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Présentation du projet Cooptic


Cooptic est une initiative de transfert d'innovation, financ√©e par la Commission europ√©enne dans le cadre du projet Leonardo da Vinci. Quatre partenaires sp√©cialis√©s dans les p√©dagogies innovantes - SupAgro Florac et Outils-R√©seaux (Montpellier), l'√Čcole de la coop√©ration Aposta de Catalogne et le Centre R√©gional d'Initiative √† l'Environnement (CRIE Mouscron) de Wallonie - se sont associ√©s pour travailler sur l'adaptation d'un dispositif de formation destin√© aux animateurs de projets collaboratifs.

Durant Cooptic, ont été formées quinze personnes dans trois pays : Belgique, Espagne et France, afin qu'elle deviennent, à leur tour et dans leurs cercles respectifs, formatrices d'animateurs de projets et réseaux coopératifs.

Cooptic, c'est aujourd'hui 60 animateurs de réseaux qui constituent un véritable pool dans trois pays européens. Ce réseau s'est construit sur trois ans :


image Coopticpresentatio.png (41.7kB)

Présentation de l'équipe de partenaires


Le programme de Cooptic a relié quatre structures :

image LogoSupAgro_458x300_72dpi.jpg (22.9kB)
SupAgro Florac : Institut d'éducation à l'agro-environnement, assure depuis des années la formation des animateurs des nombreux réseaux thématiques et géographiques de l'enseignement agricole public ainsi qu'un appui technique. Reconnu nationalement pour l'expertise en sciences de l'éducation et ses activités d'expérimentation pédagogique et de promotion de dispositifs de formation innovants, Supagro Florac partage son savoir-faire avec ses partenaires du projet. Il assure également, le montage et la coordination de l'ensemble du projet.

image LogoOR_AvecNom_582x656_72dpi.jpg (58.7kB)

Association Outils-R√©seaux : Association "r√©f√©rence" en France sur le travail en r√©seau. Sa mission principale est d'initier et d'accompagner les r√©seaux et pratiques coop√©ratives en s'appuyant sur des outils m√©thodologiques et Internet. En 2010, Outils-R√©seaux a mis en place le dispositif de formation Animacoop en direction des animateurs et professionnels ¬Ĺuvrant dans le champ de la coop√©ration et l'animation de r√©seaux. Ce dispositif Animacooop a fait l'objet d'adaptation du projet europ√©en Cooptic.


image LogoAposta_1181x695_72dpi.jpg (0.2MB)
Association Aposta, en Catalogne : √Čcole de la coop√©ration charg√©e du transfert sur le territoire Catalan.




image LogoCrie_591x296_300dpi.jpg (90.0kB)
Association CRIE de Mouscron, en Wallonnie. Association d'éducation à l'environnement chargée du transfert sur le territoire Wallon.



Ces partenaires ont associé les compétences de diverses institutions, universitaires, chercheurs, intervenants et collectivités locales engagées dans des démarches de développement participatif qui concourent activement à la rédaction d'une publication de cet e-book que vous pouvez découvrir maintenant.

Présentation du dispositif d'apprentissage


Le dispositif de formation Cooptic est fondé sur les principes éducatifs qui visent à accompagner le stagiaire vers l'autonomie et à renforcer sa capacité à agir en connaissance de cause. L'apprenant est au centre de l'attention pédagogique. De ces principes découlent les choix de méthodes et moyens pédagogiques qui s'articulent autour de trois idées : le caractère transversal des savoirs et compétences collaboratifs à acquérir, un lien avec le projet professionnel des stagiaires, l'utilisation des potentialités des outils numériques pour innover sur les pratiques pédagogiques.


Qu'apprend-on à la formation Cooptic ?

Les contenus de formation privilégient le développement des compétences opérationnelles liées à l'animation du projet collaboratif : gestion de l'information, coproduction des ressources, démarrage des dynamiques de réseau, animation de collectifs...
Ces contenus sont structurés autour de 12 concepts clés et 12 compétences collaboratives transverses :

image schema1Cooptic.png (23.5kB)











Ces compétences collaboratives sont traitées parallèlement sur trois niveaux :
  • Au niveau individuel, la formation d√©veloppe l'implication de la personne dans un projet collectif,
  • au niveau du groupe, elle traite de la compr√©hension des dynamiques de groupes, r√©seaux, communaut√©s et des comp√©tences de management d'un collectif,
  • un troisi√®me niveau d'environnement concerne les facteurs d'ouverture et de communication "√† l'ext√©rieur" de son r√©seau.


Comment apprend-on ?

Durant 14 semaines de formation les stagiaires travaillent à distance et en présence suivant une progression sur trois parcours parallèles :

  • Parcours individuel :
Les contenus mis en ligne suivent des étapes de la vie d'un réseau.
image schema4_Etapesreseau_Cooptic.png (56.4kB)







  • Formation du r√©seau : le groupe se forme, un "collectif des individus" prend conscience d'√™tre un groupe d'apprentissage.
  • Le r√©seau s'informe : les √©changes autour des projets conduisent √† l'√©mergence d'exp√©riences et de probl√®mes communs.
  • Transformation du r√©seau : les ph√©nom√®nes individuels et collectifs sont mis en ¬Ĺuvre dans le travail collaboratif en petits groupes.
  • Rayonnement du r√©seau : la diffusion des r√©sultats des travaux de coop√©ration en dehors de la communaut√© valorise le groupe.
  • Consolidation du r√©seau : cela permet une √©valuation et une r√©flexion sur la fa√ßon de faire vivre la dynamique et de l'ouvrir √† d'autres.




  • Parcours "collectif apprenant" :
Les stagiaires produisent collectivement de nouveau contenus.


image schema3Cooptic.png (25.2kB)













  • Parcours projet :
La mise en place d'un projet collaboratif par le stagiaire est un pré-requis, et les activités proposées se réfèrent à ce projet tout au long de la formation. En première semaine, les stagiaires présentent le contexte et l'objet de leur projet, puis ils testent les méthodes et outils proposés sur leur projet et relatent le tout sur un espace personnel d'apprentissage. À chacun des trois regroupements, un point d'étape rend compte des apports de la formation sur le déroulement du projet. La formation-action accélère le projet dans son contexte professionnel et réciproquement, les acquis de la formation sont plus "tangibles" car impliqués dans l'action

Pédagogie impactée par les nouvelles technologies

Un écosystème de formation :
Une méthodologie pour pour passer de la posture d'"animateur de réseaux" à "formateur d'animateurs de réseaux".
Une alternance de moments d'échanges en présence et à distance via des outils internet.
Une utilisation des outils et méthodes collaboratifs durant la formation.
Des moments d'échanges de pratiques.
Du travail individuel sur des projets collaboratifs des stagiaires.
Co-production des connaissances : des rubans pédagogiques de formation.


L'ebook de Cooptic

L'ebook que vous avez entre les mains regroupe les ressources utilisées lors de la formation Cooptic. Certaines ont été rédigées spécialement pour l'ebook car les contenus avaient été présentés oralement lors de la formation. Cet ouvrage est un état nos connaissances dans le domaine de coopération et de la collaboration au moment de sa rédaction, fin 2013. Mais c'est un domaine qui commence juste à être étudié et nous continuons à expérimenter, à imaginer, à essayer, à rêver... Bref, même si la publication de cet ebook est l'aboutissement du projet européen Leonardo Cooptic, ce n'est pas une fin mais juste les premières pierres de nos futurs projets : une centre de ressources sur la collaboration ? Un MOOC ? Ou sans doute quelque chose qui n'existe pas encore !
Bonne lecture et bonnes futures petites expériences irréversible de coopération !

Ils ont participé à l'aventure !


Coordination :
Hélène Laxenaire

Auteurs :
Gatien Bataille
Jean-Michel Cornu
Antoine Delarue
FNAMI LR
Mathilde Guiné
Claire Herrgott
Emilie Hullo
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Heather Marsh
Laurent Marseault
Daniel Mathieu
Outils-réseaux
Jordi Picart i Barrot
Manon Pierrel
Frédéric Renier

Violette Roche
Elzbieta Sanojca
SupAgro Florac
Vincent Tardieu
Laurent Tézenas
Françoise Viala
et les stagiaires Animacoop

Dessins :
Eric Grelet

Conception des parcours
Claire d'Hauteville
Hélène Laxenaire
Elzbieta Sanojca

Traduction en français :
Traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr (de l'article sur la stimergie)

Traduction en anglais :
Koinos
Suzy Lewis-Vialar
Abdel Guerdane

Traduction en catalan :
Koinos
Jordi Picart i Barrot

Relecture (de la partie française) :
Caroline Seguin

Normalisation des fiches :
Cathy Azema
Gatien Bataille
David Delon
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Christian Resche
Cécile Trédaniel

Développement :
Florian Schmitt

Charte graphique :
Imago design

Montage et suivi du projet Leonardo :
Guy Levêque
Cathy Azema
Martine Pedulla
Stéphanie Guinard


Cet ouvrage a été réalisé dans le cadre d'un projet de transfert d'innovation (TOI) financé par l'union européenne au travers du programme Léonardo Da Vinci.

Tous les contenus (textes, images, video) sont sous licence Creative Commons BY-SA 3.0 FR. Cela signifie que vous pouvez librement les diffuser, les modifier et les utiliser dans un contexte commercial. Vous avez deux obligations : citer les auteurs originaux et les contenus que vous cr√©erez √† partir des n√ītres devront √™tre partag√©s dans les m√™mes conditions, sous licence CC-BY-SA.

Concevoir une formation

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une m√©thodologie de conception formalis√©e en 6 √©tapes :
  • √Čtude pr√©alable
  • Analyse des informations.
  • Conception d'architecture.
  • Conducteur de stage.
  • R√©alisation des supports.
  • Finalisation.

1. √Čtude pr√©alable

La première étape de la conception d'une formation est un travail d'enquête sur les futurs participants et leurs besoins quant à la formation.
L'échange avec le commanditaire est important afin de bien cerner la demande exprimée par ce dernier (cahier de charge ou appel d'offre) et d'identifier les vrais besoins de formation.

Conna√ģtre son public

Des questions à se poser :
Qui sont-ils ? Quel est leurs métiers et comment évoluent-t-ils ? Ont-ils de l'expérience ? Ont-ils une formation initiale ? Comment le projet de formation leur sera-t-il présenté ? Qu'ont-ils besoin de savoir ? Quelles conditions sont favorables à leurs apprentissages ?....

Identifier les besoins en formation

Premier critère de qualité d'une formation : elle doit répondre aux besoins des participants.
Dans ce contexte, le besoin se définit comme un écart entre les compétences constatées et les compétences attendues.

besoin2.fpg



Que signifie le mot "compétence" ?
C'est un savoir-agir résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficace d'un ensemble de ressources internes ou externes dans un contexte professionnel.
  • ressources internes : savoir, attitudes (savoir-√™tre), habilit√© (savoir-faire).
  • ressources externes : environnement, motivation...

Comment identifier les compétences initiales ?
  • entretiens avec les futurs stagiaires (ce qui est rarement le cas)
  • questionnaire pr√©alable.

Comment identifier les compétences à atteindre ?
  • entretien avec le commanditaire
  • observation sur le terrain
  • analyse de l'√©volution du contexte professionnel (quel sera le futur contexte professionnel du stagiaire ?) ...

Identifier le contexte

Quel est l'origine du projet de formation ? En quoi est-ce un enjeu qui relève de la formation ? Pourquoi maintenant ? Quelles sont les ressources et moyens déjà disponibles ? Quels sont les freins? Quelles peuvent être les conséquences de la formation sur l'environnement des stagiaires ? (quels impacts aura la formation sur l'environnement des stagiaires ?)...

Choisir une idée mobilisatrice

Pour faire na√ģtre et soutenir l'int√©r√™t autour du projet, il est utile de cristalliser les attentes autour d'une id√©e forte, d'un th√®me porteur qui accompagnera le projet tout au long de son √©volution. Cette id√©e servira bien souvent de fil rouge, de guide tout au long de la conception.

2. Analyse des informations

Il s'agit d'être force de proposition en formulant les besoins identifiés en objectifs de formation, déclinés en contenus (connaissances) à transmettre et la manière de le faire (méthodes).

Choix d'objectifs

Pour démarrer la conception d'une formation correctement, il faut s'assurer de disposer d'un objectif de formation précis et correctement formulé.

L'objectif est important car il est :
  • un contrat : vis-√†-vis du stagiaire, vis-√†-vis d'un commanditaire.
  • Un garde-fou : face √† une grande quantit√© d'informations. Le crit√®re est simple : en quoi dire ou faire faire ceci aidera-t-il les personnes √† atteindre l'objectif vis√© ?

Pour commencer il faut clarifier les objectifs généraux de la formation (stage). On peut les formuler à l'aide de la phrase : "A la fin de la formation, le stagiaire devra être capable de ...."
Ensuite, il convient de diviser cet objectif en sous-objectifs associables aux différentes séquences du stage...(trois champs doivent être couverts : les savoirs, savoir-faire, savoir-être)
Dernière étape consiste à hiérarchiser ces sous-objectifs en précisant ceux qui peuvent éventuellement être supprimés si on ne dispose pas d'assez de temps.

A savoir :
Les objectifs s'expriment en verbe.
La grille SMART permet de s'assurer rapidement de la qualité des objectifs. Un bon objectif est :
  • Sp√©cifique
  • Mesurable
  • Atteignable
  • R√©aliste
  • Temporellement d√©fini

Choix des contenus

A partir des objectifs, les contenus et les séquences se précisent. Il s'agit de déterminer les connaissances : concepts, informations, exemples, activités...
Tout ce dont l'apprenant aura besoin pour acquérir les compétences identifiées.

Méthodes

Savoir choisir des méthodes pédagogiques adaptées c'est savoir faire preuve de pédagogie.
La méthode définit le mode de transmission par le formateur et le mode d'acquisition par l'apprenant. Il existe 4 grandes méthodes pédagogiques :

methode1


Les avantages et inconvénients des différentes méthodes pédagogiques

methavant1


Indicateurs d'évaluation

Ce dernier points de l'analyse pédagogique des informations. Il s'agit d'identifier les critères qui permettent d'affirmer qu'un objectif est atteint.
C'est un travail fastidieux mais il est important de l'entamer dès la conception du dispositif de formation.

3. Conception de la trame de formation

Toutes les informations étant collectées, il s'agit, à cette étape, de travailler l'itinéraire pédagogique. La principale question de cette étape est : comment atteindre l'objectif de formation ?

Compte tenu du niveau initial de publics :
  • soit on peut le faire en une s√©quence mais c'est rarement le cas,
  • soit, on peut diviser la progression en plusieurs √©tapes interm√©diaires (s√©quences, modules...).

Découpage en séquences

Le d√©coupage en s√©quences est plus fr√©quemment utilis√© dans la conception des formations courtes (1-3 jours). Dans les parcours plus longs, on parle plut√īt de modules pour d√©signer ces √©tapes interm√©diaires.
A chaque étape (séquence ou module) correspond un objectif intermédiaire appelé "objectif pédagogique" .

Comment procéder ?
Pour matérialiser la réflexion pédagogique on peut utiliser un "tableau de séquencement"
ex :

séquence/module (nom/ code) objectif contenus technique technique durée
M : 1 objectif conna√ģtre les concepts li√©s √† la coop√©ration cours 12 facettes de la coop√©ration expos√©e 3 h
M : 2
M : 3

Trame ou ruban pédagogique

La trame est une organisation des séquences dans le temps. Elle permet d'avoir d'une vision globale de la formation mais aussi d'adapter la progression des séquences aux contraintes externes (vacances, jours fériées, événements spécifique au contexte des stagiaires) ou rythmes quotidiens de la journée pour les stages courts en présence.

Caractéristiques de la bonne trame :
  • Logique et progressive.
  • Dot√©e d'un bon rythme ( r√©gularit√©...).
  • Qui alterne les techniques.
  • Qui respecte les contraintes externes (p√©riodes de vacances...).

Exemples

Règles

La conception d'une trame doit prendre en compte plusieurs paramètres : les contraintes liées au contexte, les besoins des publics, les principes pédagogiques...
Pour aller plus loin : voir quelques principes pédagogiques qui aident à séquencer la formation

4. Conducteur de stage

A ne pas confondre avec un ruban pédagogique !
Le conducteur est un appui pour l'animation de la formation. C'est un fil rouge. Il décrit minute pas minute le déroulement de la journée, l'animation des séquences, le temps prévu ...
Il sert seulement au formateur qui, pour réussir la formation, doit être en relation avec les personnes, et par conséquent, doit se décharger des questions d'organisation.

5. Concevoir les supports de cours

C'est l'étape la plus "opérationnelle" de la conception. Selon le choix d'objectifs, de contenus de méthodes et techniques, le formateur prépare ses supports.
Les formes de ces supports peuvent √™tre multiples : expos√©, activit√©, reportage, jeux de r√īles, jeux de plateaux....

Quelques généralités :
  • Donner l'information la plus fiable (citer ses sources).
  • Donner une information suffisante. Il est utopique de penser que l'information peut √™tre exhaustive. Il faut donc se cantonner √† donner suffisamment d'√©l√©ments pour que l'apprenant acquiert une autonomie et une capacit√© √† aller chercher l'information compl√©mentaire si cela lui semble n√©cessaire.
  • Soigner la forme : "la forme est un fond qui surgit √† la surface".
  • Pr√©parer des supports qui int√©ressent et motivent.

6. Finaliser

Boite à outils du formateur
Mots cl√©s :

Quels outils pour quoi faire ? (selon l'évolution du réseau)

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Il existe de nombreux outils pour fonctionner en r√©seau, les outils collaboratifs, dont de nombreux sont disponibles en logiciels libres. Ils offrent des champs d'application tr√®s ouverts. Mais il est parfois difficile de s'y retrouver dans cette profusion d'outils et de fonctionnalit√©s.

Vie d'un Réseau

La création des réseaux : 5 processus fondamentaux

image Etapes réseau


Ces processus sont simultanés. Ils guident le cheminement des nouveaux arrivants.

Des outils pour chaque étape de la vie du réseau


Processus Fonction "Petites flèches" Outils privilégiés
Formation Création de l'identité du réseau Regroupement des flèches de même couleur Liste de discussion générale et cartographie dynamique des membres du réseau
Information √Čchanges d'informations entre les membres du r√©seau Regroupement des fl√®ches ayant la m√™me direction Listes de discussion th√©matiques, forums, news
Transformation Montage de projets collectifs √Čmergence des "grosses fl√®ches" des projets Ateliers et outils de support des projets
Rayonnement Interaction avec le monde environnant Action des flèches projets sur les autres flèches de l'entour Diffusion des données sur un site Internet (avec les CMS : intégration dynamique de contenu)
Consolidation Ouverture et poursuite de la dynamique Perméabilité (tirets) à de nouveaux membres et conservation d'une dynamique interne (spirale) Accueil des nouveaux, classement des infos, présence d'un historique

Formation du réseau

Cette premi√®re √©tape consiste √† rendre visible l'appartenance au r√©seau. Il importe en effet que tout nouvel acteur soit imm√©diatement visible, √† la fois pour lui-m√™me (existe bien dans le r√©seau et celui-ci me reconna√ģt) et pour les autres.
Les outils indispensables pour cette première étape correspondent, lors d'une rencontre physique, au traditionnel "tour de table".

Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

Information du réseau

Il ne suffit pas de dire "j'appartiens au réseau" pour en être partie prenante, il faut aussi dire ce qui nous passionne, ce que l'on veut y faire, avec qui on veut le faire ; Pour cela, il faut que les membres du réseau puissent échanger efficacement des informations, discuter entre eux, se regrouper par affinité et rendre visible les thèmes de discussion qui pourront être à l'origine des futurs projets.
Réseaux sociaux :

Transformation du réseau

Cette étape - en fait il s'agit d'un processus permanent - est identifiée à l'émergence, à la création et au montage des projets. Il s'agit bien d'une transformation au sein du réseau, puisque celui-ci se met à créer de l'organisation et à devenir opérationnel au travers de ses projets.
Les outils nécessaires lors de cette étape sont ceux qui permettent de travailler en commun sur des projets, ils correspondent donc à toute la batterie des outils collaboratifs, pour partager des documents et de l'information, co-rédiger, échanger, se synchroniser et réfléchir ensemble.
Partage de document :
Wiki :
Bureautique en ligne :
Agenda
Carte heuristique :
Chat :
Bookmarking social :

Rayonnement du réseau

Le réseau est maintenant perçu au travers des projets qu'il héberge et anime et il entre en interaction avec son environnement.
Ces interactions peuvent se faire à différents niveaux : interaction avec le public dans le cadre des projets, interaction avec les partenaires institutionnels qui soutiennent et encouragent les projets, interaction avec d'autres réseaux pour échanger ou transférer des compétences, des expériences...
CMS : content management system
RSS :

Consolidation du réseau

Cette étape vise en fait à garantir que, même si le réseau a vécu avec certains de ses membres les 4 premières étapes, il reste ouvert à de nouveau membres.
Dans cette √©tape, les outils sont plut√īt m√©thodologiques (historique du r√©seau, charte, guide du nouveau membre, mode d'emploi pour participer...).
Mais certains outils techniques aident à visualiser plus facilement l'activité d'un réseau ayant beaucoup de contenu.
Nuage de tags :


Crédits illustrations sous licence creativecommons : by Outils-Réseaux

Quels outils pour quoi faire ? (selon le type de groupe)

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Grille de décision

Quel type de groupe ?

TAILLE : gérer la parole PETIT GROUPE : échanges immédiats GROUPE MOYEN : faciliter les échanges GRAND GROUPE : gérer la quantité d'échanges
ETENDUE : renforcer les liens GROUPE LOCAL : se synchroniser GROUPE NATIONAL : retrouver le local GROUPE MONDIAL : retrouver le national
VOCATION : adapter les outils aux objectifs CONVIVIALITE : ma√ģtriser l'informel PRODUCTION : ma√ģtriser les t√Ęches critiques pour Co-construire DIFFUSION : publier et se faire conna√ģtre
MATURIT√Č : vers l'autonomie ENFANT : initier le premier pas ADOLESCENT : g√©rer les conflits ADULTE : rester ouvert et jeune

PETIT GROUPE : √Čchanges imm√©diats

  • Courrier √©lectronique.
  • Outils de communication synchrone.
Cette famille d'outils regroupe tous ceux qui permettent de dialoguer en direct et à distance :
  • - Les outils de chat ou de messagerie instantan√©e : on dialogue par √©crit en temps quasi-synchrone.
  • - Les outils de t√©l√©phonie par IP : on peut discuter √† l'oral (transmission de la voix).
  • - Les outils de visio-conf√©rence : on peut dialoguer par oral et se voir (transmission du son et de l'image).

GROUPE MOYEN : faciliter les échanges

  • Liste de discussion, de diffusion, forum
Description : Une liste de discussion ou liste de diffusion est une utilisation spécifique du courrier électronique qui permet le publipostage d'informations aux utilisateurs qui y sont inscrits.
  • Liste de discussion : liste d'√©change, par courrier √©lectronique, sur un sujet ou pour un groupe. Tout le monde peut √©crire √† la liste, tout le monde re√ßoit ce qui √©crit √† la liste (n vers n).
  • Liste de diffusion : liste en lecture seule, par courrier √©lectronique, pour diffuser par exemple une lettre information ou "newsletter". La lettre est diffus√©e √† tout le monde mais aucun des destinataires ne peut intervenir dessus ou communiquer vers les autres inscrits √† la liste de diffusion (1 vers n).

  • Forum Web : liste de discussion "en ligne" : on consulte, on cr√©e un message et on r√©pond via son navigateur Web. Les messages sont class√©s par fils de discussion.

GRAND GROUPE : Gérer la quantité d'échanges

  • Nuage de mots cl√©s
Le nuage de mots-clefs (tag cloud en anglais) est une représentation visuelle des mots-clefs (tags) les plus utilisés sur un site web. Généralement, les mots s'affichent dans des polices de caractères d'autant plus grandes qu'ils sont utilisés ou populaires.
Voir la définition de Wikipedia
Synthèses : voir l'exemple de l'utilisation des listes à Tela Botanica

GROUPE LOCAL : Se synchroniser

  • Agenda partag√©
Des agendas visibles sur Internet et que l'on peut compléter à plusieurs.

GROUPE NATIONAL : Retrouver le local

  • Annuaires
Il n'existe pas d'outils clés en main pour réaliser des annuaires. Mais c'est un outil qui est souvent présent dans d'autre systèmes :
  • les outils de r√©seaux sociaux permettent par exemple de cr√©er un annuaire des membres,
  • les CMS proposent g√©n√©ralement une inscription informatique et proposent ainsi une liste de membres, on peut cr√©er une liste de membre dans un wiki en ouvrant une page pour chacun.

  • Cartographie
Des systèmes pour installer des cartographies interactives sur un site Internet. On peut s'en servir pour cartographier une communauté, un réseau en création : indispensable pour initier de la coopération !

GROUPE MONDIAL : Retrouver le national

CONVIVIALIT√Č : Ma√ģtriser l'informel

  • Trombinoscope
  • R√©seaux sociaux et micro-blogging
Les réseaux sociaux : service basé sur le web qui permet aux individus de construire un profil public ou semi-public dans un système limité, d'articuler une liste d'utilisateurs auxquels ils sont reliés, de voir et de naviguer à travers leurs propres relations et celles faites par les autres utilisateurs.
Voir une vidéo expliquant le concept par Common Craft
Une présentation sur les réseaux sociaux
  • Le micro-blog (parfois appel√© mini-blogue) :
  • C'est un d√©riv√© concis du blog, qui permet de publier un court article, plus court que dans les blogs classiques, les articles pouvant √™tre de type texte court, mais peuvent √©galement contenir une image ou m√™me une vid√©o embarqu√©e, Les flux d'agr√©gation sont plus l√©gers que dans les blogs traditionnels et peuvent contenir tout le message. La diffusion peut √©galement √™tre restreinte par l'√©diteur √† un cercle de personnes d√©sir√©es. (article issu de Wikipedia)

PRODUCTION : Ma√ģtriser les t√Ęches critiques pour Co-construire

  • Wiki
  • Partage de documents :
Dans un groupe, il est souvent indispensable de partager des documents et des ressources. Pour cela, il existe soit des systèmes en ligne prêts à l'emploi ou des logiciels libres à installer sur un hébergement. L'idéal est de choisir des dispositifs qui permettent une synchronisation.
  • Bureautique en ligne :
De plus en plus, on peut transférer son bureau sur Internet : les outils de bureautique en ligne sont de plus en plus utilisés. Leur avantage est de permettre une utilisation collective et en temps réel : idéal pour impulser de la coopération !
  • Bookmarking social :
Le social bookmarking (en français "marque-page social", "navigation sociale" ou "partage de signets") est une façon pour les internautes de stocker, de classer, de chercher et de partager leurs liens favoris.
Définition issue de Wikipédia
  • Carte heuristique :
Appelé aussi carte mentale (mind map en anglais), c'est une méthode de communication et de transmission des informations entre les personnes, sous forme graphique. Il s'agit de mettre au centre de la feuille le thème principal (mot ou dessin) et de développer à partir de là des branches contenant les différentes idées se rapportant au thème. Concept inventé par le mathématicien Tony Buzan dans les années 60.
Références :

DIFFUSION : Publier et se faire conna√ģtre

  • Lettre d'actualit√© et liste de diffusion.
  • CMS
Content Management System, ou Système de Gestion de Contenu. Désigne une catégorie de logiciels facilitant la création, la mise à jour et la publication du contenu d'un site web. Parmi les outils les plus connus de cette catégorie : SPIP, Mambo (devenu Joomla), Ez Publish, Typo 3...
  • Flux RSS et syndication
On appelle "RSS" ("Rich Site Summary" ou "Really Simple Syndication") un format de données utilisé pour diffuser les mises à jour de sites dont le contenu change fréquemment, sites d'information, blogs...Un flux RSS contient généralement le titre de l'information, une description synthétique et un lien vers une page décrivant plus en détail l'information. Le fichier RSS, appelé également flux RSS, canal RSS, fil RSS ou fil d'info, est maintenu à jour afin de proposer en temps réel les dernières informations publiées.
Il existe deux façons d'utiliser RSS :
  • pour une utilisation personnelle. Il est alors n√©cessaire de disposer d'un outil sp√©cifique, appel√© "lecteur RSS" ou encore "agr√©gateur", pour s'abonner et consulter en un seul endroit les derni√®res actualit√©s de sites web, sans avoir √† les visiter.
  • la syndication de contenus : la publication automatique sur un site Internet d'informations √©manant d'autres sites.
  • Blog
De "Web Рlog" : au départ, sortes de journaux intimes en ligne, ils se sont imposés sur la toile, pour devenir les supports d'une expression publique diverse : opinion, parole citoyenne, militante, témoignages, récit...
Il en existe différents types : services clés en main fournis (plate-formes de blog) ou logiciels libres à installer sur un serveur. Leur point commun : ils permettent à un non-technicien d'écrire et publier des articles qui seront ensuite triés par dates.

ENFANT : Initier le premier pas

Outils simples

Rencontres

Modes d'emploi

Voir : : Mode d'emploi du wiki "stages courts"

ADOLESCENT : Gérer les conflits

Règles de fonctionnement

  • Sondages et formulaires.
Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

ADULTE : Rester ouvert et jeune

Accueil des nouveaux, entrées dans le contenu par public

Voir le portail de l'ONEM

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Changement de posture pour les association : tournez vous vers la coopération

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche et Claire Herrgott - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Mise en place d'une formation d'une journ√©e sur l'animation de r√©seau, √† destination d'associations locales.

Pourquoi CoopLoc ?

Suite √† la formation CoopTic, nous devions transmettre ce que nous avions appris √† une quinzaine d'animateurs, ce qui fut nomm√© "phase de d√©multiplication". Habitantes de Loz√®re o√Ļ le tissu associatif est dense, nous souhaitions partager nos exp√©riences avec les associations locales. Nous entendions souvent : on retrouve les m√™mes personnes dans les diff√©rentes associations, les gens ne participent pas,...alors comment faire pour favoriser la participation ? comment "outiller" les salari√©s ou les b√©n√©voles pour optimiser leur fa√ßon d'animer ces r√©seaux associatifs ?

La formalisation du projet

Au départ, nous nous interrogions sur la durée de la formation, sur le nombre de participants, sur le contenu ; nous voulions aborder tellement de choses entendues et vécues à Cooptic.
Lors des Rencontres Moustic, nous nous sommes inscrites à l'atelier sur la méthode Accélérateur de projet. En quarante cinq minutes, nous avions enfin notre trame et des réponses à notre question "Concevoir un dispositif de formation sur 6 heures pour 15 personnes avec 3 objectifs : vivre une expérience irréversible de coopération, découvrir des outils collaboratifs, et appréhender un changement de posture pour faciliter la participation des membres à un réseau ou une association".
Gr√Ęce √† cette m√©thode, une dizaine de personnes a d√©broussaill√© le terrain et nous a ouvert des pistes d'action.

Quels outils pour l'organisation?

Selon les t√Ęches √† r√©aliser, les outils utilis√©s √©taient diff√©rents:
  • Un wiki : dans lequel, nous avons cr√©√© une rubrique Organisation (ruban p√©dagogique, questionnaire), une rubrique Formation (une page participants o√Ļ chacun pouvait se pr√©senter, une page d√©roul√© de la journ√©e , une page pique-nique pour l'organisation d'un pique nique collaboratif), une rubrique Ressources (des liens sur des r√©seaux et des formations d'animateur, des sites, des articles, des outils, une bibliographie)
  • Un dossier partag√© sur Google drive : un formulaire pour l'inscription des participants, un pour le bilan envoy√© une semaine apr√®s; un fichier texte pour √©crire √† deux le courrier √† envoyer aux participants; un fichier texte pour r√©diger, suite √† la formation, l'article de presse sur lequel les participants pouvaient contribuer ;
  • Un pad : pour l'√©criture collaborative pendant la journ√©e ;
  • Un freeplane : un pour une pr√©sentation synth√©tique du programme de la journ√©e, avec des liens internet ; et un autre rempli, en direct, en fin de journ√©e, rendant compte des remarques des stagiaires ;
  • Un doodle : pour l'organisation du pique-nique, envoy√© √† chaque participant pour susciter un peu de partage
  • Une dropbox : pour y stocker des documents finalis√©s (le courrier finalis√© en pdf, le freeplane, le mod√®le de la feuille d'√©margement, le tableau pour le d√©roul√© des barcamps).

Le fait d'avoir mutualiser sur la plate-forme CoopTic des ressources, pendant notre propre formation, nous a permis de récupérer certaines parties de cours, (notamment le cours de Jean-Michel Cornu sur La coopération en 28 mots clés)

Au sein de l'établissement, il a été demandé de remplir un tableau, en ligne, sur les différentes associations connues de chacun, avec mail, adresse, pour élargir notre offre.

L'utilisation de ces outils permet de réduire le nombre de réunions, de pouvoir travailler sur des documents en ligne, voire à distance, à plusieurs (d'en améliorer le contenu), et d'impliquer les stagiaires en amont de la formation, ainsi qu'en aval.
Mots cl√©s :

Règles du pédagogue

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Nous notons ici quelques principes auxquels il faut penser en construisant son action de formation.

Comment apprend-on ?

L'acquisition de la nouvelle compétence suit une progression à quatre étapes :

etapesapp2.jpg


La personne peut déclencher les mécanismes d'apprentissage à partir du constat d'un manque.
En situation de formation, cette logique peut correspondre aux activités proposées :
  • activit√© qui d√©stabilise, questionne (incomp√©tence consciente),
  • suivi d'une activit√© qui stabilise, apporte des savoirs et savoir-faire n√©cessaires (comp√©tence consciente)
  • activit√© qui donne une possibilit√© d'appliquer (en voie d'une comp√©tence inconsciente).

10 règles d'apprentissage d'adulte

  • L'adulte n'est pas un enfant. Il n'ob√©it pas √† des parents-formateurs.
  • L'adulte n'est pas l√† pour s'amuser. Il se sent responsable et demande √† ce qu'on reconnaisse en lui, ce sens de la responsabilit√©.
  • L'adulte poss√®de une exp√©rience humaine, familiale, sociale et professionnelle sur laquelle le formateur doit s'appuyer.
  • L'adulte travaille en √©quipe, m√™me si parfois, il doit aussi travailler seul.
  • L'adulte conjugue toujours th√©orie et pratique dans sa formation.
  • L'adulte comprend tr√®s bien la logique de l'√©change symbolique : donner-recevoir-rendre. Il fournira d'autant plus d'effort qu'il sentira que le formateur n'√©pargne pas son temps et son √©nergie. Il n'h√©sitera pas √† partager son savoir sp√©cifique avec d'autres.
  • L'adulte a besoin d'espaces de convivialit√© et de temps pour assimiler.
  • L'adulte √©value toujours l'int√©r√™t de son temps de formation.
  • L'adulte sait et peut continuer √† apprendre, m√™me √† un √Ęge avanc√©.
  • L'adulte respecte le savoir, mais encore plus la relation humaine.
  • L'adulte n'est pas "une boite √† fiches"... et le savoir purement acad√©mique ne l'int√©resse pas.
  • L'adulte est ouvert √† une approche pluridisciplinaire des probl√®mes. Il consid√®re souvent une question comme "un probl√®me √† r√©soudre" concr√®tement.

Rythme de la journée

Des nombreuse études montrent que le niveau de productivité et d'attention change au fur et à mesure de la journée. Sur la journée "normale" de travail (9h-18h), on observe les phénomènes suivants :
  • matin√©e : est plus propice au travail intellectuel que l'apr√®s midi.
Alors on privilégie une activité démonstrative le matin et exercices d'application l'après midi.
  • les p√©riodes d'hypoglyc√©mie : 11H30-12H30 et 17h00-18h00 environ : possible fatigue et irritabilit√©. A √©viter les activit√©s d'incomp√©tence consciente, privil√©gier les travaux en petits groupe ou bin√īme.
  • la p√©riode de digestion forte : 14H-15h30 environ : passivit√©, l'endormissement et dissipation. Les exercices d'application, de d√©couverte sont √† privil√©gier.
  • la dur√©e optimale d'une journ√©e de formation : 7h L'effort de concentration est difficilement soutenu plus longtemps.

Comment retient-on l'information ?

A penser en préparant les support des cours. Nous retenons :
  • 10% de ce que nous lisons.
  • 20 % de ce que nous √©coutons.
  • 30 % de ce que nous voyons.
  • 50 % de ce que nous voyons et entendons en m√™me temps.
  • 80 % de ce que nous disons.
  • 90 % de ce que nous disons en faisant en √©tant impliqu√©s.

Courants, démarches, méthodes, savoirs... De quoi parle-t-on ?

Un mini guide p√©dagogique pour conna√ģtre les concepts de bases.
Guide réalisé par www.foad-spirit.net

Pour aller plus loin

Les cours en lien :
Courants pédagogiques et TIC
Mots cl√©s :

Animation des dispositifs coopératifs : freins et facilitateurs

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : animer

Ce qui freine

  • Manque de participation.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animateur.
  • Au niveau du projet.
  • Manque de temps.

Ce qui facilite

  • Au niveau des personnes.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animation.
  • Au niveau des projets.
  • Les neuf lois de la coop√©ration.

1. Ce qui freine


Freins
Eric Grelet - CC By Sa


Principal écueil : manque de participation (situation de non-collaboration).

Au niveau des personnes

  • Manque de temps : pour s'approprier ces outils, pour s'en servir.
  • Peur du regard des autres, du jugement (des pairs), d'√™tre ridicule.
  • Probl√®me d'√©crit, de langue.
  • D√©connexion au r√©el (trop virtuel, quelles personnes et quel(s) projet(s) sont derri√®re l'outil ?).
  • Difficult√© √† changer ses pratiques pour s'adapter √† celles du groupe (r√©sistance au changement).
  • Probl√®mes de droits d'auteur, propri√©t√© intellectuelle, peur de se faire piller les infos, la perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information.
  • Difficult√© d'appropriation des outils, peur de la technique :
    • Peur de la difficult√©.
    • Peur des outils internet.
    • Ordinateur = compliqu√©.
    • H√©t√©rog√©n√©it√© par rapport √† l'appropriation des outils.
  • Acc√®s difficile √† internet :
    • D√©bit lent.
    • Logiciels obsol√®tes.
  • Difficult√© √† se loguer :
    • Perte du mot de passe.
    • Perte de l'adresse du site.
  • Manque de motivation par rapport au projet, ne voient pas dans le projet le lien avec leurs int√©r√™ts personnels :
    • Peur que les messages soient mal interpr√©t√©s.
    • Habitude d'un fonctionnement centralis√©.
    • Contexte institutionnel.

Au niveau des outils

  • Peur des outils, de la difficult√©, interface pas assez ergonomique : l'ordinateur pose probl√®me.
  • Mat√©riel, connexion v√©tuste.
  • Protection, identification.
  • Pas adapt√©s aux besoins.
  • Mise en place pas assez progressive, ne prenant pas assez en compte les diff√©rentes √©tapes de la vie du groupe.
  • Difficult√© √† faire passer par l'√©crit tout ce qui rel√®ve de l'√©motionnel, second degr√©s.
  • Plusieurs outils pour le m√™me usage.
  • Besoin du support papier, de concret.
  • Des outils trop compliqu√©s.
  • On ne voit pas comment participer.
  • √Čvolution trop rapide des outils (visuels, fonctionnalit√©s).

Au niveau de l'animateur

  • Trop de sollicitation (Urgent ! √† valider, question mal dirig√©e).
  • Omnipr√©sence ou absence de l'animateur.
  • Messages trop longs, trop d'information, pas clairs.
  • Fondateur = fossoyeur.
  • Salari√© : le financement du poste prend le pas sur les objectifs du r√©seau.
  • Pas assez √† l'√©coute des besoins du groupe.
  • L'animateur fait au lieu de faire faire.
  • Confusion dans les r√īles : animation, leadership, facilitateur.

Au niveau du projet

  • D√©rive √©thique, risque de rupture.
  • Repr√©sentation institutionnelle (perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information).
  • D√©mobilisation : mauvaise appr√©hension de l'implication.
  • Difficult√© √† percevoir concr√®tement le projet, ses r√©sultats.
  • Pertinence du projet.
  • Vocabulaire : niveau de jargon partag√© ?
  • Complexification : les participants ne voient plus la globalit√©.
  • R√©seau qui s'institutionnalise.
  • Niveau d'engagement trop √©lev√©.
  • Manque de visibilit√© : du temps n√©cessaire, de l'int√©r√™t du projet, de la finalit√© du projet.
  • Pas de leader.
  • Pas de traces de l'histoire du projet.

Le temps

  • Manque de temps :
    • pour l'appropriation des outils
    • pour participer au projet.
  • Diff√©rences de rythme : salari√©s / b√©n√©voles.

2. Ce qui facilite

Au niveau des personnes

  • Rencontres physiques, convivialit√©.
  • √Čvaluation par l'estime, citer tous les contributeurs
  • Mixer les publics (cf. forum).
  • R√©duire les risques √† participer, permettre la sortie et la multi-appartenance : proc√©dure d'adh√©sion simplifi√©e, possibilit√© de d√©sengagement !
  • Cercle vertueux de la motivation :
    • Projet / action qui a du sens
    • se sentir capable
  • Contr√īlabilit√© :
    • Engagement cognitif.
    • Pers√©v√©rance.
    • R√©ussite.
  • R√©concilier int√©r√™t individuel et int√©r√™t collectif.
  • Rendre visible les m√©canismes.
  • Strat√©gie gagnant/gagnant.
  • Questionner les personnes sur leurs objectifs.
  • Accueil des nouveaux, parrainage.
  • Des supports techniques : savoir o√Ļ se trouve le r√©f√©rent technique, avoir des modes d'emploi, des rubriques d'aides.

Au niveau des outils

  • Des r√®gles de conduite.
  • N√©tiquette.
  • Mise en place progressive.
  • Simplifier !!! Masquer des fonctionnalit√©s.
  • Mode d'emploi, rubrique d'aide, formations...

Au niveau de l'animation

visibilite

  • Rendre visible l'activit√© du groupe : synth√®se, reformulation, historique, rendre visible ce qui se passe dans les sous-groupes, actus r√©guli√®res : r√©sum√©s (TST)
  • Incitation forte pour faire √©voluer les habitudes : mettre uniquement les CR sur wiki, faire des fautes volontaires dans le nom des gens
  • Des animateurs "professionnels" :
    • M√©tiers √©mergents.
    • S√©parer les fonctions d'animation et de facilitation.
    • Savoir-√™tre plus que savoir-faire.
    • En √©veil permanent.
  • Synth√©tiser, reformuler, jardiner.

Au niveau du projet

  • Proposer un historique, un carnet des √©v√©nements.
  • Minimiser les besoins de d√©part : mettre en ligne des productions inachev√©es.
  • Ma√ģtrise des t√Ęches critiques : compromis entre souplesse et p√©rennit√© du syst√®me, le projet doit se suffire d'un minimum de contributions.
  • Fonctionner en attention plut√īt qu'en intention : laisser √©merger des th√®mes, des projets, en √©tant √† l'√©coute du groupe, d√©finir des objectifs et non les r√©sultats attendus.
  • Analyse du risque : volont√© de r√©ussite ou peur d'√©chouer ?
  • D√©finition des finalit√©s et du pilotage (Matrice Sagace).
  • Objectifs clairs, charte.
  • Productions : Licences libres pour en faire des biens communs.

Les 9 lois de la coopération

  • R√©duire les risques √† participer.
  • Abaisser le seuil de passage √† l'acte.
  • Biens non consommables et environnement d'abondance.
  • Les communaut√©s qui durent convergent vers la coop√©ration.
  • L'√©valuation par l'estime.
  • Minimiser les besoins de d√©part .
  • Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques.
  • Le temps des opportunit√©s.
  • N'oublier aucune des r√®gles !

Abaisser le seuil de passage à l'acte

Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal

  • Logiciel libre :
    • Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori gr√Ęce √† une licence plut√īt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'√©l√©ments qui facilitent le passage √† l'acte. (Jean-Michel Cornu)
  • Tela Botanica :
    • L'inscription est libre, gratuite et facile.
    • Utilisation Forum et Wiki.
  • Incitation √† la participation par des exercices simples :
    • Faire une faute volontaire sur un nom de personne pour la faire r√©agir et l'inciter √† corriger par elle-m√™me.

Biens non consommables et environnement d'abondance

  • Tela Botanica : projet Flore de France M√©tropolitaine.
    • Issu du travail d'une personne : travail de nomenclature et taxonomie sur 75 000 noms.
    • 55 599 fiches modifi√©es par les membres du r√©seau.
    • Ajout de 46 794 noms vernaculaires (plusieurs langues).

Les communautés qui durent convergent vers la coopération

convergence

  • S'associer tr√®s en amont pour √©viter la concurrence en aval.
    • GNU/Linux.
      • GNU et Free Software Foundation : 1985 .
      • Linux : 1991.
    • projet Flore de France M√©tropolitaine : 2001.

L'évaluation par l'estime

  • Tela : Projet compilation d'articles botaniques (25674 articles).

  • De Boissieu Henri - Un acer hybride nouveau pour la flore fran√ßaise. - 1912 - dendrologie, plante hybride, acer x bormulleri, localit√©, p. 77-78 - Soci√©t√© Botanique de France, Bulletin de la Soci√©t√© Botanique de France, Bull. Soc. Bot. Fr. (1904), Tome 59 - Fascicule 1 - Saisie : Jean TIMBAL -Art. n¬į13807.

  • Delahaye Thierry, Henze Gaston, Lequay Arthur - Les orchid√©es de Monthoux - 1996 - Savoie, Avant-pays, Ac√©rac√©es, acer monspessulanum, Fabac√©es, Argyrolobium zanonii, p. 15-19 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į1 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į479.

  • Delahaye Thierry, Lequay Arthur, Prunier Patrice - Les d√©couvertes botaniques de nos soci√©taires en 1996 - 1997 - Savoie, violac√©es, Viola collina, loranthac√©es, Viscum album, ac√©rac√©es, acer monspessulanum, joncac√©es, Juncus arcticus, liliac√©es, Erythronium dens-canis, p. 31-32 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į2 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į495.

Minimiser les besoins de départ

  • Linux a commenc√© par r√©utiliser le code et les id√©es de Minix (la totalit√© du code de Minix a √©t√© abandonn√©e ou r√©√©crite compl√®tement depuis).
  • Exemple "Cath√©drale et Bazar" : Fetchmail bas√© sur popclient et Fetchpop.
  • Tela :
    • R√©cup√©ration d'un travail de synonymie de M. Kerguelen sur 75 000 noms.
    • R√©cup√©ration de nombreuses base de donn√©es constitu√©es par des amateurs.
  • Mettre en ligne des documents inachev√©s car ils peuvent √™tre am√©lior√©s par des contributeurs. Si on attend l'ach√®vement du document pour le mettre en ligne, la dynamique de r√©seau ne va pas s'enclencher.

Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques

  • Loi de Brooks : "Le fait d'ajouter des gens √† un projet logiciel en retard, le retarde encore d'avantage" : la complexit√© augmente, quant √† elle, comme le nombre d'√©changes et donc comme le carr√© du nombre de personnes.
  • Tela Botanica :
    • L'association contractualise des partenariats et assume les responsabilit√©s.
    • Les salari√©s fournissent des outils et des services et assurent la permanence.
    • Les membres du r√©seau montent des projets et donnent du sens au r√©seau.
    • Le comit√© de pilotage assure la coordination et valide les d√©cisions.

L'analyse du risque

  • La peur d'√©chouer fait prendre un minimum de risque. On est alors tent√© de tout blinder, c'est d'ailleurs une des caract√©ristiques actuelles : tout est balis√©, verrouill√© (notamment juridiquement). Au sein de certaines administrations par exemple, il existe un manque d'ouverture qui est le reflet d'un fonctionnement mental rigide.
  • A l'inverse, vouloir r√©ussir suppose de mettre en oeuvre des moyens pour atteindre le but qu'on s'est fix√©. Cette d√©marche renvoie √† un sch√©ma mental beaucoup plus ouvert et dynamique.

Auteurs : Association Outils-Réseaux et tous ses stagiaires
Cr√©dits illustrations sous licence Creative Commons : CC-By Outils-R√©seaux - CC-By √Čric Grelet - CC-By Ell Brown - CC-By Cea - CC-By Marc Smith

Formateur 2.0 : une nouvelle manière de faire de la formation

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :
formateur2zero.jpg

Nouvelles technologies, numérique : nouveaux enjeux pour la formation

Incontestablement, l'avènement du numérique et d'Internet a offert au secteur de la formation d'innombrables possibilités.
Le changement de méthodes qui en découle va au-delà des apports technologiques, et c'est toute l'organisation de l'information de l'espace, de la distance et de la temporalité qui est modifiée.

Facteurs de changement liés aux nouvelles technologies :

  • L'acc√®s illimit√© aux ressources ( ITyPA! ou Internet, Tout Y est Pour Apprendre).
  • L'interaction multidirectionnelle √† distance ; la "pr√©sence √† distance" o√Ļ la valorisation de la relation prend toute son importance.
  • La communication horizontale en r√©seau.
  • L'introduction des r√©alit√©s virtuelles et des micro-mondes.
  • Les logiques de participation port√©es par la culture num√©rique.
Tous ces éléments conduisent à envisager un nouveau modèle d'enseignement :

nouvelmodel


Ce qui implique :

nouvelformation


Notion annexe :

Les opportunités et les défis de TIC pour la formation

Les formateurs du Réseau d'enseignement francophone à distance du Canada REFAD ont identifié de manière très exhaustive les opportunités et les défis liés aux outils du Web 2.0 :

Les opportunités :

  • La mobilit√© et la portabilit√© et donc une flexibilit√© accrue pour les usagers, qui y ont acc√®s de partout en tout temps.
  • Une motivation accrue d'au moins une partie des apprenants, particuli√®rement les plus jeunes, pouvant mener √† une plus grande pers√©v√©rance.
  • L'√©tudiant comme producteur de contenus d'apprentissage, et donc un apprentissage plus visible menant √† une am√©lioration de son appropriation de la mati√®re, de son autonomie et de sa responsabilisation.
  • Des possibilit√©s multiples de coop√©ration, de socialisation et d'√©changes et donc d'apprentissage de la collaboration et du travail d'√©quipe tant pour les √©tudiants que pour les formateurs et les institutions.
  • L'expression sous diverses formes, incluant le multim√©dia, permettant une personnalisation et un soutien √† diff√©rents styles d'apprentissage.
  • La facilit√© et la rapidit√© de la diss√©mination de l'information √† des co√Ľts tr√®s faibles, ind√©pendants de la distance, augmentant sa port√©e.
  • La multiplicit√© ou l'omnipr√©sence d'outils pouvant supporter tous les aspects de l'exp√©rience √©ducative.
  • Un large acc√®s √† des contenus, des experts et des formations, constituant un facteur d'√©galisation, notamment entre les r√©gions.
  • De nouvelles possibilit√©s d'organisation de l'information et de cr√©ation de m√©tadonn√©es.
  • Une occasion d'apprentissage de l'utilisation des m√©dias et outils tic et de la litt√©ratie num√©rique, transf√©rable dans d'autres contextes.
  • Une opportunit√© d'innovation en enseignement, d'ouverture √† de nouvelles fa√ßons de faire et d'innovation organisationnelle, entre autres d'apprentissages plus personnalis√©s et plus contextualis√©s.

Les défis :

  • Le besoin pour les enseignants et les institutions de partager leur pouvoir et leur contr√īle. Une √©volution de l'autorit√© vers la transparence, de l'expert vers le facilitateur, de la pr√©sentation vers la participation.
  • Le soutien √† la motivation et √† la participation n√©cessaire √† l'√©volution du r√īle de l'apprenant d'auditeur passif √† intervenant actif et cr√©atif.
  • Un besoin d'apprentissage de litt√©raties multiples : usage des technologies, comp√©tences informationnelles, gestion de l'identit√© num√©rique, etc.
  • Les questions li√©es √† la propri√©t√© intellectuelle et √† l'√©volution des pratiques de production de contenus et de travaux (assemblages, coop√©rations, etc.).
  • La gestion de l'imm√©diatet√© des communications et de l'√©volution rapide des logiciels sociaux.
  • Les risques li√©s √† la s√©curit√© des informations sur le web et √† la cybercriminalit√©.
  • Le choix des outils et de leur int√©gration, ou non, aux syst√®mes institutionnels.

Dans : WIKIS, BLOGUES ET WEB 2.0 , Opportunités et impacts pour la formation à distance, 2010 Texte intégral

Les pratiques pédagogiques spécifiques

Les raisons pour adopter les nouvelles technologies sont d'abord pédagogiques, en lien avec les besoins des apprenants.
Elles peuvent donc avoir des impacts importants sur la conception du dispositif et sur les modalités d'encadrement. Voici quelques pistes :

La motivation et le soutien à la participation

La conception des formations doit prévoir des fluctuations importantes dans l'intérêt et la participation et mettre en place des mesures pour la susciter et la maintenir au-delà de l'engouement initial. La seule présence des outils ne suffit pas ; L'objectif ou le sens donné par le scénario pédagogique à leur usage demeure un élément central.

Les m√©dias sociaux jouent un r√īle motivateur dans la plupart des exp√©riences √©ducatives. Ils offrent un sentiment d'habilitation aux apprenants et de nouvelles possibilit√©s de socialisation. Ils sollicitent avantageusement la pers√©v√©rance de chacun sur les temps de formation plus long.

Deux éléments liés à la motivation des stagiaires sont souvent indiqués :
  • l'√©valuation de la participation : c'est plus un choix forc√© de la participation que d√©lib√©r√©. C'est aussi un risque d'une participation minimale ne visant que l'atteinte des crit√®res d'√©valuation. Contrairement aux id√©es re√ßues selon lesquelles les √©l√®ves ne feront que les travaux qui seront formellement √©valu√©s, l'absence de contraintes rigides (relatives au blog par ex.) incite les √©l√®ves √† bloguer encore plus. Le dosage entre la contrainte et la libert√© est √† trouver.

  • la diffusion large des contributions : l'ouverture donne de la visibilit√©, de la fiert√© et permet la r√©utilisation. Elle est donc g√©n√©ralement vue comme un facteur de motivation. Cette pratique est syst√©matiquement utilis√©e dans les formations Animacoop. Les stagiaires produisent des contenus diffusables. C'est un travail plus contraignant mais plus appr√©ci√© √©galement (voir : exemples de productions).

Des cheminements individuels, collaboratifs ou coopératifs

La multiplicité des outils de communication utilisables et les besoins différents mènent à une offre diversifiée de cheminements. La bonne posture pédagogique serait alors de varier pour donner aux apprenants aux styles d'apprentissages différents les possibilités d'un cheminement plus adapté.

Les activités collaboratives, facilitées par les outils du Web 2.0, ont cependant un intérêt plus particulier : elles sont à la fois "un bon vecteur d'apprentissage" et un moyen "de favoriser le développement de liens sociaux entre les apprenants", elles permettent de "lutter contre les risques d'isolement et de démotivation particulièrement dans l'apprentissage à distance". Elles permettent d'atteindre simultanément divers objectifs :
  • La r√©alisation,
  • le raisonnement de niveau sup√©rieur,
  • le gain de temps de travail,
  • le transfert de l'apprentissage,
  • la motivation √† la r√©ussite,
  • la motivation intrins√®que et continue,
  • le d√©veloppement social et cognitif,
  • l'attraction interpersonnelle,
  • le soutien social, les amiti√©s,
  • la r√©duction des st√©r√©otypes et des pr√©jug√©s,
  • la valorisation des diff√©rences,
  • la sant√© psychologique, l'estime de soi,
  • les comp√©tences sociales,
  • l'int√©riorisation des valeurs,
  • la qualit√© de l'environnement d'apprentissage... et beaucoup d'autres.

Cependant l'arrivée du numérique ne fait que révéler certains blocages d'un travail (apprentissage) collaboratif : échanger des informations essentielles en vue d'un projet commun avec efficacité est une étape supplémentaire que ne franchissent pas bon nombre d'organisations, faute de culture du partage d'une part, et des besoins élémentaires des individus d'autre part. Le travail collaboratif repose, avant tout, sur le volontariat et ne peut être une obligation.

Un apprentissage et un environnement plus personnalisés

La culture et la multiplicit√© des choix qu'offre le Web 2.0, combin√©es √† ses possibilit√©s de "mise en sc√®ne du je", appellent √† une plus grande personnalisation des cheminements, tel qu'indiqu√© ci-dessus, mais aussi des modalit√©s d'expression et des outils. Il peut s'agir d'une personnalisation tr√®s limit√©e : profils et pages personnelles, photos, etc., ajout√©s √† l'int√©rieur d'un environnement d'apprentissage institutionnel, centr√© sur le cours ou le trimestre plut√īt que sur l'apprenant. Mais plus couramment, tel qu'√©voqu√© au chapitre pr√©c√©dent, on parle d'une remise en cause plus fondamentale o√Ļ l'√©tudiant construit son environnement d'apprentissage personnel, √† partir de son propre choix d'outils, ind√©pendamment des institutions successives qu'il fr√©quentera et o√Ļ il constitue √† la fois son portfolio, t√©moignant de sa formation continue comme de son exp√©rience, et de son identit√© num√©rique.

Des pédagogies actives et des apprentissages plus contextualisés

Les outils du Web 2.0 favorisent de plus un apprentissage dans l'action, plus authentique ou situé. L'apprenant peut par exemple y construire des ressources utilisables par la communauté. Un exemple : articles produit par les stagiaires Animacoop sont réutilisés par les formateurs dans la production de nouveaux cours

Des contenus multimédias

Un autre d√©fi que pr√©sentent ces outils pour les p√©dagogues est l'√©volution vers des ressources d'apprentissage beaucoup moins textuelles. La vid√©o, en particulier, conna√ģt une popularit√© fulgurante.
  • L'utilisation du blog : permet de laisser des traces de ses apprentissages et est excellent dans les pratiques d'√©valuations formatives.
  • Le wiki montre les contributions de chacun √† un travail collaboratif.
  • La vid√©o et la vid√©oconf√©rence permettent d'√©valuer l'expression orale ou l'appropriation des contenus. On peut aussi construire √† partir des contenus existants; par exemple √©valuer ou compl√©ter un article d'un wiki.

L'utilisation de l'outil approprié

Placé devant une abondance de types d'outils, le formateur doit pouvoir choisir ceux qui sont les plus pertinents en regard de l'apprentissage souhaité. Souvent, si son institution ne l'a pas fait pour lui, il doit aussi sélectionner les logiciels pour les supporter. Les discussions entre enseignants sur des forumsspécialisés montrent bien leur perplexité devant la multiplicité des outils offerts et la difficulté d'établir lequel est le plus approprié à leur activité pédagogique.
Plus loin nous vous proposons une petite sélection d' outils classés selon leurs usages.

Accompagnement

Pour dépasser le niveau du simple commentaire ou de la mise en forme, pour progresser vers des apprentissages de plus haut niveau, comme le développement de l'argumentation, de la critique et de la synthèse, un accompagnement pédagogique soutenu est essentiel.

L'encadrement de cheminements interactifs comme ceux que permet le Web 2.0 demande donc non seulement plus de temps, mais aussi une disponibilité plus continue. Pour faire face à ce besoin accru de temps et de disponibilité, plusieurs solutions sont avancées.
  • Le besoin d'√©tablir, d√®s le d√©part, des plages de disponibilit√©. de temps de "micro mentors".
  • Le travail collaboratif. L'encadrement √©tait assum√© en √©quipe de quatre professeurs : "Cette fa√ßon de faire avantage autant les √©tudiants, qui re√ßoivent une r√©ponse dans un d√©lai tr√®s court, que les professeurs, qui se partagent la t√Ęche de r√©pondre aux courriels".

Les outils

OUTILS DE FORMATEURS et Pour les cours en linge dans pédagogie, formation / Elzbieta (elz)

Pour aller plus loin : veille partagée

Quelques sites sur la pédagogie et formation mise à jours par l'équipe OR

pédagogie, formation dans Laurent Marseault (furax37)


Les cours en lien :
Mots cl√©s :

Comprendre par vous-même ce qui se passe dans votre groupe

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Il n'y a pas une fa√ßon unique de bien faire fonctionner un groupe qui pourrait vous √™tre apport√©e par l'ext√©rieur. Au contraire, c'est aux participants du groupe de se poser les bonnes questions - sans en oublier - pour trouver les r√©ponses adapt√©es. Ce questionnaire vous permet d'√©tudier votre groupe sous toutes ses coutures. Il peut √™tre rempli par le ou les animateurs mais encore mieux, par tous les membres, m√™me ceux qui sont peu ou pas actifs.

Note : avant d'utiliser ce questionnaire, lisez au préalable La coopération en 28 mots-clés

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Et si nous n'étions pas si individualistes ?

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Quand les hommes se choisissent entre eux pour s'allier

Beaucoup de strat√©gies prennent en compte l'√©go√Įsme de l'homme : par exemple les syst√®mes qui le contraignent √† oeuvrer pour une cause commune ou bien l'√©conomie qui permet de n√©gocier un prix d'√©change en fonction de l'offre et de la demande avec des "agents" individualistes et rationnels.
Pour ma part, je me suis int√©ress√© aux strat√©gies de coop√©ration en partant du m√™me pr√©suppos√© : si l'homme a un c√īt√© √©go√Įste et un cot√© altruiste, il faut avant tout chercher √† faire converger son int√©r√™t et l'int√©r√™t collectif. Pire : quelqu'un qui serait altruiste, en cas de conflit d'int√©r√™t, agirait pour l'int√©r√™t des autres, au d√©triment de son propre int√©r√™t. Il aurait donc un d√©savantage au sens darwinien...

Altruisme
Eric Grelet - CC By Sa


Pourtant trois informations dont j'ai eu récemment connaissance montrent que l'homme (tout comme certains animaux) peut faire des choses qui vont apparemment à l'encontre de ses intérêts pour obtenir quelque chose de vital : pouvoir s'allier avec d'autres.

Même les animaux sont parfois altruistes

Les cratéropes sont des oiseaux qui nourrissent les nichées des autres membres du groupe, se protègent mutuellement. Beaucoup d'autres espèces ont des membres qui acceptent d'être des sentinelles pour les autres. Ils montrent ainsi aux autres leur utilité à être intégrés dans une coalition.

L'homme-qui-dit-tout-ce-qu'il-sait face aux profiteurs

L'homme aussi fait des choses qui semblent aller à l'encontre de son intérêt. Jean-Louis Dessalles de Telecom Paris, dans une très intéressante conférence appelée "le langage humain, un paradoxe de l'évolution", montre que le langage devrait normalement désavantager celui qui l'utilise : celui qui parle partage ses infos alors que celui qui écoute dispose à la fois de ses propres information et de celles des autres.
Pourtant nous descendons d'un homme qui parle. Cette invention fondamentale qui a eu lieu il y a 100 ou 200 000 ans est même pour Jacques Monod dans "le hasard et la nécessité" la cause de notre intelligence. Quel avantage darwinien la nature peut-elle bien donner à celui qui parle et donne ses informations aux autres ?

Deux tentatives d'explication

On ne peut pas invoquer simplement l'avantage collectif pour l'espèce car cet argument ne fait pas le poids face à l'inconvénient pour l'individu de donner sans attendre de retour.
Autre tentative d'explication : dans l'approche de l'évolution par la théorie du jeu, développée par John Miller Smith, il est possible de faire quelque chose (par exemple donner une information) pour obtenir quelque chose de l'autre (approche "donnant/donnant"). Cela nécessite de s'adresser de préférence à ceux que l'on pense capable de "jouer le jeu", mais aussi d'avoir un système de détection des tricheurs (une approche développée par W.D. Halmilton).
Mais la th√©orie des "barbes vertes" met en image la difficult√© des altruistes de se reconna√ģtre entre eux :
"supposons que les altruistes portent, pourquoi pas, une barbe verte pour s'identifier les uns les autres. Les quelques √©go√Įstes de la m√™me esp√®ce qui portent √©galement des barbes vertes auront la possibilit√© de tricher... Et r√©ussiront encore une fois aux d√©pens des altruistes !".
Pourtant, des chercheurs du laboratoire d'√©cologie de l'Universit√© Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) et du Royal Holloway College (Londres, Royaume-Uni) ont pu d√©montrer r√©cemment que les altruistes pouvaient garder une longueur d'avance sur les "tricheurs" en "modifiant r√©guli√®rement la couleur de leur barbe". Les simulations montrent que dans ce cas, les altruistes peuvent gagner un avantage concurrentiel non seulement face aux √©go√Įstes mais m√™me face aux √©go√Įstes tricheurs...
Malgré tout : l'approche donnant/donnant, si elle permet de comprendre certains comportement altruistes, ne fonctionne pas cependant avec le langage car on s'adresse très souvent à un ensemble de personnes.

Le sage montre la Lune et le fou regarde le doigt

Jean-Louis Dessalles propose une troisième hypothèse très séduisante. Il constate que le petit d'homme, même avant qu'il ne sache parler, à tendance à montrer du doigt, c'est-à-dire à partager ses informations. Ce n'est pas le cas des animaux en général.
Une expérience illustre cela :
Lorsque l'on met de la nourriture sous un bol retourné et rien sous un autre : montrer le bon bol ne provoque rien chez un chimpanzé alors que le mouvement d'aller prendre le bon bol provoque la réaction de l'animal pour aller chercher la nourriture. L'enfant au contraire comprendra l'information simplement en montrant un bol du doigt.
La différence est que l'animal n'intègre pas en général dans sa communication l'information donnée sans attente de retour. La communication sert à montrer sa force physique, son attrait sexuel mais pas des choses qui ne vont pas être utiles à celui qui communique.
L'homme communique également comme cela, mais il va également y ajouter des informations qu'il donnera sans attendre d'autres informations en retour. En faisant cela, il va montrer aux autres des qualités qui le rendent à même d'être intégré dans le groupe (abnégation, altruisme, sincérité...).

L'avantage en terme de survie

Si l'homme passe environ 20% de son temps éveillé à communiquer avec les autres en leur donnant des informations "à fond perdu", c'est sans doute parce qu'il en tire un avantage crucial. Celui-ci doit compenser l'inconvénient qu'il y a de se retrouver parfois à faire des actions pour l'intérêt du groupe mais à son propre détriment.
L'être humain a peu de chances de survivre seul. Mais contrairement à d'autres animaux, il s'unit moins naturellement aux autres (en dehors des membres de sa famille). Il pourrait alors avoir développé une capacité de langage élaboré afin de pouvoir donner des informations et ainsi montrer qu'il peut être accepté dans le groupe.
Les chimpanz√©s ne savent monter des coalitions qu'√† deux ou trois (√† ne pas confondre avec la meute ou le troupeau : dans une coalition, les individus se sont choisis entre eux). L'homme, probablement gr√Ęce au langage, est capable de faire des alliances avec plus de personnes. Dans un petit groupe, c'est le choix force individuelle qui apporte le plus √† l'ensemble ; dans un grand groupe c'est le nombre qui donne la force et donc la capacit√© des membres √† coop√©rer ensemble.

Le conflit d'intérêt et la présomption d'altruisme

Cette approche pourrait expliquer une particularit√© des groupes : en cas de conflit d'int√©r√™t, il y a une croyance inconsciente que la personne va d√©fendre l'int√©r√™t du groupe √† son d√©triment. Bien s√Ľr, lorsque l'on en discute en pleine consciente on se rend compte que ce n'est pas forc√©ment le cas.
Cela a une cons√©quence f√Ęcheuse : lorsque quelqu'un se retrouve en conflit d'int√©r√™t, il ne peut pas dire aux autres "j'ai un probl√®me, je ne peux pas agir dans l'int√©r√™t du groupe". Pourtant, en parler permettrait dans la plupart des cas de trouver une troisi√®me voie qui permettrait de r√©concilier les int√©r√™ts individuels et collectifs ; mais cela signifierait que l'on n'a pas uniquement une position altruiste, contrairement √† ce que nous avons montr√© inconsciemment par notre communication pour √™tre accueilli dans le groupe.
Ainsi, un des problèmes qui rend le plus difficile la cohabitation des hommes entre eux est qu'en cas de conflit d'intérêt, il n'est pas possible d'en parler. Nous restons dans le non-dit et même parfois dans l'inconscience (par exemple avec des réactions de colère que nous cherchons à justifier par des causes objectives alors qu'elles sont le résultat d'autres causes dont nous ne sommes pas pleinement conscient...). Ce non-dit nous rend difficile la résolution des inévitables problèmes de la vie en groupe. Il semble venir de ce qui nous permet justement de nous réunir : notre faculté à donner des informations gratuitement pour montrer notre capacité à être choisi pour participer à une coalition !

Hume et la partialité de l'homme

Dans une pr√©sentation audio sur "artifice et soci√©t√© dans l'oeuvre de Hume" (anthologie sonore de la pens√©e fran√ßaise), Gilles Deleuze montre que pour David Hume, l'homme n'est pas √©go√Įste mais partial. Cela veut dire qu'il a une sph√®re de sympathie privil√©gi√©e.
Pour Hume, il existe trois types de sympathie : avec nos proches, avec nos parents et avec nos semblables. Ils correspondent aux trois principes d'association qu'il a identifié dans ses travaux (en particulier sur l'association des idées) : la ressemblance, la continuité et la causalité commune.
Le probl√®me moral devient alors non pas de g√©rer l'√©go√Įsme (ce qui est le point de d√©part du contrat qui est souvent consid√©r√© comme la base de la soci√©t√© et de ses institutions, en particulier chez ses contemporains du XVIIIe si√®cle), mais plut√īt de d√©passer

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Coopération ou collaboration : quelles différences ?

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Entre la coop√©ration et la collaboration, la diff√©rence est nuanc√©e.
F. Henri et K. Lundgren-Cayrol analysent de manière très éclairante la différence entre ces deux notions.
La présentation qui suit reprend largement cette analyse.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

De manière générale, les groupes collaboratifs et coopératifs travaillent ensemble sur un but commun ou partagé.
C'est dans la manière de partager le travail que la différence est la plus visible :

En coopérant

cooperatio




Le groupe est divis√© en √©quipes sp√©cialis√©es qui r√©alisent une partie de t√Ęche. Les membres de chaque √©quipe ont des responsabilit√©s sp√©cifiques. L'ensemble est r√©alis√© seulement quand tous les membres ont fait leur part de travail.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

En collaborant


cooperatio



Les membres du groupe travaillent pour un but commun. Mais chacun, individuellement, cherche à atteindre par lui-même le but consensuel. Deux productions se font en parallèle : une production collective et les productions individuelles de chaque participant.

Autres différences

De cette mani√®re de r√©aliser la t√Ęche commune, d√©coulent d'autres diff√©rences :
  • La maturit√© des groupes
  • Les interactions entre les personnes
  • La mani√®re de consid√©rer le but

La maturité des groupes

  • La d√©marche coop√©rative est plus structur√©e et encadrante. L'animateur organise et "contr√īle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
  • La d√©marche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de libert√©, Elle convient davantage au "groupe-adulte".

maturité groupe

On peut voir la démarche coopérative comme une méthode d'initiation et de préparation à une réelle collaboration.

Les interactions entre les personnes

Les interactions entre les membre des groupes jouent un r√īle central :
  • En coop√©rant la compl√©mentarit√© des t√Ęches cr√©e un sentiment de d√©pendance r√©ciproque, les interactions sont de ce fait tr√®s fortes mais "hi√©rarchis√©es".
  • En collaborant c'est la mise en commun des id√©es qui priment, les interactions ont plut√īt un caract√®re "associatif", elles sont donc plus riches et plus intenses.

La manière de considérer le but

Pourquoi travaillons-nous ensemble ?

coop



En coop√©rant, chaque membre est responsable d'une action ou sous-t√Ęche. Le but est une production collective, c'est le groupe en tant qu'entit√© qui atteint un but.

coll



Dans les démarches collaboratives chacun utilise l'ensemble des ressources dans le groupe.

En conclusion


Coopération collaboration
Eric Grelet - CC By Sa


Ces deux notions ne sont pas encore "stabilisées" bien que on s'accorde sur le fait que la collaboration implique un processus plus "démocratique" : les rapports sont plus égalitaires.

Les filtres culturels sont forts et dans les deux cas peuvent avoir une connotation "négative" :
  • "Collaborer" renvoie √† l'histoire sombre de la guerre 39-45.
  • "Coop√©ration" s'associe avec la politique abusive des pays riches en Afrique.


En réalité la différence entre ces deux manières de faire n'est pas si tranchée : on passe facilement d'une démarche à l'autre.

Dessin : √Čric Grelet - CC-BY-SA

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Coopération ouverte et/ou fermée ?

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Id√©es d√©velopp√©es par l'auteur dans le domaine de la coop√©ration dans ce livre, cette conf√©rence :

Nous sommes "programmés" pour coopérer

Le comportement coopératif de l'homme est du, en partie, à son évolution génétique. Il est lié au degré d'apparentée et aux attentes identitaires.
Selon la théorie de l'évolution, nous aurions, au fil des siècles, développé des comportements altruistes, vis à vis de notre groupe de parentèle et d'appartenance.

Coopération fermée

L'altruisme √©volue dans un groupe si celui-ci est en comp√©tition avec d'autres groupes. Plusieurs exp√©riences ont montr√© une propension √† la coop√©ration ferm√©e au sein des groupes de parent√®les et d'appartenance. L'enfant va plut√īt partager avec les membres de son groupe proche et va se m√©fier des autres groupes. L'aspect cognitif et √©motionnel jouant un r√īle important (imitation, langage, croyance, imagination). L'ethnologie nous montre le fait de groupes renfor√ßant leur solidarit√© face √† d'autres, pour garder leurs biens mat√©riels, voire immat√©riels. Dans de nombreuses langues, les terme utilis√© pour le "Nous" et le "Eux" rend vraiment compte d'une distinction linguistique mais aussi comportementale entre "Son" propre groupe, et le groupe des "Autres". A travers l'histoire, et m√™me de nos jours, nous nous affirmons en opposition par rapport aux autres; notre identit√© se construit en s'opposant √† l'autre, et il en va de m√™me pour les groupes. La coop√©ration ferm√©e renforce les liens au sein du groupe d'appartenance, permet un ancrage identitaire fort, valorise les r√©putations, peut se d√©velopper gr√Ęce la comp√©tition.

Coopération ouverte

Cependant, la sp√©cificit√© de l'Homo sapiens, au contraire de N√©andertal, a √©t√© d'√©laborer des formes de coop√©ration de plus en plus ouvertes, √† s'int√©grer dans de larges r√©seaux. L'homme, selon les situations, a une inclination √† la coop√©ration ouverte. Nous coop√©rons plus facilement avec des gens qui eux-m√™mes coop√®rent, et en les observant, nous savons si ce sont de bons coop√©rateurs. Nous pourrions dire de certains comportements coop√©ratifs qu'ils rel√®vent d'un "altruisme comp√©titif", tels que l'action de donner √† des oeuvres caritatives. Cela pourrait √™tre interpr√©t√© comme une recherche de valorisation de soi, d'accroissement de la r√©putation pour √™tre choisit √† son tour par le groupe. Mais que dire de situation o√Ļ l'individu va sauver une vie au risque de perdre sa propre vie? Il n'est pas dans une situation d'altruisme comp√©titif.
Quels sont donc les facteurs qui nous poussent à coopérer au sein de la parentèle ou avec d'autres groupes plus élargis?
La coopération ouverte permet l'accueil de nouvelles personnes et donc de nouvelles connaissances, de nouveaux savoir faire, augmente son exposition au doute (condition nécessaire pour l'innovation).

Les variables pour la promotion d'une coopération ouverte

Tout d'abord quels sont les b√©n√©fices induits par une coop√©ration ouverte? A travers l'histoire et par exp√©rience, il est d√©montr√© l'accumulation culturelle et l'apport d'innovation d√Ľ √† des facteurs g√©ographiques, √©cologiques, d√©mographiques, linguistiques. L'ouverture aux autres, √† une diversit√© de mani√®res de faire et de penser, ainsi que la taille du groupe influe sur la capacit√© d'adaptation et √† une certaine stabilit√© politique.
Trois autres variables sont importantes pour comprendre "les bases évolutionnaires de la coopération humaine et de la manière dont celles-ci sont culturellement modulées":
  • Les sanctions. Elles auront un effet positif si il existe, conjointement, des normes prosociales puissantes, une l√©gitimit√© des acteurs et la confiance dans les dispositifs institutionnels.
  • La notion d'identit√© collective au sens de cr√©er du lien, de faire partie d'un "Nous"; la coop√©ration est li√©e aux motivations et aux √©motions sociales, et non pas √† des motivations instrumentales et √† un objectif utilitariste.
  • Le pouvoir politique, bien qu'il y ait des risques; c'est une affaire de choix moral et d'assumer de passer d'un "Nous" exclusif √† un "Nous" inclusif, de tendre vers un processus agr√©gatif de toujours plus de complexit√© et de diversit√© sociales.

Coopération fermée et coopération ouverte s'expriment de manière simultanées, et chacune présentent des avantages et des inconvénients. Pour répondre aux attentes identitaires de chacun, il faudrait d'abord mettre en avant la nécessité de comportements coopératifs. "Au principe "Identifiez-vous, puis coopérez", on opposerait alors un tout autre principe "Coopérez, puis vous vous identifierez".
Pr√©sentation rapide de l'auteur de l'ouvrage : Jo√ęl Candau : Professeur au D√©partement de Sociologie-Ethnologie de l'Universit√© de Nice-Sophia Antipolis.
Il est membre élu au Conseil National des Universités, membre de la section "Anthropologie sociale, ethnologie et langues régionales" du Comité des Travaux Historiques et Scientifiques, CTHS (2006-), membre de la Société d'Ethnologie Française, membre du Comité de rédaction de la revue Le monde alpin et rhodanien, expert pour l'AERES et directeur du Laboratoire d'Anthropologie et de Sociologie "Mémoire, Identité et Cognition sociale" (LASMIC, EA 3179).
R√©f√©rence bibliographique : Dussaux Maryvonne, ¬ę¬†¬ęPourquoi coop√©rer¬Ľ, Terrain, n¬į 58, 2012¬†¬Ľ [en ligne], Lectures (2012), disponible sur¬†<http://lectures.revues.org/9185>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).

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Coopérer, entre efficience et résilience

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Robert Ulanowicz est un √©cologiste empiriste connu pour ses recherches sur la mesure de la biomasse dans les √©cosyst√®mes naturels. Ses d√©couvertes dans ce domaine ont des implications philosophiques importantes dans d'autres domaines complexes, comme celui des r√©seaux. Il a constat√© que les syst√®mes totalement optimis√©s ne sont pas durables1. Ainsi, si nous choisissions le plant le plus optimis√© de ma√Įs, par exemple, et ne plantions que celui-l√†, il y a fort √† parier qu'au premier parasite, l'ensemble de la r√©colte serait perdu. Le professeur √† l'universit√© de Maryland, aujourd'hui √† la retraite, s'est alors int√©ress√© √† la durabilit√© des syst√®mes et a montr√© que celui-ci √©tait maximal lorsque l'on trouve le bon √©quilibre entre l'efficience et la r√©silience (qui n√©cessite une plus grande diversit√© au d√©triment de l'efficience, afin d'augmenter la capacit√© d'adaptation aux probl√®mes qui peuvent survenir). Cet optimum se situe un peu plus pr√®s de la r√©silience que de l'efficience (sur un rapport approximativement de un tiers/deux tiers).
C'est √† ce point d'√©quilibre entre optimisation et adaptabilit√©, entre ordre et d√©sordre2, qu'√©mergent de nouvelles possibilit√©s : en un mot, que la possibilit√© d'innovation est maximale. Ce r√©sultat, sur les dangers de seulement optimiser sans d√©velopper l'adaptabilit√©, n'est pas seulement un constat sur les syst√®mes biologiques, mais plut√īt une r√®gle profonde de tous les syst√®mes complexes. Il peut ainsi √™tre appliqu√© au domaine de l'innovation, du fonctionnement en r√©seau, aux choix complexes et aux civilisations elles-m√™mes3.

1 Ulanowicz Robert E., A third window: natural life beyond Newton and Darwin, West Conshohocken, Pa., Templeton Foundation Press, 2009.
2 Beno√ģt Mandelbrot :"Entre le domaine du d√©sordre incontr√īl√© et l'ordre excessif d'Euclide, il y a d√©sormais une nouvelle zone d'ordre fractal". Voir √©galement la notion de "dialogique" d'Edgar Morin qui "unit deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser l'un l'autre, mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une m√™me r√©alit√©".
3 Tainter Joseph Anthony, The collapse of complex societies, New studies in archaeology [Texte imprim√©] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-, Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, , 2000. L'id√©e que le manque d'adaptabilit√© conduit √† l'extinction a √©t√© reprise et appliqu√©e √† l'√©conomie par Clay Shirky dans l'article "The collapse of complex business models" accessible sur son blog (il aurait mieux valu parler de mod√®le √©conomique compliqu√© et peu adaptable plut√īt que complexe).

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L'implication

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Les motivations pour faciliter l'implication

Livre "la coopération, nouvelles approches" version 1.0

Paradoxe : Le système EPM

Un projet ne se développe pas simplement parce que les participants font bien ce qu'on leur dit de faire, mais aussi parce qu'ils s'impliquent.

Au d√©but de l'ORTF (Office de Radio et T√©l√©vision Fran√ßaise), les √©quipes travaillaient dans une grande √©mulation. De nombreuses premi√®res ont ainsi √©t√© rendues possibles gr√Ęce √† des groupes de personnes passionn√©es qui inventaient la t√©l√©vision (la fa√ßon de filmer une dramatique, le m√©canisme d'incrustation qui permet d'ajouter un fond derri√®re un pr√©sentateur...). Il y eut des innovations merveilleuses et bien s√Ľr √©galement de nombreuses erreurs commises.

Pour financer la t√©l√©vision qui devenait de plus en plus ch√®re, la publicit√© fut introduite. Petit √† petit, un effet pernicieux apparut : Au moment de la publicit√©, il fallait que le maximum de personnes regardent la t√©l√©vision. Il ne devenait plus possible de prendre le risque d'un flop. Les orientations des √©missions √©taient clairement d√©finies et choisies AVANT par les gestionnaires. L'innovation et la cr√©ativit√© devenaient des facteurs de risque. Les personnes qui r√©alisaient les √©missions devinrent les ex√©cutants de projets enti√®rement d√©finis et calibr√©s. Ils perdaient au passage le plaisir de la d√©couverte et la reconnaissance lorsqu'ils inventaient quelque chose d'extraordinaire. Une autre forme de reconnaissance √©tait accord√©e non plus aux innovateurs mais √† ceux qui avaient une place visible gr√Ęce √† la diffusion grandissante du m√©dia. Il devenait int√©ressant de lutter contre les autres pour obtenir les meilleures places, les meilleurs titres et m√™me la c√©l√©brit√©.

Ceux qui ont voulu continuer à innover ou faire de belles choses se sont vus de moins en moins reconnus, se sont découragés et sont tombés dans le système que François de Closet appelle le système EPM ("Et Puis Merde...")1.

Laissez les meilleurs contributeurs s'approprier des morceaux du projet

Lorsque les émissions de télévisions sont devenues des événements critiques, il a fallut supprimer le droit à l'erreur. Mais l'innovation et la créativité sont des processus non robotisés. Elles imposent souvent de nombreux échecs pour arriver à une idée géniale. Une planification précise prévoyant ce qui doit se passer tue l'innovation. Ainsi, Norbert Alter2 explique que les innovateurs ne sont pas reconnus au début et même souvent rejetés.

A l'inverse, une des particularités des projets coopératifs est que le coordinateur-propriétaire ne détient finalement que le droit de modifier comme il le souhaite son projet. Chacun peut aller et venir sur son "territoire". Plus les passants auront envie de s'y arrêter et de s'y établir et plus le projet s'enrichira. Pour retenir les meilleurs contributeurs et les plus actifs, il est bon de leur laisser un petit morceau de la propriété sous la forme d'un sous-projet qu'ils peuvent ensuite coordonner, même si ce qu'ils en font n'est pas prévu au départ.

La cl√© est d'adopter un "laisser-faire actif" tant que les propositions vont dans le sens du projet. Par exemple, il vaut mieux autant que possible que chacun puisse choisir son r√īle, cherchant alors √† s'investir dans les fonctions non ou mal remplies pour "trouver sa place", plut√īt que d'affecter des r√īles √† l'avance. La th√©orie des files d'attente pr√©sente bien ce genre de r√©√©quilibrage3.

La contrepartie du don

Comme nous l'avons vu, coopérer à un projet, et même s'investir et donner sans attendre de contrepartie immédiate n'est pas forcément un acte altruiste mais une façon de concilier son intérêt personnel avec l'intérêt collectif en différant et globalisant la contrepartie reçue.

Les biens consommables (ou leur équivalent en argent) sont assez mal adaptés pour constituer une contrepartie efficace, car on se retrouve alors avec un simple échange basé sur une évaluation unitaire de chaque don. Cela montre qu'il est difficile de vivre uniquement du don car nous avons également besoin, entre autre, de biens de consommation pour assurer nos besoins vitaux. Nous verrons cependant que par un effet de ricochet, les gains plus immatériels obtenus dans un système de don peuvent dans un deuxième temps grandement faciliter l'obtention de ces biens matériels.

Les gains que l'on peut s'attendre à recevoir à la suite de ses dons sont de trois ordres :

  • Le savoir-faire
  • Le plaisir
  • La reconnaissance

Dans l'économie d'échange, on obtient en contrepartie de son travail le développement d'un savoir-faire et de l'argent qui permet indirectement de satisfaire ses besoins vitaux et d'acheter ce qui peut faire plaisir (même s'il est possible et souhaitable de prendre du plaisir directement dans son travail).

Dans l'économie du don, on obtient en contre partie de son travail le développement de savoir-faire et du plaisir, ainsi que de la reconnaissance qui permet éventuellement d'obtenir indirectement une valorisation du statut social pour mieux satisfaire ses besoins vitaux.

Le sentiment du travail bien fait constitue également une gratification pour ceux qui y sont sensibles. Il s'agit d'un sentiment personnel indépendant des réactions collectives, nous ne le détaillerons donc pas ici.

Première contrepartie :Le savoir-faire

Toute participation √† un projet doit permettre d'acqu√©rir des savoir-faire dans les domaines op√©rationnels o√Ļ nous nous impliquons, mais √©galement le sens de la participation et de la gestion de projets. De ce point de vue, on peut comparer l'acquisition de savoir-faire √† ce qu'une soci√©t√© dans l'√©conomie d'√©change cherche √† obtenir avec son budget formation et son budget recherche et d√©veloppement.

Deuxième contrepartie : Le plaisir

Cela pourrait sembler un bien faible r√©sultat que l'on peut obtenir de bien d'autres fa√ßons. Pourtant, dans l'√©conomie d'√©change √©galement, une fois nos besoins vitaux remplis, l'argent sert principalement √† contenter notre besoin de plaisir et m√™me notre besoin de para√ģtre et notre besoin de montrer √† autrui notre r√©ussite sociale au travers de biens plus luxueux et de voyages, spectacles, etc. Dans les projets coop√©ratifs le plaisir n'est plus apport√© indirectement gr√Ęce aux gains en argent, mais directement par le projet lui-m√™me. Il s'agit m√™me d'un crit√®re primordial dans la gestion du projet : celui-ci doit permettre aux participants d'y trouver du plaisir et en contrepartie, le plaisir agit comme un moteur pour susciter l'implication qui est une des cl√©s de la r√©ussite de tout projet.

Troisième contrepartie : La reconnaissance

Il s'agit d'un gain fondamental dans un projet coopératif libre. De la même façon que l'économie d'échange n'apporte pas directement la satisfaction des besoins vitaux mais apporte l'argent qui permet de les prendre en charge, la reconnaissance apporte par ricochet plusieurs avantages :

  • Un moyen tr√®s efficace pour attirer la coop√©ration des autres dans les projets que nous pourrions proposer.
  • La satisfaction du besoin de reconnaissance que nous avons tous.
  • L'augmentation des moyens (embauche, promotion) qui r√©sulte de fa√ßon indirecte de l'estime que nous suscitons ou des titres que nous avons acquis.

Les deux derni√®res contreparties sont souvent reni√©es par les purs et durs des projets b√©n√©voles. Le besoin de reconnaissance fait trop penser √† sa version pervertie : l'√©gocentrisme. Quant √† l'augmentation des moyens, il n'est possible de l'ignorer que si l'on a r√©solu tous ses besoins vitaux et obtenu la s√©curit√©. Si cet avantage est souvent ni√© c'est qu'il comporte des risques importants de d√©viations comme nous le verrons plus loin. Pour donner une comparaison, la reconnaissance permet d'obtenir ce qu'une soci√©t√© dans l'√©conomie d'√©change recherche gr√Ęce √† son budget marketing ou communication.

De nouveau, quelque chose qui peut sembler n√©gatif dans notre environnement o√Ļ l'int√©r√™t individuel est antinomique avec l'int√©r√™t collectif, devient un fondement du projet coop√©ratif lorsque l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif sont r√©concili√©s.

Les déviations de la reconnaissance

La reconnaissance joue dans l'√©conomie du don le r√īle de l'argent avec les diff√©rences que nous avons d√©j√† identifi√©es : √©valuation globale a posteriori sur tous les dons. La contrepartie n'est pas demand√©e mais re√ßue de l'ensemble de la communaut√©.

Il faut plus de temps pour " toucher " sa première paye, ce qui explique qu'une économie du don marche d'autant mieux que les acteurs ont déjà résolu leurs besoins vitaux et peuvent se concentrer sur d'autres besoins moins urgents (besoin de reconnaissance, plaisir, acquisition de savoir-faire, faciliter la coopération des autres dans des projets futurs...).

Nous avons vu cependant que deux de ces gains au moins (la satisfaction du besoin de reconnaissance et l'augmentation des moyens) comportent des déviations possibles.

En particulier, la satisfaction du besoin de reconnaissance peut pousser √† l'√©gocentrisme. Dans ce cas la reconnaissance n'est plus re√ßue des autres mais consid√©r√©e comme un d√Ľ. Cependant, gr√Ęce √† un m√©canisme de r√©gulation naturel, la personne qui tombe dans ce travers et qui ne dispose pas de pouvoir de contrainte sur les autres voit ses pairs se d√©tourner d'elle.

Les différents types de reconnaissance

Pour ce qui est de l'augmentation des moyens par l'intermédiaire de l'augmentation du statut social, il faut distinguer plusieurs formes de reconnaissance. Si chacune apporte une forme de pouvoir, il est là aussi nécessaire de voir s'il y est associée ou non une possibilité de contrainte sur les autres.

  • Le titre honorifique n'est normalement obtenu qu'apr√®s la fin de sa participation √† un projet. Pour que ce type de reconnaissance fonctionne bien, il faut qu'il n'y ait plus d'implication ensuite dans le projet. Le titre apporte alors une mesure de la reconnaissance obtenue sans apporter de pouvoir. Les seules d√©viations possibles sont de continuer √† avoir une implication et la mauvaise √©valuation de la r√©compense. Celle-ci risque particuli√®rement d'arriver si seul une personne ou un petit groupe d√©cide d'attribuer le titre. Il est alors possible d'influencer la personne charg√©e de l'attribution pour obtenir un titre non m√©rit√© ou √† l'inverse le faire refuser √† quelqu'un.
  • L'estime est obtenue pendant le d√©roulement du projet et permet √† celui qui la re√ßoit de continuer √† agir en attirant plus facilement encore la coop√©ration des autres. Son grand inconv√©nient est qu'elle n'est pas mesurable (il n'y a pas " d'unit√© d'estime "), m√™me si elle peut √™tre...estim√©e. Mais cette forme de reconnaissance apporte de nombreux avantages. L'√©valuation se fait en continu et peut augmenter ou diminuer par un ph√©nom√®ne d'autocorrection permanent. L'√©valuation est distribu√©e car elle est r√©alis√©e par tous. Elle se fait sur ce que l'on a r√©alis√© et non sur ce que l'on annonce. Elle apporte un pouvoir non contraignant : il sera plus facile d'attirer la coop√©ration des autres mais l'estime ne permet pas d'obliger √† coop√©rer. Enfin dernier avantage, le nombre de personnes qui peuvent recevoir de l'estime n'est pas limit√©, nous sommes dans une √©conomie d'abondance qui facilite la redistribution de l'estime aux autres.
  • Le titre op√©rationnel est obtenu avant de remplir le r√īle qui lui est associ√©. Cette fois, il s'agit d'une mesure facilement identifiable. Mais l'√©valuation se fait √† un moment donn√© par une personne ou un petit groupe sur la base de l'estime obtenue dans d'autres r√īles. Le titre peut √©galement √™tre obtenu √† partir de l'annonce de ce qui va √™tre fait (comme par exemple dans les appels d'offres pour obtenir un contrat). Nous sommes alors compl√®tement dans le domaine du principe de Peters 4 : " Dans une hi√©rarchie, toute personne tend √† s'√©lever jusqu'√† atteindre son niveau d'incomp√©tence ". C'est une des cons√©quences de ce syst√®me d'√©valuation " a priori ". Un des points important est que le titre op√©rationnel donne la plupart du temps un pouvoir de contrainte sur des " subalternes " que l'on voudrait faire coop√©rer. Enfin, le nombre de postes disponibles est limit√© et pour pouvoir donner un titre op√©rationnel, il faut bien souvent en lib√©rer un.

Première règle : faciliter les mécanismes de contrepartie

L'un des r√īles fondamentaux du coordinateur d'un projet est de faire en sorte que chacun trouve son int√©r√™t dans la coop√©ration avec les autres. Pour cela il est important d'√™tre attentif de fa√ßon continue pour faciliter l'apprentissage de choses nouvelles et les moments de plaisir surtout si ceux-ci sont collectifs.

Le coordinateur doit également être attentif au fait que chacun récolte l'estime qu'il mérite. Faire circuler l'information sur les réalisations de chacun, conserver un historique des réalisations sont des moyens efficaces de faciliter l'autorégulation par l'estime.

Deuxième règle : Permettre à chacun de se voir en construisant par étape

Avant m√™me de r√©aliser de grandes choses, le membre de la communaut√© va tester inconsciemment la capacit√© de la communaut√© √† reconna√ģtre ses r√©sultats.

Nous avons vu que plus la taille des groupes était grande et plus il générait d'opportunités. Cela semble aller à l'inverse de la capacité à recevoir de la reconnaissance, les actions étant noyées dans la masse. Pourtant, il est possible d'être visible même dans les grands groupes car c'est le nombre de contributeurs et non le nombre total de personnes qui compte.

Le nombre de contributeurs réguliers est lui limité. Pour permettre à plus de personnes de s'impliquer, il faut alors progressivement segmenter le projet en sous-projets. Tout l'art du coordinateur consiste à faire progresser son projet au bon rythme depuis une idée unifiée jusqu'à la ramification en sous projets, pour permettre à chaque étape à la fois un nombre minimum de contributeurs et que ce nombre ne soit pas un frein à ce que les contributeurs se voient et soient reconnus.

Troisi√®me r√®gle : Ne donnez pas des titres mais des r√īles non exclusifs aux participants

La subtilit√© entre le titre et le r√īle est importante. Le titre apporte une concr√©tisation d'une reconnaissance. Il est souvent exclusif, ce qui bloque la possibilit√© d'avoir d'autres personnes qui assument le r√īle ouvertement si le niveau d'incomp√©tence est atteint. Par ailleurs le titre s'accompagne souvent d'un pouvoir coercitif qui va √† l'encontre des m√©canismes de r√©gulations par les participants propos√©s pour les projets coop√©ratifs.

Le r√īle non exclusif lui, permet d'orienter et d'inciter un membre √† contribuer (en particulier au d√©but lorsque le nombre des contributeurs est faible ou nul). Mais le r√īle doit se conqu√©rir √† chaque moment pour recevoir de l'estime en contrepartie. S'il ne s'accompagne pas d'un pouvoir coercitif, la personne ayant un r√īle devra motiver d'autres contributeurs s'il veut d√©multiplier ses r√©sultats suivant un processus proche de celui de la mise en place d'un projet complet. La distribution d'un r√īle non exclusif √† une personne est une motivation √† s'impliquer et peut mener par la suite √† la coordination d'un sous-projet fructueux.

Résumé

Pour que les contributeurs les plus innovants s'impliquent de plus en plus et restent motivés il faut faciliter les mécanismes naturels de contrepartie :
  • Le d√©veloppement de savoir-faire
  • Le plaisir
  • La reconnaissance

Pour cela le coordinateur doit suivre les règles suivantes :
  • Faciliter les m√©canismes de contrepartie (savoir-faire, plaisir, reconnaissance).
  • Permettre √† chacun de se voir en construisant le projet par √©tape.
  • Ne pas donner des titres mais des r√īles non exclusifs aux participants pour qu'ils s'approprient des morceaux du projet.

Réduire les risques à s'impliquer dans un groupe

Paradoxe : seuls ceux qui ne font rien ont du temps

Sans doute, si vous avez déjà cherché à rassembler des personnes, êtes-vous tombés sur ce curieux paradoxe : Ceux qui pourraient apporter le plus à une communauté sont soit déjà impliqués dans d'autres groupes, soit ils sont en train de monter leur propre projet. Ils n'ont donc pas le temps nécessaire pour s'investir dans votre projet.

D'autres encore n'ont pas la sécurité matérielle suffisante pour s'engager.

Il reste une troisième classe de personnes qui participent à de très nombreux projets. Ils se joindront avec joie au votre. Mais s'ils peuvent apporter la richesse des liaisons avec d'autres groupes, ils n'auront ni le temps ni l'intérêt de contribuer fortement à votre projet.

Le paradoxe pourrait s'énoncer ainsi : "Sauf exception, les meilleurs contributeurs n'ont pas le temps de s'investir dans votre projet."

Réduire les risques lors de l'engagement

Ceux qui sont sollicités souvent pour participer aux projets ont pris l'habitude de d'abord dire non et éventuellement de réfléchir ensuite. Pour n'avoir que très mal suivi cette règle, je me suis souvent retrouvé surchargé par de trop nombreux engagements. Cela ne peut se faire qu'au détriment de son implication dans les projets auxquels on participe ou que l'on monte.

Cette fois encore, il est nécessaire de faire jouer les mécanismes de régulation. Quelqu'un qui arrive dans un projet ne peut jamais être certain que celui-ci est réellement intéressant pour lui ou même qu'il le restera. Il faut donc minimiser le risque de s'engager dans un nouveau projet.

Pour cela il existe deux critères :

  • L'un d√©pend de la personne elle-m√™me : On peut s'impliquer lorsque l'on a r√©gl√© ses besoins de s√©curit√© mat√©rielle.
  • L'autre d√©pend du groupe : L'entr√©e dans un groupe ne doit pas √™tre un engagement √† y contribuer ou m√™me √† y rester.

Première Règle : chacun doit disposer d'une sécurité matérielle

Il est nécessaire que chacun ait résolu ses problèmes de sécurité matérielle :

  • Soit en participant au projet dans le cadre de son travail si l'organisation √† laquelle il appartient y voit son int√©r√™t,
  • soit en ayant une marge de manoeuvre suffisante pour participer b√©n√©volement.

Le financement direct des personnes pour un projet pose des probl√®mes d'acceptation par les autres personnes non r√©mun√©r√©es et d'obligation de r√©sultats qui imposent d'autres m√©thodes de travail. Une personne peut cependant √™tre salari√©e par une organisation participante au projet. Elle est alors pay√©e pour son r√īle de lien avec le projet plut√īt que directement pour le travail qu'elle fait dans le cadre du projet.

Les communautés ouvertes et fermées

Un domaine important dans la mise en place des projets coopératifs concerne l'aspect ouvert ou fermé des groupes.

Si un coordinateur constitue une communauté d'utilisateurs qui ne peuvent que difficilement faire le choix de sortir de la communauté, alors la communauté est dite fermée. Si au contraire la communauté permet à tout utilisateur de sortir aisément, si les contributions peuvent venir de toute personne, alors la communauté est ouverte. Il semble que quelques règles se détachent pour former un groupe ouvert :

  • Chaque membre de la communaut√© peut sortir de lui-m√™me √† tout moment de la communaut√©. Si un membre perturbe le fonctionnement de la communaut√©, le coordinateur garde la possibilit√© de l'exclure. Il n'a cependant pas le pouvoir de maintenir dans la communaut√© quelqu'un qui veut en sortir.
  • Il est possible et m√™me tr√®s positif de faire partie de plusieurs communaut√©s. Chacun peut choisir librement les groupes auxquels il souhaite participer.

La mise en place d'une communauté ouverte d'utilisateurs-contributeurs est un choix préférable à celui d'une communauté fermée.

Les sectes sont des groupes fermés. L'appartenance à d'autres groupes tout comme la sortie de la secte sont fortement découragés. Le gourou dispose de plus d'un pouvoir de contrainte sur ses membres.

Les crit√®res que nous avons donn√©s ne concernent pas le mode d'entr√©e dans la communaut√©. Il existe des cas o√Ļ des communaut√©s mettent des freins √† l'entr√©e en utilisant la cooptation ou d'autres m√©canismes. Il en existe plusieurs types tels que le noyau de coordination d'un projet lorsqu'il comporte plusieurs personnes ou la communaut√© des coordinateurs de projet.

Noyau de coordination et groupe de pilotage

Nous avons vu que la grande diff√©rence entre les contributeurs et les coordinateurs r√©sidait dans le c√īt√© critique ou non critique des t√Ęches ex√©cut√©es. Ainsi le noyau de coordination d'un projet peut parfois comprendre plusieurs personnes. Dans ce cas, il est pr√©f√©rable de choisir tr√®s soigneusement l'√©quipe de coordination dont chaque membre prendra en charge des t√Ęches critiques. La cooptation est alors le meilleur syst√®me. C'est au coordinateur principal de choisir ses partenaires et d'assurer la coh√©rence de l'√©quipe.

Les utilisateurs ne choisissent pas chaque membre du noyau de coordination mais sanctionnent l'efficacité de l'équipe de coordination en contribuant ou au contraire en sortant de la communauté. L'information dont ils disposent est un critère clé pour éviter les déviations. Paradoxalement, le fonctionnement est similaire à une bourse de valeurs ou d'un marché financier : On "parie" sur une idée, sur une stratégie, sur une équipe et la sanction est l'accroissement de la demande du titre.

Dans tous les cas, il est pr√©f√©rable que le noyau de coordination (et √©galement le nombre de t√Ęches critiques) reste le plus petit possible pour √©viter la complexit√© grandissante impos√©e par la loi de Brooks. Dans l'id√©al, le coordinateur est seul.

Une solution consiste √† former un groupe de pilotage. Celui-ci rassemble des membres de la communaut√© auxquels on a donn√© des r√īles (non exclusifs et non critiques) pour qu'ils prennent en charge des t√Ęches dont aucune n'est vitale pour le projet. Un tel groupe de pilotage non critique permet alors de disposer de contributeurs particuli√®rement actifs qui peuvent m√™me prendre en charge la coordination d'un sous projet sans que la d√©faillance de l'un d'eux ne mette le reste du projet en p√©ril.

La communauté des pairs

La communaut√© des coordinateurs de projets est un cas de communaut√© par cooptation : les personnes rentrent dans la communaut√© lorsqu'elles sont reconnues par leurs pairs. Ici, la communaut√© n'a qu'un but d'√©changes. N'ayant rien √† produire en commun, il n'y a pas de t√Ęches critiques. Elle sert principalement √† apporter des √©changes et de la reconnaissance entre ses membres. Une telle communaut√© ferm√©e est cependant dangereuse si la reconnaissance n'est bas√©e que sur ses membres et non sur une communaut√© ouverte d'utilisateurs-contributeurs.

Ainsi, dans les logiciels libres, il existe deux types de communautés. Les hackers (également appelés hackers éthiques pour les distinguer des autres) : Il s'agit souvent de personnes qui mettent en place des projets coopératifs de développement de logiciels libres. Ils tiennent leur reconnaissance (et donc leur statut de hackers), non seulement de la communauté des hackers, mais également des utilisateurs-contributeurs de leurs communautés ouvertes.

Les communautés d'intérêt comme celles des hackers protègent leur cohérence de l'extérieur par des mécanismes de sélection :

  • Le vocabulaire ou le contexte social permet la reconnaissance entre les membres.
  • La n√©cessit√© d'un temps d'initiation permet d'acqu√©rir des qualit√©s n√©cessaires pour √™tre reconnu comme membre du groupe (comp√©tences techniques, patience, sens du compromis...). Les secrets doivent √™tre d√©couverts progressivement.

A l'inverse, les " crackers " sont des pirates informatiques qui développent en secret des virus ou piratent des sites Internet. La communauté des crackers est formée des personnes qui se reconnaissent entre eux comme crackers. S'ils ont l'équivalent d'utilisateurs (qui le sont bien malgré eux !), ils n'ont pas de communauté ouverte de contributeurs. La régulation par l'implication des utilisateurs-contributeurs ne peut pas se faire.

Une communauté dont l'entrée n'est pas ouverte n'est donc pas nécessairement une mauvaise chose si elle permet de constituer un noyau de coordination cohérent par cooptation ou permet des échanges entre des personnes ayant une culture commune. Cependant elle doit permettre la sortie et la multi-appartenance pour rester ouverte et elle doit être basée sur d'autres communautés ouvertes pour permettre les mécanismes de régulation de la reconnaissance et ainsi éviter les déviations.

Deuxième règle : Entrer dans un projet ne doit être un engagement ni à y contribuer ni à y rester

Cette "ouverture" peut appara√ģtre comme un inconv√©nient, et il semblerait plus int√©ressant √† court terme de rendre ses utilisateurs "captifs". Mais la v√©ritable √©valuation du projet passe par l'estime qu'en ont les utilisateurs qui choisissent de contribuer ou au contraire de partir. Les remises en questions impos√©es par cette √©valuation permanente poussent le projet vers un cercle vertueux de qualit√©. Bien s√Ľr le coordinateur garde cependant le pouvoir d'exclure un membre qui perturberait le fonctionnement d'ensemble.

Résumé

Pour que les bons contributeurs ne perçoivent pas la participation à votre projet comme un engagement à risque, il faut à la fois qu'ils aient une certaine sécurité matérielle mais aussi que le groupe soit ouvert.
Un groupe ouvert permet à chacun de sortir à tout moment et encourage la multi-appartenance à l'initiative du membre.

Pour minimiser le risque de s'engager dans un projet il faut :

  • Disposer d'une s√©curit√© mat√©rielle pour chacun.
  • Entrer dans un projet ne doit √™tre un engagement ni √† y contribuer ni √† y rester.


L'implication : abaisser le seuil de passage à l'acte

Paradoxe : le train est parti

Si vous arrivez juste à temps pour attraper votre train, vous pourrez monter dedans et voyager comme prévu. Si vous arrivez 20 minutes à l'avance, vous avez une marge de sécurité et la durée totale de votre voyage (attentes comprises) sera allongée de 20 minutes. Mais si vous arrivez quelques secondes après le départ du train, alors tout votre voyage est chamboulé car vous avez raté votre train !

Nous avons souvent une vision lin√©aire des choses. Mais de nombreux ph√©nom√®nes se produisent de fa√ßon non lin√©aire en fonction d'un seuil. Un domaine o√Ļ l'on rencontre souvent ce genre de seuil et de basculement est la psychologie.

Abaisser le "seuil de passage à l'acte"

Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal. La théorie mathématique du chaos exprime bien le seuil qui fait passer de l'attitude passive à la coopération5. Ce seuil dépend de chaque personne mais aussi de l'environnement.

Exemple : inciter à l'action en envoyant un message électronique

Prenons par exemple un message Internet demandant aux utilisateurs de regarder une page spécifique de votre site web. Si l'adresse de la page est dans le message et que l'utilisateur n'a plus qu'à cliquer, vous aurez bien plus de personnes qui iront voir votre page que si vous considérez qu'ils ont déjà l'adresse de votre site et qu'ils peuvent très bien se débrouiller pour la retrouver. L'ennemie dans ce cas est la phrase que l'on entend beaucoup trop dans des projets : "c'est leur problème !".
Si le coordinateur propose dans un message √† ses utilisateurs de contribuer activement, il doit redonner tous les √©l√©ments afin que ceux qui re√ßoivent son message n'aient pas √† rechercher des informations suppl√©mentaires pour contribuer. Sinon il ne pourra que se lamenter du manque de dynamisme de ses utilisateurs. Il en sera pourtant le premier responsable. R√©fl√©chissez un instant aux diff√©rentes fois dans votre vie o√Ļ vous vous √™tes impliqu√©s et √† celles o√Ļ finalement vous n'avez rien fait. Votre attitude d√©pendait de votre int√©r√™t direct pour ce qui est propos√©, de la dynamique du groupe, mais aussi de petits d√©tails apparemment insignifiants qui ont facilit√© ou non votre premi√®re action.


Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori gr√Ęce √† une licence plut√īt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'√©l√©ments qui facilitent le passage √† l'acte.

Première règle : KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple)

Un projet trouvera des contributeurs si ceux-ci arrivent à comprendre ce qu'a voulu faire l'initiateur. A chaque étape, les choix doivent être simples et compréhensibles. Ce sont d'ailleurs le plus souvent les solutions simples qui sont les meilleures.

Il existe une règle d'or pour faciliter les actions des contributeurs. Elle tient en 4 lettres :
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple).

Ne considérez surtout pas que tous les participants à votre projet ont une compréhension aussi bonne que vous qui en êtes au coeur. Il y a plusieurs raisons pour cela :

Les informations que vous communiquez à vos participants doivent probablement être plus facilement compréhensibles avec votre tournure d'esprit qu'avec la leur.
Vos participants n'ont pas eu accès à l'ensemble des informations, en particulier celles qui vous ont semblé suffisamment évidentes pour que vous ne leur transmettiez pas.
Enfin, même si certains contributeurs peuvent être très impliqués, ils le seront toujours moins que vous et donc sélectionnent et assimilent mieux le sous-ensemble des informations qui les concerne dans le projet.

Deuxième règle : Soyez réactif avant tout

A l'opposé, un projet présenté de longue date et qui ne démarre pas laisse le participant potentiel dans une attitude de non-participation qu'il sera difficile de lui faire quitter. Attention donc aux promesses d'actions qui sont retardées. Ces retards au démarrage sont fréquents dans les projets traditionnels basés sur des contraintes (par exemple financières). Ils tuent la motivation et l'opportunité de faire basculer les participants potentiels vers la coopération.

Être réactif... Cette règle peut sembler toute simple mais c'est souvent elle qui fait la réussite ou l'échec de l'implication des personnes. Il faut bien comprendre que le mécanisme qui permet d'agir évolue dans le temps. Plus le temps passe et plus il devient difficile d'agir. A chaque instant le seuil se met à remonter.

En gestion du temps, il est toujours recommandé de commencer tout de suite ce que l'on a à faire. Sinon il faudra encore plus de volonté pour le faire plus tard. La "maladie" qui consiste à reporter à plus tard s'appelle la "procrastination".

Si vous souhaitez coordonner un projet, ne cherchez pas à être simplement réactif : cherchez à surprendre vos membres en étant hyper-réactif ! Vous verrez qu'ainsi, non seulement vous habituerez vos contributeurs à être eux-mêmes réactifs, mais également ils se sentiront plus reconnus, si vous réagissez promptement à leurs suggestions et vous sauverez également un temps énorme simplement en réagissant souvent et rapidement.

Résumé

Outre l'augmentation de la motivation et la minimisation des risques, le secret de l'implication est dans l'abaissement du seuil de passage à l'acte.

Deux règles sont indispensables pour abaisser le seuil
  • KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez b√™te et simple)
  • Le secret : soyez hyper-r√©actifs


1 François de Closet, "Le système EPM. Et puis merde", Paris, Ed. Grasset
2 Norbert Alter, "Sociologie de l'entreprise et de l'innovation, Paris, PUF, 1996
3 Théorie des files d'attentes (queeing theory) en recherche opérationnelle, voir par exemple http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html "methods of operations research", par P.M. Morse et G.E. Kimball, Chapman et Hall, Londres, 1950
4 Laurence J. Peters & Raymond Hull, "The Peter Principle : why things always go wrong", Morrow William & Co (1969) "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." Voir également une interview de Peters sur http://www.reasonmag.com/9710/int.peters.html
5 Voir par exemple sur http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm et en particulier : Ilya Prigogine, "les lois du Chaos", Flammarion, Paris 1997

Source : Jean-Michel Cornu - La coop√©ration, nouvelles approches. [en¬†ligne]. [Consult√©¬†le¬†29¬†janvier¬†2014]. Disponible √† l’adresse¬†: http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation

Crédits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA

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La convergence

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Faciliter la convergence par les biens communs et un environnement d'abondance

Le paradoxe de la tragédie des biens communs

Dans un texte devenu c√©l√®bre " La trag√©die des biens communs " 1, Garret Hardin pr√©sente les trois seules solutions pour vivre ensemble avec un ensemble de biens √† partager. Il y d√©crit un champ, propri√©t√© collective d'un village. Des paysans y font pa√ģtre leur b√©tail. Ce dernier consomme l'herbe et d√©grade ce bien commun en laissant derri√®re lui des portions boueuses. En l'absence d'une politique r√©ellement appliqu√©e, l'int√©r√™t de chaque paysan est de profiter le plus vite possible du champ en y envoyant le maximum de b√™tes en retirer le maximum de valeur avant que l'ensemble du champ ne se transforme en mer de boue.
La tragédie des biens communs ne prévoit que trois issues possibles à cette situation :
  • Le champ devient un immense champ de boue.
  • Une personne qui dispose d'un pouvoir de contrainte alloue les ressources au nom du village.
  • Le champ est d√©coup√© en espaces g√©r√©s par chaque paysan disposant alors d'un droit de propri√©t√©.
Eric Raymond 2 reprend cet exemple pour montrer combien la coopération n'est a priori pas si simple.

Tragédie don
Eric Grelet - CC By Sa


Les limites de la tragédie

R√©concilier l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif ne semble pas √©vident dans le cas de figure d√©crit dans la trag√©die des biens communs (sinon, nous vivrions mieux depuis longtemps !). Pourtant, si Hardin conclut dans son ouvrage que les seules solutions √† l'absence de responsabilit√©s des hommes sont dans la privatisation des biens communs et/ou dans l'interventionnisme de l'√©tat, il reconna√ģt plus tard que son postulat de d√©part n'est pas toujours valide. Son coll√®gue Gary Warner indique : "Hardin a reconnu plus tard que la caract√©risation des aspects n√©gatifs des bien communs... √©tait bas√©e sur une description... un r√©gime ouvert, non r√©gul√© par une autorit√© externe ou un consensus social." 3

Sans destruction le territoire n'est plus limité

Il existe d'autres cas encore qui mènent à des conclusions différentes : Dans la tragédie des biens communs, le bétail consomme l'herbe et détruit progressivement le champ. Dans le domaine des biens immatériels tels que les logiciels informatiques, les contenus, l'art ou la connaissance, la règle du jeu est intrinsèquement différente : la lecture d'un texte ne le détruit pas, donner une information à quelqu'un ne veut pas dire que l'on n'en dispose plus.
Cette simple diff√©rence est lourde de cons√©quence. Cela veut dire que l'√©change conduit √† une multiplication de la valeur et que le territoire n'est plus aussi limit√© qu'avant. Comme le dit tr√®s joliment Jean-Claude Gu√©don, professeur au d√©partement de litt√©rature compar√©e de l'universit√© de Montr√©al : " Un oiseau num√©ris√© ne conna√ģt pas de cage".

Une nouvelle notion de la propriété

La notion de propri√©t√© ne dispara√ģt pas pour autant. Par exemple dans le d√©veloppement de logiciels libres, assez souvent, une personne d√©tient le droit d'int√©grer les modifications propos√©es par tous. Raymond l'appelle le "dictateur bienveillant." Mais tout le monde peut venir utiliser, copier ou redistribuer librement le logiciel produit collectivement. Tout le monde peut circuler librement sur le territoire du propri√©taire et c'est justement cela qui lui donne de la valeur.

Une nouvelle notion de l'économie

L'économie elle-même a été basée sur les échanges entre deux protagonistes (la transaction), et la consommation in fine par celui que les experts appellent " le destructeur final " (le consommateur.) Si nous voulons comprendre au mieux les règles du domaine des biens immatériels, nous devrons étendre les analyses actuelles pour prendre en compte : les échanges collectifs (avec un équilibrage global et non plus élémentaire) et l'utilisation sans consommation de biens.

L'économie du don

Un des exemples d'économie qui ne soit pas basé sur la transaction, ressemble fort a priori à une utopie. Il s'agit de l'économie du don telle qu'on la trouve dans quelques environnements très spécifiques.
L'expression " √©conomie du don " ne doit pourtant pas √™tre comprise comme une sorte d'utopie qui pousserait chacun √† devenir altruiste m√™me si cela va √† l'encontre de son int√©r√™t personnel. Il s'agit plut√īt d'un mode d'√©change asym√©trique. Lorsque monnayer un bien n'a plus de sens car il est abondant et facile √† trouver, et lorsque l'on a satisfait ses besoins minimaux de survie, la seule chose que l'on puisse encore rechercher est l'estime de la communaut√©. Le fait que la contrepartie du don passe par l'ensemble des autres personnes aide √† faire converger les int√©r√™ts individuels et collectifs.

L'abondance source du don

L'un des éléments clés qui favorise le basculement d'une économie d'échange vers une économie du don est le passage de la pénurie à l'abondance. L'abondance signifie que les acteurs ont résolu leurs besoins de sécurité et qu'ils recherchent autre chose comme par exemple de la reconnaissance. L'abondance peut exister, nous l'avons vu, dans le domaine des biens immatériels et dans le domaine du savoir...

Quelques exemples d'économie du don

Il existe différentes communautés qui bénéficient à la fois de la sécurité matérielle et de l'abondance. Dans ces différents cas, ces communautés ont vu émerger naturellement une économie du don.
Dans certaines √ģles tropicales, la nourriture est abondante. Marcel Mauss a √©tudi√© la mise en place du don et ses diff√©rentes caract√©ristiques4.
Plus près de nous, la communauté scientifique a depuis très longtemps une habitude du partage de toutes ses découvertes. Les colloques sont l'occasion de présenter à tous ses résultats et d'en retirer considération et estime.
La communauté des développeurs de logiciels libres a suivi un chemin similaire. Il s'agissait au début de chercheurs travaillant dans divers laboratoires et universités (ils bénéficiaient donc d'une relative sécurité matérielle.) Ils ont appliqué avec succès les mêmes méthodes que les scientifiques dans le domaine apparemment plus industriel du logiciel.
Enfin, la petite communauté des personnes particulièrement riches passe beaucoup de temps à s'investir dans de grandes causes humanitaires pour gagner l'estime de ses contemporains.

L'abondance est...abondante

Le champ touché est bien plus vaste qu'on ne peut l'imaginer. Si les biens matériels semblent limités pour une majorité de personnes, il peut en aller autrement avec les biens immatériels. Ainsi le proverbe de Kuan-Tseu " Si tu donnes un poisson à un homme, il se nourrira une fois; si tu lui apprends à pêcher, il se nourrira toute sa vie ". Le poisson est un bien de consommation qui peut être rare s'il vient à manquer ou si peu de personnes pêchent. Apprendre à pêcher est au contraire un savoir qui devient de plus en plus abondant à chaque fois qu'une personne apprend à pêcher à une autre.

Les règles du don

Tout n'est pourtant pas rose dans le monde de l'abondance et du don. Le changement des règles du jeu ne fait pas de tout le monde un altruiste.
Des dérives sont ainsi observées lorsqu'une ou plusieurs des caractéristiques qui forment le don ne sont pas respectées. L'économie du don est simplement régie par des règles propres différentes de celles de l'économie basée sur la consommation.

Première déviation : entretenir la pénurie

Une des premières déviations consiste à fabriquer artificiellement de la pénurie pour revenir aux règles mieux connues de l'économie de la consommation. Cela est courant sur des biens matériels tels que le pétrole. Il est également possible de rendre "usables" ou plus précisément "obsolètes" des biens immatériels. L'industrie du logiciel y a tellement bien réussit que l'administration fiscale considère en France que la durée d'amortissement d'un logiciel est de 1 an, soit beaucoup moins que le matériel informatique !
Si les brevets, les droits de propriété intellectuelle et la mode ont pour objectif de protéger la création, ils doivent cependant être étudiés avec beaucoup de soin pour ne pas devenir une arme contre l'abondance et... la création.

Première règle : l'abondance préservée et bien répartie

Le projet doit porter sur un bien qui peut devenir abondant pour favoriser une économie du don. Cela devrait être le cas des biens immatériels non consommables (la connaissance, les logiciels, les contenus...). Dans ce cas, l'échange conduit à une multiplication de la valeur. Souvent le passage à une économie d'abondance ou de pénurie ne dépend pas seulement de l'abondance du bien au départ mais également des mécanismes de répartition et de protection.

Deuxième déviation : Donner pour écraser l'autre

Malgré le sens altruiste que peut sembler avoir " l'économie du don ", il s'agit simplement d'une économie avec des règles ni meilleures ni pires, simplement différentes. Ainsi Maurice Godelier, décrit les règles d'un don particulier : le potlatch. Il s'agit d'un don ou d'une destruction à caractère sacré, constituant un défi à l'autre de faire un don équivalent. " Dans le potlatch, on donne pour écraser l'autre par son don. Pour cela on lui donne plus qu'il ne pourra rendre ou on lui donne beaucoup plus qu'il n'a donné "5.

Deuxième règle : L'évaluation est globale et décentralisée

L'autre grand changement réside dans l'évaluation. Elle se fait de façon décentralisée, par tous et sur l'ensemble des dons réalisés. Cela est très différent de l'économie d'échange qui évalue chaque transaction de façon unitaire. Une des conséquences est que l'évaluation est empirique et dépend de chacun. Elle n'est pas mesurable car il n'est pas possible de comparer de façon certaine la reconnaissance obtenue avec une unité donnée.

L'exemple des benchmarks

Dans l'économie d'échange, les "benchmarks" (critères communs de référence) sont de plus en plus communs et répandus dans les marchés mondiaux, chacun peut plus ou moins en appréhender l'évolution. Dans l'économie du don chacun a son propre "benchmarking system" en fonction de ses critères subjectifs propres. Mais le phénomène de groupe pourrait générer l'apparition de benchmarks localement reconnus.


Nous verrons plus loin les règles à respecter pour mettre en place un mécanisme d'évaluation auto-régulé.

Troisi√®me d√©viation : r√©clamer son d√Ľ

Une autre déviation est de demander un retour pour son don à la personne qui en a bénéficié ou à sa famille, au lieu d'attendre de le recevoir de l'ensemble de ses pairs. Cette déviation est souvent observée dans les familles africaines qui ont par ailleurs une grande tradition de solidarité et de coopération.

Troisième règle : Une contrepartie non demandée-le mécanisme à deux temps

Une troisième chose qui change dans l'économie du don, est ce que gagne le donneur. Dans l'économie basée sur la transaction individuelle, celui qui donne un bien demande en échange un autre bien équivalent ou une représentation de la valeur du bien (de l'argent). Lors d'un don, le donneur n'attend pas de retour de celui qui reçoit et n'attend pas même de retour immédiat. Il reçoit ultérieurement de la reconnaissance par l'ensemble de la communauté qui évalue non pas chaque don mais l'ensemble de ce qu'il a apporté. Cette reconnaissance lui apporte dans un deuxième temps des avantages comme nous le verrons plus loin.

Ainsi, il n'est pas nécessaire d'attendre de tous de l'altruisme pour mettre en place des projets faisant appel à la coopération. Les donateurs retirent des avantages qui sont simplement plus subtiles à comprendre car ils s'inscrivent dans une logique en deux temps qui apporte des bénéfices dans la durée.
Unité donnée.

Résumé

Une économie du don émerge lorsque les biens communs sont abondants. Celle-ci implique de nouvelles notions de propriété et d'économie.

Les échanges de bien immatériels conduisent normalement à une multiplication de la valeur et à leur abondance. Il est souvent possible de faire des choix qui poussent vers la pénurie ou vers l'abondance.

Il existe des règles du don qui si elles ne sont pas respectées conduisent à des déviations :

  • L'abondance doit √™tre pr√©serv√©e et bien r√©partie pour √©viter le retour √† une √©conomie de la consommation.
  • L'√©valuation doit √™tre globale et d√©centralis√©e pour ne pas qu'un don particulier serve √† √©craser l'autre.
  • La contrepartie ne doit pas √™tre demand√©e √† celui qui re√ßoit pour √©viter les dettes...

Faciliter la convergence en donnant une vision à long terme

Le dilemme du prisonnier

L'exemple du " dilemme du prisonnier " pr√©sente un paradoxe o√Ļ des personnes peuvent agir √† l'encontre de leur propre int√©r√™t. Un malfaiteur et son complice sont pris par la police. Chacun a le choix de trahir ou de ne pas trahir l'autre mais ne conna√ģt pas √† l'avance la r√©action de son complice. Dans cette situation si les deux s'entendent, ils s'en tireront globalement mieux. Mais l'un peut √™tre tent√© de trahir son complice pour ne pas √™tre le seul inculp√© pour le cas o√Ļ l'autre le trahirait. Il peut √©galement dans ce cas b√©n√©ficier par sa d√©nonciation d'une peine all√©g√©e. Tr√®s souvent, dans le doute, les deux prisonniers se d√©noncent l'un l'autre et se retrouvent tous les deux perdants 6.

Ce type de situation se rencontre assez fr√©quemment dans la vie. Ne sachant pas comment va r√©agir l'autre nous envisageons le cas o√Ļ il nous trahit (ou plus simplement le cas o√Ļ il ne coop√®re pas). Dans ce cas o√Ļ l'autre ne joue pas le jeu, la situation la moins mauvaise pour nous est de ne pas jouer le jeu nous m√™me. Pourtant, d'un point de vue plus global, le gain est bien plus important pour chacun si les deux coop√®rent.

La méthode CRP

Le "dilemme du prisonnier" a été étudié dans le cadre de la théorie des jeux.. En l'absence d'information sur la réaction de l'autre, la réponse individuelle la moins mauvaise va à l'encontre de l'intérêt collectif. Pourtant, les résultats changent lorsqu'il ne s'agit plus d'un événement unique mais de plusieurs itérations. Dans ce cas, chacun peut obtenir au fur et à mesure des informations sur la façon dont l'autre va réagir.

Les simulations qui ont été faites montrent que la solution la plus efficace est de commencer par coopérer puis de calquer son attitude sur les réponses de l'autre : S'il coopère, on coopère également, s'il trahit, on fait de même.

Plus précisément, la stratégie la plus efficace a été découverte en 1974 par le philosophe et psychologue Anatol Rapaport cité par Bernard Werber 7 : il s'agit de la méthode CRP (Coopération-Réciprocité-Pardon). Dans ce cas, on commence par coopérer, puis en fonction de ce que fait l'autre personne on calque son attitude sur la sienne, et enfin on remet les compteurs à zéro en étant prêt à coopérer de nouveau. Cette façon de faire est la plus efficace pour qu'une personne qui a trahi comprenne à la fois que vous ne vous laisserez pas faire, mais que vous êtes prêt à repartir sur une base de coopération.

Permettre le maximum d'occasions d'interactions dans la durée

De ces deux exemples, nous pouvons constater que lorsque l'expérience est unique, la tendance est à la trahison, alors qu'après des essais répétés, il devient possible d'avoir une stratégie qui converge vers la coopération.

Pour permettre à ces différentes interactions de s'opérer, il faut avoir passé suffisamment de temps ensemble. Mettre des personnes ensemble dans la durée et créer entre elles un lien de confiance est la définition même d'une communauté.

Une communauté pour une coopération dans la durée

Une des façons la plus efficace de faire coopérer des personnes est de créer un esprit de communauté. Cela implique un sentiment d'appartenance et une confiance réciproque entre les membres.

De nouveau, en proposant des nouvelles règles du jeu, cela ne veut pas dire que chacun est devenu altruiste. Il existe donc des risques pour les communautés qui peuvent produire un résultat inverse de celui attendu.

Premier danger : La communauté meurt avant d'avoir une histoire

Le démarrage de la communauté est le moment le plus sensible. Lorsque les interactions entre les membres de la communauté se développent, il y a naturellement des trahisons qui conduisent à des conflits.

Le démarrage d'une communauté est un passage obligé. Les avantages de la communauté ne sont pas encore là, et les étapes multiples qui pourraient permettre de sortir du dilemme du prisonnier n'ont pas encore pu s'opérer.

Première règle : Donnez aux personnes une vision à long terme

Nous avons vu que la méthode optimum était de commencer à coopérer (quitte à agir ensuite à l'inverse suivant les réactions de l'autre). Il est donc possible de favoriser la coopération entre des personnes qui n'ont pas de passé commun si ces personnes ont la perception qu'il y aura d'autres moments en commun dans le futur.

Les sociologues appellent distance d'horizon 8, la durée pendant laquelle des personnes pensent qu'ils seront ensemble. Cette notion, très subjective, est un facteur clé pour que les acteurs coopèrent ou non. Il y a ainsi nettement moins de vol dans les petits magasins de quartier même lorsque le magasin vient de s'installer, que dans les grandes surfaces anonymes et indifférenciées. Les conséquences perçues d'un acte sont différentes suivant l'histoire que l'on pense avoir par la suite avec les personnes concernées.

Bien s√Ľr, il ne s'agit pas d'une r√®gle absolue. Tout le monde n'agit pas au mieux de ses int√©r√™ts car la m√©thode CRP n'est pas assimil√©e par tout le monde. Mais la vision d'un futur commun favorise la coop√©ration alors que le manque d'horizon √† long terme favorise les comportements inverses.

Plus les personnes ont eu des expériences positives de coopération en voyant autour d'elles d'autres personnes commençant par coopérer, plus elles assimilent la méthode CRP et plus il est facile de mettre en place une communauté.

Deuxième danger : Le passé perdu

Lorsque l'on a passé un certain temps avec des personnes, de nombreuses épreuves basées sur le dilemme du prisonnier ont eu lieu. Si le groupe n'est pas mort de ces tribulations, il se renforce au fur et à mesure. Mais l'une des particularités de l'être humain est sa capacité d'oubli. Cette fonction est indispensable pour ne pas encombrer le cerveau de toutes les expériences non utilisées. Mais au fur et à mesure que la coopération s'instaure, la notion de danger s'éloigne et la mémoire considère les souvenirs des différentes épreuves passées comme moins prioritaires.

Si les expériences passées sont oubliées, le groupe revient à la situation bien plus périlleuse du début de la communauté.

Deuxième règle : L'histoire est la base du futur

L'h√©ritage du groupe est un √©l√©ment fondamental pour lui permettre de continuer de b√Ętir sa coh√©sion plut√īt que de revenir au dangereux point de d√©part.

Avec les √©changes que nous avons √©tudi√©s au chapitre pr√©c√©dant, l'h√©ritage constitue le deuxi√®me fondement d'une soci√©t√© humaine selon Maurice Godelier 9 : "Nos analyses nous am√®nent √† conclure qu'il ne saurait y avoir de soci√©t√© humaine sans deux domaines, celui des √©changes, quel que soit ce que l'on √©change et quelle que soit la forme de cet √©change, du don au potlatch, du sacrifice √† la vente, √† l'achat, au march√©, et celui o√Ļ les individus et les groupes conservent pr√©cieusement pour eux-m√™mes, puis les transmettent √† leurs descendants ou √† ceux qui partagent la m√™me foi, des choses, des r√©cits, des noms, des formes de pens√©e. Car ce que l'on garde constitue toujours des "r√©alit√©s" qui ram√®nent les individus et les groupes vers un autre temps, qui les remettent face √† leurs origines, √† l'origine.

Nous verrons qu'une des t√Ęches fondamentale du coordinateur est de d√©velopper un historique qui capitalise l'h√©ritage commun

Outre les relations de confiances qui s'√©tablissent progressivement au sein de la communaut√©, la communaut√© est √©galement bas√©e sur le sentiment d'appartenance. La mise en place de "rites" et de r√©f√©rences communes constituent √©galement un socle sur lequel se b√Ętit l'h√©ritage collectif.

Troisième danger : le cycle mimétique

Nous avons beaucoup de mal √† admettre qu'en plus de nos comportements individuels que nous avons l'impression de contr√īler, nous sommes soumis √† des comportements collectifs. Les mouvements de foules et les r√©actions de panique nous sont famili√®res pour ce que nous en avons vu dans les films ou parfois v√©cut dans nos vies. Mais il nous semble impossible que nous puissions faire nous m√™me des choses qui nous semblent aussi insens√©es par simple mim√©tisme.
Ren√© Girard 10 d√©peint un comportement collectif ancr√© dans les comportements humains qui sauvegarde l'int√©grit√© de la communaut√© gr√Ęce au sacrifice d'un "bouc √©missaire". Le cycle mim√©tique qu'il d√©crit se passe en plusieurs √©tapes.
Un conflit commence souvent par un "désir mimétique" qui consiste à vouloir ce que l'autre détient.
Lorsqu'un conflit arrive (et il en arrive bien s√Ľr plus ou moins fr√©quemment), la personne qui se sent trahie a assez souvent une attitude agressive. Que nous le reconnaissions ou non nous avons une tendance naturelle au mim√©tisme et nos attitudes se calquent sur celle de l'autre (m√™me si vous ne le reconnaissez pas, les publicitaires l'ont eux, bien compris). Par mim√©tisme, l'autre personne adopte une attitude agressive et s'engage alors dans ce que les psychologues appellent parfois du "ping-pong verbal" o√Ļ l'objectif est d'abattre l'ent√™tement de l'autre avec obstination, chacun pompant l'√©nergie de l'autre.

La troisième étape est l'extension, toujours par mimétisme, à toute la communauté de l'état d'agressivité et les conflits se multiplient. Ce mécanisme est fort bien décrit et de façon amusante dans la bande dessinée "Astérix et la Zizanie". Au fur et à mesure que les réactions agressives se multiplient, le groupe influence les comportements et produit un effet auto-cumulatif.
Lorsque la tension dans le groupe atteint un niveau dangereux qui met en péril son intégrité, soit il y a scission, chacun prenant parti dans un camp ou un autre, soit le groupe évacue l'ensemble de l'agressivité au travers d'un "bouc émissaire". Celui-ci est choisi de préférence en dehors des multiples conflits qui n'ont d'autres liens entre eux que l'effet mimétique. Il s'agit souvent d'une personne plus faible et surtout différente sur laquelle vont s'acharner de façon irrationnelle toutes les agressivités.
Une fois le trop plein d'agressivité déversé, le bouc émissaire est "diabolisé" comme la source de tous les maux pour justifier la réunification du groupe autour de son anéantissement et oublier les circonstances du "sacrifice". Le groupe réconcilié a sauvegardé son intégrité en sacrifiant un bouc émissaire innocent. L'oubli permet au groupe de reprendre son cours jusqu'au prochain cycle.

Troisième règle : Rendre visible le mécanisme du bouc émissaire

Une des difficult√©s pour comprendre le m√©canisme du cycle mim√©tique est justement d√Ľ au fait qu'il ne peut fonctionner que s'il est inconscient. Les participants √† ce cycle ne peuvent accepter ni le mim√©tisme de leur comportement, ni son paroxysme irrationnel jusqu'au d√©versement de toute l'agressivit√© sur un innocent et encore moins le m√©canisme d'oubli de cette atrocit√©.

René Girard poursuit en montrant que le mécanisme de victimisation qui place les victimes au centre de notre attention est très ancré dans notre civilisation judéo-chrétienne. Nos informations se concentrent fortement sur les conséquences sur les victimes, ce qui n'était pas le cas dans des temps plus reculés. Ce processus à un effet bénéfique car il rend plus difficile l'aveuglement et l'oubli nécessaire au fonctionnement du cycle mimétique.
Rendre visible le mécanisme de "bouc émissaire" permet de casser le cycle mimétique. Il n'empêche cependant pas la montée de la tension et il est nécessaire de trouver une nouvelle soupape de sécurité plus acceptable. Le chapitre sur la résolution des conflits présente quelques réflexions supplémentaires.
Le mimétisme de l'être humain n'a pas que des effets négatifs. Il est aussi possible de le prendre en compte de façon positive, comme par exemple dans la possibilité de disséminer la méthode CRP dans la communauté "par l'exemple".

Quatrième danger : la communauté fermée

Le quatrième danger qui guette une communauté est de se refermer sur elle-même. Le groupe peut continuer sa progression mais en se coupant de l'extérieur, il risque d'adopter des comportements sectaires préjudiciables à ses membres.

Cela ne veut pas dire qu'il ne doit pas y avoir de frontière entre l'intérieur et l'extérieur de la communauté. Le sentiment d'appartenance et l'existence de particularités spécifiques au groupe sont indispensables pour qu'une communauté existe. Mais elle ne peut s'enrichir qu'en restant ouverte sur l'extérieur.

Quatrième règle : Permettre la sortie et la multi-appartenance

Il n'est pas toujours facile de trouver des crit√®res objectifs pour qualifier un groupe d'ouvert ou de ferm√©. Le rapport parlementaire fran√ßais sur les sectes 11 propose de faire un contr√īle fiscal sur les mouvements suspects car ils ont souvent pour but d'apporter richesses et pouvoir √† un pr√©sum√© gourou.

Il existe cependant deux critères qui favorisent l'ouverture du groupe vers l'extérieur :
  • Chaque participant doit pouvoir en sortir √† tout moment.
  • L'appartenance √† d'autres groupes doit √™tre autoris√©e et m√™me encourag√©e pour enrichir le groupe au travers de ces liaisons informelles.

Résumé

Si la stratégie dominante dans le cas d'une rencontre unique est souvent la trahison, c'est la méthode CRP (Coopération, Réciprocité, Pardon) qui est la plus efficace lorsqu'il y a de nombreuses expériences itératives communes.

Une communauté permet de multiplier les occasions d'expériences et donc de favoriser une convergence vers la coopération.

Il existe des règles pour éviter que la communauté ne dévie:
  • Donner √† chacun une vision √† long terme.
  • Pour permettre le d√©veloppement de comportements du type CRP.
  • D√©velopper un historique pour pr√©server l'h√©ritage commun.
  • Pour √©viter les "retours √† z√©ro".
  • Rendre visible le m√©canisme du cycle mim√©tique et trouver une autre soupape.
  • Pour briser la focalisation sur un "bouc √©missaire".
  • Permettre √† tous de sortir √† tout moment et encourager l'appartenance √† d'autres groupes.
  • Pour √©viter la sectarisation d'un groupe ferm√©.

Faciliter la convergence par la mise en place de mécanismes d'estime

Le principe de Peter

Laurence J. Peter a étudié les paradoxes qui poussent une organisation à toujours aller de plus en plus mal. Son principe le plus connu indique que "Dans une hiérarchie, toute personne tend à s'élever jusqu'à atteindre son niveau d'incompétence" 12

En effet, lorsque quelqu'un est nomm√© √† un poste et qu'il remplit correctement sa t√Ęche, il est promu √† un nouveau poste. Le processus se poursuit, lui permettant de mettre ses comp√©tences au service de t√Ęches toujours plus complexes jusqu'√† ce qu'il arrive √† un poste o√Ļ il a atteint son "niveau d'incomp√©tence". Il n'est alors plus capable de remplir aussi bien son r√īle et n'est donc plus promu. Il reste alors bloqu√© au poste o√Ļ il est le moins comp√©tent.

principe de Peter
Eric Grelet - CC By Sa


Ce cas n'est qu'un des multiples paradoxes qui apparaissent lorsque l'on souhaite √©valuer le travail humain de fa√ßon aussi objective que les faits concrets et scientifiques. De ce point de vue, les travaux de Taylor qui ont rendu la planification plus scientifique sont plus adapt√©s aux machines qu'aux hommes. A l'√©poque ou ils ont √©t√© publi√©s, de nombreuses personnes faisaient le travail de machines. Aujourd'hui, les machines se sont perfectionn√©es suffisamment pour prendre en charge la plupart des travaux r√©p√©titifs et planifiables. En contrepartie, les t√Ęches de cr√©ation, ainsi que celles demandant une tr√®s grande adaptabilit√© et une estimation subjective se d√©veloppent fortement.

Il ne s'agit absolument pas de refuser toute évaluation mais au contraire de trouver de nouvelles méthodes qui prennent mieux en compte les spécificités humaines : subjectivité, motivation ou démotivation, bonne ou mauvaise foi. Ces différents critères ont comme particularité de ne pas être mesurables même si on peut les estimer dans une certaine mesure. Il s'agit donc d'une véritable révolution des systèmes d'évaluation dans un monde basé depuis le XVIIe siècle sur des mesures objectives. Nous verrons cependant que des évaluations mêmes subjectives peuvent produire des phénomènes de régulation et d'autocorrection qui sont leur véritable raison d'être.

L'évaluation dans les projets classiques

Le but de l'évaluation dans une gestion classique de projet est triple :
  • Savoir √† l'avance si un projet peut √™tre confi√© √† quelqu'un ou √† une √©quipe.
  • Faire en sorte de corriger le projet pendant son d√©roulement pour am√©liorer ses r√©sultats.
  • Juger apr√®s le projet s'il s'est d√©roul√© correctement.
Habituellement, dans les projets industriels soumis √† un appel d'offre par exemple, ce sont les premiers et derniers buts qui priment. L'investissement d'un mandataire √©tant lourd, il cherche √† savoir √† l'avance si son argent est bien plac√©. Pendant le projet, il cherche √† le corriger pour que la suite du projet se d√©roule bien. A la fin, il juge ensuite si le r√©sultat peut servir pour des √©tapes ult√©rieures (diffusion des r√©sultats ou apport de base √† un autre projet suivant une cha√ģne "tayloris√©e").

Premi√®re D√©viation : l'√Čvaluation a priori

Souvent, pour attirer des contributeurs, on leur propose un "titre" au sein du projet. Celui-ci sert bien souvent à motiver la personne en lui apportant dès le départ des éléments de reconnaissance. Attention cependant, les titres présentent trois dangers :
  • Il s'agit d'une reconnaissance a priori : qui nous replace dans le principe de Peter.
  • Ils donnent souvent un pouvoir hi√©rarchique coercitif.
  • Ils pr√©sentent un danger lorsqu'ils sont op√©rationnels car ils bloquent un r√īle qui ne peut √™tre repris facilement par un autre si n√©cessaire.
L'idéal est que le titre donné ne soit pas exclusif et ne donne pas de pouvoir spécial. Il vaut mieux un "agent de liaison avec le monde hispanophone" (ce qui n'empêche pas d'en avoir d'autres) qu'un "responsable des traductions en espagnol".

Premi√®re r√®gle : √Čvaluer a posteriori

Faisons l'hypoth√®se qu'un projet s'applique dans un milieu d'abondance, que les besoins minimums n√©cessaires √† sa survie soient remplis et qu'il y ait suffisamment de temps pour permettre au groupe mis en place de m√Ľrir √† son rythme. Dans ce cas, l'√©valuation a priori prend beaucoup moins d'importance (sauf peut √™tre pour le porteur du projet qui doit d√©cider ou non de le lancer). Il est dans ce cas plus utile d'apporter des corrections par it√©rations successives.

M√™me, dans le cas de l'√©valuation finale, il s'agit souvent de juger la r√©alisation de ce qui a √©t√© pr√©vu a priori plut√īt que de juger de son utilit√© et de l'utilisation qui en est faite a posteriori.

L'évaluation pendant le déroulement du projet peut au contraire permettre un mécanisme d'autocorrection après coup pour maximiser l'usage qui est fait des résultats déjà obtenus par le projet. Les contributeurs potentiels s'impliqueront en fonction de leur évaluation personnelle du projet, du coordinateur et de ce qu'ils peuvent en retirer.

Deuxième déviation : L'évaluation ponctuelle

L'√©valuation se fait habituellement √† des moments pr√©cis, telle une photographie du projet, parfois m√™me seulement avant et apr√®s le projet. Dans ce cas, elle prend mal en compte les √©volutions humaines qui m√™me petites au d√©but peuvent enfler rapidement pour basculer ensuite brutalement vers la coop√©ration ou la trahison. Elle ne permet pas non plus de saisir les opportunit√©s suffisamment t√īt √† la source.

Deuxième règle : l'évaluation en continu

En permettant une √©valuation en continu, il devient possible de "voir appara√ģtre" les cercles vicieux ou vertueux" qui prendront de l'ampleur jusqu'au basculement brutal des changements de comportement. Suivant la perspicacit√© des observateurs (et nous verrons dans le point suivant que plusieurs personnes valent mieux qu'une dans ce cas de figure), les divergences peuvent √™tre d√©tect√©es suffisamment t√īt pour agir en cons√©quence.

Troisième déviation : L'évaluation par un nombre réduit de personnes

Souvent, le projet est √©valu√© par des mandataires pour savoir si leur argent est bien plac√©. L'√©valuation se fait par une personne ext√©rieure (un mandataire) qu'il "suffit" de convaincre avec un rapport bien pr√©sent√© sur ce qui sera fait ou bien √† quoi serviront les r√©sultats. Bien s√Ľr en cours et √† la fin du projet, les r√©sultats concrets obtenus entrent √©galement dans la balance mais de fa√ßon indirecte.

Troisième règle : L'évaluation par l'ensemble de la communauté

L'√©valuation des projets coop√©ratifs ne doit pas √™tre faite par celui qui en facilite le d√©marrage, mais par l'ensemble de la communaut√© qui va se focaliser tout naturellement vers les projets utiles, bien r√©alis√©s et pr√©sent√©s de fa√ßon compr√©hensible. Si le projet a √©t√© initi√© ou soutenu par un mandataire, il pourra conna√ģtre la valeur du projet en fonction de son utilisation de plus en plus grande par la communaut√© cibl√©e.

Quatrième déviation : L'évaluation objective

Un autre danger d'une évaluation traditionnelle est de devoir définir des critères d'évaluation objectifs qui par définition cherchent à s'approcher de ce que l'on désire sans jamais l'atteindre. Seuls les éléments objectifs sont pris en compte correctement. Les éléments subjectifs non mesurables tels que la bonne foi ou bien la motivation pendant le cours du projet sont négligés, ou pire, ils sont soumis à une accumulation de règles objectives de plus en plus complexes qui favorisent l'effet inverse.

Exemple de l'évaluation des pays : Les indicateurs de rating

Beaucoup d'√©valuations sont faites pour les pays sur des moyennes financi√®res (les indicateurs de rating) telles que le Produit Int√©rieur Brut. La tentation est grande pour les d√©cideurs de tenter d'agir directement sur les crit√®res √©valu√©s plut√īt que sur leurs causes. Le PIB ne montrera pas par exemple la diff√©rence entre un pays o√Ļ la majorit√© des richesses est entre les mains d'un petit groupe de dirigeants et un pays o√Ļ les richesses sont mieux r√©parties. On cherche alors √† rajouter toujours plus de crit√®res financiers "correctifs", mais sans jamais pousser r√©ellement les dirigeants √©valu√©s √† agir sur les causes et non sur les crit√®res √©valu√©s.

Une approche très intéressante a été initiée par le Programme des Nations Unis pour le Développement avec un Indicateur de Développement Humain basé sur plusieurs critères qui se rapprochent au mieux de l'objet que l'on cherche à évaluer.

Ces critères prennent en compte : L'état de santé, l'éducation et l'économique.

Il s'agit probablement de ce que l'on peut faire de mieux aujourd'hui pour √©valuer par un indicateur objectif le d√©veloppement humain dans un pays, mais chaque taux est lui-m√™me une moyenne et seuls les crit√®res objectifs mesurables sont pris en compte. Il est alors possible de mieux scolariser une partie privil√©gi√©e de la population ou de scolariser sans recherche de r√©sultats scolaires pour augmenter les indices. Multiplier encore les crit√®res ne fait que rendre la t√Ęche plus subtile pour ceux qui ne s'attachent qu'√† adapter leurs r√©sultats pour optimiser la valeurs de chaque crit√®re. Mais cela donne moins de chance de remplir au mieux les crit√®res sp√©cifiques √† l'indicateur pour ceux qui s'attachent avant tout aux causes en toute bonne foi.

Les méthodes traditionnelles de mesures objectives issues de l'avancée scientifique du XVIIe siècle nécessitent en elle-même des développements pour aller au delà des simples moyennes : parfois on ajoute aux taux moyens des écarts types (la moyenne des écarts par rapport à la moyenne). Si cela donne une idée de l'ampleur des différences, certains points plus subtils ne sont pas pris en compte tels que par exemple la répartition homogène d'une population ou la répartition en deux ou plusieurs groupes plus ou moins favorisés avec peu de chance de pouvoir passer d'un groupe à l'autre.

Les effets de bord (aux limites extrêmes) peuvent également perturber les lois objectives simples (dans le cas, par exemple, des situations de monopole). Il faut avoir une idée de ce qui se passe loin de l'équilibre et même aux limites et non pas seulement au point d'équilibre.

Quatrième règle : Réintroduire l'évaluation subjective

Si les critères d'évaluation sont indispensables, en particulier lorsque des personnes extérieures doivent analyser objectivement des résultats, ils sont cependant insuffisants. A contrario, l'évaluation collective dans la durée permet de favoriser directement l'expansion d'un projet en attirant chaque jour de nouveaux utilisateurs contributeurs mais est mal adaptée à une évaluation objective.

Le problème vient de l'impossibilité de mesurer de façon objective la bonne foi. Il n'est possible d'obtenir une évaluation objective mesurable qu'a posteriori et avec une marge plus ou moins grande entre le résultat mesuré et les critères d'évaluation.

Accepter de réintroduire une évaluation subjective, telle que celle apportée par l'estime dont jouit un projet, est indispensable. Pour en atténuer les difficultés, il est important qu'elle soit décentralisée et globale en l'obtenant de l'ensemble de la communauté et du monde extérieur.

La fin du pouvoir de contrainte permet une évaluation auto-régulée

Bien s√Ľr, la mise en place d'une √©valuation a posteriori, en continu, subjective par l'ensemble de la communaut√© semble insoluble si on conserve une approche traditionnelle de l'√©valuation. Pour sortir des paradoxes apparemment insolubles de Peter, il nous faudra, comme dans les pr√©c√©dents chapitres, proposer un environnement diff√©rent qui n'impose plus les m√™mes limites.

Dans un projet coopératif, nous cherchons à obtenir la coopération des membres et à coordonner leurs travaux pour obtenir un résultat. Le pouvoir de contrainte (pouvoir hiérarchique ou contractuel), n'est plus au centre de la gestion du projet.
La suppression pure et simple du pouvoir coercitif (du pouvoir de contrainte) peut sembler une hérésie poussant vers le "champ de boue" de la tragédie des biens communs. Nous allons voir au contraire que dans un environnement approprié, celui-ci permet de sortir des paradoxes habituels.
Lorsqu'on ne peut plus "imposer" à personne de "coopérer", chacun s'implique ou utilise les résultats en fonction de l'image qu'il se fait du projet. Si, globalement, le projet jouit d'une grande estime, il se développera de plus en plus. L'évaluation est alors subjective, a posteriori et en continu par l'ensemble de la communauté des contributeurs et celle des utilisateurs. L'ensemble construit un cercle vertueux.

Le pouvoir du coordinateur se limite à la possibilité d'intégrer ou non les modifications proposées par les contributeurs et éventuellement d'exclure une personne de la communauté qu'il a mise en place. Pour le reste, il ne peut qu'inciter les personnes à devenir utilisateur ou contributeur, sans pouvoir les y contraindre.

Les projets coopératifs sont bien adaptés aux projets entre les structures ou les projets inter-services. Le fonctionnement des associations permet parfois de mettre en place des projets non hiérarchisés de ce type.

D'autres approches

Une des difficultés de l'abandon du pouvoir de contrainte est qu'il nécessite des projets demandant un très faible investissement de départ, un milieu d'abondance et pas de délais contraints ni d'attente d'un résultat particulier. Il s'agit là justement des critères qui permettent la mise en place d'un projet coopératif, comme nous avons commencé à le voir.

L'abandon total du pouvoir coercitif donné par le titre hiérarchique ou le contrat d'engagement est remplacé par l'incitation à coopérer par les résultats et l'estime obtenus. Il s'agit d'une différence majeure avec la gestion classique de projets. Il n'est donc pas facile de suivre les deux approches en même temps. Nous verrons dans le chapitre sur le mixage des méthodes que des projets utilisant totalement ou partiellement le pouvoir coercitif peuvent simplement bénéficier de quelques avantages en favorisant le plus possible une évaluation a posteriori, en continue et subjective par la communauté.

Résumé

L'évaluation d'un projet doit se faire :

  • A posteriori
  • En continu
  • En prenant en compte le subjectif
  • Par l'ensemble de la communaut√© des contributeurs et des utilisateurs

Cela peut être obtenu en abandonnant le pourvoir coercitif pour laisser l'estime envers le projet et ses membres faire son travail d'autorégulation.



1 Hardin Garrett, ¬ę The Tragedy of the Commons ¬Ľ, Science 162 (1968/3859), p. 1243‑1248.
2 Raymond Eric S., ¬ę Homesteading the noosphere ¬Ľ [en ligne], First Monday 3 (1998/10), disponible sur <http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621>, (consult√© le 30 janvier 2014). Raymond Eric S., ¬ę A la conqu√™te de la noosph√®re ¬Ľ, Hors collection (2000), p. 279‑336., (consult√© le 30 janvier 2014), √©galement sur Raymond Eric S., ¬ę √Ä la conqu√™te de la noosph√®re ¬Ľ [en ligne], linux-france, disponible sur <http://www.linux-france.org/article/these/noosphere/homesteading-fr_monoblock.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
3 Gary Warner : "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" dans : Warner Gary, ¬ę Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia ¬Ľ, Human Ecology 25 (1997/1), p. 29‑46., (consult√© le 30 janvier 2014).
4 Mauss Marcel, Lévi-strauss Claude, Gurvitch Georges, Sociologie et anthropologie, Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288, 1 vol., Paris, France, Presses universitaires de France, 2004.
5 Godelier Maurice, L’énigme du don, 1 vol., Paris, France, Fayard, impr. 1997, 1997. (p. 79, cit√© p.143 dans Blondeau-Coulet Olivier, Latrive Florent (√©d.), Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du ¬ę Libre ¬Ľ, Premier secours. - Perreux : L’Eclat, 1 vol., Paris, France, Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000.) Barbrook Richard, ¬ę L’√©conomie du don High Tech ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html>, (consult√© le 30 janvier 2014). Il s'agit d'une critique du texte de r√©f√©rence de Marcel Mauss "Essai sur le don" (1923) souvent cit√© par les situationnistes.
6 Voir la revue Pour la Science qui publie un article sur le dilemme du prisonnier tous les six mois : ¬ę Pour la Science - Le magazine de r√©f√©rence de l’actualit√© scientifique ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://www.pourlascience.fr/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
Voir aussi ¬ę Le dilemme du prisonnier ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
7 Werber Bernard, L’encyclopédie du savoir relatif et absolu, 1 vol., Paris, France, Albin Michel, 2000.
8 Glance Natalie, Huberman Bernardo, ¬ę La dynamique des dilemmes sociaux ¬Ľ, Pour la science (1994/199), p. 26‑31., (consult√© le 30 janvier 2014).
9 Godelier Maurice, L’énigme du don, 1 vol., Paris, France, Fayard, impr. 1997, 1997. (p. 79, cit√© p.143 dans Blondeau-Coulet Olivier, Latrive Florent (√©d.), Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du ¬ę Libre ¬Ľ, Premier secours. - Perreux : L’Eclat, 1 vol., Paris, France, Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000.) Barbrook Richard, ¬ę L’√©conomie du don High Tech ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html>, (consult√© le 30 janvier 2014). Il s'agit d'une critique du texte de r√©f√©rence de Marcel Mauss "Essai sur le don" (1923) souvent cit√© par les situationnistes.
10 Girard René, Je vois Satan tomber comme lՎclair, 1 vol., Paris, France, B. Grasset, 1999.
11 Guyard Jacques, Brard Jean-Pierre, France. assembl√©e nationale, Rapport fait au nom de la Commission d’enquête sur la situation financière, patrimoniale et fiscale des sectes, ainsi que sur leurs activités économiques et leurs relations avec les milieux économiques et financiers, Les Documents d’information - Assembl√©e nationale (Texte imprim√©), ISSN 1240-831X ; 1999 33, 1 vol., Paris, France, Assembl√©e nationale, 1999.
12 "In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." dans Peter Laurence J., Hull Raymond, The Peter principle: why things always go wrong, New York, Bantam, 1969.
Voir √©galement une interview de Peters ¬ę The Peters Principles ¬Ľ [en ligne], Reason.com, disponible sur <http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles>, (consult√© le 30 janvier 2014).


Source : Cornu Jean-Michel, ¬ę La coop√©ration, nouvelles approches ¬Ľ [en ligne], http://www. cornu. eu. org/texts/cooperation (2004), disponible sur <http://fing-unige.viabloga.com/files/cooperation2.pdf>, (consult√© le 30 janvier 2014).

Cr√©dit photo : StephanieHobson sur Flickr - CC-BY-SA. Dessins : √Čric Grelet CC-BY-SA

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La coopération en 28 mots-clés

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Une coopération à multiple facettes

Très souvent on anime un groupe avec notre bon sens, en essayant de faire "au mieux". Cela nous permet de comprendre certains aspects du groupe : il manque peut être de la convivialité ou une culture commune, ou bien encore le groupe est trop centré sur lui même. Mais cette capacité à analyser est également, paradoxalement, notre plus grande faiblesse, car elle nous fait oublier tous les autres aspects de notre groupe. C'est ainsi que l'on se focalise sur un aspect du groupe voire deux ou trois, mais en délaissant les autres. Edgar Morin parle "d'aveuglement paradigmatique1" : focalisez-vous sur un problème et tous les autres deviennent masqués !

Nous vous proposons une carte des diff√©rentes facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans votre groupe et des diff√©rentes comp√©tences qui permettent d'agir pour le faire na√ģtre et le d√©velopper. Quelques unes de ces facettes sont contre intuitives, nous les pr√©senterons d√®s le d√©part. Cette carte n'est pas le fruit d'une seule personne qui par d√©finition, serait elle-m√™me soumise √† l'aveuglement paradigmatique. Elle est issue des √©changes au d√©part des 130 membres du groupe Intelligence Collectif de la Fing2 et s'est enrichie progressivement des travaux ult√©rieurs. Muni de ces 28 mots cl√©s, de ces 28 outils, vous et m√™me les membres de votre groupe, pourrez mieux comprendre ce qui se passe dans votre groupe et l'aider √† se d√©velopper et √† s'adapter aux diff√©rentes situations.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 1. Introduction

La présentation "La coopération en 28 mots-clés" est disponible en ligne : http://prezi.com/x9zpkjggl85j/?utm_campaign=share&utm_medium=copy&rc=ex0share

Un premier aspect contre intuitif : le choix a posteriori

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
  • La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
  • La n√©gociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas pr√©visible, la n√©gociation permet de faire un choix au pr√©sent √† d√©faut de pouvoir le faire √† l'avance. C'est le cas par exemple de la fixation du prix dans l'√©conomie de march√© ;
  • Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (un grand groupe, une information abondante) mais que la situation n'est pas pr√©visible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilit√©s. C'est cette approche qui constitue la base de la coop√©ration telle que nous allons la d√©couvrir ;

Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quel que soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie. Parfois, la situation peut √™tre pr√©visible pour certaines choses et impr√©visible pour d'autres, certaines ressources peuvent √™tre abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et m√™me jongler avec les strat√©gies. Celle qui concerne la coop√©ration est assez contre intuitive, car elles nous oblige √† ne pas faire les choix le plus t√īt possible alors que nous baignons dans une culture de la pr√©vision, et elles nous poussent √† travailler avec l'abondance l√† o√Ļ nous nous focalisons en g√©n√©ral sur ce qui est rare.

La taille des groupes et les r√īles des membres

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante3 : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
  • Les petits groupes jusqu'√† une douzaine de personnes qui peuvent √™tre g√©r√©s de fa√ßon contrainte (en attendant une action de chacun des diff√©rents membres) ;
  • Les groupes interm√©diaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui n√©cessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des r√©actions ;
  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de fa√ßon collaborative... √† condition de se focaliser sur les r√©actifs ;
  • Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
  • Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;


Convergence et conflit

On consid√®re souvent implicitement que chacun devrait agir dans l'int√©r√™t du groupe en oubliant son int√©r√™t propre. C'est la d√©finition m√™me de l'altruisme. Bien qu'il existe dans le monde animal et chez l'homme et permette m√™me des avantages de survie dans certaines conditions, il n'est pas ais√© √† d√©velopper dans toutes les situations. La coop√©ration utilise une approche diff√©rente de celle de l'altruisme : elle cherche les conditions qui vont faire converger l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif. Il existe des cas o√Ļ naturellement chacun va aller plut√īt dans le sens de l'int√©r√™t collectif : dans un environnement d'abondance se d√©veloppe une √©conomie du don, diff√©rente de l'√©conomie de raret√© ; en donnant une vision √† long terme au groupe, les comportements deviennent plus coop√©ratifs ; les m√©canismes d'estime (une forme de reconnaissance attribu√©e de fa√ßon dynamique par l'ensemble du groupe contrairement au prestige) forme un syst√®me de r√©gulation qui incite √† agir dans le sens de l'int√©r√™t collectif.

Mais trop de convergence peut transformer le groupe en un troupeau de mouton... Il est bon d'y ajouter un peu de divergence (d'autres id√©es voire des fa√ßons diff√©rentes de poser les questions) et m√™me un soup√ßon d'opposition pour permettre une remise en question du groupe. Le r√īle du coordinateur est de percevoir l'√©quilibre entre convergence, divergence et opposition et de pousser l'un ou l'autre pour obtenir un groupe qui avance tout en s'enrichissant de sa diversit√©.

S'il n'y a que de la convergence et de l'opposition, un conflit appara√ģt. Une crise est un moment difficile du groupe mais tr√®s utile : plusieurs approches obligent √† une remise en question. Mais un conflit contrairement √† une crise ne va que dans deux directions : pour ou contre, chacun restant sur ses positions. Pour g√©rer un conflit, il faut donc le retransformer en crise en suscitant une troisi√®me position voire plus. Cartographier les diff√©rentes id√©es des membres en les poussant √† y ajouter de nouvelles est une m√©thode particuli√®rement utile dans ce cas.


Les trois types d'influence dans un groupe

Les trois premier aspects pr√©sent√©s auparavant illustrent bien trois grandes dimensions constitutives de tous les groupes : ceux-ci sont influenc√©s par leurs membres bien s√Ľr, mais par l'organisation du groupe et son histoire ainsi que par ses relations avec l'environnement :
  • La convergence et le conflit illustrent bien l'influence des personnes sur le groupe
  • La taille du groupe est une donn√©e sp√©cifique au groupe, ind√©pendamment des particularit√©s de ses membres
  • L'impr√©visibilit√© et l'abondance qui poussent √† faire des choix a posteriori d√©pendent souvent de l'environnement.

Les facettes suivantes sont rassemblées suivant ces trois grandes dimensions. Celles qui décrivent l'influence des personnes sont accompagnées d'un aspect plus difficile à traiter, même s'il n'est pas toujours négatif (comme le conflit, associé à la convergence, qui permet une remise en question). La facette suivante l'implication, avec son pendant la désimplication, est le quatrième aspect contre intuitif. Les suivants feront bien souvent appel à notre simple bon sens.


Implication et désimplication

On confond souvent la mobilisation et l'implication. Mais si on mobilise des personnes - souvent en les payant - pour qu'elle fassent ce que l'on veut, il faut qu'elle s'impliquent elles-m√™mes pour prendre le risque de faire ce qu'elles estiment bonne. En effet, le coordinateur n'est pas toujours sur tous les terrains. Les personnes qui s'impliquent peuvent prendre des initiatives en fonction des informations qu'elles ont et que n'a pas toujours le coordinateur. L'implication est absolument n√©cessaire dans un environnement impr√©visible qui change en permanence, par exemple dans le domaine de l'innovation ou encore lorsque l'on travaille avec des personnes plut√īt que des machines ou des objets.

Trois choses influencent le niveau d'implication des personnes :
  • La motivation (l'estime, le plaisir, apprendre des choses nouvelles...)
  • Les freins (le manque de confiance, une s√©curit√© personnelle pr√©caire, la crainte de ne pas pouvoir se d√©sengager...)
  • Le niveau du seuil de passage √† l'acte (un projet simple √† comprendre, des animateurs r√©actifs...)

Il faut rester vigilant sur la désimplication qui est une maladie contagieuse dans le groupe. Deux expressions permettent de nous alerter :
  • " Et puis merde !" (identifi√© par Fran√ßois de Closet sur les probl√®mes de l'ORTF, la t√©l√©vision fran√ßaise √† ses d√©buts)
  • " C'est pas mon probl√®me !" (on reste mobilis√© mais on ne s'implique plus...)


Les autres aspects de l'influence des personnes sur le groupe

Nous avons vu la convergence des id√©es et des int√©r√™ts (et le conflit lorsqu'il n'y a que des pour et des contres) ainsi que l'implication et la d√©simplication. Deux autres aspects concernent les personnes : le niveau de conscience de ce qui se passe et les diff√©rentes t√Ęches de coordination.

Le niveau de conscience de ce qui se passe dans le groupe est variable. Il est possible que personne ne soit conscient d'un phénomène particulier. Cela n'empêche pas malgré tout la coopération. Ainsi, la stigmergie est une forme d'auto-organisation utilisée en particulier par les insectes sociaux comme les fourmis ou les termites pour lesquels la communication se fait par les traces que l'on laisse, sans forcément en être conscient. Si l'animateur devient conscient de ce qui se passe dans le groupe, alors il peut agir pour favoriser certains équilibres (convergence/divergence, taille du groupe, niveau d'implication...). Mais si les membres eux-mêmes deviennent conscients de ce qui se joue, alors ils peuvent agir sur bien plus de petites choses que ne peuvent le faire le ou les animateurs. L'idéal est d'arriver à un niveau de conscience collective, c'est à dire que non seulement les membres sont conscients de ce qui se passe mais ils peuvent également en discuter entre eux (contrairement aux "non dits"). Aucun groupe n'est pleinement conscient et il reste même toujours des phénomènes dont personne n'a pris conscience. Mais le but du coordinateur est de favoriser le maximum de prise de conscience individuelle et collective. A l'inverse toute agression, volontaire ou non, consciente ou non, ouverte ou cachée, provoque la peur ou la colère et nous ramène à un niveau très bas de conscience. Le travail du coordinateur doit être un combat permanent pour ramener plus de conscience dans le groupe, en réduisant au maximum ses peurs et ses colères pour ne pas devenir lui-même inconscient.

Il existe de multiples t√Ęches de coordination. Certaines sont tourn√©es vers les personnes (faciliter l'implication, faire converger ou diverger, relancer les √©changes...), d'autres vers le groupe lui-m√™me (d√©finir les objectifs, conserver l'histoire du groupe, identifier les t√Ęches √† faire et les t√Ęches critiques, donner aux membres une vision d'ensemble du groupe et de la diversit√© des id√©es...) et d'autres encore sont en direction de l'environnement (valoriser ce qui a √©t√© fait...). Certaines t√Ęches peuvent √™tre faites de fa√ßon centralis√©es par le coordinateur ou un groupe de personnes d√©sign√©es ou bien de fa√ßon d√©centralis√©es. Cela d√©pend de chaque groupe et de son niveau de d√©veloppement (la d√©finition des objectifs, est une des premi√®res t√Ęches qui peut se d√©centraliser). Mais dans tous les cas, les outils de coordination doivent rester au service des coordinateurs et non les remplacer pour √©viter qu'ils ne se d√©faussent de leur responsabilit√©.

Très souvent, on cherche à piloter le groupe avec une intention précise. Si cela peut être pertinent pour les aspects spécifiques au groupe lui-même (taille, vocation...), cela ne l'est plus lorsque l'on souhaite que les membres s'impliquent et prennent des initiatives. Cela n'est pas judicieux non plus très souvent pour gérer l'impact qu'à l'environnement sur le groupe car nous n'avons pas toujours de grandes possibilités d'actions. Dans ces cas il faut piloter le groupe non plus en intention mais en attention. Cela veut dire que nous devons rester vigilant à ce qui se passe et savoir nous adapter en saisissant les opportunités. Il faut même accepter une petite dose d'incohérence pour permettre au groupe de résoudre des problèmes autrement insolubles...


Les autres aspects spécifiques au groupe

Nous avons vu l'influence de la taille sur les groupes. Il faut y ajouter trois autres aspects spécifiques au groupe lui-même : sa vocation, son niveau de maturité et ses communs.

Il existe trois types de vocation pour un groupe : un réseau a pour objectif de mettre en relation ses membres, une communauté crée avant tout une identité collective et un groupe de travail a pour but de produire - des documents, des événements... - pour le reste de l'environnement au-delà des membres. On retrouve ici les trois dimensions : personnes, groupe, environnement. Le ou les coordinateurs doivent identifier la vocation première du groupe sans pour autant négliger les autres.

Un groupe progresse suivant diff√©rents niveau de maturit√©. Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout le coordinateur qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant"). Au bout de 18 mois √† deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy5" qui restent tr√®s longtemps dans le giron du coordinateur), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors √† prendre des initiatives et cela se fait au d√©but contre le coordinateur. Ils adoptent alors un r√īle de "leader n√©gatif". Cette p√©riode parfois dure √† vivre comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte √† l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette p√©riode, il est difficile souvent pour le coordinateur de se justifier voire de prot√©ger le groupe d'un leader n√©gatif qui en allant trop loin, met en p√©ril le groupe. Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropri√©s le groupe et sont m√™me pr√™ts √† le d√©fendre. Il ne sert √† rien de griller les √©tapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les diff√©rentes √©tapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pi√®ce d√®s le d√©part pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"... Parfois le groupe devient s√©nile. Il peut alors mourir mais peut-√™tre a-t-il essaim√© en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.

Qu'est-ce que partage un groupe ? Il dispose tout d'abord d'une culture commune (une histoire, du v√©cut commun, parfois du vocabulaire qui lui est propre...). Mais cette culture est-elle accessible √† tous y compris aux nouveaux ? Le groupe a-t-il trouv√© un bon √©quilibre entre son identit√© collective et l'identit√© personnelle de ses membres ? Un deuxi√®me aspect √† partager est absolument fondamental. Il s'agit des communs (les informations d√©finissant le groupe, son fonctionnement, ses r√®gles et ses productions, les outils et m√©thodes utilis√©s par le groupe...). Sont-ils accessibles √† tous facilement, y compris aux personnes √† l'ext√©rieur du groupe ? Outre la mise √† disposition dans un endroit accessible (Web...), il est important que ces communs respectent quelques r√®gles de partage : des licences Creatives Commons pour les documents (en particulier cc -by -sa qui permet un v√©ritable partage et une am√©lioration constante6) et des logiciels libres pour les applications (en particulier la licence Gnu7). Les outils et m√©thodes utilis√©es dans le groupe doivent permettre √† chacun de d√©velopper son autonomie personnelle et son rayon d'action sans susciter des ma√ģtres et des esclaves (voir en particulier les r√®gles de Ivan Illich8).


Les autres aspects qui dépendent de l'environnement

Outre la notion de choix a posteriori qui fonde la coopération lorsque l'environnement est à la fois imprévisible et abondant, il existe trois autres aspects qui dépendent de l'environnement : les contraintes externes, la légitimité et les échanges.

L'environnement peut apporter des contraintes externes : les attentes sur ce que va produire le groupe, les demandes de la hi√©rarchie lorsque le groupe est inclus dans une organisation... Mais il y a deux fa√ßons de percevoir ces contraintes : elles peuvent paralyser ou au contraire stimuler et pousser le groupe √† aboutir √† un r√©sultat (sans date limite, il est parfois difficile de terminer une t√Ęche). Il faut donc voir s'il est possible d'organiser le groupe pour que de telles contraintes soient stimulantes plut√īt que paralysantes, s'il existe un espace de libert√© et s'il faut l'√©largir. Une des plus grandes difficult√©s est la diff√©rence de rythme entre les attentes ext√©rieures et celui de la production dans un groupe. Un autre aspect est de savoir si on cours derri√®re les demandes externes et les autres groupes qui font des choses proches ou bien si au contraire on a l'impression de courir devant, laissant les autres nous suivre, ce qui est bien plus confortable.

La légitimité est un peu le pendant vers l'environnement du niveau de maturité qui lui, est interne au groupe. Comme pour celui-ci, on trouve trois grandes étapes(enfance, adolescence et maturité) : dans un premier temps le groupe est peu visible de l'extérieur. Dans un second temps il a tendance a chercher à faire sa place en se positionnant souvent contre les autres groupes qui font des choses similaires. Une fois arrivé à maturité, le groupe et ses membres sont perçus comme légitimes. Cela devient alors une force pour attirer de nouveaux membres. Certains groupes ont du mal à sortir d'un positionnement "contre", parfois du fait même des objectifs du groupe. Mais se battre contre l'extérieur peut conduire à finir par se battre... contre l'intérieur, et certains de ces groupes vont jusqu'à la désagrégation. Pour assurer une longévité, il peut être important de savoir réorienter ses objectifs et transformer une culture du contre en une culture constructive.

L'équilibre du groupe tient beaucoup à ses échanges avec l'extérieur. Un groupe échange des idées, des informations mais aussi des personnes (qui entrent mais aussi qui sortent du groupe, certaines pouvant également participer simultanément à plusieurs groupes). Pour que le groupe adopte un "régime équilibré", il faut se poser la question de la régularité de ces échanges (le groupe est-il resté longtemps sans intégrer de nouveaux membres ?), mais aussi de leur quantité, de leur qualité et de leur diversité, afin de trouver une harmonie entre l'identité propre au groupe et son renouvellement.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 10. Influence de l'environnement

#contraintes28 #legitimite28 #echanges28

Les compétences de la coopération

Après avoir vu les 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, il nous reste à voir les 12 compétences qui permettent de mieux agir dans un groupe.

Les comp√©tences li√©es aux personnes sont utiles non seulement pour les coordinateurs mais √©galement pour les participants. Elles consistent √† savoir int√©grer des personnes dans un groupe (et s'int√©grer soi-m√™me...), se comporter de fa√ßon collaborative, g√©rer "l'infob√©sit√©"(la surinformation qui est inh√©rente √† un environnement d'abondance et de transparence) et conna√ģtre son positionnement (y compris √™tre conscient d'√™tre un simple observateur ou m√™me d'agir en leader n√©gatif, tout en comprenant qu'il ne s'agit que d'un r√īle et quel est sa place dans le groupe).

Les compétences spécifiques au groupe comprennent : comment démarrer un groupe, le faire vivre, cartographier les idées et les positions9 (pour produire de l'intelligence collective ou gérer les conflits) et savoir auto-évaluer le groupe pour comprendre ce qui s'y passe et en débattre avec les autres membres du groupe autant que possible (cette dernière compétence peut être particulièrement utile, au delà des coordinateurs, à transmettre aux membres du groupe eux-mêmes).

Les compétences tournées vers l'environnement consistent à savoir produire (un document peut être produit de façon coopérative - en se répartissant des parties - , ou de façon collaborative - en travaillant sur le même texte - . Il est même possible de produire ainsi à plusieurs centaines de personnes10), organiser des événements ouverts sur l'extérieur, documenter ce que le groupe sait faire11 et enfin passer à l'échelle. Cette dernière compétence est encore peu répandue mais elle est fondamentale pour démultiplier les résultats de la coopération en touchant le plus grand nombre, y compris les "non militants"12.

Pour chacune de ces compétences, il existe plusieurs niveaux que l'on peut parcourir progressivement. Cela peut être facilement illustré avec la capacité à organiser un événement. Au début on peut y être exposé en assistant à un événement, puis on peut avoir participé à l'organisation. L'étape d'après consiste à comprendre et savoir expliquer l'organisation d'un événement. On peut ensuite développer une habilité à faire et même au stade utile être en capacité d'innover dans ce domaine.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 11. Les compétences de la coopération

Cartographier pour donner une vision d'ensemble
Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes
Des recettes libres pour documenter nos savoir-faire (sur le site d'Imagination for People)
#integrer28 #comporter28 #infobesite28 #positionnement28 #demarrer28 #faire_vivre28 #cartographier28 #autoevaluer28 #produire28 #evenement28 #documenter28 #echelle28

La coopération en 28 mots clés, que faut-il retenir ?

La coopération est parfois mal comprise et donc rejetée comme quelque chose d'utopique ou bien ne pouvant pas être mis en place pour des contraintes de temps ou d'argent. Mais la coopération c'est avant tout faire converger l'intérêt individuel et collectif. Elle peut faire gagner du temps et de l'argent... ou en perdre13. Suivant le contexte (recherche d'innovation, recherche de l'implication des personnes...) et suivant comment elle est mise en place, elle peut s'avérer dans certains domaines bien plus efficace que les autres stratégies.

Il n'est pas ais√© de se rappeler les 28 mots cl√©s sans en oublier. Mais heureusement, cela n'est pas n√©cessaire. Il est possible de s'aider d'outils. Ainsi, un auto-questionnaire14 reprend chacune des 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, sous la forme de questions √† se poser. Plut√īt que de chercher √† l'ext√©rieur du groupe les r√©ponses, il est bien plus efficace de se poser les bonnes questions (y compris avec les autres membres du groupe) car les meilleures r√©ponses d√©pendent avant tout d'une grande compr√©hension des sp√©cificit√© du groupe concern√©... et de choix enrichis par une diversit√© de points de vue.

S'il est utile de disposer d'outils pour retrouver les 28 aspects qui permettent de comprendre la coopération, il est également indispensable de pouvoir conserver à l'esprit certaines bases dont l'observation doit devenir un véritable réflexe. Les aspects à intégrer sont au nombre de trois. Ils constituent les "conditions ICE" (Implication, Communs, Echanges) :
- 1. L'implication de quelques personnes : pas tout le monde car, comme nous l'avons vu, les observateurs et les inactifs constituent la majorit√© dans les groupes d√®s que l'on d√©passe une douzaine de personnes. Cependant, il est indispensable de s'assurer qu'au moins une ou quelques personnes s'investissent dans le groupe et y adoptent une attitude proactive. Se r√©fugier derri√®re les outils qui feraient appara√ģtre de la coop√©ration comme par miracle est une utopie pour les groupes en dessous de plusieurs milliers voire dizaine de milliers.
- 2. Des communs accessibles : les fondamentaux du groupe (objectifs, règles de fonctionnement, outils et méthodes utilisés...) sont-ils accessibles à tous y compris les nouveaux ? Les productions du groupe sont elles facilement accessibles et réutilisables y compris en dehors du groupe ?
- 3. Des moyens d'échange : il est important de disposer de plusieurs outils et règles d'échange pour assurer la communication entre les participants qui permettront de faire converger le groupe : en présentiel et à distance, lors de moments synchrones (réunions) et en asynchrone (échanges en ligne par exemple), lors d'échanges organisés et de rapports informels (la "machine à café")...
Ces trois conditions doivent être mises en place de façon efficace mais également diversifiée (Robert Ulanowicz a montré que la durabilité maximale d'un système dépendait de l'équilibre entre deux aspects antagonistes : 1/3 d'efficacité et 2/3 de résilience par la diversification)15.





La coopération expliquée à mon beauf'

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Par un dimanche ensoleill√© de juin
  • C'est OK pour vous ? Lance ma belle soeur en s'adressant √† moi et √† son mari
  • Oui oui on est pr√™t. Amenez la viande, les braises sont √† point !
Alors que nous plaçons les saucisses sur la grille, mon beauf me lance :
  • Ton s√©minaire √† S√®te sur la coop√©ration s'est bien pass√© ?
  • Oui ce fut plut√īt sympa. J'ai pu de nouveau go√Ľter √† la puissance de l'intelligence collective.
  • Tu m'excuseras mais √ßa reste encore un peu flou pour moi, cette "coop√©ration".
  • Oui, je comprends... M√™me pour moi ce n'est pas √©vident d'en parler simplement. Faut dire qu'on est en pleine phase d'√©mergence et qu'elle ne peut encore s'appuyer sur rien de grande ampleur... Mais √ßa bouillonne chaque jour un peu plus.
  • Pour moi coop√©rer, √ßa veut dire faire des choses ensemble mais √ßa me parait tellement loin du fonctionnement de notre soci√©t√©. J'ai des doutes quant au fait que √ßa concerne beaucoup de monde...
  • D√©trompe-toi, il y a vraiment beaucoup d'initiatives qui naissent. M√™me les entreprises s'y mettent !
  • Les entreprises sont devenues altruistes maintenant ?
  • En fait pas vraiment ! L'altruisme c'est quand on oublie son int√©r√™t personnel pour l'int√©r√™t collectif. √áa a des avantages bien connus dans le monde animal par exemple mais c'est vrai qu'au niveau √©conomique c'est moins connu ! Enfin de toute fa√ßon, il est tout √† fait possible de coop√©rer sans √™tre altruiste.
  • Ah bon.
  • Ben oui, il suffit de faire converger ton int√©r√™t personnel avec l'int√©r√™t collectif.
  • En fran√ßais s'il te pla√ģt.
  • Ben pas compliqu√©. En g√©n√©ral l'int√©r√™t collectif rejoint souvent ton int√©r√™t personnel quand on le regarde √† long terme. Mais en √©tant astucieux, on peut aussi organiser les choses pour que notre int√©r√™t rejoigne l'int√©r√™t des autres √† court terme cette fois. Par exemple, l√† on a tous les deux int√©r√™t √† ne pas laisser griller les saucisses...
  • Sympa ta th√©orie mais je demande √† voir au niveau √©conomique.
  • Et bien c'est pas si rare, de plus en plus d'entreprises se lancent dans la collaboration radicale ou la coop√©tition, l'id√©e √©tant de s'associer entre concurrents pour d√©velopper certains aspects des produits de demain et prendre ainsi de l'avance sur la concurrence ou sur des l√©gislations √† venir. Comme on dit : y a plus dans deux t√™tes que dans une...
  • Facile √† dire, faire converger int√©r√™t collectif et individuel, je vois pas trop comment en fait...
  • Pas trop compliqu√© en fait, on a les cl√©s mais il reste √† les g√©n√©raliser. Par exemple, partager une vision √† long terme aide beaucoup √† l'√©mergence de la coop√©ration, travailler sur de l'abondance est aussi un facteur facilitant.
  • Sur l'abondance, on est plut√īt en crise non? Moi je ressens plut√īt la raret√© l√† !
  • Oui c'est le cas pour les biens mat√©riels mais si tu y regardes mieux, il y a une quantit√© de plus en plus grande de biens non mat√©riels autour de toi, ces biens que l'on nomme non rivaux tendent d'ailleurs √† exploser avec la g√©n√©ralisation d'internet, des ordinateurs et m√™me des imprimantes 3D qui permettent √† partir de plans num√©riques de produire des biens mat√©riels.
  • Oui facile en effet mais on fait quoi si les plans sont sous copyright ?
  • L√† tu mets le doigt sur une des autres conditions qui facilitent la coop√©ration. Quand ce n'est pas ouvert, libre d'usage, c'est plus compliqu√© mais l'arriv√©e des licences ouvertes facilite grandement le travail.
  • Et √ßa marche ?
  • Plut√īt oui, regarde thegreenxchange par exemple. C'est une plate forme internet o√Ļ des entreprises parfois concurrentes √©changent et partagent leurs avanc√©es... √©tonnant mais bien r√©el !
  • Ouaip, j'ai du mal √† croire...
  • Tu sais la question n'est plus de savoir si on va y aller car on y est ! Le monde actuel est trop complexe pour √™tre abord√© sans l'intelligence collective. Les entreprises et bien d'autres l'ont compris. Et ceux qui ne l'ont pas compris se cassent les dents. Regarde les majors de la musique qui pleurent derri√®re les copies ill√©gales et les b√©nefs d'Itunes qui vend des morceaux d√©mat√©rialis√©s !
  • Oui d'accord mais...
  • Mais c'est encore naissant, c'est vrai... et on sent bien que ce qui reste √† inventer autour de cette coop√©ration c'est tout un ensemble de mod√®les √©conomiques qui lui correspondent. La planification tout comme l'√©conomie qui ne s'int√©ressent qu'√† la raret√© ne suffisent plus, Il faut qu'on se tourne vers un mod√®le qui fait aussi ressortir la valeur de l'abondance et pas seulement de la raret√©.
  • Et en attendant ?
  • En attendant ? √ßa innove, et √ßa marche... Regarde dans le monde de l'internet et de l'informatique Linux ou les mod√®les Freemium du web2 qui lib√®rent les contenus pour se financer sur le service ou encore S√©samath qui produit des livres de math √† partir de cours collectifs... L'√©tape cruciale √† franchir maintenant est le passage √† l'√©chelle.
  • Et tu crois vraiment que tout le monde a le temps d'apprendre ces trucs nouveaux ?
  • C'est comme pour le reste, la coop√©ration √ßa prend du temps ou bien au contraire √ßa t'en fait gagner si tu sais mutualiser. Et en plus si tu n'apprends pas √† coop√©rer tu n'as plus qu'√† courir derri√®re ceux qui savent l'utiliser pour d√©fendre leur int√©r√™t en passant par celui des autres, trouver des mod√®les √©conomiques qui cr√©ent de la valeur par l'abondance et gagnent du temps en mutualisant...
  • Et les mecs c'est cuit l√† ? lance ma femme !
  • Oui c'est parfait, on arrive ! r√©pond mon beauf.
Tout en rassemblant la viande, j'invite mon beauf à m'accompagner manger.
  • Bon allez √† table ! De toute fa√ßon, la coop√©ration √ßa commence toujours par un moment de convivialit√© !

Débat mouvant

Auteur de la fiche : Fr√©d√©ric Renier, Supagro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : Le d√©bat mouvant est un outil d'animation qui permet une prise de parole publique plus facile dans un groupe.
bf_imagedebat.jpg
Famille d'outils : Animation
Pr√©sentation : Le d√©bat mouvant (encore appel√© Jeu de positionnement) est une forme de d√©bat dynamique qui favorise la participation.
  • Un animateur raconte une histoire volontairement pol√©mique. Il propose √† certains moments cl√©s de l'histoire aux participants de se positionner physiquement dans la salle, "ceux qui ne sont pas d'accord avec ce qui vient d'√™tre dit d'un c√īt√©, ceux qui sont d'accord de l'autre".
  • Personne n'a le droit de rester au milieu (sans avis), le fait de se d√©placer r√©ellement pousse √† choisir un camp et des arguments.
  • Une fois que tout le monde a choisi "son camp", l'animateur demande qui veut prendre la parole pour expliquer son positionnement.
  • Pour initier le d√©bat, il peut commencer par demander qui est fortement positionn√© par rapport √† ce qu'il vient de dire.
  • Quand un camp a donn√© un argument, c'est au tour de l'autre camp d'exprimer un argument. C'est un ping-pong. Mais si un argument du camp oppos√© est jug√© valable par un participant, il peut changer de camp.
  • Quand l'animateur le choisit, il cl√īt le d√©bat et poursuit son histoire jusqu'√† la prochaine affirmation ou situation pol√©mique de l'histoire et le d√©bat reprend.
Pr√©-requis :
  • Un minimum de participants (une dizaine).
  • Une histoire pol√©mique dans laquelle les participants peuvent se projeter.
  • Une salle avec de l'espace.
  • Des affiches pour marquer les diff√©rentes zones (d'accord, pas d'accord).
  • Exposer les r√®gles du jeu (personne n'est oblig√© de prendre la parole, mais tout le monde doit choisir un camp).
  • Dur√©e de l'activit√© : 1h30 semble une bonne dur√©e.
Quelques applications :
  • Briser la glace tr√®s rapidement au sein d'un groupe, le fait d'avoir √† se positionner devient vite un jeu et contribue √† la participation.
  • Favoriser la participation d'un maximum de personnes, si l'animateur favorise la prise de parole de ceux qui n'ont pas encore parl√©.
  • Clarifier la position de chacun, donner √† voir la diversit√© d'opinion des uns et des autres.
Prise en main :
Un exemple de débat mouvant organisé par la SCOP Le Pavé
Pour aller plus loin :
  • Possibilit√© de collecter les arguments au fur et √† mesure du d√©bat et d'en faire une carte mentale.
  • Possibilit√© de donner 5 min ou plus √† chaque camp pour peaufiner collectivement ses arguments.
Avantages :
  • Activit√© qui ne n√©cessite pas de mat√©riel.
  • Tr√®s rapide √† mettre en place.
  • Possible de la vivre en ext√©rieur, ce qui a√®re les participants.
  • Dans cette forme le d√©bat redevient un moment de plaisir.
Inconv√©nients :
  • Il n'y a pas de garantie que le d√©bat "prenne".
  • Certains participants peu √† l'aise en groupe ou avec la logique argumentaire peuvent se sentir exclus, cette m√©thode d√©bat doit √™tre compl√©t√©e avec d'autres formes de d√©bat en fonction du temps, des participants et des objectifs.
Licence : Gratuit
Utilisation : Facile
Installation : Ne s'installe pas

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La tragédie des 3 C

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une r√©gulation compl√®te et coh√©rente dans un monde complexe ?

Notre monde est complexe. Cela ne veut pas dire qu'il est compliqu√©, mais plut√īt que c'est un ensemble d'√©l√©ments qui interagissent ensemble. Que ceux-ci soient des citoyens, des consommateurs, des soci√©t√©s, des gouvernements ou n'importe quel autre organisme, le tout forme un r√©seau complexe de personnes et de groupes qui √©changent entre eux.

Les lois de la complexit√© ont une particularit√©, elles s'appliquent √† tous les domaines. Que le syst√®me soit form√© de personnes, de machines ou de mol√©cules, certaines r√®gles s'exercent de la m√™me fa√ßon. Les sciences de la complexit√© sont jeunes, mais elles peuvent ainsi s'enrichir des travaux r√©alis√©s dans diff√©rents domaines scientifiques : √©conomie, sociologie, biologie ou physique par exemple. L'une de ces r√®gles a √©t√© d√©couverte en 1931 par le math√©maticien et logicien Kurt G√∂del. Il souhaitait savoir si les math√©matiques (un syst√®me complexe o√Ļ des "postulats" de d√©part interagissent entre eux) sont compl√®tes et coh√©rentes, ce qui est la moindre des choses apparemment. Pourtant il arriva au r√©sultat exactement inverse !

Nous pourrions résumer les deux théorèmes d'incomplétude et de cohérence limitée de Gödel en langage commun de la façon suivante : quand un système dépasse un certain seuil de complexité, il ne peut être à la fois complet et cohérent. Ce résultat produisit une véritable onde de choc. Mais pour en prendre la mesure, nous devons admettre qu'il s'applique à n'importe quelle sorte de système complexe, y compris les réseaux humains utilisés en économie, sociologie, politique...

Il n'est pas possible d'avoir à la fois de la complexité, de la cohérence et de la complétude. Les systèmes que nous mettons en place manqueront au moins un de ces trois objectifs. Si nous n'en sommes pas conscients, nous ne pourrons pas choisir celui auquel nous sommes prêt à renoncer. Nous pourrons même faillir sur deux d'entre eux ou sur la totalité.
  • Nous risquons ainsi de transformer un r√©seau complexe en un syst√®me "simpliste". Pour r√©guler, il suffirait d'√©tablir des liens entre un pouvoir central et chacune des personnes concern√©es sans prendre en compte les liens ENTRE les personnes. Mais dans le m√™me temps nous perdrons une des caract√©ristiques les plus importantes des syst√®mes complexes : sa capacit√© d'auto-adaptation. L'adaptation, et donc la survie du syst√®me, ne d√©pendent alors plus que de la personne ou de l'organisme qui se retrouve au centre de ce syst√®me en √©toile. Un tel syst√®me n'est plus complexe car tous les √©changes se font uniquement entre le point central et un des participants. Une telle organisation ne peut fonctionner correctement que si on √©limine toute possibilit√© d'√©change entre les membres. Supprimer la complexit√© dans notre "soci√©t√© en r√©seau" est cependant encore moins facile que dans n'importe quelle p√©riode pr√©c√©dente.
  • Nous risquons √©galement de mettre en place une r√©gulation qui n'est pas compl√®te. Comment s'appliquent les r√®gles que d√©termine un comit√© d√©cisionnel √† ses propres membres ? Les repr√©sentants peuvent-ils se repr√©senter eux-m√™mes ? Ils font pourtant partie du "peuple" dont ils ont la repr√©sentation. Si nous souhaitons, pour √™tre complet, que la r√©gulation propos√©e s'applique √† celui qui la met en oeuvre, ce dernier se trouve alors face √† une incoh√©rence : son int√©r√™t individuel peut se trouver en conflit avec l'int√©r√™t g√©n√©ral alors m√™me qu'on lui a d√©l√©gu√© la capacit√© de pr√©server cet int√©r√™t g√©n√©ral. Pour r√©soudre cette difficult√©, nous pr√©supposons que le d√©cideur choisira syst√©matiquement l'int√©r√™t g√©n√©ral. Pour en √™tre plus s√Ľr, nous mettrons en place une forme de surveillance du fonctionnement du syst√®me que nous esp√©rerons... compl√®te.

Fermer les yeux sur l'incohérence des intérêts, sur l'incomplétude de notre surveillance du système ou sur la tendance à supprimer les échanges entre membre pour réduire la complexité ne résout pas notre problème. Nous devons accepter que lois de la complexité interdisent aux systèmes que nous mettons en place d'être à la fois complexes, complets et cohérents.

Dans toutes nos réflexions sur la gouvernance et les différents modes de régulation, nous devons prendre en compte que le monde dans lequel nous vivons est intrinsèquement complexe. Nous pouvons tenter de le simplifier pour qu'il puisse être concevable par un très petit nombre de ses membres. Nous pouvons également choisir de profiter de cette complexité et de sa capacité d'auto-adaptation. Dans ce cas, il nous appartient d'opter en toute conscience sur laquelle de ces notions, la cohérence ou la complétude, nous sommes prêts à faire des concessions.

Texte originel : Cornu Jean-Michel, ¬ę¬†Annexe 5 du rapport Vox Internet 2005 : Une r√©gulation compl√®te et coh√©rente : la th√©orie des 3 C¬†¬Ľ [en ligne], Vox Internet, disponible sur¬†<http://www.csi.ensmp.fr/voxinternet/www.voxinternet.org/article72ac.html?id_article=11&lang=fr>, (consult√© le 30 janvier 2014).


Crédits photo : jean-louis Zimmermann sur Flickr - CC-BY

Organiser un événement participatif

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux Vincent Tardieu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Des animations pour mieux faire vivre la participation et la coopération en présence

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Pratiquer le dialogue démocratique et la démocratie participative (DP), ça s'apprend !
Rien n'est inné, ni donné par avance, pour les faire bien vivre en groupe. Même au sein de groupes sensibilisés à ces thématiques.
D'une façon générale, pour bien pratiquer ensemble, la démocratie participative demande un vrai investissement en amont des réunions collectives, de prendre en compte l'avant-réunion comme une étape aussi importante que celle de la réunion elle-même, et de l'après-réunion.
L'objectif de cette initiation est aussi de ne pas limiter la DP aux étapes préalable et postérieure à la réunion proprement dite, durant laquelle les organisateurs ne prendront pas le temps pour la faire vivre et assurer l'implication du plus grand nombre. Source de frustration évidente...
Accepter de prendre le temps et l'énergie à toutes ses étapes et procédure du débat collectif, n'équivaut pas à "perdre son temps" mais à en gagner pour la réflexion collective.
Enfin, trop souvent nous utilisons ces démarches participatives pour nous confronter à des sujets "bouillants" alors que nous n'en avons pas fait l'apprentissage. La participation et la coopération demandent une éducation spécifique qu'il conviendra de disjoindre de son utilisation opérationnelle au risque d'entendre "Je vous avais bien dit que la participation ça ne fonctionnait pas"...

1. Avant même de nous réunir...

Il est judicieux de commencer cette "√©ducation" √† la DP par une simple initiation, d'une fa√ßon pas trop "engageante" - d√©rangeante. Juste un coup, pour voir... Une bonne fa√ßon de go√Ľter au bonheur et aux exigences de la DP, et de ne plus vouloir s'en passer et revenir en arri√®re, √† des pratiques sans grande d√©mocratie. Nous allons travailler √† faire vivre de "petites exp√©riences irr√©versibles".

Ex.1 Les gouttes d'eau font les grands fleuves

Imaginons le cadre d'un séminaire d'une journée sur "la préservation de la biodiversité dans les pratiques agricoles", pour lequel chaque participant potentiel pourra se référer à un site web présentant l'organisme organisateur de la réunion, les objectifs globaux de cette réunion, ses dates et lieux, etc.

On peut commencer cette initiation à la DP en demandant à chaque personne s'inscrivant quelques questions supplémentaires à ses coordonnées. Du genre :
  • Les trois mots-cl√©s que vous associez au terme d'agriculture (libre ou sur une mini liste),
  • idem pour le terme de biodiversit√©,
  • les deux r√©f√©rences bibliographiques que vous recommandez sur cette double th√©matique,
  • etc...
Ce petit questionnaire personnalisé sera proposé à chaque nouvel inscrit, quelques semaines avant la tenue de cette réunion, et les réponses apportées par chacun mises en ligne, avec une possibilité de répondre et faire un commentaire à chacun.
En cas d'absence de site internet dédié à ce séminaire, on peut tout à fait initier cette DP en faisant un tour de table en commençant ce séminaire avec ces mêmes questions. Cela constituera ainsi une présentation à la fois plus originale que "je m'appelle M . XX, et je fais ci ou ça dans la vie...". Et surtout, cette présentation permet d'emblée de rentrer dans le vif du sujet avec une implication de chacun.
Cela permet aussi, par ce référentiel collectif en cours d'élaboration, ou par cette bibliographie, que l'on peut créer du bien collectif, utile à tous et libre d'accès.

Ex.2 Vous êtes fichés

  • Il est particuli√®rement int√©ressant, pour mieux impliquer les participants √† une r√©union que chacun puisse aussi se g√©or√©f√©rencer, et d√©couvrir alors des lieux communs, des amis ou connaissances communs, etc. Surtout lorsqu'on est sur un s√©minaire avec plusieurs dizaines de personnes et que les gens se connaissent peu.

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Pour cela, très simple : on procédera de la même façon sur internet qu'avec le petit questionnaire de présentation personnalisé, en proposant à chaque personne s'inscrivant de cocher sur une carte administrative française ou autre (fonds de carte disponibles en ligne), selon la nature de la réunion, son lieu de vie ou / et de travail.
En cas d'absence de site internet d√©di√© au s√©minaire, on pourra trouver une carte IGN ou Michelin et l'afficher √† l'entr√©e du lieu du s√©minaire, avec d'une part des punaises color√©es qui permettront √† chacun de se localiser, mais aussi des bandes de papiers o√Ļ chacun pourra accrocher son nom (et un n¬į de t√©l√©phone et une adresse e-mail). Ceux qui auront exiger une photo d'identit√© aux inscrits pourront m√™me la reproduire en petit et l'accrocher avec la punaise de localisation...
  • On peut, selon la r√©union, faire la m√™me chose avec une carte des structures et des organisations pr√©sentes, ce qui permet √† chacun de savoir qui est l√† et pas l√†, les structures des directions d'organisation pr√©sentes, etc... On peut ajouter une feuille √† c√īt√© de cette carte o√Ļ chaque sigle d'organisme sera explicit√© pour les autres...
  • On peut enfin, ajouter √† ce g√©or√©f√©rencement une g√©oth√©matisation. Par exemple, sur le th√®me du s√©minaire indiqu√© plus haut, on proposera un tableau o√Ļ des questions et mots cl√© de r√©flexion seront soumis √† la discussion collective. Chacun pourra en cliquant sur l'un ou/et l'autre indiquer aux autres les sujets et questions qui lui tiennent √† coeur. On veillera aussi √† laisser une ou plusieurs cases vides afin de donner la possibilit√© √† chacun d'ajouter d'autres th√®mes et questions auxquels les organisateurs n'ont pas song√©. Cette g√©oth√©matisation (ou mapping) peut se d√©cliner √† la fois par internet, avant le s√©minaire, et en entr√©e de s√©minaire sur un tableau physique accroch√© au mur.
Cette géothématisation est une excellente manière de susciter des réactions, la discussion et réflexion collective, avant même que ne s'ouvre le séminaire proprement dit !
On pourra pousser l'exercice un peu plus loin en permettant, sur internet comme sur le tableau physique, de pouvoir ajouter une note brève, des coordonnées, qui compléteront son positionnement.
  • M√™me id√©e avec un "avis de recherches" : un tableau sur internet, puis reproduit et accroch√© √† l'entr√©e du s√©minaire, o√Ļ chacun peut indiquer "je suis √† la recherche d'infos sur les performances des techniques de BRF (Bois Ram√©al Fragment√©) pour le maintien de la biodiversit√© des organismes du sol", ou sur "je me demande si les MAE (Mesures Agro-Environnementales) discut√©es dans le cadre de la nouvelle PAC (Politique Agricole Commune) int√®grent la mise en oeuvre de jach√®res apicoles ?", etc. Chacun ajoutera √† sa question ou √† sa recherche ses coordonn√©es t√©l√©phoniques et e-mail afin qu'avant et apr√®s le s√©minaire d'autres puissent (continuer √†) lui r√©pondre.

tableau


Un petit dispositif astucieux de fiche internet (déclinable très simplement sur une fiche cartonnée affichée au mur) permettra, au-dessous de la question ou demande posée, d'afficher, à la vue de tous, les réponses obtenues (avec les coordonnées des auteurs des réponses). Cela participe à la réflexion collective et permet, en outre, à chaque personne ayant déposé un "avis de recherches" de repartir du séminaire avec sa fiche et les coordonnées des personnes avec lesquelles elle pourra poursuivre l'échange.

Il serait de bon aloi de demander à chaque auteur d'un "avis de recherches" de restituer au groupe, sous forme de synthèse en direct en fin de séminaire ou via internet quelques jours plus tard, les réponses obtenues.

Ex. 3 De l'usage des outils coopératifs

On peut insérer, dans le cadre d'un réseau internet organisant des réunions et des échanges d'infos, une série d'outils très simples et bien utiles, comme un agenda partagé qui permet à chacun de visualiser les activités et réunion du groupe, permet de proposer une initiative dans un créneau disponible, éviter de faire se chevaucher plusieurs RV et d'exclure certains de la possibilité d'y participer.
Quel que soit le contenu de ces cartes et tableaux, les organisateurs du séminaire prendront soin de reporter sur la carte ou tableau, physique, qui sera accroché à l'entrée de la réunion, les points de localisation, de géothématisation, les avis de recherche, etc. déjà entrés sur internet par certains.
Ces outils en ligne (questionnaires, agenda, etc.) sont modulables dans leur fonctionnement, et notamment dans leur gestion et les accès aux paramètres permettant de les formater et de les modifier. Une discussion préalable sur ces accès est donc nécessaire collectivement.

Donc, c'est clair : d'entrée de jeu, il faut prévoir le temps et l'espace pour que se noue ce dialogue entre les participants, et lui permettre de se poursuivre au-delà de la réunion.

2. Au cours de la réunion...

Les préliminaires décrits, entrons dans le vif de la DP !
L'animateur de la réunion aura tout intérêt à se saisir du "matériel" de commentaires et questions obtenus dans cette phase préparatoire pour nourrir, engager les travaux et la discussion du groupe, éviter d'ouvrir les discussions face à une grand tableau vide, ne pas hésiter à placer ne serait-ce que quelques mots clés, même provocants... Excellent pour susciter les prises de paroles !
De même, et d'une façon générale, deux procédures favorisent l'éveil participatif de chacun durant tout le séminaire, en dehors des jets d'eau froides, des insultes et des coups de pied au cul, bien entendu !

  • 1. Pr√©venir les participants que l'ensemble des pr√©sentations (voir Point 3), Powerpoint et autres, seront mises en ligne sur le site quelques jours √† quelques semaines apr√®s le s√©minaire. Cela pour √©viter que les gens passent leur temps √† gratter comme des malades durant les pr√©sentations et... n'√©coutent plus le contenu !
Un compte-rendu du séminaire (discussions inclues) peut aussi avoir lieu en ligne, et offrir une durée de vie plus grande à ce séminaire par une captation audio ou audiovisuelle du séminaire - ou d'une partie - , selon les moyens, qui sera insérée dans la foulée sur le site web.

  • 2. L'animateur effectuera des synth√®ses le plus r√©guli√®rement possible au cours du s√©minaire, quasiment en direct selon la nature des d√©bats, leur complexit√©, et les moyens informatiques (r√©troprojecteur avec logiciel Freemind, par ex.), afin que l√† encore, les gens s'attachent davantage. √Ä √©couter, √† r√©fl√©chir et √† d√©battre, plut√īt qu'√† fixer par √©crit les paroles d'autrui.
L'animateur sera alors vraiment le facilitateur qu'il doit être... Ce travail de synthèse régulier peut, en outre, permettre de nourrir les débats en ateliers qui pourront suivre une première séance plénière. On pourra de même inciter à utiliser un outils de type Etherpad afin que les participant rédigent le compte rendu à plusieurs, petite expérience irréversible de coopération.

Ce travail de synthèse pourra aussi être assumé par des tiers, surtout en cas d'ateliers, par des prises de notes (ou via Freemind), afin qu'une restitution puisse vraiment être discutée avant sa présentation au cours d'une nouvelle séance plénière. Ce travail de synthèse peut être facilité par la distribution aux personnes qui s'y collent de formulaires organisés à cette fin (conçu par l'animateur et les organisateurs).

Ce travail de synthèse suppose une discussion préalable sur les focus que les organisateurs attendent des sessions et des ateliers.
Et au lieu de préparer par avance synthèses et conclusions, avant même que le séminaire ait lieu - un grand classique dans les colloques internationaux ! -, on aura tout intérêt à discuter des focus par sessions et ateliers durant la phase préparatoire au séminaire entre organisateurs et animateur. Ces focus pourront être d'ailleurs proposés, par avance, aux participants inscrits à ce séminaire, donc mis en ligne avant le séminaire. Ils pourront ainsi être amendés par les participants avant et en cours de séminaire.
Cette procédure :
  • facilitera grandement les synth√®ses globales √† faire sur l'ensemble du s√©minaire,
  • favorisera une √©laboration plus d√©mocratique qu'√† l'ordinaire,
  • et garantira un rythme raisonnable pour leur diffusion ult√©rieure.
La technique de poser en entrée de séminaire une série de questions simples à répondre au cours d'un tour de table (sur la représentation qu'a chacun d'un terme ou d'une notion, par ex.), puis de reposer les mêmes questions en fin de séminaire, est un très bon moyen d'évaluation collective sur le chemin parcouru et l'utilité de ce séminaire.
Cet exercice peut être particulièrement apprécié par les organisateurs d'un séminaire ou l'organisation invitante, qui prendront ainsi la mesure du travail accompli. Ce procédé de l'avant et de l'après, peut se faire aussi sur le site internet du séminaire. Il peut être décliné de mille manières et permettre d'acter certaines avancées collectives.
On peut, dans le même esprit, répartir des réponses aux questions posées en ligne pour les compléter et les reformuler en direct, tous ensemble. Ce qui assure une continuité des phases de déroulement du séminaire, et justifie l'effort consenti par ceux qui ont pris la peine de se prêter au jeu en ligne.
Afin de favoriser l'expression des opinions et des questions, même lorsqu'on n'est pas une grand gueule et que l'on n'a pas l'habitude de prendre la parole en public, on proposera l'usage de "cartons question ou commentaire" (en quelques lignes).
Ils seront distribu√©s en entr√©e de s√©minaire, en plusieurs exemplaires. Compl√©t√©s, ils pourront √™tre gliss√©s dans une bo√ģte pr√©vue √† cet effet tout au long du s√©minaire (√† charge aux organisateurs d'aller relever cette bo√ģte aux questions et commentaires r√©guli√®rement) ou transmis √† l'animateur au cours d'une session.
post-it

Ce dernier pourra regrouper plusieurs questions et commentaires avant leur restitution, afin d'obtenir une réponse en direct.
Au cas o√Ļ le temps manquerait, ces questions et commentaires seront mis en ligne et la discussion pourra ainsi se prolonger, malgr√© la fin du s√©minaire. La cr√©ation de Forums de discussion peut √™tre initi√©e de cette mani√®re...
Une autre formule possible, l'animateur réunit questions et commentaires par thème, puis il va voir une personne-ressource et les lui transmet : cette personne-ressource prend le temps d'y répondre publiquement ou sur le site internet.
On peut aussi imaginer que cette personne donne ses r√©ponses √† l'animateur qui en fait la restitution en s√©ance publique ou sur le site internet. Cette formule via l'animateur offre l'avantage de rester synth√©tique - l√† o√Ļ un "sp√©cialiste" aura tendance √† d√©layer un peu trop sa r√©ponse - mais elle multiplie les interm√©diaires... et donc le risque de pertes d'information et de qualit√© de celle-ci.
Le d√©veloppement de jeux de r√īles. Nous les mentionnons juste ici, mais ils devraient faire l'objet de bien plus longs d√©veloppements ult√©rieurement. Ces jeux peuvent √™tre un excellent moyen pour faire sortir certaines id√©es, r√©flexions, comportements, et d√©passer des conflits, exposer des non-dits, etc. Un grand nombre de techniques et de jeux de r√īle existent √† cet effet. Ils ont beaucoup de vertu √† la condition qu'ils soient r√©ellement ma√ģtris√©s et coordonn√©s par l'animateur, qui devra ensuite en faire une analyse et une synth√®se publique dans la foul√©e.

3. Après la réunion, les discussions continuent !

L'une des premières discussions que l'animateur aura avec les organisateurs dudit séminaire - et ceux-ci avec les intervenants - concerne le statut des documents et des présentations (PP ou autres) des intervenants invités. Et plus exactement leur niveau de diffusion avant et après le séminaire. Ce point, très important, fait référence à la question de l'accès et de la diffusion des informations et des données contenues dans ces présentations.

Aujourd'hui, une large réflexion s'est engagée dans différents milieux sur l'accès libre à l'information sous toutes ses formes. Et la définition de différents statuts d'accès (licence) est proposée sous le concept de Creative Commons auquel nous adhérons. Ces différentes licences font d'une information un bien commun, un bien privé, un bien privé mais collectif, un bien commun sous conditions (être cité, utilisable seulement en lecture, utilisable en lecture et modifiable, utilisable commercialement mais sans appropriation possible, etc.) Pour plus d'information, le site http://fr.creativecommons.org/
En résumé, les données, informations et des documents présentés au cours de cette réunion peuvent être diffusés à l'extérieur, notamment via le site internet du séminaire de plusieurs manières :
  • Les intervenants en publient une synth√®se ou une pr√©sentation d√©di√©e sp√©cialement √† cette diffusion publique (pr√©sentation revue voire √©dulcor√©e de certains √©l√©ments jug√©s confidentiels) ;
  • ils acceptent une publication en ligne exclusivement √† destination des participants au s√©minaire (l'acc√®s √† celle-ci se fait alors que par un syst√®me de login et de mot de passe fournis aux seuls inscrits) ;
  • ils acceptent une diffusion en ligne accessible √† tous, participants au s√©minaire comme simples consultants du site ;
  • ils refusent toute mise en ligne de leur pr√©sentation. Dans ce cas, deux options : soit les organisateurs qui ont discut√© auparavant avec chaque intervenant sur une r√®gle du jeu de diffusion, ne le gardent pas comme intervenant ; soit ils subissent sa d√©cision avec le sourire...
Quoi qu'il en soit, cette mise en ligne des documents et des présentations doivent impérativement s'effectuer dans la foulée du séminaire, c'est-à-dire dans les jours qui suivent. Sinon, la dynamique créée au cours de ce séminaire sera brisée et les participants qui ont accepté de poser leur stylo pour écouter les présentations de manière plus active se sentiront frustrés. Ce travail de mise en ligne doit donc être prévu par les organisateurs afin qu'il ait bien lieu dans les délais.

Auteurs : Association Outils-Réseaux, Vincent Tardieu
Crédits illustrations sous licence creativecommons : by Moustic 2011 - by Ultimcodex - by Moustic 2011 - by Outils-Réseaux - by Zerojay

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Outils conviviaux

Auteur de la fiche : Laurent Marseault
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Mais quel outil utiliser ? Quel est l'outil id√©al ? Avez-vous des mod√®les de cahiers des charges d'outils coop√©ratifs parfaits ?
Ces questions nous sont très souvent posées.
Il nous semble que la notion d'outils conviviaux nous aide à penser un peu plus la question fondamentale de l'outil.

Cette notion est proposée par Ivan Illich, penseur de l'écologie politique. Pour lui, les outils (compris au sens large, incluant moyens techniques, institutions) aliènent les individus et les privent d'autonomie. Leurs utilisations généralisées pouvant aller jusqu'à la contre-productivité.

3 conditions pour des outils conviviaux

Illich propose alors un cahier des charges simple et clair à ce qu'il nomme outil-convivial :
  • Il doit √™tre g√©n√©rateur d'efficience sans d√©grader l'autonomie personnelle.
  • Il ne doit susciter ni esclaves ni ma√ģtres.
  • Il doit √©largir le rayon d'action personnel.

Ces trois conditions appliquées aux organisations et aux moyens techniques redonnent place aux individus, leurs permettent d'être acteurs dans des systèmes sur lesquels ils ont prise. Les humains en ont besoin, l'humanité en a besoin.

La bibliothèque anxiogène

Dans une bibliothèque du Sud de la France, les salariés ont maintenant comme poste de travail un "client léger", il s'agit d'un terminal, connecté à un serveur central. Toutes les nuits, l'ordinateur est remis à neuf, seuls sont sauvegardés les dossiers personnels. Les logiciels installés par les utilisateurs (quand cela est possible) sont effacés dans la nuit, toutes personnalisations sont effacées... Ce système estimé très efficace par la direction des services informatiques est vécu comme insupportable par les bibliothécaires, générant une souffrance psychique palpable. Les tentatives d'évolution vers plus de convivialité ont été systématiquement rejetées provoquant la dés-implication de ceux qui, sans compter, amélioraient leur institution pour le bien des usagers.

La carte qui donne des idées

Freeplane est un petit logiciel de carte mentale ou carte heuristique. Utilisé devant un groupe pour l'aider à synthétiser la richesse de ses échanges, il permet de rendre visible les idées et leurs complémentarités. Il donne assez systématiquement des envies et idées d'utilisations auprès des personnes qui en ont vécu l'expérience. Logiciel libre facile à prendre en main, il est simple de se l'approprier et de le détourner pour de nouveaux usages. Il est proche de l'outil convivial par excellence.

Coopération, réseaux et convivialité

Un réseau, un groupe qui coopère s'inscrit dans un processus qui devra s'outiller et faire évoluer son outillage en fonction des étapes de son processus. Garder en tête les conditions des outils conviviaux lors de l'élaboration organisations et outils pour les servir permettra d'élaborer un système vivant, évolutif et apprenant. Le réseau, groupe coopératif ou collaboratif deviendront des lieux d'apprentissages, d'innovations et d'émancipations.
N.B. Les outils libres ne sont pas forcément conviviaux

Pour aller plus loin :

Illich Ivan, La convivialit√© [en ligne], Points (Paris), ISSN 0768-0481 ; 65 Points. Civilisation, Paris, √Čd. du Seuil, 1990
¬ę¬†Outil convivial¬†¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur¬†<http://fr.wikipedia.org/wiki/Outil_convivial>, (consult√© le 3 f√©vrier 2014).

Crédits photos : outils en chocolat JanneM sur Flickr - CC-BY-SA

Les accélérateurs de projet

Auteur de la fiche : Laurent T√©zenas - Montpellier SupAgro
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Pour assurer le succ√®s d'une telle d√©marche, il est important de s'approprier la m√©thode et de suivre les r√®gles qui en d√©coulent.
Trois r√īles devraient √™tre assur√©s :
  • Un exposant : la personne qui pr√©sente sa situation probl√®me.
  • Un animateur - gardien de la m√©thode : pr√©sente rapidement la m√©thodologie, rappelle les r√®gles, assure le bon d√©roulement.
  • Un secr√©taire : celui qui prend les notes (fonction partag√©e sur Etherpad).

√Čtape 0 : Pr√©paration (5 min.)
Au début de la rencontre, le groupe devrait choisir :
  • Une personne qui pr√©sente sa situation-probl√®me : il est conseill√© qu'elle pr√©pare sa question en amont √† partir de sa r√©flexion sur ce qu'elle vit comme difficult√© dans sa pratique professionnelle.
  • Un animateur (gardien de la d√©marche).
  • Une personne qui prendra les notes (ou fonction partag√©e sur pad).

√Čtape 1 : Expos√© de la probl√©matique ou de la situation (5 min)
La personne qui a accepté de soumettre son problème expose le plus clairement possible la situation et son contexte. Elle exprime ensuite la façon dont elle définit le problème. Les autres membres de l'équipe écoutent.

√Čtape 2 : Clarification de la probl√©matique (5 min)
Les membres du groupe formulent les questions pour bien cerner la situation; ils doivent, à cette étape, s'en tenir à des questions d'information factuelle (meilleurs compréhension du contexte par ex). La personne qui a exposé sa situation apporte les précisions ensuite.

√Čtape 3 : Contrat - reformulation de la question (1 min)
La personne qui a exposé sa situation précise clairement ce qu'elle attend des autres membres du groupe. (je voudrais que le groupe m'aide à ...).

√Čtape 4 : R√©actions, commentaires, suggestions (20- 30 min)
Ce sont surtout les autres membres du groupe qui interviennent : Ils donnent leurs impressions, réactions, perceptions connotées d'évaluation et d'interprétation de la situation.. Ils s'appliquent surtout à proposer une façon de voir autrement la situation, à la recadrer. Ils peuvent faire des suggestions pratiques ou donner des conseils.
La personne qui a expos√© sa situation √©coute et s'impose √† ne pas intervenir. Elle a tout int√©r√™t √† noter par √©crit ce qui lui para√ģt pertinent de retenir.

√Čtape 5 : Synth√®se et plan d'action (5-10 min)
La personne qui a exposé sa situation prend quelques instant pour finaliser en mini plan d'action des remarques exprimées par les membres du groupe (une synthèse personnelle de ce qu'elle retient).
Pendant ce temps , les autres participants notent les idées et remarques qui peuvent leur être utiles dans leurs projets (idées transversales etc)

Apr√®s ce temps d'√©criture , la personne qui a expos√© sa situation pr√©sente son plan d'action, indique la fa√ßon dont elle entend donner des suites. Les autres membres du groupe n'ont pas √† discuter des choix de la personne ou de son plan d'action; ils se comportent plut√īt comme des t√©moins du cheminement de cette personne; ils peuvent exprimer leur soutien et leur encouragement.
Les idées "transversales" notées par les autres participants, seront présentées en grand groupe ensuite.

√Čtape 6 : √Čvaluation et int√©gration des apprentissages, v√©cu (5 -10 min)
Pour fermer correctement la rencontre, il convient de faire un retour sur ce qui s'est passé. La personne qui a demandé de l'aide peut exprimer son vécu ; le groupe peut évaluer sa façon de procéder et, au besoin, y apporter des correctifs pour la prochaine rencontre. Il est recommandé au groupe de se donner quelques minutes pour que chaque membre puisse noter ce qu'il retient de cette rencontre.

Adapt√© de : Payette Adrien, Champagne Claude, Le groupe de codéveloppement professionnel, 1 vol., Qu√©bec, Canada, Presses de l’universit√© du Qu√©bec, 1997.

Vous pouvez télécharger une fiche simplifiée, adaptée par Laurent Tézenas Télécharger le fichier Accelerateur_de_projet.pdf (92.2kB)

Ce que nous avons appris de Cooptic


Les formations hybrides, liant les "enseignements" en présence et à distance, sont d'excellents outils de développement professionnel tout au long de la vie.

Cependant, plusieurs conditions sont nécessaires pour que ce type de dispositifs de formation devienne un réel écosystème d'apprentissage.
L'expérience de Cooptic a renforcé nos convictions sur quelques conditions de réussite des formations à l'ère numérique.

La formation n'est plus une transmission pyramidale des savoirs, o√Ļ celui qui sait passe l'information √† celui qui apprend. C'est une co-construction des connaissances √† partir de la mise en r√©seaux des informations disponibles, s√©lectionn√©es par le formateurs, des connaissances et des exp√©riences individuelles enrichies collectivement par les √©changes r√©flexifs. Le processus formatif est explicit√© par le formateur pour que la formation permette d'apprendre √† apprendre.

La personne est au centre de l'apprentissage. Mais cette personne est facilement connect√©e au monde et aux autres, gr√Ęce √† des nouvelles technologies disponibles.
Dans la formation Cooptic et Animacoop, son équivalent français, nous expérimentons la construction des communautés apprenantes dont le fonctionnement est proche des communautés épistémiques (cf. supra). Les stagiaires publient des articles, créent des parcours de formation en devenant progressivement des "amateurs -experts" actifs. Cette nouvelle qualité des personnes en formation conjugue d'authentiques ambitions intellectuelles, pédagogiques, voire démocratiques, et ouvre largement la place au plaisir d'apprendre.

Le travail de formateur change car il assure plusieurs fonctions en parallèle :
  • Formateur "expert" : il est le r√©f√©rent sur les sujets trait√©s, il transfert les connaissances.
  • Accompagnateur : il structure et accompagne la progression du groupe dans un environnement d'apprentissage fond√© sur la communication et l'√©change.
  • Tuteur : il √©tablit un lien individualis√© avec chaque apprenant en aidant √† surmonter l'effet d'isolement que les formations √† distance induit.
  • "Technicien" : il est garant du fonctionnement des dispositifs techniques.

Ces nouvelles "fonctions" assurées par un ou plusieurs formateurs nécessitent des changement profonds :
  • Reconsid√©rer la "distance" comme un espace-temps de possibles interactions et apprentissages. On peut apprendre, cr√©er des liens, travailler ensemble, produire une ressource dans des configurations multiples :
    • √Ä distance asynchrone en contribuant selon ses disponibilit√© sur un espace d'√©criture, en partageant des ressources... En √©changeant par mail ou forum,
    • √Ä distance synchrones durant des conf√©rences vid√©o, ou √©changes de pratique entre les groupes,
    • En pr√©sence et √† distance √† la fois... Il est possible d'organiser des cours en visio-conf√©rence avec deux groupes en parall√®le sur deux sites diff√©rents.
  • Rendre la relation plus horizontale entre les formateurs, les stagiaires et le savoir. Dans les flux des informations et des √©changes, le formateur est un √©l√©ment parmi d'autres.
  • Adopter la m√©thode "surf "1 ....accepter les incertitudes et oser exp√©rimenter durant le processus. Le formateur est garant de la m√©thodologie : il cr√©e des conditions d'√©quilibre et ne ma√ģtrise pas n√©cessairement la forme des r√©sultats de coproduction.

Les éléments d'innovation et ses effets sur le dispositif de formation et l'apprentissage de la coopération

Ce que Cooptic innove L'effet sur la formation L'effet sur l'apprentissage de la coopération.
Le choix d'un wiki comme plate-forme de formation Dispositif technique très facile d'utilisation avec une ergonomie intuitive, un graphisme soigné. Le formateur veille à diminuer les éventuelles contraintes techniques. Diminue la contrainte de participation. Met en confiance face aux outils. Crée le sentiment de plaisir. Incite à publier sur le Net.
Un espace collectif et des espaces individuels La plate-forme wiki/ permet de créer des espaces personnels liés facilement aux supports collectifs. L'appartenance au groupe apprenant est naturelle (espaces communs). L'apprentissage individualisé est possible (espace personnel).
Contenus ouverts Les cours sont mis en ligne et accessibles à tous et au-delà de la formation. Liberté de revenir sur les cours à tout moment. Plus de disponibilité pour les activités et les échanges.
Contenus d'apprentissage plus larges que les cours La mise en ligne des cours "libère" du temps pour l'accompagnement dans l'acquisition des compétences. Acquisition des savoirs-faire : "apprendre à apprendre" et "apprendre à faire avec les autres".
Structure modulaire Des contenus sont divisés en unités (granularisation). Le parcours global est prédéfini, mais il peut être modifié pendant la formation. La construction d'un parcours plus personnel est possible.
Approche syst√©mique Les contenus sont choisis pour correspondre √† l'ensemble de l'activit√©, du r√©seau collaboratif et aux diff√©rents niveaux (individu, groupe, environnement). Acquisition de grilles de lecture globale. √Čtude relativement compl√®te des processus collaboratifs.
Pluralité des parcours structurés Parcours modulaires des cours (vie d'un réseau). Parcours activité de groupes (communauté apprenante). Parcours "projet professionnel" (environnement collaboratif). Multiples occasions de traiter les questions de coopération et de collaboration ; les pratiquer, les animer. Analyse du process collaboratif.
Changement progressif des tailles des groupes de travail Les activit√©s sont programm√©es sur la logique de progression : exercice individuel, en bin√īme, en groupe de 4-8 Pratique des communaut√©s √©pist√©miques. L'exercice de groupes √©ph√©m√®res (changement d'√©chelle).
Mise en réseaux et échange des pratiques L'activité est pensée comme un agrégateur de savoir. Le formateur est garant de la méthodologie. Valorisation de ses expériences comme une source de connaissance (praticien réflexif). Forme particulière de professionnalisation (à partir des expériences des autres). Renforcement de l'estime de soi.
Coproduction des contenus Une plate-forme évolutive : l'ajout de pages, de rubriques est possible par tous. Le formateur accompagne le processus, il est garant de sa cohérence. Posture active face au savoir. Sentiment de créer un "bien commun".
Notion de "présence" à distance Une articulation affinée des temps présence-distance. L'effort d'accompagnement est mis sur les interactions entre les participants. L'accompagnement "à distance" est systématisé (points fixes avec le formateur). L'effet de distance est diminué voir transformé. Se dégagent les méthodes de proximité de projets, de cultures.



Pour en savoir plus : les communautés épistémiques


Les communaut√©s √©pist√©miques peuvent √™tre d√©finies comme un [petit] groupe de repr√©sentants partageant un objectif cognitif commun de cr√©ation de connaissance et une structure commune permettant une compr√©hension partag√©e. C'est un groupe h√©t√©rog√®ne. Par cons√©quent, l'une des premi√®res t√Ęches de ses membres consiste √† cr√©er un codebook, une sorte de "code de conduite", qui d√©finit les objectifs de la communaut√© et les moyens de les atteindre ainsi que les r√®gles de comportements collectifs. Donc ce qui caract√©rise une communaut√© √©pist√©mique est avant tout l'autorit√© proc√©durale, qui est garante du progr√®s vers le but fix√© tout en laissant aux participants une certaine autonomie.
La production de la connaissance s'est réalise à partir des synergies des particularités individuelles. Cela nécessite que la connaissance qui circule au sein de la communauté soit explicitée. Cette explicitation se fait par la conversion de connaissances tacites individuelles en connaissances explicites et collectives : les membres de la communauté épistémique sont unis par leurs responsabilités à mettre en valeur un ensemble particulier de connaissances. L'objet de l'évaluation concerne donc la contribution individuelle à l'effort vers le but collectif à atteindre, et la validation de l'activité cognitive (production de la connaissance) de chaque membre se fait par les pairs selon les critères fixés par l'autorité procédurale. Il en est de même avec le recrutement de nouveaux membres dans ce type de groupes : il se fait par des pairs, selon des règles préétablies relatives au potentiel d'un membre à réaliser le but de la communauté.

Bibliographie
Cohendet, P., Cr√©plet, F. et Dupou√ęt, O., (2003), Innovation organisationnelle, communaut√©s de pratique et communaut√©s √©pist√©miques : le cas de Linux.
Revue fran√ßaise de gestion, n¬į 146, 99-121.


  • 1 Rosnay, Jo√ęl. Surfer la vie : vers la soci√©t√© fluide. Paris : Les liens qui lib√®rent, 2012