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Présentation du projet Cooptic


Cooptic est une initiative de transfert d'innovation, financ√©e par la Commission europ√©enne dans le cadre du projet Leonardo da Vinci. Quatre partenaires sp√©cialis√©s dans les p√©dagogies innovantes - SupAgro Florac et Outils-R√©seaux (Montpellier), l'√Čcole de la coop√©ration Aposta de Catalogne et le Centre R√©gional d'Initiative √† l'Environnement (CRIE Mouscron) de Wallonie - se sont associ√©s pour travailler sur l'adaptation d'un dispositif de formation destin√© aux animateurs de projets collaboratifs.

Durant Cooptic, ont été formées quinze personnes dans trois pays : Belgique, Espagne et France, afin qu'elle deviennent, à leur tour et dans leurs cercles respectifs, formatrices d'animateurs de projets et réseaux coopératifs.

Cooptic, c'est aujourd'hui 60 animateurs de réseaux qui constituent un véritable pool dans trois pays européens. Ce réseau s'est construit sur trois ans :


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Présentation de l'équipe de partenaires


Le programme de Cooptic a relié quatre structures :

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SupAgro Florac : Institut d'éducation à l'agro-environnement, assure depuis des années la formation des animateurs des nombreux réseaux thématiques et géographiques de l'enseignement agricole public ainsi qu'un appui technique. Reconnu nationalement pour l'expertise en sciences de l'éducation et ses activités d'expérimentation pédagogique et de promotion de dispositifs de formation innovants, Supagro Florac partage son savoir-faire avec ses partenaires du projet. Il assure également, le montage et la coordination de l'ensemble du projet.

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Association Outils-R√©seaux : Association "r√©f√©rence" en France sur le travail en r√©seau. Sa mission principale est d'initier et d'accompagner les r√©seaux et pratiques coop√©ratives en s'appuyant sur des outils m√©thodologiques et Internet. En 2010, Outils-R√©seaux a mis en place le dispositif de formation Animacoop en direction des animateurs et professionnels ¬Ĺuvrant dans le champ de la coop√©ration et l'animation de r√©seaux. Ce dispositif Animacooop a fait l'objet d'adaptation du projet europ√©en Cooptic.


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Association Aposta, en Catalogne : √Čcole de la coop√©ration charg√©e du transfert sur le territoire Catalan.




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Association CRIE de Mouscron, en Wallonnie. Association d'éducation à l'environnement chargée du transfert sur le territoire Wallon.



Ces partenaires ont associé les compétences de diverses institutions, universitaires, chercheurs, intervenants et collectivités locales engagées dans des démarches de développement participatif qui concourent activement à la rédaction d'une publication de cet e-book que vous pouvez découvrir maintenant.

Présentation du dispositif d'apprentissage


Le dispositif de formation Cooptic est fondé sur les principes éducatifs qui visent à accompagner le stagiaire vers l'autonomie et à renforcer sa capacité à agir en connaissance de cause. L'apprenant est au centre de l'attention pédagogique. De ces principes découlent les choix de méthodes et moyens pédagogiques qui s'articulent autour de trois idées : le caractère transversal des savoirs et compétences collaboratifs à acquérir, un lien avec le projet professionnel des stagiaires, l'utilisation des potentialités des outils numériques pour innover sur les pratiques pédagogiques.


Qu'apprend-on à la formation Cooptic ?

Les contenus de formation privilégient le développement des compétences opérationnelles liées à l'animation du projet collaboratif : gestion de l'information, coproduction des ressources, démarrage des dynamiques de réseau, animation de collectifs...
Ces contenus sont structurés autour de 12 concepts clés et 12 compétences collaboratives transverses :

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Ces compétences collaboratives sont traitées parallèlement sur trois niveaux :
  • Au niveau individuel, la formation d√©veloppe l'implication de la personne dans un projet collectif,
  • au niveau du groupe, elle traite de la compr√©hension des dynamiques de groupes, r√©seaux, communaut√©s et des comp√©tences de management d'un collectif,
  • un troisi√®me niveau d'environnement concerne les facteurs d'ouverture et de communication "√† l'ext√©rieur" de son r√©seau.


Comment apprend-on ?

Durant 14 semaines de formation les stagiaires travaillent à distance et en présence suivant une progression sur trois parcours parallèles :

  • Parcours individuel :
Les contenus mis en ligne suivent des étapes de la vie d'un réseau.
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  • Formation du r√©seau : le groupe se forme, un "collectif des individus" prend conscience d'√™tre un groupe d'apprentissage.
  • Le r√©seau s'informe : les √©changes autour des projets conduisent √† l'√©mergence d'exp√©riences et de probl√®mes communs.
  • Transformation du r√©seau : les ph√©nom√®nes individuels et collectifs sont mis en ¬Ĺuvre dans le travail collaboratif en petits groupes.
  • Rayonnement du r√©seau : la diffusion des r√©sultats des travaux de coop√©ration en dehors de la communaut√© valorise le groupe.
  • Consolidation du r√©seau : cela permet une √©valuation et une r√©flexion sur la fa√ßon de faire vivre la dynamique et de l'ouvrir √† d'autres.




  • Parcours "collectif apprenant" :
Les stagiaires produisent collectivement de nouveau contenus.


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  • Parcours projet :
La mise en place d'un projet collaboratif par le stagiaire est un pré-requis, et les activités proposées se réfèrent à ce projet tout au long de la formation. En première semaine, les stagiaires présentent le contexte et l'objet de leur projet, puis ils testent les méthodes et outils proposés sur leur projet et relatent le tout sur un espace personnel d'apprentissage. À chacun des trois regroupements, un point d'étape rend compte des apports de la formation sur le déroulement du projet. La formation-action accélère le projet dans son contexte professionnel et réciproquement, les acquis de la formation sont plus "tangibles" car impliqués dans l'action

Pédagogie impactée par les nouvelles technologies

Un écosystème de formation :
Une méthodologie pour pour passer de la posture d'"animateur de réseaux" à "formateur d'animateurs de réseaux".
Une alternance de moments d'échanges en présence et à distance via des outils internet.
Une utilisation des outils et méthodes collaboratifs durant la formation.
Des moments d'échanges de pratiques.
Du travail individuel sur des projets collaboratifs des stagiaires.
Co-production des connaissances : des rubans pédagogiques de formation.


L'ebook de Cooptic

L'ebook que vous avez entre les mains regroupe les ressources utilisées lors de la formation Cooptic. Certaines ont été rédigées spécialement pour l'ebook car les contenus avaient été présentés oralement lors de la formation. Cet ouvrage est un état nos connaissances dans le domaine de coopération et de la collaboration au moment de sa rédaction, fin 2013. Mais c'est un domaine qui commence juste à être étudié et nous continuons à expérimenter, à imaginer, à essayer, à rêver... Bref, même si la publication de cet ebook est l'aboutissement du projet européen Leonardo Cooptic, ce n'est pas une fin mais juste les premières pierres de nos futurs projets : une centre de ressources sur la collaboration ? Un MOOC ? Ou sans doute quelque chose qui n'existe pas encore !
Bonne lecture et bonnes futures petites expériences irréversible de coopération !

Ils ont participé à l'aventure !


Coordination :
Hélène Laxenaire

Auteurs :
Gatien Bataille
Jean-Michel Cornu
Antoine Delarue
FNAMI LR
Mathilde Guiné
Claire Herrgott
Emilie Hullo
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Heather Marsh
Laurent Marseault
Daniel Mathieu
Outils-réseaux
Jordi Picart i Barrot
Manon Pierrel
Frédéric Renier

Violette Roche
Elzbieta Sanojca
SupAgro Florac
Vincent Tardieu
Laurent Tézenas
Françoise Viala
et les stagiaires Animacoop

Dessins :
Eric Grelet

Conception des parcours
Claire d'Hauteville
Hélène Laxenaire
Elzbieta Sanojca

Traduction en français :
Traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr (de l'article sur la stimergie)

Traduction en anglais :
Koinos
Suzy Lewis-Vialar
Abdel Guerdane

Traduction en catalan :
Koinos
Jordi Picart i Barrot

Relecture (de la partie française) :
Caroline Seguin

Normalisation des fiches :
Cathy Azema
Gatien Bataille
David Delon
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Christian Resche
Cécile Trédaniel

Développement :
Florian Schmitt

Charte graphique :
Imago design

Montage et suivi du projet Leonardo :
Guy Levêque
Cathy Azema
Martine Pedulla
Stéphanie Guinard


Cet ouvrage a été réalisé dans le cadre d'un projet de transfert d'innovation (TOI) financé par l'union européenne au travers du programme Léonardo Da Vinci.

Tous les contenus (textes, images, video) sont sous licence Creative Commons BY-SA 3.0 FR. Cela signifie que vous pouvez librement les diffuser, les modifier et les utiliser dans un contexte commercial. Vous avez deux obligations : citer les auteurs originaux et les contenus que vous cr√©erez √† partir des n√ītres devront √™tre partag√©s dans les m√™mes conditions, sous licence CC-BY-SA.

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Et si nous n'étions pas si individualistes ?

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Quand les hommes se choisissent entre eux pour s'allier

Beaucoup de strat√©gies prennent en compte l'√©go√Įsme de l'homme : par exemple les syst√®mes qui le contraignent √† oeuvrer pour une cause commune ou bien l'√©conomie qui permet de n√©gocier un prix d'√©change en fonction de l'offre et de la demande avec des "agents" individualistes et rationnels.
Pour ma part, je me suis int√©ress√© aux strat√©gies de coop√©ration en partant du m√™me pr√©suppos√© : si l'homme a un c√īt√© √©go√Įste et un cot√© altruiste, il faut avant tout chercher √† faire converger son int√©r√™t et l'int√©r√™t collectif. Pire : quelqu'un qui serait altruiste, en cas de conflit d'int√©r√™t, agirait pour l'int√©r√™t des autres, au d√©triment de son propre int√©r√™t. Il aurait donc un d√©savantage au sens darwinien...

Altruisme
Eric Grelet - CC By Sa


Pourtant trois informations dont j'ai eu récemment connaissance montrent que l'homme (tout comme certains animaux) peut faire des choses qui vont apparemment à l'encontre de ses intérêts pour obtenir quelque chose de vital : pouvoir s'allier avec d'autres.

Même les animaux sont parfois altruistes

Les cratéropes sont des oiseaux qui nourrissent les nichées des autres membres du groupe, se protègent mutuellement. Beaucoup d'autres espèces ont des membres qui acceptent d'être des sentinelles pour les autres. Ils montrent ainsi aux autres leur utilité à être intégrés dans une coalition.

L'homme-qui-dit-tout-ce-qu'il-sait face aux profiteurs

L'homme aussi fait des choses qui semblent aller à l'encontre de son intérêt. Jean-Louis Dessalles de Telecom Paris, dans une très intéressante conférence appelée "le langage humain, un paradoxe de l'évolution", montre que le langage devrait normalement désavantager celui qui l'utilise : celui qui parle partage ses infos alors que celui qui écoute dispose à la fois de ses propres information et de celles des autres.
Pourtant nous descendons d'un homme qui parle. Cette invention fondamentale qui a eu lieu il y a 100 ou 200 000 ans est même pour Jacques Monod dans "le hasard et la nécessité" la cause de notre intelligence. Quel avantage darwinien la nature peut-elle bien donner à celui qui parle et donne ses informations aux autres ?

Deux tentatives d'explication

On ne peut pas invoquer simplement l'avantage collectif pour l'espèce car cet argument ne fait pas le poids face à l'inconvénient pour l'individu de donner sans attendre de retour.
Autre tentative d'explication : dans l'approche de l'évolution par la théorie du jeu, développée par John Miller Smith, il est possible de faire quelque chose (par exemple donner une information) pour obtenir quelque chose de l'autre (approche "donnant/donnant"). Cela nécessite de s'adresser de préférence à ceux que l'on pense capable de "jouer le jeu", mais aussi d'avoir un système de détection des tricheurs (une approche développée par W.D. Halmilton).
Mais la th√©orie des "barbes vertes" met en image la difficult√© des altruistes de se reconna√ģtre entre eux :
"supposons que les altruistes portent, pourquoi pas, une barbe verte pour s'identifier les uns les autres. Les quelques √©go√Įstes de la m√™me esp√®ce qui portent √©galement des barbes vertes auront la possibilit√© de tricher... Et r√©ussiront encore une fois aux d√©pens des altruistes !".
Pourtant, des chercheurs du laboratoire d'√©cologie de l'Universit√© Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) et du Royal Holloway College (Londres, Royaume-Uni) ont pu d√©montrer r√©cemment que les altruistes pouvaient garder une longueur d'avance sur les "tricheurs" en "modifiant r√©guli√®rement la couleur de leur barbe". Les simulations montrent que dans ce cas, les altruistes peuvent gagner un avantage concurrentiel non seulement face aux √©go√Įstes mais m√™me face aux √©go√Įstes tricheurs...
Malgré tout : l'approche donnant/donnant, si elle permet de comprendre certains comportement altruistes, ne fonctionne pas cependant avec le langage car on s'adresse très souvent à un ensemble de personnes.

Le sage montre la Lune et le fou regarde le doigt

Jean-Louis Dessalles propose une troisième hypothèse très séduisante. Il constate que le petit d'homme, même avant qu'il ne sache parler, à tendance à montrer du doigt, c'est-à-dire à partager ses informations. Ce n'est pas le cas des animaux en général.
Une expérience illustre cela :
Lorsque l'on met de la nourriture sous un bol retourné et rien sous un autre : montrer le bon bol ne provoque rien chez un chimpanzé alors que le mouvement d'aller prendre le bon bol provoque la réaction de l'animal pour aller chercher la nourriture. L'enfant au contraire comprendra l'information simplement en montrant un bol du doigt.
La différence est que l'animal n'intègre pas en général dans sa communication l'information donnée sans attente de retour. La communication sert à montrer sa force physique, son attrait sexuel mais pas des choses qui ne vont pas être utiles à celui qui communique.
L'homme communique également comme cela, mais il va également y ajouter des informations qu'il donnera sans attendre d'autres informations en retour. En faisant cela, il va montrer aux autres des qualités qui le rendent à même d'être intégré dans le groupe (abnégation, altruisme, sincérité...).

L'avantage en terme de survie

Si l'homme passe environ 20% de son temps éveillé à communiquer avec les autres en leur donnant des informations "à fond perdu", c'est sans doute parce qu'il en tire un avantage crucial. Celui-ci doit compenser l'inconvénient qu'il y a de se retrouver parfois à faire des actions pour l'intérêt du groupe mais à son propre détriment.
L'être humain a peu de chances de survivre seul. Mais contrairement à d'autres animaux, il s'unit moins naturellement aux autres (en dehors des membres de sa famille). Il pourrait alors avoir développé une capacité de langage élaboré afin de pouvoir donner des informations et ainsi montrer qu'il peut être accepté dans le groupe.
Les chimpanz√©s ne savent monter des coalitions qu'√† deux ou trois (√† ne pas confondre avec la meute ou le troupeau : dans une coalition, les individus se sont choisis entre eux). L'homme, probablement gr√Ęce au langage, est capable de faire des alliances avec plus de personnes. Dans un petit groupe, c'est le choix force individuelle qui apporte le plus √† l'ensemble ; dans un grand groupe c'est le nombre qui donne la force et donc la capacit√© des membres √† coop√©rer ensemble.

Le conflit d'intérêt et la présomption d'altruisme

Cette approche pourrait expliquer une particularit√© des groupes : en cas de conflit d'int√©r√™t, il y a une croyance inconsciente que la personne va d√©fendre l'int√©r√™t du groupe √† son d√©triment. Bien s√Ľr, lorsque l'on en discute en pleine consciente on se rend compte que ce n'est pas forc√©ment le cas.
Cela a une cons√©quence f√Ęcheuse : lorsque quelqu'un se retrouve en conflit d'int√©r√™t, il ne peut pas dire aux autres "j'ai un probl√®me, je ne peux pas agir dans l'int√©r√™t du groupe". Pourtant, en parler permettrait dans la plupart des cas de trouver une troisi√®me voie qui permettrait de r√©concilier les int√©r√™ts individuels et collectifs ; mais cela signifierait que l'on n'a pas uniquement une position altruiste, contrairement √† ce que nous avons montr√© inconsciemment par notre communication pour √™tre accueilli dans le groupe.
Ainsi, un des problèmes qui rend le plus difficile la cohabitation des hommes entre eux est qu'en cas de conflit d'intérêt, il n'est pas possible d'en parler. Nous restons dans le non-dit et même parfois dans l'inconscience (par exemple avec des réactions de colère que nous cherchons à justifier par des causes objectives alors qu'elles sont le résultat d'autres causes dont nous ne sommes pas pleinement conscient...). Ce non-dit nous rend difficile la résolution des inévitables problèmes de la vie en groupe. Il semble venir de ce qui nous permet justement de nous réunir : notre faculté à donner des informations gratuitement pour montrer notre capacité à être choisi pour participer à une coalition !

Hume et la partialité de l'homme

Dans une pr√©sentation audio sur "artifice et soci√©t√© dans l'oeuvre de Hume" (anthologie sonore de la pens√©e fran√ßaise), Gilles Deleuze montre que pour David Hume, l'homme n'est pas √©go√Įste mais partial. Cela veut dire qu'il a une sph√®re de sympathie privil√©gi√©e.
Pour Hume, il existe trois types de sympathie : avec nos proches, avec nos parents et avec nos semblables. Ils correspondent aux trois principes d'association qu'il a identifié dans ses travaux (en particulier sur l'association des idées) : la ressemblance, la continuité et la causalité commune.
Le probl√®me moral devient alors non pas de g√©rer l'√©go√Įsme (ce qui est le point de d√©part du contrat qui est souvent consid√©r√© comme la base de la soci√©t√© et de ses institutions, en particulier chez ses contemporains du XVIIIe si√®cle), mais plut√īt de d√©passer

La coopération expliquée à mon beauf'

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Par un dimanche ensoleill√© de juin
  • C'est OK pour vous ? Lance ma belle soeur en s'adressant √† moi et √† son mari
  • Oui oui on est pr√™t. Amenez la viande, les braises sont √† point !
Alors que nous plaçons les saucisses sur la grille, mon beauf me lance :
  • Ton s√©minaire √† S√®te sur la coop√©ration s'est bien pass√© ?
  • Oui ce fut plut√īt sympa. J'ai pu de nouveau go√Ľter √† la puissance de l'intelligence collective.
  • Tu m'excuseras mais √ßa reste encore un peu flou pour moi, cette "coop√©ration".
  • Oui, je comprends... M√™me pour moi ce n'est pas √©vident d'en parler simplement. Faut dire qu'on est en pleine phase d'√©mergence et qu'elle ne peut encore s'appuyer sur rien de grande ampleur... Mais √ßa bouillonne chaque jour un peu plus.
  • Pour moi coop√©rer, √ßa veut dire faire des choses ensemble mais √ßa me parait tellement loin du fonctionnement de notre soci√©t√©. J'ai des doutes quant au fait que √ßa concerne beaucoup de monde...
  • D√©trompe-toi, il y a vraiment beaucoup d'initiatives qui naissent. M√™me les entreprises s'y mettent !
  • Les entreprises sont devenues altruistes maintenant ?
  • En fait pas vraiment ! L'altruisme c'est quand on oublie son int√©r√™t personnel pour l'int√©r√™t collectif. √áa a des avantages bien connus dans le monde animal par exemple mais c'est vrai qu'au niveau √©conomique c'est moins connu ! Enfin de toute fa√ßon, il est tout √† fait possible de coop√©rer sans √™tre altruiste.
  • Ah bon.
  • Ben oui, il suffit de faire converger ton int√©r√™t personnel avec l'int√©r√™t collectif.
  • En fran√ßais s'il te pla√ģt.
  • Ben pas compliqu√©. En g√©n√©ral l'int√©r√™t collectif rejoint souvent ton int√©r√™t personnel quand on le regarde √† long terme. Mais en √©tant astucieux, on peut aussi organiser les choses pour que notre int√©r√™t rejoigne l'int√©r√™t des autres √† court terme cette fois. Par exemple, l√† on a tous les deux int√©r√™t √† ne pas laisser griller les saucisses...
  • Sympa ta th√©orie mais je demande √† voir au niveau √©conomique.
  • Et bien c'est pas si rare, de plus en plus d'entreprises se lancent dans la collaboration radicale ou la coop√©tition, l'id√©e √©tant de s'associer entre concurrents pour d√©velopper certains aspects des produits de demain et prendre ainsi de l'avance sur la concurrence ou sur des l√©gislations √† venir. Comme on dit : y a plus dans deux t√™tes que dans une...
  • Facile √† dire, faire converger int√©r√™t collectif et individuel, je vois pas trop comment en fait...
  • Pas trop compliqu√© en fait, on a les cl√©s mais il reste √† les g√©n√©raliser. Par exemple, partager une vision √† long terme aide beaucoup √† l'√©mergence de la coop√©ration, travailler sur de l'abondance est aussi un facteur facilitant.
  • Sur l'abondance, on est plut√īt en crise non? Moi je ressens plut√īt la raret√© l√† !
  • Oui c'est le cas pour les biens mat√©riels mais si tu y regardes mieux, il y a une quantit√© de plus en plus grande de biens non mat√©riels autour de toi, ces biens que l'on nomme non rivaux tendent d'ailleurs √† exploser avec la g√©n√©ralisation d'internet, des ordinateurs et m√™me des imprimantes 3D qui permettent √† partir de plans num√©riques de produire des biens mat√©riels.
  • Oui facile en effet mais on fait quoi si les plans sont sous copyright ?
  • L√† tu mets le doigt sur une des autres conditions qui facilitent la coop√©ration. Quand ce n'est pas ouvert, libre d'usage, c'est plus compliqu√© mais l'arriv√©e des licences ouvertes facilite grandement le travail.
  • Et √ßa marche ?
  • Plut√īt oui, regarde thegreenxchange par exemple. C'est une plate forme internet o√Ļ des entreprises parfois concurrentes √©changent et partagent leurs avanc√©es... √©tonnant mais bien r√©el !
  • Ouaip, j'ai du mal √† croire...
  • Tu sais la question n'est plus de savoir si on va y aller car on y est ! Le monde actuel est trop complexe pour √™tre abord√© sans l'intelligence collective. Les entreprises et bien d'autres l'ont compris. Et ceux qui ne l'ont pas compris se cassent les dents. Regarde les majors de la musique qui pleurent derri√®re les copies ill√©gales et les b√©nefs d'Itunes qui vend des morceaux d√©mat√©rialis√©s !
  • Oui d'accord mais...
  • Mais c'est encore naissant, c'est vrai... et on sent bien que ce qui reste √† inventer autour de cette coop√©ration c'est tout un ensemble de mod√®les √©conomiques qui lui correspondent. La planification tout comme l'√©conomie qui ne s'int√©ressent qu'√† la raret√© ne suffisent plus, Il faut qu'on se tourne vers un mod√®le qui fait aussi ressortir la valeur de l'abondance et pas seulement de la raret√©.
  • Et en attendant ?
  • En attendant ? √ßa innove, et √ßa marche... Regarde dans le monde de l'internet et de l'informatique Linux ou les mod√®les Freemium du web2 qui lib√®rent les contenus pour se financer sur le service ou encore S√©samath qui produit des livres de math √† partir de cours collectifs... L'√©tape cruciale √† franchir maintenant est le passage √† l'√©chelle.
  • Et tu crois vraiment que tout le monde a le temps d'apprendre ces trucs nouveaux ?
  • C'est comme pour le reste, la coop√©ration √ßa prend du temps ou bien au contraire √ßa t'en fait gagner si tu sais mutualiser. Et en plus si tu n'apprends pas √† coop√©rer tu n'as plus qu'√† courir derri√®re ceux qui savent l'utiliser pour d√©fendre leur int√©r√™t en passant par celui des autres, trouver des mod√®les √©conomiques qui cr√©ent de la valeur par l'abondance et gagnent du temps en mutualisant...
  • Et les mecs c'est cuit l√† ? lance ma femme !
  • Oui c'est parfait, on arrive ! r√©pond mon beauf.
Tout en rassemblant la viande, j'invite mon beauf à m'accompagner manger.
  • Bon allez √† table ! De toute fa√ßon, la coop√©ration √ßa commence toujours par un moment de convivialit√© !

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La coopération en 28 mots-clés

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Une coopération à multiple facettes

Très souvent on anime un groupe avec notre bon sens, en essayant de faire "au mieux". Cela nous permet de comprendre certains aspects du groupe : il manque peut être de la convivialité ou une culture commune, ou bien encore le groupe est trop centré sur lui même. Mais cette capacité à analyser est également, paradoxalement, notre plus grande faiblesse, car elle nous fait oublier tous les autres aspects de notre groupe. C'est ainsi que l'on se focalise sur un aspect du groupe voire deux ou trois, mais en délaissant les autres. Edgar Morin parle "d'aveuglement paradigmatique1" : focalisez-vous sur un problème et tous les autres deviennent masqués !

Nous vous proposons une carte des diff√©rentes facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans votre groupe et des diff√©rentes comp√©tences qui permettent d'agir pour le faire na√ģtre et le d√©velopper. Quelques unes de ces facettes sont contre intuitives, nous les pr√©senterons d√®s le d√©part. Cette carte n'est pas le fruit d'une seule personne qui par d√©finition, serait elle-m√™me soumise √† l'aveuglement paradigmatique. Elle est issue des √©changes au d√©part des 130 membres du groupe Intelligence Collectif de la Fing2 et s'est enrichie progressivement des travaux ult√©rieurs. Muni de ces 28 mots cl√©s, de ces 28 outils, vous et m√™me les membres de votre groupe, pourrez mieux comprendre ce qui se passe dans votre groupe et l'aider √† se d√©velopper et √† s'adapter aux diff√©rentes situations.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 1. Introduction

La présentation "La coopération en 28 mots-clés" est disponible en ligne : http://prezi.com/x9zpkjggl85j/?utm_campaign=share&utm_medium=copy&rc=ex0share

Un premier aspect contre intuitif : le choix a posteriori

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
  • La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
  • La n√©gociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas pr√©visible, la n√©gociation permet de faire un choix au pr√©sent √† d√©faut de pouvoir le faire √† l'avance. C'est le cas par exemple de la fixation du prix dans l'√©conomie de march√© ;
  • Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (un grand groupe, une information abondante) mais que la situation n'est pas pr√©visible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilit√©s. C'est cette approche qui constitue la base de la coop√©ration telle que nous allons la d√©couvrir ;

Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quel que soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie. Parfois, la situation peut √™tre pr√©visible pour certaines choses et impr√©visible pour d'autres, certaines ressources peuvent √™tre abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et m√™me jongler avec les strat√©gies. Celle qui concerne la coop√©ration est assez contre intuitive, car elles nous oblige √† ne pas faire les choix le plus t√īt possible alors que nous baignons dans une culture de la pr√©vision, et elles nous poussent √† travailler avec l'abondance l√† o√Ļ nous nous focalisons en g√©n√©ral sur ce qui est rare.

La taille des groupes et les r√īles des membres

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante3 : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
  • Les petits groupes jusqu'√† une douzaine de personnes qui peuvent √™tre g√©r√©s de fa√ßon contrainte (en attendant une action de chacun des diff√©rents membres) ;
  • Les groupes interm√©diaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui n√©cessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des r√©actions ;
  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de fa√ßon collaborative... √† condition de se focaliser sur les r√©actifs ;
  • Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
  • Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;


Convergence et conflit

On consid√®re souvent implicitement que chacun devrait agir dans l'int√©r√™t du groupe en oubliant son int√©r√™t propre. C'est la d√©finition m√™me de l'altruisme. Bien qu'il existe dans le monde animal et chez l'homme et permette m√™me des avantages de survie dans certaines conditions, il n'est pas ais√© √† d√©velopper dans toutes les situations. La coop√©ration utilise une approche diff√©rente de celle de l'altruisme : elle cherche les conditions qui vont faire converger l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif. Il existe des cas o√Ļ naturellement chacun va aller plut√īt dans le sens de l'int√©r√™t collectif : dans un environnement d'abondance se d√©veloppe une √©conomie du don, diff√©rente de l'√©conomie de raret√© ; en donnant une vision √† long terme au groupe, les comportements deviennent plus coop√©ratifs ; les m√©canismes d'estime (une forme de reconnaissance attribu√©e de fa√ßon dynamique par l'ensemble du groupe contrairement au prestige) forme un syst√®me de r√©gulation qui incite √† agir dans le sens de l'int√©r√™t collectif.

Mais trop de convergence peut transformer le groupe en un troupeau de mouton... Il est bon d'y ajouter un peu de divergence (d'autres id√©es voire des fa√ßons diff√©rentes de poser les questions) et m√™me un soup√ßon d'opposition pour permettre une remise en question du groupe. Le r√īle du coordinateur est de percevoir l'√©quilibre entre convergence, divergence et opposition et de pousser l'un ou l'autre pour obtenir un groupe qui avance tout en s'enrichissant de sa diversit√©.

S'il n'y a que de la convergence et de l'opposition, un conflit appara√ģt. Une crise est un moment difficile du groupe mais tr√®s utile : plusieurs approches obligent √† une remise en question. Mais un conflit contrairement √† une crise ne va que dans deux directions : pour ou contre, chacun restant sur ses positions. Pour g√©rer un conflit, il faut donc le retransformer en crise en suscitant une troisi√®me position voire plus. Cartographier les diff√©rentes id√©es des membres en les poussant √† y ajouter de nouvelles est une m√©thode particuli√®rement utile dans ce cas.


Les trois types d'influence dans un groupe

Les trois premier aspects pr√©sent√©s auparavant illustrent bien trois grandes dimensions constitutives de tous les groupes : ceux-ci sont influenc√©s par leurs membres bien s√Ľr, mais par l'organisation du groupe et son histoire ainsi que par ses relations avec l'environnement :
  • La convergence et le conflit illustrent bien l'influence des personnes sur le groupe
  • La taille du groupe est une donn√©e sp√©cifique au groupe, ind√©pendamment des particularit√©s de ses membres
  • L'impr√©visibilit√© et l'abondance qui poussent √† faire des choix a posteriori d√©pendent souvent de l'environnement.

Les facettes suivantes sont rassemblées suivant ces trois grandes dimensions. Celles qui décrivent l'influence des personnes sont accompagnées d'un aspect plus difficile à traiter, même s'il n'est pas toujours négatif (comme le conflit, associé à la convergence, qui permet une remise en question). La facette suivante l'implication, avec son pendant la désimplication, est le quatrième aspect contre intuitif. Les suivants feront bien souvent appel à notre simple bon sens.


Implication et désimplication

On confond souvent la mobilisation et l'implication. Mais si on mobilise des personnes - souvent en les payant - pour qu'elle fassent ce que l'on veut, il faut qu'elle s'impliquent elles-m√™mes pour prendre le risque de faire ce qu'elles estiment bonne. En effet, le coordinateur n'est pas toujours sur tous les terrains. Les personnes qui s'impliquent peuvent prendre des initiatives en fonction des informations qu'elles ont et que n'a pas toujours le coordinateur. L'implication est absolument n√©cessaire dans un environnement impr√©visible qui change en permanence, par exemple dans le domaine de l'innovation ou encore lorsque l'on travaille avec des personnes plut√īt que des machines ou des objets.

Trois choses influencent le niveau d'implication des personnes :
  • La motivation (l'estime, le plaisir, apprendre des choses nouvelles...)
  • Les freins (le manque de confiance, une s√©curit√© personnelle pr√©caire, la crainte de ne pas pouvoir se d√©sengager...)
  • Le niveau du seuil de passage √† l'acte (un projet simple √† comprendre, des animateurs r√©actifs...)

Il faut rester vigilant sur la désimplication qui est une maladie contagieuse dans le groupe. Deux expressions permettent de nous alerter :
  • " Et puis merde !" (identifi√© par Fran√ßois de Closet sur les probl√®mes de l'ORTF, la t√©l√©vision fran√ßaise √† ses d√©buts)
  • " C'est pas mon probl√®me !" (on reste mobilis√© mais on ne s'implique plus...)


Les autres aspects de l'influence des personnes sur le groupe

Nous avons vu la convergence des id√©es et des int√©r√™ts (et le conflit lorsqu'il n'y a que des pour et des contres) ainsi que l'implication et la d√©simplication. Deux autres aspects concernent les personnes : le niveau de conscience de ce qui se passe et les diff√©rentes t√Ęches de coordination.

Le niveau de conscience de ce qui se passe dans le groupe est variable. Il est possible que personne ne soit conscient d'un phénomène particulier. Cela n'empêche pas malgré tout la coopération. Ainsi, la stigmergie est une forme d'auto-organisation utilisée en particulier par les insectes sociaux comme les fourmis ou les termites pour lesquels la communication se fait par les traces que l'on laisse, sans forcément en être conscient. Si l'animateur devient conscient de ce qui se passe dans le groupe, alors il peut agir pour favoriser certains équilibres (convergence/divergence, taille du groupe, niveau d'implication...). Mais si les membres eux-mêmes deviennent conscients de ce qui se joue, alors ils peuvent agir sur bien plus de petites choses que ne peuvent le faire le ou les animateurs. L'idéal est d'arriver à un niveau de conscience collective, c'est à dire que non seulement les membres sont conscients de ce qui se passe mais ils peuvent également en discuter entre eux (contrairement aux "non dits"). Aucun groupe n'est pleinement conscient et il reste même toujours des phénomènes dont personne n'a pris conscience. Mais le but du coordinateur est de favoriser le maximum de prise de conscience individuelle et collective. A l'inverse toute agression, volontaire ou non, consciente ou non, ouverte ou cachée, provoque la peur ou la colère et nous ramène à un niveau très bas de conscience. Le travail du coordinateur doit être un combat permanent pour ramener plus de conscience dans le groupe, en réduisant au maximum ses peurs et ses colères pour ne pas devenir lui-même inconscient.

Il existe de multiples t√Ęches de coordination. Certaines sont tourn√©es vers les personnes (faciliter l'implication, faire converger ou diverger, relancer les √©changes...), d'autres vers le groupe lui-m√™me (d√©finir les objectifs, conserver l'histoire du groupe, identifier les t√Ęches √† faire et les t√Ęches critiques, donner aux membres une vision d'ensemble du groupe et de la diversit√© des id√©es...) et d'autres encore sont en direction de l'environnement (valoriser ce qui a √©t√© fait...). Certaines t√Ęches peuvent √™tre faites de fa√ßon centralis√©es par le coordinateur ou un groupe de personnes d√©sign√©es ou bien de fa√ßon d√©centralis√©es. Cela d√©pend de chaque groupe et de son niveau de d√©veloppement (la d√©finition des objectifs, est une des premi√®res t√Ęches qui peut se d√©centraliser). Mais dans tous les cas, les outils de coordination doivent rester au service des coordinateurs et non les remplacer pour √©viter qu'ils ne se d√©faussent de leur responsabilit√©.

Très souvent, on cherche à piloter le groupe avec une intention précise. Si cela peut être pertinent pour les aspects spécifiques au groupe lui-même (taille, vocation...), cela ne l'est plus lorsque l'on souhaite que les membres s'impliquent et prennent des initiatives. Cela n'est pas judicieux non plus très souvent pour gérer l'impact qu'à l'environnement sur le groupe car nous n'avons pas toujours de grandes possibilités d'actions. Dans ces cas il faut piloter le groupe non plus en intention mais en attention. Cela veut dire que nous devons rester vigilant à ce qui se passe et savoir nous adapter en saisissant les opportunités. Il faut même accepter une petite dose d'incohérence pour permettre au groupe de résoudre des problèmes autrement insolubles...


Les autres aspects spécifiques au groupe

Nous avons vu l'influence de la taille sur les groupes. Il faut y ajouter trois autres aspects spécifiques au groupe lui-même : sa vocation, son niveau de maturité et ses communs.

Il existe trois types de vocation pour un groupe : un réseau a pour objectif de mettre en relation ses membres, une communauté crée avant tout une identité collective et un groupe de travail a pour but de produire - des documents, des événements... - pour le reste de l'environnement au-delà des membres. On retrouve ici les trois dimensions : personnes, groupe, environnement. Le ou les coordinateurs doivent identifier la vocation première du groupe sans pour autant négliger les autres.

Un groupe progresse suivant diff√©rents niveau de maturit√©. Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout le coordinateur qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant"). Au bout de 18 mois √† deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy5" qui restent tr√®s longtemps dans le giron du coordinateur), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors √† prendre des initiatives et cela se fait au d√©but contre le coordinateur. Ils adoptent alors un r√īle de "leader n√©gatif". Cette p√©riode parfois dure √† vivre comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte √† l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette p√©riode, il est difficile souvent pour le coordinateur de se justifier voire de prot√©ger le groupe d'un leader n√©gatif qui en allant trop loin, met en p√©ril le groupe. Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropri√©s le groupe et sont m√™me pr√™ts √† le d√©fendre. Il ne sert √† rien de griller les √©tapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les diff√©rentes √©tapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pi√®ce d√®s le d√©part pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"... Parfois le groupe devient s√©nile. Il peut alors mourir mais peut-√™tre a-t-il essaim√© en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.

Qu'est-ce que partage un groupe ? Il dispose tout d'abord d'une culture commune (une histoire, du v√©cut commun, parfois du vocabulaire qui lui est propre...). Mais cette culture est-elle accessible √† tous y compris aux nouveaux ? Le groupe a-t-il trouv√© un bon √©quilibre entre son identit√© collective et l'identit√© personnelle de ses membres ? Un deuxi√®me aspect √† partager est absolument fondamental. Il s'agit des communs (les informations d√©finissant le groupe, son fonctionnement, ses r√®gles et ses productions, les outils et m√©thodes utilis√©s par le groupe...). Sont-ils accessibles √† tous facilement, y compris aux personnes √† l'ext√©rieur du groupe ? Outre la mise √† disposition dans un endroit accessible (Web...), il est important que ces communs respectent quelques r√®gles de partage : des licences Creatives Commons pour les documents (en particulier cc -by -sa qui permet un v√©ritable partage et une am√©lioration constante6) et des logiciels libres pour les applications (en particulier la licence Gnu7). Les outils et m√©thodes utilis√©es dans le groupe doivent permettre √† chacun de d√©velopper son autonomie personnelle et son rayon d'action sans susciter des ma√ģtres et des esclaves (voir en particulier les r√®gles de Ivan Illich8).


Les autres aspects qui dépendent de l'environnement

Outre la notion de choix a posteriori qui fonde la coopération lorsque l'environnement est à la fois imprévisible et abondant, il existe trois autres aspects qui dépendent de l'environnement : les contraintes externes, la légitimité et les échanges.

L'environnement peut apporter des contraintes externes : les attentes sur ce que va produire le groupe, les demandes de la hi√©rarchie lorsque le groupe est inclus dans une organisation... Mais il y a deux fa√ßons de percevoir ces contraintes : elles peuvent paralyser ou au contraire stimuler et pousser le groupe √† aboutir √† un r√©sultat (sans date limite, il est parfois difficile de terminer une t√Ęche). Il faut donc voir s'il est possible d'organiser le groupe pour que de telles contraintes soient stimulantes plut√īt que paralysantes, s'il existe un espace de libert√© et s'il faut l'√©largir. Une des plus grandes difficult√©s est la diff√©rence de rythme entre les attentes ext√©rieures et celui de la production dans un groupe. Un autre aspect est de savoir si on cours derri√®re les demandes externes et les autres groupes qui font des choses proches ou bien si au contraire on a l'impression de courir devant, laissant les autres nous suivre, ce qui est bien plus confortable.

La légitimité est un peu le pendant vers l'environnement du niveau de maturité qui lui, est interne au groupe. Comme pour celui-ci, on trouve trois grandes étapes(enfance, adolescence et maturité) : dans un premier temps le groupe est peu visible de l'extérieur. Dans un second temps il a tendance a chercher à faire sa place en se positionnant souvent contre les autres groupes qui font des choses similaires. Une fois arrivé à maturité, le groupe et ses membres sont perçus comme légitimes. Cela devient alors une force pour attirer de nouveaux membres. Certains groupes ont du mal à sortir d'un positionnement "contre", parfois du fait même des objectifs du groupe. Mais se battre contre l'extérieur peut conduire à finir par se battre... contre l'intérieur, et certains de ces groupes vont jusqu'à la désagrégation. Pour assurer une longévité, il peut être important de savoir réorienter ses objectifs et transformer une culture du contre en une culture constructive.

L'équilibre du groupe tient beaucoup à ses échanges avec l'extérieur. Un groupe échange des idées, des informations mais aussi des personnes (qui entrent mais aussi qui sortent du groupe, certaines pouvant également participer simultanément à plusieurs groupes). Pour que le groupe adopte un "régime équilibré", il faut se poser la question de la régularité de ces échanges (le groupe est-il resté longtemps sans intégrer de nouveaux membres ?), mais aussi de leur quantité, de leur qualité et de leur diversité, afin de trouver une harmonie entre l'identité propre au groupe et son renouvellement.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 10. Influence de l'environnement

#contraintes28 #legitimite28 #echanges28

Les compétences de la coopération

Après avoir vu les 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, il nous reste à voir les 12 compétences qui permettent de mieux agir dans un groupe.

Les comp√©tences li√©es aux personnes sont utiles non seulement pour les coordinateurs mais √©galement pour les participants. Elles consistent √† savoir int√©grer des personnes dans un groupe (et s'int√©grer soi-m√™me...), se comporter de fa√ßon collaborative, g√©rer "l'infob√©sit√©"(la surinformation qui est inh√©rente √† un environnement d'abondance et de transparence) et conna√ģtre son positionnement (y compris √™tre conscient d'√™tre un simple observateur ou m√™me d'agir en leader n√©gatif, tout en comprenant qu'il ne s'agit que d'un r√īle et quel est sa place dans le groupe).

Les compétences spécifiques au groupe comprennent : comment démarrer un groupe, le faire vivre, cartographier les idées et les positions9 (pour produire de l'intelligence collective ou gérer les conflits) et savoir auto-évaluer le groupe pour comprendre ce qui s'y passe et en débattre avec les autres membres du groupe autant que possible (cette dernière compétence peut être particulièrement utile, au delà des coordinateurs, à transmettre aux membres du groupe eux-mêmes).

Les compétences tournées vers l'environnement consistent à savoir produire (un document peut être produit de façon coopérative - en se répartissant des parties - , ou de façon collaborative - en travaillant sur le même texte - . Il est même possible de produire ainsi à plusieurs centaines de personnes10), organiser des événements ouverts sur l'extérieur, documenter ce que le groupe sait faire11 et enfin passer à l'échelle. Cette dernière compétence est encore peu répandue mais elle est fondamentale pour démultiplier les résultats de la coopération en touchant le plus grand nombre, y compris les "non militants"12.

Pour chacune de ces compétences, il existe plusieurs niveaux que l'on peut parcourir progressivement. Cela peut être facilement illustré avec la capacité à organiser un événement. Au début on peut y être exposé en assistant à un événement, puis on peut avoir participé à l'organisation. L'étape d'après consiste à comprendre et savoir expliquer l'organisation d'un événement. On peut ensuite développer une habilité à faire et même au stade utile être en capacité d'innover dans ce domaine.

Pour en savoir plus


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 11. Les compétences de la coopération

Cartographier pour donner une vision d'ensemble
Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes
Des recettes libres pour documenter nos savoir-faire (sur le site d'Imagination for People)
#integrer28 #comporter28 #infobesite28 #positionnement28 #demarrer28 #faire_vivre28 #cartographier28 #autoevaluer28 #produire28 #evenement28 #documenter28 #echelle28

La coopération en 28 mots clés, que faut-il retenir ?

La coopération est parfois mal comprise et donc rejetée comme quelque chose d'utopique ou bien ne pouvant pas être mis en place pour des contraintes de temps ou d'argent. Mais la coopération c'est avant tout faire converger l'intérêt individuel et collectif. Elle peut faire gagner du temps et de l'argent... ou en perdre13. Suivant le contexte (recherche d'innovation, recherche de l'implication des personnes...) et suivant comment elle est mise en place, elle peut s'avérer dans certains domaines bien plus efficace que les autres stratégies.

Il n'est pas ais√© de se rappeler les 28 mots cl√©s sans en oublier. Mais heureusement, cela n'est pas n√©cessaire. Il est possible de s'aider d'outils. Ainsi, un auto-questionnaire14 reprend chacune des 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, sous la forme de questions √† se poser. Plut√īt que de chercher √† l'ext√©rieur du groupe les r√©ponses, il est bien plus efficace de se poser les bonnes questions (y compris avec les autres membres du groupe) car les meilleures r√©ponses d√©pendent avant tout d'une grande compr√©hension des sp√©cificit√© du groupe concern√©... et de choix enrichis par une diversit√© de points de vue.

S'il est utile de disposer d'outils pour retrouver les 28 aspects qui permettent de comprendre la coopération, il est également indispensable de pouvoir conserver à l'esprit certaines bases dont l'observation doit devenir un véritable réflexe. Les aspects à intégrer sont au nombre de trois. Ils constituent les "conditions ICE" (Implication, Communs, Echanges) :
- 1. L'implication de quelques personnes : pas tout le monde car, comme nous l'avons vu, les observateurs et les inactifs constituent la majorit√© dans les groupes d√®s que l'on d√©passe une douzaine de personnes. Cependant, il est indispensable de s'assurer qu'au moins une ou quelques personnes s'investissent dans le groupe et y adoptent une attitude proactive. Se r√©fugier derri√®re les outils qui feraient appara√ģtre de la coop√©ration comme par miracle est une utopie pour les groupes en dessous de plusieurs milliers voire dizaine de milliers.
- 2. Des communs accessibles : les fondamentaux du groupe (objectifs, règles de fonctionnement, outils et méthodes utilisés...) sont-ils accessibles à tous y compris les nouveaux ? Les productions du groupe sont elles facilement accessibles et réutilisables y compris en dehors du groupe ?
- 3. Des moyens d'échange : il est important de disposer de plusieurs outils et règles d'échange pour assurer la communication entre les participants qui permettront de faire converger le groupe : en présentiel et à distance, lors de moments synchrones (réunions) et en asynchrone (échanges en ligne par exemple), lors d'échanges organisés et de rapports informels (la "machine à café")...
Ces trois conditions doivent être mises en place de façon efficace mais également diversifiée (Robert Ulanowicz a montré que la durabilité maximale d'un système dépendait de l'équilibre entre deux aspects antagonistes : 1/3 d'efficacité et 2/3 de résilience par la diversification)15.





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Coopération ou collaboration : quelles différences ?

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Entre la coop√©ration et la collaboration, la diff√©rence est nuanc√©e.
F. Henri et K. Lundgren-Cayrol analysent de manière très éclairante la différence entre ces deux notions.
La présentation qui suit reprend largement cette analyse.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

De manière générale, les groupes collaboratifs et coopératifs travaillent ensemble sur un but commun ou partagé.
C'est dans la manière de partager le travail que la différence est la plus visible :

En coopérant

cooperatio




Le groupe est divis√© en √©quipes sp√©cialis√©es qui r√©alisent une partie de t√Ęche. Les membres de chaque √©quipe ont des responsabilit√©s sp√©cifiques. L'ensemble est r√©alis√© seulement quand tous les membres ont fait leur part de travail.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

En collaborant


cooperatio



Les membres du groupe travaillent pour un but commun. Mais chacun, individuellement, cherche à atteindre par lui-même le but consensuel. Deux productions se font en parallèle : une production collective et les productions individuelles de chaque participant.

Autres différences

De cette mani√®re de r√©aliser la t√Ęche commune, d√©coulent d'autres diff√©rences :
  • La maturit√© des groupes
  • Les interactions entre les personnes
  • La mani√®re de consid√©rer le but

La maturité des groupes

  • La d√©marche coop√©rative est plus structur√©e et encadrante. L'animateur organise et "contr√īle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
  • La d√©marche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de libert√©, Elle convient davantage au "groupe-adulte".

maturité groupe

On peut voir la démarche coopérative comme une méthode d'initiation et de préparation à une réelle collaboration.

Les interactions entre les personnes

Les interactions entre les membre des groupes jouent un r√īle central :
  • En coop√©rant la compl√©mentarit√© des t√Ęches cr√©e un sentiment de d√©pendance r√©ciproque, les interactions sont de ce fait tr√®s fortes mais "hi√©rarchis√©es".
  • En collaborant c'est la mise en commun des id√©es qui priment, les interactions ont plut√īt un caract√®re "associatif", elles sont donc plus riches et plus intenses.

La manière de considérer le but

Pourquoi travaillons-nous ensemble ?

coop



En coop√©rant, chaque membre est responsable d'une action ou sous-t√Ęche. Le but est une production collective, c'est le groupe en tant qu'entit√© qui atteint un but.

coll



Dans les démarches collaboratives chacun utilise l'ensemble des ressources dans le groupe.

En conclusion


Coopération collaboration
Eric Grelet - CC By Sa


Ces deux notions ne sont pas encore "stabilisées" bien que on s'accorde sur le fait que la collaboration implique un processus plus "démocratique" : les rapports sont plus égalitaires.

Les filtres culturels sont forts et dans les deux cas peuvent avoir une connotation "négative" :
  • "Collaborer" renvoie √† l'histoire sombre de la guerre 39-45.
  • "Coop√©ration" s'associe avec la politique abusive des pays riches en Afrique.


En réalité la différence entre ces deux manières de faire n'est pas si tranchée : on passe facilement d'une démarche à l'autre.

Dessin : √Čric Grelet - CC-BY-SA

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Coopération ouverte et/ou fermée ?

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Id√©es d√©velopp√©es par l'auteur dans le domaine de la coop√©ration dans ce livre, cette conf√©rence :

Nous sommes "programmés" pour coopérer

Le comportement coopératif de l'homme est du, en partie, à son évolution génétique. Il est lié au degré d'apparentée et aux attentes identitaires.
Selon la théorie de l'évolution, nous aurions, au fil des siècles, développé des comportements altruistes, vis à vis de notre groupe de parentèle et d'appartenance.

Coopération fermée

L'altruisme √©volue dans un groupe si celui-ci est en comp√©tition avec d'autres groupes. Plusieurs exp√©riences ont montr√© une propension √† la coop√©ration ferm√©e au sein des groupes de parent√®les et d'appartenance. L'enfant va plut√īt partager avec les membres de son groupe proche et va se m√©fier des autres groupes. L'aspect cognitif et √©motionnel jouant un r√īle important (imitation, langage, croyance, imagination). L'ethnologie nous montre le fait de groupes renfor√ßant leur solidarit√© face √† d'autres, pour garder leurs biens mat√©riels, voire immat√©riels. Dans de nombreuses langues, les terme utilis√© pour le "Nous" et le "Eux" rend vraiment compte d'une distinction linguistique mais aussi comportementale entre "Son" propre groupe, et le groupe des "Autres". A travers l'histoire, et m√™me de nos jours, nous nous affirmons en opposition par rapport aux autres; notre identit√© se construit en s'opposant √† l'autre, et il en va de m√™me pour les groupes. La coop√©ration ferm√©e renforce les liens au sein du groupe d'appartenance, permet un ancrage identitaire fort, valorise les r√©putations, peut se d√©velopper gr√Ęce la comp√©tition.

Coopération ouverte

Cependant, la sp√©cificit√© de l'Homo sapiens, au contraire de N√©andertal, a √©t√© d'√©laborer des formes de coop√©ration de plus en plus ouvertes, √† s'int√©grer dans de larges r√©seaux. L'homme, selon les situations, a une inclination √† la coop√©ration ouverte. Nous coop√©rons plus facilement avec des gens qui eux-m√™mes coop√®rent, et en les observant, nous savons si ce sont de bons coop√©rateurs. Nous pourrions dire de certains comportements coop√©ratifs qu'ils rel√®vent d'un "altruisme comp√©titif", tels que l'action de donner √† des oeuvres caritatives. Cela pourrait √™tre interpr√©t√© comme une recherche de valorisation de soi, d'accroissement de la r√©putation pour √™tre choisit √† son tour par le groupe. Mais que dire de situation o√Ļ l'individu va sauver une vie au risque de perdre sa propre vie? Il n'est pas dans une situation d'altruisme comp√©titif.
Quels sont donc les facteurs qui nous poussent à coopérer au sein de la parentèle ou avec d'autres groupes plus élargis?
La coopération ouverte permet l'accueil de nouvelles personnes et donc de nouvelles connaissances, de nouveaux savoir faire, augmente son exposition au doute (condition nécessaire pour l'innovation).

Les variables pour la promotion d'une coopération ouverte

Tout d'abord quels sont les b√©n√©fices induits par une coop√©ration ouverte? A travers l'histoire et par exp√©rience, il est d√©montr√© l'accumulation culturelle et l'apport d'innovation d√Ľ √† des facteurs g√©ographiques, √©cologiques, d√©mographiques, linguistiques. L'ouverture aux autres, √† une diversit√© de mani√®res de faire et de penser, ainsi que la taille du groupe influe sur la capacit√© d'adaptation et √† une certaine stabilit√© politique.
Trois autres variables sont importantes pour comprendre "les bases évolutionnaires de la coopération humaine et de la manière dont celles-ci sont culturellement modulées":
  • Les sanctions. Elles auront un effet positif si il existe, conjointement, des normes prosociales puissantes, une l√©gitimit√© des acteurs et la confiance dans les dispositifs institutionnels.
  • La notion d'identit√© collective au sens de cr√©er du lien, de faire partie d'un "Nous"; la coop√©ration est li√©e aux motivations et aux √©motions sociales, et non pas √† des motivations instrumentales et √† un objectif utilitariste.
  • Le pouvoir politique, bien qu'il y ait des risques; c'est une affaire de choix moral et d'assumer de passer d'un "Nous" exclusif √† un "Nous" inclusif, de tendre vers un processus agr√©gatif de toujours plus de complexit√© et de diversit√© sociales.

Coopération fermée et coopération ouverte s'expriment de manière simultanées, et chacune présentent des avantages et des inconvénients. Pour répondre aux attentes identitaires de chacun, il faudrait d'abord mettre en avant la nécessité de comportements coopératifs. "Au principe "Identifiez-vous, puis coopérez", on opposerait alors un tout autre principe "Coopérez, puis vous vous identifierez".
Pr√©sentation rapide de l'auteur de l'ouvrage : Jo√ęl Candau : Professeur au D√©partement de Sociologie-Ethnologie de l'Universit√© de Nice-Sophia Antipolis.
Il est membre élu au Conseil National des Universités, membre de la section "Anthropologie sociale, ethnologie et langues régionales" du Comité des Travaux Historiques et Scientifiques, CTHS (2006-), membre de la Société d'Ethnologie Française, membre du Comité de rédaction de la revue Le monde alpin et rhodanien, expert pour l'AERES et directeur du Laboratoire d'Anthropologie et de Sociologie "Mémoire, Identité et Cognition sociale" (LASMIC, EA 3179).
R√©f√©rence bibliographique : Dussaux Maryvonne, ¬ę¬†¬ęPourquoi coop√©rer¬Ľ, Terrain, n¬į 58, 2012¬†¬Ľ [en ligne], Lectures (2012), disponible sur¬†<http://lectures.revues.org/9185>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).

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Coopérer, entre efficience et résilience

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Robert Ulanowicz est un √©cologiste empiriste connu pour ses recherches sur la mesure de la biomasse dans les √©cosyst√®mes naturels. Ses d√©couvertes dans ce domaine ont des implications philosophiques importantes dans d'autres domaines complexes, comme celui des r√©seaux. Il a constat√© que les syst√®mes totalement optimis√©s ne sont pas durables1. Ainsi, si nous choisissions le plant le plus optimis√© de ma√Įs, par exemple, et ne plantions que celui-l√†, il y a fort √† parier qu'au premier parasite, l'ensemble de la r√©colte serait perdu. Le professeur √† l'universit√© de Maryland, aujourd'hui √† la retraite, s'est alors int√©ress√© √† la durabilit√© des syst√®mes et a montr√© que celui-ci √©tait maximal lorsque l'on trouve le bon √©quilibre entre l'efficience et la r√©silience (qui n√©cessite une plus grande diversit√© au d√©triment de l'efficience, afin d'augmenter la capacit√© d'adaptation aux probl√®mes qui peuvent survenir). Cet optimum se situe un peu plus pr√®s de la r√©silience que de l'efficience (sur un rapport approximativement de un tiers/deux tiers).
C'est √† ce point d'√©quilibre entre optimisation et adaptabilit√©, entre ordre et d√©sordre2, qu'√©mergent de nouvelles possibilit√©s : en un mot, que la possibilit√© d'innovation est maximale. Ce r√©sultat, sur les dangers de seulement optimiser sans d√©velopper l'adaptabilit√©, n'est pas seulement un constat sur les syst√®mes biologiques, mais plut√īt une r√®gle profonde de tous les syst√®mes complexes. Il peut ainsi √™tre appliqu√© au domaine de l'innovation, du fonctionnement en r√©seau, aux choix complexes et aux civilisations elles-m√™mes3.

1 Ulanowicz Robert E., A third window: natural life beyond Newton and Darwin, West Conshohocken, Pa., Templeton Foundation Press, 2009.
2 Beno√ģt Mandelbrot :"Entre le domaine du d√©sordre incontr√īl√© et l'ordre excessif d'Euclide, il y a d√©sormais une nouvelle zone d'ordre fractal". Voir √©galement la notion de "dialogique" d'Edgar Morin qui "unit deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser l'un l'autre, mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une m√™me r√©alit√©".
3 Tainter Joseph Anthony, The collapse of complex societies, New studies in archaeology [Texte imprim√©] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-, Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, , 2000. L'id√©e que le manque d'adaptabilit√© conduit √† l'extinction a √©t√© reprise et appliqu√©e √† l'√©conomie par Clay Shirky dans l'article "The collapse of complex business models" accessible sur son blog (il aurait mieux valu parler de mod√®le √©conomique compliqu√© et peu adaptable plut√īt que complexe).

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Le Flow : quand la coopération rend heureux

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
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Développer les motivations intrinsèques

Une fa√ßon d'inciter √† donner est d'en d√©velopper la motivation. Non pas la motivation extrins√®que comme nous l'avons vu (contre-don, reconnaissance sociale), mais plut√īt une motivation intrins√®que qui n'attend rien de l'ext√©rieur (estime de soi, r√©alisation de soi). Il ne s'agit donc pas d'un don gratuit mais plut√īt d'un don d√©sint√©ress√©, au sens o√Ļ il n'y a pas d'int√©ressement (un "int√©r√™t √†...") mais plut√īt un "int√©r√™t pour..."1. Cependant, dans la th√©orie de l'autod√©termination, cette distinction intrins√®que/extrins√®que est vue plut√īt comme un continuum2.

Les motivations intrins√®ques "d√©termin√©es par le plaisir et le sentiment d'autonomie 3" int√©ressent beaucoup l'√©conomie moderne. Parmi elles, l'estime de soi est un des moteurs de la charit√© (avec la reconnaissance sociale qui est elle, une motivation extrins√®que). Beaucoup de donneurs anonymes le font en consid√©rant qu'ils ont de la chance d'√™tre dans leur situation et qu'il est bien d'en faire profiter ceux qui n'ont pas eu cette chance, se mettant ainsi en accord avec leurs propres valeurs. Celles-ci peuvent √™tre personnelles ou culturelles. Il est donc possible de jouer sur les valeurs du groupe o√Ļ l'on souhaite mettre en place un syst√®me de don. La construction d'un syst√®me de valeurs se fait cependant progressivement et peut se heurter ponctuellement aux valeurs individuelles de certaines personnes, diff√©rentes de celles du groupe. √Ä l'inverse, le syst√®me de valeurs est √©galement constitutif du groupe4, incitant ceux qui s'y reconnaissent √† int√©grer le groupe et rejetant parfois ceux qui ont des valeurs diff√©rentes. L'autre type de motivation intrins√®que est la "r√©alisation de soi". Les travaux en psychologie positive ont montr√© que l'on atteint un √©tat de bonheur, nomm√© "√©tat de flow", lorsque l'on est totalement absorb√© dans ce que l'on fait. Pourrait-on s'immerger dans le don √† l'autre et y trouver un grand bonheur ?

Pour en savoir plus : l'état de flow 5

Mihaly Csikszentmihalyi, une des figures de proue de la psychologie positive6, s'est int√©ress√©e, d√®s les ann√©es 70, aux personnes qui consacraient beaucoup de temps et d'√©nergie √† des activit√©s diverses, pour le simple plaisir de les faire, sans attendre en retour des gratifications sous forme d'argent ou de reconnaissance sociale (joueurs d'√©chec, alpinistes, danseurs, par exemple). Ses observations l'ont amen√© √† conclure que le bonheur, c'est lorsque nous "donnons le meilleur de nous m√™me". Il d√©crit un principe d'exp√©rience optimale, un √©tat de flow, o√Ļ nous sommes compl√®tement absorb√©s dans ce que nous faisons. Cela peut √™tre une activit√© tr√®s valorisante, comme √©crire un livre, gravir une montagne ou une simple activit√© de la vie quotidienne dans laquelle nous aurons su trouver de l'int√©r√™t pour nous investir pleinement. Cela peut m√™me parfois s'appliquer √† ce qui est habituellement per√ßu comme une corv√©e (vaisselle, repassage, etc.). Gr√Ęce aux t√©moignages recueillis et aux exp√©riences r√©alis√©es, Csikszentmihalyi a identifi√© diff√©rentes particularit√©s d√©crivant l'√©tat de flow7.
1 - Haut degré de concentration sur un champ limité de conscience (hyperfocus), absence de distraction ;
2 - Une perte du sentiment de conscience de soi, disparition de la distance entre le sujet et l'objet ;
3 - Distorsion de la perception du temps ;
4 - Rétroaction directe et immédiate. Les réussites et difficultés au cours du processus sont immédiatement repérées et le comportement ajusté en fonction ;
5 - Sensation de contr√īle de soi et de l'environnement.

Michael Norton, professeur associé à la Harvard Business School montre comment le bonheur peut être associé au fait de donner, y compris de l'argent8. Il a réalisé une étude sur le campus de l'Université de Colombie Britannique à Vancouver en demandant à des étudiants à quel point ils étaient heureux et en leur donnant une enveloppe. Elle contenait de l'argent, 5$ ou 20$ suivant les étudiants et également un mot indiquant pour la moitié des étudiants : "d'ici 17h aujourd'hui dépensez cet argent pour vous-même" et pour l'autre moitié "d'ici 17h aujourd'hui, dépensez cet argent pour quelqu'un d'autre". A la fin de la journée, les chercheurs ont interrogé les étudiants en leur demandant à quoi ils avaient dépensé leur argent et à quel point ils se sentaient heureux maintenant. Les chercheurs ont constaté que les personnes qui avaient dépensé l'argent pour les autres étaient plus heureux que ceux qui l'avaient utilisé pour eux-mêmes, et cela indépendamment de la somme d'argent dépensée. Michael Norton a réalisé une expérience similaire en Ouganda et à constaté que la situation était la même. Pour étendre cette recherche, il a ensuite fait appel à l'institut de sondage Gallup pour poser deux questions : "avez-vous donné de l'argent à un organisme caritatif récemment ?" et "à quel point êtes-vous heureux de votre vie en général". Dans la très grande majorité des pays les deux réponses sont corrélées positivement : donner rend plus heureux.

Mais il existe une difficult√© pour atteindre le bonheur et l'√©tat de flow. Nous avons tendance √† privil√©gier les activit√©s passives (comme regarder la t√©l√©vision...) qui nous apportent une satisfaction tr√®s partielle mais imm√©diate plut√īt que des activit√©s actives qui vont nous rendre plus heureux mais qui demandent un effort au d√©part. Comment d√©passer cette "barri√®re de l'effort"? Celui qui prend du plaisir dans le footing a d'abord souffert les premi√®res fois; le musicien a d√Ľ s'entra√ģner parfois de longues ann√©es avant de pouvoir s'immerger dans une oeuvre, voire composer lui-m√™me; Simplement le fait de passer de bons moments entre amis n√©cessite de sortir de chez soi... Tout au moins, il est important de vivre une premi√®re fois une exp√©rience avant de se rendre compte qu'elle nous apporte du plaisir.

Vivre une petite expérience irréversible

Pour d√©passer cette "barri√®re de l'effort" et trouver le bonheur dans un √©tat de flow, il peut √™tre n√©cessaire que nous visions une "petite exp√©rience irr√©versible9", celle qui changera profond√©ment notre fa√ßon de voir en nous ouvrant des perspectives qui nous semblaient impossibles. Nipun Mehta, le fondateur de ServiceSpace.org, un incubateur de projets √† l'intersection du b√©n√©volat, de la technologie et de l'√©conomie du don, cite une histoire vraie qui s'est d√©roul√©e le jour de No√ęl √† Mexico. Elle illustre bien cette diff√©rence entre l'id√©e que nous nous faisons d'une situation et le bonheur qu'elle peut nous apporter10. "Un p√®re et son fils sont assis pr√®s d'un sapin. Un gamin des bidonvilles passe par l√†. Le p√®re se tourne vers son fils et lui dit de lui donner un de ses jouets. Le fils est r√©ticent bien s√Ľr mais quand il se rend compte que son p√®re est s√©rieux, il prend l'un de ses jouets, celui qu'il aime le moins, et se pr√©pare √† le donner. Mais son p√®re lui dit : "mon fils, donne ton jouet favori". L'enfant bien que r√©ticent au d√©part, fini par le faire. Quand il revient, le p√®re se dit qu'il doit f√©liciter son geste et reconna√ģtre le grand sacrifice que son fils a fait. Mais de fa√ßon surprenant, l'enfant √† son retour saute de joie, regarde son p√®re et lui dit : "Papa, c'√©tait incroyable ! Est-ce que je peux le faire encore ?".

Les actes que nous faisons sont souvent dict√©s par la fa√ßon dont nous percevons les choses et cette perception, ind√©pendamment de la r√©alit√© d√©pend de l'environnement, de ce que nous entendons autour de nous sur le sujet, etc. L'√©conomie exp√©rimentale s'int√©resse aux comportements individuels et collectifs. Nous en avons d√©j√† vu un exemple avec la th√©orie cumulative des perspectives11 qui montre notre aversion au risque. Jacques Lecomte12, professeur de psychologie √† l'Universit√© de Nanterre et √† l'Institut Catholique de Paris en propose d'autres avec en particulier une exp√©rience de proph√©tie auto-r√©alisatrice, une affirmation qui modifie les comportements par le simple fait d'√™tre diffus√©e et ainsi devient vrai. Dans une exp√©rience, un exp√©rimentateur donne les m√™mes r√®gles du jeu √† tous les participants mais annonce √† la moiti√© du groupe qu'ils vont participer au "jeu de Wall Street" et √† l'autre moiti√© au "jeu de la communaut√©". Les sujets sont deux fois plus nombreux √† coop√©rer dans le deuxi√®me cas ! Ainsi, nous sommes pr√©dispos√©s √† la fois √† la coop√©ration et √† la comp√©tition. Mais il y a une subtilit√© que rel√®ve Jacques Lecomte : nous sommes pr√©dispos√©s et non pas pr√©destin√©s √† l'un ou √† l'autre. C'est le contexte qui nous fait basculer dans un mode ou dans l'autre. Les m√©canismes de mim√©tismes fortement d√©velopp√©s chez l'homme, aident √† propager les proph√©ties auto-r√©alisatrices, qu'elles soient altruiste ou √©go√Įstes...

Il existe d'autres m√©canismes encore pour vivre des premi√®res exp√©riences de don. Dans l'exemple du "Pay-it forward" que nous avons vu au chapitre pr√©c√©dent, l'engagement du b√©n√©ficiaire d'un don √† donner √† son tour √† d'autres personnes "en avant" n'est pas une garantie qu'il le fera. Mais cette promesse augmente les chances que de nouveaux dons soient faits. Dans sa pr√©sentation √† TEDx13, Nipun Mehta pr√©sente le "Karma kitchen" √† Washington DC. Il s'agit d'un √©tablissement tout √† fait normal o√Ļ vous pouvez venir manger, mais il est tenu par des b√©n√©voles et surtout √† la fin de votre repas, vous recevez une note de 0$ expliquant : "dans un esprit de g√©n√©rosit√©, quelqu'un qui est venu avant vous a fait un don pour ce repas. Nous esp√©rons que vous continuerez la cha√ģne en donnant √† votre tour ! Pour payer pour un futur invit√© vous pouvez laisser une contribution anonyme dans cette enveloppe. Merci !". Nous sommes ici typiquement dans une approche de type Pay-it forward"14. La plupart des personnes acceptent de faire un don et m√™me si quelques uns sont des "passagers clandestins", le fait que l'on donne plus volontiers pour les autres que pour soi-m√™me a permis √† ce restaurant de vivre depuis 3 ans. Aujourd'hui, d'autres restaurants de ce type ouvrent. L'initiative d'une ancienne b√©n√©vole du Karma restaurant, Minah Jung a m√™me permis d'√©valuer combien nous donnons en plus pour les autres par rapport √† ce que nous sommes pr√™t √† donner pour nous m√™me15. Elle s'est associ√©e au professeur Leif Nelson de la Haas Business School √† Berkeley pour faire une exp√©rimentation dans un mus√©e o√Ļ l'entr√©e est g√©n√©ralement factur√©e 1 $. Dans une premi√®re exp√©rience ils ont install√© une boite o√Ļ les visiteurs pouvaient laisser ce qu'ils voulaient. La somme moyenne √©tait alors de 1,33 $, sup√©rieure au prix d'entr√©e habituel. Lorsqu'ils ont mis une personne pour recevoir le prix que les visiteurs voulaient payer, le montant moyen est pass√© √† 2 $. Mais surtout, lorsqu'on disait aux visiteurs que le mus√©e √©tait gratuit pour eux mais qu'ils payaient pour la personne d'apr√®s, alors la moyenne des dons √©tait de 3 $ soit trois fois le prix d'entr√©e habituel ! Nous sommes plus g√©n√©reux pour les autres que pour nous m√™me...

La piste de l'ocytocine pour favoriser notre penchant à la coopération ?

Depuis quelques temps, une hormone provoque un grand int√©r√™t chez ceux qui voudraient d√©velopper la coop√©ration et le don : l'ocytocine (ou oxytocine). Cette petite cha√ģne de 9 acides amin√©s semble par√©e de toute les vertus16. Elle intervient dans le d√©veloppement des relations m√®re-enfant, dans la fid√©lit√© dans le couple, et dans de nombreux comportements sociaux tels que la confiance, le d√©veloppement de l'empathie, la coop√©ration ou l'altruisme. Le neuro√©conomiste Paul Zak l'a m√™me surnomm√©e la "mol√©cule morale17". Nous produisons de l'ocytocine lorsque nous touchons une personne (comme √† l'occasion d'une poign√©e de main) et bien plus encore lors d'un baiser. Cette hormone, contrairement √† beaucoup d'autres, n'a pas de dispositif r√©gulateur et sa production peut donc culminer par des pics importants, en particulier lors de l'orgasme. Mais cette mol√©cule a d'autres effets18. Elle peut provoquer du favoritisme envers les personnes de son groupe contre ceux qui n'en font pas partie19 et peut m√™me pousser √† d√©sirer et se r√©jouir du malheur des autres20. L'ocytocine est-elle l'hormone qui facilite le don ou le rejet ? Il va nous falloir aller un peu plus loin pour le comprendre. A bien des √©gards cette mol√©cule se distingue des autres hormones. Contrairement aux autres, elle ne se limite pas √† deux ou trois effets, mais agit dans de nombreux cas. C'est elle qui permet les contractions du col de l'ut√©rus lors de la naissance, elle provoque la s√©cr√©tion de lait pour permettre l'allaitement, elle provoque l'√©rection chez l'homme (le Viagra agit sur la s√©cr√©tion d'ocytocine) et provoque un √©tat de plaisir dans de nombreux cas : orgasme mais aussi de fa√ßon plus r√©duite lorsque l'on agit de fa√ßon coop√©rative. Tous ces effets peuvent appara√ģtre h√©t√©roclites voire contradictoires. Pour leur trouver une coh√©rence, il faut remarquer comme le fait le chimiste Marcel Hibert21, que contrairement aux autres hormones qui aident √† la survie de l'individu, l'ocytocine aide √† la survie de l'esp√®ce22. Elle nous aide √† nous reproduire, √† prendre soin de nos petits, √† coop√©rer avec les membres de notre alliance, mais √©galement √† bien distinguer ceux qui sont √† l'int√©rieur ou √† l'ext√©rieur de notre groupe. L'action de l'Ocytocine d√©pend donc du contexte et une des pistes pour expliquer son fonctionnement serait qu'elle focalise notre attention sur les signaux sociaux23. En prenant ces r√©serves en compte, nous pourrions imaginer malgr√© tout de d√©velopper le don par l'ocytocine comme le proposent certains. Mais si une simple poign√©e de main aide √† produire de l'ocytocine, il n'est pas toujours facile d'avoir un long baiser entre les acteurs pour provoquer un pic de s√©cr√©tion de l'hormone ! Il est possible d'utiliser un spray intranasal et des √©tudes ont montr√© qu'il d√©veloppait la confiance24 Mais comme le dit Marcel Hibert, allez donc mettre un spray dans le fond du nez de votre banquier ! Bien plus important, le fait que l'on puisse avoir un seul des acteurs qui respire de l'ocytocine et pas l'autre ouvre la porte √† de nombreuses d√©rives et pose des questions √©thiques. Pour d√©velopper notre propension √† donner, il vaut mieux s'en tenir √† la production naturelle et r√©ciproque d'ocytocine : la simple rencontre, la poign√©e de main, le contact, voire pourquoi pas la danse. C'est √©galement le cas pour les "c√Ęlins gratuits25" (en anglais Free Hugs, un mouvement qui s'est d√©velopp√© dans le monde entier √† partir de 2004 o√Ļ des personnes proposent des accolades aux gens dans un lieu public). Le "c√Ęlin gratuit" nous fait g√©n√©rer de l'ocytocine et nous rend heureux et de plus il est sym√©trique : on ne peut donner une accolade sans la recevoir √©galement...

Cet article est extrait de l'ouvrage : Cornu Jean-Michel, Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie [en ligne], Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur¬†<http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
(mais cet article est lui sous licence CC-BY-SA)


1 Cornu Jean-Michel, ¬ę De quel don parle-t-on ? ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
2 Deci Edward L., Ryan Richard M. (éd.), Handbook of self-determination research, 1 vol., Rochester, Royaume-Uni, The University of Rochester Press, 2004.
3 ¬ę Motivation ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation>, (consult√© le 30 janvier 2014).
4 Voir en particulier les travaux d'Elinor Omstrom, "prix Nobel" d'√©conomie 2009 pour ses travaux sur la gouvernance des biens communs par les communaut√©s elles-m√™mes : Eychenne Fabien, ¬ę Notions de base - Annexe 7 - E. Ostrom : la gouvernance des biens communs ¬Ľ [en ligne], R√©seau social de la Fing, disponible sur <http://www.reseaufing.org/pg/blog/fabien/read/83725/notions-de-base-annexe-7-e-ostrom-la-gouvernance-des-biens-communs>, (consult√© le 30 janvier 2014).
5 Cornu Jean-Michel, La monnaie, et après ? guides des nouveaux échanges pour le XXIe siècle, Limoges, FYP éd., 2012.
6 Cs√≠kszentmih√°lyi Mih√°ly, Servan-schreiber David, Vivre: la psychologie du bonheur, trad. Bouffard L√©andre √Čditeur scientifique, Pocket. √Čvolution, ISSN 1639-5727Presses pocket (Paris), ISSN 0244-6405 12335, 1 vol., Paris, France, Pocket, 2005.
7 ¬ę Flow (psychologie) ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Flow_(psychologie)>, (consult√© le 30 janvier 2014).
8 ¬ę Michael Norton : Comment acheter le bonheur | Video on TED.com ¬Ľ [en ligne], Ted : Ideas worth spreading, disponible sur <http://www.ted.com/talks/lang/fr/michael_norton_how_to_buy_happiness.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
9 Le terme est de Laurent Marseault de Outils Réseaux
10 ¬ę Pay it forward: Nipun Mehta @ TEDxGoldenGateED ¬Ľ [en ligne], Ted : Ideas worth spreading, disponible sur <http://blog.tedx.com/post/17375163362/pay-it-forward-nipun-mehta-tedxgoldengateed>, (consult√© le 30 janvier 2014).
11 Cornu Jean-Michel, ¬ę Le taux de satisfaction des besoins r√©els identifi√©s ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
12 Lecomte Jacques, La bonté humaine: altruisme, empathie, générosité, 1 vol., Paris, France, O. Jacob, 2012.
Lecomte, Jacques. La bonté humaine : altruisme, empathie, générosité. O. Jacob, 2012. 398 p.
13 ¬ę TEDxBerkeley - Nipun Mehta - Designing For Generosity ¬Ľ [en ligne],  YouTube, disponible sur <http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be>, (consult√© le 30 janvier 2014).
14 Cornu Jean-Michel, ¬ę Le don plus efficace que l’√©change ? ¬Ľ [en ligne], in Tirer b√©n√©fice du don, pour soi, pour la soci√©t√©, pour l’√©conomie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
15 Nipun Mehta, ¬ę Research On Pay Forward Phenomena ¬Ľ [en ligne],  ServiceSpace, disponible sur <http://www.servicespace.org/blog/view.php?id=10053>, (consult√© le 30 janvier 2014).
16 Dvorsky George, ¬ę 10 Reasons Why Oxytocin Is The Most Amazing Molecule In The World ¬Ľ [en ligne], io9, disponible sur <http://io9.com/5925206/10-reasons-why-oxytocin-is-the-most-amazing-molecule-in-the-world>, (consult√© le 30 janvier 2014).
17 Zak Paul J., The moral molecule: The source of love and prosperityRandom House, 2012.
18 Yong Ed, ¬ę Non, l’ocytocine n’est pas la mol√©cule de l’amour et de la morale ¬Ľ [en ligne], slate, trad. Gallaire Fabienne, disponible sur <http://www.slate.fr/story/59785/ocytocine-hormone-calin>, (consult√© le 30 janvier 2014).
19 Dreu Carsten KW De, Greer Lindred L., Kleef Gerben A. Van, et al., ¬ę Oxytocin promotes human ethnocentrism ¬Ľ, Proceedings of the National Academy of Sciences 108 (2011/4), p. 1262‑1266., (consult√© le 30 janvier 2014).
20 Shamay-tsoory Simone G., Fischer Meytal, Dvash Jonathan, et al., ¬ę Intranasal administration of oxytocin increases envy and schadenfreude (gloating) ¬Ľ, Biological psychiatry 66 (2009/9), p. 864‑870., (consult√© le 30 janvier 2014).
21 Voir en particulier le podcast audio dis de Marcel Hibert sur Canal U : ¬ę La chimie de l’amour - Marcel Hibert - Universit√© de tous les savoirs - Vid√©o - Canal-U ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20120707042548/http://www.canal-u.tv/video/universite_de_tous_les_savoirs/dl.1/podcast.1/la_chimie_de_l_amour_marcel_hibert.7042>, (consult√© le 30 janvier 2014).
22 Une autre hormone, la vasopressine, a √©galement largement contribu√© √† la survie de l'esp√®ce mais avec une strat√©gie oppos√©e √† l'ocytocine. La vasopressine contr√īle le syst√®me de lutte ou de fuite alors que l'ocytocine contr√īle celui de type calme et contact. Le premier diminue le niveau de conscience alors que le second pourrait d√©velopper l'attention aux signaux sociaux.
23 Bartz Jennifer A., Zaki Jamil, Bolger Niall, et al., ¬ę Social effects of oxytocin in humans: context and person matter ¬Ľ, Trends in cognitive sciences 15 (2011/7), p. 301‑309., (consult√© le 30 janvier 2014).
24 Kosfeld Michael, Heinrichs Markus, Zak Paul J., et al., ¬ę Oxytocin increases trust in humans ¬Ľ, Nature 435 (2005/7042), p. 673‑676., (consult√© le 30 janvier 2014).
25 ¬ę Official Home of the Free Hugs Campaign ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://freehugscampaign.org/>, (consult√© le 30 janvier 2014).

La taille des groupes et les r√īles des membres

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
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Les petits groupes jusqu'à douze personnes

Une limitation cognitive de l'homme porte sur la taille d'un groupe dans lequel il peut sans l'aide d'outils comprendre ce qui se passe. L'être humain est avant tout un animal qui sait faire des alliances, c'est à dire "une union entre personnes, qui est le résultat d'une entente ou d'un pacte1". Si beaucoup d'animaux savent vivre en troupeau ou en meute, très peu peuvent choisir par eux-mêmes de participer à une alliance. Les grands singes et certains cétacés arrivent à faire des alliances jusqu'à trois, et nous les humains, sommes limités à douze2.

Pour en savoir plus : la limite de douze pour les groupes humains

L'anthropologue britannique Robin Dunbar s'est intéressé à la relation entre la taille du néo-cortex de 38 espèces de singes et la taille des groupes respectifs dans lesquels ils
vivaient3. De façon étonnante, il a trouvé une corrélation entre ces deux éléments. Il a ensuite extrapolé cette approche à l'être humain pour en déduire que la limite naturelle de la taille du réseau social d'un humain était de 148, nombre qui, généralement arrondit à 150, est appelé le "nombre de Dunbar". Ce nombre correspond à la taille des villages d'éleveurs-cultivateurs au Néolithique, et se retrouve encore aujourd'hui dans la taille des réseaux sociaux4. Ce nombre - que Dunbar considère malgré tout comme assez approximatif - détermine donc le nombre de personnes avec lesquelles nous pouvons facilement socialiser sans avoir besoin d'un outil (ces outils peuvent être par exemple, la "liste d'amis" sur Facebook, ou simplement notre carnet d'adresses, qui nous permet parfois d'être en contact avec bien plus de personnes que celles dont on se souvient...)5.

La confiance qui permet de créer des alliances nécessite cependant d'avoir non seulement une vue d'ensemble des différents membres du groupe mais aussi des liens entre eux. On parle d'approche holoptique6 (du grec holos, entier et optikós, relatif à la vue) par opposition à l'approche panoptique7 (du grec pan, tout) qui permet de voir toutes les personnes mais pas forcément les liens entre elles.

Ainsi, même si les chimpanzés ont un nombre de Dunbar d'environ 55 qui leur permet de maintenir des bandes de cette taille, ils ne savent faire des alliances qu'au maximum à trois. L'être humain, en plus d'avoir un nombre de Dunbar élevé a également une capacité d'holoptisme qui lui permet de créer des alliances avec une douzaine de personnes. La taille maximale de cette alliance correspond à 144 liens entre les personnes (en prenant en compte à la fois les personnes elles-mêmes et les différences dans le lien entre une première personne et une deuxième, et le lien réciproque de la deuxième vers la première). Ainsi, en plus de sa capacité à constituer un réseau social d'environ 150 personnes (ce qui correspond à la taille des premiers villages d'éleveurs-cultivateurs du néolithique), l'être humain est également capable de constituer une alliance qui lui permet des actions collectives plus complexes jusqu'à environ une douzaine de personnes8.


Nous ne savons donc pas coop√©rer normalement dans des groupes de plus d'une douzaine de personnes. Pour aller au-del√†, nous avons d√Ľ d√©velopper des strat√©gies : mettre en place une hi√©rarchie pour que le chef g√®re au maximum une douzaine de sous-chefs qui eux-m√™mes g√©rerons une douzaine de personnes9 ; ou bien avoir des repr√©sentants (de Dieu ou du peuple) qui nous permettent de nous focaliser sur quelques personnes suivant une structure plus centralis√©e en √©toile ; ou bien encore faire confiance √† un seul m√©canisme d'√©change dans le groupe - la monnaie - plut√īt que de devoir conna√ģtre chaque personne et chaque interaction entre elles. Mais pourrait-on d√©passer la barri√®re des douze pour b√©n√©ficier directement de l'intelligence collective d'un plus grand nombre sans avoir une hi√©rarchie, des repr√©sentants ou des m√©canismes mon√©taires comme interm√©diaires ?

L'étonnant principe du 90-9-1 dans les groupes au-delà de douze

Au-delà d'une douzaine de participants, nous ne pouvons plus suivre l'intégralité des interactions dans le groupe. Il devient plus facile donc pour un membre du groupe de ne pas participer sans que cela "se voit". Si dans un petit groupe, la participation est la norme et la non-participation l'exception, dans un grand groupe au contraire, seuls ceux qui décident de participer le font.

Mais ceux qui participent ne sont pas toujours les mêmes. Nous-mêmes, nous nous investissons dans certains groupes et pas dans d'autres, en fonction de l'intérêt que présente le groupe. Si le nombre de personnes qui sont actives nous semble trop faible, nous aurons une certaine tendance naturellement à "prendre la place". Si au contraire, plus de personnes que ce qui semble nécessaire sont déjà à l'oeuvre, nous aurons tendance à rester inactif, voire le devenir si nous étions actifs. Cela explique une règle très contre-intuitive : quelques soient les personnes dans un grand groupe, le pourcentage des personnes actives reste relativement stable, selon le principe du 90-9-110 :
Les "proactifs" qui prennent des initiatives sont entre un et quelques pour cent.
Les "réactifs" qui réagissent lorsqu'on les sollicitent sont entre dix et quelques dizaines de pour cent.
Les autres ne sont pas tous totalement inactifs. Certains sont des "observateurs11" qui suivent les travaux du groupe, les utilisent pour eux, m√™me s'ils ne participent pas. Ainsi, il y a toute une gradation dans les r√īles plus ou moins actifs que peut prendre un participant, lui permettant de s'impliquer de plus en plus... ou de moins en moins.

Les pourcentages observ√©s dans les groupes existants corroborent bien le principe du 90-9-1. Cette r√®gle a des implications curieuses. Imaginons un groupe d'une centaine de personnes. Nous aurons donc naturellement au moins une dizaine de personnes r√©actives. Imaginons que l'animateur, d√©pit√© par le fait qu'il y ait des personnes non actives, d√©cide de les exclure pour ne se concentrer que sur le petit groupe de la dizaine d'actifs. Son nouveau groupe conservera non pas les m√™mes actifs mais le m√™me pourcentage d'actifs qui passera donc √† environ... un. Il se retrouvera bien seul ! A l'inverse, prenons un groupe d'une cinquantaine de personne. Pour d√©passer les cinq ou six r√©actifs, il faut faire pas mal d'efforts. Imaginons que cette fois on y ajoute une cinquantaine d'autres personnes moins concern√©es et donc qui sont plut√īt susceptibles de rester inactives. On observe alors que certaines personnes qui √©taient inactives, y compris dans le groupe initial, deviennent plus actives pour conserver le m√™me pourcentage d'actifs dans le groupe. Les r√©actifs deviennent donc une dizaine... Ces comportements √©tonnants sont bien v√©rifi√©s sur le terrain : nous avons en g√©n√©ral une compr√©hension approximative du nombre de membres du groupe qui permettent √† certains de choisir de devenir actifs ou inactifs.

Le nombre de participants structure les groupes

Un groupe fonctionnant normalement aura donc environ 1% de proactifs et 10% de réactifs. Il faudra faire des efforts pour faire passer le pourcentage de réactifs à 20%, voir jusqu'à 40% dans des cas très exceptionnels. Pour qu'un grand groupe puisse produire autant qu'un petit groupe qui comprend jusqu'à une douzaine de personnes sans nécessiter de trop grands efforts, il devra donc avoir au minimum une centaine de participants afin d'avoir au moins une dizaine ou une douzaine de réactifs.

Entre douze et cent participants, nous sommes donc dans le cas d'un groupe interm√©diaire : trop grand pour nous permettre de suivre tout ce qui se passe et donc de le g√©rer de fa√ßon contrainte, et trop petit pour faire aussi bien qu'un petit groupe de douze personnes sans n√©cessiter de grands efforts d'animation. Au-del√† de cent participants, nous pouvons avec un investissement raisonnable, "passer √† l'√©chelle" et avoir un groupe dont le nombre d'actifs d√©passe la barri√®re des douze, √† condition de prendre en compte les comportements r√©actifs (au moins 10%) et pas seulement les pro-actifs (au moins 1%). Il existe √©galement une limite haute : au-del√†, de un √† quelques milliers de personnes, les animateurs et les autres proactifs qui prennent de fait certaines t√Ęches d'animation repr√©sentent eux-m√™mes un groupe qui lui aussi d√©passe la barri√®re des douze, mettant en difficult√© la coh√©rence du groupe12. Un groupe de plusieurs milliers de personnes semble donc de nouveau plus complexe √† animer. Le r√©seau Tela Botanica des botanistes francophones a mis en place des "membres relais" afin de mieux identifier les proactifs et commencer √† constituer un groupe pour d√©velopper les √©changes entre eux. Au-del√†, dans les groupes de plusieurs dizaines de milliers de membres, le nombre des proactifs grimpe encore pour d√©passer la centaine et permettre d'autres formes de r√©gulation et une gouvernance d√©centralis√©e et collaborative. Il existe ainsi des tr√®s grands groupes o√Ļ m√™me l'animation est g√©r√©e de fa√ßon non plus contrainte mais par opportunit√©. C'est le cas par exemple de grands projets en ligne comme plusieurs des versions linguistiques de l'encyclop√©die Wikip√©dia ou encore la cartographie collaborative Open Street Map. La compr√©hension de ce qui facilite la mise en place et le d√©veloppement de tels tr√®s grands groupes est cependant encore mal connue.

Pour en savoir plus : pour les réactifs, l'Internet est coupé en trois

Lorsque l'on souhaite travailler avec un grand groupe qui reste cependant limité à quelques centaines voire un ou deux milliers de personnes, il faut donc impérativement chercher à travailler avec les réactifs (dix à quelques dizaine de pour cent) et ne pas se limiter aux seuls proactifs (un à quelques pour cent). Sur Internet, la différence se traduit par la notion d'outils push et d'outils pull.

Un outil pull est un outil qui impose d'aller "tirer" l'information l√† o√Ļ elle se trouve. C'est le cas par exemple des sites web classiques mais aussi des forums et des principaux outils web 2.0 pour lesquels nous devons √™tre proactifs pour aller chercher l'information sur ces sites. Un outil push au contraire a pour but de d'amener (de "pousser") l'information jusqu'√† nous, ou plus pr√©cis√©ment jusqu'√† l'outil que nous consultons r√©guli√®rement. Dans notre vie quotidienne, c'est le cas de notre r√©pondeur t√©l√©phonique (dans une d√©marche pull, ne devrions aller jusqu'√† la boite vocale de nos diff√©rents amis ou de notre employeur pour voir s'il n'y a pas un message pour nous ou pour tous ... C'est le cas √©galement de notre boite aux lettres pr√®s de notre habitation, que nous consultons r√©guli√®rement et jusqu'o√Ļ est achemin√© notre courrier. Nous n'avons alors plus qu'√† "r√©agir" √† ce que nous avons re√ßu.

Dans le cas d'Internet, l'application push type est le courrier électronique. Pour travailler à plusieurs par exemple, les listes de discussions permettent d'acheminer les échanges directement dans les boites mail de chacun des participants, sans les obliger à aller de façon proactives sur le site du groupe. Mais il existe maintenant d'autres lieux que nous consultons régulièrement, qui peuvent être Facebook, Twitter, ou d'autres réseaux sociaux. Une des grandes difficultés actuellement pour travailler ensemble avec un grand nombre de personnes est que nous n'arrivons plus à tout consulter systématiquement : notre boite aux lettres chez nous et au travail, les répondeurs téléphoniques de nos téléphones fixes et mobiles, les boites mail éventuellement privées et professionnelles, nos comptes Facebook, Twitter et parfois d'autres réseaux sociaux pour notre travail ou nos projets. De plus en plus de gens ne consultent très régulièrement que leur mail, que Facebook ou que Twitter, parfois deux d'entre eux. En terme d'outils push, et donc de démarche réactive, l'internet se retrouve coupé principalement en trois, même s'il reste possible d'aller de façon proactive chercher l'information sur d'autres canaux que nous utilisons de façon moins régulière.

Dans le cas des entreprises, il existe souvent un canal privilégié. Par exemple l'usage du mail est imposé et il est ainsi possible de "pousser" des informations directement jusqu'aux différents employés. Dans ce cas, pour ne pas frustrer les proactifs qui bien que dix fois moins nombreux que les réactifs représentent les personnes les plus motivées, il peut être intéressant de permettre des démarches push aussi bien que pull. Il est possible par exemple d'associer un forum et le mail pour avoir les avantages d'une liste de discussion et des outils pull : lorsqu'un nouveau sujet est proposé sur le forum, la plupart des participants le reçoivent par mail. Il leur suffit alors de faire une réponse au courrier électronique pour que celle-ci se retrouve placée en réponse dans le forum. Ceux qui souhaitent adopter une démarche proactive tout en évitant d'encombrer leur boite de réception peuvent aller directement sur le forum pour lire les sujets, les contributions des autres et contribuer à leur tour. Suivant le nombre de participants, et pour éviter de noyer ceux qui reçoivent les informations par mail sous un trop grand nombre de messages, il est possible d'adopter pour la majorité du groupe une démarche réactive sur tous les messages (pour des groupes limités à quelques centaines de personnes)13 ; ou de ne recevoir par mail que les questions initiales, une sélection de contribution préparée par les animateurs et les synthèses des discussions pour les groupes plus grands. Ceux qui souhaitent le détail de toutes les contributions doivent alors aller chercher l'information de façon proactive sur le forum14. Dans l'idéal, le choix de recevoir toutes les contributions de façon push dans son mail ou seulement les mails importants (questions, synthèses, invitations...) devrait pouvoir rester le choix des participants, quelque soit la taille du groupe15.

Dans le cas de grands groupes rassemblant des personnes venant d'horizons différents (particuliers, diverses organisations...), lorsque l'on choisit un outil push, par exemple le mail ou au contraire Facebook, on exclut une partie des participants potentiels. Pour éviter cela, il faut pouvoir recevoir l'information et contribuer depuis le canal que l'on consulte régulièrement. Il reste à ce jour à développer l'outil qui permettra de recevoir au choix tous les échanges ou seulement les questions initiales et les synthèses, sur le canal de son choix (mail, Facebook, Twitter) et de contribuer directement depuis cet outil par une simple réponse. Cet outil doit également permettre pour ceux qui le souhaitent, d'aller chercher de façon proactive les contributions sur un outil de type forum et même de contribuer depuis cet endroit.

L'importance des grands groupes de 100 à 1000, basés sur les réactifs

Même si les très grands groupes représentent aujourd'hui un horizon nouveau qui montre qu'il est possible de collaborer avec des milliers de personnes et peut être plus, les grands groupes entre cent et mille personnes présentent un intérêt particulier pour deux raisons.

Avant de devenir pour certains des très grands groupes avec plusieurs milliers voire plusieurs dizaines ou centaines de milliers de personnes, les groupes commencent par avoir quelques centaines de membres. Il est donc important de bien comprendre le fonctionnement des grands groupes pour permettre l'émergence des très grands groupes. Par ailleurs, beaucoup de sujets n'ont pas pour vocation de réunir des milliers de personnes. Même s'il peut être nécessaire de faire grossir - parfois un peu artificiellement - des groupes de plusieurs dizaines de personnes pour dépasser la centaine de membres, il n'est pas toujours possible de faire grossir tous les groupes au-delà de quelques centaines ou milliers de personnes. Les groupes de travail de l'Internet Engineering Task Force (IETF) qui chacun développent des standards de l'internet sont typiquement de quelques centaines de personnes. Il en va de même pour les différents groupes auxquels le projet Imagination for People apporte un soutien comme partenaire et qui s'intéressent à repérer et soutenir les projets pour une facette particulière de l'innovation sociale (Fab labs, tiers lieux, monnaies, innovation au Sud, énergie, animation de groupes...).

Ces grands groupes nécessitent cependant de prendre en compte tout particulièrement les réactifs et pas seulement ceux qui ont adopté une démarche proactive qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.

Résumé

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constant (principe du 90-9-1) : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
  • Les petits groupes jusqu'√† une douzaine de personnes qui peuvent √™tre g√©r√©s de fa√ßon contrainte (en attendant une action de chacun des diff√©rents membres) ;
  • Les groupes interm√©diaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui n√©cessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des r√©actions ;
  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de fa√ßon collaborative... √† condition de se focaliser sur les r√©actifs ;
  • Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
  • Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;

Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes pr√©sentent un int√©r√™t particulier : ils sont un passage oblig√© pour les groupes qui ont vocation √† devenir tr√®s grand, et surtout ils repr√©sentent une taille qui correspond bien au nombre de personnes que l'on peut rassembler sur beaucoup de th√®mes assez pr√©cis. Ils n√©cessitent cependant de bien prendre en compte les membres qui ont adopt√©s une attitude r√©active (que l'on peut atteindre dans les syst√®me en ligne par des outils push comme le mail, Facebook ou Twitter plut√īt que par des outils pull comme le web ou les forums) et pas seulement les proactifs qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.


Mot clé : #taille28

1¬ę Alliance ¬Ľ [en ligne], Wiktionnaire, disponible sur <http://fr.wiktionary.org/wiki/alliance>, (consult√© le 30 janvier 2014).
2Cornu Jean-Michel, ¬ę Donner : une capacit√© naturelle mais limit√©e ¬Ľ [en ligne], in Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
3Dunbar Robin, ¬ę Theory of mind and the evolution of language ¬Ľ, Approaches to the Evolution of Language (1998), p. 92‑110.
4Goncalves Bruno, Perra Nicola, Vespignani Alessandro, ¬ę Validation of Dunbar’s number in Twitter conversations ¬Ľ [en ligne], arXiv preprint arXiv:1105.5170 (2011), disponible sur <http://arxiv.org/abs/1105.5170>, (consult√© le 30 janvier 2014).
5extrait de Cornu Jean-Michel, ¬ę Donner : une capacit√© naturelle mais limit√©e ¬Ľ [en ligne], in Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie, Stimulo, ISSN 2265-7754, 1 vol., Limoges, France, FYP, 2013, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee>.
6Noubel Jean-Fran√ßois, ¬ę Intelligence collective, la r√©volution invisible ¬Ľ [en ligne],  TheTransitioner, 2007, disponible sur <http://thetransitioner.org/Intelligence_Collective_Revolution_Invisible_JFNoubel.pdf>, (consult√© le 30 janvier 2014).
7Bentham Jeremy, Panopticon; or, The inspection-house: containing the idea of a new principle of construction applicable to any sort of establishment, in which persons of any description are to be kept under inspection: and in particular to penitentiary-houses, prisons, houses of industry ... and schools: with a plan of management adapted to the principle: in a series of letters, written in the year 1787, from Crecheff in white Russia. To a friend in England, Gloucester, Royaume-Uni, Dodo Press, 2008.
8Cela correspond environ à la taille maximale d'une famille humaine, à la taille des groupes humains avant la constitution des villages au Néolithique ou encore à la taille maximale des petits orchestres de jazz qui n'ont pas de chef d'orchestre pour en assurer la direction, contrairement aux "big bands"...
9Dans les milieux très contraints comme les pompiers en intervention, on ajoute un niveau hiérarchique dès que le niveau n-2 dépasse 12 personnes (et non le niveau n-1 immédiatement en dessous comme dans les autres cas). Lors d'un incendie de forêt par exemple, les camions de 4 personnes comportent chacun un chef. Lorsqu'il est nécessaire de mobiliser 4 camions (16 personnes dont 4 chefs) un chef de niveau supérieur est mis en place.
10¬ę R√®gle du 1 % ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A8gle_du_1_%25>, (consult√© le 30 janvier 2014).
11¬ę Les observateurs dans les groupes ¬Ľ [en ligne], Fing : groupe intelligence collective, disponible sur <http://ic.fing.org/news/les-observateurs-dans-les-groupes>, (consult√© le 30 janvier 2014).
12Ce phénomène ne se passe pas avec les réactifs qui réagissent aux propositions des animateurs ou des autres réactifs mais interagissent moins entre eux et ne constituent donc pas un sous-groupe en tant que tel mais seulement une partie du groupe principal.
13La Fondation Internet Nouvelle G√©n√©ration √† ainsi d√©velopp√© en 2012 un outil permettant de contribuer par mail (d√©marche push) sur les forums install√© sur son r√©seau social (d√©marche pull) dans le cas de ses travaux collectifs tels que Question Num√©rique ou Digiworks qui rassemblent entre cent et trois cent participants : ¬ę R√©seau social de la Fing ¬Ľ [en ligne], R√©seau FING, disponible sur <http://www.reseaufing.org/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
14Le groupe Adeo (13 enseignes de bricolage dans le monde : Leroy Merlin, Weldom...) a testé en 2013 l'association d'un forum et du mail pour n'envoyer à tous les membres que les questions, sélections de contributions et synthèses aux 1500 membres de la société participant aux échanges sur la définition de la stratégie du groupe. Dans ce cas, tout le monde reçoit la même information (limitée) par mail et seuls les proactifs vont chercher s'ils le souhaitent, le détail sur le forum (outil pull).
15Le groupe de prospective numérique de Franche Comté, utilise une liste de discussion pour ses échanges, mais certains des membres ont choisi de ne pas recevoir les mails de la liste (tout en y étant inscrit pour pouvoir y poster des contributions). Ils sont alors mis en copie -actuellement de façon manuelle - des mails importants : synthèses et invitations.

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La collaboration des entreprises : de la coopétition à la collaboration radicale

Auteur de la fiche : H√©l√®ne Laxenaire - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Id√©es d√©velopp√©es par l'auteur dans le domaine de la coop√©ration dans ce livre, cette conf√©rence :

Vive la co-révolution : pour une société collaborative de Anne-Sophie Nouvel et Stéphane Riot

Préambule : il ne s'agit pas là d'une recension complète de l'ouvrage mais du résumé sur la partie consacrée à la Collaboration radicale

Dans leur ouvrage Vive la co-révolution : pour une société collaborative, Anne-Sophie Novel et Stéphane Riot décrivent la collaboration inter-entreprises en distinguant la coopétition de la collaboration radicale. Pendant deux ans, ils ont promu la Collaboration radicale au sein du réseau Entrepreneurs d'avenir

Intérêt pour les entreprises de coopérer

Le terme comp√©tition vient du latin competere qui signifie chercher ensemble, s'efforcer ensemble, il n'y avait donc pas √† l'origine de notion d'adversit√© ou d'agressivit√© comme on peut l'entendre maintenant quand on parle de comp√©tition entre entreprises. L'id√©e n'est pas de la supprimer car elle est aussi un vecteur d'innovation et d'√©mulation mais de r√©duire les d√©g√Ęts caus√©s par une concurrence trop agressive et de la r√©duire, de mani√®re concert√©e, l√† o√Ļ elle est inutile, voire dangereuse. Dans cette veine, les auteurs notent que le premier avantage retir√© de la coop√©ration entre entreprise est la r√©duction des co√Ľts li√©s aux conflits inter-entreprises et qu'√† lui seul cet int√©r√™t devrait convaincre tous les chefs d'entreprise ! Ces co√Ľts sont en effet estim√©s √† 50 milliards par an en France par le chercheur am√©ricain John W. Henke, √† partir d'une projection de la situation am√©ricaine dans le domaine de l'automobile.

√Čvolution de la coop√©ration entre entreprises

Les th√©ories d'Adam Smith sur l'int√©r√™t de la concurrence puis celles de Joseph Schumpeter sur la destruction cr√©ative sont bien implant√©es dans le monde √©conomique. Mais √† partir des ann√©es 80, certaines entreprises s'aper√ßoivent que le fonctionnement en r√©seau et les alliances strat√©giques apportent des avantages relationnels et permettent d'acc√©der √† plus de ressources. Puis, dans les ann√©es 90, devant le constat que les co√Ľts de recherche et d√©veloppement augmentent, parall√®lement √† l'obsolescence des objets alors que la convergence des technologies permet des √©conomies d'√©chelle, certaines entreprises d√©cident de collaborer pour d√©velopper des produits √† la vie plus longues et dont les composants peuvent √™tre r√©utilis√©s par plusieurs entreprises.

La collaboration permet de résoudre des problèmes communs

Notamment des objectifs liés à l'environnement et au développement durable. Ces objectifs peuvent venir d'une conviction commune des entreprises ou d'obligations réglementaires extérieures.
Lutte contre un ennemi commun plus gros : ainsi Google participe au développement du navigateur Firefox au sein de la fondation Mozilla, alors que c'est un concurrent de son propre navigateur Chrome, afin de déstabiliser Microsoft Internet Explorer, le géant du marché.

La Coopétition

Le terme de coopétition a été créé par Ray Noorda, le fondateur de Novell et popularisé par l'ouvrage de Nalebuff, B., Brandenburger, A. La Co-opétition, une révolution dans la manière de jouer concurrence et coopération, Village Mondial, 1996. Il s'agit de l'alliance de la coopération et du marché : on coopère sur certains aspects et on reste concurrents sur d'autres. Pour les auteurs, la coopération entre l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients conduit à la fourniture de produits et de services semblables et donc à une expansion potentielle du marché. De plus, cette alliance peut permettre de pénétrer de nouveaux marchés en regroupant les forces. Les conditions pour la mise en place de la coopétition passe par une étude des interdépendances entre les entreprises, la définition d'un objectif précis et un partage concerté de l'effort et des gains.

Exemples de coopétition

  • Le Prufrock Caf√© √† Londres a cr√©√© en 2009 une "carte d'infid√©lit√©". Les clients doivent aller boire un caf√© chez des concurrents du Prufock et pr√©senter la carte pour qu'elle soit tamponn√©e. Une fois la carte remplie, les clients reviennent au Prufock Caf√© o√Ļ on leur offre un caf√©. L'objectif est de fid√©liser les clients du Prufock Caf√© en leur prouvant qu'il sert le meilleur caf√©, mais aussi d'obliger les g√©rants des autres caf√©s √† s'assurer de la qualit√© de leur caf√© car ils savent √™tre mis en concurrence. Cela a √©galement permit d'apporter √† tous un afflux de nouveaux clients. Mais au final, l'objectif principal partag√© par tous est d'apporter une r√©ponse cr√©ative √† l'expansion des caf√©s de la chaine Starbuck.
  • Fiat et PSA ont cr√©√© une filiale commune produisant des v√©hicules utilitaires des deux marques, ce qui permet de r√©aliser des √©conomies d'√©chelle en utilisant les m√™me composants.

La Coopération radicale

Le terme de coop√©ration radicale est apparu aux √Čtats-Unis en 2009. Trois dirigeants d'entreprises concurrentes dans le secteur des technologies vertes (GenGreen, 3rdWhale et Creative Citizen) ont d√©cid√© de mettre en place une "collaboration radicale", ce qui a √©t√© facilit√© par le fait qu'ils partageaient les m√™mes valeurs et la m√™me conviction de l'urgence √©cologique.
La différence entre la coopétition de la compétition radicale se mesure en évaluant la part de d'avantages concurrentiels et d'éléments de propriété intellectuelle "intime" partagés. Dans la collaboration radicale, on partage de la valeur ajoutée hautement différenciante (secret de fabrication, R&D), dans la coopétition, on fait des économies d'échelle. Les participants à la "carte d'infidélité" ne partagent pas leurs recettes et leurs savoir-faire sur le café.
La collaboration radicale favorise les approches d'innovation ouverte, on ne collabore pas ensemble pour la création d'un produit ou d'un service prédéfini mais on développe un écosystème de partage de connaissances et de compétences permettant l'émergence de l'innovation. Cette innovation n'est pas forcément technologique, elle peut aussi être sociale. Et elle émerge aussi bien des collaborateurs de l'entreprise que de ses clients.

Exemples de Coopération radicale

  • Le domaine de l'environnement est souvent un domaine de convergence. Par exemple, la collaboration de la NASA et de l'ESA (dans un contexte tr√®s concurrentiel) sur les points environnementaux : gestion des d√©chets spatiaux, cycle de vie des satellites et impact des lancements de fus√©e sur la biodiversit√©. Cette coop√©ration est n√©e de contraintes ext√©rieures : mise en place d'une r√©glementation environnementale strictes en Europe, engagement de Barack Obama sur le d√©veloppement durable aux √Čtats-Unis. Cette coop√©ration prend la forme d'√©changes entre sp√©cialistes et de la mise au point, en commun, de nouveaux mat√©riaux, plus respectueux de l'environnement (en remplacement de ceux qui allaient √™tre interdits car trop nocifs).
  • Green X Change est une plate-forme mise en place par Nike, Creatives Commons et Best Buy pour partager leurs recherches. Toute personne int√©ress√©e peut d√©poser sur cette plate-forme ses innovations, en choisissant une licence inspir√©e du logiciel libre permettant √† d'autres entreprises de b√©n√©ficier de l'invention. Cette licence permet aux propri√©taires de l'innovation de choisir √† qui ils donnent les droits. L'id√©e est de permettre √† des industries de secteurs diff√©rents et non concurrents de partager les apports de la R&D de leurs entreprises. Cette plate-forme peine √† s'√©largir en dehors de ses fondateurs mais les auteurs voient l√† un potentiel moteur de l'extension de la comp√©tition radicale.

Préconisations des auteurs pour une collaboration radicale

  • Expliquer le concept, au del√† des repr√©sentations que l'on a en fran√ßais sur les termes "collaboration" et "radical", connot√©s tr√®s diff√©remment en anglais
  • Changer ses r√©flexes et sa vision des concurrents, s'ouvrir pour saisir les opportunit√©s.
  • Les quatre piliers de la relation : bienveillance, r√©ciprocit√© (√™tre aussi bienveillant avec soi-m√™me), clart√© et libert√© d'innover (√©l√©ments repris par les auteurs de l'ouvrage : Juliette Tournand, La strat√©gie de la bienveillance, Inter Editions, 2007).
  • √ätre sur du temps long, la collaboration met du temps √† s'installer et n'a d'effet qu'√† long terme.
  • Mettre en place un contexte permettant aux participants d'√™tre libres de s'engager de mani√®re spontan√©e pour √©laborer ensemble une solution n√©goci√©e et consensuelle. Et non r√©partir les t√Ęches entre les entreprises, comme lors d'un processus coop√©ratif.
  • Partager comp√©tences ET connaissances.
  • Assurer la compl√©mentarit√© des apports : relier l'int√©r√™t individuel √† l'int√©r√™t collectif.
  • Anticiper les responsabilit√© de chacun : responsabilit√© de la r√©ussite ou de l'√©chec, retomb√©es financi√®res, propri√©t√© intellectuelle.
  • Transparence des √©changes durant le projet et communication √† tous les membres.
  • Plus le processus est simple, plus il a de chance d'√™tre men√© √† bout.
Pr√©sentation rapide de l'auteur de l'ouvrage :
  • Anne-Sophie Novel : docteur en √©conomie, journaliste sp√©cialis√©e dans le d√©veloppement durable, fondatrice du blog collectif Ecolo-Info, membre du r√©seau des Entrepreneurs d'avenir.
  • St√©phane Riot : fondateur de Nove Terra, expert en d√©veloppement durable et accompagnement du facteur humain dans les organisations, membres de groupes de recherche et de prospective sur les nouvelles formes d'√©conomies et d'organisations (biomim√©tisme, neuroscience, psychop√©dagogie, management...).
R√©f√©rence bibliographique : Novel Anne-Sophie, Riot St√©phane, Vive la corévolution !: pour une société collaborative, Manifest√ī, ISSN 2258-9325, 1 vol., Paris, France, Alternatives, 2012.

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Changement de posture pour les association : tournez vous vers la coopération

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche et Claire Herrgott - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Mise en place d'une formation d'une journ√©e sur l'animation de r√©seau, √† destination d'associations locales.

Pourquoi CoopLoc ?

Suite √† la formation CoopTic, nous devions transmettre ce que nous avions appris √† une quinzaine d'animateurs, ce qui fut nomm√© "phase de d√©multiplication". Habitantes de Loz√®re o√Ļ le tissu associatif est dense, nous souhaitions partager nos exp√©riences avec les associations locales. Nous entendions souvent : on retrouve les m√™mes personnes dans les diff√©rentes associations, les gens ne participent pas,...alors comment faire pour favoriser la participation ? comment "outiller" les salari√©s ou les b√©n√©voles pour optimiser leur fa√ßon d'animer ces r√©seaux associatifs ?

La formalisation du projet

Au départ, nous nous interrogions sur la durée de la formation, sur le nombre de participants, sur le contenu ; nous voulions aborder tellement de choses entendues et vécues à Cooptic.
Lors des Rencontres Moustic, nous nous sommes inscrites à l'atelier sur la méthode Accélérateur de projet. En quarante cinq minutes, nous avions enfin notre trame et des réponses à notre question "Concevoir un dispositif de formation sur 6 heures pour 15 personnes avec 3 objectifs : vivre une expérience irréversible de coopération, découvrir des outils collaboratifs, et appréhender un changement de posture pour faciliter la participation des membres à un réseau ou une association".
Gr√Ęce √† cette m√©thode, une dizaine de personnes a d√©broussaill√© le terrain et nous a ouvert des pistes d'action.

Quels outils pour l'organisation?

Selon les t√Ęches √† r√©aliser, les outils utilis√©s √©taient diff√©rents:
  • Un wiki : dans lequel, nous avons cr√©√© une rubrique Organisation (ruban p√©dagogique, questionnaire), une rubrique Formation (une page participants o√Ļ chacun pouvait se pr√©senter, une page d√©roul√© de la journ√©e , une page pique-nique pour l'organisation d'un pique nique collaboratif), une rubrique Ressources (des liens sur des r√©seaux et des formations d'animateur, des sites, des articles, des outils, une bibliographie)
  • Un dossier partag√© sur Google drive : un formulaire pour l'inscription des participants, un pour le bilan envoy√© une semaine apr√®s; un fichier texte pour √©crire √† deux le courrier √† envoyer aux participants; un fichier texte pour r√©diger, suite √† la formation, l'article de presse sur lequel les participants pouvaient contribuer ;
  • Un pad : pour l'√©criture collaborative pendant la journ√©e ;
  • Un freeplane : un pour une pr√©sentation synth√©tique du programme de la journ√©e, avec des liens internet ; et un autre rempli, en direct, en fin de journ√©e, rendant compte des remarques des stagiaires ;
  • Un doodle : pour l'organisation du pique-nique, envoy√© √† chaque participant pour susciter un peu de partage
  • Une dropbox : pour y stocker des documents finalis√©s (le courrier finalis√© en pdf, le freeplane, le mod√®le de la feuille d'√©margement, le tableau pour le d√©roul√© des barcamps).

Le fait d'avoir mutualiser sur la plate-forme CoopTic des ressources, pendant notre propre formation, nous a permis de récupérer certaines parties de cours, (notamment le cours de Jean-Michel Cornu sur La coopération en 28 mots clés)

Au sein de l'établissement, il a été demandé de remplir un tableau, en ligne, sur les différentes associations connues de chacun, avec mail, adresse, pour élargir notre offre.

L'utilisation de ces outils permet de réduire le nombre de réunions, de pouvoir travailler sur des documents en ligne, voire à distance, à plusieurs (d'en améliorer le contenu), et d'impliquer les stagiaires en amont de la formation, ainsi qu'en aval.
Mots cl√©s :

Trucs et astuces pour démarrer un réseau coopératif

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Outils-R√©seaux accompagne des r√©seaux et groupes depuis 2003 pour qu'ils s'approprient m√©thodes et outils coop√©ratifs. Nous avons ainsi pu identifier des √©l√©ments facilitant ou au contraire des freins √† la coop√©ration et √† la participation.
Les outils ne sont pas collaboratifs par nature, ils le deviennent lorsqu'ils sont utilisés à bon escient et dans un contexte favorable.
Les "trucs et astuces" list√©s ci-dessous ne demandent pas de grandes comp√©tences techniques ni un budget cons√©quent. Une technique d'animation, l'usage d'un outil mis en place en 2 clics ou une posture appropri√©e de l'animateur de r√©seau peuvent faire bien plus que l'installation d'usines √† gaz sur-dimensionn√©es, qui peuvent co√Ľter tr√®s cher (au sens propre comme au sens figur√©).

Cette liste s'appuie sur cette expérience mais ne demande qu'à être enrichie !

Coopérateur humanum est

La coopération est une singularité de l'espèce humaine, notre moteur principal, outil de survie. Trois siècles de concurrence ne doivent pas faire oublier que nous sommes issus de plusieurs millénaires de coopération et de collaboration.

Trois chantiers

Notre époque devra relever trois défis en matière de coopération :
  • Apprendre √† coop√©rer entre √™tres humains : pays du sud / pays du nord, riches / pauvres, entre religions, hommes / femmes...
  • Faire en sorte que l'humanit√© coop√®re avec son environnement : moins de pollution, de nuisances, ...
  • Permettre √† chaque individu de mieux coop√©rer avec lui-m√™me : r√©concilier humanit√© et animalit√©, c√īt√© f√©minin et masculin...

trucetastuce




Disjoindre l'apprentissage de la coopération...

...de son utilisation sur des sujets br√Ľlants !
Il est judicieux d'éviter les sujets polémiques pour s'initier à la coopération. Il vaut mieux tester méthodes et outils coopératifs sur de petits projets avec peu d'enjeux que sur des chantiers vitaux pour le réseau.

Par exemple, la mise en commun de fiches pédagogiques pour un réseau d'éducation à l'environnement, alors que ce qui est vital pour les membres du réseau c'est de trouver des moyens de se financer. Quand les membres du réseau auront acquis un peu d'expérience en matière de pratiques coopératives et auront développé un vécu commun, un chantier sur la mutualisation des moyens pourra être envisagé.

Faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération

Un grand voyage commence par de tous petits pas.
Même s'il semble que la coopération soit une composante majeure de l'animal humain, quelques siècles de "saine concurrence", de "il ne faut pas copier", de "pour exister, ne doit rien à personne"... handicapent les humains qui s'y frottent. Il convient donc de, petit à petit, ré-instiller la dimension coopérative.
Tout changement est un processus de rupture qui demande un basculement dans les représentations, les idées, les méthodes des individus.
Pour qu'un réseau se mette à coopérer, il faut provoquer ces ruptures, ces basculements qui sont souvent irréversibles : nous proposons pour cela de faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération :
  • Lever un menhir, 340 bonshommes qui tirent dans des sens diff√©rents mais pas trop fort : super comme exp√©rience mais il faut avoir l'occasion.
  • Prendre des notes √† plusieurs en m√™me temps et sur une m√™me page (avec Etherpad, Google doc ou Gobby : outils qui permettent de co-r√©diger en ligne un texte), plus simple que lever un menhir mais bien efficace.
  • Animer un d√©bat en utilisant des cartes heuristiques (Freeplane, Freemind, Xmind...) vid√©o-projet√©es en direct, technique qui permet de visualiser d'un coup d'oeil toutes les id√©es du groupe et on passe d'une logique lin√©aire √† une navigation par id√©es qui peut s'adapter au public (on peut facilement ajouter de nouvelles id√©es).
  • Faire faire et valoriser la r√©daction de synth√®ses de listes de discussions (par exemple, au sein du r√©seau Tela Botanica, les membres du r√©seau discutent parfois sur les listes et forums de sujets tr√®s pointus. Celui qui a initi√© la discussion doit r√©aliser la synth√®se. Il y a un classement des synth√®ses des listes de discussion suivant qu'il s'agit d'un simple copi√©-coll√©, ou d'une r√©daction plus organis√©e).
  • Mettre du contenu imparfait, √† corriger : n'√©coutant que leur bravoure pour d√©fendre la puret√© de la Langue, ceux qui hier encore freinaient des quatre fers √† l'id√©e de participer sur un outil informatique passent la barri√®re technique et corrige les fautes ! (cette astuce est encore plus efficace quand la faute porte sur le nom d'une personne : au souci de l'orthographe irr√©prochable, s'ajoute l'aiguillon de l'ego...).
  • Faire des jeux coop√©ratifs : par exemple le jeu du Tao, ou jeux coop√©ratifs en animation collective sur un site sur la non-violence.
    • ...

Commencer en présence

Lorsqu'on parle "réseau coopératif" on envisage une communauté qui n'est pas toujours sur le même espace-temps : il y a du travail à distance, des échanges synchrones et asynchrones. A l'inverse, rares sont les communautés virtuelles qui fonctionnent uniquement à distance : les regroupements, les rencontres sont des temps forts de la dynamique de réseau.
Lorsqu'on démarre un réseau, il est judicieux d'exploiter ce temps "en présence" pour tester et expérimenter des outils et méthodes qui pourront perdurer à distance : mettre en oeuvre en présence ce que l'on veut mettre en oeuvre à distance.
Ceci permettra de se familiariser, de se former et d'assurer une continuité entre présence et distance.
Par exemple, lors d'une rencontre d'un réseau, l'un des membres pose une question à l'assemblée. Tout le monde peut proposer une ou plusieurs réponses sur des petits papiers et en indiquant bien ses coordonnées. Les réponses sont synthétisées et rendues visibles à tous. Puis la personne qui a posé la question récupère les contacts des personnes ayant répondu et créée une liste de discussion pour continuer à échanger à distance.
Par exemple, on peut mettre en place des outils pour travailler à distance qui vont du coup soulever des questions sur les modes de fonctionnement en présence : les règles de prise de parole, de prise de décisions, car souvent ces éléments sont implicites. Dans un groupe, la rédaction des compte-rendus de réunion est souvent assumée par une personne. Si on met en place un outil de co-rédaction pour prendre des notes, du coup cela soulève des questions : tout le monde peut écrire ? qui valide ? On voit bien que ce n'est pas l'outil qui pose des problèmes, il soulève juste les questions.

Commencer par soi même

Charité bien ordonnée commence par soi-même. ou Pour changer le monde, il faut commencer par se changer soi-même.
Beaucoup de structures ont le projet de faire coopérer un groupe, un réseau. Mais avant toute chose, il faut commencer par pratiquer méthodes et outils coopératifs : il s'agit de s'appliquer en interne ce que l'on souhaite mettre en place en externe.
cf. la stratégie ITPTS, "Interactions Transformation Personnelle, Transformation Sociale" : ne pas opposer les volontés de changer le monde et le travail sur soi, les deux sont liés et doivent s'articuler.
Un constat : une structure qui ne coopère pas en son sein et n'utilise pas les outils qui vont avec peinera à faire coopérer autour d'elle.
Mais comment faire lorsqu'on est dans un contexte très figé, très contraint difficilement perméable à ce type de pratiques ? Il faut partir du plus petit lieu sur lequel on a prise pour coopérer, quelques collègues de confiance, un petit groupe de travail audacieux... On trouvera toujours deux ou trois personnes prêtes à jouer le jeu !

Commencer simple

Proposer des outils faciles à prendre en main par les utilisateurs
Lorsqu'on aborde l'utilisation d'outils informatiques, la première marche est la plus importante à passer. Si la première manipulation est simple, les contributeurs, rassurés auront envie de s'investir un peu plus et d'accepter qu'il y ait besoin d'un petit temps de formation ou de prise en main.
On peut même envisager de cacher des fonctionnalités dans un premier temps et attendre que le groupe grandisse en maturité avant d'ajouter des briques progressivement. Ou attendre que la demande soit exprimée et faire évoluer le dispositif technique en fonction des propositions du groupe.

Être pragmatique

Utiliser des outils facile à installer, configurer, sans compétence technique
Plut√īt que d'attendre d'avoir les moyens n√©cessaires pour cr√©er un dispositif sur-mesure, il vaut mieux commencer d√®s que la dynamique de r√©seau fr√©mit √† installer quelques outils cl√©s en main, faciles √† installer et √† utiliser : bricoler en assemblant des outils peu on√©reux mais qui permettent de commencer √† proposer des d√©marches coop√©ratives (Google doc, Netvibes...).
Bien s√Ľr c'est imparfait : il serait pr√©f√©rable d'avoir son propre dispositif tout en logiciel libre. Et certains seront peut-√™tre hostiles √† l'utilisation de services en ligne gratuits qui stockent vos donn√©es avec le risque d'une r√©utilisation √† des fins commerciales. Certes, mais l'animateur de r√©seau se doit d'√™tre pragmatique. Ces outils sont √† utiliser en connaissance de cause et pour ce qu'ils sont : des services en ligne gratuits, et non des outils avec lesquels on peut-√™tre autonome, cependant par leur simplicit√© d'emploi ils peuvent servir √† faire √©merger la dynamique coop√©rative.
On attendra de voir de vrais usages se mettre en place avant de passer à du développement spécifique si nécessaire.

Piloter à l'usage

Piloter en attention plut√īt qu'en intention :
  • G√©rer un projet "en intention" : le coordonnateur pr√©voit d√®s le d√©but les objectifs, le d√©roulement du projet, le calendrier, le budget... < c'est la m√©thodologie de projet traditionnelle >
  • G√©rer un projet "en attention" : l'animateur cr√©e des situations coop√©ratives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se pr√©sentent, qu'elles puissent √©changer...), √™tre ensuite √† l’aff√Ľt et r√©actif (proposer des supports pour que ce qui a √©merg√© de la situation coop√©rative puisse d√©boucher sur des projets, des actions, du travail coop√©ratif...). < m√©thodologie de projet coop√©ratif >
L'animateur doit donc s'astreindre √† se taire, √† mettre ses id√©es de c√īt√© et plut√īt privil√©gier une attitude d'√©coute et d'observation.
Par ailleurs, il doit mettre en place les conditions favorables pour faire émerger des besoins collectifs : par exemple un questionnaire dont les résultats sont partagés collectivement. Google Formulaire est parfait pour ça car il permet de traiter statistiquement les réponses et de créer des graphiques. Donner à tous en temps réel les résultats permet à l'animateur de ne pas garder le monopole de la vision globale : le groupe est rendu visible au groupe.

Du beau, du beau, du...

Contrairement à ce que pourrait penser, l'aspect esthétique, graphique est très important : il a un pouvoir motivant pour les membres du groupe et il valorise les productions collectives.
On pourra même aller jusqu'à utiliser du Bling-Bling très apprécié par certains :
  • Animations en flash,
  • Effets au survol et fonctionnalit√©s de gliss√©-d√©pos√© avec des technologies Jquery, ou Mootools, - Rolex...

Miroir, beau miroir

Mettre en place des processus pour que le groupe se représente collectivement
Rendre le groupe visible au groupe est un étape fondamentale pour engager la coopération entre les membres. C'est le concept d'"holoptisme", décrit par Jean-François Noubel.
On peut utiliser différentes techniques et outils :
  • Cartographier les membres : pour repr√©senter la communaut√© et qu'elle prenne corps, qu'elle soit moins virtuelle en prenant une dimension g√©ographique.
  • R√©aliser un inventaire des comp√©tences (en identifiant le point fort de chacun et en le mettant en √©vidence sur une carte heuristique, par exemple), de ce que l'on est pr√™t √† partager (quelles sont les ressources des membres du groupe qu'ils peuvent partager avec les autres membres ?)
  • Partager les probl√®mes et points de blocages des uns et des autres, ce en quoi les autres peuvent m'aider.

Encourager les contributions

Pour initier une dynamique coopérative (et même la prolonger) qui s'appuie sur des participations volontaires, il est important de valoriser la moindre contribution. Par exemple citer tous les contributeurs du projet, même ceux qui n'ont eu qu'une participation très minime (apologie du renforcement positif).
Il n'y a pas de mal à se faire plaisir !
Par ailleurs, il peut √™tre tr√®s utile pour un animateur de r√©seau de bien conna√ģtre les contributeurs √©ventuels pour rep√©rer le chemin entre leurs pr√©occupations et le projet.

Clarifier les conditions d'utilisations

Lorsqu'on envisage un réseau coopératif, il est fort probable que les échanges fasse émerger des productions collectives communes.
Pour éviter tout problème ou malentendu, il vaut mieux envisager et discuter dès le début de la dynamique des conditions d'utilisations, et des droits qui s'appliquent aux productions communes :
  • Qui est propri√©taire du contenu √©labor√© collectivement ?
  • Ce contenu pourra-t-il √™tre vendu ?
  • Pourra-t-il √™tre transform√© ? ...
Les licences Créatives Commons (contrat flexible de droit d'auteur pour libérer ses oeuvres) permettront d'aider à réfléchir sur le sujet et à donner un cadre juridique à la création de biens communs.

S'entourer de bon "suiveurs"

"Il est commun de dire que c'est de la qualité de l'animation que dépend la vie d'une communauté. C'est bien entendu en partie vraie. Mais dans cette courte vidéo récréative, il est expliqué avec talent que le leadership est indispensable pour initier la chose, mais que sans suiveurs eux-aussi impliqués dans l'action, il n'en serait rien."



(article repris du blog 362point0.org)

Faire bosser, faire produire, faire coopérer

Produire et faire produire du bien commun.

A vous de jouer !

Ce que nous avons appris de Cooptic


Les formations hybrides, liant les "enseignements" en présence et à distance, sont d'excellents outils de développement professionnel tout au long de la vie.

Cependant, plusieurs conditions sont nécessaires pour que ce type de dispositifs de formation devienne un réel écosystème d'apprentissage.
L'expérience de Cooptic a renforcé nos convictions sur quelques conditions de réussite des formations à l'ère numérique.

La formation n'est plus une transmission pyramidale des savoirs, o√Ļ celui qui sait passe l'information √† celui qui apprend. C'est une co-construction des connaissances √† partir de la mise en r√©seaux des informations disponibles, s√©lectionn√©es par le formateurs, des connaissances et des exp√©riences individuelles enrichies collectivement par les √©changes r√©flexifs. Le processus formatif est explicit√© par le formateur pour que la formation permette d'apprendre √† apprendre.

La personne est au centre de l'apprentissage. Mais cette personne est facilement connect√©e au monde et aux autres, gr√Ęce √† des nouvelles technologies disponibles.
Dans la formation Cooptic et Animacoop, son équivalent français, nous expérimentons la construction des communautés apprenantes dont le fonctionnement est proche des communautés épistémiques (cf. supra). Les stagiaires publient des articles, créent des parcours de formation en devenant progressivement des "amateurs -experts" actifs. Cette nouvelle qualité des personnes en formation conjugue d'authentiques ambitions intellectuelles, pédagogiques, voire démocratiques, et ouvre largement la place au plaisir d'apprendre.

Le travail de formateur change car il assure plusieurs fonctions en parallèle :
  • Formateur "expert" : il est le r√©f√©rent sur les sujets trait√©s, il transfert les connaissances.
  • Accompagnateur : il structure et accompagne la progression du groupe dans un environnement d'apprentissage fond√© sur la communication et l'√©change.
  • Tuteur : il √©tablit un lien individualis√© avec chaque apprenant en aidant √† surmonter l'effet d'isolement que les formations √† distance induit.
  • "Technicien" : il est garant du fonctionnement des dispositifs techniques.

Ces nouvelles "fonctions" assurées par un ou plusieurs formateurs nécessitent des changement profonds :
  • Reconsid√©rer la "distance" comme un espace-temps de possibles interactions et apprentissages. On peut apprendre, cr√©er des liens, travailler ensemble, produire une ressource dans des configurations multiples :
    • √Ä distance asynchrone en contribuant selon ses disponibilit√© sur un espace d'√©criture, en partageant des ressources... En √©changeant par mail ou forum,
    • √Ä distance synchrones durant des conf√©rences vid√©o, ou √©changes de pratique entre les groupes,
    • En pr√©sence et √† distance √† la fois... Il est possible d'organiser des cours en visio-conf√©rence avec deux groupes en parall√®le sur deux sites diff√©rents.
  • Rendre la relation plus horizontale entre les formateurs, les stagiaires et le savoir. Dans les flux des informations et des √©changes, le formateur est un √©l√©ment parmi d'autres.
  • Adopter la m√©thode "surf "1 ....accepter les incertitudes et oser exp√©rimenter durant le processus. Le formateur est garant de la m√©thodologie : il cr√©e des conditions d'√©quilibre et ne ma√ģtrise pas n√©cessairement la forme des r√©sultats de coproduction.

Les éléments d'innovation et ses effets sur le dispositif de formation et l'apprentissage de la coopération

Ce que Cooptic innove L'effet sur la formation L'effet sur l'apprentissage de la coopération.
Le choix d'un wiki comme plate-forme de formation Dispositif technique très facile d'utilisation avec une ergonomie intuitive, un graphisme soigné. Le formateur veille à diminuer les éventuelles contraintes techniques. Diminue la contrainte de participation. Met en confiance face aux outils. Crée le sentiment de plaisir. Incite à publier sur le Net.
Un espace collectif et des espaces individuels La plate-forme wiki/ permet de créer des espaces personnels liés facilement aux supports collectifs. L'appartenance au groupe apprenant est naturelle (espaces communs). L'apprentissage individualisé est possible (espace personnel).
Contenus ouverts Les cours sont mis en ligne et accessibles à tous et au-delà de la formation. Liberté de revenir sur les cours à tout moment. Plus de disponibilité pour les activités et les échanges.
Contenus d'apprentissage plus larges que les cours La mise en ligne des cours "libère" du temps pour l'accompagnement dans l'acquisition des compétences. Acquisition des savoirs-faire : "apprendre à apprendre" et "apprendre à faire avec les autres".
Structure modulaire Des contenus sont divisés en unités (granularisation). Le parcours global est prédéfini, mais il peut être modifié pendant la formation. La construction d'un parcours plus personnel est possible.
Approche syst√©mique Les contenus sont choisis pour correspondre √† l'ensemble de l'activit√©, du r√©seau collaboratif et aux diff√©rents niveaux (individu, groupe, environnement). Acquisition de grilles de lecture globale. √Čtude relativement compl√®te des processus collaboratifs.
Pluralité des parcours structurés Parcours modulaires des cours (vie d'un réseau). Parcours activité de groupes (communauté apprenante). Parcours "projet professionnel" (environnement collaboratif). Multiples occasions de traiter les questions de coopération et de collaboration ; les pratiquer, les animer. Analyse du process collaboratif.
Changement progressif des tailles des groupes de travail Les activit√©s sont programm√©es sur la logique de progression : exercice individuel, en bin√īme, en groupe de 4-8 Pratique des communaut√©s √©pist√©miques. L'exercice de groupes √©ph√©m√®res (changement d'√©chelle).
Mise en réseaux et échange des pratiques L'activité est pensée comme un agrégateur de savoir. Le formateur est garant de la méthodologie. Valorisation de ses expériences comme une source de connaissance (praticien réflexif). Forme particulière de professionnalisation (à partir des expériences des autres). Renforcement de l'estime de soi.
Coproduction des contenus Une plate-forme évolutive : l'ajout de pages, de rubriques est possible par tous. Le formateur accompagne le processus, il est garant de sa cohérence. Posture active face au savoir. Sentiment de créer un "bien commun".
Notion de "présence" à distance Une articulation affinée des temps présence-distance. L'effort d'accompagnement est mis sur les interactions entre les participants. L'accompagnement "à distance" est systématisé (points fixes avec le formateur). L'effet de distance est diminué voir transformé. Se dégagent les méthodes de proximité de projets, de cultures.



Pour en savoir plus : les communautés épistémiques


Les communaut√©s √©pist√©miques peuvent √™tre d√©finies comme un [petit] groupe de repr√©sentants partageant un objectif cognitif commun de cr√©ation de connaissance et une structure commune permettant une compr√©hension partag√©e. C'est un groupe h√©t√©rog√®ne. Par cons√©quent, l'une des premi√®res t√Ęches de ses membres consiste √† cr√©er un codebook, une sorte de "code de conduite", qui d√©finit les objectifs de la communaut√© et les moyens de les atteindre ainsi que les r√®gles de comportements collectifs. Donc ce qui caract√©rise une communaut√© √©pist√©mique est avant tout l'autorit√© proc√©durale, qui est garante du progr√®s vers le but fix√© tout en laissant aux participants une certaine autonomie.
La production de la connaissance s'est réalise à partir des synergies des particularités individuelles. Cela nécessite que la connaissance qui circule au sein de la communauté soit explicitée. Cette explicitation se fait par la conversion de connaissances tacites individuelles en connaissances explicites et collectives : les membres de la communauté épistémique sont unis par leurs responsabilités à mettre en valeur un ensemble particulier de connaissances. L'objet de l'évaluation concerne donc la contribution individuelle à l'effort vers le but collectif à atteindre, et la validation de l'activité cognitive (production de la connaissance) de chaque membre se fait par les pairs selon les critères fixés par l'autorité procédurale. Il en est de même avec le recrutement de nouveaux membres dans ce type de groupes : il se fait par des pairs, selon des règles préétablies relatives au potentiel d'un membre à réaliser le but de la communauté.

Bibliographie
Cohendet, P., Cr√©plet, F. et Dupou√ęt, O., (2003), Innovation organisationnelle, communaut√©s de pratique et communaut√©s √©pist√©miques : le cas de Linux.
Revue fran√ßaise de gestion, n¬į 146, 99-121.


  • 1 Rosnay, Jo√ęl. Surfer la vie : vers la soci√©t√© fluide. Paris : Les liens qui lib√®rent, 2012