure qui ne coopère pas en son sein et n'utilise pas les outils qui vont avec peinera à faire coopérer autour d'elle.
Mais comment faire lorsqu'on est dans un contexte très figé, très contraint difficilement perméable à ce type de pratiques ? Il faut partir du plus petit lieu sur lequel on a prise pour coopérer, quelques collègues de confiance, un petit groupe de travail audacieux... On trouvera toujours deux ou trois personnes prêtes à jouer le jeu !

Commencer simple

Proposer des outils faciles à prendre en main par les utilisateurs
Lorsqu'on aborde l'utilisation d'outils informatiques, la première marche est la plus importante à passer. Si la première manipulation est simple, les contributeurs, rassurés auront envie de s'investir un peu plus et d'accepter qu'il y ait besoin d'un petit temps de formation ou de prise en main.
On peut même envisager de cacher des fonctionnalités dans un premier temps et attendre que le groupe grandisse en maturité avant d'ajouter des briques progressivement. Ou attendre que la demande soit exprimée et faire évoluer le dispositif technique en fonction des propositions du groupe.

Être pragmatique

Utiliser des outils facile à installer, configurer, sans compétence technique
Plut√īt que d'attendre d'avoir les moyens n√©cessaires pour cr√©er un dispositif sur-mesure, il vaut mieux commencer d√®s que la dynamique de r√©seau fr√©mit √† installer quelques outils cl√©s en main, faciles √† installer et √† utiliser : bricoler en assemblant des outils peu on√©reux mais qui permettent de commencer √† proposer des d√©marches coop√©ratives (Google doc, Netvibes...).
Bien s√Ľr c'est imparfait : il serait pr√©f√©rable d'avoir son propre dispositif tout en logiciel libre. Et certains seront peut-√™tre hostiles √† l'utilisation de services en ligne gratuits qui stockent vos donn√©es avec le risque d'une r√©utilisation √† des fins commerciales. Certes, mais l'animateur de r√©seau se doit d'√™tre pragmatique. Ces outils sont √† utiliser en connaissance de cause et pour ce qu'ils sont : des services en ligne gratuits, et non des outils avec lesquels on peut-√™tre autonome, cependant par leur simplicit√© d'emploi ils peuvent servir √† faire √©merger la dynamique coop√©rative.
On attendra de voir de vrais usages se mettre en place avant de passer à du développement spécifique si nécessaire.

Piloter à l'usage

Piloter en attention plut√īt qu'en intention :
  • G√©rer un projet "en intention" : le coordonnateur pr√©voit d√®s le d√©but les objectifs, le d√©roulement du projet, le calendrier, le budget... < c'est la m√©thodologie de projet traditionnelle >
  • G√©rer un projet "en attention" : l'animateur cr√©e des situations coop√©ratives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se pr√©sentent, qu'elles puissent √©changer...), √™tre ensuite √† l’aff√Ľt et r√©actif (proposer des supports pour que ce qui a √©merg√© de la situation coop√©rative puisse d√©boucher sur des projets, des actions, du travail coop√©ratif...). < m√©thodologie de projet coop√©ratif >
L'animateur doit donc s'astreindre √† se taire, √† mettre ses id√©es de c√īt√© et plut√īt privil√©gier une attitude d'√©coute et d'observation.
Par ailleurs, il doit mettre en place les conditions favorables pour faire émerger des besoins collectifs : par exemple un questionnaire dont les résultats sont partagés collectivement. Google Formulaire est parfait pour ça car il permet de traiter statistiquement les réponses et de créer des graphiques. Donner à tous en temps réel les résultats permet à l'animateur de ne pas garder le monopole de la vision globale : le groupe est rendu visible au groupe.

Du beau, du beau, du...

Contrairement à ce que pourrait penser, l'aspect esthétique, graphique est très important : il a un pouvoir motivant pour les membres du groupe et il valorise les productions collectives.
On pourra même aller jusqu'à utiliser du Bling-Bling très apprécié par certains :
  • Animations en flash,
  • Effets au survol et fonctionnalit√©s de gliss√©-d√©pos√© avec des technologies Jquery, ou Mootools, - Rolex...

Miroir, beau miroir

Mettre en place des processus pour que le groupe se représente collectivement
Rendre le groupe visible au groupe est un étape fondamentale pour engager la coopération entre les membres. C'est le concept d'"holoptisme", décrit par Jean-François Noubel.
On peut utiliser différentes techniques et outils :
  • Cartographier les membres : pour repr√©senter la communaut√© et qu'elle prenne corps, qu'elle soit moins virtuelle en prenant une dimension g√©ographique.
  • R√©aliser un inventaire des comp√©tences (en identifiant le point fort de chacun et en le mettant en √©vidence sur une carte heuristique, par exemple), de ce que l'on est pr√™t √† partager (quelles sont les ressources des membres du groupe qu'ils peuvent partager avec les autres membres ?)
  • Partager les probl√®mes et points de blocages des uns et des autres, ce en quoi les autres peuvent m'aider.

Encourager les contributions

Pour initier une dynamique coopérative (et même la prolonger) qui s'appuie sur des participations volontaires, il est important de valoriser la moindre contribution. Par exemple citer tous les contributeurs du projet, même ceux qui n'ont eu qu'une participation très minime (apologie du renforcement positif).
Il n'y a pas de mal à se faire plaisir !
Par ailleurs, il peut √™tre tr√®s utile pour un animateur de r√©seau de bien conna√ģtre les contributeurs √©ventuels pour rep√©rer le chemin entre leurs pr√©occupations et le projet.

Clarifier les conditions d'utilisations

Lorsqu'on envisage un réseau coopératif, il est fort probable que les échanges fasse émerger des productions collectives communes.
Pour éviter tout problème ou malentendu, il vaut mieux envisager et discuter dès le début de la dynamique des conditions d'utilisations, et des droits qui s'appliquent aux productions communes :
  • Qui est propri√©taire du contenu √©labor√© collectivement ?
  • Ce contenu pourra-t-il √™tre vendu ?
  • Pourra-t-il √™tre transform√© ? ...
Les licences Créatives Commons (contrat flexible de droit d'auteur pour libérer ses oeuvres) permettront d'aider à réfléchir sur le sujet et à donner un cadre juridique à la création de biens communs.

S'entourer de bon "suiveurs"

"Il est commun de dire que c'est de la qualité de l'animation que dépend la vie d'une communauté. C'est bien entendu en partie vraie. Mais dans cette courte vidéo récréative, il est expliqué avec talent que le leadership est indispensable pour initier la chose, mais que sans suiveurs eux-aussi impliqués dans l'action, il n'en serait rien."



(article repris du blog 362point0.org)

Faire bosser, faire produire, faire coopérer

Produire et faire produire du bien commun.

A vous de jouer !

YesWiki

Auteur de la fiche : Outils R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : YesWiki est un moteur de wiki libre, modulaire, sous licence GPL qui permet de cr√©er et de g√©rer un site Internet ou intranet.

YesWiki est particulièrement destiné aux groupes souhaitant se doter d'un outil pour coopérer via Internet.
imagebf_imageyeswiki.jpg
Site officiel : http://yeswiki.net
Famille d'outils : Wikis
Pr√©sentation : Tout comme son papa Wikini, sur lequel il s'appuie, YesWiki permet, avec n'importe quel navigateur web :

  • De cr√©er, supprimer, modifier, commenter des pages du site, quel que soit le nombre d'√©diteurs et de pages.
  • De g√©rer les droits d'acc√®s aux diff√©rentes pages (lire, √©crire, commenter), par utilisateur ou par groupe d'utilisateur.
  • D'√©laborer la mise en page des contenus de mani√®re intuitive et tr√®s visuelle, sans aucune connaissance informatique.
  • De publier instantan√©ment toute cr√©ation ou modification de page.
  • D'analyser, de g√©rer l'ensemble du site √† partir de fonctions simples : plan du site, listes des utilisateurs, listes des derni√®res pages modifi√©es, etc.

YesWiki c'est aussi :

  • Des mod√®les de pr√©sentation, adaptable √† chaque site.
  • La g√©n√©ralisation du principe wiki √† l'ensemble du site : modification du titre, bandeau, menus, pied de page etc. par un simple double-clic.
  • Un anti-spam souple.
  • La possibilit√© d'adjoindre √† une page tout fichier bureautique ou multim√©dia avec affichage ou lecture du contenu pour les images, sons, vid√©o, carte mentales.
  • Un gestionnaire d'extensions permettant d'ajouter des nouvelles fonctionnalit√©s telle que gestionnaire de base de donn√©es, mots-clef, micro-blog, veille partag√©e etc.

YesWiki s'installe sur un serveur web supportant PHP 5 et plus et une base de données MySQL. Une fois installé, le site est directement opérationnel et tout est géré en ligne avec n'importe quel navigateur web.
Pr√©-requis :
  • Avoir un h√©bergement internet PHP / MYSQL
Quelques applications :
  • Sert √† se poser des questions existentielles !
  • √áa sert √† faire facilement un site internet potentiellement collaboratif.
  • √áa sert √† avoir la main sur son site.
  • √áa sert √† questionner la question du pouvoir.
  • √áa sert √† faire des intranets.
  • √áa sert √† √©crire des bouquins √† plusieurs.
  • √áa sert √† monter des projets √† plusieurs.
  • Et √ßa sert √† montrer que les projets √† plusieurs sont r√©alisables et efficaces.
  • √áa sert √† d√©mystifier internet.
  • √áa sert √† faire des bases de donn√©es encore mieux que Google formulaire.
  • √áa sert √† rep√©rer les personnes qui souhaitent vraiment coop√©rer, (les autres disent que n'importe qui va changer leur nom).
  • √áa sert √† rep√©rer les informaticiens qui voient dans la coop√©ration des failles de s√©curit√©.
  • √áa sert √† enlever le mot de passe pour pouvoir agir.
  • √áa sert √† montrer que wiki peut aussi rimer avec joli.
  • √áa sert √† monter en puissance dans ses comp√©tences pour toute l'√©quipe.
Pour aller plus loin : Documentation "mains dans le cambouis" pour installer, configurer, personnaliser
Avantages :
  • Tr√®s facile pour passer √† l'acte d'√©crire.
  • Modulable (extensions bases de donn√©es, QRcodes, etc...).
  • Les nouvelles fonctionnalit√©s offertes par les extensions offrent de multiples possibilit√©s coop√©ratives.
  • Menus facilement √©ditables.
Inconv√©nients :
  • Il faut conna√ģtre une syntaxe wiki sp√©cifique.
  • Les extensions "tools" ajoutent aussi de la complexit√© : il faut veiller √† ne les ajouter que lorsque le groupe est suffisamment mature.
  • Petite communaut√© de d√©veloppeur.
Licence : Licence libre, Gratuit
Utilisation : Facile
Installation : R√©serv√© aux Jedis de l'informatique

Ce que nous avons appris de Cooptic


Les formations hybrides, liant les "enseignements" en présence et à distance, sont d'excellents outils de développement professionnel tout au long de la vie.

Cependant, plusieurs conditions sont nécessaires pour que ce type de dispositifs de formation devienne un réel écosystème d'apprentissage.
L'expérience de Cooptic a renforcé nos convictions sur quelques conditions de réussite des formations à l'ère numérique.

La formation n'est plus une transmission pyramidale des savoirs, o√Ļ celui qui sait passe l'information √† celui qui apprend. C'est une co-construction des connaissances √† partir de la mise en r√©seaux des informations disponibles, s√©lectionn√©es par le formateurs, des connaissances et des exp√©riences individuelles enrichies collectivement par les √©changes r√©flexifs. Le processus formatif est explicit√© par le formateur pour que la formation permette d'apprendre √† apprendre.

La personne est au centre de l'apprentissage. Mais cette personne est facilement connect√©e au monde et aux autres, gr√Ęce √† des nouvelles technologies disponibles.
Dans la formation Cooptic et Animacoop, son équivalent français, nous expérimentons la construction des communautés apprenantes dont le fonctionnement est proche des communautés épistémiques (cf. supra). Les stagiaires publient des articles, créent des parcours de formation en devenant progressivement des "amateurs -experts" actifs. Cette nouvelle qualité des personnes en formation conjugue d'authentiques ambitions intellectuelles, pédagogiques, voire démocratiques, et ouvre largement la place au plaisir d'apprendre.

Le travail de formateur change car il assure plusieurs fonctions en parallèle :
  • Formateur "expert" : il est le r√©f√©rent sur les sujets trait√©s, il transfert les connaissances.
  • Accompagnateur : il structure et accompagne la progression du groupe dans un environnement d'apprentissage fond√© sur la communication et l'√©change.
  • Tuteur : il √©tablit un lien individualis√© avec chaque apprenant en aidant √† surmonter l'effet d'isolement que les formations √† distance induit.
  • "Technicien" : il est garant du fonctionnement des dispositifs techniques.

Ces nouvelles "fonctions" assurées par un ou plusieurs formateurs nécessitent des changement profonds :
  • Reconsid√©rer la "distance" comme un espace-temps de possibles interactions et apprentissages. On peut apprendre, cr√©er des liens, travailler ensemble, produire une ressource dans des configurations multiples :
    • √Ä distance asynchrone en contribuant selon ses disponibilit√© sur un espace d'√©criture, en partageant des ressources... En √©changeant par mail ou forum,
    • √Ä distance synchrones durant des conf√©rences vid√©o, ou √©changes de pratique entre les groupes,
    • En pr√©sence et √† distance √† la fois... Il est possible d'organiser des cours en visio-conf√©rence avec deux groupes en parall√®le sur deux sites diff√©rents.
  • Rendre la relation plus horizontale entre les formateurs, les stagiaires et le savoir. Dans les flux des informations et des √©changes, le formateur est un √©l√©ment parmi d'autres.
  • Adopter la m√©thode "surf "1 ....accepter les incertitudes et oser exp√©rimenter durant le processus. Le formateur est garant de la m√©thodologie : il cr√©e des conditions d'√©quilibre et ne ma√ģtrise pas n√©cessairement la forme des r√©sultats de coproduction.

Les éléments d'innovation et ses effets sur le dispositif de formation et l'apprentissage de la coopération

Ce que Cooptic innove L'effet sur la formation L'effet sur l'apprentissage de la coopération.
Le choix d'un wiki comme plate-forme de formation Dispositif technique très facile d'utilisation avec une ergonomie intuitive, un graphisme soigné. Le formateur veille à diminuer les éventuelles contraintes techniques. Diminue la contrainte de participation. Met en confiance face aux outils. Crée le sentiment de plaisir. Incite à publier sur le Net.
Un espace collectif et des espaces individuels La plate-forme wiki/ permet de créer des espaces personnels liés facilement aux supports collectifs. L'appartenance au groupe apprenant est naturelle (espaces communs). L'apprentissage individualisé est possible (espace personnel).
Contenus ouverts Les cours sont mis en ligne et accessibles à tous et au-delà de la formation. Liberté de revenir sur les cours à tout moment. Plus de disponibilité pour les activités et les échanges.
Contenus d'apprentissage plus larges que les cours La mise en ligne des cours "libère" du temps pour l'accompagnement dans l'acquisition des compétences. Acquisition des savoirs-faire : "apprendre à apprendre" et "apprendre à faire avec les autres".
Structure modulaire Des contenus sont divisés en unités (granularisation). Le parcours global est prédéfini, mais il peut être modifié pendant la formation. La construction d'un parcours plus personnel est possible.
Approche syst√©mique Les contenus sont choisis pour correspondre √† l'ensemble de l'activit√©, du r√©seau collaboratif et aux diff√©rents niveaux (individu, groupe, environnement). Acquisition de grilles de lecture globale. √Čtude relativement compl√®te des processus collaboratifs.
Pluralité des parcours structurés Parcours modulaires des cours (vie d'un réseau). Parcours activité de groupes (communauté apprenante). Parcours "projet professionnel" (environnement collaboratif). Multiples occasions de traiter les questions de coopération et de collaboration ; les pratiquer, les animer. Analyse du process collaboratif.
Changement progressif des tailles des groupes de travail Les activit√©s sont programm√©es sur la logique de progression : exercice individuel, en bin√īme, en groupe de 4-8 Pratique des communaut√©s √©pist√©miques. L'exercice de groupes √©ph√©m√®res (changement d'√©chelle).
Mise en réseaux et échange des pratiques L'activité est pensée comme un agrégateur de savoir. Le formateur est garant de la méthodologie. Valorisation de ses expériences comme une source de connaissance (praticien réflexif). Forme particulière de professionnalisation (à partir des expériences des autres). Renforcement de l'estime de soi.
Coproduction des contenus Une plate-forme évolutive : l'ajout de pages, de rubriques est possible par tous. Le formateur accompagne le processus, il est garant de sa cohérence. Posture active face au savoir. Sentiment de créer un "bien commun".
Notion de "présence" à distance Une articulation affinée des temps présence-distance. L'effort d'accompagnement est mis sur les interactions entre les participants. L'accompagnement "à distance" est systématisé (points fixes avec le formateur). L'effet de distance est diminué voir transformé. Se dégagent les méthodes de proximité de projets, de cultures.



Pour en savoir plus : les communautés épistémiques


Les communaut√©s √©pist√©miques peuvent √™tre d√©finies comme un [petit] groupe de repr√©sentants partageant un objectif cognitif commun de cr√©ation de connaissance et une structure commune permettant une compr√©hension partag√©e. C'est un groupe h√©t√©rog√®ne. Par cons√©quent, l'une des premi√®res t√Ęches de ses membres consiste √† cr√©er un codebook, une sorte de "code de conduite", qui d√©finit les objectifs de la communaut√© et les moyens de les atteindre ainsi que les r√®gles de comportements collectifs. Donc ce qui caract√©rise une communaut√© √©pist√©mique est avant tout l'autorit√© proc√©durale, qui est garante du progr√®s vers le but fix√© tout en laissant aux participants une certaine autonomie.
La production de la connaissance s'est réalise à partir des synergies des particularités individuelles. Cela nécessite que la connaissance qui circule au sein de la communauté soit explicitée. Cette explicitation se fait par la conversion de connaissances tacites individuelles en connaissances explicites et collectives : les membres de la communauté épistémique sont unis par leurs responsabilités à mettre en valeur un ensemble particulier de connaissances. L'objet de l'évaluation concerne donc la contribution individuelle à l'effort vers le but collectif à atteindre, et la validation de l'activité cognitive (production de la connaissance) de chaque membre se fait par les pairs selon les critères fixés par l'autorité procédurale. Il en est de même avec le recrutement de nouveaux membres dans ce type de groupes : il se fait par des pairs, selon des règles préétablies relatives au potentiel d'un membre à réaliser le but de la communauté.

Bibliographie
Cohendet, P., Cr√©plet, F. et Dupou√ęt, O., (2003), Innovation organisationnelle, communaut√©s de pratique et communaut√©s √©pist√©miques : le cas de Linux.
Revue fran√ßaise de gestion, n¬į 146, 99-121.


  • 1 Rosnay, Jo√ęl. Surfer la vie : vers la soci√©t√© fluide. Paris : Les liens qui lib√®rent, 2012