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Présentation du projet Cooptic


Cooptic est une initiative de transfert d'innovation, financ√©e par la Commission europ√©enne dans le cadre du projet Leonardo da Vinci. Quatre partenaires sp√©cialis√©s dans les p√©dagogies innovantes - SupAgro Florac et Outils-R√©seaux (Montpellier), l'√Čcole de la coop√©ration Aposta de Catalogne et le Centre R√©gional d'Initiative √† l'Environnement (CRIE Mouscron) de Wallonie - se sont associ√©s pour travailler sur l'adaptation d'un dispositif de formation destin√© aux animateurs de projets collaboratifs.

Durant Cooptic, ont été formées quinze personnes dans trois pays : Belgique, Espagne et France, afin qu'elle deviennent, à leur tour et dans leurs cercles respectifs, formatrices d'animateurs de projets et réseaux coopératifs.

Cooptic, c'est aujourd'hui 60 animateurs de réseaux qui constituent un véritable pool dans trois pays européens. Ce réseau s'est construit sur trois ans :


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Présentation de l'équipe de partenaires


Le programme de Cooptic a relié quatre structures :

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SupAgro Florac : Institut d'éducation à l'agro-environnement, assure depuis des années la formation des animateurs des nombreux réseaux thématiques et géographiques de l'enseignement agricole public ainsi qu'un appui technique. Reconnu nationalement pour l'expertise en sciences de l'éducation et ses activités d'expérimentation pédagogique et de promotion de dispositifs de formation innovants, Supagro Florac partage son savoir-faire avec ses partenaires du projet. Il assure également, le montage et la coordination de l'ensemble du projet.

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Association Outils-R√©seaux : Association "r√©f√©rence" en France sur le travail en r√©seau. Sa mission principale est d'initier et d'accompagner les r√©seaux et pratiques coop√©ratives en s'appuyant sur des outils m√©thodologiques et Internet. En 2010, Outils-R√©seaux a mis en place le dispositif de formation Animacoop en direction des animateurs et professionnels ¬Ĺuvrant dans le champ de la coop√©ration et l'animation de r√©seaux. Ce dispositif Animacooop a fait l'objet d'adaptation du projet europ√©en Cooptic.


image LogoAposta_1181x695_72dpi.jpg (0.2MB)
Association Aposta, en Catalogne : √Čcole de la coop√©ration charg√©e du transfert sur le territoire Catalan.




image LogoCrie_591x296_300dpi.jpg (90.0kB)
Association CRIE de Mouscron, en Wallonnie. Association d'éducation à l'environnement chargée du transfert sur le territoire Wallon.



Ces partenaires ont associé les compétences de diverses institutions, universitaires, chercheurs, intervenants et collectivités locales engagées dans des démarches de développement participatif qui concourent activement à la rédaction d'une publication de cet e-book que vous pouvez découvrir maintenant.

Présentation du dispositif d'apprentissage


Le dispositif de formation Cooptic est fondé sur les principes éducatifs qui visent à accompagner le stagiaire vers l'autonomie et à renforcer sa capacité à agir en connaissance de cause. L'apprenant est au centre de l'attention pédagogique. De ces principes découlent les choix de méthodes et moyens pédagogiques qui s'articulent autour de trois idées : le caractère transversal des savoirs et compétences collaboratifs à acquérir, un lien avec le projet professionnel des stagiaires, l'utilisation des potentialités des outils numériques pour innover sur les pratiques pédagogiques.


Qu'apprend-on à la formation Cooptic ?

Les contenus de formation privilégient le développement des compétences opérationnelles liées à l'animation du projet collaboratif : gestion de l'information, coproduction des ressources, démarrage des dynamiques de réseau, animation de collectifs...
Ces contenus sont structurés autour de 12 concepts clés et 12 compétences collaboratives transverses :

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Ces compétences collaboratives sont traitées parallèlement sur trois niveaux :
  • Au niveau individuel, la formation d√©veloppe l'implication de la personne dans un projet collectif,
  • au niveau du groupe, elle traite de la compr√©hension des dynamiques de groupes, r√©seaux, communaut√©s et des comp√©tences de management d'un collectif,
  • un troisi√®me niveau d'environnement concerne les facteurs d'ouverture et de communication "√† l'ext√©rieur" de son r√©seau.


Comment apprend-on ?

Durant 14 semaines de formation les stagiaires travaillent à distance et en présence suivant une progression sur trois parcours parallèles :

  • Parcours individuel :
Les contenus mis en ligne suivent des étapes de la vie d'un réseau.
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  • Formation du r√©seau : le groupe se forme, un "collectif des individus" prend conscience d'√™tre un groupe d'apprentissage.
  • Le r√©seau s'informe : les √©changes autour des projets conduisent √† l'√©mergence d'exp√©riences et de probl√®mes communs.
  • Transformation du r√©seau : les ph√©nom√®nes individuels et collectifs sont mis en ¬Ĺuvre dans le travail collaboratif en petits groupes.
  • Rayonnement du r√©seau : la diffusion des r√©sultats des travaux de coop√©ration en dehors de la communaut√© valorise le groupe.
  • Consolidation du r√©seau : cela permet une √©valuation et une r√©flexion sur la fa√ßon de faire vivre la dynamique et de l'ouvrir √† d'autres.




  • Parcours "collectif apprenant" :
Les stagiaires produisent collectivement de nouveau contenus.


image schema3Cooptic.png (25.2kB)













  • Parcours projet :
La mise en place d'un projet collaboratif par le stagiaire est un pré-requis, et les activités proposées se réfèrent à ce projet tout au long de la formation. En première semaine, les stagiaires présentent le contexte et l'objet de leur projet, puis ils testent les méthodes et outils proposés sur leur projet et relatent le tout sur un espace personnel d'apprentissage. À chacun des trois regroupements, un point d'étape rend compte des apports de la formation sur le déroulement du projet. La formation-action accélère le projet dans son contexte professionnel et réciproquement, les acquis de la formation sont plus "tangibles" car impliqués dans l'action

Pédagogie impactée par les nouvelles technologies

Un écosystème de formation :
Une méthodologie pour pour passer de la posture d'"animateur de réseaux" à "formateur d'animateurs de réseaux".
Une alternance de moments d'échanges en présence et à distance via des outils internet.
Une utilisation des outils et méthodes collaboratifs durant la formation.
Des moments d'échanges de pratiques.
Du travail individuel sur des projets collaboratifs des stagiaires.
Co-production des connaissances : des rubans pédagogiques de formation.


L'ebook de Cooptic

L'ebook que vous avez entre les mains regroupe les ressources utilisées lors de la formation Cooptic. Certaines ont été rédigées spécialement pour l'ebook car les contenus avaient été présentés oralement lors de la formation. Cet ouvrage est un état nos connaissances dans le domaine de coopération et de la collaboration au moment de sa rédaction, fin 2013. Mais c'est un domaine qui commence juste à être étudié et nous continuons à expérimenter, à imaginer, à essayer, à rêver... Bref, même si la publication de cet ebook est l'aboutissement du projet européen Leonardo Cooptic, ce n'est pas une fin mais juste les premières pierres de nos futurs projets : une centre de ressources sur la collaboration ? Un MOOC ? Ou sans doute quelque chose qui n'existe pas encore !
Bonne lecture et bonnes futures petites expériences irréversible de coopération !

Ils ont participé à l'aventure !


Coordination :
Hélène Laxenaire

Auteurs :
Gatien Bataille
Jean-Michel Cornu
Antoine Delarue
FNAMI LR
Mathilde Guiné
Claire Herrgott
Emilie Hullo
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Heather Marsh
Laurent Marseault
Daniel Mathieu
Outils-réseaux
Jordi Picart i Barrot
Manon Pierrel
Frédéric Renier

Violette Roche
Elzbieta Sanojca
SupAgro Florac
Vincent Tardieu
Laurent Tézenas
Françoise Viala
et les stagiaires Animacoop

Dessins :
Eric Grelet

Conception des parcours
Claire d'Hauteville
Hélène Laxenaire
Elzbieta Sanojca

Traduction en français :
Traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr (de l'article sur la stimergie)

Traduction en anglais :
Koinos
Suzy Lewis-Vialar
Abdel Guerdane

Traduction en catalan :
Koinos
Jordi Picart i Barrot

Relecture (de la partie française) :
Caroline Seguin

Normalisation des fiches :
Cathy Azema
Gatien Bataille
David Delon
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Christian Resche
Cécile Trédaniel

Développement :
Florian Schmitt

Charte graphique :
Imago design

Montage et suivi du projet Leonardo :
Guy Levêque
Cathy Azema
Martine Pedulla
Stéphanie Guinard


Cet ouvrage a été réalisé dans le cadre d'un projet de transfert d'innovation (TOI) financé par l'union européenne au travers du programme Léonardo Da Vinci.

Tous les contenus (textes, images, video) sont sous licence Creative Commons BY-SA 3.0 FR. Cela signifie que vous pouvez librement les diffuser, les modifier et les utiliser dans un contexte commercial. Vous avez deux obligations : citer les auteurs originaux et les contenus que vous cr√©erez √† partir des n√ītres devront √™tre partag√©s dans les m√™mes conditions, sous licence CC-BY-SA.

Animation des dispositifs coopératifs : freins et facilitateurs

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : animer

Ce qui freine

  • Manque de participation.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animateur.
  • Au niveau du projet.
  • Manque de temps.

Ce qui facilite

  • Au niveau des personnes.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animation.
  • Au niveau des projets.
  • Les neuf lois de la coop√©ration.

1. Ce qui freine


Freins
Eric Grelet - CC By Sa


Principal écueil : manque de participation (situation de non-collaboration).

Au niveau des personnes

  • Manque de temps : pour s'approprier ces outils, pour s'en servir.
  • Peur du regard des autres, du jugement (des pairs), d'√™tre ridicule.
  • Probl√®me d'√©crit, de langue.
  • D√©connexion au r√©el (trop virtuel, quelles personnes et quel(s) projet(s) sont derri√®re l'outil ?).
  • Difficult√© √† changer ses pratiques pour s'adapter √† celles du groupe (r√©sistance au changement).
  • Probl√®mes de droits d'auteur, propri√©t√© intellectuelle, peur de se faire piller les infos, la perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information.
  • Difficult√© d'appropriation des outils, peur de la technique :
    • Peur de la difficult√©.
    • Peur des outils internet.
    • Ordinateur = compliqu√©.
    • H√©t√©rog√©n√©it√© par rapport √† l'appropriation des outils.
  • Acc√®s difficile √† internet :
    • D√©bit lent.
    • Logiciels obsol√®tes.
  • Difficult√© √† se loguer :
    • Perte du mot de passe.
    • Perte de l'adresse du site.
  • Manque de motivation par rapport au projet, ne voient pas dans le projet le lien avec leurs int√©r√™ts personnels :
    • Peur que les messages soient mal interpr√©t√©s.
    • Habitude d'un fonctionnement centralis√©.
    • Contexte institutionnel.

Au niveau des outils

  • Peur des outils, de la difficult√©, interface pas assez ergonomique : l'ordinateur pose probl√®me.
  • Mat√©riel, connexion v√©tuste.
  • Protection, identification.
  • Pas adapt√©s aux besoins.
  • Mise en place pas assez progressive, ne prenant pas assez en compte les diff√©rentes √©tapes de la vie du groupe.
  • Difficult√© √† faire passer par l'√©crit tout ce qui rel√®ve de l'√©motionnel, second degr√©s.
  • Plusieurs outils pour le m√™me usage.
  • Besoin du support papier, de concret.
  • Des outils trop compliqu√©s.
  • On ne voit pas comment participer.
  • √Čvolution trop rapide des outils (visuels, fonctionnalit√©s).

Au niveau de l'animateur

  • Trop de sollicitation (Urgent ! √† valider, question mal dirig√©e).
  • Omnipr√©sence ou absence de l'animateur.
  • Messages trop longs, trop d'information, pas clairs.
  • Fondateur = fossoyeur.
  • Salari√© : le financement du poste prend le pas sur les objectifs du r√©seau.
  • Pas assez √† l'√©coute des besoins du groupe.
  • L'animateur fait au lieu de faire faire.
  • Confusion dans les r√īles : animation, leadership, facilitateur.

Au niveau du projet

  • D√©rive √©thique, risque de rupture.
  • Repr√©sentation institutionnelle (perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information).
  • D√©mobilisation : mauvaise appr√©hension de l'implication.
  • Difficult√© √† percevoir concr√®tement le projet, ses r√©sultats.
  • Pertinence du projet.
  • Vocabulaire : niveau de jargon partag√© ?
  • Complexification : les participants ne voient plus la globalit√©.
  • R√©seau qui s'institutionnalise.
  • Niveau d'engagement trop √©lev√©.
  • Manque de visibilit√© : du temps n√©cessaire, de l'int√©r√™t du projet, de la finalit√© du projet.
  • Pas de leader.
  • Pas de traces de l'histoire du projet.

Le temps

  • Manque de temps :
    • pour l'appropriation des outils
    • pour participer au projet.
  • Diff√©rences de rythme : salari√©s / b√©n√©voles.

2. Ce qui facilite

Au niveau des personnes

  • Rencontres physiques, convivialit√©.
  • √Čvaluation par l'estime, citer tous les contributeurs
  • Mixer les publics (cf. forum).
  • R√©duire les risques √† participer, permettre la sortie et la multi-appartenance : proc√©dure d'adh√©sion simplifi√©e, possibilit√© de d√©sengagement !
  • Cercle vertueux de la motivation :
    • Projet / action qui a du sens
    • se sentir capable
  • Contr√īlabilit√© :
    • Engagement cognitif.
    • Pers√©v√©rance.
    • R√©ussite.
  • R√©concilier int√©r√™t individuel et int√©r√™t collectif.
  • Rendre visible les m√©canismes.
  • Strat√©gie gagnant/gagnant.
  • Questionner les personnes sur leurs objectifs.
  • Accueil des nouveaux, parrainage.
  • Des supports techniques : savoir o√Ļ se trouve le r√©f√©rent technique, avoir des modes d'emploi, des rubriques d'aides.

Au niveau des outils

  • Des r√®gles de conduite.
  • N√©tiquette.
  • Mise en place progressive.
  • Simplifier !!! Masquer des fonctionnalit√©s.
  • Mode d'emploi, rubrique d'aide, formations...

Au niveau de l'animation

visibilite

  • Rendre visible l'activit√© du groupe : synth√®se, reformulation, historique, rendre visible ce qui se passe dans les sous-groupes, actus r√©guli√®res : r√©sum√©s (TST)
  • Incitation forte pour faire √©voluer les habitudes : mettre uniquement les CR sur wiki, faire des fautes volontaires dans le nom des gens
  • Des animateurs "professionnels" :
    • M√©tiers √©mergents.
    • S√©parer les fonctions d'animation et de facilitation.
    • Savoir-√™tre plus que savoir-faire.
    • En √©veil permanent.
  • Synth√©tiser, reformuler, jardiner.

Au niveau du projet

  • Proposer un historique, un carnet des √©v√©nements.
  • Minimiser les besoins de d√©part : mettre en ligne des productions inachev√©es.
  • Ma√ģtrise des t√Ęches critiques : compromis entre souplesse et p√©rennit√© du syst√®me, le projet doit se suffire d'un minimum de contributions.
  • Fonctionner en attention plut√īt qu'en intention : laisser √©merger des th√®mes, des projets, en √©tant √† l'√©coute du groupe, d√©finir des objectifs et non les r√©sultats attendus.
  • Analyse du risque : volont√© de r√©ussite ou peur d'√©chouer ?
  • D√©finition des finalit√©s et du pilotage (Matrice Sagace).
  • Objectifs clairs, charte.
  • Productions : Licences libres pour en faire des biens communs.

Les 9 lois de la coopération

  • R√©duire les risques √† participer.
  • Abaisser le seuil de passage √† l'acte.
  • Biens non consommables et environnement d'abondance.
  • Les communaut√©s qui durent convergent vers la coop√©ration.
  • L'√©valuation par l'estime.
  • Minimiser les besoins de d√©part .
  • Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques.
  • Le temps des opportunit√©s.
  • N'oublier aucune des r√®gles !

Abaisser le seuil de passage à l'acte

Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal

  • Logiciel libre :
    • Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori gr√Ęce √† une licence plut√īt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'√©l√©ments qui facilitent le passage √† l'acte. (Jean-Michel Cornu)
  • Tela Botanica :
    • L'inscription est libre, gratuite et facile.
    • Utilisation Forum et Wiki.
  • Incitation √† la participation par des exercices simples :
    • Faire une faute volontaire sur un nom de personne pour la faire r√©agir et l'inciter √† corriger par elle-m√™me.

Biens non consommables et environnement d'abondance

  • Tela Botanica : projet Flore de France M√©tropolitaine.
    • Issu du travail d'une personne : travail de nomenclature et taxonomie sur 75 000 noms.
    • 55 599 fiches modifi√©es par les membres du r√©seau.
    • Ajout de 46 794 noms vernaculaires (plusieurs langues).

Les communautés qui durent convergent vers la coopération

convergence

  • S'associer tr√®s en amont pour √©viter la concurrence en aval.
    • GNU/Linux.
      • GNU et Free Software Foundation : 1985 .
      • Linux : 1991.
    • projet Flore de France M√©tropolitaine : 2001.

L'évaluation par l'estime

  • Tela : Projet compilation d'articles botaniques (25674 articles).

  • De Boissieu Henri - Un acer hybride nouveau pour la flore fran√ßaise. - 1912 - dendrologie, plante hybride, acer x bormulleri, localit√©, p. 77-78 - Soci√©t√© Botanique de France, Bulletin de la Soci√©t√© Botanique de France, Bull. Soc. Bot. Fr. (1904), Tome 59 - Fascicule 1 - Saisie : Jean TIMBAL -Art. n¬į13807.

  • Delahaye Thierry, Henze Gaston, Lequay Arthur - Les orchid√©es de Monthoux - 1996 - Savoie, Avant-pays, Ac√©rac√©es, acer monspessulanum, Fabac√©es, Argyrolobium zanonii, p. 15-19 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į1 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į479.

  • Delahaye Thierry, Lequay Arthur, Prunier Patrice - Les d√©couvertes botaniques de nos soci√©taires en 1996 - 1997 - Savoie, violac√©es, Viola collina, loranthac√©es, Viscum album, ac√©rac√©es, acer monspessulanum, joncac√©es, Juncus arcticus, liliac√©es, Erythronium dens-canis, p. 31-32 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į2 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į495.

Minimiser les besoins de départ

  • Linux a commenc√© par r√©utiliser le code et les id√©es de Minix (la totalit√© du code de Minix a √©t√© abandonn√©e ou r√©√©crite compl√®tement depuis).
  • Exemple "Cath√©drale et Bazar" : Fetchmail bas√© sur popclient et Fetchpop.
  • Tela :
    • R√©cup√©ration d'un travail de synonymie de M. Kerguelen sur 75 000 noms.
    • R√©cup√©ration de nombreuses base de donn√©es constitu√©es par des amateurs.
  • Mettre en ligne des documents inachev√©s car ils peuvent √™tre am√©lior√©s par des contributeurs. Si on attend l'ach√®vement du document pour le mettre en ligne, la dynamique de r√©seau ne va pas s'enclencher.

Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques

  • Loi de Brooks : "Le fait d'ajouter des gens √† un projet logiciel en retard, le retarde encore d'avantage" : la complexit√© augmente, quant √† elle, comme le nombre d'√©changes et donc comme le carr√© du nombre de personnes.
  • Tela Botanica :
    • L'association contractualise des partenariats et assume les responsabilit√©s.
    • Les salari√©s fournissent des outils et des services et assurent la permanence.
    • Les membres du r√©seau montent des projets et donnent du sens au r√©seau.
    • Le comit√© de pilotage assure la coordination et valide les d√©cisions.

L'analyse du risque

  • La peur d'√©chouer fait prendre un minimum de risque. On est alors tent√© de tout blinder, c'est d'ailleurs une des caract√©ristiques actuelles : tout est balis√©, verrouill√© (notamment juridiquement). Au sein de certaines administrations par exemple, il existe un manque d'ouverture qui est le reflet d'un fonctionnement mental rigide.
  • A l'inverse, vouloir r√©ussir suppose de mettre en oeuvre des moyens pour atteindre le but qu'on s'est fix√©. Cette d√©marche renvoie √† un sch√©ma mental beaucoup plus ouvert et dynamique.

Auteurs : Association Outils-Réseaux et tous ses stagiaires
Cr√©dits illustrations sous licence Creative Commons : CC-By Outils-R√©seaux - CC-By √Čric Grelet - CC-By Ell Brown - CC-By Cea - CC-By Marc Smith

bf_imageCooperationOuCollaborationQuellesDiff.jpg

Coopération ou collaboration : quelles différences ?

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Entre la coop√©ration et la collaboration, la diff√©rence est nuanc√©e.
F. Henri et K. Lundgren-Cayrol analysent de manière très éclairante la différence entre ces deux notions.
La présentation qui suit reprend largement cette analyse.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

De manière générale, les groupes collaboratifs et coopératifs travaillent ensemble sur un but commun ou partagé.
C'est dans la manière de partager le travail que la différence est la plus visible :

En coopérant

cooperatio




Le groupe est divis√© en √©quipes sp√©cialis√©es qui r√©alisent une partie de t√Ęche. Les membres de chaque √©quipe ont des responsabilit√©s sp√©cifiques. L'ensemble est r√©alis√© seulement quand tous les membres ont fait leur part de travail.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

En collaborant


cooperatio



Les membres du groupe travaillent pour un but commun. Mais chacun, individuellement, cherche à atteindre par lui-même le but consensuel. Deux productions se font en parallèle : une production collective et les productions individuelles de chaque participant.

Autres différences

De cette mani√®re de r√©aliser la t√Ęche commune, d√©coulent d'autres diff√©rences :
  • La maturit√© des groupes
  • Les interactions entre les personnes
  • La mani√®re de consid√©rer le but

La maturité des groupes

  • La d√©marche coop√©rative est plus structur√©e et encadrante. L'animateur organise et "contr√īle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
  • La d√©marche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de libert√©, Elle convient davantage au "groupe-adulte".

maturité groupe

On peut voir la démarche coopérative comme une méthode d'initiation et de préparation à une réelle collaboration.

Les interactions entre les personnes

Les interactions entre les membre des groupes jouent un r√īle central :
  • En coop√©rant la compl√©mentarit√© des t√Ęches cr√©e un sentiment de d√©pendance r√©ciproque, les interactions sont de ce fait tr√®s fortes mais "hi√©rarchis√©es".
  • En collaborant c'est la mise en commun des id√©es qui priment, les interactions ont plut√īt un caract√®re "associatif", elles sont donc plus riches et plus intenses.

La manière de considérer le but

Pourquoi travaillons-nous ensemble ?

coop



En coop√©rant, chaque membre est responsable d'une action ou sous-t√Ęche. Le but est une production collective, c'est le groupe en tant qu'entit√© qui atteint un but.

coll



Dans les démarches collaboratives chacun utilise l'ensemble des ressources dans le groupe.

En conclusion


Coopération collaboration
Eric Grelet - CC By Sa


Ces deux notions ne sont pas encore "stabilisées" bien que on s'accorde sur le fait que la collaboration implique un processus plus "démocratique" : les rapports sont plus égalitaires.

Les filtres culturels sont forts et dans les deux cas peuvent avoir une connotation "négative" :
  • "Collaborer" renvoie √† l'histoire sombre de la guerre 39-45.
  • "Coop√©ration" s'associe avec la politique abusive des pays riches en Afrique.


En réalité la différence entre ces deux manières de faire n'est pas si tranchée : on passe facilement d'une démarche à l'autre.

Dessin : √Čric Grelet - CC-BY-SA

bf_imageCooploc.png

Changement de posture pour les association : tournez vous vers la coopération

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche et Claire Herrgott - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Mise en place d'une formation d'une journ√©e sur l'animation de r√©seau, √† destination d'associations locales.

Pourquoi CoopLoc ?

Suite √† la formation CoopTic, nous devions transmettre ce que nous avions appris √† une quinzaine d'animateurs, ce qui fut nomm√© "phase de d√©multiplication". Habitantes de Loz√®re o√Ļ le tissu associatif est dense, nous souhaitions partager nos exp√©riences avec les associations locales. Nous entendions souvent : on retrouve les m√™mes personnes dans les diff√©rentes associations, les gens ne participent pas,...alors comment faire pour favoriser la participation ? comment "outiller" les salari√©s ou les b√©n√©voles pour optimiser leur fa√ßon d'animer ces r√©seaux associatifs ?

La formalisation du projet

Au départ, nous nous interrogions sur la durée de la formation, sur le nombre de participants, sur le contenu ; nous voulions aborder tellement de choses entendues et vécues à Cooptic.
Lors des Rencontres Moustic, nous nous sommes inscrites à l'atelier sur la méthode Accélérateur de projet. En quarante cinq minutes, nous avions enfin notre trame et des réponses à notre question "Concevoir un dispositif de formation sur 6 heures pour 15 personnes avec 3 objectifs : vivre une expérience irréversible de coopération, découvrir des outils collaboratifs, et appréhender un changement de posture pour faciliter la participation des membres à un réseau ou une association".
Gr√Ęce √† cette m√©thode, une dizaine de personnes a d√©broussaill√© le terrain et nous a ouvert des pistes d'action.

Quels outils pour l'organisation?

Selon les t√Ęches √† r√©aliser, les outils utilis√©s √©taient diff√©rents:
  • Un wiki : dans lequel, nous avons cr√©√© une rubrique Organisation (ruban p√©dagogique, questionnaire), une rubrique Formation (une page participants o√Ļ chacun pouvait se pr√©senter, une page d√©roul√© de la journ√©e , une page pique-nique pour l'organisation d'un pique nique collaboratif), une rubrique Ressources (des liens sur des r√©seaux et des formations d'animateur, des sites, des articles, des outils, une bibliographie)
  • Un dossier partag√© sur Google drive : un formulaire pour l'inscription des participants, un pour le bilan envoy√© une semaine apr√®s; un fichier texte pour √©crire √† deux le courrier √† envoyer aux participants; un fichier texte pour r√©diger, suite √† la formation, l'article de presse sur lequel les participants pouvaient contribuer ;
  • Un pad : pour l'√©criture collaborative pendant la journ√©e ;
  • Un freeplane : un pour une pr√©sentation synth√©tique du programme de la journ√©e, avec des liens internet ; et un autre rempli, en direct, en fin de journ√©e, rendant compte des remarques des stagiaires ;
  • Un doodle : pour l'organisation du pique-nique, envoy√© √† chaque participant pour susciter un peu de partage
  • Une dropbox : pour y stocker des documents finalis√©s (le courrier finalis√© en pdf, le freeplane, le mod√®le de la feuille d'√©margement, le tableau pour le d√©roul√© des barcamps).

Le fait d'avoir mutualiser sur la plate-forme CoopTic des ressources, pendant notre propre formation, nous a permis de récupérer certaines parties de cours, (notamment le cours de Jean-Michel Cornu sur La coopération en 28 mots clés)

Au sein de l'établissement, il a été demandé de remplir un tableau, en ligne, sur les différentes associations connues de chacun, avec mail, adresse, pour élargir notre offre.

L'utilisation de ces outils permet de réduire le nombre de réunions, de pouvoir travailler sur des documents en ligne, voire à distance, à plusieurs (d'en améliorer le contenu), et d'impliquer les stagiaires en amont de la formation, ainsi qu'en aval.
Mots cl√©s :

Comprendre par vous-même ce qui se passe dans votre groupe

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Il n'y a pas une fa√ßon unique de bien faire fonctionner un groupe qui pourrait vous √™tre apport√©e par l'ext√©rieur. Au contraire, c'est aux participants du groupe de se poser les bonnes questions - sans en oublier - pour trouver les r√©ponses adapt√©es. Ce questionnaire vous permet d'√©tudier votre groupe sous toutes ses coutures. Il peut √™tre rempli par le ou les animateurs mais encore mieux, par tous les membres, m√™me ceux qui sont peu ou pas actifs.

Note : avant d'utiliser ce questionnaire, lisez au préalable La coopération en 28 mots-clés

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Coopérer, entre efficience et résilience

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Robert Ulanowicz est un √©cologiste empiriste connu pour ses recherches sur la mesure de la biomasse dans les √©cosyst√®mes naturels. Ses d√©couvertes dans ce domaine ont des implications philosophiques importantes dans d'autres domaines complexes, comme celui des r√©seaux. Il a constat√© que les syst√®mes totalement optimis√©s ne sont pas durables1. Ainsi, si nous choisissions le plant le plus optimis√© de ma√Įs, par exemple, et ne plantions que celui-l√†, il y a fort √† parier qu'au premier parasite, l'ensemble de la r√©colte serait perdu. Le professeur √† l'universit√© de Maryland, aujourd'hui √† la retraite, s'est alors int√©ress√© √† la durabilit√© des syst√®mes et a montr√© que celui-ci √©tait maximal lorsque l'on trouve le bon √©quilibre entre l'efficience et la r√©silience (qui n√©cessite une plus grande diversit√© au d√©triment de l'efficience, afin d'augmenter la capacit√© d'adaptation aux probl√®mes qui peuvent survenir). Cet optimum se situe un peu plus pr√®s de la r√©silience que de l'efficience (sur un rapport approximativement de un tiers/deux tiers).
C'est √† ce point d'√©quilibre entre optimisation et adaptabilit√©, entre ordre et d√©sordre2, qu'√©mergent de nouvelles possibilit√©s : en un mot, que la possibilit√© d'innovation est maximale. Ce r√©sultat, sur les dangers de seulement optimiser sans d√©velopper l'adaptabilit√©, n'est pas seulement un constat sur les syst√®mes biologiques, mais plut√īt une r√®gle profonde de tous les syst√®mes complexes. Il peut ainsi √™tre appliqu√© au domaine de l'innovation, du fonctionnement en r√©seau, aux choix complexes et aux civilisations elles-m√™mes3.

1 Ulanowicz Robert E., A third window: natural life beyond Newton and Darwin, West Conshohocken, Pa., Templeton Foundation Press, 2009.
2 Beno√ģt Mandelbrot :"Entre le domaine du d√©sordre incontr√īl√© et l'ordre excessif d'Euclide, il y a d√©sormais une nouvelle zone d'ordre fractal". Voir √©galement la notion de "dialogique" d'Edgar Morin qui "unit deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser l'un l'autre, mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une m√™me r√©alit√©".
3 Tainter Joseph Anthony, The collapse of complex societies, New studies in archaeology [Texte imprim√©] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-, Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, , 2000. L'id√©e que le manque d'adaptabilit√© conduit √† l'extinction a √©t√© reprise et appliqu√©e √† l'√©conomie par Clay Shirky dans l'article "The collapse of complex business models" accessible sur son blog (il aurait mieux valu parler de mod√®le √©conomique compliqu√© et peu adaptable plut√īt que complexe).

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Coopération ouverte et/ou fermée ?

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Id√©es d√©velopp√©es par l'auteur dans le domaine de la coop√©ration dans ce livre, cette conf√©rence :

Nous sommes "programmés" pour coopérer

Le comportement coopératif de l'homme est du, en partie, à son évolution génétique. Il est lié au degré d'apparentée et aux attentes identitaires.
Selon la théorie de l'évolution, nous aurions, au fil des siècles, développé des comportements altruistes, vis à vis de notre groupe de parentèle et d'appartenance.

Coopération fermée

L'altruisme √©volue dans un groupe si celui-ci est en comp√©tition avec d'autres groupes. Plusieurs exp√©riences ont montr√© une propension √† la coop√©ration ferm√©e au sein des groupes de parent√®les et d'appartenance. L'enfant va plut√īt partager avec les membres de son groupe proche et va se m√©fier des autres groupes. L'aspect cognitif et √©motionnel jouant un r√īle important (imitation, langage, croyance, imagination). L'ethnologie nous montre le fait de groupes renfor√ßant leur solidarit√© face √† d'autres, pour garder leurs biens mat√©riels, voire immat√©riels. Dans de nombreuses langues, les terme utilis√© pour le "Nous" et le "Eux" rend vraiment compte d'une distinction linguistique mais aussi comportementale entre "Son" propre groupe, et le groupe des "Autres". A travers l'histoire, et m√™me de nos jours, nous nous affirmons en opposition par rapport aux autres; notre identit√© se construit en s'opposant √† l'autre, et il en va de m√™me pour les groupes. La coop√©ration ferm√©e renforce les liens au sein du groupe d'appartenance, permet un ancrage identitaire fort, valorise les r√©putations, peut se d√©velopper gr√Ęce la comp√©tition.

Coopération ouverte

Cependant, la sp√©cificit√© de l'Homo sapiens, au contraire de N√©andertal, a √©t√© d'√©laborer des formes de coop√©ration de plus en plus ouvertes, √† s'int√©grer dans de larges r√©seaux. L'homme, selon les situations, a une inclination √† la coop√©ration ouverte. Nous coop√©rons plus facilement avec des gens qui eux-m√™mes coop√®rent, et en les observant, nous savons si ce sont de bons coop√©rateurs. Nous pourrions dire de certains comportements coop√©ratifs qu'ils rel√®vent d'un "altruisme comp√©titif", tels que l'action de donner √† des oeuvres caritatives. Cela pourrait √™tre interpr√©t√© comme une recherche de valorisation de soi, d'accroissement de la r√©putation pour √™tre choisit √† son tour par le groupe. Mais que dire de situation o√Ļ l'individu va sauver une vie au risque de perdre sa propre vie? Il n'est pas dans une situation d'altruisme comp√©titif.
Quels sont donc les facteurs qui nous poussent à coopérer au sein de la parentèle ou avec d'autres groupes plus élargis?
La coopération ouverte permet l'accueil de nouvelles personnes et donc de nouvelles connaissances, de nouveaux savoir faire, augmente son exposition au doute (condition nécessaire pour l'innovation).

Les variables pour la promotion d'une coopération ouverte

Tout d'abord quels sont les b√©n√©fices induits par une coop√©ration ouverte? A travers l'histoire et par exp√©rience, il est d√©montr√© l'accumulation culturelle et l'apport d'innovation d√Ľ √† des facteurs g√©ographiques, √©cologiques, d√©mographiques, linguistiques. L'ouverture aux autres, √† une diversit√© de mani√®res de faire et de penser, ainsi que la taille du groupe influe sur la capacit√© d'adaptation et √† une certaine stabilit√© politique.
Trois autres variables sont importantes pour comprendre "les bases évolutionnaires de la coopération humaine et de la manière dont celles-ci sont culturellement modulées":
  • Les sanctions. Elles auront un effet positif si il existe, conjointement, des normes prosociales puissantes, une l√©gitimit√© des acteurs et la confiance dans les dispositifs institutionnels.
  • La notion d'identit√© collective au sens de cr√©er du lien, de faire partie d'un "Nous"; la coop√©ration est li√©e aux motivations et aux √©motions sociales, et non pas √† des motivations instrumentales et √† un objectif utilitariste.
  • Le pouvoir politique, bien qu'il y ait des risques; c'est une affaire de choix moral et d'assumer de passer d'un "Nous" exclusif √† un "Nous" inclusif, de tendre vers un processus agr√©gatif de toujours plus de complexit√© et de diversit√© sociales.

Coopération fermée et coopération ouverte s'expriment de manière simultanées, et chacune présentent des avantages et des inconvénients. Pour répondre aux attentes identitaires de chacun, il faudrait d'abord mettre en avant la nécessité de comportements coopératifs. "Au principe "Identifiez-vous, puis coopérez", on opposerait alors un tout autre principe "Coopérez, puis vous vous identifierez".
Pr√©sentation rapide de l'auteur de l'ouvrage : Jo√ęl Candau : Professeur au D√©partement de Sociologie-Ethnologie de l'Universit√© de Nice-Sophia Antipolis.
Il est membre élu au Conseil National des Universités, membre de la section "Anthropologie sociale, ethnologie et langues régionales" du Comité des Travaux Historiques et Scientifiques, CTHS (2006-), membre de la Société d'Ethnologie Française, membre du Comité de rédaction de la revue Le monde alpin et rhodanien, expert pour l'AERES et directeur du Laboratoire d'Anthropologie et de Sociologie "Mémoire, Identité et Cognition sociale" (LASMIC, EA 3179).
R√©f√©rence bibliographique : Dussaux Maryvonne, ¬ę¬†¬ęPourquoi coop√©rer¬Ľ, Terrain, n¬į 58, 2012¬†¬Ľ [en ligne], Lectures (2012), disponible sur¬†<http://lectures.revues.org/9185>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).

Débat mouvant

Auteur de la fiche : Fr√©d√©ric Renier, Supagro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : Le d√©bat mouvant est un outil d'animation qui permet une prise de parole publique plus facile dans un groupe.
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Famille d'outils : Animation
Pr√©sentation : Le d√©bat mouvant (encore appel√© Jeu de positionnement) est une forme de d√©bat dynamique qui favorise la participation.
  • Un animateur raconte une histoire volontairement pol√©mique. Il propose √† certains moments cl√©s de l'histoire aux participants de se positionner physiquement dans la salle, "ceux qui ne sont pas d'accord avec ce qui vient d'√™tre dit d'un c√īt√©, ceux qui sont d'accord de l'autre".
  • Personne n'a le droit de rester au milieu (sans avis), le fait de se d√©placer r√©ellement pousse √† choisir un camp et des arguments.
  • Une fois que tout le monde a choisi "son camp", l'animateur demande qui veut prendre la parole pour expliquer son positionnement.
  • Pour initier le d√©bat, il peut commencer par demander qui est fortement positionn√© par rapport √† ce qu'il vient de dire.
  • Quand un camp a donn√© un argument, c'est au tour de l'autre camp d'exprimer un argument. C'est un ping-pong. Mais si un argument du camp oppos√© est jug√© valable par un participant, il peut changer de camp.
  • Quand l'animateur le choisit, il cl√īt le d√©bat et poursuit son histoire jusqu'√† la prochaine affirmation ou situation pol√©mique de l'histoire et le d√©bat reprend.
Pr√©-requis :
  • Un minimum de participants (une dizaine).
  • Une histoire pol√©mique dans laquelle les participants peuvent se projeter.
  • Une salle avec de l'espace.
  • Des affiches pour marquer les diff√©rentes zones (d'accord, pas d'accord).
  • Exposer les r√®gles du jeu (personne n'est oblig√© de prendre la parole, mais tout le monde doit choisir un camp).
  • Dur√©e de l'activit√© : 1h30 semble une bonne dur√©e.
Quelques applications :
  • Briser la glace tr√®s rapidement au sein d'un groupe, le fait d'avoir √† se positionner devient vite un jeu et contribue √† la participation.
  • Favoriser la participation d'un maximum de personnes, si l'animateur favorise la prise de parole de ceux qui n'ont pas encore parl√©.
  • Clarifier la position de chacun, donner √† voir la diversit√© d'opinion des uns et des autres.
Prise en main :
Un exemple de débat mouvant organisé par la SCOP Le Pavé
Pour aller plus loin :
  • Possibilit√© de collecter les arguments au fur et √† mesure du d√©bat et d'en faire une carte mentale.
  • Possibilit√© de donner 5 min ou plus √† chaque camp pour peaufiner collectivement ses arguments.
Avantages :
  • Activit√© qui ne n√©cessite pas de mat√©riel.
  • Tr√®s rapide √† mettre en place.
  • Possible de la vivre en ext√©rieur, ce qui a√®re les participants.
  • Dans cette forme le d√©bat redevient un moment de plaisir.
Inconv√©nients :
  • Il n'y a pas de garantie que le d√©bat "prenne".
  • Certains participants peu √† l'aise en groupe ou avec la logique argumentaire peuvent se sentir exclus, cette m√©thode d√©bat doit √™tre compl√©t√©e avec d'autres formes de d√©bat en fonction du temps, des participants et des objectifs.
Licence : Gratuit
Utilisation : Facile
Installation : Ne s'installe pas

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Et si nous n'étions pas si individualistes ?

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Quand les hommes se choisissent entre eux pour s'allier

Beaucoup de strat√©gies prennent en compte l'√©go√Įsme de l'homme : par exemple les syst√®mes qui le contraignent √† oeuvrer pour une cause commune ou bien l'√©conomie qui permet de n√©gocier un prix d'√©change en fonction de l'offre et de la demande avec des "agents" individualistes et rationnels.
Pour ma part, je me suis int√©ress√© aux strat√©gies de coop√©ration en partant du m√™me pr√©suppos√© : si l'homme a un c√īt√© √©go√Įste et un cot√© altruiste, il faut avant tout chercher √† faire converger son int√©r√™t et l'int√©r√™t collectif. Pire : quelqu'un qui serait altruiste, en cas de conflit d'int√©r√™t, agirait pour l'int√©r√™t des autres, au d√©triment de son propre int√©r√™t. Il aurait donc un d√©savantage au sens darwinien...

Altruisme
Eric Grelet - CC By Sa


Pourtant trois informations dont j'ai eu récemment connaissance montrent que l'homme (tout comme certains animaux) peut faire des choses qui vont apparemment à l'encontre de ses intérêts pour obtenir quelque chose de vital : pouvoir s'allier avec d'autres.

Même les animaux sont parfois altruistes

Les cratéropes sont des oiseaux qui nourrissent les nichées des autres membres du groupe, se protègent mutuellement. Beaucoup d'autres espèces ont des membres qui acceptent d'être des sentinelles pour les autres. Ils montrent ainsi aux autres leur utilité à être intégrés dans une coalition.

L'homme-qui-dit-tout-ce-qu'il-sait face aux profiteurs

L'homme aussi fait des choses qui semblent aller à l'encontre de son intérêt. Jean-Louis Dessalles de Telecom Paris, dans une très intéressante conférence appelée "le langage humain, un paradoxe de l'évolution", montre que le langage devrait normalement désavantager celui qui l'utilise : celui qui parle partage ses infos alors que celui qui écoute dispose à la fois de ses propres information et de celles des autres.
Pourtant nous descendons d'un homme qui parle. Cette invention fondamentale qui a eu lieu il y a 100 ou 200 000 ans est même pour Jacques Monod dans "le hasard et la nécessité" la cause de notre intelligence. Quel avantage darwinien la nature peut-elle bien donner à celui qui parle et donne ses informations aux autres ?

Deux tentatives d'explication

On ne peut pas invoquer simplement l'avantage collectif pour l'espèce car cet argument ne fait pas le poids face à l'inconvénient pour l'individu de donner sans attendre de retour.
Autre tentative d'explication : dans l'approche de l'évolution par la théorie du jeu, développée par John Miller Smith, il est possible de faire quelque chose (par exemple donner une information) pour obtenir quelque chose de l'autre (approche "donnant/donnant"). Cela nécessite de s'adresser de préférence à ceux que l'on pense capable de "jouer le jeu", mais aussi d'avoir un système de détection des tricheurs (une approche développée par W.D. Halmilton).
Mais la th√©orie des "barbes vertes" met en image la difficult√© des altruistes de se reconna√ģtre entre eux :
"supposons que les altruistes portent, pourquoi pas, une barbe verte pour s'identifier les uns les autres. Les quelques √©go√Įstes de la m√™me esp√®ce qui portent √©galement des barbes vertes auront la possibilit√© de tricher... Et r√©ussiront encore une fois aux d√©pens des altruistes !".
Pourtant, des chercheurs du laboratoire d'√©cologie de l'Universit√© Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) et du Royal Holloway College (Londres, Royaume-Uni) ont pu d√©montrer r√©cemment que les altruistes pouvaient garder une longueur d'avance sur les "tricheurs" en "modifiant r√©guli√®rement la couleur de leur barbe". Les simulations montrent que dans ce cas, les altruistes peuvent gagner un avantage concurrentiel non seulement face aux √©go√Įstes mais m√™me face aux √©go√Įstes tricheurs...
Malgré tout : l'approche donnant/donnant, si elle permet de comprendre certains comportement altruistes, ne fonctionne pas cependant avec le langage car on s'adresse très souvent à un ensemble de personnes.

Le sage montre la Lune et le fou regarde le doigt

Jean-Louis Dessalles propose une troisième hypothèse très séduisante. Il constate que le petit d'homme, même avant qu'il ne sache parler, à tendance à montrer du doigt, c'est-à-dire à partager ses informations. Ce n'est pas le cas des animaux en général.
Une expérience illustre cela :
Lorsque l'on met de la nourriture sous un bol retourné et rien sous un autre : montrer le bon bol ne provoque rien chez un chimpanzé alors que le mouvement d'aller prendre le bon bol provoque la réaction de l'animal pour aller chercher la nourriture. L'enfant au contraire comprendra l'information simplement en montrant un bol du doigt.
La différence est que l'animal n'intègre pas en général dans sa communication l'information donnée sans attente de retour. La communication sert à montrer sa force physique, son attrait sexuel mais pas des choses qui ne vont pas être utiles à celui qui communique.
L'homme communique également comme cela, mais il va également y ajouter des informations qu'il donnera sans attendre d'autres informations en retour. En faisant cela, il va montrer aux autres des qualités qui le rendent à même d'être intégré dans le groupe (abnégation, altruisme, sincérité...).

L'avantage en terme de survie

Si l'homme passe environ 20% de son temps éveillé à communiquer avec les autres en leur donnant des informations "à fond perdu", c'est sans doute parce qu'il en tire un avantage crucial. Celui-ci doit compenser l'inconvénient qu'il y a de se retrouver parfois à faire des actions pour l'intérêt du groupe mais à son propre détriment.
L'être humain a peu de chances de survivre seul. Mais contrairement à d'autres animaux, il s'unit moins naturellement aux autres (en dehors des membres de sa famille). Il pourrait alors avoir développé une capacité de langage élaboré afin de pouvoir donner des informations et ainsi montrer qu'il peut être accepté dans le groupe.
Les chimpanz√©s ne savent monter des coalitions qu'√† deux ou trois (√† ne pas confondre avec la meute ou le troupeau : dans une coalition, les individus se sont choisis entre eux). L'homme, probablement gr√Ęce au langage, est capable de faire des alliances avec plus de personnes. Dans un petit groupe, c'est le choix force individuelle qui apporte le plus √† l'ensemble ; dans un grand groupe c'est le nombre qui donne la force et donc la capacit√© des membres √† coop√©rer ensemble.

Le conflit d'intérêt et la présomption d'altruisme

Cette approche pourrait expliquer une particularit√© des groupes : en cas de conflit d'int√©r√™t, il y a une croyance inconsciente que la personne va d√©fendre l'int√©r√™t du groupe √† son d√©triment. Bien s√Ľr, lorsque l'on en discute en pleine consciente on se rend compte que ce n'est pas forc√©ment le cas.
Cela a une cons√©quence f√Ęcheuse : lorsque quelqu'un se retrouve en conflit d'int√©r√™t, il ne peut pas dire aux autres "j'ai un probl√®me, je ne peux pas agir dans l'int√©r√™t du groupe". Pourtant, en parler permettrait dans la plupart des cas de trouver une troisi√®me voie qui permettrait de r√©concilier les int√©r√™ts individuels et collectifs ; mais cela signifierait que l'on n'a pas uniquement une position altruiste, contrairement √† ce que nous avons montr√© inconsciemment par notre communication pour √™tre accueilli dans le groupe.
Ainsi, un des problèmes qui rend le plus difficile la cohabitation des hommes entre eux est qu'en cas de conflit d'intérêt, il n'est pas possible d'en parler. Nous restons dans le non-dit et même parfois dans l'inconscience (par exemple avec des réactions de colère que nous cherchons à justifier par des causes objectives alors qu'elles sont le résultat d'autres causes dont nous ne sommes pas pleinement conscient...). Ce non-dit nous rend difficile la résolution des inévitables problèmes de la vie en groupe. Il semble venir de ce qui nous permet justement de nous réunir : notre faculté à donner des informations gratuitement pour montrer notre capacité à être choisi pour participer à une coalition !

Hume et la partialité de l'homme

Dans une pr√©sentation audio sur "artifice et soci√©t√© dans l'oeuvre de Hume" (anthologie sonore de la pens√©e fran√ßaise), Gilles Deleuze montre que pour David Hume, l'homme n'est pas √©go√Įste mais partial. Cela veut dire qu'il a une sph√®re de sympathie privil√©gi√©e.
Pour Hume, il existe trois types de sympathie : avec nos proches, avec nos parents et avec nos semblables. Ils correspondent aux trois principes d'association qu'il a identifié dans ses travaux (en particulier sur l'association des idées) : la ressemblance, la continuité et la causalité commune.
Le probl√®me moral devient alors non pas de g√©rer l'√©go√Įsme (ce qui est le point de d√©part du contrat qui est souvent consid√©r√© comme la base de la soci√©t√© et de ses institutions, en particulier chez ses contemporains du XVIIIe si√®cle), mais plut√īt de d√©passer

La coopération expliquée à mon beauf'

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Par un dimanche ensoleill√© de juin
  • C'est OK pour vous ? Lance ma belle soeur en s'adressant √† moi et √† son mari
  • Oui oui on est pr√™t. Amenez la viande, les braises sont √† point !
Alors que nous plaçons les saucisses sur la grille, mon beauf me lance :
  • Ton s√©minaire √† S√®te sur la coop√©ration s'est bien pass√© ?
  • Oui ce fut plut√īt sympa. J'ai pu de nouveau go√Ľter √† la puissance de l'intelligence collective.
  • Tu m'excuseras mais √ßa reste encore un peu flou pour moi, cette "coop√©ration".
  • Oui, je comprends... M√™me pour moi ce n'est pas √©vident d'en parler simplement. Faut dire qu'on est en pleine phase d'√©mergence et qu'elle ne peut encore s'appuyer sur rien de grande ampleur... Mais √ßa bouillonne chaque jour un peu plus.
  • Pour moi coop√©rer, √ßa veut dire faire des choses ensemble mais √ßa me parait tellement loin du fonctionnement de notre soci√©t√©. J'ai des doutes quant au fait que √ßa concerne beaucoup de monde...
  • D√©trompe-toi, il y a vraiment beaucoup d'initiatives qui naissent. M√™me les entreprises s'y mettent !
  • Les entreprises sont devenues altruistes maintenant ?
  • En fait pas vraiment ! L'altruisme c'est quand on oublie son int√©r√™t personnel pour l'int√©r√™t collectif. √áa a des avantages bien connus dans le monde animal par exemple mais c'est vrai qu'au niveau √©conomique c'est moins connu ! Enfin de toute fa√ßon, il est tout √† fait possible de coop√©rer sans √™tre altruiste.
  • Ah bon.
  • Ben oui, il suffit de faire converger ton int√©r√™t personnel avec l'int√©r√™t collectif.
  • En fran√ßais s'il te pla√ģt.
  • Ben pas compliqu√©. En g√©n√©ral l'int√©r√™t collectif rejoint souvent ton int√©r√™t personnel quand on le regarde √† long terme. Mais en √©tant astucieux, on peut aussi organiser les choses pour que notre int√©r√™t rejoigne l'int√©r√™t des autres √† court terme cette fois. Par exemple, l√† on a tous les deux int√©r√™t √† ne pas laisser griller les saucisses...
  • Sympa ta th√©orie mais je demande √† voir au niveau √©conomique.
  • Et bien c'est pas si rare, de plus en plus d'entreprises se lancent dans la collaboration radicale ou la coop√©tition, l'id√©e √©tant de s'associer entre concurrents pour d√©velopper certains aspects des produits de demain et prendre ainsi de l'avance sur la concurrence ou sur des l√©gislations √† venir. Comme on dit : y a plus dans deux t√™tes que dans une...
  • Facile √† dire, faire converger int√©r√™t collectif et individuel, je vois pas trop comment en fait...
  • Pas trop compliqu√© en fait, on a les cl√©s mais il reste √† les g√©n√©raliser. Par exemple, partager une vision √† long terme aide beaucoup √† l'√©mergence de la coop√©ration, travailler sur de l'abondance est aussi un facteur facilitant.
  • Sur l'abondance, on est plut√īt en crise non? Moi je ressens plut√īt la raret√© l√† !
  • Oui c'est le cas pour les biens mat√©riels mais si tu y regardes mieux, il y a une quantit√© de plus en plus grande de biens non mat√©riels autour de toi, ces biens que l'on nomme non rivaux tendent d'ailleurs √† exploser avec la g√©n√©ralisation d'internet, des ordinateurs et m√™me des imprimantes 3D qui permettent √† partir de plans num√©riques de produire des biens mat√©riels.
  • Oui facile en effet mais on fait quoi si les plans sont sous copyright ?
  • L√† tu mets le doigt sur une des autres conditions qui facilitent la coop√©ration. Quand ce n'est pas ouvert, libre d'usage, c'est plus compliqu√© mais l'arriv√©e des licences ouvertes facilite grandement le travail.
  • Et √ßa marche ?
  • Plut√īt oui, regarde thegreenxchange par exemple. C'est une plate forme internet o√Ļ des entreprises parfois concurrentes √©changent et partagent leurs avanc√©es... √©tonnant mais bien r√©el !
  • Ouaip, j'ai du mal √† croire...
  • Tu sais la question n'est plus de savoir si on va y aller car on y est ! Le monde actuel est trop complexe pour √™tre abord√© sans l'intelligence collective. Les entreprises et bien d'autres l'ont compris. Et ceux qui ne l'ont pas compris se cassent les dents. Regarde les majors de la musique qui pleurent derri√®re les copies ill√©gales et les b√©nefs d'Itunes qui vend des morceaux d√©mat√©rialis√©s !
  • Oui d'accord mais...
  • Mais c'est encore naissant, c'est vrai... et on sent bien que ce qui reste √† inventer autour de cette coop√©ration c'est tout un ensemble de mod√®les √©conomiques qui lui correspondent. La planification tout comme l'√©conomie qui ne s'int√©ressent qu'√† la raret√© ne suffisent plus, Il faut qu'on se tourne vers un mod√®le qui fait aussi ressortir la valeur de l'abondance et pas seulement de la raret√©.
  • Et en attendant ?
  • En attendant ? √ßa innove, et √ßa marche... Regarde dans le monde de l'internet et de l'informatique Linux ou les mod√®les Freemium du web2 qui lib√®rent les contenus pour se financer sur le service ou encore S√©samath qui produit des livres de math √† partir de cours collectifs... L'√©tape cruciale √† franchir maintenant est le passage √† l'√©chelle.
  • Et tu crois vraiment que tout le monde a le temps d'apprendre ces trucs nouveaux ?
  • C'est comme pour le reste, la coop√©ration √ßa prend du temps ou bien au contraire √ßa t'en fait gagner si tu sais mutualiser. Et en plus si tu n'apprends pas √† coop√©rer tu n'as plus qu'√† courir derri√®re ceux qui savent l'utiliser pour d√©fendre leur int√©r√™t en passant par celui des autres, trouver des mod√®les √©conomiques qui cr√©ent de la valeur par l'abondance et gagnent du temps en mutualisant...
  • Et les mecs c'est cuit l√† ? lance ma femme !
  • Oui c'est parfait, on arrive ! r√©pond mon beauf.
Tout en rassemblant la viande, j'invite mon beauf à m'accompagner manger.
  • Bon allez √† table ! De toute fa√ßon, la coop√©ration √ßa commence toujours par un moment de convivialit√© !

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La coopération en 28 mots-clés

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Une coopération à multiple facettes

Très souvent on anime un groupe avec notre bon sens, en essayant de faire "au mieux". Cela nous permet de comprendre certains aspects du groupe : il manque peut être de la convivialité ou une culture commune, ou bien encore le groupe est trop centré sur lui même. Mais cette capacité à analyser est également, paradoxalement, notre plus grande faiblesse, car elle nous fait oublier tous les autres aspects de notre groupe. C'est ainsi que l'on se focalise sur un aspect du groupe voire deux ou trois, mais en délaissant les autres. Edgar Morin parle "d'aveuglement paradigmatique1" : focalisez-vous sur un problème et tous les autres deviennent masqués !

Nous vous proposons une carte des diff√©rentes facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans votre groupe et des diff√©rentes comp√©tences qui permettent d'agir pour le faire na√ģtre et le d√©velopper. Quelques unes de ces facettes sont contre intuitives, nous les pr√©senterons d√®s le d√©part. Cette carte n'est pas le fruit d'une seule personne qui par d√©finition, serait elle-m√™me soumise √† l'aveuglement paradigmatique. Elle est issue des √©changes au d√©part des 130 membres du groupe Intelligence Collectif de la Fing2 et s'est enrichie progressivement des travaux ult√©rieurs. Muni de ces 28 mots cl√©s, de ces 28 outils, vous et m√™me les membres de votre groupe, pourrez mieux comprendre ce qui se passe dans votre groupe et l'aider √† se d√©velopper et √† s'adapter aux diff√©rentes situations.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 1. Introduction

La présentation "La coopération en 28 mots-clés" est disponible en ligne : http://prezi.com/x9zpkjggl85j/?utm_campaign=share&utm_medium=copy&rc=ex0share

Un premier aspect contre intuitif : le choix a posteriori

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
  • La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
  • La n√©gociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas pr√©visible, la n√©gociation permet de faire un choix au pr√©sent √† d√©faut de pouvoir le faire √† l'avance. C'est le cas par exemple de la fixation du prix dans l'√©conomie de march√© ;
  • Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (un grand groupe, une information abondante) mais que la situation n'est pas pr√©visible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilit√©s. C'est cette approche qui constitue la base de la coop√©ration telle que nous allons la d√©couvrir ;

Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quel que soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie. Parfois, la situation peut √™tre pr√©visible pour certaines choses et impr√©visible pour d'autres, certaines ressources peuvent √™tre abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et m√™me jongler avec les strat√©gies. Celle qui concerne la coop√©ration est assez contre intuitive, car elles nous oblige √† ne pas faire les choix le plus t√īt possible alors que nous baignons dans une culture de la pr√©vision, et elles nous poussent √† travailler avec l'abondance l√† o√Ļ nous nous focalisons en g√©n√©ral sur ce qui est rare.

La taille des groupes et les r√īles des membres

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante3 : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
  • Les petits groupes jusqu'√† une douzaine de personnes qui peuvent √™tre g√©r√©s de fa√ßon contrainte (en attendant une action de chacun des diff√©rents membres) ;
  • Les groupes interm√©diaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui n√©cessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des r√©actions ;
  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de fa√ßon collaborative... √† condition de se focaliser sur les r√©actifs ;
  • Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
  • Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;


Convergence et conflit

On consid√®re souvent implicitement que chacun devrait agir dans l'int√©r√™t du groupe en oubliant son int√©r√™t propre. C'est la d√©finition m√™me de l'altruisme. Bien qu'il existe dans le monde animal et chez l'homme et permette m√™me des avantages de survie dans certaines conditions, il n'est pas ais√© √† d√©velopper dans toutes les situations. La coop√©ration utilise une approche diff√©rente de celle de l'altruisme : elle cherche les conditions qui vont faire converger l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif. Il existe des cas o√Ļ naturellement chacun va aller plut√īt dans le sens de l'int√©r√™t collectif : dans un environnement d'abondance se d√©veloppe une √©conomie du don, diff√©rente de l'√©conomie de raret√© ; en donnant une vision √† long terme au groupe, les comportements deviennent plus coop√©ratifs ; les m√©canismes d'estime (une forme de reconnaissance attribu√©e de fa√ßon dynamique par l'ensemble du groupe contrairement au prestige) forme un syst√®me de r√©gulation qui incite √† agir dans le sens de l'int√©r√™t collectif.

Mais trop de convergence peut transformer le groupe en un troupeau de mouton... Il est bon d'y ajouter un peu de divergence (d'autres id√©es voire des fa√ßons diff√©rentes de poser les questions) et m√™me un soup√ßon d'opposition pour permettre une remise en question du groupe. Le r√īle du coordinateur est de percevoir l'√©quilibre entre convergence, divergence et opposition et de pousser l'un ou l'autre pour obtenir un groupe qui avance tout en s'enrichissant de sa diversit√©.

S'il n'y a que de la convergence et de l'opposition, un conflit appara√ģt. Une crise est un moment difficile du groupe mais tr√®s utile : plusieurs approches obligent √† une remise en question. Mais un conflit contrairement √† une crise ne va que dans deux directions : pour ou contre, chacun restant sur ses positions. Pour g√©rer un conflit, il faut donc le retransformer en crise en suscitant une troisi√®me position voire plus. Cartographier les diff√©rentes id√©es des membres en les poussant √† y ajouter de nouvelles est une m√©thode particuli√®rement utile dans ce cas.


Les trois types d'influence dans un groupe

Les trois premier aspects pr√©sent√©s auparavant illustrent bien trois grandes dimensions constitutives de tous les groupes : ceux-ci sont influenc√©s par leurs membres bien s√Ľr, mais par l'organisation du groupe et son histoire ainsi que par ses relations avec l'environnement :
  • La convergence et le conflit illustrent bien l'influence des personnes sur le groupe
  • La taille du groupe est une donn√©e sp√©cifique au groupe, ind√©pendamment des particularit√©s de ses membres
  • L'impr√©visibilit√© et l'abondance qui poussent √† faire des choix a posteriori d√©pendent souvent de l'environnement.

Les facettes suivantes sont rassemblées suivant ces trois grandes dimensions. Celles qui décrivent l'influence des personnes sont accompagnées d'un aspect plus difficile à traiter, même s'il n'est pas toujours négatif (comme le conflit, associé à la convergence, qui permet une remise en question). La facette suivante l'implication, avec son pendant la désimplication, est le quatrième aspect contre intuitif. Les suivants feront bien souvent appel à notre simple bon sens.


Implication et désimplication

On confond souvent la mobilisation et l'implication. Mais si on mobilise des personnes - souvent en les payant - pour qu'elle fassent ce que l'on veut, il faut qu'elle s'impliquent elles-m√™mes pour prendre le risque de faire ce qu'elles estiment bonne. En effet, le coordinateur n'est pas toujours sur tous les terrains. Les personnes qui s'impliquent peuvent prendre des initiatives en fonction des informations qu'elles ont et que n'a pas toujours le coordinateur. L'implication est absolument n√©cessaire dans un environnement impr√©visible qui change en permanence, par exemple dans le domaine de l'innovation ou encore lorsque l'on travaille avec des personnes plut√īt que des machines ou des objets.

Trois choses influencent le niveau d'implication des personnes :
  • La motivation (l'estime, le plaisir, apprendre des choses nouvelles...)
  • Les freins (le manque de confiance, une s√©curit√© personnelle pr√©caire, la crainte de ne pas pouvoir se d√©sengager...)
  • Le niveau du seuil de passage √† l'acte (un projet simple √† comprendre, des animateurs r√©actifs...)

Il faut rester vigilant sur la désimplication qui est une maladie contagieuse dans le groupe. Deux expressions permettent de nous alerter :
  • " Et puis merde !" (identifi√© par Fran√ßois de Closet sur les probl√®mes de l'ORTF, la t√©l√©vision fran√ßaise √† ses d√©buts)
  • " C'est pas mon probl√®me !" (on reste mobilis√© mais on ne s'implique plus...)


Les autres aspects de l'influence des personnes sur le groupe

Nous avons vu la convergence des id√©es et des int√©r√™ts (et le conflit lorsqu'il n'y a que des pour et des contres) ainsi que l'implication et la d√©simplication. Deux autres aspects concernent les personnes : le niveau de conscience de ce qui se passe et les diff√©rentes t√Ęches de coordination.

Le niveau de conscience de ce qui se passe dans le groupe est variable. Il est possible que personne ne soit conscient d'un phénomène particulier. Cela n'empêche pas malgré tout la coopération. Ainsi, la stigmergie est une forme d'auto-organisation utilisée en particulier par les insectes sociaux comme les fourmis ou les termites pour lesquels la communication se fait par les traces que l'on laisse, sans forcément en être conscient. Si l'animateur devient conscient de ce qui se passe dans le groupe, alors il peut agir pour favoriser certains équilibres (convergence/divergence, taille du groupe, niveau d'implication...). Mais si les membres eux-mêmes deviennent conscients de ce qui se joue, alors ils peuvent agir sur bien plus de petites choses que ne peuvent le faire le ou les animateurs. L'idéal est d'arriver à un niveau de conscience collective, c'est à dire que non seulement les membres sont conscients de ce qui se passe mais ils peuvent également en discuter entre eux (contrairement aux "non dits"). Aucun groupe n'est pleinement conscient et il reste même toujours des phénomènes dont personne n'a pris conscience. Mais le but du coordinateur est de favoriser le maximum de prise de conscience individuelle et collective. A l'inverse toute agression, volontaire ou non, consciente ou non, ouverte ou cachée, provoque la peur ou la colère et nous ramène à un niveau très bas de conscience. Le travail du coordinateur doit être un combat permanent pour ramener plus de conscience dans le groupe, en réduisant au maximum ses peurs et ses colères pour ne pas devenir lui-même inconscient.

Il existe de multiples t√Ęches de coordination. Certaines sont tourn√©es vers les personnes (faciliter l'implication, faire converger ou diverger, relancer les √©changes...), d'autres vers le groupe lui-m√™me (d√©finir les objectifs, conserver l'histoire du groupe, identifier les t√Ęches √† faire et les t√Ęches critiques, donner aux membres une vision d'ensemble du groupe et de la diversit√© des id√©es...) et d'autres encore sont en direction de l'environnement (valoriser ce qui a √©t√© fait...). Certaines t√Ęches peuvent √™tre faites de fa√ßon centralis√©es par le coordinateur ou un groupe de personnes d√©sign√©es ou bien de fa√ßon d√©centralis√©es. Cela d√©pend de chaque groupe et de son niveau de d√©veloppement (la d√©finition des objectifs, est une des premi√®res t√Ęches qui peut se d√©centraliser). Mais dans tous les cas, les outils de coordination doivent rester au service des coordinateurs et non les remplacer pour √©viter qu'ils ne se d√©faussent de leur responsabilit√©.

Très souvent, on cherche à piloter le groupe avec une intention précise. Si cela peut être pertinent pour les aspects spécifiques au groupe lui-même (taille, vocation...), cela ne l'est plus lorsque l'on souhaite que les membres s'impliquent et prennent des initiatives. Cela n'est pas judicieux non plus très souvent pour gérer l'impact qu'à l'environnement sur le groupe car nous n'avons pas toujours de grandes possibilités d'actions. Dans ces cas il faut piloter le groupe non plus en intention mais en attention. Cela veut dire que nous devons rester vigilant à ce qui se passe et savoir nous adapter en saisissant les opportunités. Il faut même accepter une petite dose d'incohérence pour permettre au groupe de résoudre des problèmes autrement insolubles...


Les autres aspects spécifiques au groupe

Nous avons vu l'influence de la taille sur les groupes. Il faut y ajouter trois autres aspects spécifiques au groupe lui-même : sa vocation, son niveau de maturité et ses communs.

Il existe trois types de vocation pour un groupe : un réseau a pour objectif de mettre en relation ses membres, une communauté crée avant tout une identité collective et un groupe de travail a pour but de produire - des documents, des événements... - pour le reste de l'environnement au-delà des membres. On retrouve ici les trois dimensions : personnes, groupe, environnement. Le ou les coordinateurs doivent identifier la vocation première du groupe sans pour autant négliger les autres.

Un groupe progresse suivant diff√©rents niveau de maturit√©. Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout le coordinateur qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant"). Au bout de 18 mois √† deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy5" qui restent tr√®s longtemps dans le giron du coordinateur), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors √† prendre des initiatives et cela se fait au d√©but contre le coordinateur. Ils adoptent alors un r√īle de "leader n√©gatif". Cette p√©riode parfois dure √† vivre comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte √† l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette p√©riode, il est difficile souvent pour le coordinateur de se justifier voire de prot√©ger le groupe d'un leader n√©gatif qui en allant trop loin, met en p√©ril le groupe. Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropri√©s le groupe et sont m√™me pr√™ts √† le d√©fendre. Il ne sert √† rien de griller les √©tapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les diff√©rentes √©tapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pi√®ce d√®s le d√©part pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"... Parfois le groupe devient s√©nile. Il peut alors mourir mais peut-√™tre a-t-il essaim√© en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.

Qu'est-ce que partage un groupe ? Il dispose tout d'abord d'une culture commune (une histoire, du v√©cut commun, parfois du vocabulaire qui lui est propre...). Mais cette culture est-elle accessible √† tous y compris aux nouveaux ? Le groupe a-t-il trouv√© un bon √©quilibre entre son identit√© collective et l'identit√© personnelle de ses membres ? Un deuxi√®me aspect √† partager est absolument fondamental. Il s'agit des communs (les informations d√©finissant le groupe, son fonctionnement, ses r√®gles et ses productions, les outils et m√©thodes utilis√©s par le groupe...). Sont-ils accessibles √† tous facilement, y compris aux personnes √† l'ext√©rieur du groupe ? Outre la mise √† disposition dans un endroit accessible (Web...), il est important que ces communs respectent quelques r√®gles de partage : des licences Creatives Commons pour les documents (en particulier cc -by -sa qui permet un v√©ritable partage et une am√©lioration constante6) et des logiciels libres pour les applications (en particulier la licence Gnu7). Les outils et m√©thodes utilis√©es dans le groupe doivent permettre √† chacun de d√©velopper son autonomie personnelle et son rayon d'action sans susciter des ma√ģtres et des esclaves (voir en particulier les r√®gles de Ivan Illich8).


Les autres aspects qui dépendent de l'environnement

Outre la notion de choix a posteriori qui fonde la coopération lorsque l'environnement est à la fois imprévisible et abondant, il existe trois autres aspects qui dépendent de l'environnement : les contraintes externes, la légitimité et les échanges.

L'environnement peut apporter des contraintes externes : les attentes sur ce que va produire le groupe, les demandes de la hi√©rarchie lorsque le groupe est inclus dans une organisation... Mais il y a deux fa√ßons de percevoir ces contraintes : elles peuvent paralyser ou au contraire stimuler et pousser le groupe √† aboutir √† un r√©sultat (sans date limite, il est parfois difficile de terminer une t√Ęche). Il faut donc voir s'il est possible d'organiser le groupe pour que de telles contraintes soient stimulantes plut√īt que paralysantes, s'il existe un espace de libert√© et s'il faut l'√©largir. Une des plus grandes difficult√©s est la diff√©rence de rythme entre les attentes ext√©rieures et celui de la production dans un groupe. Un autre aspect est de savoir si on cours derri√®re les demandes externes et les autres groupes qui font des choses proches ou bien si au contraire on a l'impression de courir devant, laissant les autres nous suivre, ce qui est bien plus confortable.

La légitimité est un peu le pendant vers l'environnement du niveau de maturité qui lui, est interne au groupe. Comme pour celui-ci, on trouve trois grandes étapes(enfance, adolescence et maturité) : dans un premier temps le groupe est peu visible de l'extérieur. Dans un second temps il a tendance a chercher à faire sa place en se positionnant souvent contre les autres groupes qui font des choses similaires. Une fois arrivé à maturité, le groupe et ses membres sont perçus comme légitimes. Cela devient alors une force pour attirer de nouveaux membres. Certains groupes ont du mal à sortir d'un positionnement "contre", parfois du fait même des objectifs du groupe. Mais se battre contre l'extérieur peut conduire à finir par se battre... contre l'intérieur, et certains de ces groupes vont jusqu'à la désagrégation. Pour assurer une longévité, il peut être important de savoir réorienter ses objectifs et transformer une culture du contre en une culture constructive.

L'équilibre du groupe tient beaucoup à ses échanges avec l'extérieur. Un groupe échange des idées, des informations mais aussi des personnes (qui entrent mais aussi qui sortent du groupe, certaines pouvant également participer simultanément à plusieurs groupes). Pour que le groupe adopte un "régime équilibré", il faut se poser la question de la régularité de ces échanges (le groupe est-il resté longtemps sans intégrer de nouveaux membres ?), mais aussi de leur quantité, de leur qualité et de leur diversité, afin de trouver une harmonie entre l'identité propre au groupe et son renouvellement.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 10. Influence de l'environnement

#contraintes28 #legitimite28 #echanges28

Les compétences de la coopération

Après avoir vu les 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, il nous reste à voir les 12 compétences qui permettent de mieux agir dans un groupe.

Les comp√©tences li√©es aux personnes sont utiles non seulement pour les coordinateurs mais √©galement pour les participants. Elles consistent √† savoir int√©grer des personnes dans un groupe (et s'int√©grer soi-m√™me...), se comporter de fa√ßon collaborative, g√©rer "l'infob√©sit√©"(la surinformation qui est inh√©rente √† un environnement d'abondance et de transparence) et conna√ģtre son positionnement (y compris √™tre conscient d'√™tre un simple observateur ou m√™me d'agir en leader n√©gatif, tout en comprenant qu'il ne s'agit que d'un r√īle et quel est sa place dans le groupe).

Les compétences spécifiques au groupe comprennent : comment démarrer un groupe, le faire vivre, cartographier les idées et les positions9 (pour produire de l'intelligence collective ou gérer les conflits) et savoir auto-évaluer le groupe pour comprendre ce qui s'y passe et en débattre avec les autres membres du groupe autant que possible (cette dernière compétence peut être particulièrement utile, au delà des coordinateurs, à transmettre aux membres du groupe eux-mêmes).

Les compétences tournées vers l'environnement consistent à savoir produire (un document peut être produit de façon coopérative - en se répartissant des parties - , ou de façon collaborative - en travaillant sur le même texte - . Il est même possible de produire ainsi à plusieurs centaines de personnes10), organiser des événements ouverts sur l'extérieur, documenter ce que le groupe sait faire11 et enfin passer à l'échelle. Cette dernière compétence est encore peu répandue mais elle est fondamentale pour démultiplier les résultats de la coopération en touchant le plus grand nombre, y compris les "non militants"12.

Pour chacune de ces compétences, il existe plusieurs niveaux que l'on peut parcourir progressivement. Cela peut être facilement illustré avec la capacité à organiser un événement. Au début on peut y être exposé en assistant à un événement, puis on peut avoir participé à l'organisation. L'étape d'après consiste à comprendre et savoir expliquer l'organisation d'un événement. On peut ensuite développer une habilité à faire et même au stade utile être en capacité d'innover dans ce domaine.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 11. Les compétences de la coopération

Cartographier pour donner une vision d'ensemble
Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes
Des recettes libres pour documenter nos savoir-faire (sur le site d'Imagination for People)
#integrer28 #comporter28 #infobesite28 #positionnement28 #demarrer28 #faire_vivre28 #cartographier28 #autoevaluer28 #produire28 #evenement28 #documenter28 #echelle28

La coopération en 28 mots clés, que faut-il retenir ?

La coopération est parfois mal comprise et donc rejetée comme quelque chose d'utopique ou bien ne pouvant pas être mis en place pour des contraintes de temps ou d'argent. Mais la coopération c'est avant tout faire converger l'intérêt individuel et collectif. Elle peut faire gagner du temps et de l'argent... ou en perdre13. Suivant le contexte (recherche d'innovation, recherche de l'implication des personnes...) et suivant comment elle est mise en place, elle peut s'avérer dans certains domaines bien plus efficace que les autres stratégies.

Il n'est pas ais√© de se rappeler les 28 mots cl√©s sans en oublier. Mais heureusement, cela n'est pas n√©cessaire. Il est possible de s'aider d'outils. Ainsi, un auto-questionnaire14 reprend chacune des 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, sous la forme de questions √† se poser. Plut√īt que de chercher √† l'ext√©rieur du groupe les r√©ponses, il est bien plus efficace de se poser les bonnes questions (y compris avec les autres membres du groupe) car les meilleures r√©ponses d√©pendent avant tout d'une grande compr√©hension des sp√©cificit√© du groupe concern√©... et de choix enrichis par une diversit√© de points de vue.

S'il est utile de disposer d'outils pour retrouver les 28 aspects qui permettent de comprendre la coopération, il est également indispensable de pouvoir conserver à l'esprit certaines bases dont l'observation doit devenir un véritable réflexe. Les aspects à intégrer sont au nombre de trois. Ils constituent les "conditions ICE" (Implication, Communs, Echanges) :
- 1. L'implication de quelques personnes : pas tout le monde car, comme nous l'avons vu, les observateurs et les inactifs constituent la majorit√© dans les groupes d√®s que l'on d√©passe une douzaine de personnes. Cependant, il est indispensable de s'assurer qu'au moins une ou quelques personnes s'investissent dans le groupe et y adoptent une attitude proactive. Se r√©fugier derri√®re les outils qui feraient appara√ģtre de la coop√©ration comme par miracle est une utopie pour les groupes en dessous de plusieurs milliers voire dizaine de milliers.
- 2. Des communs accessibles : les fondamentaux du groupe (objectifs, règles de fonctionnement, outils et méthodes utilisés...) sont-ils accessibles à tous y compris les nouveaux ? Les productions du groupe sont elles facilement accessibles et réutilisables y compris en dehors du groupe ?
- 3. Des moyens d'échange : il est important de disposer de plusieurs outils et règles d'échange pour assurer la communication entre les participants qui permettront de faire converger le groupe : en présentiel et à distance, lors de moments synchrones (réunions) et en asynchrone (échanges en ligne par exemple), lors d'échanges organisés et de rapports informels (la "machine à café")...
Ces trois conditions doivent être mises en place de façon efficace mais également diversifiée (Robert Ulanowicz a montré que la durabilité maximale d'un système dépendait de l'équilibre entre deux aspects antagonistes : 1/3 d'efficacité et 2/3 de résilience par la diversification)15.





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La méthode GTD

Auteur de la fiche : H√©l√®ne Laxenaire
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : La m√©thode GTD (Getting Things Done) a √©t√© expos√©e par David Allen dans son ouvrage Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity .
L'objectif de cette m√©thode d'organisation est de mettre en place un syst√®me assez solide et robuste pour se d√©charger l'esprit des choses √† faire et de la culpabilit√© de ne pas l'avoir fait afin de pouvoir aborder son travail de mani√®re sereine. C'est le m√™me principe que la Pensine qu'utilise le magicien Dumbledore dans Harry Potter : un r√©cipient o√Ļ il d√©pose ses pens√©es et ses souvenirs afin de s'en d√©charger, en sachant qu'il pourra √† tout moment les retrouver. Vous trouverez ci-dessous les principes g√©n√©raux ainsi que la mani√®re dont je l'utilise mais je vous conseille de vous reporter √† l'ouvrage de David Allen si vous souhaitez la mettre en place.

Lister ses projets et les diviser en t√Ęches op√©rationnelles

Quand on met en place la m√©thode GTD la premi√®re chose est de faire une liste exhaustive de tous ses projets, des plus triviaux (prendre rendez-vous chez le dentiste) aux plus importants (mettre en place un colloque participatif mondial) et de faire un premier tri entre ceux que l'on va r√©aliser ou qui sont en cours et ceux que l'on fera un jour peut-√™tre (apprendre l'accord√©on). Une fois list√©s, pour chacun des projets en cours ou √† venir, il faut r√©fl√©chir √† la premi√®re petite t√Ęche op√©rationnelle que l'on peut faire pour le d√©marrer : "Demander √† Laurence le nom de son dentiste", "Lire la fiche sur l'organisation d'√©v√©nements participatifs dans l'ebook de Cooptic". Il faut ensuite ajouter ces t√Ęches dans la liste des choses √† faire. Toutes les t√Ęches dans la liste des choses √† faire doivent √™tre op√©rationnelles et ne doivent pas pouvoir √™tre divis√©es en sous-t√Ęches. Ainsi plut√īt que de noter "Pr√©parer l'AG", il faut noter plut√īt : "Pr√©parer un Doodle pour fixer la date de l'AG" ou m√™me "Demander √† Laurence le fichier des adh√©rents" (afin de pouvoir leur envoyer le lien Doodle pour fixer la date de l'AG). "Pr√©paration de l'AG" est un projet, pas une t√Ęche.

Définir ses priorités en fonction de ce que l'on peut faire

Un des principes de base de cette m√©thode est de trier et s√©lectionner les choses √† faire en ce demandant : "Quelle action puis-je faire, l√† maintenant ?". En effet, pour David Allen, ce qui oriente le choix d'une t√Ęche ce sont ses conditions intrins√®ques de r√©alisation, avant toute id√©e de priorit√© a priori. Aussi chaque t√Ęche est accompagn√©e de crit√®res qui permettent de choisir celle que l'on va effectu√©e, l√† maintenant, tout de suite :
1. Le contexte : lieu (je ne peux effectuer cette t√Ęche qu'au bureau) ou personne (je ne peux effectuer cette t√Ęche qu'avec St√©phane) ou outil (je ne peux effectuer cette t√Ęche que si j'ai un ordinateur reli√© √† internet).
2. Le temps disponible : j'ai besoin de tant de temps pour effectuer cette t√Ęche.
3. √Čnergie disponible : pour effectuer cette t√Ęche je dois absolument √™tre en forme, ou concentr√© ou bien je peux effectuer cette t√Ęche m√™me si je n'ai plus que 2 neurones de vaillants.
4. Priorit√© : priorit√© du projet ou de la t√Ęche.
Mais la priorit√© n'arrive qu'√† la fin, ce n'est pas elle qui d√©termine la t√Ęche mais c'est elle qui parmi les t√Ęches possibles correspondant au contexte, au temps et √† l'√©nergie disponible, va d√©terminer laquelle finalement je choisis.
Je ne d√©cide de faire une t√Ęche que si effectivement je peux la faire.

Mise en oeuvre de la méthode

Ces principes posés, comment ça marche en pratique ?

La boite d'entrée

C'est le premier outil de la méthode GTD, une boite d'entrée qui regroupe tout ce qui arrive : les courriers à traiter, l'idée géniale qu'on a eu sous la douche, les documents, les choses à faire noter à l'issue d'une réunion. Pour l'idée géniale qu'on a eu sous la douche ou la chose à ne pas oublier et à laquelle on repense en s'endormant (et pour éviter de se la répéter dans la tête en espérant de ne pas l'oublier au réveil, ce qui n'est pas très favorable à une bonne nuit de sommeil réparatrice), il suffit de la noter immédiatement puis de l'intégrer dès que possible dans sa boite d'entrée pour la traiter plus tard. Cela implique d'avoir près de son lit (ou de sa douche !) un petit carnet et un crayon, un smartphone, un dictaphone, peu importe le moyen technique mais il faut s'organiser pour avoir toujours à proximité de quoi noter : la chose à faire, à acheter ou l'idée géniale.
Tout doit arriver dans la boite d'entrée. Pour ma part j'en ai deux : une pour le papier (une bannette en plastique) et une pour l'électronique (ma boite mail). Ensuite, il convient très régulièrement de traiter sa (ses) boite(s) d'entrée selon un protocole défini. Pour ma part, je le fais une fois par jour.

Traitement de la bo√ģte d'entr√©e

Dans la boite d'entrée, on entasse au fur et à mesure tout ce qui arrive : l'idée géniale qu'on a eu sous la douche, le compte-rendu de la dernière AG, le ticket de restaurant qu'il faudra se faire rembourser, les factures et même les piles qu'il faut recharger.
Quand on la traite, on en prend chaque élément un par un en lui faisant passer des filtres successifs :
Est-ce que l'√©l√©ment entra√ģne une action op√©rationnelle ?

Oui : action opérationnelle

1. Est-ce que je peux traiter l'action en moins de deux minutes ?
  • Si oui : on le fait (et hop, les piles sont dans le chargeur.
  • Si non :
2. Est-ce à moi de le faire ?
  • Si oui : quelle premi√®re action op√©rationnelle dois-je faire pour traiter l'action ?
    • Je l'ajoute √† ma liste de t√Ęche (en la contextualisant : contexte, dur√©e, √©nergie, priorit√©).
    • Si c'est une t√Ęche qui implique un jour et une heure pr√©cise, je l'ajoute dans mon agenda (pour l'utilisation de l'agenda, voir plus loin).
  • si non : je d√©l√®gue.

Non : pas d'action opérationnelle

1. C'est quelque chose pour un projet futur : je l'ajoute dans ma liste "Un jour peut-être".
2. C'est un document dont j'aurai besoin plus tard.
  • C'est un document de r√©f√©rence dont j'aurai besoin, je le classe tout de suite dans mes dossiers de r√©f√©rence (ex. catalogue, r√®glement, etc...).
  • C'est un document d'accompagnement pour un projet en cours : je le range dans le dossier projet en cours correspondant (ex. formulaire de demande de subvention, article qui servira dans une formation que l'on est en train de construire). Souvent cela s'accompagne d'une t√Ęche √† faire. Ainsi je note dans ma liste de t√Ęche "Rechercher une copie de la d√©claration de l'association en Pr√©fecture pour la demande de subvention" et je classe le formulaire dans le dossier "En cours : demandes de subventions".
3. Ce n'est rien de tout cela : poubelle. C'est l√† le cas de la majorit√© des documents et e-mail que l'on re√ßoit ! Attention √† la tentation de tout garder "au cas o√Ļ", il faut vraiment r√©fl√©chir en se demandant si on en aura vraiment besoin un jour. (Quand j'ai mis en place la m√©thode GTD, j'ai jet√© toutes les factures d'√©lectricit√© de mes anciens appartements, certaines dataient de plus de 15 ans)
Attention : rien ne doit revenir dans la boite d'entr√©e, tout doit √™tre trait√©, dans l'ordre o√Ļ les documents sont. Sinon on repart dans le cercle de la culpabilit√© avec le document qu'on ne veut pas traiter et qui reste au fond de la boite d'entr√©e.
Quand la boite d'entrée et vide ou qu'il n'y a plus aucun mail non lu dans la boite : ouf, ça fait du bien !

L'agenda

Dans la m√©thode GTD, l'agenda est sacralis√© et ne doit servir que pour ce qui a effectivement et r√©ellement une date et un horaire : une r√©union, un train. Il ne doit pas servir de liste de t√Ęche bis. En effet, la d√©cision de se lancer dans une t√Ęche ne d√©pends pas d'un moment donn√©, pr√©vu en amont : "Mercredi, je m'attaque au bilan moral" mais du contexte. Il est fort √† parier que le mercredi pr√©vu, votre coll√®gue restera en fait √† la maison car son fils est malade et que cela soit vous qui deviez r√©pondre au t√©l√©phone toute la journ√©e. Le seul r√©sultat √©tant que le mercredi soir, la seule chose que vous reteniez, plut√īt que la satisfaction d'une journ√©e bien remplie, c'est "Et m...., je n'ai pas √©crit le rapport moral". Apr√®s rien ne vous interdit de cr√©er le contexte favorable √† l'ex√©cution des t√Ęches prioritaires et de vous r√©server des journ√©es o√Ļ vous refusez toutes les r√©unions afin d'avoir du temps pour faire des actions demandant de la concentration.

Les dossiers

Les dossiers, qu'ils soient sous forme papier ou num√©rique sont de deux sortes, ceux qui se r√©f√©rent √† des projets en cours et qui comportent les documents d'accompagnement du projet (compte-rendu de r√©union, etc...) et ceux qui permettent de classer les documents de r√©f√©rence. David Allen propose de cr√©er un dossier pour chaque projet, aussi petit qu'il soit m√™me s'il ne comporte jamais qu'une feuille plut√īt que d'avoir un syst√®me de dossiers et de sous-dossiers. On peut imaginer de pr√©fixer tous ses dossiers pour les distinguer facilement (pour ma part, tous les dossiers sur des projets en cours commencent par EC - et tous mes dossiers avec les documents de r√©f√©rence commencent par RPro - ).

Actualisation

R√©guli√®rement, il faut relire sa liste de projet pour faire le point sur les projet termin√©s mais aussi pour voir s'il y a de nouvelles t√Ęches. C'est l'occasion de ranger les dossiers des projets en cours qui sont termin√©s. Les documents op√©rationnels seront supprim√©s et certains documents d'accompagnement pour int√©grer les r√©f√©rences g√©n√©rales. C'est aussi le moment de relire la liste des projets que l'on fera "Un jour peut-√™tre" afin de v√©rifier si ce n'est pas le moment !

Allen David, Getting things done: the art of stress-free productivity, 1 vol., New York, Penguin Books, 2001.


Crédit Photos : carlescv sur Flickr - CC By-SA

Le débat mouvant - cas pratique

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage :

Méthodologie

Objectif

L'objectif est de soumettre des situations aux participants et de proposer deux hypothèses de travail en lien avec les situations proposées. Les participants devront faire le choix d'une hypothèse et être capables d'argumenter leur choix pour convaincre les autres de les rejoindre.

Règles de fonctionnement

  • 1. L'animateur pr√©sente une situation.
  • 2. Il propose au groupe deux hypoth√®ses en lien avec la situation pr√©sent√©e.
  • 3. Il demande au groupe de choisir et de se d√©placer √† sa droite pour telle hypoth√®se ou √† sa gauche pour la deuxi√®me hypoth√®se.
  • 4. Chaque groupe doit argumenter pour convaincre les membres de l'autre groupe de les rejoindre dans leur choix.
  • 5. Lorsque les groupes sont "stabilis√©s", l'animateur pr√©sente la situation suivante et le processus recommence.

L'animateur du débat mouvant devrait

  • 1. R√©diger 5 ou 6 situations et pour chaque situation deux hypoth√®ses claires et oppos√©es qui permettent un choix.
  • 2. Pr√©senter les situations avec le plus de clart√© et de pr√©cision possible.
  • 3. Veiller √† ce que le d√©bat ne se transforme pas en cacophonie et permette l'expression des arguments de chacun de fa√ßon √©quilibr√©e.
  • 4. Veiller √† passer √† la situation suivante lorsque les groupes sont "stabilis√©s".¬†

Exemple de débat mouvant vécu lors de la formation

Situation 1
Votre échevin vous propose de mettre en place au sein de la commune un organe de participation et de consultation large de la population sur tous les sujets environnementaux du territoire communal. L'implantation prochaine du parc éolien lui semble être un bon premier sujet à mettre sur la table, qui plus est un sujet d'actualité !
Il vous accorde un peu de budget (pas énorme mais correct) pour mettre en place cet organe de participation. Vous avez quelques semaines pour convoquer la première séance (ce qui vous laisse de quoi vous organiser sans trop de précipitation).

  • Vous acceptez sans h√©siter, super id√©e ! Vous allez enfin pouvoir mettre en place l'organe de participation dont vous r√™viez.
  • Vous doutez un peu de l'int√©r√™t de lancer cet organe de participation maintenant.

Situation 2
Ayant saisi l'opportunit√© propos√©e par votre √©chevin, vous avez fait conna√ģtre largement et partout l'arriv√©e prochaine de cette premi√®re r√©union participative. Vous ne vous faites pourtant pas trop d'illusions. En g√©n√©ral, aux r√©unions, on se retrouve √† 10-15, 30 personnes maximum...
Vous êtes agréablement surpris lorsque le soir venu, vous voyez arriver plus de 100 personnes. Il faut vite ajouter des chaises mais tout le monde trouvera une place.
Votre animation de réunion s'en trouve un peu chamboulée.

  • Vous laissez tomber le tour de table car il y a bien trop de monde... On verra bien par apr√®s comment collecter les coordonn√©es des participants.
  • Vous maintenez votre tour de table, peut-√™tre un peu "adapt√©", quitte √† ce qu'on ne puisse pas aller beaucoup plus loin dans l'ordre du jour de la r√©union.

Situation 3
Malgré le nombre de personnes et les nombreux échanges, vous parvenez à réaliser un compte rendu à peu près complet de la réunion. Vous le diffusez auprès des personnes ayant laissé leurs coordonnées lors de la réunion.
D'autres, qui n'ont pu être présentes lors de cette réunion, vous sollicitent pour obtenir le compte-rendu.

  • Vous le leur envoyez pour information.
  • Vous le leur envoyez et les invitez √† y apporter leurs contributions et remarques.

Situation 4
Après quelques séances, le groupe se restreint considérablement : un bon tiers des inscrits ne réagit plus aux mails et ne vient plus aux réunions. Vous tentez une relance par mail pour solliciter l'implication de tous mais sans grand succès.
  • Apr√®s deux autres mails sans r√©ponses, vous d√©cidez de ne plus envoyer les comptes-rendus "pour rien" √† ceux qui n'ont plus r√©agi √† vos 5 derniers courriers (mails).
  • Vous vous dites que √ßa ne mange pas de pain et gardez tous les inscrits dans votre mailing list.

Situation 5
Ce travail d'animation demande du temps. Votre échevin, bien que satisfait de votre travail, vous demande de participer à l'un ou l'autre appel à candidatures pour décrocher un peu d'argent. Cela soulagerait agréablement le budget communal et permettrait de pérenniser votre poste d'animateur de réseau.
  • Vous d√©tectez √ßa et l√† quelques fonds √† solliciter, dont certains collent √† peu pr√®s avec la dynamique de votre r√©seau. Vous vous mettez √† r√©diger des dossiers de candidature... Il vous faut cet argent !
  • Vous craignez de d√©vier pas mal de la dynamique en place dans le r√©seau. Vous sollicitez aupr√®s de l'√©chevin un peu de temps pour √©tudier d'autres pistes.

Situation 6
Le réseau s'est pas mal structuré. Mine de rien, il a produit pas mal de choses. Ces productions font un peu votre fierté et ont contribué à votre notoriété dans la région. Mais voilà que vous apprenez fortuitement que certains membres du réseau, qui sont aussi membres d'autres réseaux proches, y diffusent les productions de votre réseau.
  • Vous n'√™tes pas tr√®s satisfait de cette situation et vous promettez d'y mettre un terme lors d'une discussion franche √† la prochaine r√©union.
  • Vous vous en r√©jouissez et esp√©rez que cet √©change se fera rapidement dans l'autre sens.

Situation 7
Votre √©chevin a le bras long. Il est parvenu √† d√©crocher un subside permettant √† une bo√ģte de communication de vous livrer un outil "cl√© sur porte" pour g√©rer votre r√©seau. Tout y est, c'est l'outil le plus complet du march√© ! Voil√† de quoi centraliser vos donn√©es et "professionnaliser" le r√©seau.
  • G√©nial, enfin l'outil complet ! Il va consid√©rablement changer les habitudes de travail et risque d'embarrasser les moins geeks. Mais quelle avanc√©e en terme d'ergonomie !
  • Vous remerciez l'√©chevin pour ce subside. Vous promettez de jeter un oeil sur l'outil et de le soumettre au r√©seau qui d√©cidera de son adoption (ou pas)
Mots cl√©s :

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Le Flow : quand la coopération rend heureux

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Développer les motivations intrinsèques

Une fa√ßon d'inciter √† donner est d'en d√©velopper la motivation. Non pas la motivation extrins√®que comme nous l'avons vu (contre-don, reconnaissance sociale), mais plut√īt une motivation intrins√®que qui n'attend rien de l'ext√©rieur (estime de soi, r√©alisation de soi). Il ne s'agit donc pas d'un don gratuit mais plut√īt d'un don d√©sint√©ress√©, au sens o√Ļ il n'y a pas d'int√©ressement (un "int√©r√™t √†...") mais plut√īt un "int√©r√™t pour..."1. Cependant, dans la th√©orie de l'autod√©termination, cette distinction intrins√®que/extrins√®que est vue plut√īt comme un continuum2.

Les motivations intrins√®ques "d√©termin√©es par le plaisir et le sentiment d'autonomie 3" int√©ressent beaucoup l'√©conomie moderne. Parmi elles, l'estime de soi est un des moteurs de la charit√© (avec la reconnaissance sociale qui est elle, une motivation extrins√®que). Beaucoup de donneurs anonymes le font en consid√©rant qu'ils ont de la chance d'√™tre dans leur situation et qu'il est bien d'en faire profiter ceux qui n'ont pas eu cette chance, se mettant ainsi en accord avec leurs propres valeurs. Celles-ci peuvent √™tre personnelles ou culturelles. Il est donc possible de jouer sur les valeurs du groupe o√Ļ l'on souhaite mettre en place un syst√®me de don. La construction d'un syst√®me de valeurs se fait cependant progressivement et peut se heurter ponctuellement aux valeurs individuelles de certaines personnes, diff√©rentes de celles du groupe. √Ä l'inverse, le syst√®me de valeurs est √©galement constitutif du groupe4, incitant ceux qui s'y reconnaissent √† int√©grer le groupe et rejetant parfois ceux qui ont des valeurs diff√©rentes. L'autre type de motivation intrins√®que est la "r√©alisation de soi". Les travaux en psychologie positive ont montr√© que l'on atteint un √©tat de bonheur, nomm√© "√©tat de flow", lorsque l'on est totalement absorb√© dans ce que l'on fait. Pourrait-on s'immerger dans le don √† l'autre et y trouver un grand bonheur ?

Pour en savoir plus : l'état de flow 5

Mihaly Csikszentmihalyi, une des figures de proue de la psychologie positive6, s'est int√©ress√©e, d√®s les ann√©es 70, aux personnes qui consacraient beaucoup de temps et d'√©nergie √† des activit√©s diverses, pour le simple plaisir de les faire, sans attendre en retour des gratifications sous forme d'argent ou de reconnaissance sociale (joueurs d'√©chec, alpinistes, danseurs, par exemple). Ses observations l'ont amen√© √† conclure que le bonheur, c'est lorsque nous "donnons le meilleur de nous m√™me". Il d√©crit un principe d'exp√©rience optimale, un √©tat de flow, o√Ļ nous sommes compl√®tement absorb√©s dans ce que nous faisons. Cela peut √™tre une activit√© tr√®s valorisante, comme √©crire un livre, gravir une montagne ou une simple activit√© de la vie quotidienne dans laquelle nous aurons su trouver de l'int√©r√™t pour nous investir pleinement. Cela peut m√™me parfois s'appliquer √† ce qui est habituellement per√ßu comme une corv√©e (vaisselle, repassage, etc.). Gr√Ęce aux t√©moignages recueillis et aux exp√©riences r√©alis√©es, Csikszentmihalyi a identifi√© diff√©rentes particularit√©s d√©crivant l'√©tat de flow7.
1 - Haut degré de concentration sur un champ limité de conscience (hyperfocus), absence de distraction ;
2 - Une perte du sentiment de conscience de soi, disparition de la distance entre le sujet et l'objet ;
3 - Distorsion de la perception du temps ;
4 - Rétroaction directe et immédiate. Les réussites et difficultés au cours du processus sont immédiatement repérées et le comportement ajusté en fonction ;
5 - Sensation de contr√īle de soi et de l'environnement.

Michael Norton, professeur associé à la Harvard Business School montre comment le bonheur peut être associé au fait de donner, y compris de l'argent8. Il a réalisé une étude sur le campus de l'Université de Colombie Britannique à Vancouver en demandant à des étudiants à quel point ils étaient heureux et en leur donnant une enveloppe. Elle contenait de l'argent, 5$ ou 20$ suivant les étudiants et également un mot indiquant pour la moitié des étudiants : "d'ici 17h aujourd'hui dépensez cet argent pour vous-même" et pour l'autre moitié "d'ici 17h aujourd'hui, dépensez cet argent pour quelqu'un d'autre". A la fin de la journée, les chercheurs ont interrogé les étudiants en leur demandant à quoi ils avaient dépensé leur argent et à quel point ils se sentaient heureux maintenant. Les chercheurs ont constaté que les personnes qui avaient dépensé l'argent pour les autres étaient plus heureux que ceux qui l'avaient utilisé pour eux-mêmes, et cela indépendamment de la somme d'argent dépensée. Michael Norton a réalisé une expérience similaire en Ouganda et à constaté que la situation était la même. Pour étendre cette recherche, il a ensuite fait appel à l'institut de sondage Gallup pour poser deux questions : "avez-vous donné de l'argent à un organisme caritatif récemment ?" et "à quel point êtes-vous heureux de votre vie en général". Dans la très grande majorité des pays les deux réponses sont corrélées positivement : donner rend plus heureux.

Mais il existe une difficult√© pour atteindre le bonheur et l'√©tat de flow. Nous avons tendance √† privil√©gier les activit√©s passives (comme regarder la t√©l√©vision...) qui nous apportent une satisfaction tr√®s partielle mais imm√©diate plut√īt que des activit√©s actives qui vont nous rendre plus heureux mais qui demandent un effort au d√©part. Comment d√©passer cette "barri√®re de l'effort"? Celui qui prend du plaisir dans le footing a d'abord souffert les premi√®res fois; le musicien a d√Ľ s'entra√ģner parfois de longues ann√©es avant de pouvoir s'immerger dans une oeuvre, voire composer lui-m√™me; Simplement le fait de passer de bons moments entre amis n√©cessite de sortir de chez soi... Tout au moins, il est important de vivre une premi√®re fois une exp√©rience avant de se rendre compte qu'elle nous apporte du plaisir.

Vivre une petite expérience irréversible

Pour d√©passer cette "barri√®re de l'effort" et trouver le bonheur dans un √©tat de flow, il peut √™tre n√©cessaire que nous visions une "petite exp√©rience irr√©versible9", celle qui changera profond√©ment notre fa√ßon de voir en nous ouvrant des perspectives qui nous semblaient impossibles. Nipun Mehta, le fondateur de ServiceSpace.org, un incubateur de projets √† l'intersection du b√©n√©volat, de la technologie et de l'√©conomie du don, cite une histoire vraie qui s'est d√©roul√©e le jour de No√ęl √† Mexico. Elle illustre bien cette diff√©rence entre l'id√©e que nous nous faisons d'une situation et le bonheur qu'elle peut nous apporter10. "Un p√®re et son fils sont assis pr√®s d'un sapin. Un gamin des bidonvilles passe par l√†. Le p√®re se tourne vers son fils et lui dit de lui donner un de ses jouets. Le fils est r√©ticent bien s√Ľr mais quand il se rend compte que son p√®re est s√©rieux, il prend l'un de ses jouets, celui qu'il aime le moins, et se pr√©pare √† le donner. Mais son p√®re lui dit : "mon fils, donne ton jouet favori". L'enfant bien que r√©ticent au d√©part, fini par le faire. Quand il revient, le p√®re se dit qu'il doit f√©liciter son geste et reconna√ģtre le grand sacrifice que son fils a fait. Mais de fa√ßon surprenant, l'enfant √† son retour saute de joie, regarde son p√®re et lui dit : "Papa, c'√©tait incroyable ! Est-ce que je peux le faire encore ?".

Les actes que nous faisons sont souvent dict√©s par la fa√ßon dont nous percevons les choses et cette perception, ind√©pendamment de la r√©alit√© d√©pend de l'environnement, de ce que nous entendons autour de nous sur le sujet, etc. L'√©conomie exp√©rimentale s'int√©resse aux comportements individuels et collectifs. Nous en avons d√©j√† vu un exemple avec la th√©orie cumulative des perspectives11 qui montre notre aversion au risque. Jacques Lecomte12, professeur de psychologie √† l'Universit√© de Nanterre et √† l'Institut Catholique de Paris en propose d'autres avec en particulier une exp√©rience de proph√©tie auto-r√©alisatrice, une affirmation qui modifie les comportements par le simple fait d'√™tre diffus√©e et ainsi devient vrai. Dans une exp√©rience, un exp√©rimentateur donne les m√™mes r√®gles du jeu √† tous les participants mais annonce √† la moiti√© du groupe qu'ils vont participer au "jeu de Wall Street" et √† l'autre moiti√© au "jeu de la communaut√©". Les sujets sont deux fois plus nombreux √† coop√©rer dans le deuxi√®me cas ! Ainsi, nous sommes pr√©dispos√©s √† la fois √† la coop√©ration et √† la comp√©tition. Mais il y a une subtilit√© que rel√®ve Jacques Lecomte : nous sommes pr√©dispos√©s et non pas pr√©destin√©s √† l'un ou √† l'autre. C'est le contexte qui nous fait basculer dans un mode ou dans l'autre. Les m√©canismes de mim√©tismes fortement d√©velopp√©s chez l'homme, aident √† propager les proph√©ties auto-r√©alisatrices, qu'elles soient altruiste ou √©go√Įstes...

Il existe d'autres m√©canismes encore pour vivre des premi√®res exp√©riences de don. Dans l'exemple du "Pay-it forward" que nous avons vu au chapitre pr√©c√©dent, l'engagement du b√©n√©ficiaire d'un don √† donner √† son tour √† d'autres personnes "en avant" n'est pas une garantie qu'il le fera. Mais cette promesse augmente les chances que de nouveaux dons soient faits. Dans sa pr√©sentation √† TEDx13, Nipun Mehta pr√©sente le "Karma kitchen" √† Washington DC. Il s'agit d'un √©tablissement tout √† fait normal o√Ļ vous pouvez venir manger, mais il est tenu par des b√©n√©voles et surtout √† la fin de votre repas, vous recevez une note de 0$ expliquant : "dans un esprit de g√©n√©rosit√©, quelqu'un qui est venu avant vous a fait un don pour ce repas. Nous esp√©rons que vous continuerez la cha√ģne en donnant √† votre tour ! Pour payer pour un futur invit√© vous pouvez laisser une contribution anonyme dans cette enveloppe. Merci !". Nous sommes ici typiquement dans une approche de type Pay-it forward"14. La plupart des personnes acceptent de faire un don et m√™me si quelques uns sont des "passagers clandestins", le fait que l'on donne plus volontiers pour les autres que pour soi-m√™me a permis √† ce restaurant de vivre depuis 3 ans. Aujourd'hui, d'autres restaurants de ce type ouvrent. L'initiative d'une ancienne b√©n√©vole du Karma restaurant, Minah Jung a m√™me permis d'√©valuer combien nous donnons en plus pour les autres par rapport √† ce que nous sommes pr√™t √† donner pour nous m√™me15. Elle s'est associ√©e au professeur Leif Nelson de la Haas Business School √† Berkeley pour faire une exp√©rimentation dans un mus√©e o√Ļ l'entr√©e est g√©n√©ralement factur√©e 1 $. Dans une premi√®re exp√©rience ils ont install√© une boite o√Ļ les visiteurs pouvaient laisser ce qu'ils voulaient. La somme moyenne √©tait alors de 1,33 $, sup√©rieure au prix d'entr√©e habituel. Lorsqu'ils ont mis une personne pour recevoir le prix que les visiteurs voulaient payer, le montant moyen est pass√© √† 2 $. Mais surtout, lorsqu'on disait aux visiteurs que le mus√©e √©tait gratuit pour eux mais qu'ils payaient pour la personne d'apr√®s, alors la moyenne des dons √©tait de 3 $ soit trois fois le prix d'entr√©e habituel ! Nous sommes plus g√©n√©reux pour les autres que pour nous m√™me...

La piste de l'ocytocine pour favoriser notre penchant à la coopération ?

Depuis quelques temps, une hormone provoque un grand int√©r√™t chez ceux qui voudraient d√©velopper la coop√©ration et le don : l'ocytocine (ou oxytocine). Cette petite cha√ģne de 9 acides amin√©s semble par√©e de toute les vertus16. Elle intervient dans le d√©veloppement des relations m√®re-enfant, dans la fid√©lit√© dans le couple, et dans de nombreux comportements sociaux tels que la confiance, le d√©veloppement de l'empathie, la coop√©ration ou l'altruisme. Le neuro√©conomiste Paul Zak l'a m√™me surnomm√©e la "mol√©cule morale17". Nous produisons de l'ocytocine lorsque nous touchons une personne (comme √† l'occasion d'une poign√©e de main) et bien plus encore lors d'un baiser. Cette hormone, contrairement √† beaucoup d'autres, n'a pas de dispositif r√©gulateur et sa production peut donc culminer par des pics importants, en particulier lors de l'orgasme. Mais cette mol√©cule a d'autres effets18. Elle peut provoquer du favoritisme envers les personnes de son groupe contre ceux qui n'en font pas partie19 et peut m√™me pousser √† d√©sirer et se r√©jouir du malheur des autres20. L'ocytocine est-elle l'hormone qui facilite le don ou le rejet ? Il va nous falloir aller un peu plus loin pour le comprendre. A bien des √©gards cette mol√©cule se distingue des autres hormones. Contrairement aux autres, elle ne se limite pas √† deux ou trois effets, mais agit dans de nombreux cas. C'est elle qui permet les contractions du col de l'ut√©rus lors de la naissance, elle provoque la s√©cr√©tion de lait pour permettre l'allaitement, elle provoque l'√©rection chez l'homme (le Viagra agit sur la s√©cr√©tion d'ocytocine) et provoque un √©tat de plaisir dans de nombreux cas : orgasme mais aussi de fa√ßon plus r√©duite lorsque l'on agit de fa√ßon coop√©rative. Tous ces effets peuvent appara√ģtre h√©t√©roclites voire contradictoires. Pour leur trouver une coh√©rence, il faut remarquer comme le fait le chimiste Marcel Hibert21, que contrairement aux autres hormones qui aident √† la survie de l'individu, l'ocytocine aide √† la survie de l'esp√®ce22. Elle nous aide √† nous reproduire, √† prendre soin de nos petits, √† coop√©rer avec les membres de notre alliance, mais √©galement √† bien distinguer ceux qui sont √† l'int√©rieur ou √† l'ext√©rieur de notre groupe. L'action de l'Ocytocine d√©pend donc du contexte et une des pistes pour expliquer son fonctionnement serait qu'elle focalise notre attention sur les signaux sociaux23. En prenant ces r√©serves en compte, nous pourrions imaginer malgr√© tout de d√©velopper le don par l'ocytocine comme le proposent certains. Mais si une simple poign√©e de main aide √† produire de l'ocytocine, il n'est pas toujours facile d'avoir un long baiser entre les acteurs pour provoquer un pic de s√©cr√©tion de l'hormone ! Il est possible d'utiliser un spray intranasal et des √©tudes ont montr√© qu'il d√©veloppait la confiance24 Mais comme le dit Marcel Hibert, allez donc mettre un spray dans le fond du nez de votre banquier ! Bien plus important, le fait que l'on puisse avoir un seul des acteurs qui respire de l'ocytocine et pas l'autre ouvre la porte √† de nombreuses d√©rives et pose des questions √©thiques. Pour d√©velopper notre propension √† donner, il vaut mieux s'en tenir √† la production naturelle et r√©ciproque d'ocytocine : la simple rencontre, la poign√©e de main, le contact, voire pourquoi pas la danse. C'est √©galement le cas pour les "c√Ęlins gratuits25" (en anglais Free Hugs, un mouvement qui s'est d√©velopp√© dans le monde entier √† partir de 2004 o√Ļ des personnes proposent des accolades aux gens dans un lieu public). Le "c√Ęlin gratuit" nous fait g√©n√©rer de l'ocytocine et nous rend heureux et de plus il est sym√©trique : on ne peut donner une accolade sans la recevoir √©galement...

Cet article est extrait de l'ouvrage : Cornu Jean-Michel, Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie [en ligne], Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur¬†<http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
(mais cet article est lui sous licence CC-BY-SA)


1 Cornu Jean-Michel, ¬ę De quel don parle-t-on ? ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
2 Deci Edward L., Ryan Richard M. (éd.), Handbook of self-determination research, 1 vol., Rochester, Royaume-Uni, The University of Rochester Press, 2004.
3 ¬ę Motivation ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation>, (consult√© le 30 janvier 2014).
4 Voir en particulier les travaux d'Elinor Omstrom, "prix Nobel" d'√©conomie 2009 pour ses travaux sur la gouvernance des biens communs par les communaut√©s elles-m√™mes : Eychenne Fabien, ¬ę Notions de base - Annexe 7 - E. Ostrom : la gouvernance des biens communs ¬Ľ [en ligne], R√©seau social de la Fing, disponible sur <http://www.reseaufing.org/pg/blog/fabien/read/83725/notions-de-base-annexe-7-e-ostrom-la-gouvernance-des-biens-communs>, (consult√© le 30 janvier 2014).
5 Cornu Jean-Michel, La monnaie, et après ? guides des nouveaux échanges pour le XXIe siècle, Limoges, FYP éd., 2012.
6 Cs√≠kszentmih√°lyi Mih√°ly, Servan-schreiber David, Vivre: la psychologie du bonheur, trad. Bouffard L√©andre √Čditeur scientifique, Pocket. √Čvolution, ISSN 1639-5727Presses pocket (Paris), ISSN 0244-6405 12335, 1 vol., Paris, France, Pocket, 2005.
7 ¬ę Flow (psychologie) ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Flow_(psychologie)>, (consult√© le 30 janvier 2014).
8 ¬ę Michael Norton : Comment acheter le bonheur | Video on TED.com ¬Ľ [en ligne], Ted : Ideas worth spreading, disponible sur <http://www.ted.com/talks/lang/fr/michael_norton_how_to_buy_happiness.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
9 Le terme est de Laurent Marseault de Outils Réseaux
10 ¬ę Pay it forward: Nipun Mehta @ TEDxGoldenGateED ¬Ľ [en ligne], Ted : Ideas worth spreading, disponible sur <http://blog.tedx.com/post/17375163362/pay-it-forward-nipun-mehta-tedxgoldengateed>, (consult√© le 30 janvier 2014).
11 Cornu Jean-Michel, ¬ę Le taux de satisfaction des besoins r√©els identifi√©s ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
12 Lecomte Jacques, La bonté humaine: altruisme, empathie, générosité, 1 vol., Paris, France, O. Jacob, 2012.
Lecomte, Jacques. La bonté humaine : altruisme, empathie, générosité. O. Jacob, 2012. 398 p.
13 ¬ę TEDxBerkeley - Nipun Mehta - Designing For Generosity ¬Ľ [en ligne],  YouTube, disponible sur <http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be>, (consult√© le 30 janvier 2014).
14 Cornu Jean-Michel, ¬ę Le don plus efficace que l’√©change ? ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
15 Nipun Mehta, ¬ę Research On Pay Forward Phenomena ¬Ľ [en ligne],  ServiceSpace, disponible sur <http://www.servicespace.org/blog/view.php?id=10053>, (consult√© le 30 janvier 2014).
16 Dvorsky George, ¬ę 10 Reasons Why Oxytocin Is The Most Amazing Molecule In The World ¬Ľ [en ligne], io9, disponible sur <http://io9.com/5925206/10-reasons-why-oxytocin-is-the-most-amazing-molecule-in-the-world>, (consult√© le 30 janvier 2014).
17 Zak Paul J., The moral molecule: The source of love and prosperityRandom House, 2012.
18 Yong Ed, ¬ę Non, l’ocytocine n’est pas la mol√©cule de l’amour et de la morale ¬Ľ [en ligne], slate, trad. Gallaire Fabienne, disponible sur <http://www.slate.fr/story/59785/ocytocine-hormone-calin>, (consult√© le 30 janvier 2014).
19 Dreu Carsten KW De, Greer Lindred L., Kleef Gerben A. Van, et al., ¬ę Oxytocin promotes human ethnocentrism ¬Ľ, Proceedings of the National Academy of Sciences 108 (2011/4), p. 1262‑1266., (consult√© le 30 janvier 2014).
20 Shamay-tsoory Simone G., Fischer Meytal, Dvash Jonathan, et al., ¬ę Intranasal administration of oxytocin increases envy and schadenfreude (gloating) ¬Ľ, Biological psychiatry 66 (2009/9), p. 864‑870., (consult√© le 30 janvier 2014).
21 Voir en particulier le podcast audio dis de Marcel Hibert sur Canal U : ¬ę La chimie de l’amour - Marcel Hibert - Universit√© de tous les savoirs - Vid√©o - Canal-U ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20120707042548/http://www.canal-u.tv/video/universite_de_tous_les_savoirs/dl.1/podcast.1/la_chimie_de_l_amour_marcel_hibert.7042>, (consult√© le 30 janvier 2014).
22 Une autre hormone, la vasopressine, a √©galement largement contribu√© √† la survie de l'esp√®ce mais avec une strat√©gie oppos√©e √† l'ocytocine. La vasopressine contr√īle le syst√®me de lutte ou de fuite alors que l'ocytocine contr√īle celui de type calme et contact. Le premier diminue le niveau de conscience alors que le second pourrait d√©velopper l'attention aux signaux sociaux.
23 Bartz Jennifer A., Zaki Jamil, Bolger Niall, et al., ¬ę Social effects of oxytocin in humans: context and person matter ¬Ľ, Trends in cognitive sciences 15 (2011/7), p. 301‑309., (consult√© le 30 janvier 2014).
24 Kosfeld Michael, Heinrichs Markus, Zak Paul J., et al., ¬ę Oxytocin increases trust in humans ¬Ľ, Nature 435 (2005/7042), p. 673‑676., (consult√© le 30 janvier 2014).
25 ¬ę Official Home of the Free Hugs Campaign ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://freehugscampaign.org/>, (consult√© le 30 janvier 2014).

Les accélérateurs de projet

Auteur de la fiche : Laurent T√©zenas - Montpellier SupAgro
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Pour assurer le succ√®s d'une telle d√©marche, il est important de s'approprier la m√©thode et de suivre les r√®gles qui en d√©coulent.
Trois r√īles devraient √™tre assur√©s :
  • Un exposant : la personne qui pr√©sente sa situation probl√®me.
  • Un animateur - gardien de la m√©thode : pr√©sente rapidement la m√©thodologie, rappelle les r√®gles, assure le bon d√©roulement.
  • Un secr√©taire : celui qui prend les notes (fonction partag√©e sur Etherpad).

√Čtape 0 : Pr√©paration (5 min.)
Au début de la rencontre, le groupe devrait choisir :
  • Une personne qui pr√©sente sa situation-probl√®me : il est conseill√© qu'elle pr√©pare sa question en amont √† partir de sa r√©flexion sur ce qu'elle vit comme difficult√© dans sa pratique professionnelle.
  • Un animateur (gardien de la d√©marche).
  • Une personne qui prendra les notes (ou fonction partag√©e sur pad).

√Čtape 1 : Expos√© de la probl√©matique ou de la situation (5 min)
La personne qui a accepté de soumettre son problème expose le plus clairement possible la situation et son contexte. Elle exprime ensuite la façon dont elle définit le problème. Les autres membres de l'équipe écoutent.

√Čtape 2 : Clarification de la probl√©matique (5 min)
Les membres du groupe formulent les questions pour bien cerner la situation; ils doivent, à cette étape, s'en tenir à des questions d'information factuelle (meilleurs compréhension du contexte par ex). La personne qui a exposé sa situation apporte les précisions ensuite.

√Čtape 3 : Contrat - reformulation de la question (1 min)
La personne qui a exposé sa situation précise clairement ce qu'elle attend des autres membres du groupe. (je voudrais que le groupe m'aide à ...).

√Čtape 4 : R√©actions, commentaires, suggestions (20- 30 min)
Ce sont surtout les autres membres du groupe qui interviennent : Ils donnent leurs impressions, réactions, perceptions connotées d'évaluation et d'interprétation de la situation.. Ils s'appliquent surtout à proposer une façon de voir autrement la situation, à la recadrer. Ils peuvent faire des suggestions pratiques ou donner des conseils.
La personne qui a expos√© sa situation √©coute et s'impose √† ne pas intervenir. Elle a tout int√©r√™t √† noter par √©crit ce qui lui para√ģt pertinent de retenir.

√Čtape 5 : Synth√®se et plan d'action (5-10 min)
La personne qui a exposé sa situation prend quelques instant pour finaliser en mini plan d'action des remarques exprimées par les membres du groupe (une synthèse personnelle de ce qu'elle retient).
Pendant ce temps , les autres participants notent les idées et remarques qui peuvent leur être utiles dans leurs projets (idées transversales etc)

Apr√®s ce temps d'√©criture , la personne qui a expos√© sa situation pr√©sente son plan d'action, indique la fa√ßon dont elle entend donner des suites. Les autres membres du groupe n'ont pas √† discuter des choix de la personne ou de son plan d'action; ils se comportent plut√īt comme des t√©moins du cheminement de cette personne; ils peuvent exprimer leur soutien et leur encouragement.
Les idées "transversales" notées par les autres participants, seront présentées en grand groupe ensuite.

√Čtape 6 : √Čvaluation et int√©gration des apprentissages, v√©cu (5 -10 min)
Pour fermer correctement la rencontre, il convient de faire un retour sur ce qui s'est passé. La personne qui a demandé de l'aide peut exprimer son vécu ; le groupe peut évaluer sa façon de procéder et, au besoin, y apporter des correctifs pour la prochaine rencontre. Il est recommandé au groupe de se donner quelques minutes pour que chaque membre puisse noter ce qu'il retient de cette rencontre.

Adapt√© de : Payette Adrien, Champagne Claude, Le groupe de codéveloppement professionnel, 1 vol., Qu√©bec, Canada, Presses de l’universit√© du Qu√©bec, 1997.

Vous pouvez télécharger une fiche simplifiée, adaptée par Laurent Tézenas Télécharger le fichier Accelerateur_de_projet.pdf (92.2kB)

bf_imageFreeMind.jpg

Les cartes heuristiques en débat public

Auteur de la fiche : Laurent Marseault
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Vous est-il arriv√©, lors de l'animation de d√©bat public d'avoir :
  • Une personne qui r√©p√®te au moins 5 fois la m√™me chose ?
  • Deux personnes qui se disputent alors qu'elles parlent de la m√™me chose mais ne l'ont pas compris ?
  • Des antagonistes qui sont contents du d√©bat car "t'as-vu ce qu'on lui a mis..." ?
  • Les participants qui trouvent qu'on a beaucoup caus√©, mais bon... √áa n'a pas beaucoup avanc√© ?
  • ...

Et bien moi cela m'est arrivé bien souvent avant que je n'introduise les cartes heuristiques pour aider à l'animation.

C√īt√© outillage :

  • Un vid√©o-projecteur
  • Un ordinateur sur lequel est install√© le logiciel, Freemind, X-Mind ou Freeplane (ce dernier a ma pr√©f√©rence)
  • Et un gros entra√ģnement √† l'√©coute et √† la prise de note synth√©tique.

Sur le rond central, j'inscris le sujet du d√©bat puis, note de mani√®re succincte les √©l√©ments de la discussion qui s'encha√ģnent. La carte mentale s'√©labore petit √† petit. Les id√©es s'organisent, se r√©-organisent. Nous fermons une partie de la carte pour nous concentrer sur un nouvel aspect du d√©bat...

Quelques éléments vécus autour des cartes :

  • Deux personnes ne sont pas d'accord sur le positionnement d'un mot dans la carte. Derri√®re un m√™me mot, elles voient en fait deux id√©es diff√©rentes, le fait de passer par la cartographie le r√©v√®le.
  • Certaines id√©es sont faciles √† positionner, par contre d'autres... Dans ce cas, je demande au groupe de m'aider √† positionner cette nouvelle proposition, il s'agit souvent, en cas de difficult√©, d'une id√©e qui r√©-organise les id√©es pr√©c√©dentes, le temps de r√©flexion collectif fait maturer le groupe.
  • Le fait de r√©-ouvrir toutes les branches de la carte en fin de d√©bat, fait prendre conscience au groupe du chemin parcouru, souvent, le groupe est fier de lui.
  • Lors d'un d√©bat promis comme tendu, nous avons commenc√© par lister les √©l√©ments du d√©bat. Puis nous les avons class√©s collectivement en trois groupes, ceux qui ne m√©ritent pas discussion car nous serons d'embl√©e d'accord, ceux que nous avons int√©r√™t dans un premier temps √† mettre de c√īt√© car ils sont promesses de bataille rang√©e, et nous avons commenc√© par le troisi√®me paquet, les √©l√©ments dont nous pouvons d√©battre sans nous trucider.

Pour aller plus loin :

  • On peut ensuite importer la carte dans le logiciel Xmind puis jouer sur les structures (organigramme, diagramme logique, tableau...). Le groupe, alors que le d√©bat semblait abouti, se met √† exprimer de nouveaux √©l√©ments, se met √† travailler sur les id√©es dans leurs globalit√©s, impression qu'il passe √† un niveau sup√©rieur de discussion.
  • Souvent en fin de d√©bat, quelques personnes viennent demander quel est ce logiciel utilis√©. Le fait de choisir des outils simples d'usages, libres et fonctionnant sur toutes les plate-formes permet aux participants de pouvoir prolonger leur exp√©rience de pens√©e heuristique.

A noter :

  • Il est maintenant possible de construire des cartes de mani√®re collaborative, soit en utilisant des services de cartes heuristiques en ligne, soit en utilisant Freemind qui propose cette fonctionnalit√© (un peu laborieuse √† mettre en place)

Références :

http://petillant.com rubrique appliquer et comprendre

Organiser un événement participatif

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux Vincent Tardieu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Des animations pour mieux faire vivre la participation et la coopération en présence

cornu


Pratiquer le dialogue démocratique et la démocratie participative (DP), ça s'apprend !
Rien n'est inné, ni donné par avance, pour les faire bien vivre en groupe. Même au sein de groupes sensibilisés à ces thématiques.
D'une façon générale, pour bien pratiquer ensemble, la démocratie participative demande un vrai investissement en amont des réunions collectives, de prendre en compte l'avant-réunion comme une étape aussi importante que celle de la réunion elle-même, et de l'après-réunion.
L'objectif de cette initiation est aussi de ne pas limiter la DP aux étapes préalable et postérieure à la réunion proprement dite, durant laquelle les organisateurs ne prendront pas le temps pour la faire vivre et assurer l'implication du plus grand nombre. Source de frustration évidente...
Accepter de prendre le temps et l'énergie à toutes ses étapes et procédure du débat collectif, n'équivaut pas à "perdre son temps" mais à en gagner pour la réflexion collective.
Enfin, trop souvent nous utilisons ces démarches participatives pour nous confronter à des sujets "bouillants" alors que nous n'en avons pas fait l'apprentissage. La participation et la coopération demandent une éducation spécifique qu'il conviendra de disjoindre de son utilisation opérationnelle au risque d'entendre "Je vous avais bien dit que la participation ça ne fonctionnait pas"...

1. Avant même de nous réunir...

Il est judicieux de commencer cette "√©ducation" √† la DP par une simple initiation, d'une fa√ßon pas trop "engageante" - d√©rangeante. Juste un coup, pour voir... Une bonne fa√ßon de go√Ľter au bonheur et aux exigences de la DP, et de ne plus vouloir s'en passer et revenir en arri√®re, √† des pratiques sans grande d√©mocratie. Nous allons travailler √† faire vivre de "petites exp√©riences irr√©versibles".

Ex.1 Les gouttes d'eau font les grands fleuves

Imaginons le cadre d'un séminaire d'une journée sur "la préservation de la biodiversité dans les pratiques agricoles", pour lequel chaque participant potentiel pourra se référer à un site web présentant l'organisme organisateur de la réunion, les objectifs globaux de cette réunion, ses dates et lieux, etc.

On peut commencer cette initiation à la DP en demandant à chaque personne s'inscrivant quelques questions supplémentaires à ses coordonnées. Du genre :
  • Les trois mots-cl√©s que vous associez au terme d'agriculture (libre ou sur une mini liste),
  • idem pour le terme de biodiversit√©,
  • les deux r√©f√©rences bibliographiques que vous recommandez sur cette double th√©matique,
  • etc...
Ce petit questionnaire personnalisé sera proposé à chaque nouvel inscrit, quelques semaines avant la tenue de cette réunion, et les réponses apportées par chacun mises en ligne, avec une possibilité de répondre et faire un commentaire à chacun.
En cas d'absence de site internet dédié à ce séminaire, on peut tout à fait initier cette DP en faisant un tour de table en commençant ce séminaire avec ces mêmes questions. Cela constituera ainsi une présentation à la fois plus originale que "je m'appelle M . XX, et je fais ci ou ça dans la vie...". Et surtout, cette présentation permet d'emblée de rentrer dans le vif du sujet avec une implication de chacun.
Cela permet aussi, par ce référentiel collectif en cours d'élaboration, ou par cette bibliographie, que l'on peut créer du bien collectif, utile à tous et libre d'accès.

Ex.2 Vous êtes fichés

  • Il est particuli√®rement int√©ressant, pour mieux impliquer les participants √† une r√©union que chacun puisse aussi se g√©or√©f√©rencer, et d√©couvrir alors des lieux communs, des amis ou connaissances communs, etc. Surtout lorsqu'on est sur un s√©minaire avec plusieurs dizaines de personnes et que les gens se connaissent peu.

Carto


Pour cela, très simple : on procédera de la même façon sur internet qu'avec le petit questionnaire de présentation personnalisé, en proposant à chaque personne s'inscrivant de cocher sur une carte administrative française ou autre (fonds de carte disponibles en ligne), selon la nature de la réunion, son lieu de vie ou / et de travail.
En cas d'absence de site internet d√©di√© au s√©minaire, on pourra trouver une carte IGN ou Michelin et l'afficher √† l'entr√©e du lieu du s√©minaire, avec d'une part des punaises color√©es qui permettront √† chacun de se localiser, mais aussi des bandes de papiers o√Ļ chacun pourra accrocher son nom (et un n¬į de t√©l√©phone et une adresse e-mail). Ceux qui auront exiger une photo d'identit√© aux inscrits pourront m√™me la reproduire en petit et l'accrocher avec la punaise de localisation...
  • On peut, selon la r√©union, faire la m√™me chose avec une carte des structures et des organisations pr√©sentes, ce qui permet √† chacun de savoir qui est l√† et pas l√†, les structures des directions d'organisation pr√©sentes, etc... On peut ajouter une feuille √† c√īt√© de cette carte o√Ļ chaque sigle d'organisme sera explicit√© pour les autres...
  • On peut enfin, ajouter √† ce g√©or√©f√©rencement une g√©oth√©matisation. Par exemple, sur le th√®me du s√©minaire indiqu√© plus haut, on proposera un tableau o√Ļ des questions et mots cl√© de r√©flexion seront soumis √† la discussion collective. Chacun pourra en cliquant sur l'un ou/et l'autre indiquer aux autres les sujets et questions qui lui tiennent √† coeur. On veillera aussi √† laisser une ou plusieurs cases vides afin de donner la possibilit√© √† chacun d'ajouter d'autres th√®mes et questions auxquels les organisateurs n'ont pas song√©. Cette g√©oth√©matisation (ou mapping) peut se d√©cliner √† la fois par internet, avant le s√©minaire, et en entr√©e de s√©minaire sur un tableau physique accroch√© au mur.
Cette géothématisation est une excellente manière de susciter des réactions, la discussion et réflexion collective, avant même que ne s'ouvre le séminaire proprement dit !
On pourra pousser l'exercice un peu plus loin en permettant, sur internet comme sur le tableau physique, de pouvoir ajouter une note brève, des coordonnées, qui compléteront son positionnement.
  • M√™me id√©e avec un "avis de recherches" : un tableau sur internet, puis reproduit et accroch√© √† l'entr√©e du s√©minaire, o√Ļ chacun peut indiquer "je suis √† la recherche d'infos sur les performances des techniques de BRF (Bois Ram√©al Fragment√©) pour le maintien de la biodiversit√© des organismes du sol", ou sur "je me demande si les MAE (Mesures Agro-Environnementales) discut√©es dans le cadre de la nouvelle PAC (Politique Agricole Commune) int√®grent la mise en oeuvre de jach√®res apicoles ?", etc. Chacun ajoutera √† sa question ou √† sa recherche ses coordonn√©es t√©l√©phoniques et e-mail afin qu'avant et apr√®s le s√©minaire d'autres puissent (continuer √†) lui r√©pondre.

tableau


Un petit dispositif astucieux de fiche internet (déclinable très simplement sur une fiche cartonnée affichée au mur) permettra, au-dessous de la question ou demande posée, d'afficher, à la vue de tous, les réponses obtenues (avec les coordonnées des auteurs des réponses). Cela participe à la réflexion collective et permet, en outre, à chaque personne ayant déposé un "avis de recherches" de repartir du séminaire avec sa fiche et les coordonnées des personnes avec lesquelles elle pourra poursuivre l'échange.

Il serait de bon aloi de demander à chaque auteur d'un "avis de recherches" de restituer au groupe, sous forme de synthèse en direct en fin de séminaire ou via internet quelques jours plus tard, les réponses obtenues.

Ex. 3 De l'usage des outils coopératifs

On peut insérer, dans le cadre d'un réseau internet organisant des réunions et des échanges d'infos, une série d'outils très simples et bien utiles, comme un agenda partagé qui permet à chacun de visualiser les activités et réunion du groupe, permet de proposer une initiative dans un créneau disponible, éviter de faire se chevaucher plusieurs RV et d'exclure certains de la possibilité d'y participer.
Quel que soit le contenu de ces cartes et tableaux, les organisateurs du séminaire prendront soin de reporter sur la carte ou tableau, physique, qui sera accroché à l'entrée de la réunion, les points de localisation, de géothématisation, les avis de recherche, etc. déjà entrés sur internet par certains.
Ces outils en ligne (questionnaires, agenda, etc.) sont modulables dans leur fonctionnement, et notamment dans leur gestion et les accès aux paramètres permettant de les formater et de les modifier. Une discussion préalable sur ces accès est donc nécessaire collectivement.

Donc, c'est clair : d'entrée de jeu, il faut prévoir le temps et l'espace pour que se noue ce dialogue entre les participants, et lui permettre de se poursuivre au-delà de la réunion.

2. Au cours de la réunion...

Les préliminaires décrits, entrons dans le vif de la DP !
L'animateur de la réunion aura tout intérêt à se saisir du "matériel" de commentaires et questions obtenus dans cette phase préparatoire pour nourrir, engager les travaux et la discussion du groupe, éviter d'ouvrir les discussions face à une grand tableau vide, ne pas hésiter à placer ne serait-ce que quelques mots clés, même provocants... Excellent pour susciter les prises de paroles !
De même, et d'une façon générale, deux procédures favorisent l'éveil participatif de chacun durant tout le séminaire, en dehors des jets d'eau froides, des insultes et des coups de pied au cul, bien entendu !

  • 1. Pr√©venir les participants que l'ensemble des pr√©sentations (voir Point 3), Powerpoint et autres, seront mises en ligne sur le site quelques jours √† quelques semaines apr√®s le s√©minaire. Cela pour √©viter que les gens passent leur temps √† gratter comme des malades durant les pr√©sentations et... n'√©coutent plus le contenu !
Un compte-rendu du séminaire (discussions inclues) peut aussi avoir lieu en ligne, et offrir une durée de vie plus grande à ce séminaire par une captation audio ou audiovisuelle du séminaire - ou d'une partie - , selon les moyens, qui sera insérée dans la foulée sur le site web.

  • 2. L'animateur effectuera des synth√®ses le plus r√©guli√®rement possible au cours du s√©minaire, quasiment en direct selon la nature des d√©bats, leur complexit√©, et les moyens informatiques (r√©troprojecteur avec logiciel Freemind, par ex.), afin que l√† encore, les gens s'attachent davantage. √Ä √©couter, √† r√©fl√©chir et √† d√©battre, plut√īt qu'√† fixer par √©crit les paroles d'autrui.
L'animateur sera alors vraiment le facilitateur qu'il doit être... Ce travail de synthèse régulier peut, en outre, permettre de nourrir les débats en ateliers qui pourront suivre une première séance plénière. On pourra de même inciter à utiliser un outils de type Etherpad afin que les participant rédigent le compte rendu à plusieurs, petite expérience irréversible de coopération.

Ce travail de synthèse pourra aussi être assumé par des tiers, surtout en cas d'ateliers, par des prises de notes (ou via Freemind), afin qu'une restitution puisse vraiment être discutée avant sa présentation au cours d'une nouvelle séance plénière. Ce travail de synthèse peut être facilité par la distribution aux personnes qui s'y collent de formulaires organisés à cette fin (conçu par l'animateur et les organisateurs).

Ce travail de synthèse suppose une discussion préalable sur les focus que les organisateurs attendent des sessions et des ateliers.
Et au lieu de préparer par avance synthèses et conclusions, avant même que le séminaire ait lieu - un grand classique dans les colloques internationaux ! -, on aura tout intérêt à discuter des focus par sessions et ateliers durant la phase préparatoire au séminaire entre organisateurs et animateur. Ces focus pourront être d'ailleurs proposés, par avance, aux participants inscrits à ce séminaire, donc mis en ligne avant le séminaire. Ils pourront ainsi être amendés par les participants avant et en cours de séminaire.
Cette procédure :
  • facilitera grandement les synth√®ses globales √† faire sur l'ensemble du s√©minaire,
  • favorisera une √©laboration plus d√©mocratique qu'√† l'ordinaire,
  • et garantira un rythme raisonnable pour leur diffusion ult√©rieure.
La technique de poser en entrée de séminaire une série de questions simples à répondre au cours d'un tour de table (sur la représentation qu'a chacun d'un terme ou d'une notion, par ex.), puis de reposer les mêmes questions en fin de séminaire, est un très bon moyen d'évaluation collective sur le chemin parcouru et l'utilité de ce séminaire.
Cet exercice peut être particulièrement apprécié par les organisateurs d'un séminaire ou l'organisation invitante, qui prendront ainsi la mesure du travail accompli. Ce procédé de l'avant et de l'après, peut se faire aussi sur le site internet du séminaire. Il peut être décliné de mille manières et permettre d'acter certaines avancées collectives.
On peut, dans le même esprit, répartir des réponses aux questions posées en ligne pour les compléter et les reformuler en direct, tous ensemble. Ce qui assure une continuité des phases de déroulement du séminaire, et justifie l'effort consenti par ceux qui ont pris la peine de se prêter au jeu en ligne.
Afin de favoriser l'expression des opinions et des questions, même lorsqu'on n'est pas une grand gueule et que l'on n'a pas l'habitude de prendre la parole en public, on proposera l'usage de "cartons question ou commentaire" (en quelques lignes).
Ils seront distribu√©s en entr√©e de s√©minaire, en plusieurs exemplaires. Compl√©t√©s, ils pourront √™tre gliss√©s dans une bo√ģte pr√©vue √† cet effet tout au long du s√©minaire (√† charge aux organisateurs d'aller relever cette bo√ģte aux questions et commentaires r√©guli√®rement) ou transmis √† l'animateur au cours d'une session.
post-it

Ce dernier pourra regrouper plusieurs questions et commentaires avant leur restitution, afin d'obtenir une réponse en direct.
Au cas o√Ļ le temps manquerait, ces questions et commentaires seront mis en ligne et la discussion pourra ainsi se prolonger, malgr√© la fin du s√©minaire. La cr√©ation de Forums de discussion peut √™tre initi√©e de cette mani√®re...
Une autre formule possible, l'animateur réunit questions et commentaires par thème, puis il va voir une personne-ressource et les lui transmet : cette personne-ressource prend le temps d'y répondre publiquement ou sur le site internet.
On peut aussi imaginer que cette personne donne ses r√©ponses √† l'animateur qui en fait la restitution en s√©ance publique ou sur le site internet. Cette formule via l'animateur offre l'avantage de rester synth√©tique - l√† o√Ļ un "sp√©cialiste" aura tendance √† d√©layer un peu trop sa r√©ponse - mais elle multiplie les interm√©diaires... et donc le risque de pertes d'information et de qualit√© de celle-ci.
Le d√©veloppement de jeux de r√īles. Nous les mentionnons juste ici, mais ils devraient faire l'objet de bien plus longs d√©veloppements ult√©rieurement. Ces jeux peuvent √™tre un excellent moyen pour faire sortir certaines id√©es, r√©flexions, comportements, et d√©passer des conflits, exposer des non-dits, etc. Un grand nombre de techniques et de jeux de r√īle existent √† cet effet. Ils ont beaucoup de vertu √† la condition qu'ils soient r√©ellement ma√ģtris√©s et coordonn√©s par l'animateur, qui devra ensuite en faire une analyse et une synth√®se publique dans la foul√©e.

3. Après la réunion, les discussions continuent !

L'une des premières discussions que l'animateur aura avec les organisateurs dudit séminaire - et ceux-ci avec les intervenants - concerne le statut des documents et des présentations (PP ou autres) des intervenants invités. Et plus exactement leur niveau de diffusion avant et après le séminaire. Ce point, très important, fait référence à la question de l'accès et de la diffusion des informations et des données contenues dans ces présentations.

Aujourd'hui, une large réflexion s'est engagée dans différents milieux sur l'accès libre à l'information sous toutes ses formes. Et la définition de différents statuts d'accès (licence) est proposée sous le concept de Creative Commons auquel nous adhérons. Ces différentes licences font d'une information un bien commun, un bien privé, un bien privé mais collectif, un bien commun sous conditions (être cité, utilisable seulement en lecture, utilisable en lecture et modifiable, utilisable commercialement mais sans appropriation possible, etc.) Pour plus d'information, le site http://fr.creativecommons.org/
En résumé, les données, informations et des documents présentés au cours de cette réunion peuvent être diffusés à l'extérieur, notamment via le site internet du séminaire de plusieurs manières :
  • Les intervenants en publient une synth√®se ou une pr√©sentation d√©di√©e sp√©cialement √† cette diffusion publique (pr√©sentation revue voire √©dulcor√©e de certains √©l√©ments jug√©s confidentiels) ;
  • ils acceptent une publication en ligne exclusivement √† destination des participants au s√©minaire (l'acc√®s √† celle-ci se fait alors que par un syst√®me de login et de mot de passe fournis aux seuls inscrits) ;
  • ils acceptent une diffusion en ligne accessible √† tous, participants au s√©minaire comme simples consultants du site ;
  • ils refusent toute mise en ligne de leur pr√©sentation. Dans ce cas, deux options : soit les organisateurs qui ont discut√© auparavant avec chaque intervenant sur une r√®gle du jeu de diffusion, ne le gardent pas comme intervenant ; soit ils subissent sa d√©cision avec le sourire...
Quoi qu'il en soit, cette mise en ligne des documents et des présentations doivent impérativement s'effectuer dans la foulée du séminaire, c'est-à-dire dans les jours qui suivent. Sinon, la dynamique créée au cours de ce séminaire sera brisée et les participants qui ont accepté de poser leur stylo pour écouter les présentations de manière plus active se sentiront frustrés. Ce travail de mise en ligne doit donc être prévu par les organisateurs afin qu'il ait bien lieu dans les délais.

Auteurs : Association Outils-Réseaux, Vincent Tardieu
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Pourquoi ça ne va pas plus mal ?

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Quelques id√©es √† partir de la conf√©rence du 5 avril de Patrick Viveret

"L'humanité a rendez-vous avec elle-même"

L'homme est arrivé à un tournant. Il pouvait auparavant modifier ou détruire une partie de la planète (sa niche écologique) ou de son espèce; il est devenu capable aujourd'hui de détruire l'intégralité de son espèce ou de sa niche écologique.
L'aventure humaine pourrait se terminer de différentes façons :
  • La guerre √©conomique : nous ne sommes pas dans un syst√®me de concurrence (courir ensemble) mais dans une logique guerri√®re o√Ļ nous nous retournons contre plus faible que nous et o√Ļ l'int√©r√™t individuel se retrouve le plus souvent en conflit avec l'int√©r√™t de l'ensemble de la soci√©t√©.
  • Par le d√©r√®glement climatique (terme plus adapt√© que r√©chauffement climatique), qui pourrait aboutir √† la destruction de la niche √©cologique de l'homme ("le d√©fi EGOlogique est bien plus dur √† traiter que le d√©fi √©cologique"...). Le d√©r√®glement climatique a √©t√© d√©montr√© comme une cons√©quence du premier point.
  • La guerre √©conomique, pr√©vue au d√©part pour r√©guler les √©changes entre les hommes, repr√©sente donc le principal danger pour sa survie. Comment faire pour que l'homme, qu'Edgar Morin qualifie "d'homo sapiens demens" puisse profiter de la face positive de sa double nature pour continuer et transcender sa propre aventure ?

Comment tout a dérivé ?

Il y a eu une déviation, qui fait qu'aucune autre société n'a accordé une telle importance à l'économie. Habituellement, l'économie est subordonnée à des activités jugées plus fondamentales : la religion, la politique, la culture, la philosophie... Il se crée alors un équilibre entre les différentes formes de régulation : économie, état, solidarité (économie du don)...

Cela s'est fait en plusieurs étapes :
  • Au Moyen √āge, se cr√©e la notion de p√©ch√© mortel dont l'exemple par excellence √©tait le pr√™t par int√©r√™t. L'int√©r√™t fait que l'homme cr√©e de l'argent alors que seul Dieu peut cr√©er. Si on a d√©gag√© un int√©r√™t financier d'une action, il faut le rembourser (√† l'exception de la part qui repr√©sente un service r√©el qui est estim√©e √† 5%). Le p√©ch√© mortel envoyait directement en enfer dans une chr√©tient√© qui proposait une vision extr√™mement bipolaire du monde (le bien/le mal, le paradis/l'enfer) tr√®s probablement sous l'influence du manich√©isme (III et IVe si√®cles) qu'elle a pourtant combattu.
  • Au XIIe si√®cle, le purgatoire est invent√©. Le syst√®me binaire devient ternaire. L'accumulation du capital envoie au purgatoire qui n'est plus aussi d√©finitif que l'enfer (Jacques Le Goff , La Bourse et la vie : √©conomie et religion au Moyen √āge, Hachette Litt√©ratures, Paris 1986).
  • Avec la r√©forme protestante au XVIe si√®cle, la richesse devient licite. Elle est m√™me un indicateur de salut. C'est la jouissance de cette richesse qui interdite.
  • Les temps modernes sont caract√©ris√©s par ce que Max Weber consid√®re comme un passage de l'√©conomie du salut (la foi) vers le salut par l'√©conomie.
  • Les temps modernes ont apport√© l'individuation, l'√©mancipation mais aussi l'individualisme (l'√©conomie est pr√©vue pour g√©rer la raret√© et n√©cessite un "agent" individuel et rationnel). Les soci√©t√©s traditionnelles, √† l'inverse, √©taient bas√©es sur le sens et le lien social. Mais le sens √©tait impos√© et le lien social avant tout bas√© sur un contr√īle des individus.

Comment sortir de la modernité ? Cela peut se faire :
  • Soit par une r√©gression (un retour √† une soci√©t√© du contr√īle et une perte de l'individuation).
  • Soit en cherchant √† conserver le meilleur des soci√©t√©s traditionnelles (sens et lien social) et de la modernit√© (individuation et √©mancipation).

Nous sommes coincés dans la phase intermédiaire

Pourtant, bien qu'elle ait été créée pour résoudre un problème de rareté, l'économie n'a été prévue que comme une phase de transition pour arriver à une autre société :
  • Pour Adam Smith, le r√īle de l'√©conomie √©tait d'organiser l'abondance afin de r√©unir les conditions pour construire ensuite une "r√©publique philosophique".
  • D'une certaine fa√ßon, Marx dit la m√™me chose en indiquant √† terme la sortie du r√®gne de la n√©cessit√© pour entrer dans le r√®gne de la libert√©.
  • Keynes consid√©rait que l'√©conomie √† terme devait occuper une place r√©duite dans l'activit√© sociale ; et que les √©conomistes devaient accepter que leur r√īle ne soit pas plus important que celui des "dentistes".
  • De nos jours, le programme √©conomique a √©t√© r√©alis√©, contrairement aux apparences : nous sommes en surproduction depuis 1930 et le monde en g√©n√©ral est actuellement trois fois plus riche qu'il ne l'√©tait en 1960 avec pourtant un tiers de travail en moins.
- Plus √©difiant encore, le Programme des Nations Unis pour le D√©veloppement (Pnud) a √©valu√© √† 100 milliards de dollars la somme √† trouver par an pour √©radiquer la faim, permettre l'acc√®s √† l'eau potable pour tous, pour les loger d√©cemment et combattre les grandes √©pid√©mies. Cette somme est √† comparer avec les 2500 milliards de dollars que repr√©sentent le march√© des stup√©fiants (qui prolif√®re sur le mal √™tre), celui des armes (qui prolif√®re sur la peur) et celui de la publicit√© (qui prolif√®re gr√Ęce aux "cerveaux disponibles" dont parle Patrick Le Lay).

Si le programme économique de sortie de la rareté a été accompli, pourquoi ne passe-t-on pas à autre chose ? A l'étape suivante de réalisation de l'homme ? (Maslow, dans sa célèbre pyramide, explique qu'il y a une hiérarchie des besoins, depuis la survie et la sécurité, jusqu'à la réalisation de soi).

Un incroyable processus d'évitement

Nous sommes donc dans une guerre économique sans cause économique mais avec une formidable dérivation de la richesse. Pour Patrick Viveret, nous sommes dans un incroyable processus d'évitement : l'économie qui devait organiser l'abondance pour passer ensuite à la "république philosophique" d'Adam Smith, est restée bloquée et gère avant tout le mal être. "L'envie d'être" a été remplacée par "l'envie d'avoir" ou même "la peur de ne pas avoir".
La notion de dépense a été étudiée par Georges Bataille non sous l'angle de la nécessité, mais sous celui du luxe (La Notion de dépense puis La Part maudite, Minuit Critique , 1967). Même lorsque nous atteignons l'abondance, nous nous soumettons à ce que La Boétie a appelé la "servitude volontaire" (discours de la servitude volontaire). Nous dépensons et nous nous créons des besoins supplémentaires de sécurité (et de reconnaissance des autres) pour ne pas passer aux étapes suivantes ("estime de soi" puis réalisation de soi" dans la pyramide de Maslow).
John Maynard Keynes expliquait déjà en 1930 (Essais sur la monnaie et l'économie. Les cris de Cassandre, Paris, Payot, 1972) que les sociétés humaines se sont organisées pour lutter contre la pénurie et ne sont pas préparées culturellement à la sortie de la rareté. "Je songe avec terreur au réajustement de ses habitudes que l'homme devra effectuer. Il lui faudra se débarrasser en quelques décennies de ce qui lui a été inculqué au cours des générations multiples. Ne faut-il pas s'attendre à une dépression nerveuse collective ?"

L'homme buggé

Pourquoi restons-nous au milieu du gué, embourbé dans le mal être, alors même que nous avons réussi à produire plus que nécessaire pour assurer la sécurité matérielle de l'ensemble des hommes ? Pourquoi donc ne pouvons nous pas passer à l'étape suivante de la "république philosophique" et cherchons-nous à prolonger la phase intermédiaire au risque de détruire la planète et nous même ?
Freud, dans "Malaise dans la civilisation" (PUF, 2004), parle de pulsion de mort (Tanatos) (voir le résumé sur Wikipédia)
Sans doute faut-il revenir à ce qui fait l'espèce humaine. Nous sommes une espèce vulnérable. Notre survie est sans doute due à notre capacité à faire des alliances volontaires avec nos congénères, ce qui pourrait nous avoir apporté la capacité de communiquer par le discours et partant, l'intelligence (voir mon billet sur "et si nous n'étions pas si individualistes ?"). Pourtant le développement de l'intelligence impose un temps plus long au petit d'homme pour parvenir à l'autonomie. Lors même de notre naissance, nous sommes une espèce de prématuré qui continu de se développer en dehors du ventre de sa mère (voir la notion de néoténie). Nous avons dépassé notre vulnérabilité physique et psychique en nous alliant aux autres (pas avec tous mais avec un nombre limité, ce que Hume appelait une sphère de sympathie privilégiée) et en étant couvé plus longtemps au sein de la famille. Mais se sentir vulnérable nous pousse également soit à fuir, soit à attaquer. La vulnérabilité conduit... à la guerre préventive.
C'est sans doute dans ce sentiment mêlé de force et de vulnérabilité qu'il faut comprendre la guerre économique et le besoin de se retourner contre les plus faibles...
On retrouve le plus souvent deux approches face à cette difficulté :
  • La tradition misanthrope qui consid√®re l'√™tre humain comme la cause de tous les maux (en religion dans le p√™ch√© originel mais aussi dans certains courants √©cologiques qui consid√®rent l'humain comme un simple parasite de la plan√®te ou encore dans certaines visions √©conomiques ou l'humain est superflu faces aux forces de r√©gulation du march√©)
  • La tradition id√©aliste qui cherche √† remettre l'humain au centre. Mais cela ne r√©sout pas le probl√®me : la pulsion de destruction de l'√™tre humain qui se sent vuln√©rable.
Comment sortir de ce dilemme ? Dans les deux cas, nous cherchons juste à "faire sauter le verrou" comme si, une fois cela dépassé, l'humanité était réconciliée avec l'univers. Mais ce "verrou" est en fait le point de départ. Devenir humain est un long chemin et nous sommes en "hominescence", suivant le terme de Michel Serres.

"On ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l'ont engendré" (Albert Einstein)

Keynes √©crit dans la pr√©face de "perspectives √©conomiques pour nos petits enfants" (un des textes inclus dans Essais sur la monnaie et l'√©conomie. Les cris de Cassandre) : "Et il se trouve que pour une subtile raison tir√©e de l'analyse √©conomique, la foi, dans ce cas, peut agir. En effet, si nous agissons contin√Ľment sur la base d'une hypoth√®se optimiste, cette hypoth√®se tendra √† devenir r√©alit√©, tandis que nous pouvons nous maintenir √† jamais dans l'enfer du besoin en prenant pour base de nos actions une hypoth√®se pessimiste"
Et si, plut√īt que de rester hypnotis√©s par notre vuln√©rabilit√© et le risque de manquer de s√©curit√©, nous concentrions notre attention sur la r√©alisation de soi, sur le sens ? Il s'agit l√† d'un v√©ritable retournement copernicien : l'art de vivre peut alors √™tre compris pas uniquement comme une question individuelle mais au contraire comme une question collective.
Pourtant, il existe un triple changement qui pourrait représenter une opportunité pour modifier notre vision du monde :
  • Un changement d'air : le d√©fi √©cologique
  • Un changement d'aire : notre rapport au territoire
  • Un changement d'√®re : la sortie de l'√®re industrielle et m√™me des temps modernes

Il existe un levier qui pourrait nous aider à développer cette nouvelle vision : l'émergence de ceux que l'on appelle les créatifs culturels et surtout la prise de conscience qu'ils représentent un nombre important.

L'émergence des "créatifs culturels"

Une √©tude, men√©e aux √Čtats Unis sur 100000 personnes avait pour but de comprendre comment se r√©partissent les conservateurs et les modernistes dans la culture am√©ricaine. Mais le r√©sultat a fait appara√ģtre une part importante (un quart) de r√©ponses incoh√©rentes, voire contradictoires. L'hypoth√®se a √©t√© faite alors de l'√©mergence d'un nouveau mod√®le de culture qui fut d√©crit comme les "cultural creatives".
Les créatifs culturels considèrent, contrairement aux autres familles socioculturelles, qu'il y a un lien entre la transformation personnelle et la transformation sociale. Ils ont un regard différent du reste de la population sur :
  • L'√©cologie, la plan√®te et la nature
  • La place des femmes dans la soci√©t√©
  • L'importance respective d'√™tre, d'avoir ou de para√ģtre
  • Le d√©veloppement personnel
  • La politique, l'√©conomie et les enjeux soci√©taux
  • L'ouverture culturelle
L'enquête a ensuite été réalisée dans l'Union Européenne et a confirmé la même tendance. Les résultats de l'enquête française sont décrits dans le livre "les créatifs culturels en France" (éditions Yves Michel, Paris, mars 2007). Cinq grandes familles sont retenues (et non plus 2 ou 3 comme aux USA) :
  • Les "cr√©atifs culturels" repr√©sentent 17% de la population fran√ßaise des plus de 15 ans (soit 8 millions de personnes)
  • La famille des "cr√©atifs individualistes" (proche des cr√©atifs culturels mais r√©sistants aux aspects de d√©veloppement personnel) sont 21%
  • Les "conservateurs modernes" repr√©sentent 20%
  • Les "d√©sabus√©s sceptiques" et les "protectionnistes inquiets" cumulent 42%
Les deux dernières familles (les "désabusés sceptiques" et les "protectionnistes inquiets") regroupent une vision dépressive du monde. Elles se replient sur elles-mêmes et ont donc une influence moindre sur la société.
Les deux premières familles (les "créatifs culturels" et les "créatifs individualistes") représentent 38% de la population mais ont aujourd'hui un impact moindre sur la société car elles n'ont pas conscience de représenter plus qu'une catégorie marginale.
C'est donc la famille socioculturelle des "conservateurs modernes" qui a aujourd'hui le plus d'influence sur la marche de la société.

Une autre approche

Nous pouvons nous appuyer sur des forces déjà en place bien que potentielles, pour faire évoluer la société et sortir enfin de la "phase de transition". Cela nécessite une prise de conscience de l'importance de leur nombre par les tranches de la société qui pourraient apporter une nouvelle vision.
Cette nouvelle vision consiste √† appliquer √† chaque domaine le principe propos√© par Einstein ("On ne r√©sout pas un probl√®me avec les modes de pens√©e qui l'ont engendr√©"). Ainsi, le probl√®me des retraites est insoluble avec l'allongement de la dur√©e de vie. Sans doute, d'autres pistes appara√ģtraient en consid√©rant les choses autrement et rempla√ßant le mot retraite par "libre activit√©" : une personne qui peut choisir librement son activit√© peut d√©cider de ne rien faire, mais √©galement peut pr√©f√©rer une activit√© qu'il aura choisie et dans laquelle son niveau d'implication sera par d√©finition bien meilleure (voir la diff√©rence entre "mobiliser" et "s'impliquer" : Internet Tome 2 - services et usages de demain - chapitre 7 : l'appropriation des usages - encadr√© sur les projets coop√©ratifs - page 97).

Ainsi, en arrêtant de ne voir que les contraintes, nous pouvons focaliser notre esprit sur les opportunités et développer de nouvelles solutions.

Le conflit d'intérêt

Comment cette approche par les opportunités s'applique au conflit d'intérêt, un des aspects qui fait que l'homme semble ne pouvoir ressortir que la face destructive de sa double nature ?
En cas de conflit d'intérêt "non-dit", l'homme est obligé de choisir :
  • L'altruisme : il va dans l'int√©r√™t de l'autre (ou celui de la collectivit√©) √† son propre d√©triment et se d√©truit lui-m√™me...
  • L'individualisme : il privil√©gie son propre int√©r√™t au d√©triment de l'autre ou des autres.
Dans les deux cas, il semble que nos actions ne puissent conduire qu'à la destruction (de nous même ou des autres).
Pourtant, Patrick Viveret rappelle que "ce n'est jamais le désaccord qui est dangereux mais le malentendu". Lorsque les choses sont explicitées, il est possible :
  • Soit de trouver une nouvelle approche qui fasse reconverger les int√©r√™ts (voir JM Cornu La coop√©ration, nouvelles approches).
  • Soit de profiter du d√©saccord pour trouver une nouvelle approche (processus dialectique). Le mouvement alter-mondialiste a m√™me lanc√© une "m√©thode de construction de d√©saccords f√©conds".

La science politique s'est construite sur la résolution des conflits d'intérêts par arbitrage. Mais le mode même de résolution produit lui-même des conflits d'intérêts (éventuellement avec celui même qui est sensé trancher pour les résoudre). Au lieu de chercher à résoudre le problème de ces conflits ou pire à les cacher lorsqu'on ne peut les résoudre, sans doute faudrait-il les rendre au contraire explicite en cherchant d'abord à "se mettre d'accord sur l'objet du désaccord". Deux fois sur trois, le désaccord est alors dépassé. Mais même si ce n'est pas le cas, le désaccord de sortie est alors infiniment plus riche que le désaccord d'entrée (voir Patrick Viveret, Coopération ou compétition en économie ?, page 26).

Des logiques coopératives ET festives

Le mouvement ouvrier du XIXe siècle a pu avancer car il avait choisi d'expérimenter sur lui-même de nouvelles idées sans attendre de les imposer à la société. Il a ainsi créé les mutuelles, la retraite, les syndicats... De même, le mouvement des créatifs culturels pourrait expérimenter sur lui-même ses nouvelles idées économiques et coopératives.
Pour cela, il est important de sortir des messages qui nous sont martelés et qui captent notre attention jusqu'à nous hypnotiser. L'analyse transactionnelle définit cinq "messages contraignants". Trois d'entre eux sont guerriers et les deux autres puritains : "sois parfait", "dépêche-toi", "sois fort", "fais un effort", "fais plaisir". A ces messages, il nous faut opposer une logique coopérative mais aussi ludique et festive.
Il existe plusieurs initiatives qui expérimentent ces nouvelles postures :
  • Le "Produit Int√©rieur Doux" des qu√©b√©cois
  • Le projet NANOUB : "nous allons nous faire du bien"
  • Le Collectif nouvelles richesses...
A l'inverse, si nous nous approchons de ce que Patrick Viveret appelle les "zones à haute pathologie" (les malades du pouvoir et des différents messages contraignants identifiés par l'analyse transactionnelle), soit nous sommes contaminés, soit nous sommes désespérés. Nous devons donc nous protéger avec de la joie de vivre.
La vrai radicalit√© n'est pas dans le fait de se battre contre (ce qui m√®ne aux m√™mes m√©canismes que ceux qui sont critiqu√©s) mais plut√īt dans les pratiques de convivialit√©.
Patrick Viveret conclut : "choisir d'√™tre heureux est un acte politique". C'est sans doute la meilleure fa√ßon de modifier notre point de vue pour que, l√† o√Ļ nous restions bloqu√©s dans la gestion sans fin des contraintes, nous puissions d√©velopper de nouvelles opportunit√©s.
Voir également le site "Dialogues en humanité" : http://dialoguesenhumanite.free.fr/

[Note : la proximité de mes travaux sur la coopération et sur l'économie d'abondance avec l'approche de Patrick Viveret m'avait été indiquée par Manu Bodinier dans un de ses commentaires sur mon livre "La coopération nouvelles approches"]

Viveret Patrick, Pourquoi ça ne va pas plus mal ?, Transversales (Paris. 2005), ISSN 1772-5216, 1 vol., Paris, France, Fayard, 2005.

Quels outils pour quoi faire ? (selon l'évolution du réseau)

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Il existe de nombreux outils pour fonctionner en r√©seau, les outils collaboratifs, dont de nombreux sont disponibles en logiciels libres. Ils offrent des champs d'application tr√®s ouverts. Mais il est parfois difficile de s'y retrouver dans cette profusion d'outils et de fonctionnalit√©s.

Vie d'un Réseau

La création des réseaux : 5 processus fondamentaux

image Etapes réseau


Ces processus sont simultanés. Ils guident le cheminement des nouveaux arrivants.

Des outils pour chaque étape de la vie du réseau


Processus Fonction "Petites flèches" Outils privilégiés
Formation Création de l'identité du réseau Regroupement des flèches de même couleur Liste de discussion générale et cartographie dynamique des membres du réseau
Information √Čchanges d'informations entre les membres du r√©seau Regroupement des fl√®ches ayant la m√™me direction Listes de discussion th√©matiques, forums, news
Transformation Montage de projets collectifs √Čmergence des "grosses fl√®ches" des projets Ateliers et outils de support des projets
Rayonnement Interaction avec le monde environnant Action des flèches projets sur les autres flèches de l'entour Diffusion des données sur un site Internet (avec les CMS : intégration dynamique de contenu)
Consolidation Ouverture et poursuite de la dynamique Perméabilité (tirets) à de nouveaux membres et conservation d'une dynamique interne (spirale) Accueil des nouveaux, classement des infos, présence d'un historique

Formation du réseau

Cette premi√®re √©tape consiste √† rendre visible l'appartenance au r√©seau. Il importe en effet que tout nouvel acteur soit imm√©diatement visible, √† la fois pour lui-m√™me (existe bien dans le r√©seau et celui-ci me reconna√ģt) et pour les autres.
Les outils indispensables pour cette première étape correspondent, lors d'une rencontre physique, au traditionnel "tour de table".

Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

Information du réseau

Il ne suffit pas de dire "j'appartiens au réseau" pour en être partie prenante, il faut aussi dire ce qui nous passionne, ce que l'on veut y faire, avec qui on veut le faire ; Pour cela, il faut que les membres du réseau puissent échanger efficacement des informations, discuter entre eux, se regrouper par affinité et rendre visible les thèmes de discussion qui pourront être à l'origine des futurs projets.
Réseaux sociaux :

Transformation du réseau

Cette étape - en fait il s'agit d'un processus permanent - est identifiée à l'émergence, à la création et au montage des projets. Il s'agit bien d'une transformation au sein du réseau, puisque celui-ci se met à créer de l'organisation et à devenir opérationnel au travers de ses projets.
Les outils nécessaires lors de cette étape sont ceux qui permettent de travailler en commun sur des projets, ils correspondent donc à toute la batterie des outils collaboratifs, pour partager des documents et de l'information, co-rédiger, échanger, se synchroniser et réfléchir ensemble.
Partage de document :
Wiki :
Bureautique en ligne :
Agenda
Carte heuristique :
Chat :
Bookmarking social :

Rayonnement du réseau

Le réseau est maintenant perçu au travers des projets qu'il héberge et anime et il entre en interaction avec son environnement.
Ces interactions peuvent se faire à différents niveaux : interaction avec le public dans le cadre des projets, interaction avec les partenaires institutionnels qui soutiennent et encouragent les projets, interaction avec d'autres réseaux pour échanger ou transférer des compétences, des expériences...
CMS : content management system
RSS :

Consolidation du réseau

Cette étape vise en fait à garantir que, même si le réseau a vécu avec certains de ses membres les 4 premières étapes, il reste ouvert à de nouveau membres.
Dans cette √©tape, les outils sont plut√īt m√©thodologiques (historique du r√©seau, charte, guide du nouveau membre, mode d'emploi pour participer...).
Mais certains outils techniques aident à visualiser plus facilement l'activité d'un réseau ayant beaucoup de contenu.
Nuage de tags :


Crédits illustrations sous licence creativecommons : by Outils-Réseaux

Quels outils pour quoi faire ? (selon le type de groupe)

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Grille de décision

Quel type de groupe ?

TAILLE : gérer la parole PETIT GROUPE : échanges immédiats GROUPE MOYEN : faciliter les échanges GRAND GROUPE : gérer la quantité d'échanges
ETENDUE : renforcer les liens GROUPE LOCAL : se synchroniser GROUPE NATIONAL : retrouver le local GROUPE MONDIAL : retrouver le national
VOCATION : adapter les outils aux objectifs CONVIVIALITE : ma√ģtriser l'informel PRODUCTION : ma√ģtriser les t√Ęches critiques pour Co-construire DIFFUSION : publier et se faire conna√ģtre
MATURIT√Č : vers l'autonomie ENFANT : initier le premier pas ADOLESCENT : g√©rer les conflits ADULTE : rester ouvert et jeune

PETIT GROUPE : √Čchanges imm√©diats

  • Courrier √©lectronique.
  • Outils de communication synchrone.
Cette famille d'outils regroupe tous ceux qui permettent de dialoguer en direct et à distance :
  • - Les outils de chat ou de messagerie instantan√©e : on dialogue par √©crit en temps quasi-synchrone.
  • - Les outils de t√©l√©phonie par IP : on peut discuter √† l'oral (transmission de la voix).
  • - Les outils de visio-conf√©rence : on peut dialoguer par oral et se voir (transmission du son et de l'image).

GROUPE MOYEN : faciliter les échanges

  • Liste de discussion, de diffusion, forum
Description : Une liste de discussion ou liste de diffusion est une utilisation spécifique du courrier électronique qui permet le publipostage d'informations aux utilisateurs qui y sont inscrits.
  • Liste de discussion : liste d'√©change, par courrier √©lectronique, sur un sujet ou pour un groupe. Tout le monde peut √©crire √† la liste, tout le monde re√ßoit ce qui √©crit √† la liste (n vers n).
  • Liste de diffusion : liste en lecture seule, par courrier √©lectronique, pour diffuser par exemple une lettre information ou "newsletter". La lettre est diffus√©e √† tout le monde mais aucun des destinataires ne peut intervenir dessus ou communiquer vers les autres inscrits √† la liste de diffusion (1 vers n).

  • Forum Web : liste de discussion "en ligne" : on consulte, on cr√©e un message et on r√©pond via son navigateur Web. Les messages sont class√©s par fils de discussion.

GRAND GROUPE : Gérer la quantité d'échanges

  • Nuage de mots cl√©s
Le nuage de mots-clefs (tag cloud en anglais) est une représentation visuelle des mots-clefs (tags) les plus utilisés sur un site web. Généralement, les mots s'affichent dans des polices de caractères d'autant plus grandes qu'ils sont utilisés ou populaires.
Voir la définition de Wikipedia
Synthèses : voir l'exemple de l'utilisation des listes à Tela Botanica

GROUPE LOCAL : Se synchroniser

  • Agenda partag√©
Des agendas visibles sur Internet et que l'on peut compléter à plusieurs.

GROUPE NATIONAL : Retrouver le local

  • Annuaires
Il n'existe pas d'outils clés en main pour réaliser des annuaires. Mais c'est un outil qui est souvent présent dans d'autre systèmes :
  • les outils de r√©seaux sociaux permettent par exemple de cr√©er un annuaire des membres,
  • les CMS proposent g√©n√©ralement une inscription informatique et proposent ainsi une liste de membres, on peut cr√©er une liste de membre dans un wiki en ouvrant une page pour chacun.

  • Cartographie
Des systèmes pour installer des cartographies interactives sur un site Internet. On peut s'en servir pour cartographier une communauté, un réseau en création : indispensable pour initier de la coopération !

GROUPE MONDIAL : Retrouver le national

CONVIVIALIT√Č : Ma√ģtriser l'informel

  • Trombinoscope
  • R√©seaux sociaux et micro-blogging
Les réseaux sociaux : service basé sur le web qui permet aux individus de construire un profil public ou semi-public dans un système limité, d'articuler une liste d'utilisateurs auxquels ils sont reliés, de voir et de naviguer à travers leurs propres relations et celles faites par les autres utilisateurs.
Voir une vidéo expliquant le concept par Common Craft
Une présentation sur les réseaux sociaux
  • Le micro-blog (parfois appel√© mini-blogue) :
  • C'est un d√©riv√© concis du blog, qui permet de publier un court article, plus court que dans les blogs classiques, les articles pouvant √™tre de type texte court, mais peuvent √©galement contenir une image ou m√™me une vid√©o embarqu√©e, Les flux d'agr√©gation sont plus l√©gers que dans les blogs traditionnels et peuvent contenir tout le message. La diffusion peut √©galement √™tre restreinte par l'√©diteur √† un cercle de personnes d√©sir√©es. (article issu de Wikipedia)

PRODUCTION : Ma√ģtriser les t√Ęches critiques pour Co-construire

  • Wiki
  • Partage de documents :
Dans un groupe, il est souvent indispensable de partager des documents et des ressources. Pour cela, il existe soit des systèmes en ligne prêts à l'emploi ou des logiciels libres à installer sur un hébergement. L'idéal est de choisir des dispositifs qui permettent une synchronisation.
  • Bureautique en ligne :
De plus en plus, on peut transférer son bureau sur Internet : les outils de bureautique en ligne sont de plus en plus utilisés. Leur avantage est de permettre une utilisation collective et en temps réel : idéal pour impulser de la coopération !
  • Bookmarking social :
Le social bookmarking (en français "marque-page social", "navigation sociale" ou "partage de signets") est une façon pour les internautes de stocker, de classer, de chercher et de partager leurs liens favoris.
Définition issue de Wikipédia
  • Carte heuristique :
Appelé aussi carte mentale (mind map en anglais), c'est une méthode de communication et de transmission des informations entre les personnes, sous forme graphique. Il s'agit de mettre au centre de la feuille le thème principal (mot ou dessin) et de développer à partir de là des branches contenant les différentes idées se rapportant au thème. Concept inventé par le mathématicien Tony Buzan dans les années 60.
Références :

DIFFUSION : Publier et se faire conna√ģtre

  • Lettre d'actualit√© et liste de diffusion.
  • CMS
Content Management System, ou Système de Gestion de Contenu. Désigne une catégorie de logiciels facilitant la création, la mise à jour et la publication du contenu d'un site web. Parmi les outils les plus connus de cette catégorie : SPIP, Mambo (devenu Joomla), Ez Publish, Typo 3...
  • Flux RSS et syndication
On appelle "RSS" ("Rich Site Summary" ou "Really Simple Syndication") un format de données utilisé pour diffuser les mises à jour de sites dont le contenu change fréquemment, sites d'information, blogs...Un flux RSS contient généralement le titre de l'information, une description synthétique et un lien vers une page décrivant plus en détail l'information. Le fichier RSS, appelé également flux RSS, canal RSS, fil RSS ou fil d'info, est maintenu à jour afin de proposer en temps réel les dernières informations publiées.
Il existe deux façons d'utiliser RSS :
  • pour une utilisation personnelle. Il est alors n√©cessaire de disposer d'un outil sp√©cifique, appel√© "lecteur RSS" ou encore "agr√©gateur", pour s'abonner et consulter en un seul endroit les derni√®res actualit√©s de sites web, sans avoir √† les visiter.
  • la syndication de contenus : la publication automatique sur un site Internet d'informations √©manant d'autres sites.
  • Blog
De "Web Рlog" : au départ, sortes de journaux intimes en ligne, ils se sont imposés sur la toile, pour devenir les supports d'une expression publique diverse : opinion, parole citoyenne, militante, témoignages, récit...
Il en existe différents types : services clés en main fournis (plate-formes de blog) ou logiciels libres à installer sur un serveur. Leur point commun : ils permettent à un non-technicien d'écrire et publier des articles qui seront ensuite triés par dates.

ENFANT : Initier le premier pas

Outils simples

Rencontres

Modes d'emploi

Voir : : Mode d'emploi du wiki "stages courts"

ADOLESCENT : Gérer les conflits

Règles de fonctionnement

  • Sondages et formulaires.
Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

ADULTE : Rester ouvert et jeune

Accueil des nouveaux, entrées dans le contenu par public

Voir le portail de l'ONEM

Trucs et astuces pour démarrer un réseau coopératif

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Outils-R√©seaux accompagne des r√©seaux et groupes depuis 2003 pour qu'ils s'approprient m√©thodes et outils coop√©ratifs. Nous avons ainsi pu identifier des √©l√©ments facilitant ou au contraire des freins √† la coop√©ration et √† la participation.
Les outils ne sont pas collaboratifs par nature, ils le deviennent lorsqu'ils sont utilisés à bon escient et dans un contexte favorable.
Les "trucs et astuces" list√©s ci-dessous ne demandent pas de grandes comp√©tences techniques ni un budget cons√©quent. Une technique d'animation, l'usage d'un outil mis en place en 2 clics ou une posture appropri√©e de l'animateur de r√©seau peuvent faire bien plus que l'installation d'usines √† gaz sur-dimensionn√©es, qui peuvent co√Ľter tr√®s cher (au sens propre comme au sens figur√©).

Cette liste s'appuie sur cette expérience mais ne demande qu'à être enrichie !

Coopérateur humanum est

La coopération est une singularité de l'espèce humaine, notre moteur principal, outil de survie. Trois siècles de concurrence ne doivent pas faire oublier que nous sommes issus de plusieurs millénaires de coopération et de collaboration.

Trois chantiers

Notre époque devra relever trois défis en matière de coopération :
  • Apprendre √† coop√©rer entre √™tres humains : pays du sud / pays du nord, riches / pauvres, entre religions, hommes / femmes...
  • Faire en sorte que l'humanit√© coop√®re avec son environnement : moins de pollution, de nuisances, ...
  • Permettre √† chaque individu de mieux coop√©rer avec lui-m√™me : r√©concilier humanit√© et animalit√©, c√īt√© f√©minin et masculin...

trucetastuce




Disjoindre l'apprentissage de la coopération...

...de son utilisation sur des sujets br√Ľlants !
Il est judicieux d'éviter les sujets polémiques pour s'initier à la coopération. Il vaut mieux tester méthodes et outils coopératifs sur de petits projets avec peu d'enjeux que sur des chantiers vitaux pour le réseau.

Par exemple, la mise en commun de fiches pédagogiques pour un réseau d'éducation à l'environnement, alors que ce qui est vital pour les membres du réseau c'est de trouver des moyens de se financer. Quand les membres du réseau auront acquis un peu d'expérience en matière de pratiques coopératives et auront développé un vécu commun, un chantier sur la mutualisation des moyens pourra être envisagé.

Faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération

Un grand voyage commence par de tous petits pas.
Même s'il semble que la coopération soit une composante majeure de l'animal humain, quelques siècles de "saine concurrence", de "il ne faut pas copier", de "pour exister, ne doit rien à personne"... handicapent les humains qui s'y frottent. Il convient donc de, petit à petit, ré-instiller la dimension coopérative.
Tout changement est un processus de rupture qui demande un basculement dans les représentations, les idées, les méthodes des individus.
Pour qu'un réseau se mette à coopérer, il faut provoquer ces ruptures, ces basculements qui sont souvent irréversibles : nous proposons pour cela de faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération :
  • Lever un menhir, 340 bonshommes qui tirent dans des sens diff√©rents mais pas trop fort : super comme exp√©rience mais il faut avoir l'occasion.
  • Prendre des notes √† plusieurs en m√™me temps et sur une m√™me page (avec Etherpad, Google doc ou Gobby : outils qui permettent de co-r√©diger en ligne un texte), plus simple que lever un menhir mais bien efficace.
  • Animer un d√©bat en utilisant des cartes heuristiques (Freeplane, Freemind, Xmind...) vid√©o-projet√©es en direct, technique qui permet de visualiser d'un coup d'oeil toutes les id√©es du groupe et on passe d'une logique lin√©aire √† une navigation par id√©es qui peut s'adapter au public (on peut facilement ajouter de nouvelles id√©es).
  • Faire faire et valoriser la r√©daction de synth√®ses de listes de discussions (par exemple, au sein du r√©seau Tela Botanica, les membres du r√©seau discutent parfois sur les listes et forums de sujets tr√®s pointus. Celui qui a initi√© la discussion doit r√©aliser la synth√®se. Il y a un classement des synth√®ses des listes de discussion suivant qu'il s'agit d'un simple copi√©-coll√©, ou d'une r√©daction plus organis√©e).
  • Mettre du contenu imparfait, √† corriger : n'√©coutant que leur bravoure pour d√©fendre la puret√© de la Langue, ceux qui hier encore freinaient des quatre fers √† l'id√©e de participer sur un outil informatique passent la barri√®re technique et corrige les fautes ! (cette astuce est encore plus efficace quand la faute porte sur le nom d'une personne : au souci de l'orthographe irr√©prochable, s'ajoute l'aiguillon de l'ego...).
  • Faire des jeux coop√©ratifs : par exemple le jeu du Tao, ou jeux coop√©ratifs en animation collective sur un site sur la non-violence.
    • ...

Commencer en présence

Lorsqu'on parle "réseau coopératif" on envisage une communauté qui n'est pas toujours sur le même espace-temps : il y a du travail à distance, des échanges synchrones et asynchrones. A l'inverse, rares sont les communautés virtuelles qui fonctionnent uniquement à distance : les regroupements, les rencontres sont des temps forts de la dynamique de réseau.
Lorsqu'on démarre un réseau, il est judicieux d'exploiter ce temps "en présence" pour tester et expérimenter des outils et méthodes qui pourront perdurer à distance : mettre en oeuvre en présence ce que l'on veut mettre en oeuvre à distance.
Ceci permettra de se familiariser, de se former et d'assurer une continuité entre présence et distance.
Par exemple, lors d'une rencontre d'un réseau, l'un des membres pose une question à l'assemblée. Tout le monde peut proposer une ou plusieurs réponses sur des petits papiers et en indiquant bien ses coordonnées. Les réponses sont synthétisées et rendues visibles à tous. Puis la personne qui a posé la question récupère les contacts des personnes ayant répondu et créée une liste de discussion pour continuer à échanger à distance.
Par exemple, on peut mettre en place des outils pour travailler à distance qui vont du coup soulever des questions sur les modes de fonctionnement en présence : les règles de prise de parole, de prise de décisions, car souvent ces éléments sont implicites. Dans un groupe, la rédaction des compte-rendus de réunion est souvent assumée par une personne. Si on met en place un outil de co-rédaction pour prendre des notes, du coup cela soulève des questions : tout le monde peut écrire ? qui valide ? On voit bien que ce n'est pas l'outil qui pose des problèmes, il soulève juste les questions.

Commencer par soi même

Charité bien ordonnée commence par soi-même. ou Pour changer le monde, il faut commencer par se changer soi-même.
Beaucoup de structures ont le projet de faire coopérer un groupe, un réseau. Mais avant toute chose, il faut commencer par pratiquer méthodes et outils coopératifs : il s'agit de s'appliquer en interne ce que l'on souhaite mettre en place en externe.
cf. la stratégie ITPTS, "Interactions Transformation Personnelle, Transformation Sociale" : ne pas opposer les volontés de changer le monde et le travail sur soi, les deux sont liés et doivent s'articuler.
Un constat : une structure qui ne coopère pas en son sein et n'utilise pas les outils qui vont avec peinera à faire coopérer autour d'elle.
Mais comment faire lorsqu'on est dans un contexte très figé, très contraint difficilement perméable à ce type de pratiques ? Il faut partir du plus petit lieu sur lequel on a prise pour coopérer, quelques collègues de confiance, un petit groupe de travail audacieux... On trouvera toujours deux ou trois personnes prêtes à jouer le jeu !

Commencer simple

Proposer des outils faciles à prendre en main par les utilisateurs
Lorsqu'on aborde l'utilisation d'outils informatiques, la première marche est la plus importante à passer. Si la première manipulation est simple, les contributeurs, rassurés auront envie de s'investir un peu plus et d'accepter qu'il y ait besoin d'un petit temps de formation ou de prise en main.
On peut même envisager de cacher des fonctionnalités dans un premier temps et attendre que le groupe grandisse en maturité avant d'ajouter des briques progressivement. Ou attendre que la demande soit exprimée et faire évoluer le dispositif technique en fonction des propositions du groupe.

Être pragmatique

Utiliser des outils facile à installer, configurer, sans compétence technique
Plut√īt que d'attendre d'avoir les moyens n√©cessaires pour cr√©er un dispositif sur-mesure, il vaut mieux commencer d√®s que la dynamique de r√©seau fr√©mit √† installer quelques outils cl√©s en main, faciles √† installer et √† utiliser : bricoler en assemblant des outils peu on√©reux mais qui permettent de commencer √† proposer des d√©marches coop√©ratives (Google doc, Netvibes...).
Bien s√Ľr c'est imparfait : il serait pr√©f√©rable d'avoir son propre dispositif tout en logiciel libre. Et certains seront peut-√™tre hostiles √† l'utilisation de services en ligne gratuits qui stockent vos donn√©es avec le risque d'une r√©utilisation √† des fins commerciales. Certes, mais l'animateur de r√©seau se doit d'√™tre pragmatique. Ces outils sont √† utiliser en connaissance de cause et pour ce qu'ils sont : des services en ligne gratuits, et non des outils avec lesquels on peut-√™tre autonome, cependant par leur simplicit√© d'emploi ils peuvent servir √† faire √©merger la dynamique coop√©rative.
On attendra de voir de vrais usages se mettre en place avant de passer à du développement spécifique si nécessaire.

Piloter à l'usage

Piloter en attention plut√īt qu'en intention :
  • G√©rer un projet "en intention" : le coordonnateur pr√©voit d√®s le d√©but les objectifs, le d√©roulement du projet, le calendrier, le budget... < c'est la m√©thodologie de projet traditionnelle >
  • G√©rer un projet "en attention" : l'animateur cr√©e des situations coop√©ratives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se pr√©sentent, qu'elles puissent √©changer...), √™tre ensuite √† l’aff√Ľt et r√©actif (proposer des supports pour que ce qui a √©merg√© de la situation coop√©rative puisse d√©boucher sur des projets, des actions, du travail coop√©ratif...). < m√©thodologie de projet coop√©ratif >
L'animateur doit donc s'astreindre √† se taire, √† mettre ses id√©es de c√īt√© et plut√īt privil√©gier une attitude d'√©coute et d'observation.
Par ailleurs, il doit mettre en place les conditions favorables pour faire émerger des besoins collectifs : par exemple un questionnaire dont les résultats sont partagés collectivement. Google Formulaire est parfait pour ça car il permet de traiter statistiquement les réponses et de créer des graphiques. Donner à tous en temps réel les résultats permet à l'animateur de ne pas garder le monopole de la vision globale : le groupe est rendu visible au groupe.

Du beau, du beau, du...

Contrairement à ce que pourrait penser, l'aspect esthétique, graphique est très important : il a un pouvoir motivant pour les membres du groupe et il valorise les productions collectives.
On pourra même aller jusqu'à utiliser du Bling-Bling très apprécié par certains :
  • Animations en flash,
  • Effets au survol et fonctionnalit√©s de gliss√©-d√©pos√© avec des technologies Jquery, ou Mootools, - Rolex...

Miroir, beau miroir

Mettre en place des processus pour que le groupe se représente collectivement
Rendre le groupe visible au groupe est un étape fondamentale pour engager la coopération entre les membres. C'est le concept d'"holoptisme", décrit par Jean-François Noubel.
On peut utiliser différentes techniques et outils :
  • Cartographier les membres : pour repr√©senter la communaut√© et qu'elle prenne corps, qu'elle soit moins virtuelle en prenant une dimension g√©ographique.
  • R√©aliser un inventaire des comp√©tences (en identifiant le point fort de chacun et en le mettant en √©vidence sur une carte heuristique, par exemple), de ce que l'on est pr√™t √† partager (quelles sont les ressources des membres du groupe qu'ils peuvent partager avec les autres membres ?)
  • Partager les probl√®mes et points de blocages des uns et des autres, ce en quoi les autres peuvent m'aider.

Encourager les contributions

Pour initier une dynamique coopérative (et même la prolonger) qui s'appuie sur des participations volontaires, il est important de valoriser la moindre contribution. Par exemple citer tous les contributeurs du projet, même ceux qui n'ont eu qu'une participation très minime (apologie du renforcement positif).
Il n'y a pas de mal à se faire plaisir !
Par ailleurs, il peut √™tre tr√®s utile pour un animateur de r√©seau de bien conna√ģtre les contributeurs √©ventuels pour rep√©rer le chemin entre leurs pr√©occupations et le projet.

Clarifier les conditions d'utilisations

Lorsqu'on envisage un réseau coopératif, il est fort probable que les échanges fasse émerger des productions collectives communes.
Pour éviter tout problème ou malentendu, il vaut mieux envisager et discuter dès le début de la dynamique des conditions d'utilisations, et des droits qui s'appliquent aux productions communes :
  • Qui est propri√©taire du contenu √©labor√© collectivement ?
  • Ce contenu pourra-t-il √™tre vendu ?
  • Pourra-t-il √™tre transform√© ? ...
Les licences Créatives Commons (contrat flexible de droit d'auteur pour libérer ses oeuvres) permettront d'aider à réfléchir sur le sujet et à donner un cadre juridique à la création de biens communs.

S'entourer de bon "suiveurs"

"Il est commun de dire que c'est de la qualité de l'animation que dépend la vie d'une communauté. C'est bien entendu en partie vraie. Mais dans cette courte vidéo récréative, il est expliqué avec talent que le leadership est indispensable pour initier la chose, mais que sans suiveurs eux-aussi impliqués dans l'action, il n'en serait rien."



(article repris du blog 362point0.org)

Faire bosser, faire produire, faire coopérer

Produire et faire produire du bien commun.

A vous de jouer !

Ce que nous avons appris de Cooptic


Les formations hybrides, liant les "enseignements" en présence et à distance, sont d'excellents outils de développement professionnel tout au long de la vie.

Cependant, plusieurs conditions sont nécessaires pour que ce type de dispositifs de formation devienne un réel écosystème d'apprentissage.
L'expérience de Cooptic a renforcé nos convictions sur quelques conditions de réussite des formations à l'ère numérique.

La formation n'est plus une transmission pyramidale des savoirs, o√Ļ celui qui sait passe l'information √† celui qui apprend. C'est une co-construction des connaissances √† partir de la mise en r√©seaux des informations disponibles, s√©lectionn√©es par le formateurs, des connaissances et des exp√©riences individuelles enrichies collectivement par les √©changes r√©flexifs. Le processus formatif est explicit√© par le formateur pour que la formation permette d'apprendre √† apprendre.

La personne est au centre de l'apprentissage. Mais cette personne est facilement connect√©e au monde et aux autres, gr√Ęce √† des nouvelles technologies disponibles.
Dans la formation Cooptic et Animacoop, son équivalent français, nous expérimentons la construction des communautés apprenantes dont le fonctionnement est proche des communautés épistémiques (cf. supra). Les stagiaires publient des articles, créent des parcours de formation en devenant progressivement des "amateurs -experts" actifs. Cette nouvelle qualité des personnes en formation conjugue d'authentiques ambitions intellectuelles, pédagogiques, voire démocratiques, et ouvre largement la place au plaisir d'apprendre.

Le travail de formateur change car il assure plusieurs fonctions en parallèle :
  • Formateur "expert" : il est le r√©f√©rent sur les sujets trait√©s, il transfert les connaissances.
  • Accompagnateur : il structure et accompagne la progression du groupe dans un environnement d'apprentissage fond√© sur la communication et l'√©change.
  • Tuteur : il √©tablit un lien individualis√© avec chaque apprenant en aidant √† surmonter l'effet d'isolement que les formations √† distance induit.
  • "Technicien" : il est garant du fonctionnement des dispositifs techniques.

Ces nouvelles "fonctions" assurées par un ou plusieurs formateurs nécessitent des changement profonds :
  • Reconsid√©rer la "distance" comme un espace-temps de possibles interactions et apprentissages. On peut apprendre, cr√©er des liens, travailler ensemble, produire une ressource dans des configurations multiples :
    • √Ä distance asynchrone en contribuant selon ses disponibilit√© sur un espace d'√©criture, en partageant des ressources... En √©changeant par mail ou forum,
    • √Ä distance synchrones durant des conf√©rences vid√©o, ou √©changes de pratique entre les groupes,
    • En pr√©sence et √† distance √† la fois... Il est possible d'organiser des cours en visio-conf√©rence avec deux groupes en parall√®le sur deux sites diff√©rents.
  • Rendre la relation plus horizontale entre les formateurs, les stagiaires et le savoir. Dans les flux des informations et des √©changes, le formateur est un √©l√©ment parmi d'autres.
  • Adopter la m√©thode "surf "1 ....accepter les incertitudes et oser exp√©rimenter durant le processus. Le formateur est garant de la m√©thodologie : il cr√©e des conditions d'√©quilibre et ne ma√ģtrise pas n√©cessairement la forme des r√©sultats de coproduction.

Les éléments d'innovation et ses effets sur le dispositif de formation et l'apprentissage de la coopération

Ce que Cooptic innove L'effet sur la formation L'effet sur l'apprentissage de la coopération.
Le choix d'un wiki comme plate-forme de formation Dispositif technique très facile d'utilisation avec une ergonomie intuitive, un graphisme soigné. Le formateur veille à diminuer les éventuelles contraintes techniques. Diminue la contrainte de participation. Met en confiance face aux outils. Crée le sentiment de plaisir. Incite à publier sur le Net.
Un espace collectif et des espaces individuels La plate-forme wiki/ permet de créer des espaces personnels liés facilement aux supports collectifs. L'appartenance au groupe apprenant est naturelle (espaces communs). L'apprentissage individualisé est possible (espace personnel).
Contenus ouverts Les cours sont mis en ligne et accessibles à tous et au-delà de la formation. Liberté de revenir sur les cours à tout moment. Plus de disponibilité pour les activités et les échanges.
Contenus d'apprentissage plus larges que les cours La mise en ligne des cours "libère" du temps pour l'accompagnement dans l'acquisition des compétences. Acquisition des savoirs-faire : "apprendre à apprendre" et "apprendre à faire avec les autres".
Structure modulaire Des contenus sont divisés en unités (granularisation). Le parcours global est prédéfini, mais il peut être modifié pendant la formation. La construction d'un parcours plus personnel est possible.
Approche syst√©mique Les contenus sont choisis pour correspondre √† l'ensemble de l'activit√©, du r√©seau collaboratif et aux diff√©rents niveaux (individu, groupe, environnement). Acquisition de grilles de lecture globale. √Čtude relativement compl√®te des processus collaboratifs.
Pluralité des parcours structurés Parcours modulaires des cours (vie d'un réseau). Parcours activité de groupes (communauté apprenante). Parcours "projet professionnel" (environnement collaboratif). Multiples occasions de traiter les questions de coopération et de collaboration ; les pratiquer, les animer. Analyse du process collaboratif.
Changement progressif des tailles des groupes de travail Les activit√©s sont programm√©es sur la logique de progression : exercice individuel, en bin√īme, en groupe de 4-8 Pratique des communaut√©s √©pist√©miques. L'exercice de groupes √©ph√©m√®res (changement d'√©chelle).
Mise en réseaux et échange des pratiques L'activité est pensée comme un agrégateur de savoir. Le formateur est garant de la méthodologie. Valorisation de ses expériences comme une source de connaissance (praticien réflexif). Forme particulière de professionnalisation (à partir des expériences des autres). Renforcement de l'estime de soi.
Coproduction des contenus Une plate-forme évolutive : l'ajout de pages, de rubriques est possible par tous. Le formateur accompagne le processus, il est garant de sa cohérence. Posture active face au savoir. Sentiment de créer un "bien commun".
Notion de "présence" à distance Une articulation affinée des temps présence-distance. L'effort d'accompagnement est mis sur les interactions entre les participants. L'accompagnement "à distance" est systématisé (points fixes avec le formateur). L'effet de distance est diminué voir transformé. Se dégagent les méthodes de proximité de projets, de cultures.



Pour en savoir plus : les communautés épistémiques


Les communaut√©s √©pist√©miques peuvent √™tre d√©finies comme un [petit] groupe de repr√©sentants partageant un objectif cognitif commun de cr√©ation de connaissance et une structure commune permettant une compr√©hension partag√©e. C'est un groupe h√©t√©rog√®ne. Par cons√©quent, l'une des premi√®res t√Ęches de ses membres consiste √† cr√©er un codebook, une sorte de "code de conduite", qui d√©finit les objectifs de la communaut√© et les moyens de les atteindre ainsi que les r√®gles de comportements collectifs. Donc ce qui caract√©rise une communaut√© √©pist√©mique est avant tout l'autorit√© proc√©durale, qui est garante du progr√®s vers le but fix√© tout en laissant aux participants une certaine autonomie.
La production de la connaissance s'est réalise à partir des synergies des particularités individuelles. Cela nécessite que la connaissance qui circule au sein de la communauté soit explicitée. Cette explicitation se fait par la conversion de connaissances tacites individuelles en connaissances explicites et collectives : les membres de la communauté épistémique sont unis par leurs responsabilités à mettre en valeur un ensemble particulier de connaissances. L'objet de l'évaluation concerne donc la contribution individuelle à l'effort vers le but collectif à atteindre, et la validation de l'activité cognitive (production de la connaissance) de chaque membre se fait par les pairs selon les critères fixés par l'autorité procédurale. Il en est de même avec le recrutement de nouveaux membres dans ce type de groupes : il se fait par des pairs, selon des règles préétablies relatives au potentiel d'un membre à réaliser le but de la communauté.

Bibliographie
Cohendet, P., Cr√©plet, F. et Dupou√ęt, O., (2003), Innovation organisationnelle, communaut√©s de pratique et communaut√©s √©pist√©miques : le cas de Linux.
Revue fran√ßaise de gestion, n¬į 146, 99-121.


  • 1 Rosnay, Jo√ęl. Surfer la vie : vers la soci√©t√© fluide. Paris : Les liens qui lib√®rent, 2012