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Présentation du projet Cooptic


Cooptic est une initiative de transfert d'innovation, financ√©e par la Commission europ√©enne dans le cadre du projet Leonardo da Vinci. Quatre partenaires sp√©cialis√©s dans les p√©dagogies innovantes - SupAgro Florac et Outils-R√©seaux (Montpellier), l'√Čcole de la coop√©ration Aposta de Catalogne et le Centre R√©gional d'Initiative √† l'Environnement (CRIE Mouscron) de Wallonie - se sont associ√©s pour travailler sur l'adaptation d'un dispositif de formation destin√© aux animateurs de projets collaboratifs.

Durant Cooptic, ont été formées quinze personnes dans trois pays : Belgique, Espagne et France, afin qu'elle deviennent, à leur tour et dans leurs cercles respectifs, formatrices d'animateurs de projets et réseaux coopératifs.

Cooptic, c'est aujourd'hui 60 animateurs de réseaux qui constituent un véritable pool dans trois pays européens. Ce réseau s'est construit sur trois ans :


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Présentation de l'équipe de partenaires


Le programme de Cooptic a relié quatre structures :

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SupAgro Florac : Institut d'éducation à l'agro-environnement, assure depuis des années la formation des animateurs des nombreux réseaux thématiques et géographiques de l'enseignement agricole public ainsi qu'un appui technique. Reconnu nationalement pour l'expertise en sciences de l'éducation et ses activités d'expérimentation pédagogique et de promotion de dispositifs de formation innovants, Supagro Florac partage son savoir-faire avec ses partenaires du projet. Il assure également, le montage et la coordination de l'ensemble du projet.

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Association Outils-R√©seaux : Association "r√©f√©rence" en France sur le travail en r√©seau. Sa mission principale est d'initier et d'accompagner les r√©seaux et pratiques coop√©ratives en s'appuyant sur des outils m√©thodologiques et Internet. En 2010, Outils-R√©seaux a mis en place le dispositif de formation Animacoop en direction des animateurs et professionnels ¬Ĺuvrant dans le champ de la coop√©ration et l'animation de r√©seaux. Ce dispositif Animacooop a fait l'objet d'adaptation du projet europ√©en Cooptic.


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Association Aposta, en Catalogne : √Čcole de la coop√©ration charg√©e du transfert sur le territoire Catalan.




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Association CRIE de Mouscron, en Wallonnie. Association d'éducation à l'environnement chargée du transfert sur le territoire Wallon.



Ces partenaires ont associé les compétences de diverses institutions, universitaires, chercheurs, intervenants et collectivités locales engagées dans des démarches de développement participatif qui concourent activement à la rédaction d'une publication de cet e-book que vous pouvez découvrir maintenant.

Présentation du dispositif d'apprentissage


Le dispositif de formation Cooptic est fondé sur les principes éducatifs qui visent à accompagner le stagiaire vers l'autonomie et à renforcer sa capacité à agir en connaissance de cause. L'apprenant est au centre de l'attention pédagogique. De ces principes découlent les choix de méthodes et moyens pédagogiques qui s'articulent autour de trois idées : le caractère transversal des savoirs et compétences collaboratifs à acquérir, un lien avec le projet professionnel des stagiaires, l'utilisation des potentialités des outils numériques pour innover sur les pratiques pédagogiques.


Qu'apprend-on à la formation Cooptic ?

Les contenus de formation privilégient le développement des compétences opérationnelles liées à l'animation du projet collaboratif : gestion de l'information, coproduction des ressources, démarrage des dynamiques de réseau, animation de collectifs...
Ces contenus sont structurés autour de 12 concepts clés et 12 compétences collaboratives transverses :

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Ces compétences collaboratives sont traitées parallèlement sur trois niveaux :
  • Au niveau individuel, la formation d√©veloppe l'implication de la personne dans un projet collectif,
  • au niveau du groupe, elle traite de la compr√©hension des dynamiques de groupes, r√©seaux, communaut√©s et des comp√©tences de management d'un collectif,
  • un troisi√®me niveau d'environnement concerne les facteurs d'ouverture et de communication "√† l'ext√©rieur" de son r√©seau.


Comment apprend-on ?

Durant 14 semaines de formation les stagiaires travaillent à distance et en présence suivant une progression sur trois parcours parallèles :

  • Parcours individuel :
Les contenus mis en ligne suivent des étapes de la vie d'un réseau.
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  • Formation du r√©seau : le groupe se forme, un "collectif des individus" prend conscience d'√™tre un groupe d'apprentissage.
  • Le r√©seau s'informe : les √©changes autour des projets conduisent √† l'√©mergence d'exp√©riences et de probl√®mes communs.
  • Transformation du r√©seau : les ph√©nom√®nes individuels et collectifs sont mis en ¬Ĺuvre dans le travail collaboratif en petits groupes.
  • Rayonnement du r√©seau : la diffusion des r√©sultats des travaux de coop√©ration en dehors de la communaut√© valorise le groupe.
  • Consolidation du r√©seau : cela permet une √©valuation et une r√©flexion sur la fa√ßon de faire vivre la dynamique et de l'ouvrir √† d'autres.




  • Parcours "collectif apprenant" :
Les stagiaires produisent collectivement de nouveau contenus.


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  • Parcours projet :
La mise en place d'un projet collaboratif par le stagiaire est un pré-requis, et les activités proposées se réfèrent à ce projet tout au long de la formation. En première semaine, les stagiaires présentent le contexte et l'objet de leur projet, puis ils testent les méthodes et outils proposés sur leur projet et relatent le tout sur un espace personnel d'apprentissage. À chacun des trois regroupements, un point d'étape rend compte des apports de la formation sur le déroulement du projet. La formation-action accélère le projet dans son contexte professionnel et réciproquement, les acquis de la formation sont plus "tangibles" car impliqués dans l'action

Pédagogie impactée par les nouvelles technologies

Un écosystème de formation :
Une méthodologie pour pour passer de la posture d'"animateur de réseaux" à "formateur d'animateurs de réseaux".
Une alternance de moments d'échanges en présence et à distance via des outils internet.
Une utilisation des outils et méthodes collaboratifs durant la formation.
Des moments d'échanges de pratiques.
Du travail individuel sur des projets collaboratifs des stagiaires.
Co-production des connaissances : des rubans pédagogiques de formation.


L'ebook de Cooptic

L'ebook que vous avez entre les mains regroupe les ressources utilisées lors de la formation Cooptic. Certaines ont été rédigées spécialement pour l'ebook car les contenus avaient été présentés oralement lors de la formation. Cet ouvrage est un état nos connaissances dans le domaine de coopération et de la collaboration au moment de sa rédaction, fin 2013. Mais c'est un domaine qui commence juste à être étudié et nous continuons à expérimenter, à imaginer, à essayer, à rêver... Bref, même si la publication de cet ebook est l'aboutissement du projet européen Leonardo Cooptic, ce n'est pas une fin mais juste les premières pierres de nos futurs projets : une centre de ressources sur la collaboration ? Un MOOC ? Ou sans doute quelque chose qui n'existe pas encore !
Bonne lecture et bonnes futures petites expériences irréversible de coopération !

Ils ont participé à l'aventure !


Coordination :
Hélène Laxenaire

Auteurs :
Gatien Bataille
Jean-Michel Cornu
Antoine Delarue
FNAMI LR
Mathilde Guiné
Claire Herrgott
Emilie Hullo
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Heather Marsh
Laurent Marseault
Daniel Mathieu
Outils-réseaux
Jordi Picart i Barrot
Manon Pierrel
Frédéric Renier

Violette Roche
Elzbieta Sanojca
SupAgro Florac
Vincent Tardieu
Laurent Tézenas
Françoise Viala
et les stagiaires Animacoop

Dessins :
Eric Grelet

Conception des parcours
Claire d'Hauteville
Hélène Laxenaire
Elzbieta Sanojca

Traduction en français :
Traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr (de l'article sur la stimergie)

Traduction en anglais :
Koinos
Suzy Lewis-Vialar
Abdel Guerdane

Traduction en catalan :
Koinos
Jordi Picart i Barrot

Relecture (de la partie française) :
Caroline Seguin

Normalisation des fiches :
Cathy Azema
Gatien Bataille
David Delon
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Christian Resche
Cécile Trédaniel

Développement :
Florian Schmitt

Charte graphique :
Imago design

Montage et suivi du projet Leonardo :
Guy Levêque
Cathy Azema
Martine Pedulla
Stéphanie Guinard


Cet ouvrage a été réalisé dans le cadre d'un projet de transfert d'innovation (TOI) financé par l'union européenne au travers du programme Léonardo Da Vinci.

Tous les contenus (textes, images, video) sont sous licence Creative Commons BY-SA 3.0 FR. Cela signifie que vous pouvez librement les diffuser, les modifier et les utiliser dans un contexte commercial. Vous avez deux obligations : citer les auteurs originaux et les contenus que vous cr√©erez √† partir des n√ītres devront √™tre partag√©s dans les m√™mes conditions, sous licence CC-BY-SA.

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Coopération ou collaboration : quelles différences ?

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Entre la coop√©ration et la collaboration, la diff√©rence est nuanc√©e.
F. Henri et K. Lundgren-Cayrol analysent de manière très éclairante la différence entre ces deux notions.
La présentation qui suit reprend largement cette analyse.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

De manière générale, les groupes collaboratifs et coopératifs travaillent ensemble sur un but commun ou partagé.
C'est dans la manière de partager le travail que la différence est la plus visible :

En coopérant

cooperatio




Le groupe est divis√© en √©quipes sp√©cialis√©es qui r√©alisent une partie de t√Ęche. Les membres de chaque √©quipe ont des responsabilit√©s sp√©cifiques. L'ensemble est r√©alis√© seulement quand tous les membres ont fait leur part de travail.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

En collaborant


cooperatio



Les membres du groupe travaillent pour un but commun. Mais chacun, individuellement, cherche à atteindre par lui-même le but consensuel. Deux productions se font en parallèle : une production collective et les productions individuelles de chaque participant.

Autres différences

De cette mani√®re de r√©aliser la t√Ęche commune, d√©coulent d'autres diff√©rences :
  • La maturit√© des groupes
  • Les interactions entre les personnes
  • La mani√®re de consid√©rer le but

La maturité des groupes

  • La d√©marche coop√©rative est plus structur√©e et encadrante. L'animateur organise et "contr√īle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
  • La d√©marche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de libert√©, Elle convient davantage au "groupe-adulte".

maturité groupe

On peut voir la démarche coopérative comme une méthode d'initiation et de préparation à une réelle collaboration.

Les interactions entre les personnes

Les interactions entre les membre des groupes jouent un r√īle central :
  • En coop√©rant la compl√©mentarit√© des t√Ęches cr√©e un sentiment de d√©pendance r√©ciproque, les interactions sont de ce fait tr√®s fortes mais "hi√©rarchis√©es".
  • En collaborant c'est la mise en commun des id√©es qui priment, les interactions ont plut√īt un caract√®re "associatif", elles sont donc plus riches et plus intenses.

La manière de considérer le but

Pourquoi travaillons-nous ensemble ?

coop



En coop√©rant, chaque membre est responsable d'une action ou sous-t√Ęche. Le but est une production collective, c'est le groupe en tant qu'entit√© qui atteint un but.

coll



Dans les démarches collaboratives chacun utilise l'ensemble des ressources dans le groupe.

En conclusion


Coopération collaboration
Eric Grelet - CC By Sa


Ces deux notions ne sont pas encore "stabilisées" bien que on s'accorde sur le fait que la collaboration implique un processus plus "démocratique" : les rapports sont plus égalitaires.

Les filtres culturels sont forts et dans les deux cas peuvent avoir une connotation "négative" :
  • "Collaborer" renvoie √† l'histoire sombre de la guerre 39-45.
  • "Coop√©ration" s'associe avec la politique abusive des pays riches en Afrique.


En réalité la différence entre ces deux manières de faire n'est pas si tranchée : on passe facilement d'une démarche à l'autre.

Dessin : √Čric Grelet - CC-BY-SA

Historique de l'approche francophone de la coopération

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Jusqu'en 1990, la tr√®s grande majorit√© des personnes pensaient qu'il √©tait impossible de travailler de fa√ßon efficace √† plus d'une douzaine de personnes (√† moins de mettre en place une hi√©rarchie pour faire des "groupes de groupes" ou de faire du travail √† la cha√ģne qui ne demande une relation qu'avec ceux avant et apr√®s soi).

En 1991, Linus Torvalds, un √©tudiant finlandais, lance le d√©veloppement du noyau du syst√®me d'exploitation Linux1. A la suite d'une annonce le 26 ao√Ľt 1991 sur le forum Usenet, plusieurs centaines de passionn√©s et d'entreprises de toute taille rejoignent le projet et travaillent ensemble au d√©veloppement du syst√®me.

En 1997, Eric Raymond publie en ligne la première version de son texte "La Cathédrale et le Bazar2." qui donne des pistes pour comprendre comment le phénomène Linux a été possible dans le monde du logiciel libre. Il propose 19 règles pour le développement de façon collaborative de logiciels libre.

En 2000, Jean-Michel Cornu publie en ligne la première version de "la coopération nouvelles approches3." qui propose les neuf lois de la coopération en s'appuyant sur la cathédrale et le bazar d'une part, et sur des expériences personnelles en dehors du développement logiciel : l'association Vidéon (télévision participative et centre de ressources pour les autres télévisions participatives) et l'Internet Fiesta (fête mondiale de l'Internet qui s'est appuyée en 1999 et 2000 sur les principes du logiciel libre appliqués à la réalisation d'événements).

Vers 2001, un groupe informel na√ģt de structures environnementales (Tela Botanica, Ecole et Nature, les √©colos de l'Euzi√®re). OCTR travaille √† l'√©laboration d'outils m√©thodologiques et informatiques pour le travail en r√©seau, le nom sera vite oubli√© mais ce groupe organise en 2003 une rencontre inter-r√©seaux "r√©seaux, mythes et r√©alit√©s" dans le sud de la France.

En 2001 également, se crée l'association Créatif, réseau d'acteur de l'accès public, qui va produire de manière collaborative une série de guides animés par Philippe Cazeneuve. Cette même année est crée le collectif I3C de l'internet créatif coopératif et citoyen4. qui organise des rencontres Haillan (33) en novembre 2001, puis une rencontre régionale "en Bretagne armorique " en novembre 2002 à Brest du réseau I4C ou le 4eme C est rajouté pour convivial 5.

En 2002, le réseau Ecole et Nature, sous la houlette de Marc Lemonnier publie son guide "Fonctionner en réseau"6, synthèse d'analyses de pratiques des réseaux territoriaux d'éducation à l'environnement : écriture coopérative en 1995 de son premier guide pratique professionnel, expérience irréversible de coopération, organisation de rencontres régionales et nationales participatives.
Le réseau Tela-botanica des botanistes francophones 7 , créé en 1999 par Daniel Mathieu, s'appuie alors sur le livre la coopération nouvelles approches et sur les réflexions du réseau Ecole et Nature pour le mode de participation de ses membres. En 2013, le réseau atteint 20000 membres.

En 2004, la Fondation Internet Nouvelle Génération monte un groupe sur l'Intelligence Collective8. qui rassemble 130 spécialistes et praticiens francophones à la suite d'une conférence donnée par Pierre Levy. Pendant 3 ans, par l'intermédiaire d'échanges en ligne sur une liste de discussion, les membres croisent leurs savoirs et aboutissent à une première synthèse de l'intelligence collective sous la forme de 12 facettes. Ce travail permet d'aboutir en 2007 à un questionnaire "comprendre par vous même ce qui se passe dans un groupe9."

Toujours en 2004, à l'initiative de Michel Briand, le forum des usages coopératifs10. réuni à Brest plus de 250 acteurs impliqués dans les usages innovants et l'appropriation sociale. Il se déroule ensuite tous les deux ans. D'autres rencontres se créent en France autour de la coopération comme les étés TIC11 à Rennes à partir de 2009 devenus en 2013 "tu imagines ? Construits !12" ou bien encore les rencontres Moustic13 à Montpellier à partir de 2005. Elles sont l'occasion de croiser les expériences et de continuer de développer la compréhension des mécanismes de coopération (très grands groupes, recettes libre pour reproduire les projets coopératifs...). A cette même époque, les rencontres des acteurs de l'internet francophone, plus ancienne manifestation française de l'internet crées en 1997, accueillent une série d'ateliers faisant le point sur les avancées dans le domaine de la coopération. Le croisement des réseaux s'organise autour du site Intercoop14.

En 2010, l'association Outils Réseaux, lance la formation Animacoop15, "animer un projet collaboratif" en s'appuyant sur les résultats précédents. Plus d'une centaine de personnes sont formées à ce jour avec des sessions à Montpellier, Brest et Caen.

En 2011 se crée Imagination for People, une plate-forme internationale et une communauté dont le but est de repérer et soutenir les projets sociaux créatifs. Dans ce cadre, elle aide de nombreux groupes entre 100 et 1000 personnes à se créer et se développer. Le groupe Imagine produit le 12 mai de cette année une version plus aboutie de la méthodologie de production collective, développée au départ dans le cadre du groupe intelligence collective.

Toujours en 2011, le nouveau groupe sur l'innovation monétaire de la Fondation Internet Nouvelle Génération applique cette méthodologie avec 160 participants qui aboutie à des pistes radicalement innovantes qui sont publiées sous la forme d'un livre l'année suivante.

Le groupe des animateurs de groupe, AnimFr, est créé en 2011 à l'initiative de Outils Réseaux, Brest Métropole Océane et Imagination for People. Il rassemble 250 personnes parmi ceux qui ont fait la formation Animacoop de Outils Réseaux et ceux qui animent des groupes dont Imagination for People est partenaire.

Entre le 2011 et 2013, le projet européen CoopTIC, piloté par SupAgro Florac permet de former des formateurs en coopération en Belgique, Catalogne et France. Il abouti à des premières formations dans les différents pays et un livre en ligne rassemblant l'état actuel des connaissances sur le sujet.

En 2012, la méthode de production collective de documents dans des grands groupes commence à être appliquées par d'autres personnes que ses initiateurs. C'est le cas en particulier du groupe Question Numérique de la Fondation Internet Nouvelle Génération (travail coordonné par Amadou LO) et du document "La coopération expliquée à mon beauf" produit par le groupe AnimFr (travail coordonné par Gatien Bataille dans le cadre de la formation CoopTIC).

Toujours en 2012, les différentes facettes pour comprendre la coopération, produites par le groupe Intelligence collective de la Fing et les compétences développées dans le cadre de la formation Animacoop de Outils Réseaux sont actualisées et rassemblées pour conduire à la présentation d'ensemble "la coopération en 28 mots clés" qui est exposée dans le cadre d'Animacoop et du premier MOOC francophone ITYPA (Formation massivement en ligne et ouverte sur le thème "Internet, tout y est pour Apprendre").

En 2013, le groupe Adeo rassemblant 13 enseignes de bricolage dans le monde, définit sa stratégie produits, achats et supply chain pour les dix prochaines années, à l'aide de groupes de travail, d'une rencontre internationale, mais également d'un travail en ligne qui rassemble 1500 personnes en 7 langues pendant deux mois.

La même année, un document de synthèse décrit en détail la méthode pour produire des documents à plusieurs centaines de personnes pour être utilisée dans différents cadres.

√Čgalement en 2013 sort le logiciel en ligne Assembl d√©velopp√© par Imagination for People en partenariat avec l'Institut du Nouveau Monde au Qu√©bec pour faciliter la r√©alisation des cartographies textuelles propos√©es par la m√©thode.


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Coopération ouverte et/ou fermée ?

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Id√©es d√©velopp√©es par l'auteur dans le domaine de la coop√©ration dans ce livre, cette conf√©rence :

Nous sommes "programmés" pour coopérer

Le comportement coopératif de l'homme est du, en partie, à son évolution génétique. Il est lié au degré d'apparentée et aux attentes identitaires.
Selon la théorie de l'évolution, nous aurions, au fil des siècles, développé des comportements altruistes, vis à vis de notre groupe de parentèle et d'appartenance.

Coopération fermée

L'altruisme √©volue dans un groupe si celui-ci est en comp√©tition avec d'autres groupes. Plusieurs exp√©riences ont montr√© une propension √† la coop√©ration ferm√©e au sein des groupes de parent√®les et d'appartenance. L'enfant va plut√īt partager avec les membres de son groupe proche et va se m√©fier des autres groupes. L'aspect cognitif et √©motionnel jouant un r√īle important (imitation, langage, croyance, imagination). L'ethnologie nous montre le fait de groupes renfor√ßant leur solidarit√© face √† d'autres, pour garder leurs biens mat√©riels, voire immat√©riels. Dans de nombreuses langues, les terme utilis√© pour le "Nous" et le "Eux" rend vraiment compte d'une distinction linguistique mais aussi comportementale entre "Son" propre groupe, et le groupe des "Autres". A travers l'histoire, et m√™me de nos jours, nous nous affirmons en opposition par rapport aux autres; notre identit√© se construit en s'opposant √† l'autre, et il en va de m√™me pour les groupes. La coop√©ration ferm√©e renforce les liens au sein du groupe d'appartenance, permet un ancrage identitaire fort, valorise les r√©putations, peut se d√©velopper gr√Ęce la comp√©tition.

Coopération ouverte

Cependant, la sp√©cificit√© de l'Homo sapiens, au contraire de N√©andertal, a √©t√© d'√©laborer des formes de coop√©ration de plus en plus ouvertes, √† s'int√©grer dans de larges r√©seaux. L'homme, selon les situations, a une inclination √† la coop√©ration ouverte. Nous coop√©rons plus facilement avec des gens qui eux-m√™mes coop√®rent, et en les observant, nous savons si ce sont de bons coop√©rateurs. Nous pourrions dire de certains comportements coop√©ratifs qu'ils rel√®vent d'un "altruisme comp√©titif", tels que l'action de donner √† des oeuvres caritatives. Cela pourrait √™tre interpr√©t√© comme une recherche de valorisation de soi, d'accroissement de la r√©putation pour √™tre choisit √† son tour par le groupe. Mais que dire de situation o√Ļ l'individu va sauver une vie au risque de perdre sa propre vie? Il n'est pas dans une situation d'altruisme comp√©titif.
Quels sont donc les facteurs qui nous poussent à coopérer au sein de la parentèle ou avec d'autres groupes plus élargis?
La coopération ouverte permet l'accueil de nouvelles personnes et donc de nouvelles connaissances, de nouveaux savoir faire, augmente son exposition au doute (condition nécessaire pour l'innovation).

Les variables pour la promotion d'une coopération ouverte

Tout d'abord quels sont les b√©n√©fices induits par une coop√©ration ouverte? A travers l'histoire et par exp√©rience, il est d√©montr√© l'accumulation culturelle et l'apport d'innovation d√Ľ √† des facteurs g√©ographiques, √©cologiques, d√©mographiques, linguistiques. L'ouverture aux autres, √† une diversit√© de mani√®res de faire et de penser, ainsi que la taille du groupe influe sur la capacit√© d'adaptation et √† une certaine stabilit√© politique.
Trois autres variables sont importantes pour comprendre "les bases évolutionnaires de la coopération humaine et de la manière dont celles-ci sont culturellement modulées":
  • Les sanctions. Elles auront un effet positif si il existe, conjointement, des normes prosociales puissantes, une l√©gitimit√© des acteurs et la confiance dans les dispositifs institutionnels.
  • La notion d'identit√© collective au sens de cr√©er du lien, de faire partie d'un "Nous"; la coop√©ration est li√©e aux motivations et aux √©motions sociales, et non pas √† des motivations instrumentales et √† un objectif utilitariste.
  • Le pouvoir politique, bien qu'il y ait des risques; c'est une affaire de choix moral et d'assumer de passer d'un "Nous" exclusif √† un "Nous" inclusif, de tendre vers un processus agr√©gatif de toujours plus de complexit√© et de diversit√© sociales.

Coopération fermée et coopération ouverte s'expriment de manière simultanées, et chacune présentent des avantages et des inconvénients. Pour répondre aux attentes identitaires de chacun, il faudrait d'abord mettre en avant la nécessité de comportements coopératifs. "Au principe "Identifiez-vous, puis coopérez", on opposerait alors un tout autre principe "Coopérez, puis vous vous identifierez".
Pr√©sentation rapide de l'auteur de l'ouvrage : Jo√ęl Candau : Professeur au D√©partement de Sociologie-Ethnologie de l'Universit√© de Nice-Sophia Antipolis.
Il est membre élu au Conseil National des Universités, membre de la section "Anthropologie sociale, ethnologie et langues régionales" du Comité des Travaux Historiques et Scientifiques, CTHS (2006-), membre de la Société d'Ethnologie Française, membre du Comité de rédaction de la revue Le monde alpin et rhodanien, expert pour l'AERES et directeur du Laboratoire d'Anthropologie et de Sociologie "Mémoire, Identité et Cognition sociale" (LASMIC, EA 3179).
R√©f√©rence bibliographique : Dussaux Maryvonne, ¬ę¬†¬ęPourquoi coop√©rer¬Ľ, Terrain, n¬į 58, 2012¬†¬Ľ [en ligne], Lectures (2012), disponible sur¬†<http://lectures.revues.org/9185>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).

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Coopérer, entre efficience et résilience

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Robert Ulanowicz est un √©cologiste empiriste connu pour ses recherches sur la mesure de la biomasse dans les √©cosyst√®mes naturels. Ses d√©couvertes dans ce domaine ont des implications philosophiques importantes dans d'autres domaines complexes, comme celui des r√©seaux. Il a constat√© que les syst√®mes totalement optimis√©s ne sont pas durables1. Ainsi, si nous choisissions le plant le plus optimis√© de ma√Įs, par exemple, et ne plantions que celui-l√†, il y a fort √† parier qu'au premier parasite, l'ensemble de la r√©colte serait perdu. Le professeur √† l'universit√© de Maryland, aujourd'hui √† la retraite, s'est alors int√©ress√© √† la durabilit√© des syst√®mes et a montr√© que celui-ci √©tait maximal lorsque l'on trouve le bon √©quilibre entre l'efficience et la r√©silience (qui n√©cessite une plus grande diversit√© au d√©triment de l'efficience, afin d'augmenter la capacit√© d'adaptation aux probl√®mes qui peuvent survenir). Cet optimum se situe un peu plus pr√®s de la r√©silience que de l'efficience (sur un rapport approximativement de un tiers/deux tiers).
C'est √† ce point d'√©quilibre entre optimisation et adaptabilit√©, entre ordre et d√©sordre2, qu'√©mergent de nouvelles possibilit√©s : en un mot, que la possibilit√© d'innovation est maximale. Ce r√©sultat, sur les dangers de seulement optimiser sans d√©velopper l'adaptabilit√©, n'est pas seulement un constat sur les syst√®mes biologiques, mais plut√īt une r√®gle profonde de tous les syst√®mes complexes. Il peut ainsi √™tre appliqu√© au domaine de l'innovation, du fonctionnement en r√©seau, aux choix complexes et aux civilisations elles-m√™mes3.

1 Ulanowicz Robert E., A third window: natural life beyond Newton and Darwin, West Conshohocken, Pa., Templeton Foundation Press, 2009.
2 Beno√ģt Mandelbrot :"Entre le domaine du d√©sordre incontr√īl√© et l'ordre excessif d'Euclide, il y a d√©sormais une nouvelle zone d'ordre fractal". Voir √©galement la notion de "dialogique" d'Edgar Morin qui "unit deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser l'un l'autre, mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une m√™me r√©alit√©".
3 Tainter Joseph Anthony, The collapse of complex societies, New studies in archaeology [Texte imprim√©] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-, Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, , 2000. L'id√©e que le manque d'adaptabilit√© conduit √† l'extinction a √©t√© reprise et appliqu√©e √† l'√©conomie par Clay Shirky dans l'article "The collapse of complex business models" accessible sur son blog (il aurait mieux valu parler de mod√®le √©conomique compliqu√© et peu adaptable plut√īt que complexe).

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La collaboration des entreprises : de la coopétition à la collaboration radicale

Auteur de la fiche : H√©l√®ne Laxenaire - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Id√©es d√©velopp√©es par l'auteur dans le domaine de la coop√©ration dans ce livre, cette conf√©rence :

Vive la co-révolution : pour une société collaborative de Anne-Sophie Nouvel et Stéphane Riot

Préambule : il ne s'agit pas là d'une recension complète de l'ouvrage mais du résumé sur la partie consacrée à la Collaboration radicale

Dans leur ouvrage Vive la co-révolution : pour une société collaborative, Anne-Sophie Novel et Stéphane Riot décrivent la collaboration inter-entreprises en distinguant la coopétition de la collaboration radicale. Pendant deux ans, ils ont promu la Collaboration radicale au sein du réseau Entrepreneurs d'avenir

Intérêt pour les entreprises de coopérer

Le terme comp√©tition vient du latin competere qui signifie chercher ensemble, s'efforcer ensemble, il n'y avait donc pas √† l'origine de notion d'adversit√© ou d'agressivit√© comme on peut l'entendre maintenant quand on parle de comp√©tition entre entreprises. L'id√©e n'est pas de la supprimer car elle est aussi un vecteur d'innovation et d'√©mulation mais de r√©duire les d√©g√Ęts caus√©s par une concurrence trop agressive et de la r√©duire, de mani√®re concert√©e, l√† o√Ļ elle est inutile, voire dangereuse. Dans cette veine, les auteurs notent que le premier avantage retir√© de la coop√©ration entre entreprise est la r√©duction des co√Ľts li√©s aux conflits inter-entreprises et qu'√† lui seul cet int√©r√™t devrait convaincre tous les chefs d'entreprise ! Ces co√Ľts sont en effet estim√©s √† 50 milliards par an en France par le chercheur am√©ricain John W. Henke, √† partir d'une projection de la situation am√©ricaine dans le domaine de l'automobile.

√Čvolution de la coop√©ration entre entreprises

Les th√©ories d'Adam Smith sur l'int√©r√™t de la concurrence puis celles de Joseph Schumpeter sur la destruction cr√©ative sont bien implant√©es dans le monde √©conomique. Mais √† partir des ann√©es 80, certaines entreprises s'aper√ßoivent que le fonctionnement en r√©seau et les alliances strat√©giques apportent des avantages relationnels et permettent d'acc√©der √† plus de ressources. Puis, dans les ann√©es 90, devant le constat que les co√Ľts de recherche et d√©veloppement augmentent, parall√®lement √† l'obsolescence des objets alors que la convergence des technologies permet des √©conomies d'√©chelle, certaines entreprises d√©cident de collaborer pour d√©velopper des produits √† la vie plus longues et dont les composants peuvent √™tre r√©utilis√©s par plusieurs entreprises.

La collaboration permet de résoudre des problèmes communs

Notamment des objectifs liés à l'environnement et au développement durable. Ces objectifs peuvent venir d'une conviction commune des entreprises ou d'obligations réglementaires extérieures.
Lutte contre un ennemi commun plus gros : ainsi Google participe au développement du navigateur Firefox au sein de la fondation Mozilla, alors que c'est un concurrent de son propre navigateur Chrome, afin de déstabiliser Microsoft Internet Explorer, le géant du marché.

La Coopétition

Le terme de coopétition a été créé par Ray Noorda, le fondateur de Novell et popularisé par l'ouvrage de Nalebuff, B., Brandenburger, A. La Co-opétition, une révolution dans la manière de jouer concurrence et coopération, Village Mondial, 1996. Il s'agit de l'alliance de la coopération et du marché : on coopère sur certains aspects et on reste concurrents sur d'autres. Pour les auteurs, la coopération entre l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients conduit à la fourniture de produits et de services semblables et donc à une expansion potentielle du marché. De plus, cette alliance peut permettre de pénétrer de nouveaux marchés en regroupant les forces. Les conditions pour la mise en place de la coopétition passe par une étude des interdépendances entre les entreprises, la définition d'un objectif précis et un partage concerté de l'effort et des gains.

Exemples de coopétition

  • Le Prufrock Caf√© √† Londres a cr√©√© en 2009 une "carte d'infid√©lit√©". Les clients doivent aller boire un caf√© chez des concurrents du Prufock et pr√©senter la carte pour qu'elle soit tamponn√©e. Une fois la carte remplie, les clients reviennent au Prufock Caf√© o√Ļ on leur offre un caf√©. L'objectif est de fid√©liser les clients du Prufock Caf√© en leur prouvant qu'il sert le meilleur caf√©, mais aussi d'obliger les g√©rants des autres caf√©s √† s'assurer de la qualit√© de leur caf√© car ils savent √™tre mis en concurrence. Cela a √©galement permit d'apporter √† tous un afflux de nouveaux clients. Mais au final, l'objectif principal partag√© par tous est d'apporter une r√©ponse cr√©ative √† l'expansion des caf√©s de la chaine Starbuck.
  • Fiat et PSA ont cr√©√© une filiale commune produisant des v√©hicules utilitaires des deux marques, ce qui permet de r√©aliser des √©conomies d'√©chelle en utilisant les m√™me composants.

La Coopération radicale

Le terme de coop√©ration radicale est apparu aux √Čtats-Unis en 2009. Trois dirigeants d'entreprises concurrentes dans le secteur des technologies vertes (GenGreen, 3rdWhale et Creative Citizen) ont d√©cid√© de mettre en place une "collaboration radicale", ce qui a √©t√© facilit√© par le fait qu'ils partageaient les m√™mes valeurs et la m√™me conviction de l'urgence √©cologique.
La différence entre la coopétition de la compétition radicale se mesure en évaluant la part de d'avantages concurrentiels et d'éléments de propriété intellectuelle "intime" partagés. Dans la collaboration radicale, on partage de la valeur ajoutée hautement différenciante (secret de fabrication, R&D), dans la coopétition, on fait des économies d'échelle. Les participants à la "carte d'infidélité" ne partagent pas leurs recettes et leurs savoir-faire sur le café.
La collaboration radicale favorise les approches d'innovation ouverte, on ne collabore pas ensemble pour la création d'un produit ou d'un service prédéfini mais on développe un écosystème de partage de connaissances et de compétences permettant l'émergence de l'innovation. Cette innovation n'est pas forcément technologique, elle peut aussi être sociale. Et elle émerge aussi bien des collaborateurs de l'entreprise que de ses clients.

Exemples de Coopération radicale

  • Le domaine de l'environnement est souvent un domaine de convergence. Par exemple, la collaboration de la NASA et de l'ESA (dans un contexte tr√®s concurrentiel) sur les points environnementaux : gestion des d√©chets spatiaux, cycle de vie des satellites et impact des lancements de fus√©e sur la biodiversit√©. Cette coop√©ration est n√©e de contraintes ext√©rieures : mise en place d'une r√©glementation environnementale strictes en Europe, engagement de Barack Obama sur le d√©veloppement durable aux √Čtats-Unis. Cette coop√©ration prend la forme d'√©changes entre sp√©cialistes et de la mise au point, en commun, de nouveaux mat√©riaux, plus respectueux de l'environnement (en remplacement de ceux qui allaient √™tre interdits car trop nocifs).
  • Green X Change est une plate-forme mise en place par Nike, Creatives Commons et Best Buy pour partager leurs recherches. Toute personne int√©ress√©e peut d√©poser sur cette plate-forme ses innovations, en choisissant une licence inspir√©e du logiciel libre permettant √† d'autres entreprises de b√©n√©ficier de l'invention. Cette licence permet aux propri√©taires de l'innovation de choisir √† qui ils donnent les droits. L'id√©e est de permettre √† des industries de secteurs diff√©rents et non concurrents de partager les apports de la R&D de leurs entreprises. Cette plate-forme peine √† s'√©largir en dehors de ses fondateurs mais les auteurs voient l√† un potentiel moteur de l'extension de la comp√©tition radicale.

Préconisations des auteurs pour une collaboration radicale

  • Expliquer le concept, au del√† des repr√©sentations que l'on a en fran√ßais sur les termes "collaboration" et "radical", connot√©s tr√®s diff√©remment en anglais
  • Changer ses r√©flexes et sa vision des concurrents, s'ouvrir pour saisir les opportunit√©s.
  • Les quatre piliers de la relation : bienveillance, r√©ciprocit√© (√™tre aussi bienveillant avec soi-m√™me), clart√© et libert√© d'innover (√©l√©ments repris par les auteurs de l'ouvrage : Juliette Tournand, La strat√©gie de la bienveillance, Inter Editions, 2007).
  • √ätre sur du temps long, la collaboration met du temps √† s'installer et n'a d'effet qu'√† long terme.
  • Mettre en place un contexte permettant aux participants d'√™tre libres de s'engager de mani√®re spontan√©e pour √©laborer ensemble une solution n√©goci√©e et consensuelle. Et non r√©partir les t√Ęches entre les entreprises, comme lors d'un processus coop√©ratif.
  • Partager comp√©tences ET connaissances.
  • Assurer la compl√©mentarit√© des apports : relier l'int√©r√™t individuel √† l'int√©r√™t collectif.
  • Anticiper les responsabilit√© de chacun : responsabilit√© de la r√©ussite ou de l'√©chec, retomb√©es financi√®res, propri√©t√© intellectuelle.
  • Transparence des √©changes durant le projet et communication √† tous les membres.
  • Plus le processus est simple, plus il a de chance d'√™tre men√© √† bout.
Pr√©sentation rapide de l'auteur de l'ouvrage :
  • Anne-Sophie Novel : docteur en √©conomie, journaliste sp√©cialis√©e dans le d√©veloppement durable, fondatrice du blog collectif Ecolo-Info, membre du r√©seau des Entrepreneurs d'avenir.
  • St√©phane Riot : fondateur de Nove Terra, expert en d√©veloppement durable et accompagnement du facteur humain dans les organisations, membres de groupes de recherche et de prospective sur les nouvelles formes d'√©conomies et d'organisations (biomim√©tisme, neuroscience, psychop√©dagogie, management...).
R√©f√©rence bibliographique : Novel Anne-Sophie, Riot St√©phane, Vive la corévolution !: pour une société collaborative, Manifest√ī, ISSN 2258-9325, 1 vol., Paris, France, Alternatives, 2012.

La coopération expliquée à mon beauf'

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Par un dimanche ensoleill√© de juin
  • C'est OK pour vous ? Lance ma belle soeur en s'adressant √† moi et √† son mari
  • Oui oui on est pr√™t. Amenez la viande, les braises sont √† point !
Alors que nous plaçons les saucisses sur la grille, mon beauf me lance :
  • Ton s√©minaire √† S√®te sur la coop√©ration s'est bien pass√© ?
  • Oui ce fut plut√īt sympa. J'ai pu de nouveau go√Ľter √† la puissance de l'intelligence collective.
  • Tu m'excuseras mais √ßa reste encore un peu flou pour moi, cette "coop√©ration".
  • Oui, je comprends... M√™me pour moi ce n'est pas √©vident d'en parler simplement. Faut dire qu'on est en pleine phase d'√©mergence et qu'elle ne peut encore s'appuyer sur rien de grande ampleur... Mais √ßa bouillonne chaque jour un peu plus.
  • Pour moi coop√©rer, √ßa veut dire faire des choses ensemble mais √ßa me parait tellement loin du fonctionnement de notre soci√©t√©. J'ai des doutes quant au fait que √ßa concerne beaucoup de monde...
  • D√©trompe-toi, il y a vraiment beaucoup d'initiatives qui naissent. M√™me les entreprises s'y mettent !
  • Les entreprises sont devenues altruistes maintenant ?
  • En fait pas vraiment ! L'altruisme c'est quand on oublie son int√©r√™t personnel pour l'int√©r√™t collectif. √áa a des avantages bien connus dans le monde animal par exemple mais c'est vrai qu'au niveau √©conomique c'est moins connu ! Enfin de toute fa√ßon, il est tout √† fait possible de coop√©rer sans √™tre altruiste.
  • Ah bon.
  • Ben oui, il suffit de faire converger ton int√©r√™t personnel avec l'int√©r√™t collectif.
  • En fran√ßais s'il te pla√ģt.
  • Ben pas compliqu√©. En g√©n√©ral l'int√©r√™t collectif rejoint souvent ton int√©r√™t personnel quand on le regarde √† long terme. Mais en √©tant astucieux, on peut aussi organiser les choses pour que notre int√©r√™t rejoigne l'int√©r√™t des autres √† court terme cette fois. Par exemple, l√† on a tous les deux int√©r√™t √† ne pas laisser griller les saucisses...
  • Sympa ta th√©orie mais je demande √† voir au niveau √©conomique.
  • Et bien c'est pas si rare, de plus en plus d'entreprises se lancent dans la collaboration radicale ou la coop√©tition, l'id√©e √©tant de s'associer entre concurrents pour d√©velopper certains aspects des produits de demain et prendre ainsi de l'avance sur la concurrence ou sur des l√©gislations √† venir. Comme on dit : y a plus dans deux t√™tes que dans une...
  • Facile √† dire, faire converger int√©r√™t collectif et individuel, je vois pas trop comment en fait...
  • Pas trop compliqu√© en fait, on a les cl√©s mais il reste √† les g√©n√©raliser. Par exemple, partager une vision √† long terme aide beaucoup √† l'√©mergence de la coop√©ration, travailler sur de l'abondance est aussi un facteur facilitant.
  • Sur l'abondance, on est plut√īt en crise non? Moi je ressens plut√īt la raret√© l√† !
  • Oui c'est le cas pour les biens mat√©riels mais si tu y regardes mieux, il y a une quantit√© de plus en plus grande de biens non mat√©riels autour de toi, ces biens que l'on nomme non rivaux tendent d'ailleurs √† exploser avec la g√©n√©ralisation d'internet, des ordinateurs et m√™me des imprimantes 3D qui permettent √† partir de plans num√©riques de produire des biens mat√©riels.
  • Oui facile en effet mais on fait quoi si les plans sont sous copyright ?
  • L√† tu mets le doigt sur une des autres conditions qui facilitent la coop√©ration. Quand ce n'est pas ouvert, libre d'usage, c'est plus compliqu√© mais l'arriv√©e des licences ouvertes facilite grandement le travail.
  • Et √ßa marche ?
  • Plut√īt oui, regarde thegreenxchange par exemple. C'est une plate forme internet o√Ļ des entreprises parfois concurrentes √©changent et partagent leurs avanc√©es... √©tonnant mais bien r√©el !
  • Ouaip, j'ai du mal √† croire...
  • Tu sais la question n'est plus de savoir si on va y aller car on y est ! Le monde actuel est trop complexe pour √™tre abord√© sans l'intelligence collective. Les entreprises et bien d'autres l'ont compris. Et ceux qui ne l'ont pas compris se cassent les dents. Regarde les majors de la musique qui pleurent derri√®re les copies ill√©gales et les b√©nefs d'Itunes qui vend des morceaux d√©mat√©rialis√©s !
  • Oui d'accord mais...
  • Mais c'est encore naissant, c'est vrai... et on sent bien que ce qui reste √† inventer autour de cette coop√©ration c'est tout un ensemble de mod√®les √©conomiques qui lui correspondent. La planification tout comme l'√©conomie qui ne s'int√©ressent qu'√† la raret√© ne suffisent plus, Il faut qu'on se tourne vers un mod√®le qui fait aussi ressortir la valeur de l'abondance et pas seulement de la raret√©.
  • Et en attendant ?
  • En attendant ? √ßa innove, et √ßa marche... Regarde dans le monde de l'internet et de l'informatique Linux ou les mod√®les Freemium du web2 qui lib√®rent les contenus pour se financer sur le service ou encore S√©samath qui produit des livres de math √† partir de cours collectifs... L'√©tape cruciale √† franchir maintenant est le passage √† l'√©chelle.
  • Et tu crois vraiment que tout le monde a le temps d'apprendre ces trucs nouveaux ?
  • C'est comme pour le reste, la coop√©ration √ßa prend du temps ou bien au contraire √ßa t'en fait gagner si tu sais mutualiser. Et en plus si tu n'apprends pas √† coop√©rer tu n'as plus qu'√† courir derri√®re ceux qui savent l'utiliser pour d√©fendre leur int√©r√™t en passant par celui des autres, trouver des mod√®les √©conomiques qui cr√©ent de la valeur par l'abondance et gagnent du temps en mutualisant...
  • Et les mecs c'est cuit l√† ? lance ma femme !
  • Oui c'est parfait, on arrive ! r√©pond mon beauf.
Tout en rassemblant la viande, j'invite mon beauf à m'accompagner manger.
  • Bon allez √† table ! De toute fa√ßon, la coop√©ration √ßa commence toujours par un moment de convivialit√© !

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La coopération en 28 mots-clés

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Une coopération à multiple facettes

Très souvent on anime un groupe avec notre bon sens, en essayant de faire "au mieux". Cela nous permet de comprendre certains aspects du groupe : il manque peut être de la convivialité ou une culture commune, ou bien encore le groupe est trop centré sur lui même. Mais cette capacité à analyser est également, paradoxalement, notre plus grande faiblesse, car elle nous fait oublier tous les autres aspects de notre groupe. C'est ainsi que l'on se focalise sur un aspect du groupe voire deux ou trois, mais en délaissant les autres. Edgar Morin parle "d'aveuglement paradigmatique1" : focalisez-vous sur un problème et tous les autres deviennent masqués !

Nous vous proposons une carte des diff√©rentes facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans votre groupe et des diff√©rentes comp√©tences qui permettent d'agir pour le faire na√ģtre et le d√©velopper. Quelques unes de ces facettes sont contre intuitives, nous les pr√©senterons d√®s le d√©part. Cette carte n'est pas le fruit d'une seule personne qui par d√©finition, serait elle-m√™me soumise √† l'aveuglement paradigmatique. Elle est issue des √©changes au d√©part des 130 membres du groupe Intelligence Collectif de la Fing2 et s'est enrichie progressivement des travaux ult√©rieurs. Muni de ces 28 mots cl√©s, de ces 28 outils, vous et m√™me les membres de votre groupe, pourrez mieux comprendre ce qui se passe dans votre groupe et l'aider √† se d√©velopper et √† s'adapter aux diff√©rentes situations.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 1. Introduction

La présentation "La coopération en 28 mots-clés" est disponible en ligne : http://prezi.com/x9zpkjggl85j/?utm_campaign=share&utm_medium=copy&rc=ex0share

Un premier aspect contre intuitif : le choix a posteriori

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
  • La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
  • La n√©gociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas pr√©visible, la n√©gociation permet de faire un choix au pr√©sent √† d√©faut de pouvoir le faire √† l'avance. C'est le cas par exemple de la fixation du prix dans l'√©conomie de march√© ;
  • Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (un grand groupe, une information abondante) mais que la situation n'est pas pr√©visible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilit√©s. C'est cette approche qui constitue la base de la coop√©ration telle que nous allons la d√©couvrir ;

Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quel que soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie. Parfois, la situation peut √™tre pr√©visible pour certaines choses et impr√©visible pour d'autres, certaines ressources peuvent √™tre abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et m√™me jongler avec les strat√©gies. Celle qui concerne la coop√©ration est assez contre intuitive, car elles nous oblige √† ne pas faire les choix le plus t√īt possible alors que nous baignons dans une culture de la pr√©vision, et elles nous poussent √† travailler avec l'abondance l√† o√Ļ nous nous focalisons en g√©n√©ral sur ce qui est rare.

La taille des groupes et les r√īles des membres

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante3 : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
  • Les petits groupes jusqu'√† une douzaine de personnes qui peuvent √™tre g√©r√©s de fa√ßon contrainte (en attendant une action de chacun des diff√©rents membres) ;
  • Les groupes interm√©diaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui n√©cessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des r√©actions ;
  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de fa√ßon collaborative... √† condition de se focaliser sur les r√©actifs ;
  • Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
  • Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;


Convergence et conflit

On consid√®re souvent implicitement que chacun devrait agir dans l'int√©r√™t du groupe en oubliant son int√©r√™t propre. C'est la d√©finition m√™me de l'altruisme. Bien qu'il existe dans le monde animal et chez l'homme et permette m√™me des avantages de survie dans certaines conditions, il n'est pas ais√© √† d√©velopper dans toutes les situations. La coop√©ration utilise une approche diff√©rente de celle de l'altruisme : elle cherche les conditions qui vont faire converger l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif. Il existe des cas o√Ļ naturellement chacun va aller plut√īt dans le sens de l'int√©r√™t collectif : dans un environnement d'abondance se d√©veloppe une √©conomie du don, diff√©rente de l'√©conomie de raret√© ; en donnant une vision √† long terme au groupe, les comportements deviennent plus coop√©ratifs ; les m√©canismes d'estime (une forme de reconnaissance attribu√©e de fa√ßon dynamique par l'ensemble du groupe contrairement au prestige) forme un syst√®me de r√©gulation qui incite √† agir dans le sens de l'int√©r√™t collectif.

Mais trop de convergence peut transformer le groupe en un troupeau de mouton... Il est bon d'y ajouter un peu de divergence (d'autres id√©es voire des fa√ßons diff√©rentes de poser les questions) et m√™me un soup√ßon d'opposition pour permettre une remise en question du groupe. Le r√īle du coordinateur est de percevoir l'√©quilibre entre convergence, divergence et opposition et de pousser l'un ou l'autre pour obtenir un groupe qui avance tout en s'enrichissant de sa diversit√©.

S'il n'y a que de la convergence et de l'opposition, un conflit appara√ģt. Une crise est un moment difficile du groupe mais tr√®s utile : plusieurs approches obligent √† une remise en question. Mais un conflit contrairement √† une crise ne va que dans deux directions : pour ou contre, chacun restant sur ses positions. Pour g√©rer un conflit, il faut donc le retransformer en crise en suscitant une troisi√®me position voire plus. Cartographier les diff√©rentes id√©es des membres en les poussant √† y ajouter de nouvelles est une m√©thode particuli√®rement utile dans ce cas.


Les trois types d'influence dans un groupe

Les trois premier aspects pr√©sent√©s auparavant illustrent bien trois grandes dimensions constitutives de tous les groupes : ceux-ci sont influenc√©s par leurs membres bien s√Ľr, mais par l'organisation du groupe et son histoire ainsi que par ses relations avec l'environnement :
  • La convergence et le conflit illustrent bien l'influence des personnes sur le groupe
  • La taille du groupe est une donn√©e sp√©cifique au groupe, ind√©pendamment des particularit√©s de ses membres
  • L'impr√©visibilit√© et l'abondance qui poussent √† faire des choix a posteriori d√©pendent souvent de l'environnement.

Les facettes suivantes sont rassemblées suivant ces trois grandes dimensions. Celles qui décrivent l'influence des personnes sont accompagnées d'un aspect plus difficile à traiter, même s'il n'est pas toujours négatif (comme le conflit, associé à la convergence, qui permet une remise en question). La facette suivante l'implication, avec son pendant la désimplication, est le quatrième aspect contre intuitif. Les suivants feront bien souvent appel à notre simple bon sens.


Implication et désimplication

On confond souvent la mobilisation et l'implication. Mais si on mobilise des personnes - souvent en les payant - pour qu'elle fassent ce que l'on veut, il faut qu'elle s'impliquent elles-m√™mes pour prendre le risque de faire ce qu'elles estiment bonne. En effet, le coordinateur n'est pas toujours sur tous les terrains. Les personnes qui s'impliquent peuvent prendre des initiatives en fonction des informations qu'elles ont et que n'a pas toujours le coordinateur. L'implication est absolument n√©cessaire dans un environnement impr√©visible qui change en permanence, par exemple dans le domaine de l'innovation ou encore lorsque l'on travaille avec des personnes plut√īt que des machines ou des objets.

Trois choses influencent le niveau d'implication des personnes :
  • La motivation (l'estime, le plaisir, apprendre des choses nouvelles...)
  • Les freins (le manque de confiance, une s√©curit√© personnelle pr√©caire, la crainte de ne pas pouvoir se d√©sengager...)
  • Le niveau du seuil de passage √† l'acte (un projet simple √† comprendre, des animateurs r√©actifs...)

Il faut rester vigilant sur la désimplication qui est une maladie contagieuse dans le groupe. Deux expressions permettent de nous alerter :
  • " Et puis merde !" (identifi√© par Fran√ßois de Closet sur les probl√®mes de l'ORTF, la t√©l√©vision fran√ßaise √† ses d√©buts)
  • " C'est pas mon probl√®me !" (on reste mobilis√© mais on ne s'implique plus...)


Les autres aspects de l'influence des personnes sur le groupe

Nous avons vu la convergence des id√©es et des int√©r√™ts (et le conflit lorsqu'il n'y a que des pour et des contres) ainsi que l'implication et la d√©simplication. Deux autres aspects concernent les personnes : le niveau de conscience de ce qui se passe et les diff√©rentes t√Ęches de coordination.

Le niveau de conscience de ce qui se passe dans le groupe est variable. Il est possible que personne ne soit conscient d'un phénomène particulier. Cela n'empêche pas malgré tout la coopération. Ainsi, la stigmergie est une forme d'auto-organisation utilisée en particulier par les insectes sociaux comme les fourmis ou les termites pour lesquels la communication se fait par les traces que l'on laisse, sans forcément en être conscient. Si l'animateur devient conscient de ce qui se passe dans le groupe, alors il peut agir pour favoriser certains équilibres (convergence/divergence, taille du groupe, niveau d'implication...). Mais si les membres eux-mêmes deviennent conscients de ce qui se joue, alors ils peuvent agir sur bien plus de petites choses que ne peuvent le faire le ou les animateurs. L'idéal est d'arriver à un niveau de conscience collective, c'est à dire que non seulement les membres sont conscients de ce qui se passe mais ils peuvent également en discuter entre eux (contrairement aux "non dits"). Aucun groupe n'est pleinement conscient et il reste même toujours des phénomènes dont personne n'a pris conscience. Mais le but du coordinateur est de favoriser le maximum de prise de conscience individuelle et collective. A l'inverse toute agression, volontaire ou non, consciente ou non, ouverte ou cachée, provoque la peur ou la colère et nous ramène à un niveau très bas de conscience. Le travail du coordinateur doit être un combat permanent pour ramener plus de conscience dans le groupe, en réduisant au maximum ses peurs et ses colères pour ne pas devenir lui-même inconscient.

Il existe de multiples t√Ęches de coordination. Certaines sont tourn√©es vers les personnes (faciliter l'implication, faire converger ou diverger, relancer les √©changes...), d'autres vers le groupe lui-m√™me (d√©finir les objectifs, conserver l'histoire du groupe, identifier les t√Ęches √† faire et les t√Ęches critiques, donner aux membres une vision d'ensemble du groupe et de la diversit√© des id√©es...) et d'autres encore sont en direction de l'environnement (valoriser ce qui a √©t√© fait...). Certaines t√Ęches peuvent √™tre faites de fa√ßon centralis√©es par le coordinateur ou un groupe de personnes d√©sign√©es ou bien de fa√ßon d√©centralis√©es. Cela d√©pend de chaque groupe et de son niveau de d√©veloppement (la d√©finition des objectifs, est une des premi√®res t√Ęches qui peut se d√©centraliser). Mais dans tous les cas, les outils de coordination doivent rester au service des coordinateurs et non les remplacer pour √©viter qu'ils ne se d√©faussent de leur responsabilit√©.

Très souvent, on cherche à piloter le groupe avec une intention précise. Si cela peut être pertinent pour les aspects spécifiques au groupe lui-même (taille, vocation...), cela ne l'est plus lorsque l'on souhaite que les membres s'impliquent et prennent des initiatives. Cela n'est pas judicieux non plus très souvent pour gérer l'impact qu'à l'environnement sur le groupe car nous n'avons pas toujours de grandes possibilités d'actions. Dans ces cas il faut piloter le groupe non plus en intention mais en attention. Cela veut dire que nous devons rester vigilant à ce qui se passe et savoir nous adapter en saisissant les opportunités. Il faut même accepter une petite dose d'incohérence pour permettre au groupe de résoudre des problèmes autrement insolubles...


Les autres aspects spécifiques au groupe

Nous avons vu l'influence de la taille sur les groupes. Il faut y ajouter trois autres aspects spécifiques au groupe lui-même : sa vocation, son niveau de maturité et ses communs.

Il existe trois types de vocation pour un groupe : un réseau a pour objectif de mettre en relation ses membres, une communauté crée avant tout une identité collective et un groupe de travail a pour but de produire - des documents, des événements... - pour le reste de l'environnement au-delà des membres. On retrouve ici les trois dimensions : personnes, groupe, environnement. Le ou les coordinateurs doivent identifier la vocation première du groupe sans pour autant négliger les autres.

Un groupe progresse suivant diff√©rents niveau de maturit√©. Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout le coordinateur qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant"). Au bout de 18 mois √† deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy5" qui restent tr√®s longtemps dans le giron du coordinateur), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors √† prendre des initiatives et cela se fait au d√©but contre le coordinateur. Ils adoptent alors un r√īle de "leader n√©gatif". Cette p√©riode parfois dure √† vivre comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte √† l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette p√©riode, il est difficile souvent pour le coordinateur de se justifier voire de prot√©ger le groupe d'un leader n√©gatif qui en allant trop loin, met en p√©ril le groupe. Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropri√©s le groupe et sont m√™me pr√™ts √† le d√©fendre. Il ne sert √† rien de griller les √©tapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les diff√©rentes √©tapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pi√®ce d√®s le d√©part pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"... Parfois le groupe devient s√©nile. Il peut alors mourir mais peut-√™tre a-t-il essaim√© en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.

Qu'est-ce que partage un groupe ? Il dispose tout d'abord d'une culture commune (une histoire, du v√©cut commun, parfois du vocabulaire qui lui est propre...). Mais cette culture est-elle accessible √† tous y compris aux nouveaux ? Le groupe a-t-il trouv√© un bon √©quilibre entre son identit√© collective et l'identit√© personnelle de ses membres ? Un deuxi√®me aspect √† partager est absolument fondamental. Il s'agit des communs (les informations d√©finissant le groupe, son fonctionnement, ses r√®gles et ses productions, les outils et m√©thodes utilis√©s par le groupe...). Sont-ils accessibles √† tous facilement, y compris aux personnes √† l'ext√©rieur du groupe ? Outre la mise √† disposition dans un endroit accessible (Web...), il est important que ces communs respectent quelques r√®gles de partage : des licences Creatives Commons pour les documents (en particulier cc -by -sa qui permet un v√©ritable partage et une am√©lioration constante6) et des logiciels libres pour les applications (en particulier la licence Gnu7). Les outils et m√©thodes utilis√©es dans le groupe doivent permettre √† chacun de d√©velopper son autonomie personnelle et son rayon d'action sans susciter des ma√ģtres et des esclaves (voir en particulier les r√®gles de Ivan Illich8).


Les autres aspects qui dépendent de l'environnement

Outre la notion de choix a posteriori qui fonde la coopération lorsque l'environnement est à la fois imprévisible et abondant, il existe trois autres aspects qui dépendent de l'environnement : les contraintes externes, la légitimité et les échanges.

L'environnement peut apporter des contraintes externes : les attentes sur ce que va produire le groupe, les demandes de la hi√©rarchie lorsque le groupe est inclus dans une organisation... Mais il y a deux fa√ßons de percevoir ces contraintes : elles peuvent paralyser ou au contraire stimuler et pousser le groupe √† aboutir √† un r√©sultat (sans date limite, il est parfois difficile de terminer une t√Ęche). Il faut donc voir s'il est possible d'organiser le groupe pour que de telles contraintes soient stimulantes plut√īt que paralysantes, s'il existe un espace de libert√© et s'il faut l'√©largir. Une des plus grandes difficult√©s est la diff√©rence de rythme entre les attentes ext√©rieures et celui de la production dans un groupe. Un autre aspect est de savoir si on cours derri√®re les demandes externes et les autres groupes qui font des choses proches ou bien si au contraire on a l'impression de courir devant, laissant les autres nous suivre, ce qui est bien plus confortable.

La légitimité est un peu le pendant vers l'environnement du niveau de maturité qui lui, est interne au groupe. Comme pour celui-ci, on trouve trois grandes étapes(enfance, adolescence et maturité) : dans un premier temps le groupe est peu visible de l'extérieur. Dans un second temps il a tendance a chercher à faire sa place en se positionnant souvent contre les autres groupes qui font des choses similaires. Une fois arrivé à maturité, le groupe et ses membres sont perçus comme légitimes. Cela devient alors une force pour attirer de nouveaux membres. Certains groupes ont du mal à sortir d'un positionnement "contre", parfois du fait même des objectifs du groupe. Mais se battre contre l'extérieur peut conduire à finir par se battre... contre l'intérieur, et certains de ces groupes vont jusqu'à la désagrégation. Pour assurer une longévité, il peut être important de savoir réorienter ses objectifs et transformer une culture du contre en une culture constructive.

L'équilibre du groupe tient beaucoup à ses échanges avec l'extérieur. Un groupe échange des idées, des informations mais aussi des personnes (qui entrent mais aussi qui sortent du groupe, certaines pouvant également participer simultanément à plusieurs groupes). Pour que le groupe adopte un "régime équilibré", il faut se poser la question de la régularité de ces échanges (le groupe est-il resté longtemps sans intégrer de nouveaux membres ?), mais aussi de leur quantité, de leur qualité et de leur diversité, afin de trouver une harmonie entre l'identité propre au groupe et son renouvellement.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 10. Influence de l'environnement

#contraintes28 #legitimite28 #echanges28

Les compétences de la coopération

Après avoir vu les 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, il nous reste à voir les 12 compétences qui permettent de mieux agir dans un groupe.

Les comp√©tences li√©es aux personnes sont utiles non seulement pour les coordinateurs mais √©galement pour les participants. Elles consistent √† savoir int√©grer des personnes dans un groupe (et s'int√©grer soi-m√™me...), se comporter de fa√ßon collaborative, g√©rer "l'infob√©sit√©"(la surinformation qui est inh√©rente √† un environnement d'abondance et de transparence) et conna√ģtre son positionnement (y compris √™tre conscient d'√™tre un simple observateur ou m√™me d'agir en leader n√©gatif, tout en comprenant qu'il ne s'agit que d'un r√īle et quel est sa place dans le groupe).

Les compétences spécifiques au groupe comprennent : comment démarrer un groupe, le faire vivre, cartographier les idées et les positions9 (pour produire de l'intelligence collective ou gérer les conflits) et savoir auto-évaluer le groupe pour comprendre ce qui s'y passe et en débattre avec les autres membres du groupe autant que possible (cette dernière compétence peut être particulièrement utile, au delà des coordinateurs, à transmettre aux membres du groupe eux-mêmes).

Les compétences tournées vers l'environnement consistent à savoir produire (un document peut être produit de façon coopérative - en se répartissant des parties - , ou de façon collaborative - en travaillant sur le même texte - . Il est même possible de produire ainsi à plusieurs centaines de personnes10), organiser des événements ouverts sur l'extérieur, documenter ce que le groupe sait faire11 et enfin passer à l'échelle. Cette dernière compétence est encore peu répandue mais elle est fondamentale pour démultiplier les résultats de la coopération en touchant le plus grand nombre, y compris les "non militants"12.

Pour chacune de ces compétences, il existe plusieurs niveaux que l'on peut parcourir progressivement. Cela peut être facilement illustré avec la capacité à organiser un événement. Au début on peut y être exposé en assistant à un événement, puis on peut avoir participé à l'organisation. L'étape d'après consiste à comprendre et savoir expliquer l'organisation d'un événement. On peut ensuite développer une habilité à faire et même au stade utile être en capacité d'innover dans ce domaine.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 11. Les compétences de la coopération

Cartographier pour donner une vision d'ensemble
Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes
Des recettes libres pour documenter nos savoir-faire (sur le site d'Imagination for People)
#integrer28 #comporter28 #infobesite28 #positionnement28 #demarrer28 #faire_vivre28 #cartographier28 #autoevaluer28 #produire28 #evenement28 #documenter28 #echelle28

La coopération en 28 mots clés, que faut-il retenir ?

La coopération est parfois mal comprise et donc rejetée comme quelque chose d'utopique ou bien ne pouvant pas être mis en place pour des contraintes de temps ou d'argent. Mais la coopération c'est avant tout faire converger l'intérêt individuel et collectif. Elle peut faire gagner du temps et de l'argent... ou en perdre13. Suivant le contexte (recherche d'innovation, recherche de l'implication des personnes...) et suivant comment elle est mise en place, elle peut s'avérer dans certains domaines bien plus efficace que les autres stratégies.

Il n'est pas ais√© de se rappeler les 28 mots cl√©s sans en oublier. Mais heureusement, cela n'est pas n√©cessaire. Il est possible de s'aider d'outils. Ainsi, un auto-questionnaire14 reprend chacune des 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, sous la forme de questions √† se poser. Plut√īt que de chercher √† l'ext√©rieur du groupe les r√©ponses, il est bien plus efficace de se poser les bonnes questions (y compris avec les autres membres du groupe) car les meilleures r√©ponses d√©pendent avant tout d'une grande compr√©hension des sp√©cificit√© du groupe concern√©... et de choix enrichis par une diversit√© de points de vue.

S'il est utile de disposer d'outils pour retrouver les 28 aspects qui permettent de comprendre la coopération, il est également indispensable de pouvoir conserver à l'esprit certaines bases dont l'observation doit devenir un véritable réflexe. Les aspects à intégrer sont au nombre de trois. Ils constituent les "conditions ICE" (Implication, Communs, Echanges) :
- 1. L'implication de quelques personnes : pas tout le monde car, comme nous l'avons vu, les observateurs et les inactifs constituent la majorit√© dans les groupes d√®s que l'on d√©passe une douzaine de personnes. Cependant, il est indispensable de s'assurer qu'au moins une ou quelques personnes s'investissent dans le groupe et y adoptent une attitude proactive. Se r√©fugier derri√®re les outils qui feraient appara√ģtre de la coop√©ration comme par miracle est une utopie pour les groupes en dessous de plusieurs milliers voire dizaine de milliers.
- 2. Des communs accessibles : les fondamentaux du groupe (objectifs, règles de fonctionnement, outils et méthodes utilisés...) sont-ils accessibles à tous y compris les nouveaux ? Les productions du groupe sont elles facilement accessibles et réutilisables y compris en dehors du groupe ?
- 3. Des moyens d'échange : il est important de disposer de plusieurs outils et règles d'échange pour assurer la communication entre les participants qui permettront de faire converger le groupe : en présentiel et à distance, lors de moments synchrones (réunions) et en asynchrone (échanges en ligne par exemple), lors d'échanges organisés et de rapports informels (la "machine à café")...
Ces trois conditions doivent être mises en place de façon efficace mais également diversifiée (Robert Ulanowicz a montré que la durabilité maximale d'un système dépendait de l'équilibre entre deux aspects antagonistes : 1/3 d'efficacité et 2/3 de résilience par la diversification)15.





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L'implication

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Les motivations pour faciliter l'implication

Livre "la coopération, nouvelles approches" version 1.0

Paradoxe : Le système EPM

Un projet ne se développe pas simplement parce que les participants font bien ce qu'on leur dit de faire, mais aussi parce qu'ils s'impliquent.

Au d√©but de l'ORTF (Office de Radio et T√©l√©vision Fran√ßaise), les √©quipes travaillaient dans une grande √©mulation. De nombreuses premi√®res ont ainsi √©t√© rendues possibles gr√Ęce √† des groupes de personnes passionn√©es qui inventaient la t√©l√©vision (la fa√ßon de filmer une dramatique, le m√©canisme d'incrustation qui permet d'ajouter un fond derri√®re un pr√©sentateur...). Il y eut des innovations merveilleuses et bien s√Ľr √©galement de nombreuses erreurs commises.

Pour financer la t√©l√©vision qui devenait de plus en plus ch√®re, la publicit√© fut introduite. Petit √† petit, un effet pernicieux apparut : Au moment de la publicit√©, il fallait que le maximum de personnes regardent la t√©l√©vision. Il ne devenait plus possible de prendre le risque d'un flop. Les orientations des √©missions √©taient clairement d√©finies et choisies AVANT par les gestionnaires. L'innovation et la cr√©ativit√© devenaient des facteurs de risque. Les personnes qui r√©alisaient les √©missions devinrent les ex√©cutants de projets enti√®rement d√©finis et calibr√©s. Ils perdaient au passage le plaisir de la d√©couverte et la reconnaissance lorsqu'ils inventaient quelque chose d'extraordinaire. Une autre forme de reconnaissance √©tait accord√©e non plus aux innovateurs mais √† ceux qui avaient une place visible gr√Ęce √† la diffusion grandissante du m√©dia. Il devenait int√©ressant de lutter contre les autres pour obtenir les meilleures places, les meilleurs titres et m√™me la c√©l√©brit√©.

Ceux qui ont voulu continuer à innover ou faire de belles choses se sont vus de moins en moins reconnus, se sont découragés et sont tombés dans le système que François de Closet appelle le système EPM ("Et Puis Merde...")1.

Laissez les meilleurs contributeurs s'approprier des morceaux du projet

Lorsque les émissions de télévisions sont devenues des événements critiques, il a fallut supprimer le droit à l'erreur. Mais l'innovation et la créativité sont des processus non robotisés. Elles imposent souvent de nombreux échecs pour arriver à une idée géniale. Une planification précise prévoyant ce qui doit se passer tue l'innovation. Ainsi, Norbert Alter2 explique que les innovateurs ne sont pas reconnus au début et même souvent rejetés.

A l'inverse, une des particularités des projets coopératifs est que le coordinateur-propriétaire ne détient finalement que le droit de modifier comme il le souhaite son projet. Chacun peut aller et venir sur son "territoire". Plus les passants auront envie de s'y arrêter et de s'y établir et plus le projet s'enrichira. Pour retenir les meilleurs contributeurs et les plus actifs, il est bon de leur laisser un petit morceau de la propriété sous la forme d'un sous-projet qu'ils peuvent ensuite coordonner, même si ce qu'ils en font n'est pas prévu au départ.

La cl√© est d'adopter un "laisser-faire actif" tant que les propositions vont dans le sens du projet. Par exemple, il vaut mieux autant que possible que chacun puisse choisir son r√īle, cherchant alors √† s'investir dans les fonctions non ou mal remplies pour "trouver sa place", plut√īt que d'affecter des r√īles √† l'avance. La th√©orie des files d'attente pr√©sente bien ce genre de r√©√©quilibrage3.

La contrepartie du don

Comme nous l'avons vu, coopérer à un projet, et même s'investir et donner sans attendre de contrepartie immédiate n'est pas forcément un acte altruiste mais une façon de concilier son intérêt personnel avec l'intérêt collectif en différant et globalisant la contrepartie reçue.

Les biens consommables (ou leur équivalent en argent) sont assez mal adaptés pour constituer une contrepartie efficace, car on se retrouve alors avec un simple échange basé sur une évaluation unitaire de chaque don. Cela montre qu'il est difficile de vivre uniquement du don car nous avons également besoin, entre autre, de biens de consommation pour assurer nos besoins vitaux. Nous verrons cependant que par un effet de ricochet, les gains plus immatériels obtenus dans un système de don peuvent dans un deuxième temps grandement faciliter l'obtention de ces biens matériels.

Les gains que l'on peut s'attendre à recevoir à la suite de ses dons sont de trois ordres :

  • Le savoir-faire
  • Le plaisir
  • La reconnaissance

Dans l'économie d'échange, on obtient en contrepartie de son travail le développement d'un savoir-faire et de l'argent qui permet indirectement de satisfaire ses besoins vitaux et d'acheter ce qui peut faire plaisir (même s'il est possible et souhaitable de prendre du plaisir directement dans son travail).

Dans l'économie du don, on obtient en contre partie de son travail le développement de savoir-faire et du plaisir, ainsi que de la reconnaissance qui permet éventuellement d'obtenir indirectement une valorisation du statut social pour mieux satisfaire ses besoins vitaux.

Le sentiment du travail bien fait constitue également une gratification pour ceux qui y sont sensibles. Il s'agit d'un sentiment personnel indépendant des réactions collectives, nous ne le détaillerons donc pas ici.

Première contrepartie :Le savoir-faire

Toute participation √† un projet doit permettre d'acqu√©rir des savoir-faire dans les domaines op√©rationnels o√Ļ nous nous impliquons, mais √©galement le sens de la participation et de la gestion de projets. De ce point de vue, on peut comparer l'acquisition de savoir-faire √† ce qu'une soci√©t√© dans l'√©conomie d'√©change cherche √† obtenir avec son budget formation et son budget recherche et d√©veloppement.

Deuxième contrepartie : Le plaisir

Cela pourrait sembler un bien faible r√©sultat que l'on peut obtenir de bien d'autres fa√ßons. Pourtant, dans l'√©conomie d'√©change √©galement, une fois nos besoins vitaux remplis, l'argent sert principalement √† contenter notre besoin de plaisir et m√™me notre besoin de para√ģtre et notre besoin de montrer √† autrui notre r√©ussite sociale au travers de biens plus luxueux et de voyages, spectacles, etc. Dans les projets coop√©ratifs le plaisir n'est plus apport√© indirectement gr√Ęce aux gains en argent, mais directement par le projet lui-m√™me. Il s'agit m√™me d'un crit√®re primordial dans la gestion du projet : celui-ci doit permettre aux participants d'y trouver du plaisir et en contrepartie, le plaisir agit comme un moteur pour susciter l'implication qui est une des cl√©s de la r√©ussite de tout projet.

Troisième contrepartie : La reconnaissance

Il s'agit d'un gain fondamental dans un projet coopératif libre. De la même façon que l'économie d'échange n'apporte pas directement la satisfaction des besoins vitaux mais apporte l'argent qui permet de les prendre en charge, la reconnaissance apporte par ricochet plusieurs avantages :

  • Un moyen tr√®s efficace pour attirer la coop√©ration des autres dans les projets que nous pourrions proposer.
  • La satisfaction du besoin de reconnaissance que nous avons tous.
  • L'augmentation des moyens (embauche, promotion) qui r√©sulte de fa√ßon indirecte de l'estime que nous suscitons ou des titres que nous avons acquis.

Les deux derni√®res contreparties sont souvent reni√©es par les purs et durs des projets b√©n√©voles. Le besoin de reconnaissance fait trop penser √† sa version pervertie : l'√©gocentrisme. Quant √† l'augmentation des moyens, il n'est possible de l'ignorer que si l'on a r√©solu tous ses besoins vitaux et obtenu la s√©curit√©. Si cet avantage est souvent ni√© c'est qu'il comporte des risques importants de d√©viations comme nous le verrons plus loin. Pour donner une comparaison, la reconnaissance permet d'obtenir ce qu'une soci√©t√© dans l'√©conomie d'√©change recherche gr√Ęce √† son budget marketing ou communication.

De nouveau, quelque chose qui peut sembler n√©gatif dans notre environnement o√Ļ l'int√©r√™t individuel est antinomique avec l'int√©r√™t collectif, devient un fondement du projet coop√©ratif lorsque l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif sont r√©concili√©s.

Les déviations de la reconnaissance

La reconnaissance joue dans l'√©conomie du don le r√īle de l'argent avec les diff√©rences que nous avons d√©j√† identifi√©es : √©valuation globale a posteriori sur tous les dons. La contrepartie n'est pas demand√©e mais re√ßue de l'ensemble de la communaut√©.

Il faut plus de temps pour " toucher " sa première paye, ce qui explique qu'une économie du don marche d'autant mieux que les acteurs ont déjà résolu leurs besoins vitaux et peuvent se concentrer sur d'autres besoins moins urgents (besoin de reconnaissance, plaisir, acquisition de savoir-faire, faciliter la coopération des autres dans des projets futurs...).

Nous avons vu cependant que deux de ces gains au moins (la satisfaction du besoin de reconnaissance et l'augmentation des moyens) comportent des déviations possibles.

En particulier, la satisfaction du besoin de reconnaissance peut pousser √† l'√©gocentrisme. Dans ce cas la reconnaissance n'est plus re√ßue des autres mais consid√©r√©e comme un d√Ľ. Cependant, gr√Ęce √† un m√©canisme de r√©gulation naturel, la personne qui tombe dans ce travers et qui ne dispose pas de pouvoir de contrainte sur les autres voit ses pairs se d√©tourner d'elle.

Les différents types de reconnaissance

Pour ce qui est de l'augmentation des moyens par l'intermédiaire de l'augmentation du statut social, il faut distinguer plusieurs formes de reconnaissance. Si chacune apporte une forme de pouvoir, il est là aussi nécessaire de voir s'il y est associée ou non une possibilité de contrainte sur les autres.

  • Le titre honorifique n'est normalement obtenu qu'apr√®s la fin de sa participation √† un projet. Pour que ce type de reconnaissance fonctionne bien, il faut qu'il n'y ait plus d'implication ensuite dans le projet. Le titre apporte alors une mesure de la reconnaissance obtenue sans apporter de pouvoir. Les seules d√©viations possibles sont de continuer √† avoir une implication et la mauvaise √©valuation de la r√©compense. Celle-ci risque particuli√®rement d'arriver si seul une personne ou un petit groupe d√©cide d'attribuer le titre. Il est alors possible d'influencer la personne charg√©e de l'attribution pour obtenir un titre non m√©rit√© ou √† l'inverse le faire refuser √† quelqu'un.
  • L'estime est obtenue pendant le d√©roulement du projet et permet √† celui qui la re√ßoit de continuer √† agir en attirant plus facilement encore la coop√©ration des autres. Son grand inconv√©nient est qu'elle n'est pas mesurable (il n'y a pas " d'unit√© d'estime "), m√™me si elle peut √™tre...estim√©e. Mais cette forme de reconnaissance apporte de nombreux avantages. L'√©valuation se fait en continu et peut augmenter ou diminuer par un ph√©nom√®ne d'autocorrection permanent. L'√©valuation est distribu√©e car elle est r√©alis√©e par tous. Elle se fait sur ce que l'on a r√©alis√© et non sur ce que l'on annonce. Elle apporte un pouvoir non contraignant : il sera plus facile d'attirer la coop√©ration des autres mais l'estime ne permet pas d'obliger √† coop√©rer. Enfin dernier avantage, le nombre de personnes qui peuvent recevoir de l'estime n'est pas limit√©, nous sommes dans une √©conomie d'abondance qui facilite la redistribution de l'estime aux autres.
  • Le titre op√©rationnel est obtenu avant de remplir le r√īle qui lui est associ√©. Cette fois, il s'agit d'une mesure facilement identifiable. Mais l'√©valuation se fait √† un moment donn√© par une personne ou un petit groupe sur la base de l'estime obtenue dans d'autres r√īles. Le titre peut √©galement √™tre obtenu √† partir de l'annonce de ce qui va √™tre fait (comme par exemple dans les appels d'offres pour obtenir un contrat). Nous sommes alors compl√®tement dans le domaine du principe de Peters 4 : " Dans une hi√©rarchie, toute personne tend √† s'√©lever jusqu'√† atteindre son niveau d'incomp√©tence ". C'est une des cons√©quences de ce syst√®me d'√©valuation " a priori ". Un des points important est que le titre op√©rationnel donne la plupart du temps un pouvoir de contrainte sur des " subalternes " que l'on voudrait faire coop√©rer. Enfin, le nombre de postes disponibles est limit√© et pour pouvoir donner un titre op√©rationnel, il faut bien souvent en lib√©rer un.

Première règle : faciliter les mécanismes de contrepartie

L'un des r√īles fondamentaux du coordinateur d'un projet est de faire en sorte que chacun trouve son int√©r√™t dans la coop√©ration avec les autres. Pour cela il est important d'√™tre attentif de fa√ßon continue pour faciliter l'apprentissage de choses nouvelles et les moments de plaisir surtout si ceux-ci sont collectifs.

Le coordinateur doit également être attentif au fait que chacun récolte l'estime qu'il mérite. Faire circuler l'information sur les réalisations de chacun, conserver un historique des réalisations sont des moyens efficaces de faciliter l'autorégulation par l'estime.

Deuxième règle : Permettre à chacun de se voir en construisant par étape

Avant m√™me de r√©aliser de grandes choses, le membre de la communaut√© va tester inconsciemment la capacit√© de la communaut√© √† reconna√ģtre ses r√©sultats.

Nous avons vu que plus la taille des groupes était grande et plus il générait d'opportunités. Cela semble aller à l'inverse de la capacité à recevoir de la reconnaissance, les actions étant noyées dans la masse. Pourtant, il est possible d'être visible même dans les grands groupes car c'est le nombre de contributeurs et non le nombre total de personnes qui compte.

Le nombre de contributeurs réguliers est lui limité. Pour permettre à plus de personnes de s'impliquer, il faut alors progressivement segmenter le projet en sous-projets. Tout l'art du coordinateur consiste à faire progresser son projet au bon rythme depuis une idée unifiée jusqu'à la ramification en sous projets, pour permettre à chaque étape à la fois un nombre minimum de contributeurs et que ce nombre ne soit pas un frein à ce que les contributeurs se voient et soient reconnus.

Troisi√®me r√®gle : Ne donnez pas des titres mais des r√īles non exclusifs aux participants

La subtilit√© entre le titre et le r√īle est importante. Le titre apporte une concr√©tisation d'une reconnaissance. Il est souvent exclusif, ce qui bloque la possibilit√© d'avoir d'autres personnes qui assument le r√īle ouvertement si le niveau d'incomp√©tence est atteint. Par ailleurs le titre s'accompagne souvent d'un pouvoir coercitif qui va √† l'encontre des m√©canismes de r√©gulations par les participants propos√©s pour les projets coop√©ratifs.

Le r√īle non exclusif lui, permet d'orienter et d'inciter un membre √† contribuer (en particulier au d√©but lorsque le nombre des contributeurs est faible ou nul). Mais le r√īle doit se conqu√©rir √† chaque moment pour recevoir de l'estime en contrepartie. S'il ne s'accompagne pas d'un pouvoir coercitif, la personne ayant un r√īle devra motiver d'autres contributeurs s'il veut d√©multiplier ses r√©sultats suivant un processus proche de celui de la mise en place d'un projet complet. La distribution d'un r√īle non exclusif √† une personne est une motivation √† s'impliquer et peut mener par la suite √† la coordination d'un sous-projet fructueux.

Résumé

Pour que les contributeurs les plus innovants s'impliquent de plus en plus et restent motivés il faut faciliter les mécanismes naturels de contrepartie :
  • Le d√©veloppement de savoir-faire
  • Le plaisir
  • La reconnaissance

Pour cela le coordinateur doit suivre les règles suivantes :
  • Faciliter les m√©canismes de contrepartie (savoir-faire, plaisir, reconnaissance).
  • Permettre √† chacun de se voir en construisant le projet par √©tape.
  • Ne pas donner des titres mais des r√īles non exclusifs aux participants pour qu'ils s'approprient des morceaux du projet.

Réduire les risques à s'impliquer dans un groupe

Paradoxe : seuls ceux qui ne font rien ont du temps

Sans doute, si vous avez déjà cherché à rassembler des personnes, êtes-vous tombés sur ce curieux paradoxe : Ceux qui pourraient apporter le plus à une communauté sont soit déjà impliqués dans d'autres groupes, soit ils sont en train de monter leur propre projet. Ils n'ont donc pas le temps nécessaire pour s'investir dans votre projet.

D'autres encore n'ont pas la sécurité matérielle suffisante pour s'engager.

Il reste une troisième classe de personnes qui participent à de très nombreux projets. Ils se joindront avec joie au votre. Mais s'ils peuvent apporter la richesse des liaisons avec d'autres groupes, ils n'auront ni le temps ni l'intérêt de contribuer fortement à votre projet.

Le paradoxe pourrait s'énoncer ainsi : "Sauf exception, les meilleurs contributeurs n'ont pas le temps de s'investir dans votre projet."

Réduire les risques lors de l'engagement

Ceux qui sont sollicités souvent pour participer aux projets ont pris l'habitude de d'abord dire non et éventuellement de réfléchir ensuite. Pour n'avoir que très mal suivi cette règle, je me suis souvent retrouvé surchargé par de trop nombreux engagements. Cela ne peut se faire qu'au détriment de son implication dans les projets auxquels on participe ou que l'on monte.

Cette fois encore, il est nécessaire de faire jouer les mécanismes de régulation. Quelqu'un qui arrive dans un projet ne peut jamais être certain que celui-ci est réellement intéressant pour lui ou même qu'il le restera. Il faut donc minimiser le risque de s'engager dans un nouveau projet.

Pour cela il existe deux critères :

  • L'un d√©pend de la personne elle-m√™me : On peut s'impliquer lorsque l'on a r√©gl√© ses besoins de s√©curit√© mat√©rielle.
  • L'autre d√©pend du groupe : L'entr√©e dans un groupe ne doit pas √™tre un engagement √† y contribuer ou m√™me √† y rester.

Première Règle : chacun doit disposer d'une sécurité matérielle

Il est nécessaire que chacun ait résolu ses problèmes de sécurité matérielle :

  • Soit en participant au projet dans le cadre de son travail si l'organisation √† laquelle il appartient y voit son int√©r√™t,
  • soit en ayant une marge de manoeuvre suffisante pour participer b√©n√©volement.

Le financement direct des personnes pour un projet pose des probl√®mes d'acceptation par les autres personnes non r√©mun√©r√©es et d'obligation de r√©sultats qui imposent d'autres m√©thodes de travail. Une personne peut cependant √™tre salari√©e par une organisation participante au projet. Elle est alors pay√©e pour son r√īle de lien avec le projet plut√īt que directement pour le travail qu'elle fait dans le cadre du projet.

Les communautés ouvertes et fermées

Un domaine important dans la mise en place des projets coopératifs concerne l'aspect ouvert ou fermé des groupes.

Si un coordinateur constitue une communauté d'utilisateurs qui ne peuvent que difficilement faire le choix de sortir de la communauté, alors la communauté est dite fermée. Si au contraire la communauté permet à tout utilisateur de sortir aisément, si les contributions peuvent venir de toute personne, alors la communauté est ouverte. Il semble que quelques règles se détachent pour former un groupe ouvert :

  • Chaque membre de la communaut√© peut sortir de lui-m√™me √† tout moment de la communaut√©. Si un membre perturbe le fonctionnement de la communaut√©, le coordinateur garde la possibilit√© de l'exclure. Il n'a cependant pas le pouvoir de maintenir dans la communaut√© quelqu'un qui veut en sortir.
  • Il est possible et m√™me tr√®s positif de faire partie de plusieurs communaut√©s. Chacun peut choisir librement les groupes auxquels il souhaite participer.

La mise en place d'une communauté ouverte d'utilisateurs-contributeurs est un choix préférable à celui d'une communauté fermée.

Les sectes sont des groupes fermés. L'appartenance à d'autres groupes tout comme la sortie de la secte sont fortement découragés. Le gourou dispose de plus d'un pouvoir de contrainte sur ses membres.

Les crit√®res que nous avons donn√©s ne concernent pas le mode d'entr√©e dans la communaut√©. Il existe des cas o√Ļ des communaut√©s mettent des freins √† l'entr√©e en utilisant la cooptation ou d'autres m√©canismes. Il en existe plusieurs types tels que le noyau de coordination d'un projet lorsqu'il comporte plusieurs personnes ou la communaut√© des coordinateurs de projet.

Noyau de coordination et groupe de pilotage

Nous avons vu que la grande diff√©rence entre les contributeurs et les coordinateurs r√©sidait dans le c√īt√© critique ou non critique des t√Ęches ex√©cut√©es. Ainsi le noyau de coordination d'un projet peut parfois comprendre plusieurs personnes. Dans ce cas, il est pr√©f√©rable de choisir tr√®s soigneusement l'√©quipe de coordination dont chaque membre prendra en charge des t√Ęches critiques. La cooptation est alors le meilleur syst√®me. C'est au coordinateur principal de choisir ses partenaires et d'assurer la coh√©rence de l'√©quipe.

Les utilisateurs ne choisissent pas chaque membre du noyau de coordination mais sanctionnent l'efficacité de l'équipe de coordination en contribuant ou au contraire en sortant de la communauté. L'information dont ils disposent est un critère clé pour éviter les déviations. Paradoxalement, le fonctionnement est similaire à une bourse de valeurs ou d'un marché financier : On "parie" sur une idée, sur une stratégie, sur une équipe et la sanction est l'accroissement de la demande du titre.

Dans tous les cas, il est pr√©f√©rable que le noyau de coordination (et √©galement le nombre de t√Ęches critiques) reste le plus petit possible pour √©viter la complexit√© grandissante impos√©e par la loi de Brooks. Dans l'id√©al, le coordinateur est seul.

Une solution consiste √† former un groupe de pilotage. Celui-ci rassemble des membres de la communaut√© auxquels on a donn√© des r√īles (non exclusifs et non critiques) pour qu'ils prennent en charge des t√Ęches dont aucune n'est vitale pour le projet. Un tel groupe de pilotage non critique permet alors de disposer de contributeurs particuli√®rement actifs qui peuvent m√™me prendre en charge la coordination d'un sous projet sans que la d√©faillance de l'un d'eux ne mette le reste du projet en p√©ril.

La communauté des pairs

La communaut√© des coordinateurs de projets est un cas de communaut√© par cooptation : les personnes rentrent dans la communaut√© lorsqu'elles sont reconnues par leurs pairs. Ici, la communaut√© n'a qu'un but d'√©changes. N'ayant rien √† produire en commun, il n'y a pas de t√Ęches critiques. Elle sert principalement √† apporter des √©changes et de la reconnaissance entre ses membres. Une telle communaut√© ferm√©e est cependant dangereuse si la reconnaissance n'est bas√©e que sur ses membres et non sur une communaut√© ouverte d'utilisateurs-contributeurs.

Ainsi, dans les logiciels libres, il existe deux types de communautés. Les hackers (également appelés hackers éthiques pour les distinguer des autres) : Il s'agit souvent de personnes qui mettent en place des projets coopératifs de développement de logiciels libres. Ils tiennent leur reconnaissance (et donc leur statut de hackers), non seulement de la communauté des hackers, mais également des utilisateurs-contributeurs de leurs communautés ouvertes.

Les communautés d'intérêt comme celles des hackers protègent leur cohérence de l'extérieur par des mécanismes de sélection :

  • Le vocabulaire ou le contexte social permet la reconnaissance entre les membres.
  • La n√©cessit√© d'un temps d'initiation permet d'acqu√©rir des qualit√©s n√©cessaires pour √™tre reconnu comme membre du groupe (comp√©tences techniques, patience, sens du compromis...). Les secrets doivent √™tre d√©couverts progressivement.

A l'inverse, les " crackers " sont des pirates informatiques qui développent en secret des virus ou piratent des sites Internet. La communauté des crackers est formée des personnes qui se reconnaissent entre eux comme crackers. S'ils ont l'équivalent d'utilisateurs (qui le sont bien malgré eux !), ils n'ont pas de communauté ouverte de contributeurs. La régulation par l'implication des utilisateurs-contributeurs ne peut pas se faire.

Une communauté dont l'entrée n'est pas ouverte n'est donc pas nécessairement une mauvaise chose si elle permet de constituer un noyau de coordination cohérent par cooptation ou permet des échanges entre des personnes ayant une culture commune. Cependant elle doit permettre la sortie et la multi-appartenance pour rester ouverte et elle doit être basée sur d'autres communautés ouvertes pour permettre les mécanismes de régulation de la reconnaissance et ainsi éviter les déviations.

Deuxième règle : Entrer dans un projet ne doit être un engagement ni à y contribuer ni à y rester

Cette "ouverture" peut appara√ģtre comme un inconv√©nient, et il semblerait plus int√©ressant √† court terme de rendre ses utilisateurs "captifs". Mais la v√©ritable √©valuation du projet passe par l'estime qu'en ont les utilisateurs qui choisissent de contribuer ou au contraire de partir. Les remises en questions impos√©es par cette √©valuation permanente poussent le projet vers un cercle vertueux de qualit√©. Bien s√Ľr le coordinateur garde cependant le pouvoir d'exclure un membre qui perturberait le fonctionnement d'ensemble.

Résumé

Pour que les bons contributeurs ne perçoivent pas la participation à votre projet comme un engagement à risque, il faut à la fois qu'ils aient une certaine sécurité matérielle mais aussi que le groupe soit ouvert.
Un groupe ouvert permet à chacun de sortir à tout moment et encourage la multi-appartenance à l'initiative du membre.

Pour minimiser le risque de s'engager dans un projet il faut :

  • Disposer d'une s√©curit√© mat√©rielle pour chacun.
  • Entrer dans un projet ne doit √™tre un engagement ni √† y contribuer ni √† y rester.


L'implication : abaisser le seuil de passage à l'acte

Paradoxe : le train est parti

Si vous arrivez juste à temps pour attraper votre train, vous pourrez monter dedans et voyager comme prévu. Si vous arrivez 20 minutes à l'avance, vous avez une marge de sécurité et la durée totale de votre voyage (attentes comprises) sera allongée de 20 minutes. Mais si vous arrivez quelques secondes après le départ du train, alors tout votre voyage est chamboulé car vous avez raté votre train !

Nous avons souvent une vision lin√©aire des choses. Mais de nombreux ph√©nom√®nes se produisent de fa√ßon non lin√©aire en fonction d'un seuil. Un domaine o√Ļ l'on rencontre souvent ce genre de seuil et de basculement est la psychologie.

Abaisser le "seuil de passage à l'acte"

Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal. La théorie mathématique du chaos exprime bien le seuil qui fait passer de l'attitude passive à la coopération5. Ce seuil dépend de chaque personne mais aussi de l'environnement.

Exemple : inciter à l'action en envoyant un message électronique

Prenons par exemple un message Internet demandant aux utilisateurs de regarder une page spécifique de votre site web. Si l'adresse de la page est dans le message et que l'utilisateur n'a plus qu'à cliquer, vous aurez bien plus de personnes qui iront voir votre page que si vous considérez qu'ils ont déjà l'adresse de votre site et qu'ils peuvent très bien se débrouiller pour la retrouver. L'ennemie dans ce cas est la phrase que l'on entend beaucoup trop dans des projets : "c'est leur problème !".
Si le coordinateur propose dans un message √† ses utilisateurs de contribuer activement, il doit redonner tous les √©l√©ments afin que ceux qui re√ßoivent son message n'aient pas √† rechercher des informations suppl√©mentaires pour contribuer. Sinon il ne pourra que se lamenter du manque de dynamisme de ses utilisateurs. Il en sera pourtant le premier responsable. R√©fl√©chissez un instant aux diff√©rentes fois dans votre vie o√Ļ vous vous √™tes impliqu√©s et √† celles o√Ļ finalement vous n'avez rien fait. Votre attitude d√©pendait de votre int√©r√™t direct pour ce qui est propos√©, de la dynamique du groupe, mais aussi de petits d√©tails apparemment insignifiants qui ont facilit√© ou non votre premi√®re action.


Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori gr√Ęce √† une licence plut√īt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'√©l√©ments qui facilitent le passage √† l'acte.

Première règle : KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple)

Un projet trouvera des contributeurs si ceux-ci arrivent à comprendre ce qu'a voulu faire l'initiateur. A chaque étape, les choix doivent être simples et compréhensibles. Ce sont d'ailleurs le plus souvent les solutions simples qui sont les meilleures.

Il existe une règle d'or pour faciliter les actions des contributeurs. Elle tient en 4 lettres :
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple).

Ne considérez surtout pas que tous les participants à votre projet ont une compréhension aussi bonne que vous qui en êtes au coeur. Il y a plusieurs raisons pour cela :

Les informations que vous communiquez à vos participants doivent probablement être plus facilement compréhensibles avec votre tournure d'esprit qu'avec la leur.
Vos participants n'ont pas eu accès à l'ensemble des informations, en particulier celles qui vous ont semblé suffisamment évidentes pour que vous ne leur transmettiez pas.
Enfin, même si certains contributeurs peuvent être très impliqués, ils le seront toujours moins que vous et donc sélectionnent et assimilent mieux le sous-ensemble des informations qui les concerne dans le projet.

Deuxième règle : Soyez réactif avant tout

A l'opposé, un projet présenté de longue date et qui ne démarre pas laisse le participant potentiel dans une attitude de non-participation qu'il sera difficile de lui faire quitter. Attention donc aux promesses d'actions qui sont retardées. Ces retards au démarrage sont fréquents dans les projets traditionnels basés sur des contraintes (par exemple financières). Ils tuent la motivation et l'opportunité de faire basculer les participants potentiels vers la coopération.

Être réactif... Cette règle peut sembler toute simple mais c'est souvent elle qui fait la réussite ou l'échec de l'implication des personnes. Il faut bien comprendre que le mécanisme qui permet d'agir évolue dans le temps. Plus le temps passe et plus il devient difficile d'agir. A chaque instant le seuil se met à remonter.

En gestion du temps, il est toujours recommandé de commencer tout de suite ce que l'on a à faire. Sinon il faudra encore plus de volonté pour le faire plus tard. La "maladie" qui consiste à reporter à plus tard s'appelle la "procrastination".

Si vous souhaitez coordonner un projet, ne cherchez pas à être simplement réactif : cherchez à surprendre vos membres en étant hyper-réactif ! Vous verrez qu'ainsi, non seulement vous habituerez vos contributeurs à être eux-mêmes réactifs, mais également ils se sentiront plus reconnus, si vous réagissez promptement à leurs suggestions et vous sauverez également un temps énorme simplement en réagissant souvent et rapidement.

Résumé

Outre l'augmentation de la motivation et la minimisation des risques, le secret de l'implication est dans l'abaissement du seuil de passage à l'acte.

Deux règles sont indispensables pour abaisser le seuil
  • KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez b√™te et simple)
  • Le secret : soyez hyper-r√©actifs


1 François de Closet, "Le système EPM. Et puis merde", Paris, Ed. Grasset
2 Norbert Alter, "Sociologie de l'entreprise et de l'innovation, Paris, PUF, 1996
3 Théorie des files d'attentes (queeing theory) en recherche opérationnelle, voir par exemple http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html "methods of operations research", par P.M. Morse et G.E. Kimball, Chapman et Hall, Londres, 1950
4 Laurence J. Peters & Raymond Hull, "The Peter Principle : why things always go wrong", Morrow William & Co (1969) "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." Voir également une interview de Peters sur http://www.reasonmag.com/9710/int.peters.html
5 Voir par exemple sur http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm et en particulier : Ilya Prigogine, "les lois du Chaos", Flammarion, Paris 1997

Source : Jean-Michel Cornu - La coop√©ration, nouvelles approches. [en¬†ligne]. [Consult√©¬†le¬†29¬†janvier¬†2014]. Disponible √† l’adresse¬†: http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation

Crédits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA

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Et si nous n'étions pas si individualistes ?

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Quand les hommes se choisissent entre eux pour s'allier

Beaucoup de strat√©gies prennent en compte l'√©go√Įsme de l'homme : par exemple les syst√®mes qui le contraignent √† oeuvrer pour une cause commune ou bien l'√©conomie qui permet de n√©gocier un prix d'√©change en fonction de l'offre et de la demande avec des "agents" individualistes et rationnels.
Pour ma part, je me suis int√©ress√© aux strat√©gies de coop√©ration en partant du m√™me pr√©suppos√© : si l'homme a un c√īt√© √©go√Įste et un cot√© altruiste, il faut avant tout chercher √† faire converger son int√©r√™t et l'int√©r√™t collectif. Pire : quelqu'un qui serait altruiste, en cas de conflit d'int√©r√™t, agirait pour l'int√©r√™t des autres, au d√©triment de son propre int√©r√™t. Il aurait donc un d√©savantage au sens darwinien...

Altruisme
Eric Grelet - CC By Sa


Pourtant trois informations dont j'ai eu récemment connaissance montrent que l'homme (tout comme certains animaux) peut faire des choses qui vont apparemment à l'encontre de ses intérêts pour obtenir quelque chose de vital : pouvoir s'allier avec d'autres.

Même les animaux sont parfois altruistes

Les cratéropes sont des oiseaux qui nourrissent les nichées des autres membres du groupe, se protègent mutuellement. Beaucoup d'autres espèces ont des membres qui acceptent d'être des sentinelles pour les autres. Ils montrent ainsi aux autres leur utilité à être intégrés dans une coalition.

L'homme-qui-dit-tout-ce-qu'il-sait face aux profiteurs

L'homme aussi fait des choses qui semblent aller à l'encontre de son intérêt. Jean-Louis Dessalles de Telecom Paris, dans une très intéressante conférence appelée "le langage humain, un paradoxe de l'évolution", montre que le langage devrait normalement désavantager celui qui l'utilise : celui qui parle partage ses infos alors que celui qui écoute dispose à la fois de ses propres information et de celles des autres.
Pourtant nous descendons d'un homme qui parle. Cette invention fondamentale qui a eu lieu il y a 100 ou 200 000 ans est même pour Jacques Monod dans "le hasard et la nécessité" la cause de notre intelligence. Quel avantage darwinien la nature peut-elle bien donner à celui qui parle et donne ses informations aux autres ?

Deux tentatives d'explication

On ne peut pas invoquer simplement l'avantage collectif pour l'espèce car cet argument ne fait pas le poids face à l'inconvénient pour l'individu de donner sans attendre de retour.
Autre tentative d'explication : dans l'approche de l'évolution par la théorie du jeu, développée par John Miller Smith, il est possible de faire quelque chose (par exemple donner une information) pour obtenir quelque chose de l'autre (approche "donnant/donnant"). Cela nécessite de s'adresser de préférence à ceux que l'on pense capable de "jouer le jeu", mais aussi d'avoir un système de détection des tricheurs (une approche développée par W.D. Halmilton).
Mais la th√©orie des "barbes vertes" met en image la difficult√© des altruistes de se reconna√ģtre entre eux :
"supposons que les altruistes portent, pourquoi pas, une barbe verte pour s'identifier les uns les autres. Les quelques √©go√Įstes de la m√™me esp√®ce qui portent √©galement des barbes vertes auront la possibilit√© de tricher... Et r√©ussiront encore une fois aux d√©pens des altruistes !".
Pourtant, des chercheurs du laboratoire d'√©cologie de l'Universit√© Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) et du Royal Holloway College (Londres, Royaume-Uni) ont pu d√©montrer r√©cemment que les altruistes pouvaient garder une longueur d'avance sur les "tricheurs" en "modifiant r√©guli√®rement la couleur de leur barbe". Les simulations montrent que dans ce cas, les altruistes peuvent gagner un avantage concurrentiel non seulement face aux √©go√Įstes mais m√™me face aux √©go√Įstes tricheurs...
Malgré tout : l'approche donnant/donnant, si elle permet de comprendre certains comportement altruistes, ne fonctionne pas cependant avec le langage car on s'adresse très souvent à un ensemble de personnes.

Le sage montre la Lune et le fou regarde le doigt

Jean-Louis Dessalles propose une troisième hypothèse très séduisante. Il constate que le petit d'homme, même avant qu'il ne sache parler, à tendance à montrer du doigt, c'est-à-dire à partager ses informations. Ce n'est pas le cas des animaux en général.
Une expérience illustre cela :
Lorsque l'on met de la nourriture sous un bol retourné et rien sous un autre : montrer le bon bol ne provoque rien chez un chimpanzé alors que le mouvement d'aller prendre le bon bol provoque la réaction de l'animal pour aller chercher la nourriture. L'enfant au contraire comprendra l'information simplement en montrant un bol du doigt.
La différence est que l'animal n'intègre pas en général dans sa communication l'information donnée sans attente de retour. La communication sert à montrer sa force physique, son attrait sexuel mais pas des choses qui ne vont pas être utiles à celui qui communique.
L'homme communique également comme cela, mais il va également y ajouter des informations qu'il donnera sans attendre d'autres informations en retour. En faisant cela, il va montrer aux autres des qualités qui le rendent à même d'être intégré dans le groupe (abnégation, altruisme, sincérité...).

L'avantage en terme de survie

Si l'homme passe environ 20% de son temps éveillé à communiquer avec les autres en leur donnant des informations "à fond perdu", c'est sans doute parce qu'il en tire un avantage crucial. Celui-ci doit compenser l'inconvénient qu'il y a de se retrouver parfois à faire des actions pour l'intérêt du groupe mais à son propre détriment.
L'être humain a peu de chances de survivre seul. Mais contrairement à d'autres animaux, il s'unit moins naturellement aux autres (en dehors des membres de sa famille). Il pourrait alors avoir développé une capacité de langage élaboré afin de pouvoir donner des informations et ainsi montrer qu'il peut être accepté dans le groupe.
Les chimpanz√©s ne savent monter des coalitions qu'√† deux ou trois (√† ne pas confondre avec la meute ou le troupeau : dans une coalition, les individus se sont choisis entre eux). L'homme, probablement gr√Ęce au langage, est capable de faire des alliances avec plus de personnes. Dans un petit groupe, c'est le choix force individuelle qui apporte le plus √† l'ensemble ; dans un grand groupe c'est le nombre qui donne la force et donc la capacit√© des membres √† coop√©rer ensemble.

Le conflit d'intérêt et la présomption d'altruisme

Cette approche pourrait expliquer une particularit√© des groupes : en cas de conflit d'int√©r√™t, il y a une croyance inconsciente que la personne va d√©fendre l'int√©r√™t du groupe √† son d√©triment. Bien s√Ľr, lorsque l'on en discute en pleine consciente on se rend compte que ce n'est pas forc√©ment le cas.
Cela a une cons√©quence f√Ęcheuse : lorsque quelqu'un se retrouve en conflit d'int√©r√™t, il ne peut pas dire aux autres "j'ai un probl√®me, je ne peux pas agir dans l'int√©r√™t du groupe". Pourtant, en parler permettrait dans la plupart des cas de trouver une troisi√®me voie qui permettrait de r√©concilier les int√©r√™ts individuels et collectifs ; mais cela signifierait que l'on n'a pas uniquement une position altruiste, contrairement √† ce que nous avons montr√© inconsciemment par notre communication pour √™tre accueilli dans le groupe.
Ainsi, un des problèmes qui rend le plus difficile la cohabitation des hommes entre eux est qu'en cas de conflit d'intérêt, il n'est pas possible d'en parler. Nous restons dans le non-dit et même parfois dans l'inconscience (par exemple avec des réactions de colère que nous cherchons à justifier par des causes objectives alors qu'elles sont le résultat d'autres causes dont nous ne sommes pas pleinement conscient...). Ce non-dit nous rend difficile la résolution des inévitables problèmes de la vie en groupe. Il semble venir de ce qui nous permet justement de nous réunir : notre faculté à donner des informations gratuitement pour montrer notre capacité à être choisi pour participer à une coalition !

Hume et la partialité de l'homme

Dans une pr√©sentation audio sur "artifice et soci√©t√© dans l'oeuvre de Hume" (anthologie sonore de la pens√©e fran√ßaise), Gilles Deleuze montre que pour David Hume, l'homme n'est pas √©go√Įste mais partial. Cela veut dire qu'il a une sph√®re de sympathie privil√©gi√©e.
Pour Hume, il existe trois types de sympathie : avec nos proches, avec nos parents et avec nos semblables. Ils correspondent aux trois principes d'association qu'il a identifié dans ses travaux (en particulier sur l'association des idées) : la ressemblance, la continuité et la causalité commune.
Le probl√®me moral devient alors non pas de g√©rer l'√©go√Įsme (ce qui est le point de d√©part du contrat qui est souvent consid√©r√© comme la base de la soci√©t√© et de ses institutions, en particulier chez ses contemporains du XVIIIe si√®cle), mais plut√īt de d√©passer

Animation des dispositifs coopératifs : freins et facilitateurs

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : animer

Ce qui freine

  • Manque de participation.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animateur.
  • Au niveau du projet.
  • Manque de temps.

Ce qui facilite

  • Au niveau des personnes.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animation.
  • Au niveau des projets.
  • Les neuf lois de la coop√©ration.

1. Ce qui freine


Freins
Eric Grelet - CC By Sa


Principal écueil : manque de participation (situation de non-collaboration).

Au niveau des personnes

  • Manque de temps : pour s'approprier ces outils, pour s'en servir.
  • Peur du regard des autres, du jugement (des pairs), d'√™tre ridicule.
  • Probl√®me d'√©crit, de langue.
  • D√©connexion au r√©el (trop virtuel, quelles personnes et quel(s) projet(s) sont derri√®re l'outil ?).
  • Difficult√© √† changer ses pratiques pour s'adapter √† celles du groupe (r√©sistance au changement).
  • Probl√®mes de droits d'auteur, propri√©t√© intellectuelle, peur de se faire piller les infos, la perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information.
  • Difficult√© d'appropriation des outils, peur de la technique :
    • Peur de la difficult√©.
    • Peur des outils internet.
    • Ordinateur = compliqu√©.
    • H√©t√©rog√©n√©it√© par rapport √† l'appropriation des outils.
  • Acc√®s difficile √† internet :
    • D√©bit lent.
    • Logiciels obsol√®tes.
  • Difficult√© √† se loguer :
    • Perte du mot de passe.
    • Perte de l'adresse du site.
  • Manque de motivation par rapport au projet, ne voient pas dans le projet le lien avec leurs int√©r√™ts personnels :
    • Peur que les messages soient mal interpr√©t√©s.
    • Habitude d'un fonctionnement centralis√©.
    • Contexte institutionnel.

Au niveau des outils

  • Peur des outils, de la difficult√©, interface pas assez ergonomique : l'ordinateur pose probl√®me.
  • Mat√©riel, connexion v√©tuste.
  • Protection, identification.
  • Pas adapt√©s aux besoins.
  • Mise en place pas assez progressive, ne prenant pas assez en compte les diff√©rentes √©tapes de la vie du groupe.
  • Difficult√© √† faire passer par l'√©crit tout ce qui rel√®ve de l'√©motionnel, second degr√©s.
  • Plusieurs outils pour le m√™me usage.
  • Besoin du support papier, de concret.
  • Des outils trop compliqu√©s.
  • On ne voit pas comment participer.
  • √Čvolution trop rapide des outils (visuels, fonctionnalit√©s).

Au niveau de l'animateur

  • Trop de sollicitation (Urgent ! √† valider, question mal dirig√©e).
  • Omnipr√©sence ou absence de l'animateur.
  • Messages trop longs, trop d'information, pas clairs.
  • Fondateur = fossoyeur.
  • Salari√© : le financement du poste prend le pas sur les objectifs du r√©seau.
  • Pas assez √† l'√©coute des besoins du groupe.
  • L'animateur fait au lieu de faire faire.
  • Confusion dans les r√īles : animation, leadership, facilitateur.

Au niveau du projet

  • D√©rive √©thique, risque de rupture.
  • Repr√©sentation institutionnelle (perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information).
  • D√©mobilisation : mauvaise appr√©hension de l'implication.
  • Difficult√© √† percevoir concr√®tement le projet, ses r√©sultats.
  • Pertinence du projet.
  • Vocabulaire : niveau de jargon partag√© ?
  • Complexification : les participants ne voient plus la globalit√©.
  • R√©seau qui s'institutionnalise.
  • Niveau d'engagement trop √©lev√©.
  • Manque de visibilit√© : du temps n√©cessaire, de l'int√©r√™t du projet, de la finalit√© du projet.
  • Pas de leader.
  • Pas de traces de l'histoire du projet.

Le temps

  • Manque de temps :
    • pour l'appropriation des outils
    • pour participer au projet.
  • Diff√©rences de rythme : salari√©s / b√©n√©voles.

2. Ce qui facilite

Au niveau des personnes

  • Rencontres physiques, convivialit√©.
  • √Čvaluation par l'estime, citer tous les contributeurs
  • Mixer les publics (cf. forum).
  • R√©duire les risques √† participer, permettre la sortie et la multi-appartenance : proc√©dure d'adh√©sion simplifi√©e, possibilit√© de d√©sengagement !
  • Cercle vertueux de la motivation :
    • Projet / action qui a du sens
    • se sentir capable
  • Contr√īlabilit√© :
    • Engagement cognitif.
    • Pers√©v√©rance.
    • R√©ussite.
  • R√©concilier int√©r√™t individuel et int√©r√™t collectif.
  • Rendre visible les m√©canismes.
  • Strat√©gie gagnant/gagnant.
  • Questionner les personnes sur leurs objectifs.
  • Accueil des nouveaux, parrainage.
  • Des supports techniques : savoir o√Ļ se trouve le r√©f√©rent technique, avoir des modes d'emploi, des rubriques d'aides.

Au niveau des outils

  • Des r√®gles de conduite.
  • N√©tiquette.
  • Mise en place progressive.
  • Simplifier !!! Masquer des fonctionnalit√©s.
  • Mode d'emploi, rubrique d'aide, formations...

Au niveau de l'animation

visibilite

  • Rendre visible l'activit√© du groupe : synth√®se, reformulation, historique, rendre visible ce qui se passe dans les sous-groupes, actus r√©guli√®res : r√©sum√©s (TST)
  • Incitation forte pour faire √©voluer les habitudes : mettre uniquement les CR sur wiki, faire des fautes volontaires dans le nom des gens
  • Des animateurs "professionnels" :
    • M√©tiers √©mergents.
    • S√©parer les fonctions d'animation et de facilitation.
    • Savoir-√™tre plus que savoir-faire.
    • En √©veil permanent.
  • Synth√©tiser, reformuler, jardiner.

Au niveau du projet

  • Proposer un historique, un carnet des √©v√©nements.
  • Minimiser les besoins de d√©part : mettre en ligne des productions inachev√©es.
  • Ma√ģtrise des t√Ęches critiques : compromis entre souplesse et p√©rennit√© du syst√®me, le projet doit se suffire d'un minimum de contributions.
  • Fonctionner en attention plut√īt qu'en intention : laisser √©merger des th√®mes, des projets, en √©tant √† l'√©coute du groupe, d√©finir des objectifs et non les r√©sultats attendus.
  • Analyse du risque : volont√© de r√©ussite ou peur d'√©chouer ?
  • D√©finition des finalit√©s et du pilotage (Matrice Sagace).
  • Objectifs clairs, charte.
  • Productions : Licences libres pour en faire des biens communs.

Les 9 lois de la coopération

  • R√©duire les risques √† participer.
  • Abaisser le seuil de passage √† l'acte.
  • Biens non consommables et environnement d'abondance.
  • Les communaut√©s qui durent convergent vers la coop√©ration.
  • L'√©valuation par l'estime.
  • Minimiser les besoins de d√©part .
  • Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques.
  • Le temps des opportunit√©s.
  • N'oublier aucune des r√®gles !

Abaisser le seuil de passage à l'acte

Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal

  • Logiciel libre :
    • Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori gr√Ęce √† une licence plut√īt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'√©l√©ments qui facilitent le passage √† l'acte. (Jean-Michel Cornu)
  • Tela Botanica :
    • L'inscription est libre, gratuite et facile.
    • Utilisation Forum et Wiki.
  • Incitation √† la participation par des exercices simples :
    • Faire une faute volontaire sur un nom de personne pour la faire r√©agir et l'inciter √† corriger par elle-m√™me.

Biens non consommables et environnement d'abondance

  • Tela Botanica : projet Flore de France M√©tropolitaine.
    • Issu du travail d'une personne : travail de nomenclature et taxonomie sur 75 000 noms.
    • 55 599 fiches modifi√©es par les membres du r√©seau.
    • Ajout de 46 794 noms vernaculaires (plusieurs langues).

Les communautés qui durent convergent vers la coopération

convergence

  • S'associer tr√®s en amont pour √©viter la concurrence en aval.
    • GNU/Linux.
      • GNU et Free Software Foundation : 1985 .
      • Linux : 1991.
    • projet Flore de France M√©tropolitaine : 2001.

L'évaluation par l'estime

  • Tela : Projet compilation d'articles botaniques (25674 articles).

  • De Boissieu Henri - Un acer hybride nouveau pour la flore fran√ßaise. - 1912 - dendrologie, plante hybride, acer x bormulleri, localit√©, p. 77-78 - Soci√©t√© Botanique de France, Bulletin de la Soci√©t√© Botanique de France, Bull. Soc. Bot. Fr. (1904), Tome 59 - Fascicule 1 - Saisie : Jean TIMBAL -Art. n¬į13807.

  • Delahaye Thierry, Henze Gaston, Lequay Arthur - Les orchid√©es de Monthoux - 1996 - Savoie, Avant-pays, Ac√©rac√©es, acer monspessulanum, Fabac√©es, Argyrolobium zanonii, p. 15-19 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į1 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į479.

  • Delahaye Thierry, Lequay Arthur, Prunier Patrice - Les d√©couvertes botaniques de nos soci√©taires en 1996 - 1997 - Savoie, violac√©es, Viola collina, loranthac√©es, Viscum album, ac√©rac√©es, acer monspessulanum, joncac√©es, Juncus arcticus, liliac√©es, Erythronium dens-canis, p. 31-32 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į2 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į495.

Minimiser les besoins de départ

  • Linux a commenc√© par r√©utiliser le code et les id√©es de Minix (la totalit√© du code de Minix a √©t√© abandonn√©e ou r√©√©crite compl√®tement depuis).
  • Exemple "Cath√©drale et Bazar" : Fetchmail bas√© sur popclient et Fetchpop.
  • Tela :
    • R√©cup√©ration d'un travail de synonymie de M. Kerguelen sur 75 000 noms.
    • R√©cup√©ration de nombreuses base de donn√©es constitu√©es par des amateurs.
  • Mettre en ligne des documents inachev√©s car ils peuvent √™tre am√©lior√©s par des contributeurs. Si on attend l'ach√®vement du document pour le mettre en ligne, la dynamique de r√©seau ne va pas s'enclencher.

Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques

  • Loi de Brooks : "Le fait d'ajouter des gens √† un projet logiciel en retard, le retarde encore d'avantage" : la complexit√© augmente, quant √† elle, comme le nombre d'√©changes et donc comme le carr√© du nombre de personnes.
  • Tela Botanica :
    • L'association contractualise des partenariats et assume les responsabilit√©s.
    • Les salari√©s fournissent des outils et des services et assurent la permanence.
    • Les membres du r√©seau montent des projets et donnent du sens au r√©seau.
    • Le comit√© de pilotage assure la coordination et valide les d√©cisions.

L'analyse du risque

  • La peur d'√©chouer fait prendre un minimum de risque. On est alors tent√© de tout blinder, c'est d'ailleurs une des caract√©ristiques actuelles : tout est balis√©, verrouill√© (notamment juridiquement). Au sein de certaines administrations par exemple, il existe un manque d'ouverture qui est le reflet d'un fonctionnement mental rigide.
  • A l'inverse, vouloir r√©ussir suppose de mettre en oeuvre des moyens pour atteindre le but qu'on s'est fix√©. Cette d√©marche renvoie √† un sch√©ma mental beaucoup plus ouvert et dynamique.

Auteurs : Association Outils-Réseaux et tous ses stagiaires
Cr√©dits illustrations sous licence Creative Commons : CC-By Outils-R√©seaux - CC-By √Čric Grelet - CC-By Ell Brown - CC-By Cea - CC-By Marc Smith

La taille des groupes et les r√īles des membres

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Les petits groupes jusqu'à douze personnes

Une limitation cognitive de l'homme porte sur la taille d'un groupe dans lequel il peut sans l'aide d'outils comprendre ce qui se passe. L'être humain est avant tout un animal qui sait faire des alliances, c'est à dire "une union entre personnes, qui est le résultat d'une entente ou d'un pacte1". Si beaucoup d'animaux savent vivre en troupeau ou en meute, très peu peuvent choisir par eux-mêmes de participer à une alliance. Les grands singes et certains cétacés arrivent à faire des alliances jusqu'à trois, et nous les humains, sommes limités à douze2.

Pour en savoir plus : la limite de douze pour les groupes humains

L'anthropologue britannique Robin Dunbar s'est intéressé à la relation entre la taille du néo-cortex de 38 espèces de singes et la taille des groupes respectifs dans lesquels ils
vivaient3. De façon étonnante, il a trouvé une corrélation entre ces deux éléments. Il a ensuite extrapolé cette approche à l'être humain pour en déduire que la limite naturelle de la taille du réseau social d'un humain était de 148, nombre qui, généralement arrondit à 150, est appelé le "nombre de Dunbar". Ce nombre correspond à la taille des villages d'éleveurs-cultivateurs au Néolithique, et se retrouve encore aujourd'hui dans la taille des réseaux sociaux4. Ce nombre - que Dunbar considère malgré tout comme assez approximatif - détermine donc le nombre de personnes avec lesquelles nous pouvons facilement socialiser sans avoir besoin d'un outil (ces outils peuvent être par exemple, la "liste d'amis" sur Facebook, ou simplement notre carnet d'adresses, qui nous permet parfois d'être en contact avec bien plus de personnes que celles dont on se souvient...)5.

La confiance qui permet de créer des alliances nécessite cependant d'avoir non seulement une vue d'ensemble des différents membres du groupe mais aussi des liens entre eux. On parle d'approche holoptique6 (du grec holos, entier et optikós, relatif à la vue) par opposition à l'approche panoptique7 (du grec pan, tout) qui permet de voir toutes les personnes mais pas forcément les liens entre elles.

Ainsi, même si les chimpanzés ont un nombre de Dunbar d'environ 55 qui leur permet de maintenir des bandes de cette taille, ils ne savent faire des alliances qu'au maximum à trois. L'être humain, en plus d'avoir un nombre de Dunbar élevé a également une capacité d'holoptisme qui lui permet de créer des alliances avec une douzaine de personnes. La taille maximale de cette alliance correspond à 144 liens entre les personnes (en prenant en compte à la fois les personnes elles-mêmes et les différences dans le lien entre une première personne et une deuxième, et le lien réciproque de la deuxième vers la première). Ainsi, en plus de sa capacité à constituer un réseau social d'environ 150 personnes (ce qui correspond à la taille des premiers villages d'éleveurs-cultivateurs du néolithique), l'être humain est également capable de constituer une alliance qui lui permet des actions collectives plus complexes jusqu'à environ une douzaine de personnes8.


Nous ne savons donc pas coop√©rer normalement dans des groupes de plus d'une douzaine de personnes. Pour aller au-del√†, nous avons d√Ľ d√©velopper des strat√©gies : mettre en place une hi√©rarchie pour que le chef g√®re au maximum une douzaine de sous-chefs qui eux-m√™mes g√©rerons une douzaine de personnes9 ; ou bien avoir des repr√©sentants (de Dieu ou du peuple) qui nous permettent de nous focaliser sur quelques personnes suivant une structure plus centralis√©e en √©toile ; ou bien encore faire confiance √† un seul m√©canisme d'√©change dans le groupe - la monnaie - plut√īt que de devoir conna√ģtre chaque personne et chaque interaction entre elles. Mais pourrait-on d√©passer la barri√®re des douze pour b√©n√©ficier directement de l'intelligence collective d'un plus grand nombre sans avoir une hi√©rarchie, des repr√©sentants ou des m√©canismes mon√©taires comme interm√©diaires ?

L'étonnant principe du 90-9-1 dans les groupes au-delà de douze

Au-delà d'une douzaine de participants, nous ne pouvons plus suivre l'intégralité des interactions dans le groupe. Il devient plus facile donc pour un membre du groupe de ne pas participer sans que cela "se voit". Si dans un petit groupe, la participation est la norme et la non-participation l'exception, dans un grand groupe au contraire, seuls ceux qui décident de participer le font.

Mais ceux qui participent ne sont pas toujours les mêmes. Nous-mêmes, nous nous investissons dans certains groupes et pas dans d'autres, en fonction de l'intérêt que présente le groupe. Si le nombre de personnes qui sont actives nous semble trop faible, nous aurons une certaine tendance naturellement à "prendre la place". Si au contraire, plus de personnes que ce qui semble nécessaire sont déjà à l'oeuvre, nous aurons tendance à rester inactif, voire le devenir si nous étions actifs. Cela explique une règle très contre-intuitive : quelques soient les personnes dans un grand groupe, le pourcentage des personnes actives reste relativement stable, selon le principe du 90-9-110 :
Les "proactifs" qui prennent des initiatives sont entre un et quelques pour cent.
Les "réactifs" qui réagissent lorsqu'on les sollicitent sont entre dix et quelques dizaines de pour cent.
Les autres ne sont pas tous totalement inactifs. Certains sont des "observateurs11" qui suivent les travaux du groupe, les utilisent pour eux, m√™me s'ils ne participent pas. Ainsi, il y a toute une gradation dans les r√īles plus ou moins actifs que peut prendre un participant, lui permettant de s'impliquer de plus en plus... ou de moins en moins.

Les pourcentages observ√©s dans les groupes existants corroborent bien le principe du 90-9-1. Cette r√®gle a des implications curieuses. Imaginons un groupe d'une centaine de personnes. Nous aurons donc naturellement au moins une dizaine de personnes r√©actives. Imaginons que l'animateur, d√©pit√© par le fait qu'il y ait des personnes non actives, d√©cide de les exclure pour ne se concentrer que sur le petit groupe de la dizaine d'actifs. Son nouveau groupe conservera non pas les m√™mes actifs mais le m√™me pourcentage d'actifs qui passera donc √† environ... un. Il se retrouvera bien seul ! A l'inverse, prenons un groupe d'une cinquantaine de personne. Pour d√©passer les cinq ou six r√©actifs, il faut faire pas mal d'efforts. Imaginons que cette fois on y ajoute une cinquantaine d'autres personnes moins concern√©es et donc qui sont plut√īt susceptibles de rester inactives. On observe alors que certaines personnes qui √©taient inactives, y compris dans le groupe initial, deviennent plus actives pour conserver le m√™me pourcentage d'actifs dans le groupe. Les r√©actifs deviennent donc une dizaine... Ces comportements √©tonnants sont bien v√©rifi√©s sur le terrain : nous avons en g√©n√©ral une compr√©hension approximative du nombre de membres du groupe qui permettent √† certains de choisir de devenir actifs ou inactifs.

Le nombre de participants structure les groupes

Un groupe fonctionnant normalement aura donc environ 1% de proactifs et 10% de réactifs. Il faudra faire des efforts pour faire passer le pourcentage de réactifs à 20%, voir jusqu'à 40% dans des cas très exceptionnels. Pour qu'un grand groupe puisse produire autant qu'un petit groupe qui comprend jusqu'à une douzaine de personnes sans nécessiter de trop grands efforts, il devra donc avoir au minimum une centaine de participants afin d'avoir au moins une dizaine ou une douzaine de réactifs.

Entre douze et cent participants, nous sommes donc dans le cas d'un groupe interm√©diaire : trop grand pour nous permettre de suivre tout ce qui se passe et donc de le g√©rer de fa√ßon contrainte, et trop petit pour faire aussi bien qu'un petit groupe de douze personnes sans n√©cessiter de grands efforts d'animation. Au-del√† de cent participants, nous pouvons avec un investissement raisonnable, "passer √† l'√©chelle" et avoir un groupe dont le nombre d'actifs d√©passe la barri√®re des douze, √† condition de prendre en compte les comportements r√©actifs (au moins 10%) et pas seulement les pro-actifs (au moins 1%). Il existe √©galement une limite haute : au-del√†, de un √† quelques milliers de personnes, les animateurs et les autres proactifs qui prennent de fait certaines t√Ęches d'animation repr√©sentent eux-m√™mes un groupe qui lui aussi d√©passe la barri√®re des douze, mettant en difficult√© la coh√©rence du groupe12. Un groupe de plusieurs milliers de personnes semble donc de nouveau plus complexe √† animer. Le r√©seau Tela Botanica des botanistes francophones a mis en place des "membres relais" afin de mieux identifier les proactifs et commencer √† constituer un groupe pour d√©velopper les √©changes entre eux. Au-del√†, dans les groupes de plusieurs dizaines de milliers de membres, le nombre des proactifs grimpe encore pour d√©passer la centaine et permettre d'autres formes de r√©gulation et une gouvernance d√©centralis√©e et collaborative. Il existe ainsi des tr√®s grands groupes o√Ļ m√™me l'animation est g√©r√©e de fa√ßon non plus contrainte mais par opportunit√©. C'est le cas par exemple de grands projets en ligne comme plusieurs des versions linguistiques de l'encyclop√©die Wikip√©dia ou encore la cartographie collaborative Open Street Map. La compr√©hension de ce qui facilite la mise en place et le d√©veloppement de tels tr√®s grands groupes est cependant encore mal connue.

Pour en savoir plus : pour les réactifs, l'Internet est coupé en trois

Lorsque l'on souhaite travailler avec un grand groupe qui reste cependant limité à quelques centaines voire un ou deux milliers de personnes, il faut donc impérativement chercher à travailler avec les réactifs (dix à quelques dizaine de pour cent) et ne pas se limiter aux seuls proactifs (un à quelques pour cent). Sur Internet, la différence se traduit par la notion d'outils push et d'outils pull.

Un outil pull est un outil qui impose d'aller "tirer" l'information l√† o√Ļ elle se trouve. C'est le cas par exemple des sites web classiques mais aussi des forums et des principaux outils web 2.0 pour lesquels nous devons √™tre proactifs pour aller chercher l'information sur ces sites. Un outil push au contraire a pour but de d'amener (de "pousser") l'information jusqu'√† nous, ou plus pr√©cis√©ment jusqu'√† l'outil que nous consultons r√©guli√®rement. Dans notre vie quotidienne, c'est le cas de notre r√©pondeur t√©l√©phonique (dans une d√©marche pull, ne devrions aller jusqu'√† la boite vocale de nos diff√©rents amis ou de notre employeur pour voir s'il n'y a pas un message pour nous ou pour tous ... C'est le cas √©galement de notre boite aux lettres pr√®s de notre habitation, que nous consultons r√©guli√®rement et jusqu'o√Ļ est achemin√© notre courrier. Nous n'avons alors plus qu'√† "r√©agir" √† ce que nous avons re√ßu.

Dans le cas d'Internet, l'application push type est le courrier électronique. Pour travailler à plusieurs par exemple, les listes de discussions permettent d'acheminer les échanges directement dans les boites mail de chacun des participants, sans les obliger à aller de façon proactives sur le site du groupe. Mais il existe maintenant d'autres lieux que nous consultons régulièrement, qui peuvent être Facebook, Twitter, ou d'autres réseaux sociaux. Une des grandes difficultés actuellement pour travailler ensemble avec un grand nombre de personnes est que nous n'arrivons plus à tout consulter systématiquement : notre boite aux lettres chez nous et au travail, les répondeurs téléphoniques de nos téléphones fixes et mobiles, les boites mail éventuellement privées et professionnelles, nos comptes Facebook, Twitter et parfois d'autres réseaux sociaux pour notre travail ou nos projets. De plus en plus de gens ne consultent très régulièrement que leur mail, que Facebook ou que Twitter, parfois deux d'entre eux. En terme d'outils push, et donc de démarche réactive, l'internet se retrouve coupé principalement en trois, même s'il reste possible d'aller de façon proactive chercher l'information sur d'autres canaux que nous utilisons de façon moins régulière.

Dans le cas des entreprises, il existe souvent un canal privilégié. Par exemple l'usage du mail est imposé et il est ainsi possible de "pousser" des informations directement jusqu'aux différents employés. Dans ce cas, pour ne pas frustrer les proactifs qui bien que dix fois moins nombreux que les réactifs représentent les personnes les plus motivées, il peut être intéressant de permettre des démarches push aussi bien que pull. Il est possible par exemple d'associer un forum et le mail pour avoir les avantages d'une liste de discussion et des outils pull : lorsqu'un nouveau sujet est proposé sur le forum, la plupart des participants le reçoivent par mail. Il leur suffit alors de faire une réponse au courrier électronique pour que celle-ci se retrouve placée en réponse dans le forum. Ceux qui souhaitent adopter une démarche proactive tout en évitant d'encombrer leur boite de réception peuvent aller directement sur le forum pour lire les sujets, les contributions des autres et contribuer à leur tour. Suivant le nombre de participants, et pour éviter de noyer ceux qui reçoivent les informations par mail sous un trop grand nombre de messages, il est possible d'adopter pour la majorité du groupe une démarche réactive sur tous les messages (pour des groupes limités à quelques centaines de personnes)13 ; ou de ne recevoir par mail que les questions initiales, une sélection de contribution préparée par les animateurs et les synthèses des discussions pour les groupes plus grands. Ceux qui souhaitent le détail de toutes les contributions doivent alors aller chercher l'information de façon proactive sur le forum14. Dans l'idéal, le choix de recevoir toutes les contributions de façon push dans son mail ou seulement les mails importants (questions, synthèses, invitations...) devrait pouvoir rester le choix des participants, quelque soit la taille du groupe15.

Dans le cas de grands groupes rassemblant des personnes venant d'horizons différents (particuliers, diverses organisations...), lorsque l'on choisit un outil push, par exemple le mail ou au contraire Facebook, on exclut une partie des participants potentiels. Pour éviter cela, il faut pouvoir recevoir l'information et contribuer depuis le canal que l'on consulte régulièrement. Il reste à ce jour à développer l'outil qui permettra de recevoir au choix tous les échanges ou seulement les questions initiales et les synthèses, sur le canal de son choix (mail, Facebook, Twitter) et de contribuer directement depuis cet outil par une simple réponse. Cet outil doit également permettre pour ceux qui le souhaitent, d'aller chercher de façon proactive les contributions sur un outil de type forum et même de contribuer depuis cet endroit.

L'importance des grands groupes de 100 à 1000, basés sur les réactifs

Même si les très grands groupes représentent aujourd'hui un horizon nouveau qui montre qu'il est possible de collaborer avec des milliers de personnes et peut être plus, les grands groupes entre cent et mille personnes présentent un intérêt particulier pour deux raisons.

Avant de devenir pour certains des très grands groupes avec plusieurs milliers voire plusieurs dizaines ou centaines de milliers de personnes, les groupes commencent par avoir quelques centaines de membres. Il est donc important de bien comprendre le fonctionnement des grands groupes pour permettre l'émergence des très grands groupes. Par ailleurs, beaucoup de sujets n'ont pas pour vocation de réunir des milliers de personnes. Même s'il peut être nécessaire de faire grossir - parfois un peu artificiellement - des groupes de plusieurs dizaines de personnes pour dépasser la centaine de membres, il n'est pas toujours possible de faire grossir tous les groupes au-delà de quelques centaines ou milliers de personnes. Les groupes de travail de l'Internet Engineering Task Force (IETF) qui chacun développent des standards de l'internet sont typiquement de quelques centaines de personnes. Il en va de même pour les différents groupes auxquels le projet Imagination for People apporte un soutien comme partenaire et qui s'intéressent à repérer et soutenir les projets pour une facette particulière de l'innovation sociale (Fab labs, tiers lieux, monnaies, innovation au Sud, énergie, animation de groupes...).

Ces grands groupes nécessitent cependant de prendre en compte tout particulièrement les réactifs et pas seulement ceux qui ont adopté une démarche proactive qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.

Résumé

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constant (principe du 90-9-1) : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
  • Les petits groupes jusqu'√† une douzaine de personnes qui peuvent √™tre g√©r√©s de fa√ßon contrainte (en attendant une action de chacun des diff√©rents membres) ;
  • Les groupes interm√©diaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui n√©cessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des r√©actions ;
  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de fa√ßon collaborative... √† condition de se focaliser sur les r√©actifs ;
  • Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
  • Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;

Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes pr√©sentent un int√©r√™t particulier : ils sont un passage oblig√© pour les groupes qui ont vocation √† devenir tr√®s grand, et surtout ils repr√©sentent une taille qui correspond bien au nombre de personnes que l'on peut rassembler sur beaucoup de th√®mes assez pr√©cis. Ils n√©cessitent cependant de bien prendre en compte les membres qui ont adopt√©s une attitude r√©active (que l'on peut atteindre dans les syst√®me en ligne par des outils push comme le mail, Facebook ou Twitter plut√īt que par des outils pull comme le web ou les forums) et pas seulement les proactifs qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.


Mot clé : #taille28

1¬ę Alliance ¬Ľ [en ligne], Wiktionnaire, disponible sur <http://fr.wiktionary.org/wiki/alliance>, (consult√© le 30 janvier 2014).
2Cornu Jean-Michel, ¬ę Donner : une capacit√© naturelle mais limit√©e ¬Ľ [en ligne], in Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
3Dunbar Robin, ¬ę Theory of mind and the evolution of language ¬Ľ, Approaches to the Evolution of Language (1998), p. 92‑110.
4Goncalves Bruno, Perra Nicola, Vespignani Alessandro, ¬ę Validation of Dunbar’s number in Twitter conversations ¬Ľ [en ligne], arXiv preprint arXiv:1105.5170 (2011), disponible sur <http://arxiv.org/abs/1105.5170>, (consult√© le 30 janvier 2014).
5extrait de Cornu Jean-Michel, ¬ę Donner : une capacit√© naturelle mais limit√©e ¬Ľ [en ligne], in Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
6Noubel Jean-Fran√ßois, ¬ę Intelligence collective, la r√©volution invisible ¬Ľ [en ligne],  TheTransitioner, 2007, disponible sur <http://thetransitioner.org/Intelligence_Collective_Revolution_Invisible_JFNoubel.pdf>, (consult√© le 30 janvier 2014).
7Bentham Jeremy, Panopticon; or, The inspection-house: containing the idea of a new principle of construction applicable to any sort of establishment, in which persons of any description are to be kept under inspection: and in particular to penitentiary-houses, prisons, houses of industry ... and schools: with a plan of management adapted to the principle: in a series of letters, written in the year 1787, from Crecheff in white Russia. To a friend in England, Gloucester, Royaume-Uni, Dodo Press, 2008.
8Cela correspond environ à la taille maximale d'une famille humaine, à la taille des groupes humains avant la constitution des villages au Néolithique ou encore à la taille maximale des petits orchestres de jazz qui n'ont pas de chef d'orchestre pour en assurer la direction, contrairement aux "big bands"...
9Dans les milieux très contraints comme les pompiers en intervention, on ajoute un niveau hiérarchique dès que le niveau n-2 dépasse 12 personnes (et non le niveau n-1 immédiatement en dessous comme dans les autres cas). Lors d'un incendie de forêt par exemple, les camions de 4 personnes comportent chacun un chef. Lorsqu'il est nécessaire de mobiliser 4 camions (16 personnes dont 4 chefs) un chef de niveau supérieur est mis en place.
10¬ę R√®gle du 1 % ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A8gle_du_1_%25>, (consult√© le 30 janvier 2014).
11¬ę Les observateurs dans les groupes ¬Ľ [en ligne], Fing : groupe intelligence collective, disponible sur <http://ic.fing.org/news/les-observateurs-dans-les-groupes>, (consult√© le 30 janvier 2014).
12Ce phénomène ne se passe pas avec les réactifs qui réagissent aux propositions des animateurs ou des autres réactifs mais interagissent moins entre eux et ne constituent donc pas un sous-groupe en tant que tel mais seulement une partie du groupe principal.
13La Fondation Internet Nouvelle G√©n√©ration √† ainsi d√©velopp√© en 2012 un outil permettant de contribuer par mail (d√©marche push) sur les forums install√© sur son r√©seau social (d√©marche pull) dans le cas de ses travaux collectifs tels que Question Num√©rique ou Digiworks qui rassemblent entre cent et trois cent participants : ¬ę R√©seau social de la Fing ¬Ľ [en ligne], R√©seau FING, disponible sur <http://www.reseaufing.org/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
14Le groupe Adeo (13 enseignes de bricolage dans le monde : Leroy Merlin, Weldom...) a testé en 2013 l'association d'un forum et du mail pour n'envoyer à tous les membres que les questions, sélections de contributions et synthèses aux 1500 membres de la société participant aux échanges sur la définition de la stratégie du groupe. Dans ce cas, tout le monde reçoit la même information (limitée) par mail et seuls les proactifs vont chercher s'ils le souhaitent, le détail sur le forum (outil pull).
15Le groupe de prospective numérique de Franche Comté, utilise une liste de discussion pour ses échanges, mais certains des membres ont choisi de ne pas recevoir les mails de la liste (tout en y étant inscrit pour pouvoir y poster des contributions). Ils sont alors mis en copie -actuellement de façon manuelle - des mails importants : synthèses et invitations.

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La tragédie des 3 C

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une r√©gulation compl√®te et coh√©rente dans un monde complexe ?

Notre monde est complexe. Cela ne veut pas dire qu'il est compliqu√©, mais plut√īt que c'est un ensemble d'√©l√©ments qui interagissent ensemble. Que ceux-ci soient des citoyens, des consommateurs, des soci√©t√©s, des gouvernements ou n'importe quel autre organisme, le tout forme un r√©seau complexe de personnes et de groupes qui √©changent entre eux.

Les lois de la complexit√© ont une particularit√©, elles s'appliquent √† tous les domaines. Que le syst√®me soit form√© de personnes, de machines ou de mol√©cules, certaines r√®gles s'exercent de la m√™me fa√ßon. Les sciences de la complexit√© sont jeunes, mais elles peuvent ainsi s'enrichir des travaux r√©alis√©s dans diff√©rents domaines scientifiques : √©conomie, sociologie, biologie ou physique par exemple. L'une de ces r√®gles a √©t√© d√©couverte en 1931 par le math√©maticien et logicien Kurt G√∂del. Il souhaitait savoir si les math√©matiques (un syst√®me complexe o√Ļ des "postulats" de d√©part interagissent entre eux) sont compl√®tes et coh√©rentes, ce qui est la moindre des choses apparemment. Pourtant il arriva au r√©sultat exactement inverse !

Nous pourrions résumer les deux théorèmes d'incomplétude et de cohérence limitée de Gödel en langage commun de la façon suivante : quand un système dépasse un certain seuil de complexité, il ne peut être à la fois complet et cohérent. Ce résultat produisit une véritable onde de choc. Mais pour en prendre la mesure, nous devons admettre qu'il s'applique à n'importe quelle sorte de système complexe, y compris les réseaux humains utilisés en économie, sociologie, politique...

Il n'est pas possible d'avoir à la fois de la complexité, de la cohérence et de la complétude. Les systèmes que nous mettons en place manqueront au moins un de ces trois objectifs. Si nous n'en sommes pas conscients, nous ne pourrons pas choisir celui auquel nous sommes prêt à renoncer. Nous pourrons même faillir sur deux d'entre eux ou sur la totalité.
  • Nous risquons ainsi de transformer un r√©seau complexe en un syst√®me "simpliste". Pour r√©guler, il suffirait d'√©tablir des liens entre un pouvoir central et chacune des personnes concern√©es sans prendre en compte les liens ENTRE les personnes. Mais dans le m√™me temps nous perdrons une des caract√©ristiques les plus importantes des syst√®mes complexes : sa capacit√© d'auto-adaptation. L'adaptation, et donc la survie du syst√®me, ne d√©pendent alors plus que de la personne ou de l'organisme qui se retrouve au centre de ce syst√®me en √©toile. Un tel syst√®me n'est plus complexe car tous les √©changes se font uniquement entre le point central et un des participants. Une telle organisation ne peut fonctionner correctement que si on √©limine toute possibilit√© d'√©change entre les membres. Supprimer la complexit√© dans notre "soci√©t√© en r√©seau" est cependant encore moins facile que dans n'importe quelle p√©riode pr√©c√©dente.
  • Nous risquons √©galement de mettre en place une r√©gulation qui n'est pas compl√®te. Comment s'appliquent les r√®gles que d√©termine un comit√© d√©cisionnel √† ses propres membres ? Les repr√©sentants peuvent-ils se repr√©senter eux-m√™mes ? Ils font pourtant partie du "peuple" dont ils ont la repr√©sentation. Si nous souhaitons, pour √™tre complet, que la r√©gulation propos√©e s'applique √† celui qui la met en oeuvre, ce dernier se trouve alors face √† une incoh√©rence : son int√©r√™t individuel peut se trouver en conflit avec l'int√©r√™t g√©n√©ral alors m√™me qu'on lui a d√©l√©gu√© la capacit√© de pr√©server cet int√©r√™t g√©n√©ral. Pour r√©soudre cette difficult√©, nous pr√©supposons que le d√©cideur choisira syst√©matiquement l'int√©r√™t g√©n√©ral. Pour en √™tre plus s√Ľr, nous mettrons en place une forme de surveillance du fonctionnement du syst√®me que nous esp√©rerons... compl√®te.

Fermer les yeux sur l'incohérence des intérêts, sur l'incomplétude de notre surveillance du système ou sur la tendance à supprimer les échanges entre membre pour réduire la complexité ne résout pas notre problème. Nous devons accepter que lois de la complexité interdisent aux systèmes que nous mettons en place d'être à la fois complexes, complets et cohérents.

Dans toutes nos réflexions sur la gouvernance et les différents modes de régulation, nous devons prendre en compte que le monde dans lequel nous vivons est intrinsèquement complexe. Nous pouvons tenter de le simplifier pour qu'il puisse être concevable par un très petit nombre de ses membres. Nous pouvons également choisir de profiter de cette complexité et de sa capacité d'auto-adaptation. Dans ce cas, il nous appartient d'opter en toute conscience sur laquelle de ces notions, la cohérence ou la complétude, nous sommes prêts à faire des concessions.

Texte originel : Cornu Jean-Michel, ¬ę¬†Annexe 5 du rapport Vox Internet 2005 : Une r√©gulation compl√®te et coh√©rente : la th√©orie des 3 C¬†¬Ľ [en ligne], Vox Internet, disponible sur¬†<http://www.csi.ensmp.fr/voxinternet/www.voxinternet.org/article72ac.html?id_article=11&lang=fr>, (consult√© le 30 janvier 2014).


Crédits photo : jean-louis Zimmermann sur Flickr - CC-BY

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La méthode GTD

Auteur de la fiche : H√©l√®ne Laxenaire
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : La m√©thode GTD (Getting Things Done) a √©t√© expos√©e par David Allen dans son ouvrage Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity .
L'objectif de cette m√©thode d'organisation est de mettre en place un syst√®me assez solide et robuste pour se d√©charger l'esprit des choses √† faire et de la culpabilit√© de ne pas l'avoir fait afin de pouvoir aborder son travail de mani√®re sereine. C'est le m√™me principe que la Pensine qu'utilise le magicien Dumbledore dans Harry Potter : un r√©cipient o√Ļ il d√©pose ses pens√©es et ses souvenirs afin de s'en d√©charger, en sachant qu'il pourra √† tout moment les retrouver. Vous trouverez ci-dessous les principes g√©n√©raux ainsi que la mani√®re dont je l'utilise mais je vous conseille de vous reporter √† l'ouvrage de David Allen si vous souhaitez la mettre en place.

Lister ses projets et les diviser en t√Ęches op√©rationnelles

Quand on met en place la m√©thode GTD la premi√®re chose est de faire une liste exhaustive de tous ses projets, des plus triviaux (prendre rendez-vous chez le dentiste) aux plus importants (mettre en place un colloque participatif mondial) et de faire un premier tri entre ceux que l'on va r√©aliser ou qui sont en cours et ceux que l'on fera un jour peut-√™tre (apprendre l'accord√©on). Une fois list√©s, pour chacun des projets en cours ou √† venir, il faut r√©fl√©chir √† la premi√®re petite t√Ęche op√©rationnelle que l'on peut faire pour le d√©marrer : "Demander √† Laurence le nom de son dentiste", "Lire la fiche sur l'organisation d'√©v√©nements participatifs dans l'ebook de Cooptic". Il faut ensuite ajouter ces t√Ęches dans la liste des choses √† faire. Toutes les t√Ęches dans la liste des choses √† faire doivent √™tre op√©rationnelles et ne doivent pas pouvoir √™tre divis√©es en sous-t√Ęches. Ainsi plut√īt que de noter "Pr√©parer l'AG", il faut noter plut√īt : "Pr√©parer un Doodle pour fixer la date de l'AG" ou m√™me "Demander √† Laurence le fichier des adh√©rents" (afin de pouvoir leur envoyer le lien Doodle pour fixer la date de l'AG). "Pr√©paration de l'AG" est un projet, pas une t√Ęche.

Définir ses priorités en fonction de ce que l'on peut faire

Un des principes de base de cette m√©thode est de trier et s√©lectionner les choses √† faire en ce demandant : "Quelle action puis-je faire, l√† maintenant ?". En effet, pour David Allen, ce qui oriente le choix d'une t√Ęche ce sont ses conditions intrins√®ques de r√©alisation, avant toute id√©e de priorit√© a priori. Aussi chaque t√Ęche est accompagn√©e de crit√®res qui permettent de choisir celle que l'on va effectu√©e, l√† maintenant, tout de suite :
1. Le contexte : lieu (je ne peux effectuer cette t√Ęche qu'au bureau) ou personne (je ne peux effectuer cette t√Ęche qu'avec St√©phane) ou outil (je ne peux effectuer cette t√Ęche que si j'ai un ordinateur reli√© √† internet).
2. Le temps disponible : j'ai besoin de tant de temps pour effectuer cette t√Ęche.
3. √Čnergie disponible : pour effectuer cette t√Ęche je dois absolument √™tre en forme, ou concentr√© ou bien je peux effectuer cette t√Ęche m√™me si je n'ai plus que 2 neurones de vaillants.
4. Priorit√© : priorit√© du projet ou de la t√Ęche.
Mais la priorit√© n'arrive qu'√† la fin, ce n'est pas elle qui d√©termine la t√Ęche mais c'est elle qui parmi les t√Ęches possibles correspondant au contexte, au temps et √† l'√©nergie disponible, va d√©terminer laquelle finalement je choisis.
Je ne d√©cide de faire une t√Ęche que si effectivement je peux la faire.

Mise en oeuvre de la méthode

Ces principes posés, comment ça marche en pratique ?

La boite d'entrée

C'est le premier outil de la méthode GTD, une boite d'entrée qui regroupe tout ce qui arrive : les courriers à traiter, l'idée géniale qu'on a eu sous la douche, les documents, les choses à faire noter à l'issue d'une réunion. Pour l'idée géniale qu'on a eu sous la douche ou la chose à ne pas oublier et à laquelle on repense en s'endormant (et pour éviter de se la répéter dans la tête en espérant de ne pas l'oublier au réveil, ce qui n'est pas très favorable à une bonne nuit de sommeil réparatrice), il suffit de la noter immédiatement puis de l'intégrer dès que possible dans sa boite d'entrée pour la traiter plus tard. Cela implique d'avoir près de son lit (ou de sa douche !) un petit carnet et un crayon, un smartphone, un dictaphone, peu importe le moyen technique mais il faut s'organiser pour avoir toujours à proximité de quoi noter : la chose à faire, à acheter ou l'idée géniale.
Tout doit arriver dans la boite d'entrée. Pour ma part j'en ai deux : une pour le papier (une bannette en plastique) et une pour l'électronique (ma boite mail). Ensuite, il convient très régulièrement de traiter sa (ses) boite(s) d'entrée selon un protocole défini. Pour ma part, je le fais une fois par jour.

Traitement de la bo√ģte d'entr√©e

Dans la boite d'entrée, on entasse au fur et à mesure tout ce qui arrive : l'idée géniale qu'on a eu sous la douche, le compte-rendu de la dernière AG, le ticket de restaurant qu'il faudra se faire rembourser, les factures et même les piles qu'il faut recharger.
Quand on la traite, on en prend chaque élément un par un en lui faisant passer des filtres successifs :
Est-ce que l'√©l√©ment entra√ģne une action op√©rationnelle ?

Oui : action opérationnelle

1. Est-ce que je peux traiter l'action en moins de deux minutes ?
  • Si oui : on le fait (et hop, les piles sont dans le chargeur.
  • Si non :
2. Est-ce à moi de le faire ?
  • Si oui : quelle premi√®re action op√©rationnelle dois-je faire pour traiter l'action ?
    • Je l'ajoute √† ma liste de t√Ęche (en la contextualisant : contexte, dur√©e, √©nergie, priorit√©).
    • Si c'est une t√Ęche qui implique un jour et une heure pr√©cise, je l'ajoute dans mon agenda (pour l'utilisation de l'agenda, voir plus loin).
  • si non : je d√©l√®gue.

Non : pas d'action opérationnelle

1. C'est quelque chose pour un projet futur : je l'ajoute dans ma liste "Un jour peut-être".
2. C'est un document dont j'aurai besoin plus tard.
  • C'est un document de r√©f√©rence dont j'aurai besoin, je le classe tout de suite dans mes dossiers de r√©f√©rence (ex. catalogue, r√®glement, etc...).
  • C'est un document d'accompagnement pour un projet en cours : je le range dans le dossier projet en cours correspondant (ex. formulaire de demande de subvention, article qui servira dans une formation que l'on est en train de construire). Souvent cela s'accompagne d'une t√Ęche √† faire. Ainsi je note dans ma liste de t√Ęche "Rechercher une copie de la d√©claration de l'association en Pr√©fecture pour la demande de subvention" et je classe le formulaire dans le dossier "En cours : demandes de subventions".
3. Ce n'est rien de tout cela : poubelle. C'est l√† le cas de la majorit√© des documents et e-mail que l'on re√ßoit ! Attention √† la tentation de tout garder "au cas o√Ļ", il faut vraiment r√©fl√©chir en se demandant si on en aura vraiment besoin un jour. (Quand j'ai mis en place la m√©thode GTD, j'ai jet√© toutes les factures d'√©lectricit√© de mes anciens appartements, certaines dataient de plus de 15 ans)
Attention : rien ne doit revenir dans la boite d'entr√©e, tout doit √™tre trait√©, dans l'ordre o√Ļ les documents sont. Sinon on repart dans le cercle de la culpabilit√© avec le document qu'on ne veut pas traiter et qui reste au fond de la boite d'entr√©e.
Quand la boite d'entrée et vide ou qu'il n'y a plus aucun mail non lu dans la boite : ouf, ça fait du bien !

L'agenda

Dans la m√©thode GTD, l'agenda est sacralis√© et ne doit servir que pour ce qui a effectivement et r√©ellement une date et un horaire : une r√©union, un train. Il ne doit pas servir de liste de t√Ęche bis. En effet, la d√©cision de se lancer dans une t√Ęche ne d√©pends pas d'un moment donn√©, pr√©vu en amont : "Mercredi, je m'attaque au bilan moral" mais du contexte. Il est fort √† parier que le mercredi pr√©vu, votre coll√®gue restera en fait √† la maison car son fils est malade et que cela soit vous qui deviez r√©pondre au t√©l√©phone toute la journ√©e. Le seul r√©sultat √©tant que le mercredi soir, la seule chose que vous reteniez, plut√īt que la satisfaction d'une journ√©e bien remplie, c'est "Et m...., je n'ai pas √©crit le rapport moral". Apr√®s rien ne vous interdit de cr√©er le contexte favorable √† l'ex√©cution des t√Ęches prioritaires et de vous r√©server des journ√©es o√Ļ vous refusez toutes les r√©unions afin d'avoir du temps pour faire des actions demandant de la concentration.

Les dossiers

Les dossiers, qu'ils soient sous forme papier ou num√©rique sont de deux sortes, ceux qui se r√©f√©rent √† des projets en cours et qui comportent les documents d'accompagnement du projet (compte-rendu de r√©union, etc...) et ceux qui permettent de classer les documents de r√©f√©rence. David Allen propose de cr√©er un dossier pour chaque projet, aussi petit qu'il soit m√™me s'il ne comporte jamais qu'une feuille plut√īt que d'avoir un syst√®me de dossiers et de sous-dossiers. On peut imaginer de pr√©fixer tous ses dossiers pour les distinguer facilement (pour ma part, tous les dossiers sur des projets en cours commencent par EC - et tous mes dossiers avec les documents de r√©f√©rence commencent par RPro - ).

Actualisation

R√©guli√®rement, il faut relire sa liste de projet pour faire le point sur les projet termin√©s mais aussi pour voir s'il y a de nouvelles t√Ęches. C'est l'occasion de ranger les dossiers des projets en cours qui sont termin√©s. Les documents op√©rationnels seront supprim√©s et certains documents d'accompagnement pour int√©grer les r√©f√©rences g√©n√©rales. C'est aussi le moment de relire la liste des projets que l'on fera "Un jour peut-√™tre" afin de v√©rifier si ce n'est pas le moment !

Allen David, Getting things done: the art of stress-free productivity, 1 vol., New York, Penguin Books, 2001.


Crédit Photos : carlescv sur Flickr - CC By-SA

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La stigmergie

Auteur de la fiche : Heather Marsh, traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

La stigmergie : un nouveau modèle de gouvernance collaborative

Si le mod√®le concurrentiel cr√©e des redondances et g√Ęche des ressources sur la protection des id√©es, la publicit√© et autre, le mod√®le coop√©ratif g√Ęche beaucoup de temps et de ressources √† discuter et √† discuter les discussions. Entre ces deux mod√®les, la stigmergie, une nouvelle m√©thode de gouvernance inspir√©e du mode d'organisation des insectes sociaux, pourrait offrir un mod√®le alternatif plus adapt√© √† la collaboration dans des grands groupes.

C'est quoi la stigmergie ?

Définition de la stigmergie par Wikipédia :
La stigmergie est une m√©thode de communication indirecte dans un environnement √©mergent auto-organis√©, o√Ļ les individus communiquent entre eux en modifiant leur environnement.
La stigmergie a d'abord été observée dans la nature : les fourmis communiquent en déposant des phéromones derrière elles, pour que d'autres fourmis puissent suivre la piste jusqu'à la nourriture ou la colonie suivant les besoins, ce qui constitue un système stigmergique.
Des phénomènes similaires sont visibles chez d'autres espèces d'insectes sociaux comme les termites, qui utilisent des phéromones pour construire de grandes et complexes structures de terre à l'aide d'une simple règle décentralisée.
Chaque termite ramasse un peu de boue autour de lui, y incorporant des ph√©romones, et la d√©pose par terre. Comme les termites sont attir√©s par l'odeur, ils d√©posent plus souvent leur paquet l√† o√Ļ d'autres l'ont d√©j√† d√©pos√©, ce qui forme des piliers, des arches, des tunnels et des chambres.

stigmergie
Termitière, un exemple de travail hautement organisé par un processus stigmergique. Photo par Carl D. Walsh/Aurora/ via Howstuffworks.com


Application du modèle stigmergique aux organisations
La théoricienne Heather Marsh a écrit un article remarquable sur l'application de principes issus de la stigmergie à la collaboration dans des grands groupes et comme une méthode de gouvernance alternative à mi-chemin entre les organisations fonctionnant sur un modèle de compétition celles fonctionnant sur un modèle de coopération.
J'ai récemment participé à la traduction collaborative du texte avec plusieurs autres membres du groupe AnimFR.
Voici une copie de l'article traduit. Pour améliorer la lisibilité j'ai ajouté quelques titres de sections qui n'étaient pas présent dans le texte original.

Stigmergie

(article initialement publié par Heather Marsh voir l'article original en anglais)
Cet article fait partie de la série : "Gouvernance et autres systèmes de collaboration à grande échelle"
La stigmergie est un mécanisme de coordination indirecte entre agents ou actions. Le principe est qu'une trace laissée par une action dans l'environnement stimule l'accomplissement de l'action suivante, que ce soit par le même agent ou un agent différent.
De cette fa√ßon, les actions suivantes tendent √† se et renforcer et b√Ętir sur l'existant, ce qui conduit √† l'√©mergence spontan√©e d'une activit√© d'apparence coh√©rente et syst√©matique. La stigmergie est une forme d'auto-organisation. Elle produit des structures complexes sans avoir besoin de plan, de contr√īle ou m√™me de communication directe entre les agents - Wikip√©dia -.

Le problème des organisations actuelles

Un système basé sur les personnes ne permet jamais de collaboration à grande échelle sans un système de représentation, comme on en voit dans les organisations comme les nations unies. Si nous voulons quitter le système de représentation tout en permettant à toutes les voix d'être entendues, nous devons trouver de nouvelles méthodes de collaboration qui marchent avec des systèmes basés sur les idées ou les actions. Des groupes concentriques d'usagers avec des communautés épistémiques et des passerelles de connaissances peuvent fonctionner pour des systèmes fondés sur les idées; pour les systèmes agissant, la stigmergie pourrait être la meilleure option.
A l'heure actuelle, la r√©ponse habituelle √† une situation qui n√©cessite une action c'est de cr√©er une entit√© nominale, sous la forme d'un comit√©, une commission, une organisation, une entreprise, une organisation non gouvernementale, une agence gouvernementale, etc... Trop souvent l'action n'appara√ģt jamais car il y a √† la place une focalisation sur l'organisation et les personnes impliqu√©es.

Le modèle concurrentiel

La plupart des syst√®mes actuels sont g√©r√©s par des organisations concurrentielles. La comp√©tition cr√©e des redondances, ralentit et g√Ęche des ressources sur la protection des id√©es, la publicit√© et autre. La comp√©tition n√©cessite aussi du secret ce qui bloque progr√®s, √©valuation et fait perdre des id√©es et des opportunit√©s. Brevets et droits d'auteurs r√©duisent encore plus la vitesse et le potentiel de suggestion d'id√©es. Les gens qui ont la plus grande expertise ne collaborent pas √† moins d'√™tre recrut√©s sur le m√™me projet.

Le modèle coopératif

Traditionnellement l'alternative à la compétition a été la coopération. Celle-ci est au plus efficace uniquement dans les groupes de deux à huit personnes. Pour les groupes supérieurs à 25 personnes, la coopération est terriblement lente, un exercice de gestion de caractères qui dégénère rapidement en discussions sans fin et brossage dans le sens du poil de sensibilités heurtées, elle est extrêmement vulnérable aux "agents provocateurs", et, dans les groupes de grandes tailles aboutit très rarement à quoique ce soit de valable. La coopération repose traditionnellement sur le principe démocratique que toutes les voix sont égales, donc elle ne permet pas aux leaders, usagers avec une expertise, énergie ou compréhension accrue, d'avoir une influence plus importante que ceux agissant en périphérie.
La coop√©ration g√Ęche beaucoup de temps et de ressources √† discuter et √† discuter les discussions. Dans un syst√®me bas√© sur l'action, la discussion est rarement n√©cessaire, car l'opinion de ceux qui ne font pas le travail a probablement peu de valeur, sauf dans le cas ou un conseil est sollicit√© aupr√®s d'une personne experte et de confiance.
La coop√©ration et les syst√®mes bas√©s sur la coop√©ration sont g√©n√©ralement domin√©s par des personnalit√©s extraverties qui prennent des d√©cisions pour contr√īler le travail des autres et cr√©e un ressentiment justifi√© aupr√®s de ceux qui font le travail. La plupart des travailleurs n'appr√©cient pas un syst√®me hi√©rarchique comme celui montr√© dans le diagramme ci-dessous, car ils perdent de l'autonomie, la ma√ģtrise et le contr√īle cr√©atif de leur propre travail; que le syst√®me de prise de d√©cision soit hi√©rarchique ou horizontal, le sentiment final n'est pas diff√©rent.
Les systèmes coopératifs utilisent fréquemment le consensus ou le vote pour prendre des décisions pour tout le groupe; ces méthodes risquent de ne pas produire les meilleurs résultats car beaucoup de gens ne comprendront pas le travail s'ils ne le pratiquent pas, et ils peuvent demander des choses qu'eux mêmes ne voudraient pas faire. Les systèmes basés sur le consensus sont aussi sensibles à "l'esprit de ruche", l'appropriation par le groupe des idées et du travail d'individus ce qui peut créer encore plus de ressentiment.

Système hiérarchique

(contr√īle du groupe par un individu )
systeme hierarchique
système hiérarchique

Hiérarchie de consensus

(contr√īle des individus par le groupe)
hierarchie du consensus
hiérarchie du consensus

Stigmergie

Dans le sch√©ma de la stigmergie ci-dessous, tous les travailleurs ont une autonomie compl√®te pour cr√©er comme ils le souhaitent; le pouvoir du groupe d'utilisateurs r√©side dans sa capacit√© √† accepter ou rejeter le travail. Comme il n'y a pas de personne d√©sign√©e pour accomplir une t√Ęche, les usagers sont libres de cr√©er une alternative s'ils n'aiment pas ce qui est propos√©. Les travailleurs sont libres de cr√©er sans prendre en compte l'acceptation ou le rejet; dans le sch√©ma ci-dessous des travaux peuvent √™tre accept√©s par le groupe le plus important, une alternative par un autre groupe d'usagers, une autre uniquement par un petit groupe, et parfois le travailleur sera seul avec sa propre vision des choses. Dans tous les cas, les travailleurs restent libres de cr√©er comme ils l'entendent. L'histoire n'a pas montr√© d'id√©es radicalement innovantes qui aient re√ßu une acceptation g√©n√©rale imm√©diate et l'histoire a √©galement fait la preuve que les id√©es radicalement neuves sont le plus souvent le r√©sultat de vision solitaires; laisser le contr√īle du travail au consensus de groupe seulement r√©sulte dans une paralysie de l'innovation.
modele de gouvernance stigmergie
stigmergie

Comp√©tition et coop√©ration : 2 mod√®les de "contr√īle a priori"

Dans un environnement comp√©titif, une nouvelle id√©e est jalousement gard√©e, l√©galement prot√©g√©e et entour√©e de secret. De gros efforts sont faits pour trouver des supporters de l'id√©e, en m√™me temps que l'on s'assure que l'id√©e reste l√©galement prot√©g√©e (couverte par des protections l√©gales) tels que des accords de dissimulation. L'id√©e reste inextricablement li√©e √† son cr√©ateur jusqu'√† ce qu'elle soit transf√©r√©e √† un autre propri√©taire, et tous les contributeurs travaillent pour le propri√©taire et non pour l'id√©e. Les contributeurs doivent ensuite √™tre r√©compens√©s par le propri√©taire, ce qui limite le potentiel de d√©veloppement et g√Ęche toujours plus de ressources en accords l√©gaux, actions en justice etc. Les contributeurs n'ont pas d'int√©r√™t particulier √† ce que le projet r√©ussisse ou √©choue, et n'ont pas la motivation de contribuer plus que ce pour quoi ils sont r√©compens√©s.
Par contre, si l'id√©e est d√©velopp√©e de mani√®re coop√©rative, elle doit d'abord √™tre pr√©sent√©e par son auteur, qui devra essayer de persuader un groupe d'adopter l'id√©e. Le groupe doit √™tre en accord avec l'id√©e elle-m√™me, et avec chaque stade de son d√©veloppement. La majeure partie de l'√©nergie et des ressources sont d√©pens√©es en communication, persuasion et management des susceptibilit√©s, et le climat de travail est tendu par de l'argumentation et des luttes de pouvoir. Parce que le projet est conduit par un groupe, et m√™me si c'est un groupe coop√©ratif, le groupe est toujours en comp√©tition avec d'autres projets similaires ext√©rieurs, et g√Ęche toujours des ressources et de l'√©nergie en secret, √©vang√©lisation etc. Les projets, qu'ils soient sur un mod√®le comp√©titif ou coop√©ratif, mourront si le groupe qui le fait fonctionner se retire, et dans les deux cas, les personnalit√©s du groupe existant vont attirer ou repousser les contributeurs. Les deux syst√®mes sont des syst√®mes hi√©rarchiques o√Ļ les individus ont besoin de demander la permission de contribuer. Les deux sont focalis√©s sur l'autorit√© de personnalit√©s qui approuvent une d√©cision au lieu de se focaliser sur l'id√©e et l'action elle-m√™me.

La stigmergie, un modèle avec "autorisation a priori"

La stigmergie n'est ni comp√©titive ni collaborative dans le sens commun√©ment admis du terme. Avec la stigmergie, une id√©e initiale est donn√©e librement, et le projet est conduit par l'id√©e, pas par une personnalit√© ou un groupe de personnalit√©s. Aucun individu n'a besoin de permission (mod√®le comp√©titif) ou de consensus (mod√®le coop√©ratif) pour proposer une id√©e ou initier un projet. Il n'y a pas besoin de discuter ou de voter une id√©e, si une id√©e est int√©ressante ou n√©cessaire, elle va susciter de l'int√©r√™t. L'int√©r√™t viendra de personnes activement impliqu√©es dans le syst√®me et qui auront la volont√© de fournir les efforts pour porter le projet plus loin. Cela ne viendra pas de votes vides de personnes qui n'ont qu'un tout petit peu d'int√©r√™t ou d'implication dans le projet . Tant que le projet est soutenu ou rejet√© sur la base d'efforts contributifs et non pas sur des votes vides, la contribution de personnes engag√©es dans l'id√©e aura plus de poids. La stigmergie met aussi les individus en situation de contr√īler leur propre travail, ils n'ont pas besoin de la permission du groupe pour leur dire avec quelle m√©thode travailler ou √† quelle partie contribuer.
La personne qui a eu l'id√©e initiale peut effectuer ou non des t√Ęches pour avancer le projet. La promotion de l'id√©e se fait par le volontariat, par un groupe enthousiasm√© par l'id√©e; cela peut √™tre ou peut √™tre pas ceux qui la mettront en oeuvre. Il n'est pas n√©cessaire de chercher des fonds et des soutiens; si une id√©e est bonne elle recevra le soutien requis. (en pratique, ce n'est pas encore vrai, car il y a peu de gens qui ont du temps libre √† offrir √† de projets bas√©s sur le volontariat, la plupart √©tant encha√ģn√©s √† un travail rendu obligatoire par le syst√®me financier existant. De plus nous vivons encore dans un syst√®me bas√© sur les personnes/personnalit√©s o√Ļ seuls les personnalit√©s les plus fortes sont entendues). Le secret et la comp√©tition ne sont pas n√©cessaires car une fois qu'une id√©e est donn√©e, celle-ci et tous les nouveaux d√©veloppements appartiennent √† ceux qui choisissent de travailler dessus. N'importe qui peut proposer un travail, l'id√©e ne peut pas mourir ou √™tre mis en pause par des personnes; l'acceptation ou le rejet concerne le travail fait, et non pas la personne qui l'a fait. Toutes les id√©es sont accept√©es ou rejet√©es en fonction des besoins du syst√®me.
La responsabilit√© et les droits du syst√®me sont entre les mains du groupe des utilisateurs dans son int√©gralit√©, pas seulement les cr√©ateurs. Il n'y a pas de raison que les personnes quittent le syst√®me pour des questions de conflits de personnes comme il n'y a pas besoin de communication au del√† de l'accomplissement des t√Ęches et qu'il y a habituellement beaucoup d'activit√©s relevant d'une autonomie compl√®te. Comme personne n'est propri√©taire/poss√®de le syst√®me, il n'y pas de n√©cessit√© de cr√©er un groupe concurrent afin de faire √©voluer la propri√©t√© du syst√®me vers un autre groupe.
La stigmergie laisse peu d'espace aux agents provocateurs car seuls les besoins du système sont pris en compte. Quiconque agissant contre les fonctionnalités du système est beaucoup plus facile à voir et à empêcher d'agir que quelqu'un qui bloque les avancées avec des discussions sans fin et le développement de conflits de personnes. Parce que le système est la propriété de tous, il n'y a pas non plus de leader à viser.

Noeuds

Plus le travail progresse et plus l'équipe principale et ses membres se développent, plus des personnalités intéressées et dévouées émergent, ce qui commence (à donner au projet) une direction. Des spécialités se forment autour des intérêts de l'équipe principale étant donné que l'équipe principale produit la majeure partie du travail et que ce travail est le plus valorisé par le reste des usagers. Les systèmes au-delà d'un certain niveau de complexité commencent à manquer de cohérence au fur et à mesure que l'énergie et la focalisation du groupe se rétrécit en suivant les intérêts de l'équipe principale et la disponibilité des ressources. Certaines parties du système original peuvent ainsi rester inachevées.
Avec l'arriv√©e de membres suppl√©mentaires, plus de personnes feront l'exp√©rience de la frustration li√©e √† une utilit√© ou une autonomie limit√©e. Certains de ces membres trouveront un int√©r√™t dans le travail laiss√© inachev√© et ils cr√©eront un nouveau noeud de membres dans les m√™mes dispositions et de nouvelles personnes pour prendre en charge le travail non accompli. De fa√ßon alternative, des usagers occasionnels et des observateurs du syst√®me, qui n'ont pas l'envie ou l'expertise pour √™tre plus actif dans le syst√®me originel, verront un nouveau besoin et d√©marreront un nouveau noeud. La stigmergie encourage la fragmentation en diff√©rents noeuds plut√īt que le mod√®le entrepreneurial traditionnel d'acquisition et d'expansion sans fin. Parce que chaque individu n'est responsable que de son propre travail, et que personne ne peut diriger un groupe de contributeurs, l'expansion signifie plus de travail pour l'individu et une perspective d'auto-limitation. Au fur et √† mesure que le syst√®me se d√©veloppe, le travail suppl√©mentaire exige √† la fois des ressources suppl√©mentaires et de nouvelles fragmentations. Comme la communication est plus facile et qu'il y a plus d'autonomie dans des groupes plus petits, la fragmentation est le r√©sultat le plus probable du d√©veloppement.
La communication entre les noeuds d'un système s'établit sur la base du besoin. La transparence permet à l'information de circuler librement entre les différents noeuds, mais une relation formelle ou une méthode de communication n'est ni nécessaire ni souhaitable. Le partage d'information est guidé par l'information elle-même, pas par les relations personnelles. Si une donnée est pertinente pour plusieurs noeuds elle sera immédiatement transmise à tous, aucune rencontre formelle entre des personnes officielles/légitimes n'est nécessaire.
N'importe quel noeud peut dispara√ģtre sans affecter le r√©seau, et les fonctionnalit√©s subsistantes n√©cessaires peuvent √™tre r√©cup√©r√©es par d'autres. Les noeuds qui s'aper√ßoivent qu'ils travaillent sur les m√™mes t√Ęches sont susceptible de s'associer, ou bien certains seront rendus obsol√®tes par le manque d'usage. De nouveaux noeuds sont cr√©√©s seulement pour remplir un nouveau besoin ou fournir une meilleure fonctionnalit√©; il est inefficace que la m√™me t√Ęche soit ex√©cut√©e deux fois et cela n'arrive que quand un deuxi√®me groupe trouve une m√©thode alternative que le premier groupe ne souhaite pas adopter. Dans ce cas, le meilleur syst√®me gagnera plus de soutien de la part du groupe d'usagers et l'autre syst√®me dispara√ģtra ou restera comme une alternative pr√©cieuse. N'importe quel utilisateur peut contribuer au noeud qui correspond le mieux √† leurs int√©r√™ts et leur capacit√©s ou contribuer √† plusieurs noeuds.

Le futur

Un nouveau syst√®me de gouvernance ou de collaboration qui ne suit pas un mod√®le hi√©rarchique concurrentiel aura besoin d'int√©grer la stigmergie dans la plupart de ses syst√®mes fond√©s sur l'action. Il n'est ni raisonnable ni souhaitable pour la pens√©e et l'action individuelle d'√™tre soumises au consensus de groupe pour des sujets qui ne concernent pas le groupe, et il est franchement impossible d'accomplir des t√Ęches complexes si chaque d√©cision doit √™tre pr√©sent√©e pour approbation : c'est la plus grande faiblesse du mod√®le hi√©rarchique. Le succ√®s incroyable de si nombreux projets Internet est le r√©sultat de la stigmergie, pas de la coop√©ration, et c'est la stigmergie qui nous aidera √† construire rapidement et efficacement et √† produire des r√©sultats bien meilleurs que ce que chacun d'entre nous envisage au commencement.


Article original :
Heather Marsh, ¬ę¬†Stigmergy¬†¬Ľ [en ligne], disponible sur¬†<http://georgiebc.wordpress.com/2012/12/24/>, (consult√© le 30 janvier 2014).

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Le choix a posteriori

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Les strat√©gies que nous utilisons d√©pendent de notre perception des probl√®mes √† traiter et des approches possibles pour leur apporter des solutions 1. L'adoption d'une strat√©gie a un impact sur le moment o√Ļ nous allons effectuer des choix.

Une première stratégie : la planification

Un des probl√®mes les plus fr√©quemment rencontr√© est la raret√©. Beaucoup de choses peuvent √™tre rares : l'argent, les mati√®res premi√®res, la main d'oeuvre, etc. Une approche possible cherche √† optimiser nos actions pour ne pas g√Ęcher les ressources rares et devenir plus efficace en faisant des choix "a priori". On parle alors de planification. Mais la mise en oeuvre de cette strat√©gie n√©cessite de pouvoir pr√©voir le r√©sultat de nos choix. D'immense progr√®s ont √©t√© r√©alis√©s depuis trois si√®cles dans le domaine de la pr√©vision et la fa√ßon de la r√©aliser. Tout d'abord dans les sciences physiques avec Newton, puis dans les sciences humaines avec par exemple les travaux de Taylor sur la planification du travail. Cette premi√®re strat√©gie, tr√®s utilis√©e encore de nos jours, est bien adapt√©e √† un milieu contraint mais pr√©visible.

Une deuxième stratégie : la négociation

Mais dans certains cas, il ne nous est pas toujours possible de pr√©voir et chercher √† planifier peut conduire √† une strat√©gie peu efficace. Henry Ford disait : "Les gens peuvent choisir n'importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c'est noir". Mais de nos jours les gens choisissent de fa√ßon bien plus diverses et il devient difficile d'effectuer les choix a priori. Une deuxi√®me strat√©gie s'est d√©velopp√©e pour traiter les situations mal pr√©visibles o√Ļ les ressources sont rares. Il s'agit de la n√©gociation. Le choix se fait alors au pr√©sent. C'est le cas par exemple de l'√©conomie de march√© dont la compr√©hension s'est fortement d√©velopp√©e il y a 150 ans. La fixation d'un prix se fait au cours de la n√©gociation entre l'offre et la demande.

Il existe de grands débats pour savoir s'il vaut mieux choisir la planification ou l'économie de marché, pas seulement au sein des états, mais également dans le fonctionnement des collectivités ou des entreprises. Faut-il mieux prévoir ou bien choisir à chaque instant en fonction d'une négociation ? La meilleure stratégie dépend des conditions dans une situation donnée et il peut être intéressant d'avoir une connaissance approfondie des différentes stratégies possibles pour choisir la plus efficiente pour une situation donnée.

Une troisième stratégie : le choix a posteriori

Il y a donc un antagonisme entre des stratégies basées sur la prévision ou la non prévision. Nous pouvons supposer qu'il en existe un également entre la rareté et l'abondance. De fait, il existe une troisième stratégie qui cherche à traiter plus spécifiquement l'imprévisibilité que l'on rencontre dès que l'on travaille avec des personnes ou dans le domaine de l'innovation. Cette fois la solution passe par l'abondance, ou plus exactement par le développement d'une abondance de possibilités pour permettre a posteriori de faire le meilleur choix possible.

Cette approche ne nous est pas si facile car nous avons depuis tr√®s longtemps l'habitude de traiter la raret√© plut√īt que l'abondance. M√™me si toutes ces strat√©gies sont utilis√©es depuis la nuit des temps, nous n'avons que 300 ans d'exp√©rience dans le d√©veloppement d'une science de la pr√©vision qui fonde la planification et 150 ans dans notre compr√©hension de l'√©conomie de march√© qui a d√©velopp√© une soci√©t√© de la n√©gociation √† chaque instant. Pour ce qui concerne les approches bas√©es sur l'abondance et l'impr√©visibilit√©, notre compr√©hension plus fine n'a que quelques dizaines d'ann√©es 2. Cette strat√©gie n√©cessite de l'abondance pour avoir du choix. Nous pensons au contraire que tout est rare. Ce n'est pas toujours vrai. Nous sommes parfois "oblig√©s" de br√Ľler des surproductions de tomates pour ne pas mettre en p√©ril notre strat√©gie de march√© bas√©e sur la raret√© et l'impr√©visibilit√©... Mais dans le cadre de l'information, c'est au contraire l'abondance qui est la plus naturelle, du fait d'une qualit√© que les √©conomistes nomme "non-rivalit√©" : une information donn√©e a quelqu'un est toujours disponible pour celui qui l'a fournie. De fait, l'information ne se "donne" pas mais plut√īt se duplique, conduisant √† une multiplication et dans certain cas √† une abondance. L'abondance n'est pas simplement une strat√©gie pour g√©rer une situation o√Ļ la meilleure solution n'est pas pr√©visible facilement, elle comporte ses propres difficult√©s : tout comme la raret√©, il faut apprendre √† g√©rer l'abondance, voire la surabondance.

Cette strat√©gie particuli√®re a √©t√© d√©crite √† la fin des ann√©es 1990 par Eric Raymond 3, en l'appliquant sp√©cifiquement au logiciel libre, sous le nom de "loi de Linus4" : "√Čtant donn√© suffisamment d'observateurs, tous les bogues (les erreurs dans un programme) sautent aux yeux". Dans un cadre plus g√©n√©ral, nous pourrions d√©finir cette loi comme "√Čtant donn√© qu'il y a suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables √† un probl√®me donn√© sautent aux yeux". Cela est particuli√®rement vrai si, au lieu de poser la question individuellement √† un grand nombre de personnes, nous montrons √† chacun l'ensemble de toutes les pistes d√©j√† √©voqu√©es. Cela permet de se concentrer sur celles qui n'ont pas encore √©t√© cit√©es et donc de trouver des pistes que personne n'aurait cit√© au premier abord.

Les trois stratégies

Schéma sur la rareté et l'abondance


Nous avons donc trois possibilit√©s (si on omet le cas d'une situation √† la fois abondante et pr√©visible qui semble poser moins de probl√®me ou qui, dans le cas contraire peut √™tre abord√©e par l'une ou l'autre des strat√©gies) : planification, n√©gociation, choix a posteriori. Chacune correspond √† un contexte particulier. Ainsi planifier la recherche scientifique, par d√©finition impr√©visible, pose un probl√®me. De m√™me, traiter par une strat√©gie "a posteriori" l'envoi d'un homme dans la lune consisterait √† envoyer un maximum de fus√©es habit√©es en esp√©rant que l'une d'elle arrive √† bon port ! La vie humaine √©tant rare et pr√©cieuse, une solution par l'abondance n'est certainement pas adapt√©e dans ce dernier cas... Le probl√®me est que nous ne ma√ģtrisons souvent qu'une strat√©gie, voire deux au maximum. Ainsi, plut√īt que de choisir la meilleure, nous appliquons celle que nous connaissons. M√™me si nous ma√ģtrisons les diff√©rentes strat√©gies, il n'est pas toujours ais√© d'en choisir une. Beaucoup de situations sont en partie pr√©visible et en partie impr√©visible. Elles comportent certains aspects rares et certains plus abondants.


  • 1 Ces id√©es ont √©t√© pr√©sent√©es √† l'origine dans Cornu Jean-Michel, Fondation internet nouvelle g√©n√©ration (√©d.), ¬ę L’abondance comme moyen d’information ¬Ľ [en ligne], in Jean-Michel Cornu et Fondation internet nouvelle g√©n√©ration (√©d.), Internet. Tome 2, services et usages de demain, Les Cahiers de l’Internet (Imprim√©), ISSN 1635-849X 3, 1 vol., Paris, France, FING, Fondation internet nouvelle g√©n√©ration, 2003, disponible sur <http://fing.org/IMG/pdf/internet2.pdf>.
  • 2 La pr√©vision est devenue une science √† partir de la m√©canique de Newton et la n√©gociation √† partir du d√©veloppement d'une science √©conomique avec Adam Smith, Les questions li√©es √† l'abondance et la non pr√©visibilit√© se sont surtout d√©velopp√©es lorsque les diff√©rentes briques qui constituent les sciences de la complexit√© ont commenc√© √† √™tre rassembl√© dans un tout coh√©rent avec les approches de l'√©cole de Palo Alto ou encore celle d'Edgar Morin.
  • 3 Raymond Eric S., Young Robert Maxwell, The cathedral and the bazaar: musings on linux and open source by an accidental revolutionary [en ligne], 1 vol., Sebastopol, Calif., Etats-Unis, O’Reilly, 2001, disponible sur <http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/>.
  • Raymond Eric S., ¬ę La cath√©drale et le bazar ¬Ľ [en ligne], trad. Blondeel S√©bastien, disponible sur <http://www.linux-france.org/article/these/cathedrale-bazar/cathedrale-bazar_monoblock.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
  • 4 ¬ę Loi de Linus ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Linus>, (consult√© le 30 janvier 2014).

Pour en savoir plus : le cas des groupes entre 100 et 1000

Traiter des questions avec un groupe constitué d'un grand nombre de personnes peut être abordé avec une stratégie d'abondance. Lorsque le groupe est constitué d'un nombre de membres compris entre une centaine et un ou deux milliers, nous devons cependant utiliser des méthodes qui prennent en compte les personnes qui ont une attitude réactives et pas seulement celles proactives. Dans ce cas, il est possible d'appliquer la "loi de Linus" et de profiter de l'abondance de points de vue pour "ouvrir les possibles" et découvrir un grand nombre d'approches face à une question particulière. Cela est d'autant plus vrai s'il s'agit d'un groupe et pas seulement d'un ensemble de personnes qui ne communiquent entre elles. Il devient alors possible par les échanges entre les membres, de trouver des pistes auxquelles personne n'aurait pensées en première approche sans avoir entendu les pistes des autres. Si en plus nous donnons aux membres du groupe une vision d'ensemble des propositions déjà faites, cela permet à chacun, depuis son propre point de vue, d'identifier de nouvelles pistes pas encore proposées. Par étapes successives, les contributions de chacun sont de plus en plus influencées par celles des autres et il arrive alors assez souvent d'aboutir à des pistes totalement nouvelles qui ne peuvent plus être attribuées simplement à un des contributeurs. Cette approche est le fondement même de "l'intelligence collective".
S'il est nécessaire de faire un choix ensuite (et seulement ensuite) d'une solution parmi toutes les pistes citées, il peut s'en trouver facilité car les propositions qui arrivent le plus tard sont souvent bien plus intéressantes que celles du début qui elles sont attachées aux personnes. Ainsi, lorsqu'il s'agit juste de choisir parmi les idées originelles des membres, chacun s'attache avant tout à défendre son idée pour ne pas perdre la face et si possible gagner l'estime du groupe.
Mais si les pistes les plus intéressantes ne peuvent plus être attribuées exclusivement à un des contributeurs, alors la question du choix se concentre réellement sur l'identification de la solution (ou mieux des solutions). Cela n'empêche pas des avis différents mais évite simplement de concentrer le débat sur la défense de "son" idée. Par ailleurs, dans beaucoup de cas, il n'est pas nécessaire de choisir parmi toutes les pistes évoquées, mais simplement de les conserver pour présenter la diversité des façons possibles de faire. C'est le cas par exemple de la construction collective d'un guide présentant comment mettre en place un projet. Il n'est alors pas nécessaire de sélectionner une seule solution. Au contraire, il est souvent bien plus intéressant de présenter plusieurs approches parmi lesquelles le lecteur pourra choisir en fonction de son contexte particulier.

Par ailleurs, toujours dans le cas de groupes entre une centaine et un ou deux milliers de membres, le nombre de personnes prenant un r√īle proactif, et a fortiori celles participant √† la coordination du groupe est r√©duit : le plus souvent une ou quelques personnes. Nous ne sommes plus dans ce cas dans un contexte d'abondance et la strat√©gie "a posteriori" n'est pas adapt√©e √† la coordination des groupes alors qu'elle l'est pour le travail effectu√© par le groupe. La coordination d'un grand groupe entre 100 et 1000 (contrairement aux tr√®s grands groupes o√Ļ le nombre de proactif est lui-m√™me abondant) est donc contraint et les animateurs ont moins le droit √† l'erreur. Ils doivent aborder des strat√©gies de planification ou d'adaptation √† chaque instant pour prendre en compte la raret√© des ressources de coordination disponibles.


En résumé

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l'avance ;
Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n'est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilités ;
Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie.
Parfois, la situation peut être prévisible pour certaines choses et imprévisible pour d'autres, certaines ressources peuvent être abondantes et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et même jongler avec les stratégies.
Par exemple dans un grand groupe au-del√† de cent personnes, il est possible, gr√Ęce au nombre suffisant de membres adoptant un r√īle r√©actif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu'a posteriori ceux que l'on souhaite conserver : "√Čtant donn√© suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables √† un probl√®me donn√© sautent aux yeux". Mais si le groupe est plus petit que un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et a fortiori le nombre de personnes qui participent √† la coordination du groupe est faible. La coordination de groupes inf√©rieurs √† quelques milliers doit donc faire appel √† des strat√©gies de planification et/ou de n√©gociation.


Mot clé : #choix28

Trucs et astuces pour démarrer un réseau coopératif

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Outils-R√©seaux accompagne des r√©seaux et groupes depuis 2003 pour qu'ils s'approprient m√©thodes et outils coop√©ratifs. Nous avons ainsi pu identifier des √©l√©ments facilitant ou au contraire des freins √† la coop√©ration et √† la participation.
Les outils ne sont pas collaboratifs par nature, ils le deviennent lorsqu'ils sont utilisés à bon escient et dans un contexte favorable.
Les "trucs et astuces" list√©s ci-dessous ne demandent pas de grandes comp√©tences techniques ni un budget cons√©quent. Une technique d'animation, l'usage d'un outil mis en place en 2 clics ou une posture appropri√©e de l'animateur de r√©seau peuvent faire bien plus que l'installation d'usines √† gaz sur-dimensionn√©es, qui peuvent co√Ľter tr√®s cher (au sens propre comme au sens figur√©).

Cette liste s'appuie sur cette expérience mais ne demande qu'à être enrichie !

Coopérateur humanum est

La coopération est une singularité de l'espèce humaine, notre moteur principal, outil de survie. Trois siècles de concurrence ne doivent pas faire oublier que nous sommes issus de plusieurs millénaires de coopération et de collaboration.

Trois chantiers

Notre époque devra relever trois défis en matière de coopération :
  • Apprendre √† coop√©rer entre √™tres humains : pays du sud / pays du nord, riches / pauvres, entre religions, hommes / femmes...
  • Faire en sorte que l'humanit√© coop√®re avec son environnement : moins de pollution, de nuisances, ...
  • Permettre √† chaque individu de mieux coop√©rer avec lui-m√™me : r√©concilier humanit√© et animalit√©, c√īt√© f√©minin et masculin...

trucetastuce




Disjoindre l'apprentissage de la coopération...

...de son utilisation sur des sujets br√Ľlants !
Il est judicieux d'éviter les sujets polémiques pour s'initier à la coopération. Il vaut mieux tester méthodes et outils coopératifs sur de petits projets avec peu d'enjeux que sur des chantiers vitaux pour le réseau.

Par exemple, la mise en commun de fiches pédagogiques pour un réseau d'éducation à l'environnement, alors que ce qui est vital pour les membres du réseau c'est de trouver des moyens de se financer. Quand les membres du réseau auront acquis un peu d'expérience en matière de pratiques coopératives et auront développé un vécu commun, un chantier sur la mutualisation des moyens pourra être envisagé.

Faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération

Un grand voyage commence par de tous petits pas.
Même s'il semble que la coopération soit une composante majeure de l'animal humain, quelques siècles de "saine concurrence", de "il ne faut pas copier", de "pour exister, ne doit rien à personne"... handicapent les humains qui s'y frottent. Il convient donc de, petit à petit, ré-instiller la dimension coopérative.
Tout changement est un processus de rupture qui demande un basculement dans les représentations, les idées, les méthodes des individus.
Pour qu'un réseau se mette à coopérer, il faut provoquer ces ruptures, ces basculements qui sont souvent irréversibles : nous proposons pour cela de faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération :
  • Lever un menhir, 340 bonshommes qui tirent dans des sens diff√©rents mais pas trop fort : super comme exp√©rience mais il faut avoir l'occasion.
  • Prendre des notes √† plusieurs en m√™me temps et sur une m√™me page (avec Etherpad, Google doc ou Gobby : outils qui permettent de co-r√©diger en ligne un texte), plus simple que lever un menhir mais bien efficace.
  • Animer un d√©bat en utilisant des cartes heuristiques (Freeplane, Freemind, Xmind...) vid√©o-projet√©es en direct, technique qui permet de visualiser d'un coup d'oeil toutes les id√©es du groupe et on passe d'une logique lin√©aire √† une navigation par id√©es qui peut s'adapter au public (on peut facilement ajouter de nouvelles id√©es).
  • Faire faire et valoriser la r√©daction de synth√®ses de listes de discussions (par exemple, au sein du r√©seau Tela Botanica, les membres du r√©seau discutent parfois sur les listes et forums de sujets tr√®s pointus. Celui qui a initi√© la discussion doit r√©aliser la synth√®se. Il y a un classement des synth√®ses des listes de discussion suivant qu'il s'agit d'un simple copi√©-coll√©, ou d'une r√©daction plus organis√©e).
  • Mettre du contenu imparfait, √† corriger : n'√©coutant que leur bravoure pour d√©fendre la puret√© de la Langue, ceux qui hier encore freinaient des quatre fers √† l'id√©e de participer sur un outil informatique passent la barri√®re technique et corrige les fautes ! (cette astuce est encore plus efficace quand la faute porte sur le nom d'une personne : au souci de l'orthographe irr√©prochable, s'ajoute l'aiguillon de l'ego...).
  • Faire des jeux coop√©ratifs : par exemple le jeu du Tao, ou jeux coop√©ratifs en animation collective sur un site sur la non-violence.
    • ...

Commencer en présence

Lorsqu'on parle "réseau coopératif" on envisage une communauté qui n'est pas toujours sur le même espace-temps : il y a du travail à distance, des échanges synchrones et asynchrones. A l'inverse, rares sont les communautés virtuelles qui fonctionnent uniquement à distance : les regroupements, les rencontres sont des temps forts de la dynamique de réseau.
Lorsqu'on démarre un réseau, il est judicieux d'exploiter ce temps "en présence" pour tester et expérimenter des outils et méthodes qui pourront perdurer à distance : mettre en oeuvre en présence ce que l'on veut mettre en oeuvre à distance.
Ceci permettra de se familiariser, de se former et d'assurer une continuité entre présence et distance.
Par exemple, lors d'une rencontre d'un réseau, l'un des membres pose une question à l'assemblée. Tout le monde peut proposer une ou plusieurs réponses sur des petits papiers et en indiquant bien ses coordonnées. Les réponses sont synthétisées et rendues visibles à tous. Puis la personne qui a posé la question récupère les contacts des personnes ayant répondu et créée une liste de discussion pour continuer à échanger à distance.
Par exemple, on peut mettre en place des outils pour travailler à distance qui vont du coup soulever des questions sur les modes de fonctionnement en présence : les règles de prise de parole, de prise de décisions, car souvent ces éléments sont implicites. Dans un groupe, la rédaction des compte-rendus de réunion est souvent assumée par une personne. Si on met en place un outil de co-rédaction pour prendre des notes, du coup cela soulève des questions : tout le monde peut écrire ? qui valide ? On voit bien que ce n'est pas l'outil qui pose des problèmes, il soulève juste les questions.

Commencer par soi même

Charité bien ordonnée commence par soi-même. ou Pour changer le monde, il faut commencer par se changer soi-même.
Beaucoup de structures ont le projet de faire coopérer un groupe, un réseau. Mais avant toute chose, il faut commencer par pratiquer méthodes et outils coopératifs : il s'agit de s'appliquer en interne ce que l'on souhaite mettre en place en externe.
cf. la stratégie ITPTS, "Interactions Transformation Personnelle, Transformation Sociale" : ne pas opposer les volontés de changer le monde et le travail sur soi, les deux sont liés et doivent s'articuler.
Un constat : une structure qui ne coopère pas en son sein et n'utilise pas les outils qui vont avec peinera à faire coopérer autour d'elle.
Mais comment faire lorsqu'on est dans un contexte très figé, très contraint difficilement perméable à ce type de pratiques ? Il faut partir du plus petit lieu sur lequel on a prise pour coopérer, quelques collègues de confiance, un petit groupe de travail audacieux... On trouvera toujours deux ou trois personnes prêtes à jouer le jeu !

Commencer simple

Proposer des outils faciles à prendre en main par les utilisateurs
Lorsqu'on aborde l'utilisation d'outils informatiques, la première marche est la plus importante à passer. Si la première manipulation est simple, les contributeurs, rassurés auront envie de s'investir un peu plus et d'accepter qu'il y ait besoin d'un petit temps de formation ou de prise en main.
On peut même envisager de cacher des fonctionnalités dans un premier temps et attendre que le groupe grandisse en maturité avant d'ajouter des briques progressivement. Ou attendre que la demande soit exprimée et faire évoluer le dispositif technique en fonction des propositions du groupe.

Être pragmatique

Utiliser des outils facile à installer, configurer, sans compétence technique
Plut√īt que d'attendre d'avoir les moyens n√©cessaires pour cr√©er un dispositif sur-mesure, il vaut mieux commencer d√®s que la dynamique de r√©seau fr√©mit √† installer quelques outils cl√©s en main, faciles √† installer et √† utiliser : bricoler en assemblant des outils peu on√©reux mais qui permettent de commencer √† proposer des d√©marches coop√©ratives (Google doc, Netvibes...).
Bien s√Ľr c'est imparfait : il serait pr√©f√©rable d'avoir son propre dispositif tout en logiciel libre. Et certains seront peut-√™tre hostiles √† l'utilisation de services en ligne gratuits qui stockent vos donn√©es avec le risque d'une r√©utilisation √† des fins commerciales. Certes, mais l'animateur de r√©seau se doit d'√™tre pragmatique. Ces outils sont √† utiliser en connaissance de cause et pour ce qu'ils sont : des services en ligne gratuits, et non des outils avec lesquels on peut-√™tre autonome, cependant par leur simplicit√© d'emploi ils peuvent servir √† faire √©merger la dynamique coop√©rative.
On attendra de voir de vrais usages se mettre en place avant de passer à du développement spécifique si nécessaire.

Piloter à l'usage

Piloter en attention plut√īt qu'en intention :
  • G√©rer un projet "en intention" : le coordonnateur pr√©voit d√®s le d√©but les objectifs, le d√©roulement du projet, le calendrier, le budget... < c'est la m√©thodologie de projet traditionnelle >
  • G√©rer un projet "en attention" : l'animateur cr√©e des situations coop√©ratives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se pr√©sentent, qu'elles puissent √©changer...), √™tre ensuite √† l’aff√Ľt et r√©actif (proposer des supports pour que ce qui a √©merg√© de la situation coop√©rative puisse d√©boucher sur des projets, des actions, du travail coop√©ratif...). < m√©thodologie de projet coop√©ratif >
L'animateur doit donc s'astreindre √† se taire, √† mettre ses id√©es de c√īt√© et plut√īt privil√©gier une attitude d'√©coute et d'observation.
Par ailleurs, il doit mettre en place les conditions favorables pour faire émerger des besoins collectifs : par exemple un questionnaire dont les résultats sont partagés collectivement. Google Formulaire est parfait pour ça car il permet de traiter statistiquement les réponses et de créer des graphiques. Donner à tous en temps réel les résultats permet à l'animateur de ne pas garder le monopole de la vision globale : le groupe est rendu visible au groupe.

Du beau, du beau, du...

Contrairement à ce que pourrait penser, l'aspect esthétique, graphique est très important : il a un pouvoir motivant pour les membres du groupe et il valorise les productions collectives.
On pourra même aller jusqu'à utiliser du Bling-Bling très apprécié par certains :
  • Animations en flash,
  • Effets au survol et fonctionnalit√©s de gliss√©-d√©pos√© avec des technologies Jquery, ou Mootools, - Rolex...

Miroir, beau miroir

Mettre en place des processus pour que le groupe se représente collectivement
Rendre le groupe visible au groupe est un étape fondamentale pour engager la coopération entre les membres. C'est le concept d'"holoptisme", décrit par Jean-François Noubel.
On peut utiliser différentes techniques et outils :
  • Cartographier les membres : pour repr√©senter la communaut√© et qu'elle prenne corps, qu'elle soit moins virtuelle en prenant une dimension g√©ographique.
  • R√©aliser un inventaire des comp√©tences (en identifiant le point fort de chacun et en le mettant en √©vidence sur une carte heuristique, par exemple), de ce que l'on est pr√™t √† partager (quelles sont les ressources des membres du groupe qu'ils peuvent partager avec les autres membres ?)
  • Partager les probl√®mes et points de blocages des uns et des autres, ce en quoi les autres peuvent m'aider.

Encourager les contributions

Pour initier une dynamique coopérative (et même la prolonger) qui s'appuie sur des participations volontaires, il est important de valoriser la moindre contribution. Par exemple citer tous les contributeurs du projet, même ceux qui n'ont eu qu'une participation très minime (apologie du renforcement positif).
Il n'y a pas de mal à se faire plaisir !
Par ailleurs, il peut √™tre tr√®s utile pour un animateur de r√©seau de bien conna√ģtre les contributeurs √©ventuels pour rep√©rer le chemin entre leurs pr√©occupations et le projet.

Clarifier les conditions d'utilisations

Lorsqu'on envisage un réseau coopératif, il est fort probable que les échanges fasse émerger des productions collectives communes.
Pour éviter tout problème ou malentendu, il vaut mieux envisager et discuter dès le début de la dynamique des conditions d'utilisations, et des droits qui s'appliquent aux productions communes :
  • Qui est propri√©taire du contenu √©labor√© collectivement ?
  • Ce contenu pourra-t-il √™tre vendu ?
  • Pourra-t-il √™tre transform√© ? ...
Les licences Créatives Commons (contrat flexible de droit d'auteur pour libérer ses oeuvres) permettront d'aider à réfléchir sur le sujet et à donner un cadre juridique à la création de biens communs.

S'entourer de bon "suiveurs"

"Il est commun de dire que c'est de la qualité de l'animation que dépend la vie d'une communauté. C'est bien entendu en partie vraie. Mais dans cette courte vidéo récréative, il est expliqué avec talent que le leadership est indispensable pour initier la chose, mais que sans suiveurs eux-aussi impliqués dans l'action, il n'en serait rien."



(article repris du blog 362point0.org)

Faire bosser, faire produire, faire coopérer

Produire et faire produire du bien commun.

A vous de jouer !

Comprendre par vous-même ce qui se passe dans votre groupe

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Il n'y a pas une fa√ßon unique de bien faire fonctionner un groupe qui pourrait vous √™tre apport√©e par l'ext√©rieur. Au contraire, c'est aux participants du groupe de se poser les bonnes questions - sans en oublier - pour trouver les r√©ponses adapt√©es. Ce questionnaire vous permet d'√©tudier votre groupe sous toutes ses coutures. Il peut √™tre rempli par le ou les animateurs mais encore mieux, par tous les membres, m√™me ceux qui sont peu ou pas actifs.

Note : avant d'utiliser ce questionnaire, lisez au préalable La coopération en 28 mots-clés

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Grossir ou s'archipéliser ?

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Cro√ģtre sans cesse est-il une bonne id√©e ?

Si on écoute le discours dominant, la réponse est oui mais une bonne idée peut-elle résister à la croissance ?

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Cartographier pour donner une vision d'ensemble

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Vive les antagonismes !

1Que ce soit lors d'une discussion collective avec des points de vue diff√©rents, ou a fortiori lors d'un conflit, chacun d√©fend sa position et la r√©p√®te sans cesse pour √™tre s√Ľr qu'elle soit bien prise en compte ou m√™me qu'elle s'impose face aux autres. Ce biais emp√™che en g√©n√©ral chacun d'avoir une vue d'ensemble des points propos√©s : chacun cherche ce qui justifie sa position et √©ventuellement ce qui discr√©dite la position de l'autre. La discussion "tourne en rond".

A y regarder de plus pr√®s, il se joue deux choses dans ce type d'√©changes : les participants cherchent √† atteindre ensemble une v√©rit√© ou une solution, mais en rempla√ßant bien souvent la d√©marche rationnelle par une justification a posteriori.. des positions prises 2 ; et d'un autre cot√© se joue un jeu le plus souvent inconscient o√Ļ chacun cherche √† ne pas √™tre mis en d√©faut mais plut√īt √† obtenir l'estime des autres. Le plus souvent, il existe √©galement un pr√©suppos√© qu'une seule solution est vraie ou au moins est la meilleure. Cette situation emp√™che fr√©quemment les participants de chercher d'autres propositions que celles qui sont donn√©es au d√©but par eux. Les techniques de cr√©ativit√©s permettent de sortir de ce cercle vicieux en conservant l'ensemble de ce qui est dit et en proposant aux participants de trouver des solutions nouvelles.

Un antagonisme est "une situation dans laquelle deux phénomènes ou leurs conséquences s'opposent dans leurs effets 3". Dans la fable des aveugles et de l'éléphant 4 , chaque aveugle touche une partie différente de l'animal et en tire une conclusion différente qui semble s'opposer aux autres. Mais un opposé n'est pas un contraire qui lui, est totalement incompatible avec la proposition de départ. Ainsi, on oppose souvent réussir et échouer. Mais ces deux opposés ne sont pas si incompatibles qu'ils le semblent au premier abord. Ceux qui ont réalisé des projets savent bien que dans la vie on rencontre à la fois des réussites et des échecs... Sauf à ne rien faire du tout ce qui permet ni de réussir ni d'échouer.5

Il est donc important de ne pas exclure des propositions dès le départ dans une discussion, mais au contraire de chercher de nouvelles idées pour enrichir la "carte" des possibles avant de chercher à faire un choix. 6

Les limites du discours

Prenons une image pour repr√©senter le discours d'une personne. Il comprend un point de d√©part - souvent une question - un cheminement et un point d'arriv√©e qui en est la conclusion. En cela, il ressemble √† une promenade par exemple dans une for√™t, avec son point de d√©part, son cheminement et son point d'arriv√©e. Mais si nous cherchons √† nous promener √† plusieurs sans que tous acceptent de suivre une seule et m√™me personne, alors les choses commencent √† se g√Ęter. Le conflit pourrait √™tre repr√©sent√© par un m√™me point de d√©part et deux cheminements dans des sens oppos√©s. Comment repr√©senter ce conflit sous la forme d'un seul et m√™me discours ? Nous pouvons pr√©senter les cheminements l'un apr√®s l'autre, mais il n'est plus possible de pr√©senter un seul point de d√©part, un seul cheminement et un seul point d'arriv√©e comme lorsque nous raisonnons √† l'aide de la parole... De m√™me l'intelligence collective peut √™tre repr√©sent√©e comme plusieurs points de d√©part (plusieurs points de vue) pour un m√™me point d'arriv√©e (l'objet √† observer). Comme dans le cas des aveugles et de l'√©l√©phant, il n'est plus possible √©galement de repr√©senter cela sous la forme d'un discours unique. La cr√©ation pour sa part consiste √† relier deux id√©es entre elles pour en cr√©er une nouvelle. L√† aussi, un discours unique ne permet pas de partir des nombreux points de d√©part potentiels vers les nombreux points d'arriv√©e possibles. Le discours est donc limit√© dans sa capacit√© √† repr√©senter certains domaines 7. Parfois m√™me nous tournons en rond ! Jacques Monod 8 a montr√© que c'est notre langage symbolique et notre capacit√© √† former des discours qui constitue notre intelligence. Ainsi, nous les humains disposons d'une intelligence qui nous permet de faire des discours parfois rationnels. Elle nous a permis de d√©velopper des civilisations et m√™me d'envoyer des hommes sur la Lune. Mais cette forme d'intelligence ne nous permet ni de r√©soudre les conflits, ni de traiter l'intelligence collective, ni de faire de la cr√©ativit√© ! C'est sans doute pour cette raison que nous sommes les seuls animaux √† avoir √©t√© capable de ma√ģtriser l'atome mais que nous avons √©t√© assez b√™te pour nous envoyer des bombes atomiques sur nous m√™me...

Une carte pour ne pas tourner en rond

Heureusement, nous n'avons pas que le discours et le langage classique pour d√©velopper notre intelligence. Les sciences cognitives ont montr√© que nous avons plusieurs m√©moires de travail 9 qui nous permettent de conserver ces concepts √† l'esprit. Or penser consiste √† relier des id√©es entre elles. Nous faisons cela avec celles que nous avons "√† l'esprit", pr√©sentes dans nos m√©moires de travail. La "boucle phonologique" est une m√©moire de travail qui s'int√©resse aux id√©es qui s'encha√ģnent comme c'est le cas dans notre discours ou, pour reprendre notre analogie, comme les diff√©rents pas de notre cheminement durant notre promenade. Nous disposons √©galement d'un "calepin visuo-spatial", une autre m√©moire de travail qui elle s'int√©resse aux diff√©rents concepts non reli√©s entre eux. Si nous reprenons notre analogie de la promenade dans la for√™t, cette m√©moire nous permet de constituer un plan rassemblant diff√©rents √©l√©ments pour nous orienter. Dans ce cas, il est possible de conserver √† l'esprit plusieurs id√©es oppos√©es ou bien simplement diff√©rentes. De m√™me que de disposer d'une carte pour notre promenade collective permet de se situer et de situer les autres, il est possible de constituer une carte d'id√©es pour se situer dans un d√©bat. Cette forme de pens√©e particuli√®rement adapt√©e √† la r√©solution de conflit, √† l'intelligence collective ou √† la cr√©ativit√©, nous l'avons nomm√©e "pens√©e-2" en reprenant le terme de Edward de Bono 10. La carte permet de voir tous les chemins en m√™me temps et √©ventuellement d'en chercher de nouveaux non encore explor√©s. Nous pouvons la coconstruire en y mettant toutes les id√©es et les cheminement de chacun au cours d'un √©change. Des outils tels que les sch√©mas heuristiques (mind mapping en anglais) permettent justement de cartographier les d√©bats avec une grande efficacit√©.

Mais nos m√©moires de travail, contrairement √† nos m√©moires √† long terme sont tr√®s limit√©es. La boucle phonologique qui nous permet de conserver l'encha√ģnement des id√©es ne permet de conserver √† l'esprit que trois concepts 11. Cette limite nous appara√ģt lorsque nous cherchons √† "remonter" le fil d'une discussion que nous venons juste d'avoir. Nous retrouvons facilement les trois derni√®res id√©es mais avons du mal √† aller au-del√†. Avec cette limite, nous devrions √™tre incapable de construire un discours de plus de trois id√©es. C'est effectivement le cas dans le langage animal. Mais nous les humains, avons r√©ussit √† d√©passer cette barri√®re gr√Ęce √† une augmentation... culturelle. L'invention du langage symbolique nous a permis de stocker dans une de nos m√©moire √† long terme 12 plusieurs milliers de concepts sous la forme de mots symboliques. Nous puisons dans cette m√©moire √† long terme pour alimenter notre petite m√©moire √† court terme en encha√ģnant les mots les uns √† la suite des autres pour constituer des discours. Ainsi, gr√Ęce √† cette alimentation en continue de concepts pr√©-empaquet√©s dans des mots, nous pouvons constituer des discours sans limite. Nous sommes tellement fiers de cette avanc√©e majeure que nous n'arr√™tons plus de parler... M√™me notre inconscient parle nous dit Jacques Lacan !

Notre deuxième mémoire de travail, le calepin visuo-spatial qui nous permet de constituer des cartes d'idées que nous pourrons chercher à relier par la suite, est limitée également. Son "empan mnésique", la taille de ce que nous pouvons conserver en tête à un moment donné, est compris entre cinq et neuf 13. Nous pouvons nous rendre compte de cette limite si on nous présente une photo avec plusieurs personnes et qu'une fois seulement la photo retirée, on nous demande combien de personnes s'y trouvaient. Si le nombre est peu élevé, jusqu'à environ sept, nous pouvons recompter à partir de l'image mentale que nous avons conservée de la photo. Mais si le nombre de personnes est plus important, nous sommes incapable de les compter a posteriori. Une fois de plus, nous avons une limite commune avec la plupart des animaux. Mais sans outils cognitifs nous permettant de la dépasser, nous sommes incapable de nous souvenir de plus de cinq à neuf idées dans un échange et nous perdons toute la richesse du débat. L'humain du XXIe siècle est même désavantagé car il est tout le temps sollicité et doit conserver en mémoire plusieurs choses. Bien souvent, nous ne réagissons plus dans un débat que par rapport à une ou deux idées qui nous ont marquées en oubliant toutes les autres...

Augmenter notre capacité à cartographier les débats

Tout comme nous avons pu augmenter notre capacité à construire des discours en stockant dans notre mémoire à long terme des mots symboliques, il est possible d'augmenter notre capacité de construire des cartes mentales. "L'art de la mémoire" consiste à stocker dans sa mémoire à long terme des lieux symboliques - appelés Loci - puis à les associer aux idées qui apparaissent dans les échanges (il est plus facile de mémoriser à long terme un territoire que des idées). Nous pouvons ainsi conserver dans notre mémoire à long terme suffisamment de concepts pour dépasser les limitations de notre mémoire à court terme.

L'art de la mémoire14

Dans le cas de la pensée-2, nous avons vu que nous étions limités par la taille de notre mémoire de travail à court terme. Pour dépasser cela, nous pourrions utiliser une carte déjà conservée dans notre mémoire à long terme (par exemple, un plan de ville) pour y stocker les différents concepts qui seront reliés à un des lieu sur notre carte.

C'est exactement ainsi que fonctionne l'art de la m√©moire 15 dont Cic√©ron attribue l'origine aux Grecs 16. Lors d'un banquet, raconte-t-il, le po√®te Simonide de C√©os fut invit√© comme il √©tait de tradition pour faire l'√©loge du ma√ģtre des lieux. Mais il y inclut un passage √† la gloire de Castor et Pollux. Scopas, le ma√ģtre de c√©ans, dit alors √† Simonide qu'il ne lui paierait que la moiti√© de son d√Ľ et qu'il n'avait qu'√† demander le solde aux dieux jumeaux. Un peu plus tard au cours du repas, une personne appelle Simonide pour lui dire que deux jeunes gens l'attendent dehors. √Ä peine sorti de la maison, il voit le toit s'effondrer sur l'ensemble des convives. Les corps sont √©cras√©s √† tel point qu'ils sont m√©connaissables pour leurs proches venus les identifier. Le po√®te est alors capable de reconna√ģtre la totalit√© des victimes en se rappelant les places qu'ils occupaient lors du banquet fatal.

Progressivement, d'un simple syst√®me mn√©motechnique, l'art de la m√©moire s'est transform√© en un syst√®me qui ambitionnait de cat√©goriser l'ensemble de la pens√©e humaine sur un plan spatial. Bien au-del√† du simple proc√©d√© mn√©motechnique, ce syst√®me dessinait un art de cr√©er de la pens√©e 17. Mais l'utilisation m√™me de l'expression "art de la m√©moire" a sans doute pouss√© √† oublier ces techniques au moment o√Ļ l'imprimerie, puis l'ordinateur se substituaient √† nos capacit√©s de m√©moire. Pourtant ce type de m√©thode, utilis√© d√®s le Moyen √āge par les moines, permet de penser avec un tr√®s grand nombre de concepts simplement en les associant √† des parties d'un lieu connu, conserv√© quant √† lui dans notre m√©moire √† long terme.

On retrouve des traces de ces méthodes de pensée alliant concepts et lieux symboliques -pas toujours des lieux physiques mais des cartes apprises et conservées en mémoire- dans de nombreux domaines : l'utilisation des psaumes 18, les contes oraux 19, les griots africains, le Yi King, la calligraphie chinoise...

Quelle type de carte pour l'intelligence collective ?

Pour permettre le d√©veloppement de l'intelligence collective par exemple dans la production d'un document collectif ou la r√©solution des conflits, nous pouvons donc utiliser des cartes afin de montrer les diff√©rents cheminements des participants et en d√©couvrir de nouveaux. L'utilisation des sch√©ma heuristiques (mind mapping) est particuli√®rement puissant. Lors de r√©unions en pr√©sentiel il est possible de projeter la carte sur un mur √† la vue de tous afin de permettre √† chacun d'avoir une vue d'ensemble et ainsi de changer totalement la fa√ßon dont les participants proposent de nouvelles pistes plut√īt que de ne r√©p√©ter que celles dont ils se souviennent... G√©n√©ralement la leur.

Mais il existe des limitations √† cette approche : la carte heuristique devient vite complexe. Quelqu'un qui arrive en cours de route aura du mal √† s'y retrouver. Ceux qui suivent la construction de la carte depuis le d√©but, peuvent l'utiliser de fa√ßon plut√īt tr√®s efficace... jusqu'√† ce que le projecteur soit √©teint. Le nombre d'id√©es pos√©es sur la carte d√©passe le plus souvent les limites de notre m√©moire de travail et d√®s la fin de la s√©ance nous arr√™tons de penser et ne conservons plus que quelques conclusions refl√©tant mal la richesse de la discussion. Nous avons test√© avec succ√®s la superposition d'une carte d'id√©e sur un territoire suivant la m√©thode de l'art de la m√©moire. La biblioth√®que francophone du metaverse a cr√©√© une √ģle virtuelle 20 contenant les diff√©rents concepts de notre livre Prospectic 21 sur les sciences et technologies √©mergentes (Nanotechnologies, Biotechnologies, Sciences de la complexit√©, Informatique, Neurosciences, Cognition...). Par ailleurs, dans le cadre d'un d√©bat public sur la biologie de synth√®se organis√© par Vivagora sur 6 s√©ances r√©parties sur un an, nous avons cartographi√© en temps r√©el les id√©es et opinions sur une ville imaginaire 22.

Cette m√©thode utilisant des cartes heuristiques coupl√©es √† un territoire construit au fur et √† mesure s'est r√©v√©l√© particuli√®rement puissante lors de s√©ances en pr√©sentiel ou m√™me lors de r√©unions en ligne (rencontres synchrones). Pour les √©changes en ligne asynchrones, lorsque chacun r√©agit √† la discussion au moment qu'il choisit, il en va diff√©remment. En effet, dans ce cas, le niveau d'attention des participants est tr√®s variable depuis les plus proactifs jusqu'aux observateurs √©pisodiques23. Il devient difficile de co-construire progressivement une carte en gardant l'attention de chacun. Par ailleurs, il est √©galement difficile de trouver des lieux suffisamment connus de tous pour servir de base pour y placer une ou deux centaines de concepts. Nos maisons et notre environnement sont bien m√©moris√©s dans nos t√™tes et peuvent servir de support √† l'art de la m√©moire. Mais ils sont diff√©rents pour chacun et ne peuvent √™tre utilis√©s qu'individuellement. La carte du monde pourrait √©ventuellement servir de base car nous en avons d√©j√† m√©moris√© une partie, mais il est d√©licat de placer des id√©es souvent subjectives sur des pays ou des territoires habit√©s. O√Ļ placer par exemple la notion de d√©viance ? Le meilleur candidat semble encore la carte du corps humain o√Ļ une personne m√™me non instruite sait situer des dizaines de lieux diff√©rents. Vivian Labrie a exp√©riment√© cette approche avec des "sculptures humaines" constitu√©e de plusieurs participants lors de d√©bats sur la pauvret√© au Qu√©bec 24. Par ailleurs, lors d'un d√©bat en ligne, les participants qui adoptent une attitude r√©active, environ dix fois plus nombreux que les proactifs, re√ßoivent les contributions et les synth√®ses dans un outil qu'ils lisent r√©guli√®rement plut√īt orient√© texte (mail, Facebook, Twitter) 25 et ne vont bien souvent pas faire l'effort d'aller chercher sur une page particuli√®re la carte heuristique pr√©sent√©e sous forme graphique. Demander de cliquer sur un lien dans un texte envoy√©, r√©duira √† environ la moiti√© le nombre de personnes qui pourront r√©agir.

Pour les débats en ligne, il est donc plus intéressant d'avoir une carte constituée exclusivement de texte (même si dans le cas de Twitter, il est toujours nécessaire de cliquer sur un lien si on veut proposer plus de 144 caractères). Le texte, lorsqu'il est formaté, propose effectivement ce type de possibilité avec les listes à point structurée (qui constituent une arborescence comme les schémas heuristiques) et différents artifices qui permettent de naviguer sur le texte comme sur une carte, sans avoir besoin de lire le texte du début à la fin (gras, soulignés...). Si on conserve la "carte heuristique textuelle" courte, de la taille d'un écran moyen d'ordinateur, alors on peut permettre aux participants d'avoir une vision d'ensemble des échanges et d'utiliser la pensée 2 pour produire de l'intelligence collective.

  • 1 Ces id√©es ont √©t√© pr√©sent√©es √† l'origine dans Cornu Jean-Michel, ¬ę Modes de pens√©e et conflit d’int√©r√™t ¬Ľ [en ligne], in Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, Innovation, ISSN 1961-8328, 1 vol., Limoges, France, FYP √©ditions, 2008, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/files//ProspecTIC_pensee2.pdf>.
  • Disponible dans l'article : ¬ę Nous avons non pas un mais deux modes de pens√©e ¬Ľ [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/nous-avons-non-pas-un-mais-deux-modes-de-pensee>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 2 La d√©marche rationnelle consiste √† √©mettre une hypoth√®se et ensuite √† chercher √† la r√©futer. En effet, depuis Aristote, nous savons qu'il n'est pas possible de d√©montrer qu'une th√©orie g√©n√©rale - Aristote parle de "proposition universelle"- est vraie (une phrase du type tous les lapins ont une queue ne peut pas √™tre v√©rifi√©e totalement car on est jamais s√Ľr d'avoir pu observer tous les lapins...). La d√©marche rationnelle consiste donc √† chercher √† d√©monter que la th√©orie est fausse. Si on n'y arrive pas alors la th√©orie est consid√©r√©e suffisamment bonne pour √™tre consid√©r√©e comme vraie provisoirement... jusqu'√† ce qu'une r√©futation l'invalide (voir la th√©orie v√©rificationniste de la signification de Karl Popper). La d√©marche scientifique s'appuie sur la d√©marche rationnelle mais en tentant de tirer des pr√©visions v√©rifiables de la th√©orie, qui permettent de la r√©futer... ou non.
  • 3 ¬ę Antagonisme ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Antagonisme>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 4 Voir "Comment produire un document √† plusieurs centaines de personnes" - la parabole des aveugles et de l'√©l√©phant
  • 5 Pour en savoir plus, voir le carr√© s√©miotique ("square of opposition" en anglais) : ¬ę Le carr√© S√©miotique ¬Ľ [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/le-carre-semiotique>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 6 Voir "Le choix a posteriori"
  • 7 Cela est d√Ľ au fait que nous utilisons un langage oral ou √©crit mais qui se d√©roule de fa√ßon s√©quentielle. D'autres formes de langage pourraient permettre de montrer simultan√©ment deux ou plusieurs notions. C'est le cas par exemple de la danse. Les abeilles utilisent cette forme de langage (sans cependant avoir un langage symbolique √©labor√© comme le n√ītre). De m√™me la langue des signes pour les sourds et malentendants, permet certaines choses qui sont impossible avec le langage oral, par exemple dire avec la main gauche une chose et autre chose, m√™me oppos√©e avec la main droite !
  • 8 Monod Jacques, Le hasard et la nécessité: essai sur la philosophie naturelle de la biologie moderne, Points. S√©rie Essais, ISSN 1264-5524 43, 1 vol., Paris, France, √Čd. du Seuil, 1970.
  • 9 Baddeley Alan D., Hitch G.J., ¬ę Working memory ¬Ľ, in G. H. Bower (√©d.), The psychology of learning and motivation : Advances in research and theory Volume 8, vol. 8, New York, Academic Press, 1974, p. 47‑90.
  • 10 Bono Edward De, Conflits: comment les résoudre, trad. Terrier Anne, 1 vol., Paris, France, Eyrolles, 2007.
  • 11 Braddeley, A. D., Hitch, G. J. et Bower, G. ibid.
  • 12 Appel√©e "m√©moire s√©mantique"
  • 13 Miller George A., ¬ę The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information. ¬Ľ, Psychological review 63 (1956/2), p. 81.
  • 14 Extrait de Jean-Michel Cornu, Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, ibid.
  • 15 Yates Frances Amelia, L’art de la mémoire, trad. Arasse Daniel, Biblioth√®que des histoires, ISSN 0768-0724, 1 vol., Paris, France, Gallimard, impr. 1987, 1987.
  • 16 Cic√©ron, De l’orateur, trad. Courbaud Edmond √Čditeur scientifique, Collection des universit√©s de France, ISSN 0184-7155, 1 vol., Paris, France, Les Belles Lettres, 1966.
  • 17 Carruthers Mary J., Machina memorialis: méditation, rhétorique et fabrication des images au Moyen Age, trad. Durand-bogaert Fabienne, Biblioth√®que des histoires, ISSN 0768-0724, 1 vol., Paris, France, Gallimard, 2002.
  • 18 Carruthers, Mary J. ibid.
  • 19 ¬ę Des cartes pour d√©crire des contes : rencontre avec Vivian Labrie ¬Ľ [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/des-cartes-pour-decrire-des-contes>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 20 ¬ę Ile Prospectic ¬Ľ [en ligne],  ProspecTIC, disponible sur <http://prospectic.fing.org/texts/ile-prospectic>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 21 Cornu Jean-Michel, Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, Innovation (Limoges), ISSN 1961-8328, 1 vol., Limoges, France, FYP √©ditions, 2008.
  • 22 ¬ę Biosynth-ville : la ville de la biologie synth√©tique ¬Ľ [en ligne], Vivagora, disponible sur <http://web.archive.org/web/20130619184123/http://www.vivagora.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=436:biosynth-ville-la-ville-d-ela-biologie-synthetique&catid=21:nos-actions&Itemid=111>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 23 Voir "La taille des groupes et les r√īles des membres"
  • 24 ¬ę Collectif pour un Qu√©bec sans pauvret√© ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://www.pauvrete.qc.ca/>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 25 Voir "La taille des groupes et les r√īles des membres"

En résumé

Dans un √©change √† plusieurs, et plus encore dans un conflit, chacun √† tendance √† d√©fendre sa position et √† la r√©p√©ter sans cesse pour √™tre s√Ľr qu'elle soit bien prise en compte. Dans les faits, tr√®s souvent les diff√©rents points de vue ne s'excluent pas mais au contraire se compl√®tent pour donner ensemble une vision plus globale. Pour d√©passer cette difficult√©, il faut prendre en compte nos deux modes de pens√©e qui utilisent chacun une m√©moire de travail diff√©rente.

Le premier, basé sur le discoursconsiste à placer les idées les unes à la suite de l'autre, un peu comme nous plaçons un pas devant l'autre pour avancer depuis un point de départ jusqu'à un point d'arrivée en suivant un cheminement. Ce mode de pensée permet en particulier l'approche rationnelle mais il prend très difficilement en compte le conflit (un point de départ, deux directions), l'intelligence collective (plusieurs points de vue sur le même point d'arrivée) ou encore la créativité (trouver de nouveaux chemins entre plusieurs points de départ et plusieurs points d'arrivée) qui utilisent tous les trois un autre mode complémentaire.

Le deuxi√®me mode de pens√©e est bas√©e sur la cartographie. Il consiste √† disposer toutes les id√©es en fonction de leur proximit√© sur une m√™me carte mentale, sans chercher √† les s√©lectionner a priori pour obtenir une vision la plus compl√®te des id√©es et des chemins possibles. Les sch√©mas heuristiques (mind mapping en anglais) co-construits et projet√©s √† la vue de tous lors de s√©ances sont tr√®s performants pour donner une vision globale aux membres du groupe et ainsi permettre de chercher de nouvelles id√©es et de nouveaux points de vue plut√īt que chacun ne se focalise que sur une ou quelques id√©es d√©j√† propos√©es.
Pour aller plus loin, deux approches sont possibles :
  • L'art de la m√©moire : Lors de rencontres synchrones (en ligne ou en pr√©sentiel), il est possible de coupler la carte d'id√©e avec une autre carte souvent territoriale que chacun peut conserver plus facilement dans sa m√©moire √† long terme. Il peut s'agir d'un lieu connu de tous (leur cath√©drale pour les moines du Moyen √āge) ou √† d√©faut d'un lieu co-construit (il est plus facile de m√©moriser √† long terme un territoire que des id√©es) ;
  • Les cartes textuelles : dans les √©changes asynchrones en ligne, les personnes qui adoptent une attitude r√©active (dix fois plus nombreux que les proactifs) et les "observateurs" (encore plus nombreux) utilisent des outils qui g√®rent mal le mode graphique (mail, Facebook, Twitter). Proposer une carte dessin√©e n√©cessite alors de fournir un lien vers une page web qui contient la carte. Mais dans ce cas, une moiti√© seulement environ des participants vont voir la carte. Il est cependant possible d'utiliser les possibilit√©s de pr√©sentation des textes pour permettre une carte textuelle qui ne n√©cessite pas d'√™tre lue en entier comme un texte mais peut √™tre parcourue comme une carte : listes √† points et √† sous-points, formulation courte des id√©es tenant sur maximum une ligne, gras, soulign√©s, italique pour mettre en valeur certains mots cl√©s.


Mot clé : #cartographier


Cr√©dits photographiques : By วาดโดยบุญศิริ เทพภูธร สพอ. นครหลวง จ.พระนครศรีอยุธยา [Public domain], via Wikimedia Commons

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Un peu d'OpenStreetMap, de la technique et beaucoup de patience pour une valorisation citoyenne et cartographique du patrimoine de garrigue

Auteur de la fiche : Manon Pierrel - Association le Collectif des Garrigues
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T√©moignage : Les membres du Collectif des Garrigues ont r√©ussi √† faire converger deux de leur d√©marches, qui √† premi√®re vue, paraissaient bien √©loign√©es l'une de l'autre. Une d√©marche de cartographie participative, demandant de la technique, des outils et internet... Et une d√©marche de connaissance et de valorisation du patrimoine de garrigue, port√©e par des passionn√©s d'histoire, de livres et de garrigues... Les "genres" se sont rencontr√©s au sein du Collectif des Garrigues, permettant d'aboutir √† un beau projet commun, riche de savoirs et innovant ! L'objectif principal de ce projet est de contribuer √† une dynamique de r√©seau entre les acteurs des garrigues, en co-√©laborant des cartes interactives (enrichies collectivement) comme support pour donner √† voir les richesses patrimoniales du lieu, partager les connaissances et mettre en valeur le territoire des garrigues.

Des chantiers collectifs développés par les membres du réseau

Les membres du Collectif des Garrigues (350 personnes) engagent un travail commun sur plusieurs "chantiers". L'objectif étant de créer, de valoriser et de transmettre des biens communs (connaissances, photographies, écrits, réflexions) sur le territoire des garrigues.
Depuis 2010, plusieurs chantiers sont développés, pour n'en citer que quelques-uns:
  • Le pilotage d'un Atlas des Garrigues (livre grand public co-√©crit qui fait l'√©tat des lieux de toutes les connaissances actuelles sur le territoire - sortie √† l'automne 2013) ,
  • l'enrichissement d'une galerie photo partag√©e,
mais aussi des chantiers plus "thématiques" autour :
  • de la cueillette en garrigue, et du recueil de recettes sur le territoire,
  • du patrimoine de garrigue, pierre s√®che et capitelles, charbonni√®res et inventaires,
  • ou encore des chantiers autour de la d√©couverte d'outils, tel que le m√©dia sonore, ou la cartographie participative.

Les membres du r√©seau qui participent √† ces diff√©rents chantiers disposent d'espaces internet (wikis) pour travailler et produire du contenu ensemble et √† distance. Ils disposent de listes de discussion, d'outils de co-√©criture (Etherpad), de "logiciels" permettant d'organiser le travail (en pr√©sence sur les aspects logistiques, ou concernant la r√©partition des t√Ęches) et d'outils pour diffuser leurs travaux. De nombreux chantiers fonctionnent bien, avancent vite, certains sont d'ailleurs sur le point d'aboutir (l'Atlas notamment) alors que de nouveaux projets apparaissent chaque mois. Les membres du r√©seau d√©veloppent eux-m√™mes les chantiers et animent la participation autour de ces diff√©rents axes de travail. Une fois les premi√®res productions cr√©√©es, les travaux sont valoris√©s et diffus√©s plus largement, √† travers notamment la lettre √©lectronique mensuelle du r√©seau et le site internet du Collectif des Garrigues, le wikigarrigue.info. Un fonctionnement qui nourrit sans cesse l'envie de travailler ensemble pour approfondir certains projets... qui am√®ne aussi √† faire converger plusieurs chantiers pour en monter de nouveaux. En d√©montre l'exp√©rience pr√©sent√©e ici !

Les membres du réseau ont décidé de croiser deux de leurs chantiers collectifs..

Deux chantiers, l'un autour du patrimoine de garrigue et l'autre autour de la cartographie participative sur un territoire, ont √©t√© d√©velopp√©s parall√®lement d√®s 2011 puis 2012 sous une 1ere forme conviviale de journ√©es de d√©couvertes et d'√©changes, les Rendez-vous des Garrigues (sortie mensuelle du r√©seau), et d'un travail en groupe √† distance par des √©changes mails et de la co-√©criture de synth√®se collective. Les deux chantiers ont eu une organisation et un fonctionnement propre. Peu √† peu, ils ont trouv√©s un terrain d'exp√©rimentation int√©ressant o√Ļ converger, donnant lieu √† un projet de cartographie participative du patrimoine pour impliquer les habitants dans la connaissance et la gestion de leur territoire de vie.
Comment les membres du Collectif des Garrigues ont-ils travaillés pour faire avancer, indépendamment, ces deux chantiers? Comment le lien s'est-il fait par la suite ?

La démarche de valorisation des connaissances et des savoirs locaux

Cette d√©marche de rassemblement des connaissances et des savoirs sur les garrigues est en fait l'histoire du projet garrigue ! Depuis 2004, l'objectif du Collectif des Garrigues est de mettre en d√©bat l'avenir du territoire, de partager les connaissances acquises mais √©parpill√©es sur les garrigues pour apprendre √† mieux les conna√ģtre et ainsi mieux les g√©rer.
Le volet connaissances "patrimoine" s'est accéléré dès 2011, avec l'organisation d'un Rendez-vous des Garrigues autour de ce thème. Le patrimoine en pierre sèche est particulièrement identitaire des garrigues et les structures (associations ou collectivités) qui ont en charge la mise en valeur et la restauration de ce patrimoine à l'échelle locale vivent à peu près les mêmes problématiques qu'ils soient des quatre coins du territoire. Ils ont eu besoin de se retrouver et de prendre un temps de réflexion collective pour pouvoir avancer ensemble sur certains projets.
Suite à ce Rendez-vous des Garrigues, quelques actions concrètes ont donc été développées :
  • D√©couvrir ensemble les diff√©rents sites patrimoniaux des garrigues du Gard et de l'H√©rault. (Chose faite d√®s l'automne 2012 avec un Rendez-vous des Garrigues patrimoine sur Poussan (34)).
  • Faire un annuaire des associations sp√©cialis√©es sur le territoire permettant d'enrichir les exp√©riences et les √©changes du groupe.
  • Mettre en commun les documents r√©alis√©s par les acteurs du patrimoine (plaquette de pr√©sentation des sites, √©tudes et inventaires)..
Pour mener à bien ces projets, les membres du réseau ont utilisé les outils de partage de documents (Google drive pour les tableurs Excel), et de nombreux échanges de mails (via la liste de discussion créée spéciale patrimoine).
√Ä l'automne 2012, au vue des √©changes sur la liste, il est d√©cid√© de proposer un second Rendez-vous des Garrigues sur ce th√®me. √Čmerge alors l'id√©e de disposer de l'inventaire de tous les inventaires des capitelles r√©alis√©s sur le territoire des garrigues et d'arriver ainsi √† une carte des zones √† capitelles √† l'√©chelle de celui-ci (400 000ha).
Un des membres du groupe patrimoine prend le projet en main.
  • Le premier travail s'est fait sur place, lors du Rendez-vous des Garrigues, avec la vingtaine de participants, l'id√©e √©tait de dessiner en direct sur des grandes cartes papiers du territoire les coins √† capitelles,
  • ensuite, une bonne partie du travail s'est enrichie par les √©changes de mails. Une mobilisation importante s'est faite pour disposer de l'inventaire des inventaires effectu√©s sur le territoire, par les associations et les structures int√©ress√©es.
  • Un important travail de synth√®se a √©t√© fait, afin d'alimenter un tableur Excel : D√©termination des zones riches en capitelles et cabanes : Gard - H√©rault.
  • Par d√©partement et par grande entit√© paysag√®re, les informations suivantes ont √©t√© renseign√©es : s'il y avait eu une √©tude de faite (type inventaire), si oui, le nom de l'auteur, la structure, le nombre de capitelles (estim√© ou connu) et le nombre de celles en bon √©tat, si celles-ci √©taient cartographi√©es ou pas, et quelques observations g√©n√©rales.
  • En parall√®le, nous avons pu recueillir et informatiser l'ensemble des √©tudes transmises, pour les d√©poser sur la plate forme internet du Collectif des Garrigues,
  • En deux mois, la carte a pu √™tre construite. Elle illustrera d'ailleurs un des articles de l'Atlas des Garrigues.

Un second chantier, la dynamique de cartographie libre et citoyenne pour animer son territoire

Pour ce chantier, ce sont les associations Outils-Réseaux, et Tiriad qui nous ont lancé et motivé à découvrir la dynamique d'OpenStreetMap et tout ce qui va avec... Ils nous ont proposé une journée de formation à OSM suivie d'un Rendez-vous des Garrigues autour de cet outil et de ce que l'on pouvait espérer sortir de cette approche de cartographie libre sur un territoire. Un Rendez-vous plus technique mais qui a tout de même attiré plus d'une quinzaine de personne. Des membres du réseau, avant-gardistes (!), qui ont perçu l'intérêt d'une telle démarche pour la valorisation de leurs connaissances du territoire.
La formation s'est d√©roul√©e √† Gignac (34) en avril 2012, s'en est suivi des carto-party sur le territoire pour continuer √† se former. L'id√©e pour chacun de ces temps √©tait de s'entra√ģner aux relev√©s et √† leur mise en ligne et d'arriver aussi peu √† peu √† se sp√©cialiser dans la cartographie des √©l√©ments qui nous tenaient √† coeur (et notamment les √©l√©ments du patrimoine). √Ä chaque carto-party, nous avons r√©ussi √† entra√ģner toujours plus de nouvelles personnes...
Dès le printemps 2012, un groupe, composé d'une bonne quarantaine de personnes, suit le projet de "cartogarrigue". Ils disposent d'une simple liste de discussion pour échanger et travailler ensemble, mais elle est bien active et réactive, et de temps conviviaux que le réseau du Collectif des Garrigues accompagne, du moins dans l'organisation et la logistique.
Le groupe "cartogarrigue" va dans un premier temps prendre du temps pour se former √† l'outil, se construire un discours commun. Pour ensuite s'ouvrir et s'entra√ģner en r√©el en organisant des carto-party sur le territoire. L'id√©e de pouvoir cartographier les √©l√©ments du patrimoine √©merge assez rapidement, et notamment parce que les membres du groupe ont fait de nombreuses passerelles entre leurs journ√©es et le chantier patrimoine qui avance en parall√®le... Les invitations sont lanc√©es, et chacun a une place pour apporter ses savoirs et ses exp√©riences dans chacun des deux chantiers.
Ce mouvement de groupe, et ce croisement d'int√©r√™ts arrivent √† l'√©laboration d'un glossaire OSM adapt√© √† la garrigue o√Ļ sont rentr√©s les termes sp√©cifiques au territoire. (Olivette, four √† chaux, mazet, capitelles..) et des tags associ√©s, donc.

Aujourd'hui le croisement de ces deux démarches donne de belles perspectives de partenariat, de projet commun et de financements

Ces deux dynamiques crois√©es donnent lieu a une r√©ponse commune √† un appel d'offre lanc√© par l'agglom√©ration de N√ģmes M√©tropole dans le cadre de sa politique de d√©veloppement durable 2013 ; "La cartographie participative du patrimoine pour impliquer les habitants dans la connaissance et la gestion de leur territoire de vie".
Le projet proposé consiste en l'organisation d'une journée d'informations et d'échanges d'expériences sur la cartographie collaborative. Afin de présenter la démarche, présenter les expériences de territoires investis dans ces dynamiques, présenter le glossaire spécial garrigue, pour élaborer collectivement un programme de carto-party pour l'année. L'idée est de travailler en partenariat étroit avec l'ensemble des acteurs des deux chantiers, des contributeurs OSM, les référents des chantiers, les associations ou structures locales s'intéressant au patrimoine...
De nouveaux partenariats sont apparus depuis :
  • Une collaboration avec le master SILAT : Syst√®me d'Information localis√© pour l'Am√©nagement du Territoire. L'√©quipe enseignante souhaite avoir une approche th√©matique de leur cartographie, pouvoir cartographier du patrimoine plus que du plan de ville ou de village...
  • Une collaboration qui va dans le m√™me sens avec l'√©cole de Montpellier SupAgro .
  • Aussi, le groupe "cartogarrigue" va √™tre mobilis√© pour apporter son exp√©rience sur l'organisation d'une carto-party avec le Carr√© d'Art de la ville de N√ģmes...
Pour chacun de ces partenariats, le Collectif des Garrigues est la personne référente sur l'organisation de cartogarrigue type patrimoine des garrigues...

Les chantiers continuent aussi indépendamment l'un de l'autre...

Pour le projet de cartographie libre du territoire, le Collectif des Garrigues souhaite d√©velopper une interface web cartographique, o√Ļ serait diffus√©e des cartes th√©matiques d'enjeux ou de connaissances des garrigues (g√©ologie, ressource en eau, risques incendie..) sur le site de l'Encyclop√©die Vivante des Garrigues. Avec un second volet et une attention particuli√®re port√©e sur la mise en place d'un outil participatif pour l'inventaire de diff√©rents types d'informations et de donn√©es qui int√©ressent l'am√©nagement futur des garrigues (les d√©placements, les services de proximit√©, l'agriculture).
Pour le projet patrimoine, il semble intéressant de poursuivre les discussions et cet enrichissement de connaissances sous la forme de chantiers collaboratifs. Avec notamment la co-écriture d'articles et des thèmes à traiter tels que la typologie des constructions, les capitelles dans la littérature, ou encore les capitelles et les parcelles foncières... par exemple.

Le Collectif des Garrigues, un réseau d'acteurs au service du territoire des garrigues du Gard et de l'Hérault

Les garrigues sont riches d'une faune et d'une flore diversifiées et originales, d'une histoire et d'une culture ancienne fortement liées aux origines des activités de l'homme (bergers et charbonniers, capitelles et autres construction en pierres sèches), elles sont aussi riches de leurs paysages. Jusqu'alors peu prises en compte et considérées bien souvent comme "un ventre mou entre les Cévennes et le Littoral Languedocien" sans véritable projet structurant, les garrigues Gardoises et Héraultaises se laissent découvrir et s'organisent pour faire valoir leur identité. Ainsi, des acteurs du territoire (chercheurs, élus, gestionnaires, habitants et usagers) se sont rassemblés pour enrichir leurs connaissances, leurs expériences, dans une volonté de mieux comprendre, mieux appréhender et mieux agir pour ces garrigues. Le Collectif des Garrigues est né ! Il "a pour vocation de rassembler et de valoriser les expériences et les connaissances sur la garrigue. De contribuer au rapprochement des acteurs du territoire. Et enfin de susciter la réflexion sur le futur des garrigues, préservant et développant les spécificités de ce territoire, dans le respect des milieux et de sa vie citoyenne".
Lien internet : http://www.wikigarrigue.info

Quels outils pour quoi faire ? (selon le type de groupe)

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
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Description :

Grille de décision

Quel type de groupe ?

TAILLE : gérer la parole PETIT GROUPE : échanges immédiats GROUPE MOYEN : faciliter les échanges GRAND GROUPE : gérer la quantité d'échanges
ETENDUE : renforcer les liens GROUPE LOCAL : se synchroniser GROUPE NATIONAL : retrouver le local GROUPE MONDIAL : retrouver le national
VOCATION : adapter les outils aux objectifs CONVIVIALITE : ma√ģtriser l'informel PRODUCTION : ma√ģtriser les t√Ęches critiques pour Co-construire DIFFUSION : publier et se faire conna√ģtre
MATURIT√Č : vers l'autonomie ENFANT : initier le premier pas ADOLESCENT : g√©rer les conflits ADULTE : rester ouvert et jeune

PETIT GROUPE : √Čchanges imm√©diats

  • Courrier √©lectronique.
  • Outils de communication synchrone.
Cette famille d'outils regroupe tous ceux qui permettent de dialoguer en direct et à distance :
  • - Les outils de chat ou de messagerie instantan√©e : on dialogue par √©crit en temps quasi-synchrone.
  • - Les outils de t√©l√©phonie par IP : on peut discuter √† l'oral (transmission de la voix).
  • - Les outils de visio-conf√©rence : on peut dialoguer par oral et se voir (transmission du son et de l'image).

GROUPE MOYEN : faciliter les échanges

  • Liste de discussion, de diffusion, forum
Description : Une liste de discussion ou liste de diffusion est une utilisation spécifique du courrier électronique qui permet le publipostage d'informations aux utilisateurs qui y sont inscrits.
  • Liste de discussion : liste d'√©change, par courrier √©lectronique, sur un sujet ou pour un groupe. Tout le monde peut √©crire √† la liste, tout le monde re√ßoit ce qui √©crit √† la liste (n vers n).
  • Liste de diffusion : liste en lecture seule, par courrier √©lectronique, pour diffuser par exemple une lettre information ou "newsletter". La lettre est diffus√©e √† tout le monde mais aucun des destinataires ne peut intervenir dessus ou communiquer vers les autres inscrits √† la liste de diffusion (1 vers n).

  • Forum Web : liste de discussion "en ligne" : on consulte, on cr√©e un message et on r√©pond via son navigateur Web. Les messages sont class√©s par fils de discussion.

GRAND GROUPE : Gérer la quantité d'échanges

  • Nuage de mots cl√©s
Le nuage de mots-clefs (tag cloud en anglais) est une représentation visuelle des mots-clefs (tags) les plus utilisés sur un site web. Généralement, les mots s'affichent dans des polices de caractères d'autant plus grandes qu'ils sont utilisés ou populaires.
Voir la définition de Wikipedia
Synthèses : voir l'exemple de l'utilisation des listes à Tela Botanica

GROUPE LOCAL : Se synchroniser

  • Agenda partag√©
Des agendas visibles sur Internet et que l'on peut compléter à plusieurs.

GROUPE NATIONAL : Retrouver le local

  • Annuaires
Il n'existe pas d'outils clés en main pour réaliser des annuaires. Mais c'est un outil qui est souvent présent dans d'autre systèmes :
  • les outils de r√©seaux sociaux permettent par exemple de cr√©er un annuaire des membres,
  • les CMS proposent g√©n√©ralement une inscription informatique et proposent ainsi une liste de membres, on peut cr√©er une liste de membre dans un wiki en ouvrant une page pour chacun.

  • Cartographie
Des systèmes pour installer des cartographies interactives sur un site Internet. On peut s'en servir pour cartographier une communauté, un réseau en création : indispensable pour initier de la coopération !

GROUPE MONDIAL : Retrouver le national

CONVIVIALIT√Č : Ma√ģtriser l'informel

  • Trombinoscope
  • R√©seaux sociaux et micro-blogging
Les réseaux sociaux : service basé sur le web qui permet aux individus de construire un profil public ou semi-public dans un système limité, d'articuler une liste d'utilisateurs auxquels ils sont reliés, de voir et de naviguer à travers leurs propres relations et celles faites par les autres utilisateurs.
Voir une vidéo expliquant le concept par Common Craft
Une présentation sur les réseaux sociaux
  • Le micro-blog (parfois appel√© mini-blogue) :
  • C'est un d√©riv√© concis du blog, qui permet de publier un court article, plus court que dans les blogs classiques, les articles pouvant √™tre de type texte court, mais peuvent √©galement contenir une image ou m√™me une vid√©o embarqu√©e, Les flux d'agr√©gation sont plus l√©gers que dans les blogs traditionnels et peuvent contenir tout le message. La diffusion peut √©galement √™tre restreinte par l'√©diteur √† un cercle de personnes d√©sir√©es. (article issu de Wikipedia)

PRODUCTION : Ma√ģtriser les t√Ęches critiques pour Co-construire

  • Wiki
  • Partage de documents :
Dans un groupe, il est souvent indispensable de partager des documents et des ressources. Pour cela, il existe soit des systèmes en ligne prêts à l'emploi ou des logiciels libres à installer sur un hébergement. L'idéal est de choisir des dispositifs qui permettent une synchronisation.
  • Bureautique en ligne :
De plus en plus, on peut transférer son bureau sur Internet : les outils de bureautique en ligne sont de plus en plus utilisés. Leur avantage est de permettre une utilisation collective et en temps réel : idéal pour impulser de la coopération !
  • Bookmarking social :
Le social bookmarking (en français "marque-page social", "navigation sociale" ou "partage de signets") est une façon pour les internautes de stocker, de classer, de chercher et de partager leurs liens favoris.
Définition issue de Wikipédia
  • Carte heuristique :
Appelé aussi carte mentale (mind map en anglais), c'est une méthode de communication et de transmission des informations entre les personnes, sous forme graphique. Il s'agit de mettre au centre de la feuille le thème principal (mot ou dessin) et de développer à partir de là des branches contenant les différentes idées se rapportant au thème. Concept inventé par le mathématicien Tony Buzan dans les années 60.
Références :

DIFFUSION : Publier et se faire conna√ģtre

  • Lettre d'actualit√© et liste de diffusion.
  • CMS
Content Management System, ou Système de Gestion de Contenu. Désigne une catégorie de logiciels facilitant la création, la mise à jour et la publication du contenu d'un site web. Parmi les outils les plus connus de cette catégorie : SPIP, Mambo (devenu Joomla), Ez Publish, Typo 3...
  • Flux RSS et syndication
On appelle "RSS" ("Rich Site Summary" ou "Really Simple Syndication") un format de données utilisé pour diffuser les mises à jour de sites dont le contenu change fréquemment, sites d'information, blogs...Un flux RSS contient généralement le titre de l'information, une description synthétique et un lien vers une page décrivant plus en détail l'information. Le fichier RSS, appelé également flux RSS, canal RSS, fil RSS ou fil d'info, est maintenu à jour afin de proposer en temps réel les dernières informations publiées.
Il existe deux façons d'utiliser RSS :
  • pour une utilisation personnelle. Il est alors n√©cessaire de disposer d'un outil sp√©cifique, appel√© "lecteur RSS" ou encore "agr√©gateur", pour s'abonner et consulter en un seul endroit les derni√®res actualit√©s de sites web, sans avoir √† les visiter.
  • la syndication de contenus : la publication automatique sur un site Internet d'informations √©manant d'autres sites.
  • Blog
De "Web Рlog" : au départ, sortes de journaux intimes en ligne, ils se sont imposés sur la toile, pour devenir les supports d'une expression publique diverse : opinion, parole citoyenne, militante, témoignages, récit...
Il en existe différents types : services clés en main fournis (plate-formes de blog) ou logiciels libres à installer sur un serveur. Leur point commun : ils permettent à un non-technicien d'écrire et publier des articles qui seront ensuite triés par dates.

ENFANT : Initier le premier pas

Outils simples

Rencontres

Modes d'emploi

Voir : : Mode d'emploi du wiki "stages courts"

ADOLESCENT : Gérer les conflits

Règles de fonctionnement

  • Sondages et formulaires.
Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

ADULTE : Rester ouvert et jeune

Accueil des nouveaux, entrées dans le contenu par public

Voir le portail de l'ONEM

Quels outils pour quoi faire ? (selon l'évolution du réseau)

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Il existe de nombreux outils pour fonctionner en r√©seau, les outils collaboratifs, dont de nombreux sont disponibles en logiciels libres. Ils offrent des champs d'application tr√®s ouverts. Mais il est parfois difficile de s'y retrouver dans cette profusion d'outils et de fonctionnalit√©s.

Vie d'un Réseau

La création des réseaux : 5 processus fondamentaux

image Etapes réseau


Ces processus sont simultanés. Ils guident le cheminement des nouveaux arrivants.

Des outils pour chaque étape de la vie du réseau


Processus Fonction "Petites flèches" Outils privilégiés
Formation Création de l'identité du réseau Regroupement des flèches de même couleur Liste de discussion générale et cartographie dynamique des membres du réseau
Information √Čchanges d'informations entre les membres du r√©seau Regroupement des fl√®ches ayant la m√™me direction Listes de discussion th√©matiques, forums, news
Transformation Montage de projets collectifs √Čmergence des "grosses fl√®ches" des projets Ateliers et outils de support des projets
Rayonnement Interaction avec le monde environnant Action des flèches projets sur les autres flèches de l'entour Diffusion des données sur un site Internet (avec les CMS : intégration dynamique de contenu)
Consolidation Ouverture et poursuite de la dynamique Perméabilité (tirets) à de nouveaux membres et conservation d'une dynamique interne (spirale) Accueil des nouveaux, classement des infos, présence d'un historique

Formation du réseau

Cette premi√®re √©tape consiste √† rendre visible l'appartenance au r√©seau. Il importe en effet que tout nouvel acteur soit imm√©diatement visible, √† la fois pour lui-m√™me (existe bien dans le r√©seau et celui-ci me reconna√ģt) et pour les autres.
Les outils indispensables pour cette première étape correspondent, lors d'une rencontre physique, au traditionnel "tour de table".

Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

Information du réseau

Il ne suffit pas de dire "j'appartiens au réseau" pour en être partie prenante, il faut aussi dire ce qui nous passionne, ce que l'on veut y faire, avec qui on veut le faire ; Pour cela, il faut que les membres du réseau puissent échanger efficacement des informations, discuter entre eux, se regrouper par affinité et rendre visible les thèmes de discussion qui pourront être à l'origine des futurs projets.
Réseaux sociaux :

Transformation du réseau

Cette étape - en fait il s'agit d'un processus permanent - est identifiée à l'émergence, à la création et au montage des projets. Il s'agit bien d'une transformation au sein du réseau, puisque celui-ci se met à créer de l'organisation et à devenir opérationnel au travers de ses projets.
Les outils nécessaires lors de cette étape sont ceux qui permettent de travailler en commun sur des projets, ils correspondent donc à toute la batterie des outils collaboratifs, pour partager des documents et de l'information, co-rédiger, échanger, se synchroniser et réfléchir ensemble.
Partage de document :
Wiki :
Bureautique en ligne :
Agenda
Carte heuristique :
Chat :
Bookmarking social :

Rayonnement du réseau

Le réseau est maintenant perçu au travers des projets qu'il héberge et anime et il entre en interaction avec son environnement.
Ces interactions peuvent se faire à différents niveaux : interaction avec le public dans le cadre des projets, interaction avec les partenaires institutionnels qui soutiennent et encouragent les projets, interaction avec d'autres réseaux pour échanger ou transférer des compétences, des expériences...
CMS : content management system
RSS :

Consolidation du réseau

Cette étape vise en fait à garantir que, même si le réseau a vécu avec certains de ses membres les 4 premières étapes, il reste ouvert à de nouveau membres.
Dans cette √©tape, les outils sont plut√īt m√©thodologiques (historique du r√©seau, charte, guide du nouveau membre, mode d'emploi pour participer...).
Mais certains outils techniques aident à visualiser plus facilement l'activité d'un réseau ayant beaucoup de contenu.
Nuage de tags :


Crédits illustrations sous licence creativecommons : by Outils-Réseaux

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Outils conviviaux

Auteur de la fiche : Laurent Marseault
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Mais quel outil utiliser ? Quel est l'outil id√©al ? Avez-vous des mod√®les de cahiers des charges d'outils coop√©ratifs parfaits ?
Ces questions nous sont très souvent posées.
Il nous semble que la notion d'outils conviviaux nous aide à penser un peu plus la question fondamentale de l'outil.

Cette notion est proposée par Ivan Illich, penseur de l'écologie politique. Pour lui, les outils (compris au sens large, incluant moyens techniques, institutions) aliènent les individus et les privent d'autonomie. Leurs utilisations généralisées pouvant aller jusqu'à la contre-productivité.

3 conditions pour des outils conviviaux

Illich propose alors un cahier des charges simple et clair à ce qu'il nomme outil-convivial :
  • Il doit √™tre g√©n√©rateur d'efficience sans d√©grader l'autonomie personnelle.
  • Il ne doit susciter ni esclaves ni ma√ģtres.
  • Il doit √©largir le rayon d'action personnel.

Ces trois conditions appliquées aux organisations et aux moyens techniques redonnent place aux individus, leurs permettent d'être acteurs dans des systèmes sur lesquels ils ont prise. Les humains en ont besoin, l'humanité en a besoin.

La bibliothèque anxiogène

Dans une bibliothèque du Sud de la France, les salariés ont maintenant comme poste de travail un "client léger", il s'agit d'un terminal, connecté à un serveur central. Toutes les nuits, l'ordinateur est remis à neuf, seuls sont sauvegardés les dossiers personnels. Les logiciels installés par les utilisateurs (quand cela est possible) sont effacés dans la nuit, toutes personnalisations sont effacées... Ce système estimé très efficace par la direction des services informatiques est vécu comme insupportable par les bibliothécaires, générant une souffrance psychique palpable. Les tentatives d'évolution vers plus de convivialité ont été systématiquement rejetées provoquant la dés-implication de ceux qui, sans compter, amélioraient leur institution pour le bien des usagers.

La carte qui donne des idées

Freeplane est un petit logiciel de carte mentale ou carte heuristique. Utilisé devant un groupe pour l'aider à synthétiser la richesse de ses échanges, il permet de rendre visible les idées et leurs complémentarités. Il donne assez systématiquement des envies et idées d'utilisations auprès des personnes qui en ont vécu l'expérience. Logiciel libre facile à prendre en main, il est simple de se l'approprier et de le détourner pour de nouveaux usages. Il est proche de l'outil convivial par excellence.

Coopération, réseaux et convivialité

Un réseau, un groupe qui coopère s'inscrit dans un processus qui devra s'outiller et faire évoluer son outillage en fonction des étapes de son processus. Garder en tête les conditions des outils conviviaux lors de l'élaboration organisations et outils pour les servir permettra d'élaborer un système vivant, évolutif et apprenant. Le réseau, groupe coopératif ou collaboratif deviendront des lieux d'apprentissages, d'innovations et d'émancipations.
N.B. Les outils libres ne sont pas forcément conviviaux

Pour aller plus loin :

Illich Ivan, La convivialit√© [en ligne], Points (Paris), ISSN 0768-0481 ; 65 Points. Civilisation, Paris, √Čd. du Seuil, 1990
¬ę¬†Outil convivial¬†¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur¬†<http://fr.wikipedia.org/wiki/Outil_convivial>, (consult√© le 3 f√©vrier 2014).

Crédits photos : outils en chocolat JanneM sur Flickr - CC-BY-SA

Comment la vidéoconférence a sauvé mon réseau ?

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
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T√©moignage : Membre d'un r√©seau de structure d'√©ducation √† l'environnement, j'ai vu au cours des ann√©es, la fr√©quence et la participation √† nos r√©unions de coordination diminuer sans cesse.

Ce sont principalement les temps de trajets qui plombaient nos réunions. Le plus souvent, le temps passé sur la route dépassait le temps de réunion...
Ceci a fini par décourager les plus motivés d'entre-nous...
Les réunions étaient de moins en moins fréquentées. Les décisions prises en séance étaient de moins en moins représentatives ...
La fréquence des réunions s'est mise à diminuer quasiment jusqu'à l'extinction.

J'ai proposé aux autres membres de relancer nos réunions mais en incluant deux réunions "virtuelles" entre chaque réunion "en présence" (trimestrielle).
Pour ce faire, j'ai formé soit en direct soit par petit tutoriel vidéo mes collègues à l'utilisation des vidéobulles de Google.

Depuis plus d'un an et demi, nous utilisons ce moyen de communication pour réaliser nos réunions. Le résultat fut sans appel !
Le taux de participation est redevenu proche des 100 % et la fréquence de nos réunions est redevenue mensuelle.
La dynamique de réseau est de nouveau en marche.
Nos réunions durent 2h et les dates sont fixées de commun accord pour l'année.
Le changement majeur réside dans la durée de la réunion elle-même. Alors qu'auparavant pour cette même réunion de 2h, il aurait fallu à chacun d'entre nous au moins 3 à 4h de trajet, maintenant la durée de réunion est de 2h montre en main et chacun reprend ses activités dans les 5 minutes qui suivent.

Quelques remarques tirées de cet exemple :
  • Il est important de rassurer les participants en expliquant en pr√©sence le fonctionnement de l'outil.
  • Les tutoriels vid√©o sont d'une grande aide. Le fait que je les ai r√©alis√©s moi-m√™me aide beaucoup. En effet, contrairement aux tutoriels "officiels" reprenant une situation "classique", mes tutoriels, comment√©s avec ma voix, montre la situation pr√©cise qui sera v√©cue par les participants. C'est une vraie marche √† suivre, pas √† pas.
  • Il est important de ne pas sous-estimer les petits soucis techniques de d√©part. Il a bien fallu 4 √† 5 r√©unions pour que chacun trouve ses marques. J'ai √©t√© fort pr√©sent et soutenant au d√©but.
  • Il est important que l'animateur ma√ģtrise bien l'outil afin de d√©jouer tous les petits tracas qui surviennent (le plus souvent li√©s aux configurations diff√©rentes des PC des participants).
  • Il n'est pas inutile de pr√©voir 15 minutes en d√©but de r√©union pour bien caler le son et l'image de chacun (en g√©n√©ral 3 minutes suffisent).
  • Il arrive que la connexion trop faible d'un participant cr√©√© de dr√īles de bruits en r√©union (sorte de chasse d'eau).
  • Il est arriv√© quelques fois que des "participants cach√©s" s'invitent dans nos r√©unions. Bien que pas "dramatique" (puisque c'√©tait des coll√®gues des participants √† la r√©union), ces invit√©s "non d√©clar√©s" (√©vitant bien de se montrer sur la vid√©o ou de parler) ont cr√©√© une "g√™ne" dans le bon fonctionnement de la r√©union. Nous avons demand√© √† ces "invisibles" de se d√©clarer ou de quitter la r√©union.
  • Le langage non verbal n'est pas simple √† saisir dans ce genre de r√©union m√™me si la vid√©o de chaque participant est visible. Ceci demande un surcro√ģt de vigilance de la part de l'animateur de r√©union. J'ai pour ma part, rapidement instaur√© l'utilisation de signe de la main pour permettre √† chaque participant de faire conna√ģtre son "humeur" sur des paroles en cours. Ces signes me permettaient aussi de plus facilement distribuer la parole.
- Ce n'est pas parce que la réunion est en ligne qu'il ne faut pas un animateur de réunion... Peut-être même plus que dans une réunion classique !
  • il est n√©cessaire d'√™tre attentif au ton employ√© dans les r√©unions "virtuelles". Nous avons constat√© que la "distance" nous faisait parfois employer un "ton" de parole que nous ne nous serions pas permis si nous avions √©t√© en pr√©sence !
  • Dans les Vid√©obulles de Google, il est facile de mettre en place un espace de co-√©criture (Google Docs). Ceci offre une plus-value suppl√©mentaire √† l'outil car en plus de permettre des r√©unions √† distance, il initie √† la r√©daction de PV √† plusieurs mains !

Deux limites :
  • L'outil pr√©sente une limite qui peut √™tre g√™nante. Seuls 10 personnes peuvent prendre part √† la r√©union, tout au moins en vid√©o. Il est possible d'accueillir 5 personnes suppl√©mentaires mais avec la voix seulement.
  • Il faut que les participants poss√®dent un compte Google (adresse Gmail)

Globalement, à l'usage, tous les participants ont trouvé cet outil super et je n'ai même plus à initier les réunions, chaque membre s'y étant mis !
Lien internet : http://www.crie.be

L'ergonomie √©ditoriale ou l'art de b√Ętir une architecture de l'information

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Nombreuses sont encore les personnes qui n√©gligent l'ergonomie √©ditoriale et concentrent tous leurs efforts sur les techniques d'√©criture, pensant que celles-ci suffisent pour partager et publier un contenu de qualit√© sur Internet. Pourtant, la sp√©cificit√© de la lecture sur l'√©cran am√®ne √† repenser la mise en valeur de l'information et la mani√®re de la structurer pour la rendre accessible √† l'internaute. C'est justement √† cela que s'attache l'ergonomie √©ditoriale : √† r√©fl√©chir √† la meilleure tactique √† emprunter pour s'adapter aux "contraintes" techniques du web et faciliter au maximum la navigation du lecteur en travaillant notamment sur l'organisation des contenus. En somme, √† mettre en place une sc√©narisation du texte afin de pousser l'internaute √† approfondir sa lecture.

Les enjeux de l'ergonomie éditoriale

Eve Demange, auteur du blog Plume Interactive et sp√©cialiste de ce domaine en France, explique quelles sont les sp√©cificit√©s et les enjeux de l'ergonomie √©ditoriale : "L'ergonomie am√©liore l'utilisation des sites Internet en repensant un certain nombre d'√©l√©ments comme la structure de l'information, l'encha√ģnement des pages, le design. L'ergonomie √©ditoriale s'assure que les termes utilis√©s pour guider la navigation sont suffisamment clairs, suffisamment courts, qu'ils permettent aux visiteurs de trouver leur chemin facilement. Il ne s'agit pas de r√©diger ou r√©√©crire un texte en l'adaptant √† la lecture web (m√™me si cela am√©liore aussi l'ergonomie √©ditoriale), il s'agit de peser les mots. C'est un travail diff√©rent, sp√©cifique au m√©dia web. Un bon r√©dacteur web peut faire ce travail, mais √©galement un designerd'exp√©rience ou un ergonome sensible √† l'√©ditorial."

Les spécificités de la lecture à l'écran

eyetracking
Source illustration : site du zéro


Cette discipline repose sur le constat que les internautes lisent et appréhendent l'information différemment en ligne. Eyetracking a mené une étude, sous la direction de Jakob Nielsen, afin de capturer les mouvements de l'oeil de l'internaute sur l'écran et d'analyser ce qu'il regarde vraiment lorsqu'il est en train de lire une page web. Ces mouvements sont représentés graphiquement ci-contre par des zones colorées. Ainsi, les zones rouges sont celles qui ont été les plus regardées par l'internaute, les zones jaunes ont fait l'objet de moins d'attention, les zones bleus encore moins. Quant aux zones grises, elles n'ont tout simplement pas été vues. Si l'on en croit cette étude, les internautes auraient dont tendance à scanner la page, a effectuer une "lecture en diagonale"en s'arrêtant sur le haut de la page, le premier paragraphe et le début des paragraphes suivants.

D'autres études ont montré que bien avant les illustrations, l'internaute remarquait les titres et le texte. Ce qu'il ressort des différentes études menées c'est que ce sont les mots qui guident l'action des internautes.





Quelques bonnes pratiques

Sans entrer dans les détails des diverses études menées sur ce sujet, il ressort quelques principes de base pour optimiser la navigation de l'internaute, favoriser sa lecture et l'inciter à revenir. Schématiquement, ils tiennent compte de deux aspects principaux : le confort visuel et l'accessibilité du contenu (c'est-à-dire la manière d'en faciliter la compréhension).

En ce qui concerne le confort visuel, quatre pratiques sont recommandées :
  • Veiller √† ne pas augmenter la charge informationnelle de son article en utilisant trop de couleurs et de typographies diff√©rentes ou en mettant des images de fond/des animations trop envahissantes.
  • Optimiser les couleurs employ√©es en pr√©f√©rant un contraste positif (fond clair/caract√®res sombres) plut√īt que n√©gatif (fond sombre/caract√®res clairs). Le contraste positif se r√©v√©lant moins fatigant pour la vision.
  • √Čcrire en minuscules plut√īt qu'en majuscules pour les m√™mes raisons √©voqu√©es.
  • Cr√©er des d√©crochages visuels pour capter l'oeil en ayant recours aux listes √† puces, aux balises d'en-t√™te (h1, h2, strong...) qui donnent de la signification au texte, aux blocs de citations (blockquotes) etc.

Pour améliorer l'accessibilité du contenu, il est conseillé de :
  • Organiser son contenu de fa√ßon √† ce que l'internaute d√©limite facilement le d√©but et la fin des diff√©rents th√®mes trait√©s.
  • A√©rer sa page web en hi√©rarchisant l'information : paragraphes, titres courts mais descriptifs (ils doivent renseigner le visiteur sur ce qu'il va trouver) etc.
  • Faire des liens externes pertinents et explicites pour proposer des axes d'approfondissement au sujet trait√© et enrichir ainsi son contenu.
  • Placer les titres et les informations importantes en d√©but de ligne.
  • Pr√©f√©rer plusieurs articles relativement courts √† un article trop long et trop riche en informations ou proposer un format imprimable (PDF par exemple) pour les textes longs.
  • Illustrer son article car une image accol√©e √† un texte a le pouvoir d'am√©liorer sensiblement la m√©morisation de l'information. Elle stimule l'apprentissage des donn√©es.
  • Varier les constructions de phrase pour mettre en valeur les mots porteurs de sens.

Pour aller plus loin

Ergonomie éditoriale dans Rédaction web / (emilielf)

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Le Flow : quand la coopération rend heureux

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Développer les motivations intrinsèques

Une fa√ßon d'inciter √† donner est d'en d√©velopper la motivation. Non pas la motivation extrins√®que comme nous l'avons vu (contre-don, reconnaissance sociale), mais plut√īt une motivation intrins√®que qui n'attend rien de l'ext√©rieur (estime de soi, r√©alisation de soi). Il ne s'agit donc pas d'un don gratuit mais plut√īt d'un don d√©sint√©ress√©, au sens o√Ļ il n'y a pas d'int√©ressement (un "int√©r√™t √†...") mais plut√īt un "int√©r√™t pour..."1. Cependant, dans la th√©orie de l'autod√©termination, cette distinction intrins√®que/extrins√®que est vue plut√īt comme un continuum2.

Les motivations intrins√®ques "d√©termin√©es par le plaisir et le sentiment d'autonomie 3" int√©ressent beaucoup l'√©conomie moderne. Parmi elles, l'estime de soi est un des moteurs de la charit√© (avec la reconnaissance sociale qui est elle, une motivation extrins√®que). Beaucoup de donneurs anonymes le font en consid√©rant qu'ils ont de la chance d'√™tre dans leur situation et qu'il est bien d'en faire profiter ceux qui n'ont pas eu cette chance, se mettant ainsi en accord avec leurs propres valeurs. Celles-ci peuvent √™tre personnelles ou culturelles. Il est donc possible de jouer sur les valeurs du groupe o√Ļ l'on souhaite mettre en place un syst√®me de don. La construction d'un syst√®me de valeurs se fait cependant progressivement et peut se heurter ponctuellement aux valeurs individuelles de certaines personnes, diff√©rentes de celles du groupe. √Ä l'inverse, le syst√®me de valeurs est √©galement constitutif du groupe4, incitant ceux qui s'y reconnaissent √† int√©grer le groupe et rejetant parfois ceux qui ont des valeurs diff√©rentes. L'autre type de motivation intrins√®que est la "r√©alisation de soi". Les travaux en psychologie positive ont montr√© que l'on atteint un √©tat de bonheur, nomm√© "√©tat de flow", lorsque l'on est totalement absorb√© dans ce que l'on fait. Pourrait-on s'immerger dans le don √† l'autre et y trouver un grand bonheur ?

Pour en savoir plus : l'état de flow 5

Mihaly Csikszentmihalyi, une des figures de proue de la psychologie positive6, s'est int√©ress√©e, d√®s les ann√©es 70, aux personnes qui consacraient beaucoup de temps et d'√©nergie √† des activit√©s diverses, pour le simple plaisir de les faire, sans attendre en retour des gratifications sous forme d'argent ou de reconnaissance sociale (joueurs d'√©chec, alpinistes, danseurs, par exemple). Ses observations l'ont amen√© √† conclure que le bonheur, c'est lorsque nous "donnons le meilleur de nous m√™me". Il d√©crit un principe d'exp√©rience optimale, un √©tat de flow, o√Ļ nous sommes compl√®tement absorb√©s dans ce que nous faisons. Cela peut √™tre une activit√© tr√®s valorisante, comme √©crire un livre, gravir une montagne ou une simple activit√© de la vie quotidienne dans laquelle nous aurons su trouver de l'int√©r√™t pour nous investir pleinement. Cela peut m√™me parfois s'appliquer √† ce qui est habituellement per√ßu comme une corv√©e (vaisselle, repassage, etc.). Gr√Ęce aux t√©moignages recueillis et aux exp√©riences r√©alis√©es, Csikszentmihalyi a identifi√© diff√©rentes particularit√©s d√©crivant l'√©tat de flow7.
1 - Haut degré de concentration sur un champ limité de conscience (hyperfocus), absence de distraction ;
2 - Une perte du sentiment de conscience de soi, disparition de la distance entre le sujet et l'objet ;
3 - Distorsion de la perception du temps ;
4 - Rétroaction directe et immédiate. Les réussites et difficultés au cours du processus sont immédiatement repérées et le comportement ajusté en fonction ;
5 - Sensation de contr√īle de soi et de l'environnement.

Michael Norton, professeur associé à la Harvard Business School montre comment le bonheur peut être associé au fait de donner, y compris de l'argent8. Il a réalisé une étude sur le campus de l'Université de Colombie Britannique à Vancouver en demandant à des étudiants à quel point ils étaient heureux et en leur donnant une enveloppe. Elle contenait de l'argent, 5$ ou 20$ suivant les étudiants et également un mot indiquant pour la moitié des étudiants : "d'ici 17h aujourd'hui dépensez cet argent pour vous-même" et pour l'autre moitié "d'ici 17h aujourd'hui, dépensez cet argent pour quelqu'un d'autre". A la fin de la journée, les chercheurs ont interrogé les étudiants en leur demandant à quoi ils avaient dépensé leur argent et à quel point ils se sentaient heureux maintenant. Les chercheurs ont constaté que les personnes qui avaient dépensé l'argent pour les autres étaient plus heureux que ceux qui l'avaient utilisé pour eux-mêmes, et cela indépendamment de la somme d'argent dépensée. Michael Norton a réalisé une expérience similaire en Ouganda et à constaté que la situation était la même. Pour étendre cette recherche, il a ensuite fait appel à l'institut de sondage Gallup pour poser deux questions : "avez-vous donné de l'argent à un organisme caritatif récemment ?" et "à quel point êtes-vous heureux de votre vie en général". Dans la très grande majorité des pays les deux réponses sont corrélées positivement : donner rend plus heureux.

Mais il existe une difficult√© pour atteindre le bonheur et l'√©tat de flow. Nous avons tendance √† privil√©gier les activit√©s passives (comme regarder la t√©l√©vision...) qui nous apportent une satisfaction tr√®s partielle mais imm√©diate plut√īt que des activit√©s actives qui vont nous rendre plus heureux mais qui demandent un effort au d√©part. Comment d√©passer cette "barri√®re de l'effort"? Celui qui prend du plaisir dans le footing a d'abord souffert les premi√®res fois; le musicien a d√Ľ s'entra√ģner parfois de longues ann√©es avant de pouvoir s'immerger dans une oeuvre, voire composer lui-m√™me; Simplement le fait de passer de bons moments entre amis n√©cessite de sortir de chez soi... Tout au moins, il est important de vivre une premi√®re fois une exp√©rience avant de se rendre compte qu'elle nous apporte du plaisir.

Vivre une petite expérience irréversible

Pour d√©passer cette "barri√®re de l'effort" et trouver le bonheur dans un √©tat de flow, il peut √™tre n√©cessaire que nous visions une "petite exp√©rience irr√©versible9", celle qui changera profond√©ment notre fa√ßon de voir en nous ouvrant des perspectives qui nous semblaient impossibles. Nipun Mehta, le fondateur de ServiceSpace.org, un incubateur de projets √† l'intersection du b√©n√©volat, de la technologie et de l'√©conomie du don, cite une histoire vraie qui s'est d√©roul√©e le jour de No√ęl √† Mexico. Elle illustre bien cette diff√©rence entre l'id√©e que nous nous faisons d'une situation et le bonheur qu'elle peut nous apporter10. "Un p√®re et son fils sont assis pr√®s d'un sapin. Un gamin des bidonvilles passe par l√†. Le p√®re se tourne vers son fils et lui dit de lui donner un de ses jouets. Le fils est r√©ticent bien s√Ľr mais quand il se rend compte que son p√®re est s√©rieux, il prend l'un de ses jouets, celui qu'il aime le moins, et se pr√©pare √† le donner. Mais son p√®re lui dit : "mon fils, donne ton jouet favori". L'enfant bien que r√©ticent au d√©part, fini par le faire. Quand il revient, le p√®re se dit qu'il doit f√©liciter son geste et reconna√ģtre le grand sacrifice que son fils a fait. Mais de fa√ßon surprenant, l'enfant √† son retour saute de joie, regarde son p√®re et lui dit : "Papa, c'√©tait incroyable ! Est-ce que je peux le faire encore ?".

Les actes que nous faisons sont souvent dict√©s par la fa√ßon dont nous percevons les choses et cette perception, ind√©pendamment de la r√©alit√© d√©pend de l'environnement, de ce que nous entendons autour de nous sur le sujet, etc. L'√©conomie exp√©rimentale s'int√©resse aux comportements individuels et collectifs. Nous en avons d√©j√† vu un exemple avec la th√©orie cumulative des perspectives11 qui montre notre aversion au risque. Jacques Lecomte12, professeur de psychologie √† l'Universit√© de Nanterre et √† l'Institut Catholique de Paris en propose d'autres avec en particulier une exp√©rience de proph√©tie auto-r√©alisatrice, une affirmation qui modifie les comportements par le simple fait d'√™tre diffus√©e et ainsi devient vrai. Dans une exp√©rience, un exp√©rimentateur donne les m√™mes r√®gles du jeu √† tous les participants mais annonce √† la moiti√© du groupe qu'ils vont participer au "jeu de Wall Street" et √† l'autre moiti√© au "jeu de la communaut√©". Les sujets sont deux fois plus nombreux √† coop√©rer dans le deuxi√®me cas ! Ainsi, nous sommes pr√©dispos√©s √† la fois √† la coop√©ration et √† la comp√©tition. Mais il y a une subtilit√© que rel√®ve Jacques Lecomte : nous sommes pr√©dispos√©s et non pas pr√©destin√©s √† l'un ou √† l'autre. C'est le contexte qui nous fait basculer dans un mode ou dans l'autre. Les m√©canismes de mim√©tismes fortement d√©velopp√©s chez l'homme, aident √† propager les proph√©ties auto-r√©alisatrices, qu'elles soient altruiste ou √©go√Įstes...

Il existe d'autres m√©canismes encore pour vivre des premi√®res exp√©riences de don. Dans l'exemple du "Pay-it forward" que nous avons vu au chapitre pr√©c√©dent, l'engagement du b√©n√©ficiaire d'un don √† donner √† son tour √† d'autres personnes "en avant" n'est pas une garantie qu'il le fera. Mais cette promesse augmente les chances que de nouveaux dons soient faits. Dans sa pr√©sentation √† TEDx13, Nipun Mehta pr√©sente le "Karma kitchen" √† Washington DC. Il s'agit d'un √©tablissement tout √† fait normal o√Ļ vous pouvez venir manger, mais il est tenu par des b√©n√©voles et surtout √† la fin de votre repas, vous recevez une note de 0$ expliquant : "dans un esprit de g√©n√©rosit√©, quelqu'un qui est venu avant vous a fait un don pour ce repas. Nous esp√©rons que vous continuerez la cha√ģne en donnant √† votre tour ! Pour payer pour un futur invit√© vous pouvez laisser une contribution anonyme dans cette enveloppe. Merci !". Nous sommes ici typiquement dans une approche de type Pay-it forward"14. La plupart des personnes acceptent de faire un don et m√™me si quelques uns sont des "passagers clandestins", le fait que l'on donne plus volontiers pour les autres que pour soi-m√™me a permis √† ce restaurant de vivre depuis 3 ans. Aujourd'hui, d'autres restaurants de ce type ouvrent. L'initiative d'une ancienne b√©n√©vole du Karma restaurant, Minah Jung a m√™me permis d'√©valuer combien nous donnons en plus pour les autres par rapport √† ce que nous sommes pr√™t √† donner pour nous m√™me15. Elle s'est associ√©e au professeur Leif Nelson de la Haas Business School √† Berkeley pour faire une exp√©rimentation dans un mus√©e o√Ļ l'entr√©e est g√©n√©ralement factur√©e 1 $. Dans une premi√®re exp√©rience ils ont install√© une boite o√Ļ les visiteurs pouvaient laisser ce qu'ils voulaient. La somme moyenne √©tait alors de 1,33 $, sup√©rieure au prix d'entr√©e habituel. Lorsqu'ils ont mis une personne pour recevoir le prix que les visiteurs voulaient payer, le montant moyen est pass√© √† 2 $. Mais surtout, lorsqu'on disait aux visiteurs que le mus√©e √©tait gratuit pour eux mais qu'ils payaient pour la personne d'apr√®s, alors la moyenne des dons √©tait de 3 $ soit trois fois le prix d'entr√©e habituel ! Nous sommes plus g√©n√©reux pour les autres que pour nous m√™me...

La piste de l'ocytocine pour favoriser notre penchant à la coopération ?

Depuis quelques temps, une hormone provoque un grand int√©r√™t chez ceux qui voudraient d√©velopper la coop√©ration et le don : l'ocytocine (ou oxytocine). Cette petite cha√ģne de 9 acides amin√©s semble par√©e de toute les vertus16. Elle intervient dans le d√©veloppement des relations m√®re-enfant, dans la fid√©lit√© dans le couple, et dans de nombreux comportements sociaux tels que la confiance, le d√©veloppement de l'empathie, la coop√©ration ou l'altruisme. Le neuro√©conomiste Paul Zak l'a m√™me surnomm√©e la "mol√©cule morale17". Nous produisons de l'ocytocine lorsque nous touchons une personne (comme √† l'occasion d'une poign√©e de main) et bien plus encore lors d'un baiser. Cette hormone, contrairement √† beaucoup d'autres, n'a pas de dispositif r√©gulateur et sa production peut donc culminer par des pics importants, en particulier lors de l'orgasme. Mais cette mol√©cule a d'autres effets18. Elle peut provoquer du favoritisme envers les personnes de son groupe contre ceux qui n'en font pas partie19 et peut m√™me pousser √† d√©sirer et se r√©jouir du malheur des autres20. L'ocytocine est-elle l'hormone qui facilite le don ou le rejet ? Il va nous falloir aller un peu plus loin pour le comprendre. A bien des √©gards cette mol√©cule se distingue des autres hormones. Contrairement aux autres, elle ne se limite pas √† deux ou trois effets, mais agit dans de nombreux cas. C'est elle qui permet les contractions du col de l'ut√©rus lors de la naissance, elle provoque la s√©cr√©tion de lait pour permettre l'allaitement, elle provoque l'√©rection chez l'homme (le Viagra agit sur la s√©cr√©tion d'ocytocine) et provoque un √©tat de plaisir dans de nombreux cas : orgasme mais aussi de fa√ßon plus r√©duite lorsque l'on agit de fa√ßon coop√©rative. Tous ces effets peuvent appara√ģtre h√©t√©roclites voire contradictoires. Pour leur trouver une coh√©rence, il faut remarquer comme le fait le chimiste Marcel Hibert21, que contrairement aux autres hormones qui aident √† la survie de l'individu, l'ocytocine aide √† la survie de l'esp√®ce22. Elle nous aide √† nous reproduire, √† prendre soin de nos petits, √† coop√©rer avec les membres de notre alliance, mais √©galement √† bien distinguer ceux qui sont √† l'int√©rieur ou √† l'ext√©rieur de notre groupe. L'action de l'Ocytocine d√©pend donc du contexte et une des pistes pour expliquer son fonctionnement serait qu'elle focalise notre attention sur les signaux sociaux23. En prenant ces r√©serves en compte, nous pourrions imaginer malgr√© tout de d√©velopper le don par l'ocytocine comme le proposent certains. Mais si une simple poign√©e de main aide √† produire de l'ocytocine, il n'est pas toujours facile d'avoir un long baiser entre les acteurs pour provoquer un pic de s√©cr√©tion de l'hormone ! Il est possible d'utiliser un spray intranasal et des √©tudes ont montr√© qu'il d√©veloppait la confiance24 Mais comme le dit Marcel Hibert, allez donc mettre un spray dans le fond du nez de votre banquier ! Bien plus important, le fait que l'on puisse avoir un seul des acteurs qui respire de l'ocytocine et pas l'autre ouvre la porte √† de nombreuses d√©rives et pose des questions √©thiques. Pour d√©velopper notre propension √† donner, il vaut mieux s'en tenir √† la production naturelle et r√©ciproque d'ocytocine : la simple rencontre, la poign√©e de main, le contact, voire pourquoi pas la danse. C'est √©galement le cas pour les "c√Ęlins gratuits25" (en anglais Free Hugs, un mouvement qui s'est d√©velopp√© dans le monde entier √† partir de 2004 o√Ļ des personnes proposent des accolades aux gens dans un lieu public). Le "c√Ęlin gratuit" nous fait g√©n√©rer de l'ocytocine et nous rend heureux et de plus il est sym√©trique : on ne peut donner une accolade sans la recevoir √©galement...

Cet article est extrait de l'ouvrage : Cornu Jean-Michel, Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie [en ligne], Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur¬†<http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
(mais cet article est lui sous licence CC-BY-SA)


1 Cornu Jean-Michel, ¬ę De quel don parle-t-on ? ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
2 Deci Edward L., Ryan Richard M. (éd.), Handbook of self-determination research, 1 vol., Rochester, Royaume-Uni, The University of Rochester Press, 2004.
3 ¬ę Motivation ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation>, (consult√© le 30 janvier 2014).
4 Voir en particulier les travaux d'Elinor Omstrom, "prix Nobel" d'√©conomie 2009 pour ses travaux sur la gouvernance des biens communs par les communaut√©s elles-m√™mes : Eychenne Fabien, ¬ę Notions de base - Annexe 7 - E. Ostrom : la gouvernance des biens communs ¬Ľ [en ligne], R√©seau social de la Fing, disponible sur <http://www.reseaufing.org/pg/blog/fabien/read/83725/notions-de-base-annexe-7-e-ostrom-la-gouvernance-des-biens-communs>, (consult√© le 30 janvier 2014).
5 Cornu Jean-Michel, La monnaie, et après ? guides des nouveaux échanges pour le XXIe siècle, Limoges, FYP éd., 2012.
6 Cs√≠kszentmih√°lyi Mih√°ly, Servan-schreiber David, Vivre: la psychologie du bonheur, trad. Bouffard L√©andre √Čditeur scientifique, Pocket. √Čvolution, ISSN 1639-5727Presses pocket (Paris), ISSN 0244-6405 12335, 1 vol., Paris, France, Pocket, 2005.
7 ¬ę Flow (psychologie) ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Flow_(psychologie)>, (consult√© le 30 janvier 2014).
8 ¬ę Michael Norton : Comment acheter le bonheur | Video on TED.com ¬Ľ [en ligne], Ted : Ideas worth spreading, disponible sur <http://www.ted.com/talks/lang/fr/michael_norton_how_to_buy_happiness.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
9 Le terme est de Laurent Marseault de Outils Réseaux
10 ¬ę Pay it forward: Nipun Mehta @ TEDxGoldenGateED ¬Ľ [en ligne], Ted : Ideas worth spreading, disponible sur <http://blog.tedx.com/post/17375163362/pay-it-forward-nipun-mehta-tedxgoldengateed>, (consult√© le 30 janvier 2014).
11 Cornu Jean-Michel, ¬ę Le taux de satisfaction des besoins r√©els identifi√©s ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
12 Lecomte Jacques, La bonté humaine: altruisme, empathie, générosité, 1 vol., Paris, France, O. Jacob, 2012.
Lecomte, Jacques. La bonté humaine : altruisme, empathie, générosité. O. Jacob, 2012. 398 p.
13 ¬ę TEDxBerkeley - Nipun Mehta - Designing For Generosity ¬Ľ [en ligne],  YouTube, disponible sur <http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be>, (consult√© le 30 janvier 2014).
14 Cornu Jean-Michel, ¬ę Le don plus efficace que l’√©change ? ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
15 Nipun Mehta, ¬ę Research On Pay Forward Phenomena ¬Ľ [en ligne],  ServiceSpace, disponible sur <http://www.servicespace.org/blog/view.php?id=10053>, (consult√© le 30 janvier 2014).
16 Dvorsky George, ¬ę 10 Reasons Why Oxytocin Is The Most Amazing Molecule In The World ¬Ľ [en ligne], io9, disponible sur <http://io9.com/5925206/10-reasons-why-oxytocin-is-the-most-amazing-molecule-in-the-world>, (consult√© le 30 janvier 2014).
17 Zak Paul J., The moral molecule: The source of love and prosperityRandom House, 2012.
18 Yong Ed, ¬ę Non, l’ocytocine n’est pas la mol√©cule de l’amour et de la morale ¬Ľ [en ligne], slate, trad. Gallaire Fabienne, disponible sur <http://www.slate.fr/story/59785/ocytocine-hormone-calin>, (consult√© le 30 janvier 2014).
19 Dreu Carsten KW De, Greer Lindred L., Kleef Gerben A. Van, et al., ¬ę Oxytocin promotes human ethnocentrism ¬Ľ, Proceedings of the National Academy of Sciences 108 (2011/4), p. 1262‑1266., (consult√© le 30 janvier 2014).
20 Shamay-tsoory Simone G., Fischer Meytal, Dvash Jonathan, et al., ¬ę Intranasal administration of oxytocin increases envy and schadenfreude (gloating) ¬Ľ, Biological psychiatry 66 (2009/9), p. 864‑870., (consult√© le 30 janvier 2014).
21 Voir en particulier le podcast audio dis de Marcel Hibert sur Canal U : ¬ę La chimie de l’amour - Marcel Hibert - Universit√© de tous les savoirs - Vid√©o - Canal-U ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20120707042548/http://www.canal-u.tv/video/universite_de_tous_les_savoirs/dl.1/podcast.1/la_chimie_de_l_amour_marcel_hibert.7042>, (consult√© le 30 janvier 2014).
22 Une autre hormone, la vasopressine, a √©galement largement contribu√© √† la survie de l'esp√®ce mais avec une strat√©gie oppos√©e √† l'ocytocine. La vasopressine contr√īle le syst√®me de lutte ou de fuite alors que l'ocytocine contr√īle celui de type calme et contact. Le premier diminue le niveau de conscience alors que le second pourrait d√©velopper l'attention aux signaux sociaux.
23 Bartz Jennifer A., Zaki Jamil, Bolger Niall, et al., ¬ę Social effects of oxytocin in humans: context and person matter ¬Ľ, Trends in cognitive sciences 15 (2011/7), p. 301‑309., (consult√© le 30 janvier 2014).
24 Kosfeld Michael, Heinrichs Markus, Zak Paul J., et al., ¬ę Oxytocin increases trust in humans ¬Ľ, Nature 435 (2005/7042), p. 673‑676., (consult√© le 30 janvier 2014).
25 ¬ę Official Home of the Free Hugs Campaign ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://freehugscampaign.org/>, (consult√© le 30 janvier 2014).

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L'écriture collaborative

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Con√ßu comme un support √† la construction d'un savoir collectif, le Web 2.0 a profond√©ment amen√© √† concevoir l'information de mani√®re diff√©rente. Lib√©rant l'√©criture de l'univers cl√īt du support imprim√©, il a engendr√© une profonde modification dans ce domaine. Il est d√©sormais possible d'√©crire √† plusieurs sur le m√™me document et en m√™me temps ! Le succ√®s rencontr√© par l'Encyclop√©die Wikip√©dia, l'un des sites les plus consult√© au monde, a ouvert la voie √† de nouvelles pratiques d'√©criture. Se d√©finissant elle-m√™me comme un "projet d'encyclop√©die libre, √©crite collectivement", elle a d√©montr√© combien la collaboration √©tait porteuse de qualit√© et pouvait doter l'√©crit d'une plus grande richesse. Richesse pour la communaut√© qui b√©n√©ficie de la rencontre de points de vue diff√©rentes sur un m√™me sujet. Richesse √©galement pour l'individu qui participe √† un projet qui va le conduire √† √©laborer de nouvelles strat√©gies d'√©criture et √† se nourrir de nouvelles id√©es.

Co-écrire, un processus difficile

La réalisation d'un écrit collaboratif est le fruit d'un processus souvent jugé complexe et difficile. Dans l'article A Taxonomy of Collaborative Writing to Improve Empirical Research, Writing Practice, and Tool Development, paru en 2004, Lowry P.B., Curtis A. et Lowry M.R. expliquent cette difficulté par le fait qu'à la démarche d'écriture individuelle (qui a pour fondement, selon eux, la planification, la traduction et la révision), l'écriture collective ajoutent trois niveaux de complexité supplémentaire :
1. Intellectuelle
2. Sociale
3. Procédurale
Ceux-ci correspondent à trois questions que pose l'écriture collaborative :
1. Comment mutualiser et harmoniser des connaissances individuelles pour produire un savoir collectif ?
2. Comment coordonner les membres et leurs différents avis pour mener à bien ce projet ? Comment dépasser les conflits socio-affectifs générés par cet exercice collectif ?
3. Comment mettre en place une planification et une finalisation commune ?

La dynamique de groupe : la cl√© de vo√Ľte de l'√©criture collaborative

En r√©alit√©, au-del√† de la dimension intellectuelle et proc√©durale √©voqu√©es pr√©c√©demment, ce qui appara√ģt v√©ritablement comme la cl√© de vo√Ľte de l'√©criture collaborative est la dimension sociale de laquelle va d√©couler le "bon fonctionnement" du reste. Par "dimension sociale", on entend la capacit√© √† cr√©er une dynamique de groupe qui va f√©d√©rer chaque membre autour d'un objectif commun (la production d'un texte) et au sein duquel chacun va trouver sa place. Une dynamique qui va faciliter au maximum l'implication de ses membres et sans laquelle tout projet coop√©ratif est vou√© √† l'√©chec.
L'écriture collaborative peut en effet générer des conflits socio-affectifs (points de vue divergents, sentiment d'être jugé etc.) qui peuvent s'avérer difficiles à dépasser. L'acte de co-écriture nécessite ainsi :
  • Un haut niveau d'interaction r√©ciproque entre les membres aliment√© par des √©changes fr√©quents.
  • La prise en compte des diff√©rents points de vue, la valorisation des apports de chaque membre √† la communaut√©, l'encouragement de chacun √† participer, en gardant en t√™te cette phrase de Paul Ricoeur "La tol√©rance n'est pas une concession que je fais √† l'autre, elle est la reconnaissance du principe qu'une partie de la v√©rit√© m'√©chappe."
  • La capacit√© de l'animateur √† r√©guler les conflits sociaux-cognitifs g√©n√©r√©s par les id√©es et natures divergentes.
Le travail de l'animateur de réseau va justement être d'apporter une convergence au sein de la communauté et de créer ainsi une dynamique constructive de travail propice à l'implication de chacun :


J-M Cornu - 4. Convergence et conflit

Faciliter la contribution de chacun par la méthode des 6 chapeaux

Afin de favoriser l'implication de chacun et l'émergence de nouvelles idées au sein d'un groupe, le psychologue spécialiste des sciences cognitives Edward de Bono a développé en 1987 la méthode dite des "6 chapeaux". Partant du postulat que la recherche de solutions passe par six phases bien distinctes, celle-ci invite chaque membre du groupe à explorer lors d'une réunion six modes de pensée spécifique, symbolisés par six chapeaux de couleurs différentes.
En résumé, les objectifs sont de :
  • permettre √† chaque membre de percevoir une id√©e, de la penser, sous un angle diff√©rent et ainsi de faire √©voluer son point de vue sur une question ;
  • emp√™cher la censure d'id√©es nouvelles au sein d'un groupe ;
  • cr√©er un climat favorable aux √©changes et √† la cr√©ativit√©, favoriser la libert√© de parole ;
  • r√©soudre collaborativement des probl√®mes ;
  • offrir une vision globale et approfondie de la situation.
Concrètement, une fois le problème posé, chaque membre endosse tour à tour une stature différente en revêtant virtuellement un chapeau et commence à explorer de nouvelles solutions :
  • Le Chapeau blanc symbolise la neutralit√©. Lorsqu'elle le porte, la personne doit s'attacher √† √©noncer simplement les faits, en laissant de c√īt√© tout ce qui peut relever de l'interpr√©tation.
  • Le Chapeau rouge : l'√©motion. La personne √©nonce librement ses sentiments et ses intuitions.
  • Le Chapeau vert : la cr√©ativit√©. Elle cherche des alternatives, en essayant de consid√©rer le probl√®me sous un angle nouveau.
  • Le Chapeau jaune : la critique positive. Elle "admet ses r√™ves et ses id√©es les plus folles".
  • Le Chapeau noir : la critique n√©gative, le jugement. Elle √©nonce les faiblesses et les risques que comporte selon elle cette id√©e.
  • Le Chapeau bleu : l'organisation, la canalisation des id√©es, le processus. Elle s'attache √† prendre du recul sur le sujet √©nonc√©.
Cette méthode, qui pousse les participants à sortir de leur mode de pensée habituel, peut s'avérer très utile dans le cadre de la réalisation d'un écrit collectif.

Trois approches pour réaliser un écrit collaboratif

Réaliser un écrit collectif peut se faire de différentes manières, selon trois niveaux de collaboration :
  • Un membre commence par r√©diger un article qui est ensuite modifi√© et enrichi par un autre membre et ainsi de suite jusqu'√† obtenir un "document" jug√© complet par le groupe et faisant l'objet d'un consensus.
  • Une approche plus coop√©rative que collaborative consiste √† ce que chaque membre travaille sur une partie de l'article. Les diverses parties produites sont ensuite reli√©es entre elles et harmonis√©es pour former un seul et m√™me article.
Une variante à cette coopération consiste à ce que chaque membre, selon ses compétences et ses appétences, effectue une partie du travail. Par exemple, un membre rédige, l'autre corrige, le troisième relit etc.
  • Enfin, l'approche la plus collaborative est peut-√™tre celle qui inclut tous les membres de la conception √† la r√©alisation de l'√©crit, celle o√Ļ il n'y pas v√©ritablement de distinction de r√īle. Chacun participe ainsi aux diff√©rents phases. Nous allons nous arr√™ter sur les phases d'√©laboration que pourrait recouvrir cette derni√®re.

Les phases d'élaboration : trucs et astuces pour l'écriture participative

Chaque groupe peut trouver sa propre méthode, celle qui lui correspond. Cependant, pour avoir quelques points de repère, voici quelques trucs et astuces pour initier une écriture participative :

1. Faire vivre "une expérience irréversible de coopération"

Rien de mieux pour pr√©parer un groupe √† la r√©alisation d'un √©crit collectif que de commencer d√©j√† par lui faire vivre une "Petite Exp√©rience Irr√©versible de Coop√©ration" (PEIC). Ceci afin de r√©soudre des points de blocage √©ventuels, faire na√ģtre les premiers √©changes et donner du sens √† la d√©marche collaborative. L'une des grandes astuces consiste √† utiliser Etherpad, un service en ligne qui permet de prendre des notes √† plusieurs personnes simultan√©ment, sur lequel est mis du contenu imparfait, √† corriger ou comportant de nombreuses fautes d'orthographe. Ce simple fait va pousser instinctivement les personnes, malgr√© les barri√®res qu'elles pourraient avoir, √† corriger les fautes. Cette astuce est encore plus efficace quand la faute porte sur le nom d'une personne : au souci de l'orthographe irr√©prochable, s'ajoute l'ego... Le mal est fait : la personne vit sa premi√®re exp√©rience de collaboration !

2. Le brainstorming

Ce premier pas réalisé, une deuxième étape peut être franchie par l'organisation d'un brainstorming collectif c'est-à-dire d'une réunion de collecte d'idées qui permet de rassembler tous les points de vue et les propositions d'écriture du groupe. Cette technique incite les membres à verbaliser les idées, à les confronter entre eux et à les reformuler. Elle stimule en outre la créativité. L'utilisation d'une carte heuristique s'avère très efficace pour recueillir toutes ces données, les hiérarchiser entre elles et offrir une vue d'ensemble. Le principe est simple : l'animateur fabrique une carte mentale qui reprend les points énoncés par chaque membre et les classe par thèmes et sous-thèmes. Projetée à l'écran, celle-ci permet à chacun de voir s'il manque une donnée et d'intervenir ainsi plus facilement. Cela permet de rapidement faire fuser les idées et de prendre en compte chaque point de vue !
De nombreux outils de carte heuristique existent, parmi eux se distingue Freeplane par sa facilité d'utilisation.

3. La rédaction

Une fois ce travail effectué, le groupe est en mesure d'établir un plan de l'écrit à réaliser. A partir de ce plan, le vrai travail de rédaction va commencer. En amont, il peut être utile de tester différentes modalités d'écritures (individuelles ou directement en groupe, dans quel cadre etc.) pour trouver la configuration qui conviendra le mieux au groupe. Une réflexion sur ce qu'induit la publication (= exposition) est également nécessaire.
La rédaction peut se faire au travers d'outils en ligne qui permettent à chaque membre d'éditer et de modifier le document, d'améliorer le travail commun d'écriture et d'avoir une vision en temps réel de l'état du document.
Google Document se prête bien à la rédaction en petit groupe. Il permet de rédiger à plusieurs et en même temps un document en ligne que chacun peut modifier et dont toutes les modifications sont automatiquement intégrées à l'écrit de base. L'avantage de cet outil est que le travail n'est jamais isolé et que les membres peuvent voir la construction au fur et à mesure de l'écrit et par là-même faire évoluer leurs idées sur le sujet.
Pour un plus grand groupe, le wiki peut être une bonne option. Tout comme Google Doc et Etherpad, il permet de publier instantanément toute création ou modification de page et d'avoir une vue d'ensemble mais possède d'autres options intéressantes. Il offre en effet la possibilité de commenter les pages, d'avoir une mise en page des contenus plus visuelle, de décider du moment de l'édition du travail en ligne et de gérer l'historique des rédactions. Il permet ainsi un travail collaboratif peut-être plus structuré.

Petit retour d'expérience d'Animacoop sur la rédaction collective

Lors de la formation Outils-Réseaux "Animer un réseau collaboratif" (Montpellier, octobre-décembre 2010), les formateurs ont proposé au groupe de stagiaires d'Animacoop de rédiger collectivement et à distance, trois articles pour leur newsletter. Les membres du groupe avaient l'habitude de travailler ensemble et écrire un article permettait de valoriser un bien commun, une création. "Pour les formateurs, cet exercice d'écriture était une sorte de défi méthodologique", expliquent les responsables de la formation : "Comment tester la capacité collective de synthèse des contenus transversaux produits durant la formation ? Deuxième défi : comment motiver les stagiaires pour un travail complémentaire et peu anticipé ?"
Le témoignage des stagiaires sur cette expérience (méthode employée, étapes de réalisation, gestion du temps) est à lire en ligne : http://animacoop.net/formation2/wakka.php?wiki=PageArticlerc

Lowry Paul, Curtis Aaron, Lowry Michelle, ¬ę A taxonomy of collaborative writing to improve empirical research, writing practice, and tool development ¬Ľ, Journal of Business Communication (JBC) 41 (2004/1), p. 66‑99., (consult√© le 4 f√©vrier 2014).

Crédits illustrations sous licence Creative Commons : by bgblogging, by Yves Guillou.

Pour aller plus loin

ECRITURE COLLABORATIVE dans TRAVAIL COLLABORATIF / ACTIVITES TICE / denisreynaud (denisreynaud)

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Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes ? (1ère partie)

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Comment passer du café du commerce à l'intelligence collective ?

La parabole des aveugles et de l'éléphant 1

Six hommes d'Inde, tr√®s enclins √† parfaire leurs connaissances, all√®rent voir un √©l√©phant (bien que tous fussent aveugles) afin que chacun, en l'observant, puisse satisfaire sa curiosit√©. Le premier s'approcha de l'√©l√©phant et perdant pied, alla buter contre son flanc large et robuste. Il s'exclama aussit√īt : "Mon Dieu ! Mais l'√©l√©phant ressemble beaucoup √† un mur!". Le second, palpant une d√©fense, s'√©cria : "Oh ! qu'est-ce que cet objet si rond, si lisse et si pointu? Il ne fait aucun doute que cet √©l√©phant extraordinaire ressemble beaucoup √† une lance !". Le troisi√®me s'avan√ßa vers l'√©l√©phant et, saisissant par inadvertance la trompe qui se tortillait, s'√©cria sans h√©sitation : "Je vois que l'√©l√©phant ressemble beaucoup √† un serpent !". Le quatri√®me, de sa main f√©brile, se mit √† palper le genou. "De toute √©vidence, dit-il, cet animal fabuleux ressemble √† un arbre !". Le cinqui√®me toucha par hasard √† l' oreille et dit : "M√™me le plus aveugle des hommes peut dire √† quoi ressemble le plus l'√©l√©phant ; nul ne peut me prouver le contraire, ce magnifique √©l√©phant ressemble √† un √©ventail !". Le sixi√®me commen√ßa tout juste √† t√Ęter l'animal, la queue qui se balan√ßait lui tomba dans la main. "Je vois, dit-il, que l'√©l√©phant ressemble beaucoup √† une corde !". Ainsi, ces hommes d'Inde discut√®rent longuement, chacun faisant valoir son opinion avec force et fermet√©. M√™me si chacun avait partiellement raison, tous √©taient dans l'erreur.

Du café du commerce 2 ...

Habituellement, nous consid√©rons que si une id√©e est vraie, alors l'id√©e contraire est fausse. C'est ce que l'on appelle le principe de non-contradiction qui est √† la base de notre logique telle que l'a d√©finie Aristote. Cependant Eubulide de Millet, qui en √©tait un adversaire a montr√© gr√Ęce au paradoxe du menteur 3 que cela n'√©tait pas n√©cessairement juste : "Un homme disait qu'il √©tait en train de mentir. Ce que l'homme disait est-il vrai ou faux ?". Cette phrase ne peut √™tre ni vraie... ni fausse ! De m√™me, comme dans la parabole de l'√©l√©phant, il y a des affirmations qui peuvent sembler contradictoire mais sont toutes vraies 4 . On parle alors d'antinomie. C'est particuli√®rement le cas, lorsque l'on cherche √† avoir plusieurs points de vue diff√©rents sur un sujet.

Comment produire un doc
Eric Grelet - CC By Sa


Arm√© du principe de non-contradiction, nous passons beaucoup de temps, non pas √† chercher ce qui est vrai ou faux, mais √† justifier ce que nous avons dit pr√©c√©demment ... Et donc que les autres qui proposent des arguments diff√©rents sont dans l'erreur. Une tr√®s grande majorit√© du temps de discussion est ainsi consacr√© pour chacun √† r√©p√©ter sa propre affirmation pour √™tre s√Ľr qu'elle soit bien prise en compte et √† la justifier. Le fond de la discussion bien souvent, ne consiste plus √† chercher ce qui est vrai, mais √† ne pas √™tre mis en d√©faut et m√™me si possible √† obtenir la reconnaissance des autres pour avoir dit quelque chose consid√©r√© comme vrai.

...A l'intelligence collective

Pour sortir du "café du commerce", il est nécessaire de chercher dans un premier temps non pas ce qui est vrai mais les différents points de vue sur un sujet. Plus le nombre de personnes qui proposerons un point de vue sera grand, plus la vision aura des chances d'être plus complète. A ce stade, la discussion peut s'accommoder de visions approximatives, voire apparemment fausses, l'objectif étant de rassembler le plus grand nombre de point de vue différents et d'en susciter de nouveaux pour compléter ceux déjà rassemblés.

Mais nous devons également composer avec nos propres limitations cognitives. Ainsi, nous ne pouvons garder à l'esprit que les trois derniers éléments d'une discussion 5. Lorsque nous prenons du recul par rapport au discours, nous pouvons avoir une vue d'ensemble des différents affirmations ou arguments, mais là encore nous sommes limités et ne pouvons conserver à l'esprit qu'entre 5 et 9 idées 6. Pour permettre de traiter un sujet par l'intelligence collective, nous allons donc devoir avoir une méthode pour travailler avec un très grand nombre de personnes, cartographier l'ensemble des idées proposées tout en s'interdisant dans un premier temps de sélectionner certaines idées et d'en éliminer d'autres.

Les trois principes pour construire des idées à plusieurs

Pour arriver à lever les difficultés de la discussion collective, il est nécessaire de prendre en compte trois principes de l'intelligence collective qui sont assez contre intuitifs mais qui vont servir de base à la construction d'une méthode qui permet de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes.

La taille des groupes et les r√īles des membres 7

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante (principe du 90-9-1) : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
Les petits groupes jusqu'à une douzaine de personnes qui peuvent être gérés de façon contrainte (en attendant une action de chacun des différents membres) ;
Les groupes intermédiaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui nécessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des réactions ;
Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de façon collaborative... à condition de se focaliser sur les réactifs ;
Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte.

Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes pr√©sentent un int√©r√™t particulier : ils sont un passage oblig√© pour les groupes qui ont vocation √† devenir tr√®s grands, et surtout ils repr√©sentent une taille qui correspond bien au nombre de personnes que l'on peut rassembler sur beaucoup de th√®mes assez pr√©cis. Ils n√©cessitent cependant de bien prendre en compte les membres qui ont adopt√©s une attitude r√©active (que l'on peut atteindre dans les syst√®me en ligne par des outils push comme le mail, Facebook ou Twitter plut√īt que par des outils pull comme le web ou les forums) et pas seulement les proactifs qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.

Le choix a posteriori 8

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l'avance ;
Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n'est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilités ;
Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie. Parfois, la situation peut √™tre pr√©visible pour certaines choses et impr√©visible pour d'autres, certaines ressources peuvent √™tre abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et m√™me jongler avec les strat√©gies.

Par exemple, dans un grand groupe au-del√† de cent personnes, il est possible, gr√Ęce au nombre suffisant de membres adoptant un r√īle r√©actif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu'a posteriori ceux que l'on souhaite conserver : "√Čtant donn√© suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables √† un probl√®me donn√© sautent aux yeux". Mais si le groupe est plus petit que un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et a fortiori le nombre de personnes qui participent √† la coordination du groupe est faible. La coordination de groupes inf√©rieur √† quelques milliers doit donc faire appel √† des strat√©gies de planification et/ou de n√©gociation.

Cartographier pour donner une vision d'ensemble 9

Dans un √©change √† plusieurs, et plus encore dans un conflit, chacun √† tendance √† d√©fendre sa position et √† la r√©p√©ter sans cesse pour √™tre s√Ľr qu'elle soit bien prise en compte. Dans les faits, tr√®s souvent les diff√©rents points de vue ne s'excluent pas mais au contraire se compl√®tent pour donner ensemble une vision plus globale. Pour d√©passer cette difficult√©, il faut prendre en compte nos deux modes de pens√©e qui utilisent chacun une m√©moire de travail diff√©rente.

Le premier, basé sur le discours consiste à placer les idées les unes à la suite de l'autre, un peu comme nous plaçons un pas devant l'autre pour avancer depuis un point de départ jusqu'à un point d'arrivée en suivant un cheminement. Ce mode de pensée permet en particulier l'approche rationnelle mais il prend très difficilement en compte le conflit (un point de départ, deux directions), l'intelligence collective (plusieurs points de vue sur le même point d'arrivée) ou encore la créativité (trouver de nouveaux chemins entre plusieurs points de départ et plusieurs points d'arrivée) qui utilisent tous les trois un autre mode complémentaire.

Le deuxi√®me mode de pens√©e est bas√©e sur la cartographie. Il consiste √† disposer toutes les id√©es en fonction de leur proximit√© sur une m√™me carte mentale, sans chercher √† les s√©lectionner a priori pour obtenir une vision la plus compl√®te des id√©es et des chemins possibles. Les sch√©mas heuristique (mind mapping en anglais) co-construits et projet√©s √† la vue de tous lors de s√©ances sont tr√®s performants pour donner une vision globale aux membres du groupe et ainsi permettre de chercher de nouvelles id√©es et de nouveaux points de vue plut√īt que chacun ne se focalise que sur une ou quelques id√©es d√©j√† propos√©es.

Pour aller plus loin, deux approches sont possibles :
L'art de la m√©moire : Lors de rencontres synchrones (en ligne ou en pr√©sentiel), il est possible de coupler la carte d'id√©e avec une autre carte souvent territoriale que chacun peut conserver plus facilement dans sa m√©moire √† long terme. Il peut s'agir d'un lieu connu de tous (leur cath√©drale pour les moines du Moyen √āge) ou √† d√©faut d'un lieu co-construit (il est plus facile de m√©moriser √† long terme un territoire que des id√©es) ;
Les cartes textuelles : dans les échanges asynchrones en ligne, les personnes qui adoptent une attitude réactive (dix fois plus nombreux que les proactifs) et les "observateurs" (encore plus nombreux) utilisent des outils qui gèrent mal le mode graphique (mail, Facebook, Twitter). Proposer une carte dessinée nécessite alors de fournir un lien vers une page web qui contient la carte. Mais dans ce cas, une moitié seulement environ des participants vont voir la carte. Il est cependant possible d'utiliser les possibilités de présentation des textes pour permettre une carte textuelle qui ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte : listes à points et à sous points, formulation courte des idées tenant sur maximum une ligne, gras, soulignés, italique pour mettre en valeur certains mots clés ;

Appliquer ces principes pour produire de l'intelligence collective

A partir des principes présentés dans les parties précédentes, nous pouvons commencer à poser quelques règles pour permettre de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes. Nous traiterons ici plus particulièrement d'échanges en ligne asynchrones qui peuvent être enrichis ponctuellement par des rencontres synchrones en présentiel ou en ligne.

1. Le groupe doit avoir au minimum une centaine de membres.
Ceux-ci ne vont plus contribuer systématiquement comme dans un petit groupe. Tant que le groupe ne dépasse pas plusieurs milliers, voir plusieurs dizaine de milliers il est important de se focaliser sur les personnes qui adoptent une attitude réactive (cette taille de groupe est la plus courante. Même dans les très grands groupes de dizaine de milliers de personnes, seul un sous-groupe va s'intéresser à un contenu spécifique). Selon la règle des 90-9-1, les réactifs seront au moins une dizaine ce qui est suffisant pour démarrer une dynamique et éventuellement encourager d'autres participations.

2. Le ou les animateurs ont un r√īle particuli√®rement critique.
En effet les animateurs doivent √™tre par d√©finition proactifs. Or ceux-ci, dans un groupe entre une centaine et un ou deux milliers de membres, ne repr√©sentent que quelques personnes. Les erreurs ou le manque de proactivit√© d'un animateur peuvent entra√ģner une inaction de tout le groupe. Dans un groupe jeune (en g√©n√©ral moins de deux ans), l'animateur ou le petit groupe d'animation a un r√īle central. On parle m√™me dans le logiciel libre de "dictateur bienveillant". Pour un groupe plus mature, il est possible d'avoir des personnes diff√©rentes qui, suivant les th√®mes abord√©s, prennent un r√īle d'animation. Dans ce cas si l'animation d'une discussion est toujours un r√īle contraint, il l'est moins pour l'ensemble du groupe qui pourra avoir des discussions qui aboutissent et d'autres non.

3. Laisser exprimer toutes les idées sans faire choix dans un premier temps.
Il faut au contraire "ouvrir les possibles" pour identifier toutes les id√©es qui pourraient √™tre ajout√©es, plut√īt que de supprimer celles d√©j√† √©mises. Des id√©es qui semblent a priori moins int√©ressantes peuvent se r√©v√©ler extr√™mement riches bien qu'a priori contre intuitives. M√™me si une id√©e propos√©e se r√©v√®le effectivement stupide, elle peut en susciter d'autres tout √† fait int√©ressantes.

4. Une synthèse sous forme de carte donne une vision d'ensemble des échanges.
Dans le cas des échanges en ligne asynchrone, il vaut mieux utiliser une "carte textuelle" qui peut être reçu par pratiquement tout le monde. Elle ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte (avec des listes à points et sous points, des gras et des soulignés pour faire ressortir des mots...). C'est ce point qui demande le plus de travail d'animation. Des outils et des méthodes doivent permettre de réduire ce temps au mieux.

5. Au moins quelques informations doivent être envoyés en "push".
Pour toucher les réactifs il faut fournir au moins certaines information en push (l'information est envoyée directement sur un compte que lit la personne régulièrement : mail, Facebook ou Twitter). Mais suivant le nombre de membres, l'activité de la discussion et l'acceptation plus ou moins grande pour chacun de recevoir directement des informations, il faut également pouvoir offrir l'accès à l'ensemble de l'information avec des outils pull pour ceux qui le veulent (la personne va chercher elle même l'information en allant sur un forum, les archives mail ou d'autres pages web). Il faut donc trouver le juste équilibre entre ce qui est envoyé à tout le monde et ce qui n'est pas envoyé mais doit aller être cherchée par ceux qui le veulent (depuis la liste de discussion ou tout est reçu par tout le monde jusqu'à l'envoi des seules synthèses, en passant par l'envoi en plus d'une sélections de quelques contributions stimulantes incitant les lecteurs à réagir).

6. Ce sont les itérations de contributions/synthèses qui apportent l'intelligence collective 10.
La cartographie des différents points de vue permet d'obtenir une meilleure vision d'ensemble (comme dans la parabole des aveugles et de l'éléphant). Mais l'intelligence collective commence réellement lorsque les participants s'appuient sur ce qu'ont dit les autres (ou plus précisément sur la cartographie d'ensemble de ce qui a été dit) pour proposer des idées nouvelles qu'ils n'auraient pas eu autrement. Ainsi chaque cycle de contributions puis de synthèse augmente le niveau d'intelligence collective et permet d'arriver à des propositions qui pour certaines sont particulièrement innovantes et pertinentes.

Méthode pour produire un texte collectif jusqu'à quelques milliers de participants

L'objectif de cette m√©thode est de produire du contenu de fa√ßon collaborative, non seulement en y int√©grant les contributions initiales de chacun mais aussi et surtout les contributions issues des √©changes. Elle s'appuie sur des synth√®ses r√©guli√®res sous la forme de cartographies textuelles (un texte qui peut √™tre parcouru comme une carte plut√īt que lu de bout en bout avec des listes √† point et √† sous point, des gras et des soulign√©s pour faire ressortir des mots, etc.). Il s'agit de donner une vision d'ensemble de ce qui a √©t√© d√©j√† propos√© pour concentrer les contributions sur des id√©es nouvelles.

Cette méthode se concentre sur les "grands groupes" en ligne, suffisamment grands pour avoir des réactions sans trop d'effort (une centaine ou plus de membres) tout en n'atteignant pas la taille suffisante pour pouvoir se concentrer uniquement sur les proactifs (au-delà de plusieurs milliers). Cela représente une très grande partie des groupes en ligne souhaitant produire en commun des contenus sur un thème plus particulier. Dans ce cas, l'accent est mis sur les personnes ayant adoptés une attitude réactive qui sont en général dix fois plus nombreux que ceux qui ont adoptés une attitude proactive.

Les deux premi√®res parties pr√©sent√©es ci-apr√®s, se concentrent sur les outils et la constitution du groupe pour ceux qui cr√©ent leur groupe ou bien qui ont des groupes encore trop petits. La partie suivante sur la veille, la compr√©hension commune et l'id√©ation constitue le coeur de la m√©thode pour constituer une vision d’ensemble structur√©e d’id√©es collectives. Les deux derni√®res parties sur le choix dans les id√©es et la r√©daction permettent d’obtenir un texte qui peut √™tre lu facilement par des personnes n’ayant pas particip√© au sujet et le connaissant peu.

Mise en place des outils en ligne

Les outils de la discussion
La première étape est de faire le choix des outils push (l'information est apportée jusqu'au participant : mail, Facebook, Twitter...) et pull (le participant va chercher l'information : forum, pages web...). Pour un groupe relativement petit jusqu'à quelques centaines de personnes qui utilisent toutes le mail, une simple liste de discussion mail suffit. Les archives de la liste permettent aux proactifs d'aller retrouver les informations anciennes et facilitent le travail des animateurs qui doivent faire des cartographies.

Mais de plus en plus souvent, les participants lisent régulièrement leurs messages à l'aide d'outils qui ne sont pas les mêmes pour chacun : certains suivent Facebook mais ne lisent plus leurs mails très régulièrement, d'autres suivent Twitter mais ne vont plus sur Facebook. Certains ne suivent qu'un de ces trois outils parfois deux mais rarement les trois. D'autres groupes utilisent un réseau social général (Linkedin, Viadeo) ou spécifique à leur communauté (basé sur les logiciels Elgg, Diaspora, Movim, Daisychain...). Il faut donc pouvoir s'adapter aux différents outils utilisés par les membres du groupe... ou réduire celui-ci aux seuls membres utilisant fréquemment tel ou tel outil.

De plus, lorsqu'un groupe devient grand, le nombre de contributions grandit √©galement et peut d√©passer le taux acceptable pour un participant. Dans un mode en ligne ou la plupart souffrent de "l'infob√©sit√©" (trop d'information), m√™me pour un groupe relativement peu nombreux, certains peuvent √™tre g√™n√©s par les mails suscit√©s par la discussion. Pour √©viter des d√©sabonnement ou des d√©saffections (des mails class√©s automatiquement sans √™tre lus, voire class√©s comme spam...), il est n√©cessaire de n'envoyer √† tout le monde ou √† ceux qui le souhaitent que les informations les plus importantes : cartographies r√©guli√®res des discussions, s√©lection de quelques contributions group√©es dans un m√™me message pour stimuler la participation, etc. Dans ce cas, il est encore plus important que l'ensemble des contributions soit disponible (de fa√ßon pull) pour permettre √† ceux qui le souhaitent et bien s√Ľr aux animateurs qui font la cartographie, de retrouver le d√©tail des contributions. C'est donc par une alliance entre des outils push et pull que la discussion peut permettre d'envoyer certains messages √† tout le monde (pour toucher les r√©actifs) tout en gardant le nombre de messages re√ßu raisonnable (pour √©viter la surinformation).


Pour en savoir plus : la Fing, lien entre le mail et un réseau social sous Elgg 11
Après avoir testé de nombreux outillages en ligne pour ses travaux collaboratifs (listes mail, blogs, forums), la Fing a mis progressivement en place depuis 2010 son réseau social, une plateforme Elgg qui permet d'unifier les environnements collaboratifs de ses contributeurs : certains, en effet, s'intéressent à plusieurs sujets d'affilés et la gestion de nombreuses inscriptions sur des plateformes et listes mail éparses était un problème.

Dans un premier temps, le choix a été fait de combiner la plateforme web (pour publier) et le mail (pour échanger). Au lancement de Questions numériques, mi-2012, la Fing a choisi d'interfacer les deux modes. Chaque forum de son réseau permet l'interaction web ou mail : par exemple, un sujet de forum est publié sur le web, et notifié par mail aux 260 inscrits du groupe Questions numériques, qui peuvent y réagir indifféremment par retour de mail ou en se connectant à la plateforme. Il semble que les utilisateurs choisissent le mail pour des réponses rapides, le web pour les réponses plus élaborées.

Cette modalité permet aussi de mener, comme sur tout forum, plusieurs fils de discussion en parallèle, à condition de prendre soin des titres. Elle facilite l'accès aux nouveaux entrants et le travail à ciel ouvert, et baisse les barrières à l'entrée. Activée sur les forums, cette fonctionnalité est aussi activable facilement sur les commentaires d'autres publications : blogs, partage de documents, événements...



Pour en savoir plus : groupe ADEO, utilisation des Google groups en push et en pull 12
Groupe ADEO est une entreprise de 70000 personnes réparties dans 13 pays et 27 Business Units (BU). Très décentralisé, orienté vers le partage du Savoir et du Pouvoir, ADEO s'est lancé depuis près de 20 ans dans de nombreuses démarches de Vision partagée avec l'ensemble des collaborateurs de certaines de ses BU.

La Communauté Produit, Achat et Supply-Chain (PAS), regroupant les Centrales d'Achats et département logistiques des BU et la Direction PAS Groupe, a initié mi 2011 une démarche transverse : VisionPAS 2023, la Vision de la Coopération PAS de Groupe ADEO en y associant ainsi plus de 2000 collaborateurs. Différentes techniques collaboratives ont été utilisées pour extraire la "substantifique moelle": groupes de travail, séminaire de créativité, prototypes en mode Design Thinking, ... mais aucune n'impliquant plus de 150 personnes ensemble.

Afin de réaliser l'écriture de notre cible à 10 ans, nous avons décidé de découper notre réflexion suivant 8 grands axes et avons fait travailler chaque équipe BU, Centrale d'Achat ou Logistique, et chaque synergie Produit sur un des 8 sujets selon la structure suivante: Benchmark, MOFF (Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesse), Vision à 10 ans. Ce sont ainsi près de 50 groupes de travail d'une quinzaine de personnes qui nous ont permis de constituer une matière très riche et complémentaire (cf: La parabole des aveugles et de l'éléphant) . Nous avons ensuite réalisé une 1ère synthèse sur chaque thème. L'important était alors de trouver un moyen de faire réagir l'ensemble de la Communauté sur cette V0 pour profiter de l'intelligence Collective. Mais très vite dans un groupe international sans langue de référence, la problématique linguistique se posait à nous. Nous ne disposions pas non plus d'outil de CRM, d'annuaire enrichi, ni de réseau social d'entreprise. Nous avons donc mis en place un Débat Numérique sur 6 semaines sur une cible de 1500 personnes, à l'aide des Google Groups.

Le besoin :
  • Forum multilingue pour favoriser l'expression individuelle.
  • Possibilit√© d'envoyer des messages du Forum vers les bo√ģtes mails en masse avec option de r√©ponse directe du mail vers le Forum sans n√©cessairement devoir y entrer (ce crit√®re nous a fait exclure l'outil Nabble qui ne permet pas de faire des envois en masse).
La solution :
  • 7 Forums = 7 Google Groups (1 par langue: fran√ßais, anglais, espagnol, italien, polonais, portugais, russe) faisant appel √† un ensemble de traducteurs.
  • Traitement intense d'un th√®me sur une dur√©e d'une semaine avec des push diff√©rents et coh√©rents, suivant un sch√©ma identique d'un th√®me √† un autre :
  • 1. Lancement du d√©bat par envoi d'une synth√®se sur le th√®me
  • 2. Envoi d'inspirations sur le m√™me th√®me : ouverture d'esprit, proposition de perspectives ext√©rieures
  • 3. Publication des derni√®res contributions : le message que l'on veut faire passer : "le d√©bat avance, tes coll√®gues participent, il y a de nouvelles id√©es, n'attends plus pour contribuer !"
  • 4. Publication d'une nouvelle synth√®se enrichie gr√Ęce au d√©bat : les contributeurs retrouvent leur "patte" dans la r√©daction du livrable final et constatent bien l'enrichissement de la synth√®se initiale gr√Ęce au d√©bat collectif.
  • Syst√®me simple pour contribuer : r√©ponse par mail et la r√©ponse vient automatiquement alimenter le fil de discussion du forum OU contribution directement sur le forum en postant un commentaire. Sur le forum, on voit de fa√ßon indiff√©renci√©e toutes les contributions faites sur un sujet.

Les points forts :
  • Des sujets strat√©giques abord√©s dans 7 langues : richesse des contributions car facilitation de l'expression individuelle.
  • Des traducteurs "volontaires" en interne a rendu les op√©rations de traductions r√©actives et flexibles, indispensables pour coller √† nos d√©lais assez courts.
  • Pas de sch√©ma hi√©rarchique : toutes les id√©es sont conserv√©es et exploit√©es de la m√™me fa√ßon dans l'√©criture du livrable final. D'ailleurs, les contributions mises en avant dans les mails "Flash" reprennent seulement le pr√©nom du contributeur, pas son nom.
  • push par mail quotidien : sollicitation des collaborateurs via le canal qu'ils utilisent le plus aujourd'hui. Les contributions sont, elles, stock√©es en un m√™me endroit : le Google Group (1 groupe par langue). Chacun re√ßoit donc "obligatoirement" l'information mais est libre ensuite de suivre le fil de discussion sur un outil annexe, dans notre cas le Google Group. Pour ne pas manquer les "meilleures contributions", nous "pushons" une s√©lection de ces derni√®res par mail √† tous.

Les difficultés :
  • Un forum par langue mais pas de transversalit√© entre les 7 forums : ce qui est post√© dans le forum Polonais n'√©tait pas visible pour les Espagnols. SAUF : La diffusion des "meilleurs commentaires" dans les flash pouvait provenir des 7 forums et les synth√®ses √©taient communes dans toutes les langues.
  • Pour que les participants re√ßoivent les mails de synth√®se mais pas les diff√©rentes contributions, seul la coordinatrice √©tait abonn√© au Google Group. En l'absence de CRM, les envois √©taient fait depuis un compte Gmail avec une adresse de retour qui √©tait celle du Google Group. Le Google Group lui-m√™me √©tait ouvert pour que les participants puissent y acc√©der s'ils le d√©siraient, sans avoir besoin d'avoir un compte Gmail pour acc√©der aux Google Groups.
  • Besoin d'outils adapt√©s (annuaire enrichis, CRM, ...) pour ce volume d'envois.
  • La n√©cessit√© pas toujours facile √† mettre en oeuvre de la participation de "complices" permettant d'activer les d√©bats.

Les résultats et quelques chiffres :
  • Un d√©bat vivant de 6 semaines autour de 8 th√®mes strat√©giques.
  • Un taux de participation d'environ 13% avec plus de 400 commentaires multi-lingues, qui ont enrichi la base des cahiers de Vision.
  • Des contributions faites dans les 7 langues : "seulement" 55% des commentaires sont en fran√ßais.
  • 8 Cahiers Vision V1 en input de notre Rencontre Internationale r√©unissant en f√©vrier 2013 700 managers de la Communaut√© PAS de Groupe ADEO pendant 3 jours pour notamment en faire une relecture collective 13 .

En conclusion, ce premier Débat Numérique à grande échelle chez ADEO a été très riche d'enseignements. Il nous a permis de suivre les principales étapes évoquées dans la partie "Appliquer ces principes pour produire de l'intelligence collective". Il nous a permis de valider cette méthode participative et en appellera certainement d'autres.


Les outils de capture et de cartographie textuelle
Pour créer une synthèse sous la forme de cartographie virtuelle afin de donner une vision d'ensemble au groupe, il faut dans un premier temps "capturer" les contributions intéressantes dans les différents messages (il peut y en avoir deux ou plusieurs dans un même message), éventuellement leur donner un titre plus court (moins d'une ligne) et plus explicite, et ordonner les contributions sous la forme d'une hiérarchie. Cette dernière action peut nécessiter de créer une nouvelle entrée dans la hiérarchie pour rassembler plusieurs idées qui peuvent s'y trouver.


Pour en savoir plus : réorganiser les niveaux au fur et à mesure de la discussion
Imaginons une discussion sur la mise en place de cette m√©thode o√Ļ la vision actuelle est d√©crite par la carte textuelle suivante :
  • Outils de discussion
  • Mail (outil push : information envoy√©e directement aux participants)
  • Prendre en compte ceux qui pr√©f√®rent Facebook au mail
  • Forum (outil pull : le participant va chercher lui-m√™me l'information si il le souhaite)

Des contributeurs proposent d'y ajouter l'idée d'utiliser également Twitter ainsi que d'autres réseaux sociaux. La carte pourrait alors être réorganisée sous la forme suivante :
Outils de discussion
  • Outils push (information envoy√©e directement aux participants)
  • Mail
  • Facebook
  • Twitter
  • Autres r√©seaux sociaux
  • Permettre plusieurs outils push pour laisser le choix aux participants ?
  • Outils pull (le participant va chercher lui-m√™me l'information si il le souhaite)
  • Forum
  • Autres ?

Dans ce cas, non seulement l'id√©e de "Mail" se d√©cale d'un niveau pour avoir une cat√©gorie "outils push" comprenant √©galement Facebook, Twitter et d'autres r√©seaux sociaux, mais la personne qui fait la cartographie a eu l'id√©e d'y ajouter la possibilit√© de mixer les outils et a √©galement proc√©d√© √† la m√™me r√©organisation pour les outils pull pour laisser la place √† d'autres choix. En cela, il ne s'agit pas v√©ritablement d'une synth√®se de la discussion mais plut√īt de la cartographie de la compr√©hension actuelle du probl√®me. R√©organiser une carte donne tr√®s souvent des id√©es suppl√©mentaires et m√™me le cartographe peut ajouter des id√©es, qui peuvent √™tre compl√©t√©es ou corrig√©es par les participants lors de l'it√©ration suivante.


La cartographie des échanges peut se faire à la main avec éventuellement des post-it collés sur un mur pour plus facilement réorganiser le tout. Mais lorsque la discussion est importante, une seule itération de la cartographie peut demander environ 5 heure et cela se reproduit une à deux fois par semaine pendant la phase d'idéation... L'animation d'une telle discussion demande alors un temps assez important pour les animateurs et particulièrement pour celui ou ceux qui font les cartographies et les complètent.

Pour réduire la durée de cartographie et ainsi permettre l'animation de groupes y compris par des personnes dont cela ne fait pas parti du travail "officiel 14", il faut réduire ce temps à une ou maximum deux heures par semaine. L'objectif de l'application Assembl développée par Imagination for People en partenariat avec l'Institut du Nouveau Monde au Québec, est de faciliter la capture des contributions pertinentes, d'aider à les renommer et à les réorganiser facilement malgré la taille réduite d'un écran d'ordinateur.

Pour en savoir plus : Assembl un outil pour cartographier les contributions 15
Assembl est un système de discussion en ligne qui s'adresse aux groupes de personnes ayant à produire collectivement un livrable (opinion, consensus, document, modèle, alternatives, etc.) autour d'un sujet quelconque. Bien qu'à l'ère des réseaux sociaux il soit "relativement" facile de mobiliser de grands groupes sur un enjeu, pour une multitude de raisons la qualité du livrable n'augmente pas souvent avec le nombre de participants. C'est principalement à ce problème qu'Assembl s'attaque.

Tout d'abord en combinant la discussion chronologique (nécessaire pour faciliter l'implication, le sentiment d'appartenance et la dynamique de groupe) et une présentation plus structurée et résumée de la discussion (nécessaire pour permettre à chaque participant, quelque soit le niveau de temps et d'attention qu'il peut y consacrer, d'avoir une vision d'ensemble des échanges et propositions)

Assembl permet √† des humains de jouer le r√īle de facilitateurs en √©quipe. Avec l'aide d'outils qui rendent ces t√Ęches productives, ils identifient les id√©es cl√©s, les communiquent de fa√ßon synth√©tique et guident les participants vers des pratiques de discussion constructives.

Assembl tente de ne pas répéter ce que nous percevons comme des faiblesses des systèmes précédents, ainsi, Assembl:
  • Ne force pas les participants √† √©crire leur contributions dans un format quelconque (la structure doit servir la discussion, pas la remplacer)
  • Reconna√ģt que certains participants pr√©f√©reront toujours un mod√®le push (ex: listes de diffusion) et d'autres un mod√®le pull (ex: forums web, groupes Facebook), et leur permet de discuter ensemble en brisant ces "√ģlots" de discussion 16.
  • Ne brise pas les communaut√©s existantes en for√ßant des migrations. Il peut par exemple √™tre implant√© progressivement sur la liste de diffusion existante d'une communaut√© d√©j√† active.
  • Ne "d√©connecte" pas les repr√©sentations cartographiques des discussions qui y ont donn√© naissance. Les r√©actions √† la discussion sont accessibles √† partir de la repr√©sentation synth√©tique et vice-versa.
  • N'impose pas une structure de discussion (de nombreux syst√®mes sont centr√©e sur un d√©bats polaris√© pour/contre) et impose beaucoup moins de contraintes aux m√©thodes d'animation.


La suite de ce texte est disponible ici : http://ebook.coop-tic.eu/francais/wakka.php?wiki=CommentProduireUnDocumentAPlusieursCentai2


  • 1 Parabole du Ja√Įnisme, rendue c√©l√®bre par le po√®te am√©ricain John Godfrey Saxe au milieu du XIXe si√®cle. Source, G√©rard Huet, The Sanskrit Heritage Dictionary http://sanskrit.inria.fr/DICO/index.html cit√© par Wikip√©dia http://fr.wikipedia.org/wiki/Anekantavada
  • 2 L'expression √©quivalente en anglais pourrait √™tre "bar-room politics" ou mieux "armchair philosophy" pour renvoyer √† des personnes cultiv√©es mais d√©sŇďuvr√©es, parlant beaucoup mais agissant peu (plut√īt qu'√† des personnes ayant trop bu et ne sachant plus ce qu'elles disent) : http://forum.wordreference.com/showthread.php?t=70335&highlight=comptoir
  • 3 Un paradoxe qui aurait √©t√© invent√© par Eubulide de Millet (IVe si√®cle) √† partir du paradoxe du cr√©tois de Epim√©nide. Source Wikip√©dia : http://fr.wikipedia.org/wiki/Paradoxe_du_menteur
  • 4 Alfred Korzybski, auteur de la s√©mantique g√©n√©rale, a pris conscience au cours de la premi√®re guerre mondiale que les m√©canismes de pens√©e qui avaient provoqu√©s cette guerre reposaient sur les postulats de la logique d'Aristote (principe d'identit√©, de non contradiction et de tiers exclu). Il formula alors une nouvelle logique, non-aristot√©licienne, bas√©e sur de nouveaux postulats correspondants √† l'√©volution scientifiques du XXe si√®cle : http://fr.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9mantique_g%C3%A9n%C3%A9rale
  • 5 Il s'agit d'une limitation d'une de nos m√©moire de travail appel√©e boucle phonologique, qui ne permet de "conserver en t√™te" que trois items dans une cha√ģne d'id√©e. Pour le mod√®le des diff√©rentes m√©moires de travail, voir A. D. Baddeley and G. Hitch, Working Memory, in G. H. Bower (ed), The psychology of learning and motivation: Advances in research and theory, vol. VIII, Academic Press, New York, 1974
  • 6 Cette deuxi√®me m√©moire de travail concerne l'ensemble des objets ou des id√©es que nous pouvons conserver √† l'esprit √† court terme. Elle porte le nom de calepin visuo-spatial. Elle nous permet par exemple de compter a posteriori les fen√™tres d'une maison alors que nous n'en avons plus l'image devant les yeux... √† condition que leur nombre soit limit√©. C'est √©galement cette m√™me m√©moire de travail qui nous permet de cr√©er de nouvelles id√©es en reliant deux id√©es anciennes que nous avons √† l'esprit. Georges A. Miller, The Magical Number Seven, Plus or Minus 2: Some limits on our Capacity for Processing Information, The psychological review, vol. III, 1956, http://www.musanim.com/miller1956/
  • 7 Pour en savoir plus, voir le texte complet "La taille des groupes et les r√īles des membres" : http://ebook.coop-tic.eu/LaTailleDesGroupesEtLesRolesDesMembres
  • 8 Pour en savoir plus, voir le texte complet "Le choix a posteriori" : http://ebook.coop-tic.eu/LeChoixAPosteriori
  • 9 Pour en savoir plus, voir le texte complet "Cartographier pour donner une vision d'ensemble" : http://ebook.coop-tic.eu/CartographierPourDonnerUneVisionDensemble . Ces id√©es ont √©t√© pr√©sent√©es √† l'origine dans Jean-Michel Cornu, Prospectic, nouvelles technologies nouvelles pens√©es, FYP √©dition 2008 - chapitre 9 modes de pens√©e et conflit d'int√©r√™t. Disponible dans l'article : Nous avons non pas un mais deux modes de pens√©e : http://www.cornu.eu.org/news/nous-avons-non-pas-un-mais-deux-modes-de-pensee
  • 10 Voir √©galement la m√©thode Delphi qui permet d'am√©liorer la pr√©vision de personnes ayant une connaissance du sujet par une approche it√©rative qui met en √©vidence les domaines de convergence et d'incertitude : Harold A. Linstone & Murray Turoff, The Delphi Method, Techniques and applications, New Jersey Institute of Technology 2002, http://is.njit.edu/pubs/delphibook/
  • 11 Cette partie a √©t√© r√©dig√©e par Jacques-Fran√ßois Marchandise de la Fing
  • 12 Cette partie a √©t√© r√©dig√©e par Victoria Masson et Jean Duclos de groupe ADEO
  • 13 Voir la partie "R√©daction du texte : relecture collective"
  • 14 L'animation d'une discussion doit pouvoir √™tre faite par des b√©n√©voles mais aussi par des personnes professionnelles qui vont trouver un int√©r√™t √† √™tre au cŇďur de la discussion pour mieux en saisir toutes les id√©es et les subtilit√©s, sans que ce travail d'animation soit pris en compte officiellement dans leur temps de travail
  • 15 Cette partie a √©t√© √©crite par Beno√ģt Gr√©goire de Imagination for People
  • 16 Voir la partie "La taille des groupes et les r√īles des membres" sur la diff√©rence entre participant proactif et participant r√©actif : http://ebook.coop-tic.eu/LaTailleDesGroupesEtLesRolesDesMembres


Dessin : √Čric Grelet - CC By-Sa

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Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes ? (2ème partie)

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : La premi√®re partie de ce texte est disponible ici

Constitution du groupe

Invitation à participer
Pour constituer un groupe il faut commencer par y inviter des personnes. Cela peut se faire de façon collective et de façon individuelle. Les deux sont complémentaires. Une invitation n'est pas une inscription, il faut demander l'autorisation à une personne pour l'inscrire au groupe. Par contre, si celle-ci est intéressée, son inscription doit être la plus simple possible : cliquer sur un simple lien dans un mail en n'ayant à remplir qu'un minimum d'information (en général le prénom et le nom, parfois l'organisation. Le mail peut souvent être détecté directement). Il est possible de proposer en plus de cette première méthode, de répondre simplement au mail envoyé afin d'abaisser encore le seuil de passage à l'acte17. La réponse peut être traitée soit manuellement, soit mieux de façon automatique avec une adresse de retour qui pointe vers un robot qui permette d'inscrire directement la personne (en détectant dans l'adresse d'envoi son mail ou son compte sur le réseau social, ainsi que son nom).

Pour l'invitation collective, il faut tout d'abord choisir les cr√©neaux de diffusion de l'information : listes mails de discussion ou de diffusion, r√©seaux sociaux, newsletters... Il faut prendre garde de ne pas spammer des groupes o√Ļ une telle invitation ne ferait pas partie de l'objet. Des endroits naturels o√Ļ une telle invitation peut √™tre envoy√©e seraient la liste des membres, les newsletters et les r√©seaux sociaux de la ou des organisations qui animent le nouveau groupe. Avec un CRM (Customer Relationship Management, syst√®me de gestion des profils et des envois dans une organisation), il est m√™me possible de personnaliser le message d'invitation avec en particulier le pr√©nom et/ou le nom de la personne.
Pour ceux que l'on souhaite particulièrement avoir dans le groupe
Pour la partie individuelle, il faut tout d'abord constituer une liste des personnes que l'on souhaiterait avoir dans le groupe. Cela peut √™tre fait par exemple avec un tableur o√Ļ on trouve pour chaque personne √† inviter une champ au format "Pr√©nom Nom" <adresse_mail> (format qui permet un envoi facile avec non seulement le mail mais aussi le nom). D'autres colonnes peuvent comprendre l'organisation, un champ commentaire montrant l'int√©r√™t d'avoir la personne dans le groupe ou encore des champ avec la date d'envoi, la r√©ponse, la date √©ventuelle de premi√®re et de deuxi√®me relance, etc. Ce tableau (ou une application qui ferait cela de fa√ßon plus efficace) permet de suivre les invitations individuelles 18. Si la personne, au bout d'une semaine environ n'a pas r√©pondu, il est possible de faire une relance puis √©ventuellement une deuxi√®me relance une semaine encore apr√®s. Il ne faut pas aller plus loin, on peut consid√©rer qu'une personne qui ne r√©pond pas deux ou trois fois ne souhaite pas √™tre dans le groupe. Les messages d'invitation et de relance doivent √™tre personnalis√©s avec le nom et/ou le pr√©nom au moins au d√©but du message, m√™me si le reste est un message type. Il peut √™tre √©galement utile de pr√©voir deux types de messages : l'un avec le tutoiement et l'autre avec le vouvoiement (il faut alors indiquer dans le tableau la fa√ßon dont on s'adresse √† la personne : tu ou vous) 19. Le message doit √™tre le plus court possible tout en restant clair et complet (il doit tenir dans maximum un √©cran habituel d'ordinateur) et la fin du message doit √™tre sign√©e par une ou deux personnes avec √©ventuellement leur titre plut√īt que de fa√ßon plus anonyme par un groupe ou une organisation. Une telle approche des invitations individuelles, lorsque elles est bien r√©alis√©e et que l'on conna√ģt au moins un peu les personnes invit√©es (il peut √™tre utile de faire signer le message par des personnes qui connaissent le destinataire) permet un tr√®s bon taux de retour (jusqu'√† entre 80 et 90%).

Il peut être judicieux également de montrer dans l'invitation qu'il n'est pas nécessaire de contribuer pour participer au groupe (entre 60 et 90% des membres d'un groupe sont observateurs voire totalement inactifs 20), que le nombre de messages restera raisonnable (par exemple seules les synthèses et une sélection groupée de contributions seront envoyées avec au maximum cinq messages par semaine, le détail restant disponible sur une page web), et qu'il est possible de se désinscrire à tout moment 21.


Pour en savoir plus : exemple de messages d'invitation individuel personnalisé
Exemple de message d'invitation individuel (pour un homme et utilisant le tutoiement)
Sujet : démarrage d'un travail sur l'innovation monétaire

Cher <prénom>,

Je lance au sein de la Fondation Internet Nouvelle Génération (Fing) une "expédition" (un travail collectif de quelques mois) sur l'"Innovation monétaire" : Plus de 5000 "monnaies complémentaires" existent aujourd'hui dans le monde. La crise, la recherche de nouveaux modes de développement, l'internet et le mobile enfin, en accélèrent le développement. Et si les mêmes facteurs contribuaient aussi à réinventer les fonctions même de ces monnaies, et ce qu'elles rendent possible ?

Tous les résultats de l'expédition seront publics et librement réutilisables. L'objectif est d'ouvrir des opportunités nouvelles et d'inviter à l'action. Au regard de tes connaissances sur les monnaies, je te propose de nous rejoindre pour participer à cette réflexion. Si tu en es d'accord, il te suffit de cliquer sur le lien suivant : <lien vers l'inscription> ou si tu le préfères, tu peux me répondre et je m'occuperai moi-même de ton inscription.

En attendant d'avoir le plaisir d'échanger avec toi.

Amicalement.

Jean-Michel Cornu

Exemple de message de relance (pour un homme et utilisant le tutoiement)

Cher <prénom>,

Les premiers échanges commencent ces jours-ci dans le groupe Innovation Monétaire. Si tu souhaites suivre ce qui va se dire sur une redéfinitions des fonctions de la monnaie et de ce qu'elles rendent possible (voir à y contribuer si tu en as le temps), je te propose de cliquer sur le lien suivant : <lien vers l'inscription> ou si tu le préfères, de répondre à ce mail et je m'occuperai moi-même de ton inscription.

Bien amicalement

Jean-Michel Cornu

[copie du mail précédent d'invitation]


Le premier tour d'échanges
Une fois que le nombre des participants se rapproche de la centaine, la premi√®re chose √† faire est de proposer √† chacun de se pr√©senter bri√®vement en une ou deux lignes en y ajoutant ce qu'elle attend du groupe et √©ventuellement ce qu'elle peut y apporter. Ce premier "tour de table" peut sembler inutile en particulier dans les r√©seaux sociaux o√Ļ chacun dispose d'un profil, mais il a avant tout pour fonction de faire parler le maximum de personnes une premi√®re fois avec une question tr√®s simple √† laquelle il est possible de r√©pondre imm√©diatement. Ceux qui ont d√©j√† post√© un message ont beaucoup plus de chance de contribuer par la suite, permettant un nombre plus important de contributeurs (outre ceux qui ont tendance √† contribuer syst√©matiquement...). Il permet de montrer aux membres du groupe qu'ils sont nombreux et que beaucoup d'autres personnes contribuent, ce qui est √©galement un facteur pour faciliter la participation. Pour lancer ce premier tour de table, il peut √™tre n√©cessaire de faire appel √† des "complices" qui vont r√©pondre tr√®s rapidement pour se pr√©senter et ainsi monter une premi√®re activit√© qui incitera les autres participants √† se pr√©senter √©galement. Ce type de tour de table peut permettre jusqu'√† 40% de participation sur les grands groupes.

Ce premier mail d'invitation à se présenter est également l'occasion de proposer des règles simples et courtes pour le fonctionnement du groupe qui sont facilement acceptables par tous et qui permettront ensuite d'être légitime à faire des remarques à des contributeurs qui ne les respecteraient pas.


Pour en savoir plus : exemple de trois règles courtes de fonctionnement
Petit rappel des règles pour nos échanges:
  • Soyez court : un mail √©gal au plus √† un √©cran (sauf pour les synth√®ses...).
  • Soyez constructif : personne n'a toute les solutions, chaque contribution enrichit le d√©bat.
  • Osez contribuer et accueillez les nouveaux contributeurs : il n'y a pas d'id√©es inutiles.


Si la constitution du groupe prend beaucoup de temps (au-del√† de quinze jours), il peut √™tre n√©cessaire avant le tour de table, d'envoyer un premier message d'attente indiquant que d'autres personnes s'inscrivent en ce moment et que les discussions vont bient√īt commencer. Par contre, il n'est pas n√©cessaire d'attendre que la totalit√© des personnes soient inscrites pour commencer le tour de table (il peut rester apr√®s quinze jours d'invitation quelques relances individuelles).

Une fois dépassé la centaine de participants et le premier tour de table ayant permis au maximum de personnes de parler, le groupe est maintenant prêt pour faire un travail d'intelligence collective. Souvent le cycle de présentation se continue alors que la première question thématique est posée. Cela est normal, au fur et à mesure que les participants voient que de plus en plus de personnes se présentent et contribuent, il y a une certaine pression qui les incite à se présenter à leur tour. D'autres ne se présenteront pas. Il est important alors dans les messages d'animation de faire comprendre que l'on ne doit pas se sentir coupable de ne pas avoir participé (dans un grand groupe, la non participation est la norme), mais que ceux qui veulent apporter une idée, même simple et à n'importe quel moment, sont les bienvenus, qu'ils aient contribué auparavant ou non.
Par ailleurs, dans le groupe, identifiez un ensemble de "complices" : des personnes que vous connaissez bien et que vous pourrez contacter individuellement pour leur demander de contribuer afin "d'amorcer la pompe" et ainsi cr√©er un effet d'entra√ģnement pour les r√©actifs du groupe.

Veille, compréhension commune et idéation : une cartographie itérative

Cette phase comporte une alternance de périodes de contributions puis de synthèses sous la forme d'une carte textuelle donnant une vision d'ensemble de la compréhension du problème à un instant donné. Elle peut se décomposer en 3 grandes fonctions : la veille, la construction d'une compréhension commune et l'identification de nouvelles idées. Il peut être intéressant de les introduire l'une après l'autre mais elles continuent ensuite souvent en parallèle. Ainsi, une compréhension plus fine de certaines ramifications de la question initiale va pousser certains à citer des sources de veille et de nouvelles idées vont souvent obliger à réorganiser le savoir antérieur avec une classification améliorée.
La question initiale
La phase commence par l'énoncé de la question ou mieux, lorsqu'un travail préparatoire à été fait, par une première cartographie. Le débat est d'autant plus motivant pour les contributeurs qu'il est déjà suffisamment avancé tout en laissant de nombreux domaines à explorer. A partir de cette question ou de cette carte textuelle, il s'agit maintenant de demander aux membres du groupe les notions qui leur semble manquer et dans un premier temps de citer des sources pertinentes de travaux dans ces différents domaines (veille).

Comme à chaque mail étape, les règles peuvent être rappelées brièvement (voir plus haut "exemple de trois règles courtes de fonctionnement").
Les contributions : des "complices" aux "réactifs"
Pour susciter les premi√®res contributions qui vont ensuite d√©clencher les suivantes, il est possible de faire appel √† des "complices" : contactez directement en dehors des messages collectifs quelques personnes du groupe que vous connaissez bien en leur demandant de r√©agir √† votre message le plus rapidement possible pour "amorcer la pompe". Bien s√Ľr, vous ferez cela juste avant d'envoyer le mail initial ou les cartographies interm√©diaires. M√™me si tous vos complices ne r√©agiront pas, le fait de les contacter en direct augmente tr√®s significativement le pourcentage de ceux qui enverront une contribution. En contactant ainsi entre 6 et 10 personnes, vous vous assurerez environ 3 √† 5 premi√®res contributions qui permettront de faire r√©agir les autres participants.

Laissez √©galement un peu de temps (en g√©n√©ral une semaine ou un peu moins si il y a beaucoup de contributions) pour que ceux qui le souhaitent puissent r√©agir. Dans les groupes o√Ļ tout le monde voit toutes les contributions (liste de discussion par exemple), les r√©ponses des autres a un effet d'entra√ģnement. Pour les groupes ou seuls certains messages sont re√ßus par tous, il peut √™tre utile de construire rapidement un message contenant une s√©lection de contributions re√ßus juste apr√®s votre envoi (un ou deux jours apr√®s la question initiale ou la carte interm√©diaire). Ces contributions contiendront bien s√Ľr celles de vos "complices", mais aussi peut √™tre d'autres contributions plus spontan√©es.

Il est possible √©galement de relancer en indiquant des domaines moins bien couverts. Vous pouvez aussi proposer d'identifier des √©l√©ments de veille (avec des r√©f√©rences ou des URL), d'am√©liorer les diff√©renciations entre deux concepts proches (et portant parfois le m√™me nom) pour aboutir √† une meilleure compr√©hension commune ou encore de proposer de d√©velopper des id√©es nouvelles non encore identifi√©es. Souvent les participants se concentrent sur certaines approches en continuant les discussions dans le m√™me sens. Socrate, dans les √©crits de Platon, appelait la ma√Įeutique 22 "l'art de faire accoucher les esprits" en posant des questions. En proposant au groupe de d√©velopper plus particuli√®rement telle partie ou telle approche, vous am√©liorerez la qualit√© du r√©sultat final.


Pour en savoir plus : la méthode des 6 chapeaux
La méthode des 6 chapeaux d'Edward de Bono 23 permet d'identifier les angles des différentes contributions. Il devient ainsi possible de relancer le groupe vers des approches insuffisamment développées :
  • chapeau blanc : quelles id√©es peut-on proposer d'un point de vue rationnel ?
  • chapeau rouge : que peut-on y ajouter d'un point de vue √©motionnel et intuitif ?
  • chapeau noir : quels probl√®mes cela pose d'un point de vue n√©gatif ?
  • chapeau jaune : quelles opportunit√© nouvelles d'un point de vue positif ?
  • chapeau vert : reprenons l'ensemble d'un point de vue cr√©atif
  • chapeau bleu : quelle organisation pour d√©velopper le contr√īle du processus ?


Des méthodes plus complètes permettent d'identifier les domaines mal couverts dans un débat afin d'en assurer une qualité optimale 24.
Cette partie de l'itération peut aussi se faire lors de séances en ligne ou en présentiel, en complément des échanges en ligne asynchrones. Nous avons ainsi soumis la carte en cours sur le sujet de l'innovation monétaire 25 dans deux ateliers de travail à Marseille et Paris dans le cadre des rencontres Lift en demandant aux participants ce qui leur semblait manquer. Bien que l'assistance comprenne à la fois des participants au groupe et des personnes qui découvraient le travail, la présentation de chaque partie de la carte a permis à chaque fois une discussion avec des pistes nouvelles et des nouveaux concepts distingués. Ces rencontres ont permis à chaque fois de mettre à jour la carte qui a ensuite été resoumise au groupe en ligne. Une troisième rencontre a été organisée au lieu du design à Paris en y invitant trois intervenants de disciplines différentes (anthropologie, économie et philosophie) à réagir à la carte résultant des travaux collectifs. Dans un autre groupe, une phase de contribution a été testée lors d'une séance en ligne portant sur la stigmergie 26 (un mécanisme de coordination indirecte entre les acteurs qui permet un mode d'auto-organisation distribuée) en y ajoutant des éléments de la méthode SECI d'animation de séance proposée par Nonaka et Takeushi 27. Il est ainsi possible de mixer des itérations lors d'échanges asynchrones en ligne (d'une durée d'une demi semaine à une semaine) et des séances en ligne ou en présentiel (d'une durée comprise entre 1h30 et 3h), afin d'avoir un maximum de diversité parmi les contributeurs. Même parmi ceux qui assisteraient à la fois aux séances et aux échanges en ligne, certains sont plus à l'aise avec des contributions écrites ou orales.
La cartographie textuelle
Une fois par semaine, ou deux fois si les contributions sont nombreuses, améliorez la carte qui synthétise les différents éléments de veille, de compréhension et d'idées nouvelles proposés par le groupe.
La première étape consiste à attraper les éléments de contribution dans les différents messages du groupe. Un message peut comprendre deux ou plusieurs contributions. Pour faciliter leur utilisation, il est possible de les caractériser par une phrase reformulée, tenant sur une ligne maximum. Gardez également le nom du contributeur afin de faciliter les mécanismes d'estime dans le groupe 28.
L'étape suivante consiste à compléter la carte textuelle du débat (ou la créer si c'est la première fois) en y insérant les nouvelles contributions aux endroits judicieux. Cette opération nécessite souvent de réorganiser la carte en ajoutant des niveaux pour distinguer des concepts qui étaient confondus auparavant.
La carte a pour but de donner une vision d'ensemble des √©changes. Elle se pr√©sente sous la forme d'une liste √† point structur√©e contenant diff√©rents niveaux. Les contributions sont exprim√©es √† raison d'une id√©e par ligne afin de conserver la carte la plus courte possible et √©viter au maximum l'utilisation des ascenseurs pour la d√©rouler sur l'√©cran. A la fin de chaque ligne peut √™tre ajout√© le pr√©nom du contributeur. L'objectif est de permettre de circuler sur la carte textuelle comme on d√©place notre regard sur une carte graphique : plut√īt que de n√©cessiter la lecture compl√®te de la carte, nous devons pouvoir identifier rapidement les √©l√©ments cl√©s et ensuite regarder plus en d√©tail uniquement les parties qui nous int√©ressent. Pour cela, l'utilisation des gras, soulign√©s, italiques ainsi que les parties √† la fois en gras et soulign√© permettent de faire ressortir certains mots ou groupes de mots importants. Il est √©galement possible d'utiliser des couleurs telles que le rouge pour indiquer des √©l√©ments particuliers.


Pour en savoir plus : exemple d'une carte sur la façon de présenter la coopération
Quelle coopération vendre ?
  • 1) D√©fendre l'int√©r√™t g√©n√©ral en oubliant l'int√©r√™t particulier √† court terme. (altruisme) (Mathieu)
    • Il existe des fondements mais complexes (th√©orie des barbes vertes...).
  • 2) Faire converger sur le long terme l'int√©r√™t collectif et particulier. (Michel)
    • C'est le fondement de la coop√©ration. (Jean-Michel)
    • Il existe des mod√®les √©conomiques : collaboration radicale, coopetition. (Gatien)
    • Quels exemples simples pour comprendre facilement ?
Comment faire converger l'intérêt individuel et l'intérêt collectif.
  • Donner une vision √† long terme. (Mathieu)
    • "L'ombre du futur" dans le jargon des √©conomistes. (Gatien)
  • D√©velopper l'abondance plut√īt que la raret√©. (Jean-Michel)
  • Favoriser des m√©canismes d'estime.
  • Participer √† une oeuvre collective et la mettre en commun. (Michel)
  • Transformer les m√©canismes de soutien aux projets. (Michel)
La coopération peut nous faire gagner du temps... ou en perdre...
  • Par les contacts qu'elle apporte. (mise en r√©seau)
  • Appartenir √† une communaut√© cr√©√©e de la confiance et de la l√©gitimit√©. (Richard)
  • La production du groupe peut nous faire gagner du temps (mutualisation). (Philippe Olivier)
  • Mais il faut savoir rendre la coop√©ration moins consommatrice en temps.
    • Pour les participants : m√©thode d'√©change en ligne. (Jean-Michel)
    • Pour les animateurs : en √©tant "fain√©ant intelligent" comme Linus Torvarld. (Michel)
La coopération peut nous faire gagner de l 'argent... ou en perdre. (C'est cet aspect que j'aimerais voir étoffer)
  • Mieux vivre collectivement : rediriger des fleuves pour irriguer des terres. (Mathieu)
  • Des mod√®les √©conomiques innovants (cf. libre, web 2, musique...). (Jean-Michel)


La carte n'est pas simplement une synthèse de la discussion. En effet, en la réorganisant, l'animateur voit souvent le premier des distinctions supplémentaires qui "sautent aux yeux". Il ne doit pas se priver de les ajouter sur la carte, car la prochaine itération de commentaires pourra éventuellement invalider son choix ou le compléter.
La fin de la phase
Au bout d'un certain nombre d'itérations, les contributions se tarissent et les participants n'ajoutent plus de nouvelles idées. Cela peut arriver dès la première itération (mais dans ce cas, les idées des contributeurs ne se sont pas croisées) mais on observe des échanges qui comprennent jusqu'à sept itération 29. Si par ailleurs, l'animateur estime que suffisamment d'angles sont couverts (voir par exemple la méthode des six chapeaux plus haut), alors une carte finale peut être diffusée au groupe. Il s'agit alors de faire éventuellement des choix et surtout de présenter les résultats sous une forme qui soit accessible à des personnes qui ne connaissent pas le sujet.

Choix : le consensus approximatif

Pas toutes les discussions nécessitent de faire des choix. Il est parfois plus utile de tout conserver pour montrer un maximum d'approches par exemple lorsque l'on souhaite produire un guide sur comment mettre en place un projet 30. Dans d'autres cas au contraire, il faut choisir collectivement parmi la diversité des idées proposées, les actions qui seront mises en oeuvre par le groupe ou les propositions qui seront retenues. La méthode utilisée pour la phase précédente permet d'atténuer le problème posé par la tendance de chacun à d'abord défendre son point de vue en opposition de celui des autres. Les idées les plus intéressantes sont souvent celles qui émergent au bout de plusieurs itérations. Même si elles sont proposées par un des participants, elles sont le fruit de nombreux croisements et ne peuvent plus être attribuées à une personne unique (même si on met en général le prénom de la personne qui a fait la proposition dans la carte textuelle). Il est plus facile de faire choisir à des personnes parmi des idées collectives que parmi les idées de ces mêmes personnes.
Une approche qui a montr√© son efficacit√© est celle du rough consensus. Il ne s'agit ni d'un consensus (difficile voir impossible √† atteindre) ni d'un vote qui par d√©finition laisse de cot√© les choix d'une partie des participants. Dans le rough consensus (consensus approximatif), la question pos√©e est "quelqu'un a-t-il une objection majeure au choix propos√©". Tout comme dans les grands groupes o√Ļ la participation est l'exception et la non contribution la majorit√©, le rough consensus ne demande la r√©action que de ceux qui auraient une v√©ritable difficult√© avec le choix propos√©. Il est ainsi possible d'arriver √† une situation o√Ļ les choix faits, m√™me s'ils ne sont pas ceux qu'auraient fait chacun des membres du groupe, sont suffisamment acceptables pour tous.
Le rough consensus est une des bases de l'IETF, Internet Engineering Task Force, la communaut√© qui depuis 1986, d√©fini les standards de l'Internet. Malgr√© les enjeux importants que repr√©sentent le choix d'un standard plut√īt qu'un autre pour beaucoup d'acteurs industriels, les m√©thodes de l'IETF ont permis de d√©velopper des standards accept√©s par tous 31.

Rédaction du texte : relecture collective

Une fois tous les éléments de référence, les concepts et les idées identifiés par le groupe - et une fois éventuellement des choix opérés dans ces idées - il reste à transformer le tout en un document lisible par une personne extérieure au groupe ne connaissant pas le sujet. Cette phase se fait de façon plus traditionnelle avec un ou quelques "scribes" qui font la rédaction et l'ensemble du groupe qui relit et commente.

La relecture par le groupe est nécessaire car même avec la meilleure volonté du monde, personne ne comprend l'ensemble des subtilités inscrites dans la cartographie finale, pas même l'animateur qui l'a réalisée ! Ainsi, en rédigeant l'ensemble sous une forme plus littéraire, il n'est pas rare d'utiliser ce que l'on peut prendre comme des synonymes pour alléger le style. Mais un des contributeurs pourra faire remarquer que si le terme utilisé dans la cartographie est juste, cela n'est plus le cas dans le texte proposé. Il reste donc beaucoup d'éléments implicites dans la cartographie finale. Si celle-ci est acceptée par tous les membres du groupe, une formulation légèrement différente qui pourrait ne pas prêter à conséquence pour la majorité des personnes, peut ne s'avérer plus acceptable par certains.

La cartographie réalisée par le groupe peut engendrer un texte d'une ou deux pages ou bien un document important. Ainsi, dans le cas du groupe sur l'innovation monétaire, les six semaines de débat en ligne et les trois séances de travail ont permis 7 versions de la cartographie et ont abouti à un livre de 160 pages 32. La méthodologie Book sprint 33 utilisée par Floss Manuals 34 pour réaliser des livres collectifs en une semaine peut être utile. Un ensemble de personnes est réuni pendant cinq jours. Chacun rédige des parties du livre. Dans notre cas, il ne s'agit pas tant d'experts d'un domaine qui vont apporter leur connaissance que de personnes ayant participé aux échanges et qui vont chercher à transcrire le plus fidèlement possible la cartographie finale sous une forme accessible. Le sommaire est réparti entre les différents participants (suffisamment nombreux pour pouvoir rédiger leur partie en quelques jours) et chaque partie rédigée est mise en ligne et soumise aux commentaires du groupe. Des outils qui permettent de commenter en ligne tels que Co-ment 35 ou Google Drive 36 sont utiles à cette étape.

Une fois la rédaction terminée et validée par le groupe, il reste encore un travail d'édition pour traquer les fautes, améliorer le style et homogénéiser le tout. A ce stade, il est important d'éviter d'ajouter des erreurs. Aussi, il est intéressant d'avoir le texte final proposé avec les modifications apparentes par rapport au texte proposé par les rédacteurs (texte ajouté souligné et texte retiré barré), afin de permettre une dernière relecture plus aisée par le groupe en se concentrant uniquement sur les changements.

Une fois le travail entièrement terminé, il reste encore à diffuser largement le résultat en ligne et/ou sous la forme d'un livre imprimé. L'utilisation d'une licence Creative commons de type "cc - by -sa 3.0" 37 permet de faciliter sa diffusion et son appropriation par une large communauté.


Crédits photo : AJC1 sur Flickr - CC-By-SA

Etherpad

Auteur de la fiche : Fr√©d√©ric Renier, Supagro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : Un etherpad est un service en ligne qui permet de prendre des notes √† plusieurs personnes simultan√©ment. A une page de r√©daction est associ√© un chat.
Etherpad est aussi un logiciel libre que l'on peut installer sur un serveur.
imagebf_imageEtherpad.png
Site officiel : http://etherpad.org/
Famille d'outils : Communication synchrone
Pr√©sentation :
Un exemple d'utilisation en classe
Pr√©-requis :
  • connexion internet correcte
Quelques applications :
  • Prise de notes collaboratives dans une r√©union. Les cons√©quences sur les rapports de domination dans un groupe sont importants, cet usage contribue √† faire "bouger les lignes".
  • Prises de notes entre partenaires √† distance en couplant le pad avec un outil de visioconf√©rence. Cependant il n'est pas toujours ais√© de partager son attention et son √©cran pour deux applications.
  • Suivi en direct de l'avanc√©e d'une r√©union, avec possibilit√© de poser des questions dans l'espace "chat".
Pour aller plus loin : Se cr√©er un compte priv√© sur Framapad
En cr√©ant un compte sur Framapad.org, vous cr√©ez un espace de travail o√Ļ vous pouvez inviter des utilisateurs (dont l'acc√®s est prot√©g√© par mot de passe), cr√©er des pads internes au groupe ainsi form√©, et avoir acc√®s √† des fonctionnalit√©s d'administration de vos pads : listage, archivage, t√©l√©chargement, suppression.
Un pad créé depuis un compte est donc être réservé, par défaut, aux seuls membres du compte (privé), mais il peut également être ouvert à tous comme les pads publics, ou encore protégé par un mot de passe spécifique.
Tutoriel sur l'intérêt et l'utilisation de pad privé
Avantages :
  • Le grand classique des premi√®res exp√©riences irr√©versibles de coop√©ration.
  • Tr√®s tr√®s simple d'utilisation, toute participation est directement visible par les autres, beaucoup de possibilit√©s d'export, permet une co-r√©daction en synchrone, "wysiwyg" (la mise en page se fait comme dans un traitement de textes classique).
  • Les notes prises sont plus compl√®tes.
Inconv√©nients :
  • Cr√©er un pad directement √† partir de la barre d'adresse du navigateur peut constituer un obstacle m√©thodologique important.
  • Limit√© √† 16 connexions simultan√©es
  • Selon la qualit√© de la connexion internet l'exp√©rience peut √™tre totalement contre productive
Licence : Licence libre, Gratuit
Utilisation : Facile
Installation : R√©serv√© aux Jedis de l'informatique

Un pad dans un foyer rural. Pour quoi faire ?

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Mise en place d'un pad au sein d'un bureau associatif

Pourquoi avoir voulu utiliser un outil d'écriture collaborative lors des réunions ?

Faisant partie du bureau d'un foyer rural, je recevais plusieurs mails pour élaborer l'ordre du jour, et je ne savais plus quel était le bon, à la fin. De plus, il est arrivé que le compte rendu, envoyé quinze jours après la réunion, annonçait un événement qui avait lieu trois jours avant. N'ayant pas été présente à la réunion, l'information était obsolète. Un autre fait me posait problème : je culpabilisais de ne pouvoir me rendre physiquement à une réunion et de ne pas pouvoir y participer.
J'ai donc proposé de créer un espace d'écriture collaboratif en ligne, sur Framapad ou Piratepad.

Avant la réunion

Dix jours avant, j'ai envoyé par mail l'adresse du pad, avec un début d'ordre du jour, et demandant aux membres du bureau de le compléter. Chacun pouvait y inscrire présent/excusé, au lieu d'envoyer un mail à chacun pour dire si oui ou non il serait là. Les personnes l'ont remplis, et parfois des discussions se sont amorcées avant la réunion, ou des points ont pu être traité avant, et de fait, réduire le temps de la réunion.

Pendant la réunion

Bloqu√©e, ce jour l√†, √† mon domicile, j'ai pu participer √† la r√©union, √† distance. Je lisais le fil de la discussion, tap√© par deux personnes pr√©sentes, et je pouvais intervenir en posant des questions, ou demandant des pr√©cisions, en tapant directement, √† la suite de la ligne d√©j√† √©crite. J'ai appr√©ci√© le fait de pouvoir participer malgr√© des contraintes personnelles, et de sentir que j'√©tais pr√©sente gr√Ęce au chat et √† l'implication de ceux qui √©taient √† distance. √áa m'a permis de me dire que m√™me si je n'√©tais pas pr√©sente physiquement √† toutes les r√©unions, je pouvais en √™tre inform√© et suivre le fil de chez moi. La culpabilit√© √©tait amoindrie, et mon envie de participation combl√©e en partie.

Après la réunion

Le lendemain même, j'ai exporté les notes prises en ligne en fichier texte et l'ai enregistré dans mon dossier "CR Foyer rural". L'animatrice n'a pas eu besoin de m'envoyer par mail le compte rendu.
Lien internet : http://framapad.org/

√Čcrire pour le web

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

La rédaction web : une écriture journalistique potentialisée par le numérique

Contrairement à une idée encore trop largement répandue, écrire pour le web ne s'improvise pas. En dehors d'une capacité à structurer l'information et à la retranscrire, commune à tous les journalistes, cet exercice nécessite une bonne connaissance des enjeux du Net et une méthodologie propre à cet outil, prenant notamment en compte le fait que la lecture de l'internaute est différente que sur un support papier. Il faut veiller à capter son attention, guider sa visite, lui permettre d'aller et venir facilement dans les différentes strates du site au travers de liens et lui fournir directement ce qu'il est venu chercher : une donnée claire, structurée et actualisée.

Des règles d'écriture journalistiques transposées au web

D'une manière générale, la rédaction web reprend les règles de base de l'écriture journalistique de la presse papier. On y retrouve ainsi les mêmes éléments principaux et les mêmes techniques d'écriture que dans un média traditionnel. A savoir :

Le chap√ī et la "titraille"

Les éléments centraux autour desquels s'organise l'article sont :

  • Le titre qui se divise en deux cat√©gories :
  • Informatif : qui n'a pas d'effet de style et se veut simple et clair.
  • Incitatif : qui s'attache √† donner envie de voir l'information. Par exemple : "Cet infiniment petit qui suscite le grand d√©bat" (Article sur les nanotechnologies).

  • Le chap√ī : qui vise √† obliger le lecteur √† lire l'article jusqu'au bout ("ferrer le lecteur").
  • sa forme s'attache √† √™tre vive pour retenir l'attention, aiguiser la curiosit√© et l'int√©r√™t et √™tre originale (dans le contenu et dans la forme).
  • le vocabulaire se compose de mots-cl√©s (pour le r√©f√©rencement) et de verbes expressifs.

  • Les intertitres qui servent √† structurer le contenu, √† offrir plus de clart√© au texte et √† augmenter la visibilit√© par les moteurs de recherche.

La règle des "5 W + H"

La r√®gle des "5 W + H" est un moyen m√©mo technique pour ne pas oublier les informations essentielles qui doivent transpara√ģtre dans l'article. Elle consiste √† r√©pondre aux questions suivantes :
  • Qui : le sujet de l'action ;
  • Quoi : l'action, les faits proprement dits ;
  • Quand : la p√©riode pendant laquelle se sont d√©roul√©s/ou vont se d√©rouler l'action, les faits ;
  • O√Ļ : le lieu o√Ļ ils se sont ou vont se produire ;
  • Pourquoi : leurs raisons d'√™tre ;
  • Comment : leur mani√®re d'√™tre.

Le principe de la pyramide inversée

Pyramide inversee


Récurrent dans le journalisme papier, le principe de la pyramide inversée repose sur le développement des faits par ordre d'importance décroissante. On commence par les informations générales pour aller aux spécifiques. Les informations capitales se trouvent au début suivant le postulat que le lecteur décroche au fur-et-à-mesure. Cette technique amène naturellement à hiérarchiser et structurer les informations. Très utilisée dans le monde de la rédaction web, elle n'est cependant pas, comme on le prétend souvent, incontournable. Le web permet en effet d'utiliser les liens hypertextes pour aller vers le plus spécifique et avoir différents niveaux de lecture.

  • Source : Own work

Ou la "méthode champagne" ?

Aujourd'hui la technique de la pyramide inversée est remise en cause par certains rédacteurs web au profit de la méthode champagne. Proposée par Mario Garcia, un célèbre graphiste, cette méthode consiste à structurer l'information de manière à relancer l'attention du lecteur toutes les vingt et une lignes environ. Le but recherché est que l'internaute reste intéressé par l'article et concentré.

Concevoir des textes lisibles et attractifs : travailler le style

Comme sur le support papier, il est nécessaire de concevoir des textes lisibles et attractifs pour engager la lecture de l'internaute et le fidéliser, en :

Rédigeant des textes agréables. Pour cela il est recommandé de :
  • Humaniser le propos, le rendre vivant : toujours privil√©gier les descriptions, les ambiances.
  • Mettre en sc√®ne son information, la sc√©nariser.
  • Diversifier les angles d'approche.

Acquérant et développant un style. Pour cela il est conseillé de :
  • Lire beaucoup. Apprendre √† lire avec un oeil de sp√©cialiste : ce qui est efficace, ce qui nous pla√ģt.
  • Se cr√©er un univers, en "piochant", en s'inspirant, en √©crivant.
  • S'entra√ģner avec des exercices courts : mini portraits, ambiance, situation, √©cho, billets...
  • Vaincre son amour-propre : faire lire ses textes (m√™me en √©bauche), accepter les critiques, les conseils...
  • D√©brider sa sensibilit√©. Un bon r√©dacteur ne trahit pas l'imp√©ratif d'objectivit√© mais laisse transpara√ģtre son ressenti, son enthousiasme, son indignation... Il rend son article vivant.

Pour disposer de plus d'éléments sur les règles de base de l'écriture journalistique, découvrez le cours qui lui est consacré "Améliorer ses écrits en intégrant méthode et principe journalistique".

Une écriture optimisée par les développements du numérique

Si la rédaction web reprend à son compte les méthodes du journalisme traditionnel, elle ne peut se limiter à transposer simplement des contenus du papier à Internet. Cela ayant en soi peu de valeur ajoutée. Le développement des technologies numériques a permis à l'écriture de s'affranchir de nombreuses limites (le temps, l'espace restreint de diffusion, le nombre de lecteurs etc.) et d'entrer en relation directe avec le lecteur...

Transformer le lecteur en acteur !


Ce qui caractérise l'écriture web de l'écriture journalistique papier est sans nul doute la place accordée à l'internaute. Autrefois simple lecteur, il est devenu avec le Web 2.0 un acteur à part entière qui peut désormais générer du contenu via les commentaires faits sur un article, les discussions dans les forums, les chats ou encore son blog. Il peut également "qualifier" l'information reçue en la relayant et en l'annotant (voir par exemple, la pratique des hashtags sur Twitter). L'interaction est au coeur même de la rédaction web ! C'est elle qui va permettre au contenu d'exister, de s'approfondir et de se propager sur la Toile.

Cette interaction avec l'internaute peut être impulsée puis alimentée par la mise en oeuvre de différentes actions :

S'assurer que le message perçu est bien celui que l'on veut transmettre


nuage
L'interaction avec l'autre suppose une proximit√©. Celle-ci ne peut exister si les propos d√©velopp√©s dans les √©crits du r√©dacteur ne sont pas en ad√©quation avec ce qu'il veut vraiment signifier et la ligne √©ditoriale qui a √©t√© annonc√©e. Il peut ainsi √™tre n√©cessaire de contr√īler la coh√©rence de ses propos en utilisant par exemple les nuages de mots-cl√©s (tag cloud en anglais) qui permettent, au travers d'une repr√©sentation visuelle, de faire ressortir les mots les plus utilis√©s sur un site ou une page web. G√©n√©ralement, ceux-ci s'affichent dans des polices de caract√®res d'autant plus grandes qu'ils sont utilis√©s ou populaires. Ces outils sont ainsi utiles pour prendre de la distance vis-√†-vis de ses √©crits en ayant une vue globale des concepts les plus trait√©s et en rectifiant au besoin le tir pour faire coller ses propos au plus pr√®s de l'id√©e de d√©part.

Parmi les générateurs de mots-clés, se distinguent :

Tagcrowd
Wordle

Permettre à l'internaute d'approfondir sa lecture

L'utilisation des liens hypertextes (dirigés vers l'extérieur) permet de relier ses écrits à d'autres pages qui portent sur le même sujet. Cela offre à l'internaute la possibilité d'approfondir les propos énoncés en ayant accès à des ressources complémentaires et instaure un nouveau dialogue entre les auteurs et les lecteurs. Internet a changé radicalement notre rapport à l'information : celle-ci n'est désormais plus isolée, elle s'insère dans un champ vaste de connaissances ! Faire des liens hypertextes offre ainsi de nombreux avantages :
  • contextualiser le propos et le doter ainsi de plus de mati√®re,
  • fid√©liser le lecteur qui appr√©ciera la richesse du contenu,
  • offrir une visibilit√© suppl√©mentaire √† ses √©crits en l'inscrivant dans un r√©seau plus vaste (les sites faisant l'objet d'un lien, pouvant en faire un sur votre page en retour),
  • capter l'internaute en l'incitant √† rester se balader sur sa page (voir √† ce sujet "L'ergonomie √©ditoriale ou l'art de b√Ętir une architecture de l'information").

Susciter la participation

La communication numérique s'attache moins à produire un contenu qu'à le partager en encourageant les internautes à donner leur avis, à construire une relation inter-lecteurs et à le relayer. Cela passe notamment par :

  • la mise en place de commentaires qui apparaissent de plus en plus comme une prolongation de l'article. Les internautes ajoutant de nouvelles donn√©es, apportant un autre point de vue ou renvoyant sur d'autres contenus pertinents qui abordent le m√™me sujet,
  • la mise en place de boutons de partage sous l'article qui invite le lecteur √† le relayer,
  • le lancement d'une discussion sur un forum,
  • l'appel √† contribution etc.

Ces techniques permettent en outre d'améliorer le contenu en fonction des feedbacks des lecteurs et de fédérer une véritable communauté autour de ses écrits. Allant encore plus loin, un outil comme Wiki offre la possibilité à l'internaute d'ajouter ses propres données à celles existantes et de modifier ces dernières. D'une écriture individuelle, le numérique marque ainsi le passage à une écriture collaborative !

Dépasser les frontières du temps

√Čcriture imm√©diate...

Internet permet d'avoir non seulement une relation directe avec son lecteur mais en plus de mani√®re instantan√©e...Il est aujourd'hui possible gr√Ęce aux r√©seaux sociaux de diffuser du contenu et d'avoir des retours et tout cela en direct ! Twitter, Facebook, CoveritLive...Tous ces outils de "live-blogging" am√®nent √† mettre en place de nouvelles pratiques d'√©criture au sein desquelles le contenu est pens√© comme un support vers une information plus vaste plut√īt que comme une fin en soi. L'√©crit s'inscrit d√©sormais dans un univers plus collaboratif o√Ļ l'auteur assiste en direct √† la diffusion se sa production : elle est reprise sur certains blogs, tweet√©, scoop√©, retweet√©e, comment√©e...Une v√©ritable cha√ģne √©ditoriale se met naturellement en place pour faire vivre cet √©crit, pour peu que celui-ci soit de qualit√©. Cela ne peut que modifier profond√©ment le rapport entre l'auteur et son √©crit, celui-ci √©tant de plus en plus amen√© √† l√Ęcher prise sur sa production, en acceptant d'avoir moins de contr√īle sur sa diffusion, en acceptant √©galement d'√™tre jug√©, parfois s√©v√®rement...Cet √©tat de fait n√©cessite pour celui qui veut publier en ligne de mener une r√©flexion pr√©alable √† son rapport non seulement √† l'√©criture mais aussi √† ce qu'il accepte de montrer de lui. Le passage de l'√©crit priv√© √† l'√©crit public peut √™tre difficile...

... écriture d'analyse

Parall√®lement √† cette √©criture de l’instantan√©, le num√©rique permet une √©criture/lecture d'analyse. En effet, l'apparition des tablettes, smartphones et autres outils de communication nomades a amen√© √† un comportement diff√©rent de lecture, l'internaute pouvant s√©lectionner puis stocker les sources qui l’int√©ressent pour ensuite s'y plonger plus tard, dans un contexte plus favorable. Tout l'enjeu du r√©dacteur web va √™tre ainsi d'adopter de nouvelles strat√©gies √©ditoriales qui poussent le lecteur √† r√©cup√©rer le contenu et √† le lire plus tard, en approfondissant sa lecture. Des outils consacr√©s √† cette fin ont vu le jour : par exemple Pocket (anciennement Read It Later) ou Evernote qui permettent de mettre de c√īt√© les contenus s√©lectionn√©s sur le Web, de les archiver et de les classer √† l’aide de filtres ou d'√©tiquettes.

Enrichir l'information en ligne

Le numérique permet également d'enrichir son article de contenus variés et de mélanger les formats au profit d'un parcours plus riche pour le lecteur ! Loic Hay, spécialiste des services et usages des technologies de l'information, passe en revue quelques widgets (= applications) qui permettent d'enrichir l'information en ligne : création et personnalisation d'un album photos, intégration de modèles 3D, intégration de vidéos etc. Ces extraits vidéos proviennent de l'Explorcamp organisé par la Mitic (Mission des Technologies de l'Information pour la Corse) les 26 et 27 juin 2008 et ayant pour sujet le Web 2.0 :


explorcamp - enrichir contenu par mitic20


explorcamp - enrichir contenu multimedia 2 par mitic20

Rédiger pour le web : halte aux idées reçues !

Enfin, en mati√®re de r√©daction web, les id√©es re√ßues sont l√©gion et tenaces : il faudrait r√©diger des phrases de moins de 15 mots, simplifier le message au maximum, √©viter l’emploi de la n√©gation et de la voix passive, favoriser une structure sujet-verbe-compl√©ment, √©crire en mode scan... En r√©alit√©, comme pour le support papier, la r√©daction doit s’adapter au plus pr√®s √† l’auditoire, aux propos servis, au contexte particulier dans lequel elle s’inscrit. Un texte destin√© √† une revue de sciences humaines ou un site consacr√© √† la philosophie ne peuvent en aucun cas suivre les m√™mes r√®gles qu’un document con√ßu pour mettre en valeur une entreprise ou des produits commerciaux.

L'√©tude Eyetrack, men√©e par le Poynter Institute en 2007, d√©montre bien que les internautes lisent en profondeur sur les magazines en ligne, voire m√™me plus longtemps que sur les magazines papier. Le blog juridique de Ma√ģtre Eolas, le "Journal d'un avocat", qui compte parmi les plus lus en France, en est un parfait exemple. Il montre bien que l'on peut √©crire de longs billets et fid√©liser une large communaut√© de lecteurs.

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Travailler tous ensemble, sans y être : l'organisation interne d'Outils-réseaux

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : L'√©quipe a la particularit√© d'√™tre parfois √©clat√©e car plusieurs des 6 salari√©s t√©l√©travaillent soit occasionnellement soit principalement. Par ailleurs tous sont sur des temps partiels. Il n'y a donc pas d'unit√© de temps et d'espace pour le travail : les outils informatiques et TIC r√©pondent donc en partie aux probl√©matiques d'organisation et de communication li√©es √† cette situation.

Partage de documents et co-rédaction

  • Un intranet, sous la forme d'un YesWiki prot√©g√© par login et mot de passe, constitue l'espace de centralisation des informations n√©cessaires √† la vie de l'√©quipe : comptes-rendus de r√©unions, description des projets, co-r√©daction de documents, m√©mo et proc√©dures y sont ainsi regroup√©s.
  • Pour co-r√©diger les comptes-rendus de r√©union en direct, le syst√®me Ietherpad est utilis√© dans un premier temps, puis le compte-rendu est copi√©-coll√© dans l'intranet. Pour du contenu de type tableur, nous utilisons les outils Google documents.
  • Une Dropbox par membre de l'√©quipe permet, via un dossier partag√©, √† chacun d'avoir sur son poste de travail l'ensemble des documents li√©s au fonctionnement de la structure (documents administratifs, comptables, gestion des projets...). La Dropbox permet de synchroniser la mise √† jour de ces fichiers (si l'un des salari√©s modifie un document dans le r√©pertoire Dropbox de son ordinateur, automatiquement, les autres salari√©s dont l'ordinateur est connect√© b√©n√©ficieront de la mise √† jour).

Communication : réunion, mailing et messagerie

  • Une r√©union d'√©quipe est organis√©e tous les lundis : certains la suivent √† distance (via Skype) et Etherpad. On y fait le tour des projets, des rencontres...
  • Un mail par personne, lu via le logiciel de messagerie Thunderbird (en utilisant le syst√®me "POP" : les messages sont t√©l√©charg√©s sur le poste de chacun).
  • Une liste de diffusion pour le CA et l'√©quipe : chacun des salari√©s y est inscrit et quelques membres du CA. Ainsi quand l'un d'eux √©crit, tous re√ßoivent le message.
  • Une liste de diffusion √©quipe uniquement.
  • Une boite "accueil" : elle est consult√©e par tous les salari√©s (abonnement via Thunderbird en IMAP : c'est-√†-dire que les messages restent en ligne sur le serveur) : chacun a acc√®s √† tous les messages re√ßus et envoy√©s et peut envoyer un message en utilisant cette adresse.
  • Utilisation du logiciel Phpliste pour g√©rer les contacts et la diffusion de mails : Phpliste permet de g√©rer une base de donn√©es de contacts mails et poss√®de une interface pour configurer des mailings. Son avantage est que les personnes peuvent se d√©sabonner eux-m√™mes.
  • Skype est utilis√© par tous pour pouvoir communiquer √† distance (utilisation quotidienne du chat, et une fois par semaine, utilisation de la visio-conf√©rence et du partage de bureau pour la r√©union d'√©quipe).

Synchronisation

  • Des calendriers permettent √† chacun de suivre l'emploi du temps de l'√©quipe : chacun a son agenda (Phpicalendar ou Google Agenda) en ligne, il y en a un commun √† toute l'√©quipe, et chacun a sur son poste un outil pour les mettre √† jour (Sunbird ou l'extension Lightning de Thunderbird).

Veille partagée

  • Avec le tag "outils-reseaux.org" sur Delicious, la veille est collective et on peut la suivre par flux RSS.
Lien internet : http://outils-reseaux.org

Google agenda

Auteur de la fiche : H√©l√®ne Laxenaire - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : Google Agenda est un outil Google permettant d'avoir un agenda en ligne (disponible sur un ordinateur ou un smartphone) qui peut √™tre partag√© ou publi√© sur un site web. Cet outil permet de partager un agenda des √©v√©nements et r√©unions d'une association, de conna√ģtre le planning des collaborateurs mais aussi de mettre en place un planning de r√©servation de ressources (une salle par exemple).
bf_imagegoogle_agenda.png
Famille d'outils : Bureautique en ligne
Pr√©sentation : Google Agenda est un calendrier en ligne qui peut √™tre visible en ligne et partag√©. Il est √©galement possible de l'afficher sur un site internet. Google Agenda permet d'importer d'autres planning (cr√©√©s sous Google Agenda ou au format ICS) ce qui permet de pouvoir consulter plusieurs agendas sur la m√™me page. Enfin, il permet au sein d'un groupe dont tous les membres utilisent Google Agenda de voir les disponibilit√©s des uns et des autres et de les inviter √† des r√©unions √† un jour et √† une heure donn√©e.
Pr√©-requis :
  • Avoir un compte Google
Quelques applications :
  • Afficher sur un site internet les prochaines r√©unions d'une association.
  • Partager un agenda pour caler l'arriv√©e des intervenants √† un √©v√©nement. Toutes les personnes qui r√©cup√®rent les information des heures d'arriv√©e le compilent sur le m√™me agenda partag√© qui est √©galement utilis√© pour noter qui va les accueillir √† la gare.
  • G√©rer le planning des r√©servations d'une salle de r√©union
Prise en main : Prise en main gr√Ęce √† ce tutoriel : http://www.apoliade.com/frotsica/images/pdf/numeriquetutogoogleagenda.pdf
Pour aller plus loin :
  • Une visite compl√®te de Google Agenda :

Avantages :
  • Permet de voir d'un seul coup d'oeil les disponibilit√©s de tous les membres.
  • Permet de compiler des donn√©es impliquant des horaires √† plusieurs.
  • Possibilit√© d'importation et d'exportation des agendas au format ICS utilisable par d'autres logiciels type Thunderbird, donc l'agenda peut √™tre partag√© avec des personnes ne souhaitant pas avoir ou n'ayant pas de compte Google.
Inconv√©nients :
  • L'agenda est en ligne donc son utilisation est plus contraignante qu'un agenda papier, sauf si on a un smartphone.
  • C'est encore du Google !
Licence : Logiciel propri√©taire, Gratuit
Utilisation : Facile
Installation : Ne s'installe pas

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Les cartes heuristiques en débat public

Auteur de la fiche : Laurent Marseault
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Vous est-il arriv√©, lors de l'animation de d√©bat public d'avoir :
  • Une personne qui r√©p√®te au moins 5 fois la m√™me chose ?
  • Deux personnes qui se disputent alors qu'elles parlent de la m√™me chose mais ne l'ont pas compris ?
  • Des antagonistes qui sont contents du d√©bat car "t'as-vu ce qu'on lui a mis..." ?
  • Les participants qui trouvent qu'on a beaucoup caus√©, mais bon... √áa n'a pas beaucoup avanc√© ?
  • ...

Et bien moi cela m'est arrivé bien souvent avant que je n'introduise les cartes heuristiques pour aider à l'animation.

C√īt√© outillage :

  • Un vid√©o-projecteur
  • Un ordinateur sur lequel est install√© le logiciel, Freemind, X-Mind ou Freeplane (ce dernier a ma pr√©f√©rence)
  • Et un gros entra√ģnement √† l'√©coute et √† la prise de note synth√©tique.

Sur le rond central, j'inscris le sujet du d√©bat puis, note de mani√®re succincte les √©l√©ments de la discussion qui s'encha√ģnent. La carte mentale s'√©labore petit √† petit. Les id√©es s'organisent, se r√©-organisent. Nous fermons une partie de la carte pour nous concentrer sur un nouvel aspect du d√©bat...

Quelques éléments vécus autour des cartes :

  • Deux personnes ne sont pas d'accord sur le positionnement d'un mot dans la carte. Derri√®re un m√™me mot, elles voient en fait deux id√©es diff√©rentes, le fait de passer par la cartographie le r√©v√®le.
  • Certaines id√©es sont faciles √† positionner, par contre d'autres... Dans ce cas, je demande au groupe de m'aider √† positionner cette nouvelle proposition, il s'agit souvent, en cas de difficult√©, d'une id√©e qui r√©-organise les id√©es pr√©c√©dentes, le temps de r√©flexion collectif fait maturer le groupe.
  • Le fait de r√©-ouvrir toutes les branches de la carte en fin de d√©bat, fait prendre conscience au groupe du chemin parcouru, souvent, le groupe est fier de lui.
  • Lors d'un d√©bat promis comme tendu, nous avons commenc√© par lister les √©l√©ments du d√©bat. Puis nous les avons class√©s collectivement en trois groupes, ceux qui ne m√©ritent pas discussion car nous serons d'embl√©e d'accord, ceux que nous avons int√©r√™t dans un premier temps √† mettre de c√īt√© car ils sont promesses de bataille rang√©e, et nous avons commenc√© par le troisi√®me paquet, les √©l√©ments dont nous pouvons d√©battre sans nous trucider.

Pour aller plus loin :

  • On peut ensuite importer la carte dans le logiciel Xmind puis jouer sur les structures (organigramme, diagramme logique, tableau...). Le groupe, alors que le d√©bat semblait abouti, se met √† exprimer de nouveaux √©l√©ments, se met √† travailler sur les id√©es dans leurs globalit√©s, impression qu'il passe √† un niveau sup√©rieur de discussion.
  • Souvent en fin de d√©bat, quelques personnes viennent demander quel est ce logiciel utilis√©. Le fait de choisir des outils simples d'usages, libres et fonctionnant sur toutes les plate-formes permet aux participants de pouvoir prolonger leur exp√©rience de pens√©e heuristique.

A noter :

  • Il est maintenant possible de construire des cartes de mani√®re collaborative, soit en utilisant des services de cartes heuristiques en ligne, soit en utilisant Freemind qui propose cette fonctionnalit√© (un peu laborieuse √† mettre en place)

Références :

http://petillant.com rubrique appliquer et comprendre

Débat mouvant

Auteur de la fiche : Fr√©d√©ric Renier, Supagro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : Le d√©bat mouvant est un outil d'animation qui permet une prise de parole publique plus facile dans un groupe.
bf_imagedebat.jpg
Famille d'outils : Animation
Pr√©sentation : Le d√©bat mouvant (encore appel√© Jeu de positionnement) est une forme de d√©bat dynamique qui favorise la participation.
  • Un animateur raconte une histoire volontairement pol√©mique. Il propose √† certains moments cl√©s de l'histoire aux participants de se positionner physiquement dans la salle, "ceux qui ne sont pas d'accord avec ce qui vient d'√™tre dit d'un c√īt√©, ceux qui sont d'accord de l'autre".
  • Personne n'a le droit de rester au milieu (sans avis), le fait de se d√©placer r√©ellement pousse √† choisir un camp et des arguments.
  • Une fois que tout le monde a choisi "son camp", l'animateur demande qui veut prendre la parole pour expliquer son positionnement.
  • Pour initier le d√©bat, il peut commencer par demander qui est fortement positionn√© par rapport √† ce qu'il vient de dire.
  • Quand un camp a donn√© un argument, c'est au tour de l'autre camp d'exprimer un argument. C'est un ping-pong. Mais si un argument du camp oppos√© est jug√© valable par un participant, il peut changer de camp.
  • Quand l'animateur le choisit, il cl√īt le d√©bat et poursuit son histoire jusqu'√† la prochaine affirmation ou situation pol√©mique de l'histoire et le d√©bat reprend.
Pr√©-requis :
  • Un minimum de participants (une dizaine).
  • Une histoire pol√©mique dans laquelle les participants peuvent se projeter.
  • Une salle avec de l'espace.
  • Des affiches pour marquer les diff√©rentes zones (d'accord, pas d'accord).
  • Exposer les r√®gles du jeu (personne n'est oblig√© de prendre la parole, mais tout le monde doit choisir un camp).
  • Dur√©e de l'activit√© : 1h30 semble une bonne dur√©e.
Quelques applications :
  • Briser la glace tr√®s rapidement au sein d'un groupe, le fait d'avoir √† se positionner devient vite un jeu et contribue √† la participation.
  • Favoriser la participation d'un maximum de personnes, si l'animateur favorise la prise de parole de ceux qui n'ont pas encore parl√©.
  • Clarifier la position de chacun, donner √† voir la diversit√© d'opinion des uns et des autres.
Prise en main :
Un exemple de débat mouvant organisé par la SCOP Le Pavé
Pour aller plus loin :
  • Possibilit√© de collecter les arguments au fur et √† mesure du d√©bat et d'en faire une carte mentale.
  • Possibilit√© de donner 5 min ou plus √† chaque camp pour peaufiner collectivement ses arguments.
Avantages :
  • Activit√© qui ne n√©cessite pas de mat√©riel.
  • Tr√®s rapide √† mettre en place.
  • Possible de la vivre en ext√©rieur, ce qui a√®re les participants.
  • Dans cette forme le d√©bat redevient un moment de plaisir.
Inconv√©nients :
  • Il n'y a pas de garantie que le d√©bat "prenne".
  • Certains participants peu √† l'aise en groupe ou avec la logique argumentaire peuvent se sentir exclus, cette m√©thode d√©bat doit √™tre compl√©t√©e avec d'autres formes de d√©bat en fonction du temps, des participants et des objectifs.
Licence : Gratuit
Utilisation : Facile
Installation : Ne s'installe pas

Le débat mouvant - cas pratique

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage :

Méthodologie

Objectif

L'objectif est de soumettre des situations aux participants et de proposer deux hypothèses de travail en lien avec les situations proposées. Les participants devront faire le choix d'une hypothèse et être capables d'argumenter leur choix pour convaincre les autres de les rejoindre.

Règles de fonctionnement

  • 1. L'animateur pr√©sente une situation.
  • 2. Il propose au groupe deux hypoth√®ses en lien avec la situation pr√©sent√©e.
  • 3. Il demande au groupe de choisir et de se d√©placer √† sa droite pour telle hypoth√®se ou √† sa gauche pour la deuxi√®me hypoth√®se.
  • 4. Chaque groupe doit argumenter pour convaincre les membres de l'autre groupe de les rejoindre dans leur choix.
  • 5. Lorsque les groupes sont "stabilis√©s", l'animateur pr√©sente la situation suivante et le processus recommence.

L'animateur du débat mouvant devrait

  • 1. R√©diger 5 ou 6 situations et pour chaque situation deux hypoth√®ses claires et oppos√©es qui permettent un choix.
  • 2. Pr√©senter les situations avec le plus de clart√© et de pr√©cision possible.
  • 3. Veiller √† ce que le d√©bat ne se transforme pas en cacophonie et permette l'expression des arguments de chacun de fa√ßon √©quilibr√©e.
  • 4. Veiller √† passer √† la situation suivante lorsque les groupes sont "stabilis√©s".¬†

Exemple de débat mouvant vécu lors de la formation

Situation 1
Votre échevin vous propose de mettre en place au sein de la commune un organe de participation et de consultation large de la population sur tous les sujets environnementaux du territoire communal. L'implantation prochaine du parc éolien lui semble être un bon premier sujet à mettre sur la table, qui plus est un sujet d'actualité !
Il vous accorde un peu de budget (pas énorme mais correct) pour mettre en place cet organe de participation. Vous avez quelques semaines pour convoquer la première séance (ce qui vous laisse de quoi vous organiser sans trop de précipitation).

  • Vous acceptez sans h√©siter, super id√©e ! Vous allez enfin pouvoir mettre en place l'organe de participation dont vous r√™viez.
  • Vous doutez un peu de l'int√©r√™t de lancer cet organe de participation maintenant.

Situation 2
Ayant saisi l'opportunit√© propos√©e par votre √©chevin, vous avez fait conna√ģtre largement et partout l'arriv√©e prochaine de cette premi√®re r√©union participative. Vous ne vous faites pourtant pas trop d'illusions. En g√©n√©ral, aux r√©unions, on se retrouve √† 10-15, 30 personnes maximum...
Vous êtes agréablement surpris lorsque le soir venu, vous voyez arriver plus de 100 personnes. Il faut vite ajouter des chaises mais tout le monde trouvera une place.
Votre animation de réunion s'en trouve un peu chamboulée.

  • Vous laissez tomber le tour de table car il y a bien trop de monde... On verra bien par apr√®s comment collecter les coordonn√©es des participants.
  • Vous maintenez votre tour de table, peut-√™tre un peu "adapt√©", quitte √† ce qu'on ne puisse pas aller beaucoup plus loin dans l'ordre du jour de la r√©union.

Situation 3
Malgré le nombre de personnes et les nombreux échanges, vous parvenez à réaliser un compte rendu à peu près complet de la réunion. Vous le diffusez auprès des personnes ayant laissé leurs coordonnées lors de la réunion.
D'autres, qui n'ont pu être présentes lors de cette réunion, vous sollicitent pour obtenir le compte-rendu.

  • Vous le leur envoyez pour information.
  • Vous le leur envoyez et les invitez √† y apporter leurs contributions et remarques.

Situation 4
Après quelques séances, le groupe se restreint considérablement : un bon tiers des inscrits ne réagit plus aux mails et ne vient plus aux réunions. Vous tentez une relance par mail pour solliciter l'implication de tous mais sans grand succès.
  • Apr√®s deux autres mails sans r√©ponses, vous d√©cidez de ne plus envoyer les comptes-rendus "pour rien" √† ceux qui n'ont plus r√©agi √† vos 5 derniers courriers (mails).
  • Vous vous dites que √ßa ne mange pas de pain et gardez tous les inscrits dans votre mailing list.

Situation 5
Ce travail d'animation demande du temps. Votre échevin, bien que satisfait de votre travail, vous demande de participer à l'un ou l'autre appel à candidatures pour décrocher un peu d'argent. Cela soulagerait agréablement le budget communal et permettrait de pérenniser votre poste d'animateur de réseau.
  • Vous d√©tectez √ßa et l√† quelques fonds √† solliciter, dont certains collent √† peu pr√®s avec la dynamique de votre r√©seau. Vous vous mettez √† r√©diger des dossiers de candidature... Il vous faut cet argent !
  • Vous craignez de d√©vier pas mal de la dynamique en place dans le r√©seau. Vous sollicitez aupr√®s de l'√©chevin un peu de temps pour √©tudier d'autres pistes.

Situation 6
Le réseau s'est pas mal structuré. Mine de rien, il a produit pas mal de choses. Ces productions font un peu votre fierté et ont contribué à votre notoriété dans la région. Mais voilà que vous apprenez fortuitement que certains membres du réseau, qui sont aussi membres d'autres réseaux proches, y diffusent les productions de votre réseau.
  • Vous n'√™tes pas tr√®s satisfait de cette situation et vous promettez d'y mettre un terme lors d'une discussion franche √† la prochaine r√©union.
  • Vous vous en r√©jouissez et esp√©rez que cet √©change se fera rapidement dans l'autre sens.

Situation 7
Votre √©chevin a le bras long. Il est parvenu √† d√©crocher un subside permettant √† une bo√ģte de communication de vous livrer un outil "cl√© sur porte" pour g√©rer votre r√©seau. Tout y est, c'est l'outil le plus complet du march√© ! Voil√† de quoi centraliser vos donn√©es et "professionnaliser" le r√©seau.
  • G√©nial, enfin l'outil complet ! Il va consid√©rablement changer les habitudes de travail et risque d'embarrasser les moins geeks. Mais quelle avanc√©e en terme d'ergonomie !
  • Vous remerciez l'√©chevin pour ce subside. Vous promettez de jeter un oeil sur l'outil et de le soumettre au r√©seau qui d√©cidera de son adoption (ou pas)
Mots cl√©s :

Les accélérateurs de projet

Auteur de la fiche : Laurent T√©zenas - Montpellier SupAgro
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Pour assurer le succ√®s d'une telle d√©marche, il est important de s'approprier la m√©thode et de suivre les r√®gles qui en d√©coulent.
Trois r√īles devraient √™tre assur√©s :
  • Un exposant : la personne qui pr√©sente sa situation probl√®me.
  • Un animateur - gardien de la m√©thode : pr√©sente rapidement la m√©thodologie, rappelle les r√®gles, assure le bon d√©roulement.
  • Un secr√©taire : celui qui prend les notes (fonction partag√©e sur Etherpad).

√Čtape 0 : Pr√©paration (5 min.)
Au début de la rencontre, le groupe devrait choisir :
  • Une personne qui pr√©sente sa situation-probl√®me : il est conseill√© qu'elle pr√©pare sa question en amont √† partir de sa r√©flexion sur ce qu'elle vit comme difficult√© dans sa pratique professionnelle.
  • Un animateur (gardien de la d√©marche).
  • Une personne qui prendra les notes (ou fonction partag√©e sur pad).

√Čtape 1 : Expos√© de la probl√©matique ou de la situation (5 min)
La personne qui a accepté de soumettre son problème expose le plus clairement possible la situation et son contexte. Elle exprime ensuite la façon dont elle définit le problème. Les autres membres de l'équipe écoutent.

√Čtape 2 : Clarification de la probl√©matique (5 min)
Les membres du groupe formulent les questions pour bien cerner la situation; ils doivent, à cette étape, s'en tenir à des questions d'information factuelle (meilleurs compréhension du contexte par ex). La personne qui a exposé sa situation apporte les précisions ensuite.

√Čtape 3 : Contrat - reformulation de la question (1 min)
La personne qui a exposé sa situation précise clairement ce qu'elle attend des autres membres du groupe. (je voudrais que le groupe m'aide à ...).

√Čtape 4 : R√©actions, commentaires, suggestions (20- 30 min)
Ce sont surtout les autres membres du groupe qui interviennent : Ils donnent leurs impressions, réactions, perceptions connotées d'évaluation et d'interprétation de la situation.. Ils s'appliquent surtout à proposer une façon de voir autrement la situation, à la recadrer. Ils peuvent faire des suggestions pratiques ou donner des conseils.
La personne qui a expos√© sa situation √©coute et s'impose √† ne pas intervenir. Elle a tout int√©r√™t √† noter par √©crit ce qui lui para√ģt pertinent de retenir.

√Čtape 5 : Synth√®se et plan d'action (5-10 min)
La personne qui a exposé sa situation prend quelques instant pour finaliser en mini plan d'action des remarques exprimées par les membres du groupe (une synthèse personnelle de ce qu'elle retient).
Pendant ce temps , les autres participants notent les idées et remarques qui peuvent leur être utiles dans leurs projets (idées transversales etc)

Apr√®s ce temps d'√©criture , la personne qui a expos√© sa situation pr√©sente son plan d'action, indique la fa√ßon dont elle entend donner des suites. Les autres membres du groupe n'ont pas √† discuter des choix de la personne ou de son plan d'action; ils se comportent plut√īt comme des t√©moins du cheminement de cette personne; ils peuvent exprimer leur soutien et leur encouragement.
Les idées "transversales" notées par les autres participants, seront présentées en grand groupe ensuite.

√Čtape 6 : √Čvaluation et int√©gration des apprentissages, v√©cu (5 -10 min)
Pour fermer correctement la rencontre, il convient de faire un retour sur ce qui s'est passé. La personne qui a demandé de l'aide peut exprimer son vécu ; le groupe peut évaluer sa façon de procéder et, au besoin, y apporter des correctifs pour la prochaine rencontre. Il est recommandé au groupe de se donner quelques minutes pour que chaque membre puisse noter ce qu'il retient de cette rencontre.

Adapt√© de : Payette Adrien, Champagne Claude, Le groupe de codéveloppement professionnel, 1 vol., Qu√©bec, Canada, Presses de l’universit√© du Qu√©bec, 1997.

Vous pouvez télécharger une fiche simplifiée, adaptée par Laurent Tézenas Télécharger le fichier Accelerateur_de_projet.pdf (92.2kB)

Je suis devenu fan de l'accélérateur de projet

Auteur de la fiche : Laurent T√©zenas - Montpellier SupAgro
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Je suis enseignant √† Montpellier SupAgro, dans la fili√®re Ing√©nieur, mais aussi en Master et en Licence professionnelle. Dans le domaine de la communication √©crite et orale, les travaux sont individuels ou collectifs.
Quel que soit le type de travail demandé, l'individu doit montrer sa capacité à mobiliser son réseau pour réfléchir à des solutions, résoudre des problèmes, contourner des difficultés. Travailler en autonomie n'exclut pas de faire confiance aux autres, de leur donner l'occasion de montrer leur disponibilité et leur intérêt à notre travail. C'est dans ce contexte que l'accélérateur de projet est opérationnel.
L'accélérateur de projet n'est pas un logiciel ni un outil informatique : c'est une méthode qui contraint les échanges entre cinq individus. Cette mise en situation dure 60 minutes. Un individu expose un problème qu'il confie au groupe. Le groupe y réfléchit pendant 30 minutes sans que le questionneur n'intervienne.

Je l'ai utilisé avec des ingénieurs en 2e année. De retour d'un stage ouvrier, une séance de débriefing en octobre a permis de faire parler les ingénieurs sur les fonctions, missions, activités dont ils ont eu la responsabilité lors du stage. Puis, d'évoquer les compétences qu'il leur semble avoir exprimées. Ensuite, de partager en groupe de cinq leurs expériences et des difficultés rencontrées. Chaque groupe décide ensuite de choisir un problème ou une difficulté rencontrée, pour la traiter avec la méthode "accélérateur de projet".
Les étudiants ont beaucoup apprécié ce moment, car c'est un vrai moment structuré d'échanges régulés. La méthode permet à chacun de s'exprimer même les plus discrets ou timides, et surtout elle permet d'éviter les recadrages intempestifs du questionneur qui doit se taire pendant la réflexion collective. À la fin de l'exercice, un enseignement particulier lié à la séance doit être formulé, c'est une pépite. Parmi les dernières d'entre elles : "c'était vraiment bien qu'il se taise après avoir exposé sa question" ; "développer l'écoute enrichit vraiment la réflexion".

Petite expérience irréversible de coopération !

Organiser un événement participatif

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux Vincent Tardieu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Des animations pour mieux faire vivre la participation et la coopération en présence

cornu


Pratiquer le dialogue démocratique et la démocratie participative (DP), ça s'apprend !
Rien n'est inné, ni donné par avance, pour les faire bien vivre en groupe. Même au sein de groupes sensibilisés à ces thématiques.
D'une façon générale, pour bien pratiquer ensemble, la démocratie participative demande un vrai investissement en amont des réunions collectives, de prendre en compte l'avant-réunion comme une étape aussi importante que celle de la réunion elle-même, et de l'après-réunion.
L'objectif de cette initiation est aussi de ne pas limiter la DP aux étapes préalable et postérieure à la réunion proprement dite, durant laquelle les organisateurs ne prendront pas le temps pour la faire vivre et assurer l'implication du plus grand nombre. Source de frustration évidente...
Accepter de prendre le temps et l'énergie à toutes ses étapes et procédure du débat collectif, n'équivaut pas à "perdre son temps" mais à en gagner pour la réflexion collective.
Enfin, trop souvent nous utilisons ces démarches participatives pour nous confronter à des sujets "bouillants" alors que nous n'en avons pas fait l'apprentissage. La participation et la coopération demandent une éducation spécifique qu'il conviendra de disjoindre de son utilisation opérationnelle au risque d'entendre "Je vous avais bien dit que la participation ça ne fonctionnait pas"...

1. Avant même de nous réunir...

Il est judicieux de commencer cette "√©ducation" √† la DP par une simple initiation, d'une fa√ßon pas trop "engageante" - d√©rangeante. Juste un coup, pour voir... Une bonne fa√ßon de go√Ľter au bonheur et aux exigences de la DP, et de ne plus vouloir s'en passer et revenir en arri√®re, √† des pratiques sans grande d√©mocratie. Nous allons travailler √† faire vivre de "petites exp√©riences irr√©versibles".

Ex.1 Les gouttes d'eau font les grands fleuves

Imaginons le cadre d'un séminaire d'une journée sur "la préservation de la biodiversité dans les pratiques agricoles", pour lequel chaque participant potentiel pourra se référer à un site web présentant l'organisme organisateur de la réunion, les objectifs globaux de cette réunion, ses dates et lieux, etc.

On peut commencer cette initiation à la DP en demandant à chaque personne s'inscrivant quelques questions supplémentaires à ses coordonnées. Du genre :
  • Les trois mots-cl√©s que vous associez au terme d'agriculture (libre ou sur une mini liste),
  • idem pour le terme de biodiversit√©,
  • les deux r√©f√©rences bibliographiques que vous recommandez sur cette double th√©matique,
  • etc...
Ce petit questionnaire personnalisé sera proposé à chaque nouvel inscrit, quelques semaines avant la tenue de cette réunion, et les réponses apportées par chacun mises en ligne, avec une possibilité de répondre et faire un commentaire à chacun.
En cas d'absence de site internet dédié à ce séminaire, on peut tout à fait initier cette DP en faisant un tour de table en commençant ce séminaire avec ces mêmes questions. Cela constituera ainsi une présentation à la fois plus originale que "je m'appelle M . XX, et je fais ci ou ça dans la vie...". Et surtout, cette présentation permet d'emblée de rentrer dans le vif du sujet avec une implication de chacun.
Cela permet aussi, par ce référentiel collectif en cours d'élaboration, ou par cette bibliographie, que l'on peut créer du bien collectif, utile à tous et libre d'accès.

Ex.2 Vous êtes fichés

  • Il est particuli√®rement int√©ressant, pour mieux impliquer les participants √† une r√©union que chacun puisse aussi se g√©or√©f√©rencer, et d√©couvrir alors des lieux communs, des amis ou connaissances communs, etc. Surtout lorsqu'on est sur un s√©minaire avec plusieurs dizaines de personnes et que les gens se connaissent peu.

Carto


Pour cela, très simple : on procédera de la même façon sur internet qu'avec le petit questionnaire de présentation personnalisé, en proposant à chaque personne s'inscrivant de cocher sur une carte administrative française ou autre (fonds de carte disponibles en ligne), selon la nature de la réunion, son lieu de vie ou / et de travail.
En cas d'absence de site internet d√©di√© au s√©minaire, on pourra trouver une carte IGN ou Michelin et l'afficher √† l'entr√©e du lieu du s√©minaire, avec d'une part des punaises color√©es qui permettront √† chacun de se localiser, mais aussi des bandes de papiers o√Ļ chacun pourra accrocher son nom (et un n¬į de t√©l√©phone et une adresse e-mail). Ceux qui auront exiger une photo d'identit√© aux inscrits pourront m√™me la reproduire en petit et l'accrocher avec la punaise de localisation...
  • On peut, selon la r√©union, faire la m√™me chose avec une carte des structures et des organisations pr√©sentes, ce qui permet √† chacun de savoir qui est l√† et pas l√†, les structures des directions d'organisation pr√©sentes, etc... On peut ajouter une feuille √† c√īt√© de cette carte o√Ļ chaque sigle d'organisme sera explicit√© pour les autres...
  • On peut enfin, ajouter √† ce g√©or√©f√©rencement une g√©oth√©matisation. Par exemple, sur le th√®me du s√©minaire indiqu√© plus haut, on proposera un tableau o√Ļ des questions et mots cl√© de r√©flexion seront soumis √† la discussion collective. Chacun pourra en cliquant sur l'un ou/et l'autre indiquer aux autres les sujets et questions qui lui tiennent √† coeur. On veillera aussi √† laisser une ou plusieurs cases vides afin de donner la possibilit√© √† chacun d'ajouter d'autres th√®mes et questions auxquels les organisateurs n'ont pas song√©. Cette g√©oth√©matisation (ou mapping) peut se d√©cliner √† la fois par internet, avant le s√©minaire, et en entr√©e de s√©minaire sur un tableau physique accroch√© au mur.
Cette géothématisation est une excellente manière de susciter des réactions, la discussion et réflexion collective, avant même que ne s'ouvre le séminaire proprement dit !
On pourra pousser l'exercice un peu plus loin en permettant, sur internet comme sur le tableau physique, de pouvoir ajouter une note brève, des coordonnées, qui compléteront son positionnement.
  • M√™me id√©e avec un "avis de recherches" : un tableau sur internet, puis reproduit et accroch√© √† l'entr√©e du s√©minaire, o√Ļ chacun peut indiquer "je suis √† la recherche d'infos sur les performances des techniques de BRF (Bois Ram√©al Fragment√©) pour le maintien de la biodiversit√© des organismes du sol", ou sur "je me demande si les MAE (Mesures Agro-Environnementales) discut√©es dans le cadre de la nouvelle PAC (Politique Agricole Commune) int√®grent la mise en oeuvre de jach√®res apicoles ?", etc. Chacun ajoutera √† sa question ou √† sa recherche ses coordonn√©es t√©l√©phoniques et e-mail afin qu'avant et apr√®s le s√©minaire d'autres puissent (continuer √†) lui r√©pondre.

tableau


Un petit dispositif astucieux de fiche internet (déclinable très simplement sur une fiche cartonnée affichée au mur) permettra, au-dessous de la question ou demande posée, d'afficher, à la vue de tous, les réponses obtenues (avec les coordonnées des auteurs des réponses). Cela participe à la réflexion collective et permet, en outre, à chaque personne ayant déposé un "avis de recherches" de repartir du séminaire avec sa fiche et les coordonnées des personnes avec lesquelles elle pourra poursuivre l'échange.

Il serait de bon aloi de demander à chaque auteur d'un "avis de recherches" de restituer au groupe, sous forme de synthèse en direct en fin de séminaire ou via internet quelques jours plus tard, les réponses obtenues.

Ex. 3 De l'usage des outils coopératifs

On peut insérer, dans le cadre d'un réseau internet organisant des réunions et des échanges d'infos, une série d'outils très simples et bien utiles, comme un agenda partagé qui permet à chacun de visualiser les activités et réunion du groupe, permet de proposer une initiative dans un créneau disponible, éviter de faire se chevaucher plusieurs RV et d'exclure certains de la possibilité d'y participer.
Quel que soit le contenu de ces cartes et tableaux, les organisateurs du séminaire prendront soin de reporter sur la carte ou tableau, physique, qui sera accroché à l'entrée de la réunion, les points de localisation, de géothématisation, les avis de recherche, etc. déjà entrés sur internet par certains.
Ces outils en ligne (questionnaires, agenda, etc.) sont modulables dans leur fonctionnement, et notamment dans leur gestion et les accès aux paramètres permettant de les formater et de les modifier. Une discussion préalable sur ces accès est donc nécessaire collectivement.

Donc, c'est clair : d'entrée de jeu, il faut prévoir le temps et l'espace pour que se noue ce dialogue entre les participants, et lui permettre de se poursuivre au-delà de la réunion.

2. Au cours de la réunion...

Les préliminaires décrits, entrons dans le vif de la DP !
L'animateur de la réunion aura tout intérêt à se saisir du "matériel" de commentaires et questions obtenus dans cette phase préparatoire pour nourrir, engager les travaux et la discussion du groupe, éviter d'ouvrir les discussions face à une grand tableau vide, ne pas hésiter à placer ne serait-ce que quelques mots clés, même provocants... Excellent pour susciter les prises de paroles !
De même, et d'une façon générale, deux procédures favorisent l'éveil participatif de chacun durant tout le séminaire, en dehors des jets d'eau froides, des insultes et des coups de pied au cul, bien entendu !

  • 1. Pr√©venir les participants que l'ensemble des pr√©sentations (voir Point 3), Powerpoint et autres, seront mises en ligne sur le site quelques jours √† quelques semaines apr√®s le s√©minaire. Cela pour √©viter que les gens passent leur temps √† gratter comme des malades durant les pr√©sentations et... n'√©coutent plus le contenu !
Un compte-rendu du séminaire (discussions inclues) peut aussi avoir lieu en ligne, et offrir une durée de vie plus grande à ce séminaire par une captation audio ou audiovisuelle du séminaire - ou d'une partie - , selon les moyens, qui sera insérée dans la foulée sur le site web.

  • 2. L'animateur effectuera des synth√®ses le plus r√©guli√®rement possible au cours du s√©minaire, quasiment en direct selon la nature des d√©bats, leur complexit√©, et les moyens informatiques (r√©troprojecteur avec logiciel Freemind, par ex.), afin que l√† encore, les gens s'attachent davantage. √Ä √©couter, √† r√©fl√©chir et √† d√©battre, plut√īt qu'√† fixer par √©crit les paroles d'autrui.
L'animateur sera alors vraiment le facilitateur qu'il doit être... Ce travail de synthèse régulier peut, en outre, permettre de nourrir les débats en ateliers qui pourront suivre une première séance plénière. On pourra de même inciter à utiliser un outils de type Etherpad afin que les participant rédigent le compte rendu à plusieurs, petite expérience irréversible de coopération.

Ce travail de synthèse pourra aussi être assumé par des tiers, surtout en cas d'ateliers, par des prises de notes (ou via Freemind), afin qu'une restitution puisse vraiment être discutée avant sa présentation au cours d'une nouvelle séance plénière. Ce travail de synthèse peut être facilité par la distribution aux personnes qui s'y collent de formulaires organisés à cette fin (conçu par l'animateur et les organisateurs).

Ce travail de synthèse suppose une discussion préalable sur les focus que les organisateurs attendent des sessions et des ateliers.
Et au lieu de préparer par avance synthèses et conclusions, avant même que le séminaire ait lieu - un grand classique dans les colloques internationaux ! -, on aura tout intérêt à discuter des focus par sessions et ateliers durant la phase préparatoire au séminaire entre organisateurs et animateur. Ces focus pourront être d'ailleurs proposés, par avance, aux participants inscrits à ce séminaire, donc mis en ligne avant le séminaire. Ils pourront ainsi être amendés par les participants avant et en cours de séminaire.
Cette procédure :
  • facilitera grandement les synth√®ses globales √† faire sur l'ensemble du s√©minaire,
  • favorisera une √©laboration plus d√©mocratique qu'√† l'ordinaire,
  • et garantira un rythme raisonnable pour leur diffusion ult√©rieure.
La technique de poser en entrée de séminaire une série de questions simples à répondre au cours d'un tour de table (sur la représentation qu'a chacun d'un terme ou d'une notion, par ex.), puis de reposer les mêmes questions en fin de séminaire, est un très bon moyen d'évaluation collective sur le chemin parcouru et l'utilité de ce séminaire.
Cet exercice peut être particulièrement apprécié par les organisateurs d'un séminaire ou l'organisation invitante, qui prendront ainsi la mesure du travail accompli. Ce procédé de l'avant et de l'après, peut se faire aussi sur le site internet du séminaire. Il peut être décliné de mille manières et permettre d'acter certaines avancées collectives.
On peut, dans le même esprit, répartir des réponses aux questions posées en ligne pour les compléter et les reformuler en direct, tous ensemble. Ce qui assure une continuité des phases de déroulement du séminaire, et justifie l'effort consenti par ceux qui ont pris la peine de se prêter au jeu en ligne.
Afin de favoriser l'expression des opinions et des questions, même lorsqu'on n'est pas une grand gueule et que l'on n'a pas l'habitude de prendre la parole en public, on proposera l'usage de "cartons question ou commentaire" (en quelques lignes).
Ils seront distribu√©s en entr√©e de s√©minaire, en plusieurs exemplaires. Compl√©t√©s, ils pourront √™tre gliss√©s dans une bo√ģte pr√©vue √† cet effet tout au long du s√©minaire (√† charge aux organisateurs d'aller relever cette bo√ģte aux questions et commentaires r√©guli√®rement) ou transmis √† l'animateur au cours d'une session.
post-it

Ce dernier pourra regrouper plusieurs questions et commentaires avant leur restitution, afin d'obtenir une réponse en direct.
Au cas o√Ļ le temps manquerait, ces questions et commentaires seront mis en ligne et la discussion pourra ainsi se prolonger, malgr√© la fin du s√©minaire. La cr√©ation de Forums de discussion peut √™tre initi√©e de cette mani√®re...
Une autre formule possible, l'animateur réunit questions et commentaires par thème, puis il va voir une personne-ressource et les lui transmet : cette personne-ressource prend le temps d'y répondre publiquement ou sur le site internet.
On peut aussi imaginer que cette personne donne ses r√©ponses √† l'animateur qui en fait la restitution en s√©ance publique ou sur le site internet. Cette formule via l'animateur offre l'avantage de rester synth√©tique - l√† o√Ļ un "sp√©cialiste" aura tendance √† d√©layer un peu trop sa r√©ponse - mais elle multiplie les interm√©diaires... et donc le risque de pertes d'information et de qualit√© de celle-ci.
Le d√©veloppement de jeux de r√īles. Nous les mentionnons juste ici, mais ils devraient faire l'objet de bien plus longs d√©veloppements ult√©rieurement. Ces jeux peuvent √™tre un excellent moyen pour faire sortir certaines id√©es, r√©flexions, comportements, et d√©passer des conflits, exposer des non-dits, etc. Un grand nombre de techniques et de jeux de r√īle existent √† cet effet. Ils ont beaucoup de vertu √† la condition qu'ils soient r√©ellement ma√ģtris√©s et coordonn√©s par l'animateur, qui devra ensuite en faire une analyse et une synth√®se publique dans la foul√©e.

3. Après la réunion, les discussions continuent !

L'une des premières discussions que l'animateur aura avec les organisateurs dudit séminaire - et ceux-ci avec les intervenants - concerne le statut des documents et des présentations (PP ou autres) des intervenants invités. Et plus exactement leur niveau de diffusion avant et après le séminaire. Ce point, très important, fait référence à la question de l'accès et de la diffusion des informations et des données contenues dans ces présentations.

Aujourd'hui, une large réflexion s'est engagée dans différents milieux sur l'accès libre à l'information sous toutes ses formes. Et la définition de différents statuts d'accès (licence) est proposée sous le concept de Creative Commons auquel nous adhérons. Ces différentes licences font d'une information un bien commun, un bien privé, un bien privé mais collectif, un bien commun sous conditions (être cité, utilisable seulement en lecture, utilisable en lecture et modifiable, utilisable commercialement mais sans appropriation possible, etc.) Pour plus d'information, le site http://fr.creativecommons.org/
En résumé, les données, informations et des documents présentés au cours de cette réunion peuvent être diffusés à l'extérieur, notamment via le site internet du séminaire de plusieurs manières :
  • Les intervenants en publient une synth√®se ou une pr√©sentation d√©di√©e sp√©cialement √† cette diffusion publique (pr√©sentation revue voire √©dulcor√©e de certains √©l√©ments jug√©s confidentiels) ;
  • ils acceptent une publication en ligne exclusivement √† destination des participants au s√©minaire (l'acc√®s √† celle-ci se fait alors que par un syst√®me de login et de mot de passe fournis aux seuls inscrits) ;
  • ils acceptent une diffusion en ligne accessible √† tous, participants au s√©minaire comme simples consultants du site ;
  • ils refusent toute mise en ligne de leur pr√©sentation. Dans ce cas, deux options : soit les organisateurs qui ont discut√© auparavant avec chaque intervenant sur une r√®gle du jeu de diffusion, ne le gardent pas comme intervenant ; soit ils subissent sa d√©cision avec le sourire...
Quoi qu'il en soit, cette mise en ligne des documents et des présentations doivent impérativement s'effectuer dans la foulée du séminaire, c'est-à-dire dans les jours qui suivent. Sinon, la dynamique créée au cours de ce séminaire sera brisée et les participants qui ont accepté de poser leur stylo pour écouter les présentations de manière plus active se sentiront frustrés. Ce travail de mise en ligne doit donc être prévu par les organisateurs afin qu'il ait bien lieu dans les délais.

Auteurs : Association Outils-Réseaux, Vincent Tardieu
Crédits illustrations sous licence creativecommons : by Moustic 2011 - by Ultimcodex - by Moustic 2011 - by Outils-Réseaux - by Zerojay

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Organiser, à distance, la communication d'un événement

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Je peux t√©moigner d'une exp√©rience, v√©cue √† distance, qui m'a √©tonn√© par son efficacit√©. Je me suis retrouv√©e √† faire partie d'un petit groupe charg√© de la communication des Rencontres Moustic 2013 r√©unissant deux cent personnes.

Comment ça s'est passé?

Je ne connaissais, au d√©part, que quatre personnes sur huit que j'ai rencontr√© le jour de l'√©v√©nement. Nous avons particip√©, ensemble, pendant cinq mois, √† quinze r√©unions √† distance, organis√©es sur Skype. Je n'√©tais pas convaincue d'y arriver, au d√©part ; et pourtant le r√©sultat fut excellent. Je suis tr√®s √©tonn√©e par la capacit√© que nous pouvons avoir √† travailler √† distance du moment que nous choisissons les bons outils et que les personnes sont dans une posture de partage et d'√©coute. Bien s√Ľr, les comp√©tences de chacun √©taient compl√©mentaires, mais cela ne suffit pas. Les outils collaboratifs nous ont beaucoup aid√©.

Ce que nous avons mis en place

Pour cet événement, un wiki fut mis en place, avec des rubriques pour chaque sous commissions (Copil, programmation, financement, communication). La fluidité de nos échanges fut facilité par l'affichage sur une seule page d'une sorte de tableau de bord, avec plusieurs paragraphes:
  • √Ā faire (r√©capitulatif des d√©cisions prises en fin de r√©union), ce qui m'a permis de m'y r√©f√©rer, de voir les t√Ęches que j'avais √† faire et de voir, aussi, celles qui ne l'√©taient pas sur lesquelles je pouvais intervenir en cas de temps disponible. Ces t√Ęches √©taient, au d√©part, attribu√© √† une personne ou deux, mais non exclusives, ce qui nous permettait de voir la progression.
  • Les date de r√©unions fix√©es √† l'avance. Au d√©but, nous avons √©chang√© sur les disponibilit√©s de chacun (temps de travail) et les p√©riodes de cong√©s.
  • Le lien pour la prise de note des r√©unions; et un pad de secours en cas de coupure du serveur h√©bergeur (cela nous est arriv√© une fois).
  • L'adresse de la liste de discussion, pour que ceux des autres commissions puissent communiquer avec cette commission.
  • Les documents de r√©f√©rence (avec un lien sur chaque Google Doc, ou autre outil de travail). Il est important d'y noter la liste des documents utiles √† la commission, pour pouvoir les retrouver plus facilement que par mails. Un mois et demi avant l'√©v√©nement, de nombreux documents ont √©t√© cr√©es et un mail envoy√© √† chaque fois pour donner le lien. Parfois l'objet du mail n'√©tait pas explicite et cela posait probl√®me pour retrouver cette information. J'ai donc r√©cup√©rer tous les liens et les ait mis sur cette page en d√©crivant le contenu. Il est aussi important de na pas cr√©er plusieurs tableaux, mais plut√īt un avec plusieurs onglets (ou feuillets)
  • Les compte-rendu des r√©unions. Cinq jours avant la r√©union, j'envoyais un mail rappelant la date et l'heure, le lien pour le pad avec des infos et l'ordre du jour en demandant s'ils souhaitaient rajouter des points; parfois j'y notais des questions et le jour m√™me la r√©ponse √©tait r√©dig√©e. La semaine avant, je lisais les compte rendus des autres sous commissions, et si il y avait des points √† faire conna√ģtre au groupe, je les notais en point info. Suite √† la r√©union, l'animateur, ou un autre, met le compte rendu sur une page wiki (mise en forme, hyperliens, lisibilit√©) et envoie le lien aux autres membres aussi pour tenir inform√© les absents), avec le rappel de la prochaine date.
  • La liste des participants o√Ļ sont not√©s les noms, pr√©noms et fonction des participants √† la sous-commission.

Ce qui me semble important c'est de d√©cider au pr√©alable des outils qu'on va utiliser, pour quoi faire et de la d√©marche; surtout ne pas en changer en court de route, ou sinon √™tre s√Ľr que chacun ma√ģtrise l'outil.

Framadate

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux et SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : Petit outil tr√®s simple pour caler une date avec un groupe ou cr√©er un petit sondage.
imagebf_imageFramadate.png
Site officiel : http://framadate.org
Famille d'outils : Calendrier
Pr√©sentation :
Pr√©-requis : acc√®s √† internet n√©cessaire
Quelques applications :
  • Fixer une date de r√©union.
  • Choisir un logo.
  • Choisir un nom pour le groupe.
Pour aller plus loin :
  • Ne proposer que des dates o√Ļ les personnes dont la pr√©sence est indispensable sont disponibles.
  • √Čviter de proposer trop de dates, cela dilue les r√©ponses. Cons√©quence possible : la date qui a eu le plus de suffrages ne correspond qu'√† une minorit√© du groupe.
  • Fixer une date de fin du sondage.
  • Attention quand on a plusieurs Framadate en cours : en tenir compte dans ses r√©ponses.
Avantages :
  • Il r√©pond parfaitement aux besoins des groupes √† trouver une date commune.
  • Le fait que les participants voient les r√©ponses des autres incitent √† trouver un consensus.
  • C'est un outil tr√®s tr√®s simple d'utilisation, son introduction dans des groupes d√©butants peut constituer une premi√®re √©tape, une "petite exp√©rience irr√©versible".
  • Logiciel libre.
  • H√©berg√© par une association Loi 1901 : pas d'appropriation, ni de revente des donn√©es.
  • Il √©vite de bourrer sa boite mail inutilement quand on doit caler une date √† plusieurs.
Inconv√©nients :
  • L'outil ne r√©sout pas les probl√®mes de manque de disponibilit√©s.
  • Ce sont les premiers qui r√©pondent qui sont le plus avantag√©s.
  • Ne convient pas pour les r√©unions confidentielles ou les choix secrets car le sondage et les participants sont visibles par tous.
  • Service en ligne maintenu par des b√©n√©voles : la disponibilit√© du service n'est pas garantie.
Licence : Licence libre, Gratuit
Utilisation : Facile
Installation : Ne s'installe pas

Twitter

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : Twitter signifie "Gazouiller" d'o√Ļ le petit oiseau bleu en logo. Cr√©√© en 2006; Twitter est une plate-forme de microblogging : l'√©quivalent de SMS mais sur Internet. Il est possible d'envoyer et de recevoir des tweets, d'une longueur maximale de 140 caract√®res.
imagebf_imagetwitter.png
Site officiel : http://twitter.com/
Famille d'outils : Blogs
Pr√©sentation :
Pr√©-requis : Avoir un compte Twitter
Quelques applications :
  • Communiquer sur les activit√©s de son r√©seau.
  • Faire sa veille avec Twitter.
Prise en main :
Avantages :
  • Un effet de propagation tr√®s rapide et exponentiel. Avec le syst√®me "follower/following" : cr√©ation d'un r√©seau social mais plus souple que Facebook.
Inconv√©nients :
  • 140 caract√®res c'est peu : on ne va pas en profondeur.
  • Graphie et codes sp√©cifiques √† Twitter qui peuvent rebuter le d√©butant : Twitter est moins grand public que Facebook
Licence : Logiciel propri√©taire, Gratuit
Utilisation : Facile
Installation : Ne s'installe pas

Un wiki au service d'un groupe de travail sur l'animation

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : De puis 2012, un groupe de travail (GT) s'organise en Belgique francophone autour de l'animation "dehors".
Ce Gt visent les professionnels de l'éducation à l'environnement, enseignants, bénévoles, sympathisants...
Il vise à créer les conditions favorables à un travail collectif pour favoriser la pratique de la sortie nature en Wallonie, pour les grands et les petits.

Après une gestion "traditionnelle" du GT (échange de mails), l'animateur du réseau a opté pour la mise en place d'un site internet wiki (yeswiki) couplé à une mailing list.
Ce passage a permis la création d'une dynamique plus participative et décentralisée du GT.

Dans un premier temps, le wiki a √©t√© cr√©√© et customis√© par un membre du r√©seau ma√ģtrisant l'outil technique.
Les pages du wiki ayant été placées comme "modifiable par tous", l'animateur de réseau garde la main complète sur le contenu du wiki et ne dépend de personne pour modifier et faire vivre le wiki.
Afin de diminuer encore les freins à la participation sur ce wiki(certains membres du réseau ayant une appréhension par rapport aux outils TIC et donc aussi par rapport à l'utilisation d'un wiki -bien que très simple-) il a été décidé d'intégrer dans certaines pages du wiki (construction des ordres du jour, PV des réunions...) des "pad" (espace d'écriture direct ne nécessitant pas de compte ou de connaissances techniques).

L'utilisation de ce wiki a permis :

L'utilisation de ce wiki a soulevé les remarques suivantes :
  • Une clarification de la licence utilis√©e pour les productions collectives (CC BY SA) a rencontr√© une enthousiasme √©tonnant.
  • La pratique de co-construction des ordres du jour ou des PV ravis divers membres peu habitu√©s √† ce genre de pratique dans leur structure.
  • Il conviendra de mettre en place une formation sur le wiki afin de que TOUS les membres soient capables de modifier √† leur guise le wiki.
Lien internet : http://www.tousdehors.be

YesWiki

Auteur de la fiche : Outils R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : YesWiki est un moteur de wiki libre, modulaire, sous licence GPL qui permet de cr√©er et de g√©rer un site Internet ou intranet.

YesWiki est particulièrement destiné aux groupes souhaitant se doter d'un outil pour coopérer via Internet.
imagebf_imageyeswiki.jpg
Site officiel : http://yeswiki.net
Famille d'outils : Wikis
Pr√©sentation : Tout comme son papa Wikini, sur lequel il s'appuie, YesWiki permet, avec n'importe quel navigateur web :

  • De cr√©er, supprimer, modifier, commenter des pages du site, quel que soit le nombre d'√©diteurs et de pages.
  • De g√©rer les droits d'acc√®s aux diff√©rentes pages (lire, √©crire, commenter), par utilisateur ou par groupe d'utilisateur.
  • D'√©laborer la mise en page des contenus de mani√®re intuitive et tr√®s visuelle, sans aucune connaissance informatique.
  • De publier instantan√©ment toute cr√©ation ou modification de page.
  • D'analyser, de g√©rer l'ensemble du site √† partir de fonctions simples : plan du site, listes des utilisateurs, listes des derni√®res pages modifi√©es, etc.

YesWiki c'est aussi :

  • Des mod√®les de pr√©sentation, adaptable √† chaque site.
  • La g√©n√©ralisation du principe wiki √† l'ensemble du site : modification du titre, bandeau, menus, pied de page etc. par un simple double-clic.
  • Un anti-spam souple.
  • La possibilit√© d'adjoindre √† une page tout fichier bureautique ou multim√©dia avec affichage ou lecture du contenu pour les images, sons, vid√©o, carte mentales.
  • Un gestionnaire d'extensions permettant d'ajouter des nouvelles fonctionnalit√©s telle que gestionnaire de base de donn√©es, mots-clef, micro-blog, veille partag√©e etc.

YesWiki s'installe sur un serveur web supportant PHP 5 et plus et une base de données MySQL. Une fois installé, le site est directement opérationnel et tout est géré en ligne avec n'importe quel navigateur web.
Pr√©-requis :
  • Avoir un h√©bergement internet PHP / MYSQL
Quelques applications :
  • Sert √† se poser des questions existentielles !
  • √áa sert √† faire facilement un site internet potentiellement collaboratif.
  • √áa sert √† avoir la main sur son site.
  • √áa sert √† questionner la question du pouvoir.
  • √áa sert √† faire des intranets.
  • √áa sert √† √©crire des bouquins √† plusieurs.
  • √áa sert √† monter des projets √† plusieurs.
  • Et √ßa sert √† montrer que les projets √† plusieurs sont r√©alisables et efficaces.
  • √áa sert √† d√©mystifier internet.
  • √áa sert √† faire des bases de donn√©es encore mieux que Google formulaire.
  • √áa sert √† rep√©rer les personnes qui souhaitent vraiment coop√©rer, (les autres disent que n'importe qui va changer leur nom).
  • √áa sert √† rep√©rer les informaticiens qui voient dans la coop√©ration des failles de s√©curit√©.
  • √áa sert √† enlever le mot de passe pour pouvoir agir.
  • √áa sert √† montrer que wiki peut aussi rimer avec joli.
  • √áa sert √† monter en puissance dans ses comp√©tences pour toute l'√©quipe.
Pour aller plus loin : Documentation "mains dans le cambouis" pour installer, configurer, personnaliser
Avantages :
  • Tr√®s facile pour passer √† l'acte d'√©crire.
  • Modulable (extensions bases de donn√©es, QRcodes, etc...).
  • Les nouvelles fonctionnalit√©s offertes par les extensions offrent de multiples possibilit√©s coop√©ratives.
  • Menus facilement √©ditables.
Inconv√©nients :
  • Il faut conna√ģtre une syntaxe wiki sp√©cifique.
  • Les extensions "tools" ajoutent aussi de la complexit√© : il faut veiller √† ne les ajouter que lorsque le groupe est suffisamment mature.
  • Petite communaut√© de d√©veloppeur.
Licence : Licence libre, Gratuit
Utilisation : Facile
Installation : R√©serv√© aux Jedis de l'informatique

Les TIC au service de projets territoriaux

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :
Carte ProjetTerritoire 2
L'inscription des technologies de l'information et de la communication (TIC) dans les territoires pose un certain nombre de questions, résumées ainsi par les différents contributeurs de l'ouvrage Des TIC et des territoires. Quelles conséquences des technologies de l'information et de la communications sur la vie urbaine, les territoires et la mobilité ? (2005) :
  • L'√©mergence du virtuel signifie-t-elle la fin des distances et des territoires ?
  • Dans quelle mesure les TIC peuvent-elles contribuer au d√©veloppement des territoires, et √©ventuellement √† la r√©duction des in√©galit√©s spatiales ?
  • Les nouveaux outils peuvent-ils accompagner utilement les processus de concertation et de d√©bat public et la construction d'une d√©mocratie en r√©seau ?
  • Comment concilier trois logiques d'appropriation des TIC : individuelle, de r√©organisation des formes de travail et une derni√®re mi-individuelle, mi-publique, o√Ļ l'enjeu est d'utiliser le potentiel des TIC au profit de finalit√©s collectives ?

En résumé : freins et facteurs de réussite

1. Les freins

  • Les projets de territoires portent g√©n√©ralement une forte dimension politique, qu'ils soient ou non port√©s par une collectivit√© : lorsque on aborde la notion de "territoire", celle de "pouvoir" n'est jamais loin..., une dimension √† prendre en compte.
  • Attention aux personnes venimeuses : sur le territoire local, la mise en ligne d'outils d'expression publique peut constituer un outil au service de personnes mal intentionn√©es, qui ne parviennent pas √† exprimer leurs id√©es dans les r√®gles du d√©bat d√©mocratique.

2. Les facteurs de réussite

Des acteurs clés
  • Les habitants du territoire ! Ils doivent √™tre parties prenantes et pour cela il faut du temps !
  • Les d√©cideurs (et financeurs potentiels des actions) : sans eux, sans leur soutien, il est difficile de faire √©merger des projets p√©rennes et qui mobilisent √† grande √©chelle.
  • Des facilitateurs incontournables : les EPN (Espaces Publics Num√©riques), pour accompagner le public aux nouveaux outils et usages.
  • Un tissu associatif dense et dispos√© √† coop√©rer.

Un projet en phase avec le territoire

  • Un diagnostic de territoire : les caract√©ristiques (et probl√©matiques) vont orienter les projets possibles et leurs objectifs. Par exemple, les projets seront diff√©rents entre des territoires : vastes / tr√®s r√©duits, ruraux enclav√©s / urbains, avec une population vieillissante / une population mix√©e et d√©racin√©e... Attention aux diagnostics de territoire r√©alis√©s par des personnes ext√©rieures sans concertation avec la population. Il faut privil√©gier une analyse participative (observatoire permanent).
  • Ne pas √™tre que virtuel : le projet doit s'ancrer dans la r√©alit√© du territoire : rendre visibles et interconnecter des √©v√©nements qui se passent sur le territoire, des initiatives...

Des réponses pour le territoire ? : retours d'expérience

Pour se donner une idée de ce qu'il est possible de faire, explorons quelques dimensions offertes par les TIC lorsqu'elles s'invitent dans des projets territoriaux pour :

1. Créer du lien entre les habitants

Dans beaucoup d'autres types de projets, le renforcement des liens entre les habitants d'un territoire constitue un objectif transversal : entre les générations, les milieux sociaux, pour lutter contre l'isolement, décloisonner les acteurs et créer de l'innovation...

Des outils supports pour l'organisation d'événements locaux
  • Repas de quartiers.
  • Journ√©e du voisin.
  • Petites annonces.

Des réseaux sociaux
  • La Ruche (√† Rennes, et Brest) : un r√©seau social local.
  • Peuplade : le site qui relie les voisins.

Des réseaux thématiques locaux
  • Annuaires des acteurs, des comp√©tences...
  • En √©ducation √† l'environnement : Coopere 34 (H√©rault), APLRE.

2. Inventorier les ressources et créer du bien commun

Inventaires participatifs.
  • Inventaires naturalistes :
  • L'ONEM : inventaire d'esp√®ces prot√©g√©es en r√©gion m√©diterran√©enne.
  • Wikis territoriaux : "Un wiki territorial est un wiki h√©bergeant une base de connaissances li√©e √† un espace g√©ographique : territoire, commune, r√©gion. Initi√©s tant√īt par une collectivit√© territoriale, une association ou des b√©n√©voles il vise √† d√©velopper une √©criture collaborative sur un territoire." (Wikipedia)
  • wiki-brest
  • wiki-manche
  • Picardia
  • wiki-Toulouse
  • WikiPompignan (Languedoc-Roussillon)
  • Carto party : r√©aliser collectivement une carte du territoire avec Openstreetmap (application permettant de r√©aliser un fonds de carte libre de droits) et Chimere (pour ajouter une couche avec des donn√©es propres au territoire : patrimoine, ressources, points d'int√©r√™t..., sans surcharger Openstreetmap) :
  • Carto party de Plouarzel : la premi√®re commune fran√ßaise a √™tre int√©gralement cartographi√©e dans Open Street Map.

Libération des données publiques
Les donn√©es publiques financ√©es par de l'argent public devraient √™tre r√©utilisables par tous. Or elles sont la plupart du temps prot√©g√©es par copyright. Pourtant les lib√©rer serait un puissant moteur d'innovation pour cr√©er de nouveaux services, de nouvelles valeurs. Plusieurs territoires se sont donc engag√©s dans cette voie, ouverte par l'Angleterre ou les √Čtats-Unis :

3. Valoriser le territoire

Ses ressources, son patrimoine, ses initiatives...
Sites portail de territoire
Les premiers types de dispositifs à avoir été mis en place.
Agrégation de flux RSS
Les flux RSS permettent de regrouper, "agréger" toute l'information et l'actualité produite et relative au territoire (Voir le cours sur les flux RSS pour plus de détails). Ils permettent de rendre visible à peu de frais le dynamisme du territoire.
Calendriers territoriaux
R√©unir et diffuser sur plusieurs sites les actualit√©s et √©v√©nements du territoire gr√Ęce aux formats standards.
Base de données des ressources du territoire
Balades scientifiques (par Connaisciences) : inventaire du patrimoine scientifique en région Languedoc-Roussillon.
Réalité augmentée
Des projets en devenir ?
Territoires sonores : un site dédié à la valorisation du territoire du Cap de la Chèvre en utilisant le média sonore.
Web mobile à Rennes : l'information municipale disponible "On the air" via un téléphone portable (Voir mobile.rennes.fr).

4. Permettre la participation, l'expression citoyenne

Forums
Forums de villes, de quartier, sur les sites institutionnels ou associatifs : ces dispositifs sont nombreux sur Internet et font partie des premiers outils mis en place dans le cadre de projets territoriaux.
Blog de quartier
  • Bondyblog de la ville de Bondy, en r√©gion parisienne, l'un des plus connus, et ses √©mules : Lausanne, Dakar...
TV participative - Vidéon : l'association des télés participatives - Plg TV (Pays des Landes de Gascogne) - O2zone TV à Air Bel (Marseille) Débats participatifs - Animation de débat sur l'avenir des garrigues (Les Ecologistes de l'Euzière, Languedoc-Roussillon) avec Freemind. - Wiki mis en place par la ville de Clermont-Ferrand pour une concertation avec la population en matière d'aménagement urbain - Internet au service de l'urbanisme participatif à Ivry-sur-Seine (Artesi)
Création multimédia participative
  • etoileur (par Kawenga √† Montpellier) : "e-toileur" est un projet d'accompagnement qui permet d'accueillir dans un Lieux d'Acc√®s Multim√©dias un artiste /intervenant et de d√©velopper avec lui une action culturelle.
  • L'Audiomaton est un dispositif cr√©√© par l'artiste C√©cile Guigny, il met √† disposition un ancien Photomaton, transform√© en un syst√®me simple d'enregistrement sonore. Dans le cadre d'un √©v√©nement (F√™te de l'Internet...), les t√©moignages des usagers peuvent √™tre mis en ligne et venir alimenter une audioth√®que.

5. Rendre plus accessibles des services

e-administration
Imp√īts, P√īle emploi, d√©marches administratives... : Les administrations proposent (ou imposent) de plus en plus leurs services en ligne. Le fondement de ce mouvement de fonds est de rendre plus accessibles ces services publics, m√™me dans les territoires les plus enclav√©s. Cette d√©mat√©rialisation abolit certes les distance physiques, mais attention √† ne pas oublier la barri√®re technologique qui laisse encore de c√īt√© de nombreux "exclus num√©riques".
Télétravail
Délocaliser les activités professionnelles et créer des espaces partagés de travail dans des zones moins centrales : http://www.zevillage.net/
E-éducation et FOAD
Les ressources pédagogiques dématérialisées.

6. Au service du développement durable des territoires

C'est un des enjeux forts auquel sont confrontés actuellement nos territoires : comment se développer sans hypothéquer un développement futur ?
Dans cette optique, sont mis en avant :
  • la possibilit√© de d√©mat√©rialiser les services et activit√©s comme √©l√©ment pour r√©duire le bilan carbone.
  • la possibilit√© de concertation, participation des habitants.

7. Pour interconnecter des territoires (dimension interculturelle)

Les TIC et Internet abolissent d'une certaine façon les distances, accroissant ainsi les possibilités d'interconnecter des territoires distants.
Les TIC sont ainsi largement appropriés par les migrants (notion de "migrants connectés").

Cartographie des outils correspondants

Outils au service de projets territoriaux dans (emilielf)

Ressources

  • Une mine de ressources sur le th√®me ! ¬ę La Fonderie - Agence Num√©rique d’√Įle de France ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://www.lafonderie-idf.fr/>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • Minist√®re de l’√©cologie du D√©veloppement durable et de l’√Čnergie, ¬ę TIC (des) et des territoires. Quelles cons√©quences des technologies de l’information et de la communications sur la vie urbaine, les territoires et la mobilit√© ? ¬Ľ, Techniques, territoires et soci√©t√©s (2005/37), p. 355., [en ligne], disponible sur <http://www.lafonderie-idf.fr/>,(consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • Lab√©lisation de territoires innovants : ¬ę Les interconnect√©s - technologies et innovations pour les territoires ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://www.interconnectes.com/fr/>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).

Formateur 2.0 : une nouvelle manière de faire de la formation

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :
formateur2zero.jpg

Nouvelles technologies, numérique : nouveaux enjeux pour la formation

Incontestablement, l'avènement du numérique et d'Internet a offert au secteur de la formation d'innombrables possibilités.
Le changement de méthodes qui en découle va au-delà des apports technologiques, et c'est toute l'organisation de l'information de l'espace, de la distance et de la temporalité qui est modifiée.

Facteurs de changement liés aux nouvelles technologies :

  • L'acc√®s illimit√© aux ressources ( ITyPA! ou Internet, Tout Y est Pour Apprendre).
  • L'interaction multidirectionnelle √† distance ; la "pr√©sence √† distance" o√Ļ la valorisation de la relation prend toute son importance.
  • La communication horizontale en r√©seau.
  • L'introduction des r√©alit√©s virtuelles et des micro-mondes.
  • Les logiques de participation port√©es par la culture num√©rique.
Tous ces éléments conduisent à envisager un nouveau modèle d'enseignement :

nouvelmodel


Ce qui implique :

nouvelformation


Notion annexe :

Les opportunités et les défis de TIC pour la formation

Les formateurs du Réseau d'enseignement francophone à distance du Canada REFAD ont identifié de manière très exhaustive les opportunités et les défis liés aux outils du Web 2.0 :

Les opportunités :

  • La mobilit√© et la portabilit√© et donc une flexibilit√© accrue pour les usagers, qui y ont acc√®s de partout en tout temps.
  • Une motivation accrue d'au moins une partie des apprenants, particuli√®rement les plus jeunes, pouvant mener √† une plus grande pers√©v√©rance.
  • L'√©tudiant comme producteur de contenus d'apprentissage, et donc un apprentissage plus visible menant √† une am√©lioration de son appropriation de la mati√®re, de son autonomie et de sa responsabilisation.
  • Des possibilit√©s multiples de coop√©ration, de socialisation et d'√©changes et donc d'apprentissage de la collaboration et du travail d'√©quipe tant pour les √©tudiants que pour les formateurs et les institutions.
  • L'expression sous diverses formes, incluant le multim√©dia, permettant une personnalisation et un soutien √† diff√©rents styles d'apprentissage.
  • La facilit√© et la rapidit√© de la diss√©mination de l'information √† des co√Ľts tr√®s faibles, ind√©pendants de la distance, augmentant sa port√©e.
  • La multiplicit√© ou l'omnipr√©sence d'outils pouvant supporter tous les aspects de l'exp√©rience √©ducative.
  • Un large acc√®s √† des contenus, des experts et des formations, constituant un facteur d'√©galisation, notamment entre les r√©gions.
  • De nouvelles possibilit√©s d'organisation de l'information et de cr√©ation de m√©tadonn√©es.
  • Une occasion d'apprentissage de l'utilisation des m√©dias et outils tic et de la litt√©ratie num√©rique, transf√©rable dans d'autres contextes.
  • Une opportunit√© d'innovation en enseignement, d'ouverture √† de nouvelles fa√ßons de faire et d'innovation organisationnelle, entre autres d'apprentissages plus personnalis√©s et plus contextualis√©s.

Les défis :

  • Le besoin pour les enseignants et les institutions de partager leur pouvoir et leur contr√īle. Une √©volution de l'autorit√© vers la transparence, de l'expert vers le facilitateur, de la pr√©sentation vers la participation.
  • Le soutien √† la motivation et √† la participation n√©cessaire √† l'√©volution du r√īle de l'apprenant d'auditeur passif √† intervenant actif et cr√©atif.
  • Un besoin d'apprentissage de litt√©raties multiples : usage des technologies, comp√©tences informationnelles, gestion de l'identit√© num√©rique, etc.
  • Les questions li√©es √† la propri√©t√© intellectuelle et √† l'√©volution des pratiques de production de contenus et de travaux (assemblages, coop√©rations, etc.).
  • La gestion de l'imm√©diatet√© des communications et de l'√©volution rapide des logiciels sociaux.
  • Les risques li√©s √† la s√©curit√© des informations sur le web et √† la cybercriminalit√©.
  • Le choix des outils et de leur int√©gration, ou non, aux syst√®mes institutionnels.

Dans : WIKIS, BLOGUES ET WEB 2.0 , Opportunités et impacts pour la formation à distance, 2010 Texte intégral

Les pratiques pédagogiques spécifiques

Les raisons pour adopter les nouvelles technologies sont d'abord pédagogiques, en lien avec les besoins des apprenants.
Elles peuvent donc avoir des impacts importants sur la conception du dispositif et sur les modalités d'encadrement. Voici quelques pistes :

La motivation et le soutien à la participation

La conception des formations doit prévoir des fluctuations importantes dans l'intérêt et la participation et mettre en place des mesures pour la susciter et la maintenir au-delà de l'engouement initial. La seule présence des outils ne suffit pas ; L'objectif ou le sens donné par le scénario pédagogique à leur usage demeure un élément central.

Les m√©dias sociaux jouent un r√īle motivateur dans la plupart des exp√©riences √©ducatives. Ils offrent un sentiment d'habilitation aux apprenants et de nouvelles possibilit√©s de socialisation. Ils sollicitent avantageusement la pers√©v√©rance de chacun sur les temps de formation plus long.

Deux éléments liés à la motivation des stagiaires sont souvent indiqués :
  • l'√©valuation de la participation : c'est plus un choix forc√© de la participation que d√©lib√©r√©. C'est aussi un risque d'une participation minimale ne visant que l'atteinte des crit√®res d'√©valuation. Contrairement aux id√©es re√ßues selon lesquelles les √©l√®ves ne feront que les travaux qui seront formellement √©valu√©s, l'absence de contraintes rigides (relatives au blog par ex.) incite les √©l√®ves √† bloguer encore plus. Le dosage entre la contrainte et la libert√© est √† trouver.

  • la diffusion large des contributions : l'ouverture donne de la visibilit√©, de la fiert√© et permet la r√©utilisation. Elle est donc g√©n√©ralement vue comme un facteur de motivation. Cette pratique est syst√©matiquement utilis√©e dans les formations Animacoop. Les stagiaires produisent des contenus diffusables. C'est un travail plus contraignant mais plus appr√©ci√© √©galement (voir : exemples de productions).

Des cheminements individuels, collaboratifs ou coopératifs

La multiplicité des outils de communication utilisables et les besoins différents mènent à une offre diversifiée de cheminements. La bonne posture pédagogique serait alors de varier pour donner aux apprenants aux styles d'apprentissages différents les possibilités d'un cheminement plus adapté.

Les activités collaboratives, facilitées par les outils du Web 2.0, ont cependant un intérêt plus particulier : elles sont à la fois "un bon vecteur d'apprentissage" et un moyen "de favoriser le développement de liens sociaux entre les apprenants", elles permettent de "lutter contre les risques d'isolement et de démotivation particulièrement dans l'apprentissage à distance". Elles permettent d'atteindre simultanément divers objectifs :
  • La r√©alisation,
  • le raisonnement de niveau sup√©rieur,
  • le gain de temps de travail,
  • le transfert de l'apprentissage,
  • la motivation √† la r√©ussite,
  • la motivation intrins√®que et continue,
  • le d√©veloppement social et cognitif,
  • l'attraction interpersonnelle,
  • le soutien social, les amiti√©s,
  • la r√©duction des st√©r√©otypes et des pr√©jug√©s,
  • la valorisation des diff√©rences,
  • la sant√© psychologique, l'estime de soi,
  • les comp√©tences sociales,
  • l'int√©riorisation des valeurs,
  • la qualit√© de l'environnement d'apprentissage... et beaucoup d'autres.

Cependant l'arrivée du numérique ne fait que révéler certains blocages d'un travail (apprentissage) collaboratif : échanger des informations essentielles en vue d'un projet commun avec efficacité est une étape supplémentaire que ne franchissent pas bon nombre d'organisations, faute de culture du partage d'une part, et des besoins élémentaires des individus d'autre part. Le travail collaboratif repose, avant tout, sur le volontariat et ne peut être une obligation.

Un apprentissage et un environnement plus personnalisés

La culture et la multiplicit√© des choix qu'offre le Web 2.0, combin√©es √† ses possibilit√©s de "mise en sc√®ne du je", appellent √† une plus grande personnalisation des cheminements, tel qu'indiqu√© ci-dessus, mais aussi des modalit√©s d'expression et des outils. Il peut s'agir d'une personnalisation tr√®s limit√©e : profils et pages personnelles, photos, etc., ajout√©s √† l'int√©rieur d'un environnement d'apprentissage institutionnel, centr√© sur le cours ou le trimestre plut√īt que sur l'apprenant. Mais plus couramment, tel qu'√©voqu√© au chapitre pr√©c√©dent, on parle d'une remise en cause plus fondamentale o√Ļ l'√©tudiant construit son environnement d'apprentissage personnel, √† partir de son propre choix d'outils, ind√©pendamment des institutions successives qu'il fr√©quentera et o√Ļ il constitue √† la fois son portfolio, t√©moignant de sa formation continue comme de son exp√©rience, et de son identit√© num√©rique.

Des pédagogies actives et des apprentissages plus contextualisés

Les outils du Web 2.0 favorisent de plus un apprentissage dans l'action, plus authentique ou situé. L'apprenant peut par exemple y construire des ressources utilisables par la communauté. Un exemple : articles produit par les stagiaires Animacoop sont réutilisés par les formateurs dans la production de nouveaux cours

Des contenus multimédias

Un autre d√©fi que pr√©sentent ces outils pour les p√©dagogues est l'√©volution vers des ressources d'apprentissage beaucoup moins textuelles. La vid√©o, en particulier, conna√ģt une popularit√© fulgurante.
  • L'utilisation du blog : permet de laisser des traces de ses apprentissages et est excellent dans les pratiques d'√©valuations formatives.
  • Le wiki montre les contributions de chacun √† un travail collaboratif.
  • La vid√©o et la vid√©oconf√©rence permettent d'√©valuer l'expression orale ou l'appropriation des contenus. On peut aussi construire √† partir des contenus existants; par exemple √©valuer ou compl√©ter un article d'un wiki.

L'utilisation de l'outil approprié

Placé devant une abondance de types d'outils, le formateur doit pouvoir choisir ceux qui sont les plus pertinents en regard de l'apprentissage souhaité. Souvent, si son institution ne l'a pas fait pour lui, il doit aussi sélectionner les logiciels pour les supporter. Les discussions entre enseignants sur des forumsspécialisés montrent bien leur perplexité devant la multiplicité des outils offerts et la difficulté d'établir lequel est le plus approprié à leur activité pédagogique.
Plus loin nous vous proposons une petite sélection d' outils classés selon leurs usages.

Accompagnement

Pour dépasser le niveau du simple commentaire ou de la mise en forme, pour progresser vers des apprentissages de plus haut niveau, comme le développement de l'argumentation, de la critique et de la synthèse, un accompagnement pédagogique soutenu est essentiel.

L'encadrement de cheminements interactifs comme ceux que permet le Web 2.0 demande donc non seulement plus de temps, mais aussi une disponibilité plus continue. Pour faire face à ce besoin accru de temps et de disponibilité, plusieurs solutions sont avancées.
  • Le besoin d'√©tablir, d√®s le d√©part, des plages de disponibilit√©. de temps de "micro mentors".
  • Le travail collaboratif. L'encadrement √©tait assum√© en √©quipe de quatre professeurs : "Cette fa√ßon de faire avantage autant les √©tudiants, qui re√ßoivent une r√©ponse dans un d√©lai tr√®s court, que les professeurs, qui se partagent la t√Ęche de r√©pondre aux courriels".

Les outils

OUTILS DE FORMATEURS et Pour les cours en linge dans pédagogie, formation / Elzbieta (elz)

Pour aller plus loin : veille partagée

Quelques sites sur la pédagogie et formation mise à jours par l'équipe OR

pédagogie, formation dans Laurent Marseault (furax37)


Les cours en lien :
Mots cl√©s :

Concevoir une formation

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une m√©thodologie de conception formalis√©e en 6 √©tapes :
  • √Čtude pr√©alable
  • Analyse des informations.
  • Conception d'architecture.
  • Conducteur de stage.
  • R√©alisation des supports.
  • Finalisation.

1. √Čtude pr√©alable

La première étape de la conception d'une formation est un travail d'enquête sur les futurs participants et leurs besoins quant à la formation.
L'échange avec le commanditaire est important afin de bien cerner la demande exprimée par ce dernier (cahier de charge ou appel d'offre) et d'identifier les vrais besoins de formation.

Conna√ģtre son public

Des questions à se poser :
Qui sont-ils ? Quel est leurs métiers et comment évoluent-t-ils ? Ont-ils de l'expérience ? Ont-ils une formation initiale ? Comment le projet de formation leur sera-t-il présenté ? Qu'ont-ils besoin de savoir ? Quelles conditions sont favorables à leurs apprentissages ?....

Identifier les besoins en formation

Premier critère de qualité d'une formation : elle doit répondre aux besoins des participants.
Dans ce contexte, le besoin se définit comme un écart entre les compétences constatées et les compétences attendues.

besoin2.fpg



Que signifie le mot "compétence" ?
C'est un savoir-agir résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficace d'un ensemble de ressources internes ou externes dans un contexte professionnel.
  • ressources internes : savoir, attitudes (savoir-√™tre), habilit√© (savoir-faire).
  • ressources externes : environnement, motivation...

Comment identifier les compétences initiales ?
  • entretiens avec les futurs stagiaires (ce qui est rarement le cas)
  • questionnaire pr√©alable.

Comment identifier les compétences à atteindre ?
  • entretien avec le commanditaire
  • observation sur le terrain
  • analyse de l'√©volution du contexte professionnel (quel sera le futur contexte professionnel du stagiaire ?) ...

Identifier le contexte

Quel est l'origine du projet de formation ? En quoi est-ce un enjeu qui relève de la formation ? Pourquoi maintenant ? Quelles sont les ressources et moyens déjà disponibles ? Quels sont les freins? Quelles peuvent être les conséquences de la formation sur l'environnement des stagiaires ? (quels impacts aura la formation sur l'environnement des stagiaires ?)...

Choisir une idée mobilisatrice

Pour faire na√ģtre et soutenir l'int√©r√™t autour du projet, il est utile de cristalliser les attentes autour d'une id√©e forte, d'un th√®me porteur qui accompagnera le projet tout au long de son √©volution. Cette id√©e servira bien souvent de fil rouge, de guide tout au long de la conception.

2. Analyse des informations

Il s'agit d'être force de proposition en formulant les besoins identifiés en objectifs de formation, déclinés en contenus (connaissances) à transmettre et la manière de le faire (méthodes).

Choix d'objectifs

Pour démarrer la conception d'une formation correctement, il faut s'assurer de disposer d'un objectif de formation précis et correctement formulé.

L'objectif est important car il est :
  • un contrat : vis-√†-vis du stagiaire, vis-√†-vis d'un commanditaire.
  • Un garde-fou : face √† une grande quantit√© d'informations. Le crit√®re est simple : en quoi dire ou faire faire ceci aidera-t-il les personnes √† atteindre l'objectif vis√© ?

Pour commencer il faut clarifier les objectifs généraux de la formation (stage). On peut les formuler à l'aide de la phrase : "A la fin de la formation, le stagiaire devra être capable de ...."
Ensuite, il convient de diviser cet objectif en sous-objectifs associables aux différentes séquences du stage...(trois champs doivent être couverts : les savoirs, savoir-faire, savoir-être)
Dernière étape consiste à hiérarchiser ces sous-objectifs en précisant ceux qui peuvent éventuellement être supprimés si on ne dispose pas d'assez de temps.

A savoir :
Les objectifs s'expriment en verbe.
La grille SMART permet de s'assurer rapidement de la qualité des objectifs. Un bon objectif est :
  • Sp√©cifique
  • Mesurable
  • Atteignable
  • R√©aliste
  • Temporellement d√©fini

Choix des contenus

A partir des objectifs, les contenus et les séquences se précisent. Il s'agit de déterminer les connaissances : concepts, informations, exemples, activités...
Tout ce dont l'apprenant aura besoin pour acquérir les compétences identifiées.

Méthodes

Savoir choisir des méthodes pédagogiques adaptées c'est savoir faire preuve de pédagogie.
La méthode définit le mode de transmission par le formateur et le mode d'acquisition par l'apprenant. Il existe 4 grandes méthodes pédagogiques :

methode1


Les avantages et inconvénients des différentes méthodes pédagogiques

methavant1


Indicateurs d'évaluation

Ce dernier points de l'analyse pédagogique des informations. Il s'agit d'identifier les critères qui permettent d'affirmer qu'un objectif est atteint.
C'est un travail fastidieux mais il est important de l'entamer dès la conception du dispositif de formation.

3. Conception de la trame de formation

Toutes les informations étant collectées, il s'agit, à cette étape, de travailler l'itinéraire pédagogique. La principale question de cette étape est : comment atteindre l'objectif de formation ?

Compte tenu du niveau initial de publics :
  • soit on peut le faire en une s√©quence mais c'est rarement le cas,
  • soit, on peut diviser la progression en plusieurs √©tapes interm√©diaires (s√©quences, modules...).

Découpage en séquences

Le d√©coupage en s√©quences est plus fr√©quemment utilis√© dans la conception des formations courtes (1-3 jours). Dans les parcours plus longs, on parle plut√īt de modules pour d√©signer ces √©tapes interm√©diaires.
A chaque étape (séquence ou module) correspond un objectif intermédiaire appelé "objectif pédagogique" .

Comment procéder ?
Pour matérialiser la réflexion pédagogique on peut utiliser un "tableau de séquencement"
ex :

séquence/module (nom/ code) objectif contenus technique technique durée
M : 1 objectif conna√ģtre les concepts li√©s √† la coop√©ration cours 12 facettes de la coop√©ration expos√©e 3 h
M : 2
M : 3

Trame ou ruban pédagogique

La trame est une organisation des séquences dans le temps. Elle permet d'avoir d'une vision globale de la formation mais aussi d'adapter la progression des séquences aux contraintes externes (vacances, jours fériées, événements spécifique au contexte des stagiaires) ou rythmes quotidiens de la journée pour les stages courts en présence.

Caractéristiques de la bonne trame :
  • Logique et progressive.
  • Dot√©e d'un bon rythme ( r√©gularit√©...).
  • Qui alterne les techniques.
  • Qui respecte les contraintes externes (p√©riodes de vacances...).

Exemples

Règles

La conception d'une trame doit prendre en compte plusieurs paramètres : les contraintes liées au contexte, les besoins des publics, les principes pédagogiques...
Pour aller plus loin : voir quelques principes pédagogiques qui aident à séquencer la formation

4. Conducteur de stage

A ne pas confondre avec un ruban pédagogique !
Le conducteur est un appui pour l'animation de la formation. C'est un fil rouge. Il décrit minute pas minute le déroulement de la journée, l'animation des séquences, le temps prévu ...
Il sert seulement au formateur qui, pour réussir la formation, doit être en relation avec les personnes, et par conséquent, doit se décharger des questions d'organisation.

5. Concevoir les supports de cours

C'est l'étape la plus "opérationnelle" de la conception. Selon le choix d'objectifs, de contenus de méthodes et techniques, le formateur prépare ses supports.
Les formes de ces supports peuvent √™tre multiples : expos√©, activit√©, reportage, jeux de r√īles, jeux de plateaux....

Quelques généralités :
  • Donner l'information la plus fiable (citer ses sources).
  • Donner une information suffisante. Il est utopique de penser que l'information peut √™tre exhaustive. Il faut donc se cantonner √† donner suffisamment d'√©l√©ments pour que l'apprenant acquiert une autonomie et une capacit√© √† aller chercher l'information compl√©mentaire si cela lui semble n√©cessaire.
  • Soigner la forme : "la forme est un fond qui surgit √† la surface".
  • Pr√©parer des supports qui int√©ressent et motivent.

6. Finaliser

Boite à outils du formateur
Mots cl√©s :

Ce que nous avons appris de Cooptic


Les formations hybrides, liant les "enseignements" en présence et à distance, sont d'excellents outils de développement professionnel tout au long de la vie.

Cependant, plusieurs conditions sont nécessaires pour que ce type de dispositifs de formation devienne un réel écosystème d'apprentissage.
L'expérience de Cooptic a renforcé nos convictions sur quelques conditions de réussite des formations à l'ère numérique.

La formation n'est plus une transmission pyramidale des savoirs, o√Ļ celui qui sait passe l'information √† celui qui apprend. C'est une co-construction des connaissances √† partir de la mise en r√©seaux des informations disponibles, s√©lectionn√©es par le formateurs, des connaissances et des exp√©riences individuelles enrichies collectivement par les √©changes r√©flexifs. Le processus formatif est explicit√© par le formateur pour que la formation permette d'apprendre √† apprendre.

La personne est au centre de l'apprentissage. Mais cette personne est facilement connect√©e au monde et aux autres, gr√Ęce √† des nouvelles technologies disponibles.
Dans la formation Cooptic et Animacoop, son équivalent français, nous expérimentons la construction des communautés apprenantes dont le fonctionnement est proche des communautés épistémiques (cf. supra). Les stagiaires publient des articles, créent des parcours de formation en devenant progressivement des "amateurs -experts" actifs. Cette nouvelle qualité des personnes en formation conjugue d'authentiques ambitions intellectuelles, pédagogiques, voire démocratiques, et ouvre largement la place au plaisir d'apprendre.

Le travail de formateur change car il assure plusieurs fonctions en parallèle :
  • Formateur "expert" : il est le r√©f√©rent sur les sujets trait√©s, il transfert les connaissances.
  • Accompagnateur : il structure et accompagne la progression du groupe dans un environnement d'apprentissage fond√© sur la communication et l'√©change.
  • Tuteur : il √©tablit un lien individualis√© avec chaque apprenant en aidant √† surmonter l'effet d'isolement que les formations √† distance induit.
  • "Technicien" : il est garant du fonctionnement des dispositifs techniques.

Ces nouvelles "fonctions" assurées par un ou plusieurs formateurs nécessitent des changement profonds :
  • Reconsid√©rer la "distance" comme un espace-temps de possibles interactions et apprentissages. On peut apprendre, cr√©er des liens, travailler ensemble, produire une ressource dans des configurations multiples :
    • √Ä distance asynchrone en contribuant selon ses disponibilit√© sur un espace d'√©criture, en partageant des ressources... En √©changeant par mail ou forum,
    • √Ä distance synchrones durant des conf√©rences vid√©o, ou √©changes de pratique entre les groupes,
    • En pr√©sence et √† distance √† la fois... Il est possible d'organiser des cours en visio-conf√©rence avec deux groupes en parall√®le sur deux sites diff√©rents.
  • Rendre la relation plus horizontale entre les formateurs, les stagiaires et le savoir. Dans les flux des informations et des √©changes, le formateur est un √©l√©ment parmi d'autres.
  • Adopter la m√©thode "surf "1 ....accepter les incertitudes et oser exp√©rimenter durant le processus. Le formateur est garant de la m√©thodologie : il cr√©e des conditions d'√©quilibre et ne ma√ģtrise pas n√©cessairement la forme des r√©sultats de coproduction.

Les éléments d'innovation et ses effets sur le dispositif de formation et l'apprentissage de la coopération

Ce que Cooptic innove L'effet sur la formation L'effet sur l'apprentissage de la coopération.
Le choix d'un wiki comme plate-forme de formation Dispositif technique très facile d'utilisation avec une ergonomie intuitive, un graphisme soigné. Le formateur veille à diminuer les éventuelles contraintes techniques. Diminue la contrainte de participation. Met en confiance face aux outils. Crée le sentiment de plaisir. Incite à publier sur le Net.
Un espace collectif et des espaces individuels La plate-forme wiki/ permet de créer des espaces personnels liés facilement aux supports collectifs. L'appartenance au groupe apprenant est naturelle (espaces communs). L'apprentissage individualisé est possible (espace personnel).
Contenus ouverts Les cours sont mis en ligne et accessibles à tous et au-delà de la formation. Liberté de revenir sur les cours à tout moment. Plus de disponibilité pour les activités et les échanges.
Contenus d'apprentissage plus larges que les cours La mise en ligne des cours "libère" du temps pour l'accompagnement dans l'acquisition des compétences. Acquisition des savoirs-faire : "apprendre à apprendre" et "apprendre à faire avec les autres".
Structure modulaire Des contenus sont divisés en unités (granularisation). Le parcours global est prédéfini, mais il peut être modifié pendant la formation. La construction d'un parcours plus personnel est possible.
Approche syst√©mique Les contenus sont choisis pour correspondre √† l'ensemble de l'activit√©, du r√©seau collaboratif et aux diff√©rents niveaux (individu, groupe, environnement). Acquisition de grilles de lecture globale. √Čtude relativement compl√®te des processus collaboratifs.
Pluralité des parcours structurés Parcours modulaires des cours (vie d'un réseau). Parcours activité de groupes (communauté apprenante). Parcours "projet professionnel" (environnement collaboratif). Multiples occasions de traiter les questions de coopération et de collaboration ; les pratiquer, les animer. Analyse du process collaboratif.
Changement progressif des tailles des groupes de travail Les activit√©s sont programm√©es sur la logique de progression : exercice individuel, en bin√īme, en groupe de 4-8 Pratique des communaut√©s √©pist√©miques. L'exercice de groupes √©ph√©m√®res (changement d'√©chelle).
Mise en réseaux et échange des pratiques L'activité est pensée comme un agrégateur de savoir. Le formateur est garant de la méthodologie. Valorisation de ses expériences comme une source de connaissance (praticien réflexif). Forme particulière de professionnalisation (à partir des expériences des autres). Renforcement de l'estime de soi.
Coproduction des contenus Une plate-forme évolutive : l'ajout de pages, de rubriques est possible par tous. Le formateur accompagne le processus, il est garant de sa cohérence. Posture active face au savoir. Sentiment de créer un "bien commun".
Notion de "présence" à distance Une articulation affinée des temps présence-distance. L'effort d'accompagnement est mis sur les interactions entre les participants. L'accompagnement "à distance" est systématisé (points fixes avec le formateur). L'effet de distance est diminué voir transformé. Se dégagent les méthodes de proximité de projets, de cultures.



Pour en savoir plus : les communautés épistémiques


Les communaut√©s √©pist√©miques peuvent √™tre d√©finies comme un [petit] groupe de repr√©sentants partageant un objectif cognitif commun de cr√©ation de connaissance et une structure commune permettant une compr√©hension partag√©e. C'est un groupe h√©t√©rog√®ne. Par cons√©quent, l'une des premi√®res t√Ęches de ses membres consiste √† cr√©er un codebook, une sorte de "code de conduite", qui d√©finit les objectifs de la communaut√© et les moyens de les atteindre ainsi que les r√®gles de comportements collectifs. Donc ce qui caract√©rise une communaut√© √©pist√©mique est avant tout l'autorit√© proc√©durale, qui est garante du progr√®s vers le but fix√© tout en laissant aux participants une certaine autonomie.
La production de la connaissance s'est réalise à partir des synergies des particularités individuelles. Cela nécessite que la connaissance qui circule au sein de la communauté soit explicitée. Cette explicitation se fait par la conversion de connaissances tacites individuelles en connaissances explicites et collectives : les membres de la communauté épistémique sont unis par leurs responsabilités à mettre en valeur un ensemble particulier de connaissances. L'objet de l'évaluation concerne donc la contribution individuelle à l'effort vers le but collectif à atteindre, et la validation de l'activité cognitive (production de la connaissance) de chaque membre se fait par les pairs selon les critères fixés par l'autorité procédurale. Il en est de même avec le recrutement de nouveaux membres dans ce type de groupes : il se fait par des pairs, selon des règles préétablies relatives au potentiel d'un membre à réaliser le but de la communauté.

Bibliographie
Cohendet, P., Cr√©plet, F. et Dupou√ęt, O., (2003), Innovation organisationnelle, communaut√©s de pratique et communaut√©s √©pist√©miques : le cas de Linux.
Revue fran√ßaise de gestion, n¬į 146, 99-121.


  • 1 Rosnay, Jo√ęl. Surfer la vie : vers la soci√©t√© fluide. Paris : Les liens qui lib√®rent, 2012