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Présentation du projet Cooptic


Cooptic est une initiative de transfert d'innovation, financée par la Commission européenne dans le cadre du projet Leonardo da Vinci. Quatre partenaires spécialisés dans les pédagogies innovantes - SupAgro Florac et Outils-Réseaux (Montpellier), l'École de la coopération Aposta de Catalogne et le Centre Régional d'Initiative à l'Environnement (CRIE Mouscron) de Wallonie - se sont associés pour travailler sur l'adaptation d'un dispositif de formation destiné aux animateurs de projets collaboratifs.

Durant Cooptic, ont été formées quinze personnes dans trois pays : Belgique, Espagne et France, afin qu'elle deviennent, à leur tour et dans leurs cercles respectifs, formatrices d'animateurs de projets et réseaux coopératifs.

Cooptic, c'est aujourd'hui 60 animateurs de réseaux qui constituent un véritable pool dans trois pays européens. Ce réseau s'est construit sur trois ans :


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Présentation de l'équipe de partenaires


Le programme de Cooptic a relié quatre structures :

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SupAgro Florac : Institut d'éducation à l'agro-environnement, assure depuis des années la formation des animateurs des nombreux réseaux thématiques et géographiques de l'enseignement agricole public ainsi qu'un appui technique. Reconnu nationalement pour l'expertise en sciences de l'éducation et ses activités d'expérimentation pédagogique et de promotion de dispositifs de formation innovants, Supagro Florac partage son savoir-faire avec ses partenaires du projet. Il assure également, le montage et la coordination de l'ensemble du projet.

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Association Outils-Réseaux : Association "référence" en France sur le travail en réseau. Sa mission principale est d'initier et d'accompagner les réseaux et pratiques coopératives en s'appuyant sur des outils méthodologiques et Internet. En 2010, Outils-Réseaux a mis en place le dispositif de formation Animacoop en direction des animateurs et professionnels ½uvrant dans le champ de la coopération et l'animation de réseaux. Ce dispositif Animacooop a fait l'objet d'adaptation du projet européen Cooptic.


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Association Aposta, en Catalogne : École de la coopération chargée du transfert sur le territoire Catalan.




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Association CRIE de Mouscron, en Wallonnie. Association d'éducation à l'environnement chargée du transfert sur le territoire Wallon.



Ces partenaires ont associé les compétences de diverses institutions, universitaires, chercheurs, intervenants et collectivités locales engagées dans des démarches de développement participatif qui concourent activement à la rédaction d'une publication de cet e-book que vous pouvez découvrir maintenant.

Présentation du dispositif d'apprentissage


Le dispositif de formation Cooptic est fondé sur les principes éducatifs qui visent à accompagner le stagiaire vers l'autonomie et à renforcer sa capacité à agir en connaissance de cause. L'apprenant est au centre de l'attention pédagogique. De ces principes découlent les choix de méthodes et moyens pédagogiques qui s'articulent autour de trois idées : le caractère transversal des savoirs et compétences collaboratifs à acquérir, un lien avec le projet professionnel des stagiaires, l'utilisation des potentialités des outils numériques pour innover sur les pratiques pédagogiques.


Qu'apprend-on Ă  la formation Cooptic ?

Les contenus de formation privilégient le développement des compétences opérationnelles liées à l'animation du projet collaboratif : gestion de l'information, coproduction des ressources, démarrage des dynamiques de réseau, animation de collectifs...
Ces contenus sont structurés autour de 12 concepts clés et 12 compétences collaboratives transverses :

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Ces compétences collaboratives sont traitées parallèlement sur trois niveaux :
  • Au niveau individuel, la formation dĂ©veloppe l'implication de la personne dans un projet collectif,
  • au niveau du groupe, elle traite de la comprĂ©hension des dynamiques de groupes, rĂ©seaux, communautĂ©s et des compĂ©tences de management d'un collectif,
  • un troisième niveau d'environnement concerne les facteurs d'ouverture et de communication "Ă  l'extĂ©rieur" de son rĂ©seau.


Comment apprend-on ?

Durant 14 semaines de formation les stagiaires travaillent à distance et en présence suivant une progression sur trois parcours parallèles :

  • Parcours individuel :
Les contenus mis en ligne suivent des étapes de la vie d'un réseau.
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  • Formation du rĂ©seau : le groupe se forme, un "collectif des individus" prend conscience d'ĂŞtre un groupe d'apprentissage.
  • Le rĂ©seau s'informe : les Ă©changes autour des projets conduisent Ă  l'Ă©mergence d'expĂ©riences et de problèmes communs.
  • Transformation du rĂ©seau : les phĂ©nomènes individuels et collectifs sont mis en ½uvre dans le travail collaboratif en petits groupes.
  • Rayonnement du rĂ©seau : la diffusion des rĂ©sultats des travaux de coopĂ©ration en dehors de la communautĂ© valorise le groupe.
  • Consolidation du rĂ©seau : cela permet une Ă©valuation et une rĂ©flexion sur la façon de faire vivre la dynamique et de l'ouvrir Ă  d'autres.




  • Parcours "collectif apprenant" :
Les stagiaires produisent collectivement de nouveau contenus.


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  • Parcours projet :
La mise en place d'un projet collaboratif par le stagiaire est un pré-requis, et les activités proposées se réfèrent à ce projet tout au long de la formation. En première semaine, les stagiaires présentent le contexte et l'objet de leur projet, puis ils testent les méthodes et outils proposés sur leur projet et relatent le tout sur un espace personnel d'apprentissage. À chacun des trois regroupements, un point d'étape rend compte des apports de la formation sur le déroulement du projet. La formation-action accélère le projet dans son contexte professionnel et réciproquement, les acquis de la formation sont plus "tangibles" car impliqués dans l'action

Pédagogie impactée par les nouvelles technologies

Un écosystème de formation :
Une méthodologie pour pour passer de la posture d'"animateur de réseaux" à "formateur d'animateurs de réseaux".
Une alternance de moments d'échanges en présence et à distance via des outils internet.
Une utilisation des outils et méthodes collaboratifs durant la formation.
Des moments d'Ă©changes de pratiques.
Du travail individuel sur des projets collaboratifs des stagiaires.
Co-production des connaissances : des rubans pédagogiques de formation.


L'ebook de Cooptic

L'ebook que vous avez entre les mains regroupe les ressources utilisées lors de la formation Cooptic. Certaines ont été rédigées spécialement pour l'ebook car les contenus avaient été présentés oralement lors de la formation. Cet ouvrage est un état nos connaissances dans le domaine de coopération et de la collaboration au moment de sa rédaction, fin 2013. Mais c'est un domaine qui commence juste à être étudié et nous continuons à expérimenter, à imaginer, à essayer, à rêver... Bref, même si la publication de cet ebook est l'aboutissement du projet européen Leonardo Cooptic, ce n'est pas une fin mais juste les premières pierres de nos futurs projets : une centre de ressources sur la collaboration ? Un MOOC ? Ou sans doute quelque chose qui n'existe pas encore !
Bonne lecture et bonnes futures petites expériences irréversible de coopération !

Ils ont participé à l'aventure !


Coordination :
Hélène Laxenaire

Auteurs :
Gatien Bataille
Jean-Michel Cornu
Antoine Delarue
FNAMI LR
Mathilde Guiné
Claire Herrgott
Emilie Hullo
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Heather Marsh
Laurent Marseault
Daniel Mathieu
Outils-réseaux
Jordi Picart i Barrot
Manon Pierrel
Frédéric Renier

Violette Roche
Elzbieta Sanojca
SupAgro Florac
Vincent Tardieu
Laurent TĂ©zenas
Françoise Viala
et les stagiaires Animacoop

Dessins :
Eric Grelet

Conception des parcours
Claire d'Hauteville
Hélène Laxenaire
Elzbieta Sanojca

Traduction en français :
Traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr (de l'article sur la stimergie)

Traduction en anglais :
Koinos
Suzy Lewis-Vialar
Abdel Guerdane

Traduction en catalan :
Koinos
Jordi Picart i Barrot

Relecture (de la partie française) :
Caroline Seguin

Normalisation des fiches :
Cathy Azema
Gatien Bataille
David Delon
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Christian Resche
Cécile Trédaniel

DĂ©veloppement :
Florian Schmitt

Charte graphique :
Imago design

Montage et suivi du projet Leonardo :
Guy LevĂŞque
Cathy Azema
Martine Pedulla
Stéphanie Guinard


Cet ouvrage a été réalisé dans le cadre d'un projet de transfert d'innovation (TOI) financé par l'union européenne au travers du programme Léonardo Da Vinci.

Tous les contenus (textes, images, video) sont sous licence Creative Commons BY-SA 3.0 FR. Cela signifie que vous pouvez librement les diffuser, les modifier et les utiliser dans un contexte commercial. Vous avez deux obligations : citer les auteurs originaux et les contenus que vous créerez à partir des nôtres devront être partagés dans les mêmes conditions, sous licence CC-BY-SA.

Animation des dispositifs coopératifs : freins et facilitateurs

Auteur de la fiche : Outils-rĂ©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : animer

Ce qui freine

  • Manque de participation.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animateur.
  • Au niveau du projet.
  • Manque de temps.

Ce qui facilite

  • Au niveau des personnes.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animation.
  • Au niveau des projets.
  • Les neuf lois de la coopĂ©ration.

1. Ce qui freine


Freins
Eric Grelet - CC By Sa


Principal Ă©cueil : manque de participation (situation de non-collaboration).

Au niveau des personnes

  • Manque de temps : pour s'approprier ces outils, pour s'en servir.
  • Peur du regard des autres, du jugement (des pairs), d'ĂŞtre ridicule.
  • Problème d'Ă©crit, de langue.
  • DĂ©connexion au rĂ©el (trop virtuel, quelles personnes et quel(s) projet(s) sont derrière l'outil ?).
  • DifficultĂ© Ă  changer ses pratiques pour s'adapter Ă  celles du groupe (rĂ©sistance au changement).
  • Problèmes de droits d'auteur, propriĂ©tĂ© intellectuelle, peur de se faire piller les infos, la perte de pouvoir rĂ©elle ou ressentie liĂ©e au partage de l'information.
  • DifficultĂ© d'appropriation des outils, peur de la technique :
    • Peur de la difficultĂ©.
    • Peur des outils internet.
    • Ordinateur = compliquĂ©.
    • HĂ©tĂ©rogĂ©nĂ©itĂ© par rapport Ă  l'appropriation des outils.
  • Accès difficile Ă  internet :
    • DĂ©bit lent.
    • Logiciels obsolètes.
  • DifficultĂ© Ă  se loguer :
    • Perte du mot de passe.
    • Perte de l'adresse du site.
  • Manque de motivation par rapport au projet, ne voient pas dans le projet le lien avec leurs intĂ©rĂŞts personnels :
    • Peur que les messages soient mal interprĂ©tĂ©s.
    • Habitude d'un fonctionnement centralisĂ©.
    • Contexte institutionnel.

Au niveau des outils

  • Peur des outils, de la difficultĂ©, interface pas assez ergonomique : l'ordinateur pose problème.
  • MatĂ©riel, connexion vĂ©tuste.
  • Protection, identification.
  • Pas adaptĂ©s aux besoins.
  • Mise en place pas assez progressive, ne prenant pas assez en compte les diffĂ©rentes Ă©tapes de la vie du groupe.
  • DifficultĂ© Ă  faire passer par l'Ă©crit tout ce qui relève de l'Ă©motionnel, second degrĂ©s.
  • Plusieurs outils pour le mĂŞme usage.
  • Besoin du support papier, de concret.
  • Des outils trop compliquĂ©s.
  • On ne voit pas comment participer.
  • Évolution trop rapide des outils (visuels, fonctionnalitĂ©s).

Au niveau de l'animateur

  • Trop de sollicitation (Urgent ! Ă  valider, question mal dirigĂ©e).
  • OmniprĂ©sence ou absence de l'animateur.
  • Messages trop longs, trop d'information, pas clairs.
  • Fondateur = fossoyeur.
  • SalariĂ© : le financement du poste prend le pas sur les objectifs du rĂ©seau.
  • Pas assez Ă  l'Ă©coute des besoins du groupe.
  • L'animateur fait au lieu de faire faire.
  • Confusion dans les rĂ´les : animation, leadership, facilitateur.

Au niveau du projet

  • DĂ©rive Ă©thique, risque de rupture.
  • ReprĂ©sentation institutionnelle (perte de pouvoir rĂ©elle ou ressentie liĂ©e au partage de l'information).
  • DĂ©mobilisation : mauvaise apprĂ©hension de l'implication.
  • DifficultĂ© Ă  percevoir concrètement le projet, ses rĂ©sultats.
  • Pertinence du projet.
  • Vocabulaire : niveau de jargon partagĂ© ?
  • Complexification : les participants ne voient plus la globalitĂ©.
  • RĂ©seau qui s'institutionnalise.
  • Niveau d'engagement trop Ă©levĂ©.
  • Manque de visibilitĂ© : du temps nĂ©cessaire, de l'intĂ©rĂŞt du projet, de la finalitĂ© du projet.
  • Pas de leader.
  • Pas de traces de l'histoire du projet.

Le temps

  • Manque de temps :
    • pour l'appropriation des outils
    • pour participer au projet.
  • DiffĂ©rences de rythme : salariĂ©s / bĂ©nĂ©voles.

2. Ce qui facilite

Au niveau des personnes

  • Rencontres physiques, convivialitĂ©.
  • Évaluation par l'estime, citer tous les contributeurs
  • Mixer les publics (cf. forum).
  • RĂ©duire les risques Ă  participer, permettre la sortie et la multi-appartenance : procĂ©dure d'adhĂ©sion simplifiĂ©e, possibilitĂ© de dĂ©sengagement !
  • Cercle vertueux de la motivation :
    • Projet / action qui a du sens
    • se sentir capable
  • ContrĂ´labilitĂ© :
    • Engagement cognitif.
    • PersĂ©vĂ©rance.
    • RĂ©ussite.
  • RĂ©concilier intĂ©rĂŞt individuel et intĂ©rĂŞt collectif.
  • Rendre visible les mĂ©canismes.
  • StratĂ©gie gagnant/gagnant.
  • Questionner les personnes sur leurs objectifs.
  • Accueil des nouveaux, parrainage.
  • Des supports techniques : savoir oĂą se trouve le rĂ©fĂ©rent technique, avoir des modes d'emploi, des rubriques d'aides.

Au niveau des outils

  • Des règles de conduite.
  • NĂ©tiquette.
  • Mise en place progressive.
  • Simplifier !!! Masquer des fonctionnalitĂ©s.
  • Mode d'emploi, rubrique d'aide, formations...

Au niveau de l'animation

visibilite

  • Rendre visible l'activitĂ© du groupe : synthèse, reformulation, historique, rendre visible ce qui se passe dans les sous-groupes, actus rĂ©gulières : rĂ©sumĂ©s (TST)
  • Incitation forte pour faire Ă©voluer les habitudes : mettre uniquement les CR sur wiki, faire des fautes volontaires dans le nom des gens
  • Des animateurs "professionnels" :
    • MĂ©tiers Ă©mergents.
    • SĂ©parer les fonctions d'animation et de facilitation.
    • Savoir-ĂŞtre plus que savoir-faire.
    • En Ă©veil permanent.
  • SynthĂ©tiser, reformuler, jardiner.

Au niveau du projet

  • Proposer un historique, un carnet des Ă©vĂ©nements.
  • Minimiser les besoins de dĂ©part : mettre en ligne des productions inachevĂ©es.
  • MaĂ®trise des tâches critiques : compromis entre souplesse et pĂ©rennitĂ© du système, le projet doit se suffire d'un minimum de contributions.
  • Fonctionner en attention plutĂ´t qu'en intention : laisser Ă©merger des thèmes, des projets, en Ă©tant Ă  l'Ă©coute du groupe, dĂ©finir des objectifs et non les rĂ©sultats attendus.
  • Analyse du risque : volontĂ© de rĂ©ussite ou peur d'Ă©chouer ?
  • DĂ©finition des finalitĂ©s et du pilotage (Matrice Sagace).
  • Objectifs clairs, charte.
  • Productions : Licences libres pour en faire des biens communs.

Les 9 lois de la coopération

  • RĂ©duire les risques Ă  participer.
  • Abaisser le seuil de passage Ă  l'acte.
  • Biens non consommables et environnement d'abondance.
  • Les communautĂ©s qui durent convergent vers la coopĂ©ration.
  • L'Ă©valuation par l'estime.
  • Minimiser les besoins de dĂ©part .
  • Minimiser les risques d'Ă©chec par la maĂ®trise des tâches critiques.
  • Le temps des opportunitĂ©s.
  • N'oublier aucune des règles !

Abaisser le seuil de passage Ă  l'acte

Le passage Ă  l'acte chez l'ĂŞtre humain correspond Ă  un basculement brutal

  • Logiciel libre :
    • Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori grâce Ă  une licence plutĂ´t que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'Ă©lĂ©ments qui facilitent le passage Ă  l'acte. (Jean-Michel Cornu)
  • Tela Botanica :
    • L'inscription est libre, gratuite et facile.
    • Utilisation Forum et Wiki.
  • Incitation Ă  la participation par des exercices simples :
    • Faire une faute volontaire sur un nom de personne pour la faire rĂ©agir et l'inciter Ă  corriger par elle-mĂŞme.

Biens non consommables et environnement d'abondance

  • Tela Botanica : projet Flore de France MĂ©tropolitaine.
    • Issu du travail d'une personne : travail de nomenclature et taxonomie sur 75 000 noms.
    • 55 599 fiches modifiĂ©es par les membres du rĂ©seau.
    • Ajout de 46 794 noms vernaculaires (plusieurs langues).

Les communautés qui durent convergent vers la coopération

convergence

  • S'associer très en amont pour Ă©viter la concurrence en aval.
    • GNU/Linux.
      • GNU et Free Software Foundation : 1985 .
      • Linux : 1991.
    • projet Flore de France MĂ©tropolitaine : 2001.

L'Ă©valuation par l'estime

  • Tela : Projet compilation d'articles botaniques (25674 articles).

  • De Boissieu Henri - Un acer hybride nouveau pour la flore française. - 1912 - dendrologie, plante hybride, acer x bormulleri, localitĂ©, p. 77-78 - SociĂ©tĂ© Botanique de France, Bulletin de la SociĂ©tĂ© Botanique de France, Bull. Soc. Bot. Fr. (1904), Tome 59 - Fascicule 1 - Saisie : Jean TIMBAL -Art. n°13807.

  • Delahaye Thierry, Henze Gaston, Lequay Arthur - Les orchidĂ©es de Monthoux - 1996 - Savoie, Avant-pays, AcĂ©racĂ©es, acer monspessulanum, FabacĂ©es, Argyrolobium zanonii, p. 15-19 - DĂ©part./RĂ©gion : 73 - SociĂ©tĂ© Mycologique et Botanique de ChambĂ©ry, Bull. de la stĂ© Myco et Bota de la RĂ©gion ChambĂ©rienne, N°1 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n°479.

  • Delahaye Thierry, Lequay Arthur, Prunier Patrice - Les dĂ©couvertes botaniques de nos sociĂ©taires en 1996 - 1997 - Savoie, violacĂ©es, Viola collina, loranthacĂ©es, Viscum album, acĂ©racĂ©es, acer monspessulanum, joncacĂ©es, Juncus arcticus, liliacĂ©es, Erythronium dens-canis, p. 31-32 - DĂ©part./RĂ©gion : 73 - SociĂ©tĂ© Mycologique et Botanique de ChambĂ©ry, Bull. de la stĂ© Myco et Bota de la RĂ©gion ChambĂ©rienne, N°2 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n°495.

Minimiser les besoins de départ

  • Linux a commencĂ© par rĂ©utiliser le code et les idĂ©es de Minix (la totalitĂ© du code de Minix a Ă©tĂ© abandonnĂ©e ou rĂ©Ă©crite complètement depuis).
  • Exemple "CathĂ©drale et Bazar" : Fetchmail basĂ© sur popclient et Fetchpop.
  • Tela :
    • RĂ©cupĂ©ration d'un travail de synonymie de M. Kerguelen sur 75 000 noms.
    • RĂ©cupĂ©ration de nombreuses base de donnĂ©es constituĂ©es par des amateurs.
  • Mettre en ligne des documents inachevĂ©s car ils peuvent ĂŞtre amĂ©liorĂ©s par des contributeurs. Si on attend l'achèvement du document pour le mettre en ligne, la dynamique de rĂ©seau ne va pas s'enclencher.

Minimiser les risques d'échec par la maîtrise des tâches critiques

  • Loi de Brooks : "Le fait d'ajouter des gens Ă  un projet logiciel en retard, le retarde encore d'avantage" : la complexitĂ© augmente, quant Ă  elle, comme le nombre d'Ă©changes et donc comme le carrĂ© du nombre de personnes.
  • Tela Botanica :
    • L'association contractualise des partenariats et assume les responsabilitĂ©s.
    • Les salariĂ©s fournissent des outils et des services et assurent la permanence.
    • Les membres du rĂ©seau montent des projets et donnent du sens au rĂ©seau.
    • Le comitĂ© de pilotage assure la coordination et valide les dĂ©cisions.

L'analyse du risque

  • La peur d'Ă©chouer fait prendre un minimum de risque. On est alors tentĂ© de tout blinder, c'est d'ailleurs une des caractĂ©ristiques actuelles : tout est balisĂ©, verrouillĂ© (notamment juridiquement). Au sein de certaines administrations par exemple, il existe un manque d'ouverture qui est le reflet d'un fonctionnement mental rigide.
  • A l'inverse, vouloir rĂ©ussir suppose de mettre en oeuvre des moyens pour atteindre le but qu'on s'est fixĂ©. Cette dĂ©marche renvoie Ă  un schĂ©ma mental beaucoup plus ouvert et dynamique.

Auteurs : Association Outils-RĂ©seaux et tous ses stagiaires
Crédits illustrations sous licence Creative Commons : CC-By Outils-Réseaux - CC-By Éric Grelet - CC-By Ell Brown - CC-By Cea - CC-By Marc Smith

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Changement de posture pour les association : tournez vous vers la coopération

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche et Claire Herrgott - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
TĂ©moignage : Mise en place d'une formation d'une journĂ©e sur l'animation de rĂ©seau, Ă  destination d'associations locales.

Pourquoi CoopLoc ?

Suite à la formation CoopTic, nous devions transmettre ce que nous avions appris à une quinzaine d'animateurs, ce qui fut nommé "phase de démultiplication". Habitantes de Lozère où le tissu associatif est dense, nous souhaitions partager nos expériences avec les associations locales. Nous entendions souvent : on retrouve les mêmes personnes dans les différentes associations, les gens ne participent pas,...alors comment faire pour favoriser la participation ? comment "outiller" les salariés ou les bénévoles pour optimiser leur façon d'animer ces réseaux associatifs ?

La formalisation du projet

Au départ, nous nous interrogions sur la durée de la formation, sur le nombre de participants, sur le contenu ; nous voulions aborder tellement de choses entendues et vécues à Cooptic.
Lors des Rencontres Moustic, nous nous sommes inscrites à l'atelier sur la méthode Accélérateur de projet. En quarante cinq minutes, nous avions enfin notre trame et des réponses à notre question "Concevoir un dispositif de formation sur 6 heures pour 15 personnes avec 3 objectifs : vivre une expérience irréversible de coopération, découvrir des outils collaboratifs, et appréhender un changement de posture pour faciliter la participation des membres à un réseau ou une association".
Grâce à cette méthode, une dizaine de personnes a débroussaillé le terrain et nous a ouvert des pistes d'action.

Quels outils pour l'organisation?

Selon les tâches à réaliser, les outils utilisés étaient différents:
  • Un wiki : dans lequel, nous avons crĂ©Ă© une rubrique Organisation (ruban pĂ©dagogique, questionnaire), une rubrique Formation (une page participants oĂą chacun pouvait se prĂ©senter, une page dĂ©roulĂ© de la journĂ©e , une page pique-nique pour l'organisation d'un pique nique collaboratif), une rubrique Ressources (des liens sur des rĂ©seaux et des formations d'animateur, des sites, des articles, des outils, une bibliographie)
  • Un dossier partagĂ© sur Google drive : un formulaire pour l'inscription des participants, un pour le bilan envoyĂ© une semaine après; un fichier texte pour Ă©crire Ă  deux le courrier Ă  envoyer aux participants; un fichier texte pour rĂ©diger, suite Ă  la formation, l'article de presse sur lequel les participants pouvaient contribuer ;
  • Un pad : pour l'Ă©criture collaborative pendant la journĂ©e ;
  • Un freeplane : un pour une prĂ©sentation synthĂ©tique du programme de la journĂ©e, avec des liens internet ; et un autre rempli, en direct, en fin de journĂ©e, rendant compte des remarques des stagiaires ;
  • Un doodle : pour l'organisation du pique-nique, envoyĂ© Ă  chaque participant pour susciter un peu de partage
  • Une dropbox : pour y stocker des documents finalisĂ©s (le courrier finalisĂ© en pdf, le freeplane, le modèle de la feuille d'Ă©margement, le tableau pour le dĂ©roulĂ© des barcamps).

Le fait d'avoir mutualiser sur la plate-forme CoopTic des ressources, pendant notre propre formation, nous a permis de récupérer certaines parties de cours, (notamment le cours de Jean-Michel Cornu sur La coopération en 28 mots clés)

Au sein de l'établissement, il a été demandé de remplir un tableau, en ligne, sur les différentes associations connues de chacun, avec mail, adresse, pour élargir notre offre.

L'utilisation de ces outils permet de réduire le nombre de réunions, de pouvoir travailler sur des documents en ligne, voire à distance, à plusieurs (d'en améliorer le contenu), et d'impliquer les stagiaires en amont de la formation, ainsi qu'en aval.

Concevoir une formation

Auteur de la fiche : Outils-RĂ©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une mĂ©thodologie de conception formalisĂ©e en 6 Ă©tapes :
  • Étude prĂ©alable
  • Analyse des informations.
  • Conception d'architecture.
  • Conducteur de stage.
  • RĂ©alisation des supports.
  • Finalisation.

1. Étude préalable

La première étape de la conception d'une formation est un travail d'enquête sur les futurs participants et leurs besoins quant à la formation.
L'échange avec le commanditaire est important afin de bien cerner la demande exprimée par ce dernier (cahier de charge ou appel d'offre) et d'identifier les vrais besoins de formation.

Connaître son public

Des questions Ă  se poser :
Qui sont-ils ? Quel est leurs métiers et comment évoluent-t-ils ? Ont-ils de l'expérience ? Ont-ils une formation initiale ? Comment le projet de formation leur sera-t-il présenté ? Qu'ont-ils besoin de savoir ? Quelles conditions sont favorables à leurs apprentissages ?....

Identifier les besoins en formation

Premier critère de qualité d'une formation : elle doit répondre aux besoins des participants.
Dans ce contexte, le besoin se définit comme un écart entre les compétences constatées et les compétences attendues.

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Que signifie le mot "compétence" ?
C'est un savoir-agir résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficace d'un ensemble de ressources internes ou externes dans un contexte professionnel.
  • ressources internes : savoir, attitudes (savoir-ĂŞtre), habilitĂ© (savoir-faire).
  • ressources externes : environnement, motivation...

Comment identifier les compétences initiales ?
  • entretiens avec les futurs stagiaires (ce qui est rarement le cas)
  • questionnaire prĂ©alable.

Comment identifier les compétences à atteindre ?
  • entretien avec le commanditaire
  • observation sur le terrain
  • analyse de l'Ă©volution du contexte professionnel (quel sera le futur contexte professionnel du stagiaire ?) ...

Identifier le contexte

Quel est l'origine du projet de formation ? En quoi est-ce un enjeu qui relève de la formation ? Pourquoi maintenant ? Quelles sont les ressources et moyens déjà disponibles ? Quels sont les freins? Quelles peuvent être les conséquences de la formation sur l'environnement des stagiaires ? (quels impacts aura la formation sur l'environnement des stagiaires ?)...

Choisir une idée mobilisatrice

Pour faire naître et soutenir l'intérêt autour du projet, il est utile de cristalliser les attentes autour d'une idée forte, d'un thème porteur qui accompagnera le projet tout au long de son évolution. Cette idée servira bien souvent de fil rouge, de guide tout au long de la conception.

2. Analyse des informations

Il s'agit d'être force de proposition en formulant les besoins identifiés en objectifs de formation, déclinés en contenus (connaissances) à transmettre et la manière de le faire (méthodes).

Choix d'objectifs

Pour démarrer la conception d'une formation correctement, il faut s'assurer de disposer d'un objectif de formation précis et correctement formulé.

L'objectif est important car il est :
  • un contrat : vis-Ă -vis du stagiaire, vis-Ă -vis d'un commanditaire.
  • Un garde-fou : face Ă  une grande quantitĂ© d'informations. Le critère est simple : en quoi dire ou faire faire ceci aidera-t-il les personnes Ă  atteindre l'objectif visĂ© ?

Pour commencer il faut clarifier les objectifs généraux de la formation (stage). On peut les formuler à l'aide de la phrase : "A la fin de la formation, le stagiaire devra être capable de ...."
Ensuite, il convient de diviser cet objectif en sous-objectifs associables aux différentes séquences du stage...(trois champs doivent être couverts : les savoirs, savoir-faire, savoir-être)
Dernière étape consiste à hiérarchiser ces sous-objectifs en précisant ceux qui peuvent éventuellement être supprimés si on ne dispose pas d'assez de temps.

A savoir :
Les objectifs s'expriment en verbe.
La grille SMART permet de s'assurer rapidement de la qualité des objectifs. Un bon objectif est :
  • SpĂ©cifique
  • Mesurable
  • Atteignable
  • RĂ©aliste
  • Temporellement dĂ©fini

Choix des contenus

A partir des objectifs, les contenus et les séquences se précisent. Il s'agit de déterminer les connaissances : concepts, informations, exemples, activités...
Tout ce dont l'apprenant aura besoin pour acquérir les compétences identifiées.

MĂ©thodes

Savoir choisir des méthodes pédagogiques adaptées c'est savoir faire preuve de pédagogie.
La méthode définit le mode de transmission par le formateur et le mode d'acquisition par l'apprenant. Il existe 4 grandes méthodes pédagogiques :

methode1


Les avantages et inconvénients des différentes méthodes pédagogiques

methavant1


Indicateurs d'Ă©valuation

Ce dernier points de l'analyse pédagogique des informations. Il s'agit d'identifier les critères qui permettent d'affirmer qu'un objectif est atteint.
C'est un travail fastidieux mais il est important de l'entamer dès la conception du dispositif de formation.

3. Conception de la trame de formation

Toutes les informations étant collectées, il s'agit, à cette étape, de travailler l'itinéraire pédagogique. La principale question de cette étape est : comment atteindre l'objectif de formation ?

Compte tenu du niveau initial de publics :
  • soit on peut le faire en une sĂ©quence mais c'est rarement le cas,
  • soit, on peut diviser la progression en plusieurs Ă©tapes intermĂ©diaires (sĂ©quences, modules...).

Découpage en séquences

Le découpage en séquences est plus fréquemment utilisé dans la conception des formations courtes (1-3 jours). Dans les parcours plus longs, on parle plutôt de modules pour désigner ces étapes intermédiaires.
A chaque étape (séquence ou module) correspond un objectif intermédiaire appelé "objectif pédagogique" .

Comment procéder ?
Pour matérialiser la réflexion pédagogique on peut utiliser un "tableau de séquencement"
ex :

séquence/module (nom/ code) objectif contenus technique technique durée
M : 1 objectif connaître les concepts liés à la coopération cours 12 facettes de la coopération exposée 3 h
M : 2
M : 3

Trame ou ruban pédagogique

La trame est une organisation des séquences dans le temps. Elle permet d'avoir d'une vision globale de la formation mais aussi d'adapter la progression des séquences aux contraintes externes (vacances, jours fériées, événements spécifique au contexte des stagiaires) ou rythmes quotidiens de la journée pour les stages courts en présence.

Caractéristiques de la bonne trame :
  • Logique et progressive.
  • DotĂ©e d'un bon rythme ( rĂ©gularitĂ©...).
  • Qui alterne les techniques.
  • Qui respecte les contraintes externes (pĂ©riodes de vacances...).

Exemples

Règles

La conception d'une trame doit prendre en compte plusieurs paramètres : les contraintes liées au contexte, les besoins des publics, les principes pédagogiques...
Pour aller plus loin : voir quelques principes pédagogiques qui aident à séquencer la formation

4. Conducteur de stage

A ne pas confondre avec un ruban pédagogique !
Le conducteur est un appui pour l'animation de la formation. C'est un fil rouge. Il décrit minute pas minute le déroulement de la journée, l'animation des séquences, le temps prévu ...
Il sert seulement au formateur qui, pour réussir la formation, doit être en relation avec les personnes, et par conséquent, doit se décharger des questions d'organisation.

5. Concevoir les supports de cours

C'est l'étape la plus "opérationnelle" de la conception. Selon le choix d'objectifs, de contenus de méthodes et techniques, le formateur prépare ses supports.
Les formes de ces supports peuvent être multiples : exposé, activité, reportage, jeux de rôles, jeux de plateaux....

Quelques généralités :
  • Donner l'information la plus fiable (citer ses sources).
  • Donner une information suffisante. Il est utopique de penser que l'information peut ĂŞtre exhaustive. Il faut donc se cantonner Ă  donner suffisamment d'Ă©lĂ©ments pour que l'apprenant acquiert une autonomie et une capacitĂ© Ă  aller chercher l'information complĂ©mentaire si cela lui semble nĂ©cessaire.
  • Soigner la forme : "la forme est un fond qui surgit Ă  la surface".
  • PrĂ©parer des supports qui intĂ©ressent et motivent.

6. Finaliser

Boite Ă  outils du formateur
Mots clĂ©s :

bf_imageCooperationOuCollaborationQuellesDiff.jpg

Coopération ou collaboration : quelles différences ?

Auteur de la fiche : Outils-rĂ©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Entre la coopĂ©ration et la collaboration, la diffĂ©rence est nuancĂ©e.
F. Henri et K. Lundgren-Cayrol analysent de manière très éclairante la différence entre ces deux notions.
La présentation qui suit reprend largement cette analyse.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

De manière générale, les groupes collaboratifs et coopératifs travaillent ensemble sur un but commun ou partagé.
C'est dans la manière de partager le travail que la différence est la plus visible :

En coopérant

cooperatio




Le groupe est divisé en équipes spécialisées qui réalisent une partie de tâche. Les membres de chaque équipe ont des responsabilités spécifiques. L'ensemble est réalisé seulement quand tous les membres ont fait leur part de travail.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

En collaborant


cooperatio



Les membres du groupe travaillent pour un but commun. Mais chacun, individuellement, cherche à atteindre par lui-même le but consensuel. Deux productions se font en parallèle : une production collective et les productions individuelles de chaque participant.

Autres différences

De cette manière de réaliser la tâche commune, découlent d'autres différences :
  • La maturitĂ© des groupes
  • Les interactions entre les personnes
  • La manière de considĂ©rer le but

La maturité des groupes

  • La dĂ©marche coopĂ©rative est plus structurĂ©e et encadrante. L'animateur organise et "contrĂ´le" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
  • La dĂ©marche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de libertĂ©, Elle convient davantage au "groupe-adulte".

maturité groupe

On peut voir la démarche coopérative comme une méthode d'initiation et de préparation à une réelle collaboration.

Les interactions entre les personnes

Les interactions entre les membre des groupes jouent un rĂ´le central :
  • En coopĂ©rant la complĂ©mentaritĂ© des tâches crĂ©e un sentiment de dĂ©pendance rĂ©ciproque, les interactions sont de ce fait très fortes mais "hiĂ©rarchisĂ©es".
  • En collaborant c'est la mise en commun des idĂ©es qui priment, les interactions ont plutĂ´t un caractère "associatif", elles sont donc plus riches et plus intenses.

La manière de considérer le but

Pourquoi travaillons-nous ensemble ?

coop



En coopérant, chaque membre est responsable d'une action ou sous-tâche. Le but est une production collective, c'est le groupe en tant qu'entité qui atteint un but.

coll



Dans les démarches collaboratives chacun utilise l'ensemble des ressources dans le groupe.

En conclusion


Coopération collaboration
Eric Grelet - CC By Sa


Ces deux notions ne sont pas encore "stabilisées" bien que on s'accorde sur le fait que la collaboration implique un processus plus "démocratique" : les rapports sont plus égalitaires.

Les filtres culturels sont forts et dans les deux cas peuvent avoir une connotation "négative" :
  • "Collaborer" renvoie Ă  l'histoire sombre de la guerre 39-45.
  • "CoopĂ©ration" s'associe avec la politique abusive des pays riches en Afrique.


En réalité la différence entre ces deux manières de faire n'est pas si tranchée : on passe facilement d'une démarche à l'autre.

Dessin : Éric Grelet - CC-BY-SA

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Et si nous n'Ă©tions pas si individualistes ?

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Quand les hommes se choisissent entre eux pour s'allier

Beaucoup de stratégies prennent en compte l'égoïsme de l'homme : par exemple les systèmes qui le contraignent à oeuvrer pour une cause commune ou bien l'économie qui permet de négocier un prix d'échange en fonction de l'offre et de la demande avec des "agents" individualistes et rationnels.
Pour ma part, je me suis intéressé aux stratégies de coopération en partant du même présupposé : si l'homme a un côté égoïste et un coté altruiste, il faut avant tout chercher à faire converger son intérêt et l'intérêt collectif. Pire : quelqu'un qui serait altruiste, en cas de conflit d'intérêt, agirait pour l'intérêt des autres, au détriment de son propre intérêt. Il aurait donc un désavantage au sens darwinien...

Altruisme
Eric Grelet - CC By Sa


Pourtant trois informations dont j'ai eu récemment connaissance montrent que l'homme (tout comme certains animaux) peut faire des choses qui vont apparemment à l'encontre de ses intérêts pour obtenir quelque chose de vital : pouvoir s'allier avec d'autres.

MĂŞme les animaux sont parfois altruistes

Les cratéropes sont des oiseaux qui nourrissent les nichées des autres membres du groupe, se protègent mutuellement. Beaucoup d'autres espèces ont des membres qui acceptent d'être des sentinelles pour les autres. Ils montrent ainsi aux autres leur utilité à être intégrés dans une coalition.

L'homme-qui-dit-tout-ce-qu'il-sait face aux profiteurs

L'homme aussi fait des choses qui semblent aller à l'encontre de son intérêt. Jean-Louis Dessalles de Telecom Paris, dans une très intéressante conférence appelée "le langage humain, un paradoxe de l'évolution", montre que le langage devrait normalement désavantager celui qui l'utilise : celui qui parle partage ses infos alors que celui qui écoute dispose à la fois de ses propres information et de celles des autres.
Pourtant nous descendons d'un homme qui parle. Cette invention fondamentale qui a eu lieu il y a 100 ou 200 000 ans est même pour Jacques Monod dans "le hasard et la nécessité" la cause de notre intelligence. Quel avantage darwinien la nature peut-elle bien donner à celui qui parle et donne ses informations aux autres ?

Deux tentatives d'explication

On ne peut pas invoquer simplement l'avantage collectif pour l'espèce car cet argument ne fait pas le poids face à l'inconvénient pour l'individu de donner sans attendre de retour.
Autre tentative d'explication : dans l'approche de l'évolution par la théorie du jeu, développée par John Miller Smith, il est possible de faire quelque chose (par exemple donner une information) pour obtenir quelque chose de l'autre (approche "donnant/donnant"). Cela nécessite de s'adresser de préférence à ceux que l'on pense capable de "jouer le jeu", mais aussi d'avoir un système de détection des tricheurs (une approche développée par W.D. Halmilton).
Mais la théorie des "barbes vertes" met en image la difficulté des altruistes de se reconnaître entre eux :
"supposons que les altruistes portent, pourquoi pas, une barbe verte pour s'identifier les uns les autres. Les quelques égoïstes de la même espèce qui portent également des barbes vertes auront la possibilité de tricher... Et réussiront encore une fois aux dépens des altruistes !".
Pourtant, des chercheurs du laboratoire d'écologie de l'Université Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) et du Royal Holloway College (Londres, Royaume-Uni) ont pu démontrer récemment que les altruistes pouvaient garder une longueur d'avance sur les "tricheurs" en "modifiant régulièrement la couleur de leur barbe". Les simulations montrent que dans ce cas, les altruistes peuvent gagner un avantage concurrentiel non seulement face aux égoïstes mais même face aux égoïstes tricheurs...
Malgré tout : l'approche donnant/donnant, si elle permet de comprendre certains comportement altruistes, ne fonctionne pas cependant avec le langage car on s'adresse très souvent à un ensemble de personnes.

Le sage montre la Lune et le fou regarde le doigt

Jean-Louis Dessalles propose une troisième hypothèse très séduisante. Il constate que le petit d'homme, même avant qu'il ne sache parler, à tendance à montrer du doigt, c'est-à-dire à partager ses informations. Ce n'est pas le cas des animaux en général.
Une expérience illustre cela :
Lorsque l'on met de la nourriture sous un bol retourné et rien sous un autre : montrer le bon bol ne provoque rien chez un chimpanzé alors que le mouvement d'aller prendre le bon bol provoque la réaction de l'animal pour aller chercher la nourriture. L'enfant au contraire comprendra l'information simplement en montrant un bol du doigt.
La différence est que l'animal n'intègre pas en général dans sa communication l'information donnée sans attente de retour. La communication sert à montrer sa force physique, son attrait sexuel mais pas des choses qui ne vont pas être utiles à celui qui communique.
L'homme communique également comme cela, mais il va également y ajouter des informations qu'il donnera sans attendre d'autres informations en retour. En faisant cela, il va montrer aux autres des qualités qui le rendent à même d'être intégré dans le groupe (abnégation, altruisme, sincérité...).

L'avantage en terme de survie

Si l'homme passe environ 20% de son temps éveillé à communiquer avec les autres en leur donnant des informations "à fond perdu", c'est sans doute parce qu'il en tire un avantage crucial. Celui-ci doit compenser l'inconvénient qu'il y a de se retrouver parfois à faire des actions pour l'intérêt du groupe mais à son propre détriment.
L'être humain a peu de chances de survivre seul. Mais contrairement à d'autres animaux, il s'unit moins naturellement aux autres (en dehors des membres de sa famille). Il pourrait alors avoir développé une capacité de langage élaboré afin de pouvoir donner des informations et ainsi montrer qu'il peut être accepté dans le groupe.
Les chimpanzés ne savent monter des coalitions qu'à deux ou trois (à ne pas confondre avec la meute ou le troupeau : dans une coalition, les individus se sont choisis entre eux). L'homme, probablement grâce au langage, est capable de faire des alliances avec plus de personnes. Dans un petit groupe, c'est le choix force individuelle qui apporte le plus à l'ensemble ; dans un grand groupe c'est le nombre qui donne la force et donc la capacité des membres à coopérer ensemble.

Le conflit d'intérêt et la présomption d'altruisme

Cette approche pourrait expliquer une particularité des groupes : en cas de conflit d'intérêt, il y a une croyance inconsciente que la personne va défendre l'intérêt du groupe à son détriment. Bien sûr, lorsque l'on en discute en pleine consciente on se rend compte que ce n'est pas forcément le cas.
Cela a une conséquence fâcheuse : lorsque quelqu'un se retrouve en conflit d'intérêt, il ne peut pas dire aux autres "j'ai un problème, je ne peux pas agir dans l'intérêt du groupe". Pourtant, en parler permettrait dans la plupart des cas de trouver une troisième voie qui permettrait de réconcilier les intérêts individuels et collectifs ; mais cela signifierait que l'on n'a pas uniquement une position altruiste, contrairement à ce que nous avons montré inconsciemment par notre communication pour être accueilli dans le groupe.
Ainsi, un des problèmes qui rend le plus difficile la cohabitation des hommes entre eux est qu'en cas de conflit d'intérêt, il n'est pas possible d'en parler. Nous restons dans le non-dit et même parfois dans l'inconscience (par exemple avec des réactions de colère que nous cherchons à justifier par des causes objectives alors qu'elles sont le résultat d'autres causes dont nous ne sommes pas pleinement conscient...). Ce non-dit nous rend difficile la résolution des inévitables problèmes de la vie en groupe. Il semble venir de ce qui nous permet justement de nous réunir : notre faculté à donner des informations gratuitement pour montrer notre capacité à être choisi pour participer à une coalition !

Hume et la partialité de l'homme

Dans une présentation audio sur "artifice et société dans l'oeuvre de Hume" (anthologie sonore de la pensée française), Gilles Deleuze montre que pour David Hume, l'homme n'est pas égoïste mais partial. Cela veut dire qu'il a une sphère de sympathie privilégiée.
Pour Hume, il existe trois types de sympathie : avec nos proches, avec nos parents et avec nos semblables. Ils correspondent aux trois principes d'association qu'il a identifié dans ses travaux (en particulier sur l'association des idées) : la ressemblance, la continuité et la causalité commune.
Le problème moral devient alors non pas de gérer l'égoïsme (ce qui est le point de départ du contrat qui est souvent considéré comme la base de la société et de ses institutions, en particulier chez ses contemporains du XVIIIe siècle), mais plutôt de dépasser

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Infobésité : je m'appelle Gatien, je suis infobèse mais je me soigne

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
TĂ©moignage :
Infobesité
Eric Grelet - CC By Sa


Hier soir, dans le local à l'arrière du centre culturel

  • Moi : Bonjour Ă  tous, je m'appelle Gatien et je suis infobèse
  • En coeur : Bonjour Gatien !
  • L'animateur : Gatien peux-tu nous raconter ton parcours ?
  • Moi, reprenant une respiration profonde : Je suis un passionnĂ© inconscient... Je suis terriblement frustrĂ© de ne pouvoir suivre le flux d'informations qui Ă©manent du monde chaque jour, chaque heure, chaque seconde. ImpliquĂ© dans de nombreux rĂ©seaux et curieux de nature, je lisais les revues, les derniers ouvrages, j'Ă©coutais la radio... Jusqu'Ă  il y a peu, je gĂ©rais... puis est arrivĂ© internet, Twitter, les podcast, les webzines, les newsletters, les alertes Google, les flux RSS... la palette des possibles s'est Ă©largie et les sujets passionnants se sont multipliĂ©s. C'Ă©tait euphorique au dĂ©but mais rapidement la frustration a gagnĂ© du terrain... Trop d'informations intĂ©ressantes m'Ă©chappaient, je papillonnais sans jamais approfondir. La joie d'ĂŞtre baignĂ© en permanence dans le flux culturel s'est transformĂ© en noyade :
  • L'animateur : Gatien quel Ă©tait ton sentiment Ă  ce moment ?
  • D'une voix tremblotante : J'Ă©tais très frustrĂ©... En colère aussi contre moi-mĂŞme de ne pas pouvoir suivre le rythme.
  • L'animateur : Tu penses vraiment que c'eut Ă©tĂ© possible ?
  • Me reprenant : Non, rapidement j'ai compris que mĂŞme en sollicitant tous mes neurones, il me serait impossible de faire face Ă  cette vague tous les jours un peu plus grande. C'est un sentiment dĂ©sagrĂ©able... J'avais secrètement espĂ©rĂ© en ĂŞtre capable.
  • L'animateur : Qu'est-ce que tu as fait Ă  ce moment lĂ  ?
  • Moi : Dans un premier temps, j'ai cherchĂ© Ă  m'organiser. J'Ă©tais certain que ce petit passage Ă  vide pouvait ĂŞtre rĂ©solu par une meilleure organisation. J'ai automatisĂ© le tri des mails dans ma boĂ®te mail. Je me suis dĂ©sabonnĂ© Ă  diverses newsletters, j'ai organisĂ© mes flux RSS et me suis astreint Ă  n'ouvrir que les articles qui paraissaient vraiment pertinents, j'ai rĂ©duit mon utilisation de Twitter...
  • L'animateur : Et ?
  • Moi : Bon comment dire, oui il y a eu quelques effets positifs Ă  cette organisation. C'est redevenu, disons, gĂ©rable.
  • L'animateur : Tu n'as pas l'air plus satisfait que ça ?
  • Moi : Je finis par me demander si l'infobĂ©sitĂ© n'est pas en fait un trait de caractère...
  • L'animateur : Ah bon ? tu nous expliques ça ?
  • Moi : Plus j'y rĂ©flĂ©chis, plus je me dis que j'Ă©tais dĂ©jĂ  infobèse et ce mĂŞme avant internet. Vous savez les livres qui s'accumulent Ă  cĂ´tĂ© de votre lit plus vite qu'il ne vous est possible de les lire... Ça c'Ă©tait dĂ©jĂ  avant internet. Je crois que la curiositĂ©, l'envie d'apprendre rend infobèse. Après on essaie juste de limiter cette infobĂ©sitĂ© pour que le niveau de frustration reste raisonnable. Et lĂ  internet ne rend franchement pas les choses faciles. Bien sĂ»r, l'information y est abondante mais l'information est aussi abondante dans les bibliothèques... Ce qui pour moi fait la diffĂ©rence, c'est la sĂ©rendipitĂ©...
  • L'animateur : La sĂ©rendipitĂ©, lĂ , je vois pas...
  • Moi : Quand je suis sur internet Ă  la recherche d'une info sur un sujet prĂ©cis qui m'intĂ©resse, il est trop facile, beaucoup trop facile de tomber par hasard sur un nouveau sujet peu connu, voire inconnu, et qui, nom de dieu, mĂ©rite votre attention... Et voilĂ ... Le piège se referme, d'un sujet intĂ©ressant, je passe Ă  deux... D'une personne Ă  suivre sur Twitter, je passe Ă  deux, d'un flux RSS Ă  suivre je passe Ă  deux... J'ai beau trier et trier encore en aval, c'est en amont que doit se faire le travail.... Et lĂ  c'est terriblement compliquĂ©. Surtout quand on est curieux de nature.
  • L'animateur : Et donc ?
  • Moi, de nouveau la voix tremblante : Et bien je suis toujours infobèse... Je crois que j'ai pu limiter les dĂ©gâts mais mon niveau de frustration reste Ă©levĂ©. J'ai quand mĂŞme appris Ă  relativiser, Ă  "fermer la boutique" de temps Ă  autre, Ă  me dire que si l'info est vraiment importante elle repassera, Ă  me placer dans le flux plutĂ´t que de chercher Ă  le capter... Je crois que c'est un bon dĂ©but. J'ai encore des progrès Ă  faire mais vous allez m'aider ? N'est ce pas ?
  • En coeur : Bravo Gatien, tu peux compter sur nous.


Quelques trucs pour gérer l'infobésité

  • Faire un tri dans ses abonnements newsletters... Celles que vous ne lisez pas vraiment = au bac.
  • Organiser sa boĂ®te mail et mettre en place un tri automatique pour ne garder "visible" que les mails importants ou urgents
  • Limiter ses abonnements flux RSS aux sujets qui vous intĂ©ressent vraiment
  • Ne pas chercher Ă  ĂŞtre Ă  tout prix Ă  jour dans la gestion de ses flux RSS, ce qui est vieux de plus de 5 jours n'est plus "important" (en tout cas dans de nombreux sujets... Ă vous de voir lesquels)
  • PrĂ©voyez un moment prĂ©cis dans la journĂ©e pour gĂ©rer votre infobĂ©sitĂ©... Le reste de la journĂ©e, organisez-vous pour ne plus ĂŞtre "dĂ©rangĂ©" par l'afflux d'infos.
  • Ne crĂ©ez pas vous mĂŞme d'infobĂ©sitĂ© chez les autres. Ne re-scoopez, re-twittez, relayez que ce qui est vraiment opportun
  • Partagez votre infobĂ©sitĂ© et appuyez-vous sur des amis-collègues pour diminuer votre infobĂ©sitĂ© personnelle. Si chacun veille sur un sujet et fait le tri dans le bruit, et que ce travail est partagĂ©, c'est tous les membres du groupe qui voient leur infobĂ©sitĂ© diminuer.


Crédits photo : Dylan Roscover on Flickr - CC-BY-SA
Dessin : Éric Grelet - CC-BY-SA

Introduction aux biens communs

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Biens communs ?

Appelés traditionnellement "ressources communes" (les choses qui nous appartiennent en commun), les biens communs ont été quelque peu oubliés.
Ils ont été supplantés par :
  • Les biens privĂ©s organisĂ©s par le marchĂ©.
  • Les biens publics mis Ă  disposition par l'Ă©tat.

Dès lors les biens communs sont devenus les "choses de personne"... dont personne ne s'occupe
Pourtant les biens communs (commons en anglais) ne sont pas des biens "sans maîtres".
Chacun de nous peut légitimement faire état de droits sur eux.
Ils sont les choses qui nous nourrissent, qui nous permettent de communiquer ainsi que nous déplacer, qui nous inspirent... voire nous permettent de rejeter nos déchets (dans l'air ou l'eau).

Un bien commun se caractérise par le fait

  • Qu'une ressource, par exemple l'eau ou le savoir, soit durablement utilisĂ©e en commun, plutĂ´t que consommĂ©e individuellement ou en excluant d'autres personnes.
  • Qu'un groupe spĂ©cifique s'occupe de la ressource et en prenne soin, plutĂ´t que de la laisser Ă  la merci de profiteurs.
  • Que ce groupe se soit mis d'accord sur des règles appropriĂ©es et transparentes, plutĂ´t que d'accepter l'absence de rĂ©gulation.
  • Que l'accès aux ressources soit largement auto-organisĂ©, plutĂ´t que dĂ©terminĂ© de l'extĂ©rieur.
  • Que tous les utilisateurs aient droit de citĂ© et voix au chapitre, plutĂ´t que d'ĂŞtre systĂ©matiquement reprĂ©sentĂ©s par d'autres.
  • Que les avantages soit partagĂ©s, plutĂ´t que concentrĂ©s.

Cette conception interroge fortement la notion de propriété privée sur des biens que l'on pourraient qualifier de communs... Pourtant c'est peu débattu actuellement.

Biens communs
Eric Grelet - CC By Sa


Quelles seraient les conséquences d'une redéfinition des terres comme biens communs ?
Il faut renforcer les biens communs, au-delà et de manière complémentaire au marché et à l'état. Chacun est appelé à assumer ses responsabilités en tant que copossesseur des "choses qui nous sont communes", afin d'en tirer davantage de liberté et de communauté. Les biens communs ont besoin d'hommes et de femmes, non seulement de marchés, d'aides gouvernementales ou de régulation étatique. La richesse qui se dispense à travers les biens communs doit être partagée de manière nouvelle et équitable dans toutes les sphères de notre vie.

Car les biens communs sont le secret bien gardé de notre prospérité.
Chacun les rencontre quotidiennement, en tous lieux. Chacun y a constamment recours dans ses activités économiques, en famille, en politique ou au cours de son temps libre. Ils font partie des présupposés tenus pour évidents de la vie sociale et économique, et demeurent pourtant largement invisibles.

Les choses qui sont utilisées en commun constituent la charpente interne d'une société florissante.
Au sein de la nature, les hommes et les femmes dépendent tous de l'eau, des forêts, de la terre, des pêcheries, de la biodiversité, du paysage, de l'air, de l'atmosphère, ainsi que de tous les processus vitaux qui y sont liés. Chaque individu est en droit d'avoir part aux ressources naturelles, indépendamment de la propriété privée de ces ressources.
Dans le domaine social, parmi les conditions pour que s'épanouissent les relations sociales figurent les places, parcs et jardins publics, les soirées, les dimanches et jours fériés, ainsi que les transports en commun, les réseaux numériques, les moments de sport et de loisir. Ces biens communs sociaux peuvent être directement pris en charge et cultivés, de manières très diverses, par les communautés concernées et à l'initiative des citoyens. Ils peuvent également relever pour partie du domaine public, où les services publics jouent un rôle important.
Il va sans dire, en ce qui concerne la culture, que la langue, la mémoire, les usages et la connaissance sont indispensables à toute production matérielle ou immatérielle. Autant les biens communs de la nature sont nécessaires à notre survie, autant les biens communs culturels le sont à notre activité créative. De la même manière, les acquis d'aujourd'hui doivent continuer à servir librement les générations futures.
Dans la sphère numérique, les productions et les échanges fonctionnent d'autant mieux que l'accès aux objets et aux données est moins entravé. Il est indispensable que les codes sources des logiciels, de même que toute la richesse des textes, sons, images et films disponibles en ligne, ne soient pas clôturés par des droits de propriété intellectuelle restrictifs.

Bon Ă  savoir

Bien commun n'est pas Ă©gal Ă  bien public
Une différence essentielle avec la typologie classique des biens publics tient à ce que les biens communs sont hérités : soit ils représentent des dons de la nature et sont entretenus en tant que tels, soit ils ont été produits par des personnes ou des groupes (pas forcément toujours clairement identifiés), et ensuite transmis. Cette transmission peut être un processus de longue durée (paysages culturels, langue) ou très court (Wikipédia, logiciels libres). Des biens communs peuvent également se former lorsqu'ils ont été produits par une personne et destinés par elle à une utilisation en commun (par exemple le langage html).
Aucun politicien, aucun état n'en a décidé ainsi.
Bien entendu, les biens communs ou les droits humains qui leur sont associés sont souvent dépendants de la protection de l'État. Ainsi, la préservation et la revendication des biens communs planétaires pourraient difficilement être atteints sans accord entre les différents états.
Les biens communs sont gérés équitablement et durablement lorsque les choses dont la disponibilité est limitée pour tous sont partagées, et lorsque tout le monde a accès aux choses qui sont abondantes.

Bien commun n'est pas égal à propriété commune
La propriété commune est une forme de propriété collective. Il peut s'agir de coopératives, de communautés d'héritiers ou encore de sociétés anonymes par actions. Comme la propriété privée, la propriété commune implique l'exclusion de certaines personnes (les non-propriétaires) de l'accès et de l'utilisation du bien. En cela, elle se différencie des biens communs.

Tout n'est pas un bien commun, mais beaucoup de choses peuvent le devenir.

Architecture des biens communs

Les biens communs sont constitués de trois briques fondamentales : les ressources, les gens, et enfin les règles et normes qui permettent de lier entre elles toutes ces composantes.

La première brique est matérielle. Elle se réfère aux ressources proprement dites : l'eau, la terre, le code génétique, celui des logiciels, les connaissances, les algorithmes et les techniques culturelles; elle se réfère aussi au temps dont nous disposons, et naturellement à l'atmosphère. Tout cela constitue les "ressources communes" (common pool resources en anglais). Chacun dispose d'un droit équivalent à les utiliser.

La deuxième brique est sociale. Elle renvoie aux êtres humains qui usent de ces ressources. Le concept de biens communs est impensable s'il n'est pas rapporté à des individus concrets agissant dans un espace social défini. Les connaissances sont utilisées, par exemple, pour émettre un diagnostic ou pour soigner. Les techniques culturelles sont utilisées afin de produire des innovations. La communauté, c'est-à-dire tous ceux qui collectivement utilisent les ressources, transforment ces ressources en biens communs.

La troisième brique est régulatrice. Elle englobe les règles et les normes qui régissent le rapport aux biens communs. À l'évidence, ce n'est pas la même chose de réguler les bytes et l'information et de réguler des ressources naturelles telles que l'eau ou les forêts. Les rapports avec ces choses prennent des formes différentes. Ce que ces rapports ont néanmoins tous en commun est qu'ils doivent être déterminés par chaque communauté étendue d'utilisateurs. Ce qui n'est possible à son tour que lorsqu'un groupe humain développe une compréhension commune de ses rapports aux ressources.

Ressources + Communautés + Règles et normes = Biens communs

Les biens communs font la qualité de vie

Les biens communs sont sources de valeur et ceci en dehors ou en complément du marché. Pour tout un chacun, la possibilité de recourir aux biens communs, en plus des services offerts par le marché et l'état, a de multiples avantages.

La chose est manifeste partout où les ressources naturelles utilisées en commun, comme les pâturages, l'eau, les mers, les forêts, les champs et les semences, forment la base de la subsistance. Les droits communautaires assurent un accès gratuit à ces ressources indispensables à la vie, payé en monnaie de coopération et de solidarité. Dès que les services assurés par ces ressources - alimentation humaine et animale, matériaux de construction, médicaments, chauffage et matières premières - doivent être achetés avec de l'argent, les hommes sont réduits à la misère, car ils sont dépourvus de pouvoir d'achat.
La véritable tragédie des biens communs est que les gens ne prennent conscience de leur valeur (non monétaire) qu'au moment où ils sont sur le point de disparaître.
Ainsi, la densité urbaine est une forme de richesse qui ne devient apparente que lorsqu'elle est perdue. Les courtes distances :
  • Permettent les Ă©conomies de temps nĂ©cessaires pour effectuer ses courses Ă  pied,
  • ou pour que les enfants puissent se rendre Ă  l'Ă©cole sans emprunter les transports.
  • Encourage les rĂ©seaux de socialisation et le travail en commun, et par lĂ  l'organisation de crèches autonomes, l'entraide entre voisins ou le jardinage collectif.

Ressources communes + Communautés + Coopération = Création de valeurs non monétaire

Les biens communs : outils de créativité et de coopération

Que la coopération soit un puissant facteur de productivité est une vérité admise depuis longtemps. La sphère numérique a permis le développement de formes de coopération tout à fait innovantes.

Dans le monde des sciences, les modes de travail collaboratifs, globalement partagés et auto-organisés sont devenus une évidence.
La créativité revêt à l'âge numérique une nouvelle signification, au-delà de l'individu.
Il s'avère souvent que l'enthousiasme et la compétence cumulés des amateurs n'a rien à envier aux professionnels, bien au contraire. Grâce aux applications toujours plus nombreuses du Web 2.0, comme Twitter, les wikis ou les blogs, de nouvelles formes de travail en commun et de partage des connaissances sont expérimentées. L'Internet a le potentiel de développer des plate-formes pour l'intelligence collaborative et l'ingéniosité décentralisée, et de les mettre à disposition de tous.
Les "communautés en ligne" sont en mesure, grâce à une large participation, de proposer des produits et des services de haute qualité, qui peuvent aussi avoir une valeur monétaire.

Presque toutes les sociétés humaines sont fondées sur un mélange de concurrence, de planification et de solidarité. Cependant, leurs rapports respectifs se modifient au cours de l'histoire. L'échange de marchandises sur le marché - aussi évident qu'il soit devenu pour nous - ne représente qu'une manière parmi d'autres de s'approvisionner en biens.
Les voies pour s'approvisionner en biens sont :
  • La production organisĂ©e par le marchĂ© (principe de concurrence).
  • La production organisĂ©e par l'État (principe de planification).
  • La production et la distribution au sein de communautĂ©s (principe de rĂ©ciprocitĂ©).
Le sentiment de communauté et de coopération libre semblent acquérir une nouvelle signification et une nouvelle importance en se conjuguant au désir d'indépendance. Le renforcement des biens communs répond à ce besoin.

La solution aux problèmes d'aujourd'hui ne réside pas dans un repli de l'État visant à faire de la place au marché, mais plutôt en ce que l'État s'efforce de sécuriser les droits des communautés sur leurs biens communs.

Les atouts des biens communs

Ce qui apparaît aujourd'hui encore comme une faiblesse des biens communs pourrait bien dans un avenir proche se révéler une force : l'argent y joue un rôle secondaire. Ce qui distingue les biens communs, c'est la coopération en vue de la possession partagée plutôt que la concurrence dans la recherche de l'enrichissement personnel. Généralement, les incitations monétaires y jouent un rôle très marginal.
Les motifs qui comptent réellement sont plutôt :
  • L'utilitĂ© commune,
  • le dĂ©veloppement des compĂ©tences,
  • la sociabilitĂ© ou la rĂ©putation.
En ce sens, la sphère des bien communs est un espace démarchandisé. Il s'agit d'une économie du partage et de la participation, et non de l'accumulation et de l'exclusion.
Sans une telle économie du partage, une économie libérée de la pression de la croissance est inconcevable. En effet, tout ce qui est réalisé par sens de l'intérêt général, par passion pour le sujet ou par solidarité permet de satisfaire les besoins avec un investissement monétaire moindre. Ainsi, la réalisation de Wikipédia aurait représenté un coût inabordable si chaque collaborateur avait dû être rémunéré.

En d'autres termes, ce qui est produit dans la sphère des biens communs - souvent caractérisé comme du capital social - pourrait être qualifié de manière plus pertinente encore de "monétairement efficient". Un moindre investissement de capital monétaire est requis pour un même niveau de performance.
C'est précisément là le défi central d'un système économique qui devra se passer de croissance économique, mais qui devra aussi continuer à fonctionner. Parce que l'efficience monétaire ainsi comprise peut représenter le pilier d'une économie post-croissante, la redécouverte des biens communs est la condition d'émergence d'un ordre économique capable d'avenir pour le XXIe siècle.
Un nouveau modèle à créer : la production par les pairs basée sur les communs
Contrairement à la production pour le marché, la production par les pairs basée sur les communs n'a pas lieu en vue de la vente, mais en vue de l'utilisation directe. Les projets de pairs ont un but commun - créer des logiciels, faire de la musique, s'occuper d'un jardin - et tous les participants et participantes contribuent d'une manière ou d'une autre à cette fin. La plupart ne le font pas pour gagner de l'argent, mais parce qu'ils partagent l'objectif du projet et souhaitent qu'il réussisse - ou simplement parce qu'ils aiment faire ce qu'ils font. Une telle production par les pairs basée sur les communs produit de nouveaux biens communs, ou bien prend soin de ceux qui existent déjà et les améliore. Les structures hiérarchiques y sont largement inconnues. Cela ne signifie en aucun cas qu'ils soient non structurés mais personne ne peut ordonner à un autre ce qu'il a à faire. Les relations qui se nouent autour de ces biens communs ne sont pas dépourvues de règles. Les règles sont le fruit du consensus des "pairs". Dans l'économie égalitaire des biens communs, il n'y a ni contrainte ni commandements. Il en résulte une coopération libre entre contributeurs égaux en droits.

Une production par les pairs basée sur les communs a toujours lieu au sein de "communautés" (communities), là où se retrouvent des personnes partageant des intérêts communs ou ayant simplement une relation de voisinage. Les mondes virtuels rendent également possible l'émergence des formes nouvelles de communauté, sans attache territoriale.
Il est vrai que la production par les pairs basée sur les communs s'est développée surtout dans la production de savoir et de logiciels, mais ses principes peuvent être transposés à la production de biens matériels. Cela signifie que :
  • Le savoir et les ressources naturelles sont des biens communs qui fondamentalement appartiennent Ă  tous. Pour leur utilisation, il existe des règles qui garantissent l'Ă©quitĂ©.
  • La production de biens physiques est basĂ©e sur des designs (plans de construction) libres, que chacun peut continuer Ă  dĂ©velopper ou adapter Ă  ses propres besoins.
  • L'organisation de la production physique est dĂ©centralisĂ©e. Pour l'essentiel, elle a lieu localement.
  • La production est orientĂ©e vers l'utilisation et l'utilisateur : on produit pour la vie !
  • L'engagement de chaque participant dĂ©coule de son "libre choix" : chacun choisit par lui-mĂŞme oĂą et comment il souhaite prendre part. Cela exige un important effort de mise en harmonie, mais cela apporte aussi davantage de satisfaction.
  • La production parles pairs est basĂ©e sur l'intĂ©gration et non sur l'exclusion. Il y a bien sĂ»r des règles, dont les communautĂ©s se dotent elles-mĂŞmes et auxquelles chacun doit se tenir, mais les barrières Ă  l'entrĂ©e sont faibles. La participation est facilitĂ©e.

Alors que dans l'économie de marché, les biens communs - bien que d'importance vitale - sont devenus quasiment invisibles, dans une économie des biens communs les rapports devraient être inversés : les marchés, tels qu'ils sont organisés dans l'économie marchande d'aujourd'hui, joueront à l'avenir un rôle minime, alors que les biens communs, les commons et les communautés de commoners seront au centre de la vie.

Les pistes pour agir

  • Nous pouvons directement vouer notre Ă©nergie, nos institutions et nos talents aux biens communs et Ă  ce qui constitue leur essence : la diversitĂ© de la vie.
  • Nous pouvons nous demander systĂ©matiquement, Ă  propos de tout projet, de toute idĂ©e ou de toute activitĂ© Ă©conomique, s'il apporte plus aux communautĂ©s, Ă  la sociĂ©tĂ© et Ă  l'environnement qu'il ne leur retire.
  • Nous pouvons inverser la tendance actuelle : en nous fixant des limites et en utilisant de manière durable les ressources naturelles, mais en Ă©tant prodigues en matière de circulation des idĂ©es. Ainsi nous bĂ©nĂ©ficierons au mieux des deux.
  • Nous pouvons trouver des moyens intelligents de promouvoir la progression de tous, au lieu de nous concentrer exclusivement sur l'avancement individuel.
  • Nous pouvons reconnaĂ®tre et soutenir matĂ©riellement en prioritĂ© les activitĂ©s qui gĂ©nèrent, entretiennent ou multiplient des biens Ă  la libre disposition de tous.
  • Nous pouvons faire en sorte que la participation collective et Ă©quitable aux dons de notre terre ainsi qu'aux rĂ©alisations collectives du passĂ© et du prĂ©sent soit institutionnalisĂ©e et devienne la norme.
  • Nous pouvons recourir Ă  des processus dĂ©cisionnels, des moyens de communication et des technologies transparents, participatifs et libres, ainsi que les amĂ©liorer.


Dessins : Éric Grelet - CC-BY-SA

La coopération expliquée à mon beauf'

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Par un dimanche ensoleillĂ© de juin
  • C'est OK pour vous ? Lance ma belle soeur en s'adressant Ă  moi et Ă  son mari
  • Oui oui on est prĂŞt. Amenez la viande, les braises sont Ă  point !
Alors que nous plaçons les saucisses sur la grille, mon beauf me lance :
  • Ton sĂ©minaire Ă  Sète sur la coopĂ©ration s'est bien passĂ© ?
  • Oui ce fut plutĂ´t sympa. J'ai pu de nouveau goĂ»ter Ă  la puissance de l'intelligence collective.
  • Tu m'excuseras mais ça reste encore un peu flou pour moi, cette "coopĂ©ration".
  • Oui, je comprends... MĂŞme pour moi ce n'est pas Ă©vident d'en parler simplement. Faut dire qu'on est en pleine phase d'Ă©mergence et qu'elle ne peut encore s'appuyer sur rien de grande ampleur... Mais ça bouillonne chaque jour un peu plus.
  • Pour moi coopĂ©rer, ça veut dire faire des choses ensemble mais ça me parait tellement loin du fonctionnement de notre sociĂ©tĂ©. J'ai des doutes quant au fait que ça concerne beaucoup de monde...
  • DĂ©trompe-toi, il y a vraiment beaucoup d'initiatives qui naissent. MĂŞme les entreprises s'y mettent !
  • Les entreprises sont devenues altruistes maintenant ?
  • En fait pas vraiment ! L'altruisme c'est quand on oublie son intĂ©rĂŞt personnel pour l'intĂ©rĂŞt collectif. Ça a des avantages bien connus dans le monde animal par exemple mais c'est vrai qu'au niveau Ă©conomique c'est moins connu ! Enfin de toute façon, il est tout Ă  fait possible de coopĂ©rer sans ĂŞtre altruiste.
  • Ah bon.
  • Ben oui, il suffit de faire converger ton intĂ©rĂŞt personnel avec l'intĂ©rĂŞt collectif.
  • En français s'il te plaĂ®t.
  • Ben pas compliquĂ©. En gĂ©nĂ©ral l'intĂ©rĂŞt collectif rejoint souvent ton intĂ©rĂŞt personnel quand on le regarde Ă  long terme. Mais en Ă©tant astucieux, on peut aussi organiser les choses pour que notre intĂ©rĂŞt rejoigne l'intĂ©rĂŞt des autres Ă  court terme cette fois. Par exemple, lĂ  on a tous les deux intĂ©rĂŞt Ă  ne pas laisser griller les saucisses...
  • Sympa ta thĂ©orie mais je demande Ă  voir au niveau Ă©conomique.
  • Et bien c'est pas si rare, de plus en plus d'entreprises se lancent dans la collaboration radicale ou la coopĂ©tition, l'idĂ©e Ă©tant de s'associer entre concurrents pour dĂ©velopper certains aspects des produits de demain et prendre ainsi de l'avance sur la concurrence ou sur des lĂ©gislations Ă  venir. Comme on dit : y a plus dans deux tĂŞtes que dans une...
  • Facile Ă  dire, faire converger intĂ©rĂŞt collectif et individuel, je vois pas trop comment en fait...
  • Pas trop compliquĂ© en fait, on a les clĂ©s mais il reste Ă  les gĂ©nĂ©raliser. Par exemple, partager une vision Ă  long terme aide beaucoup Ă  l'Ă©mergence de la coopĂ©ration, travailler sur de l'abondance est aussi un facteur facilitant.
  • Sur l'abondance, on est plutĂ´t en crise non? Moi je ressens plutĂ´t la raretĂ© lĂ  !
  • Oui c'est le cas pour les biens matĂ©riels mais si tu y regardes mieux, il y a une quantitĂ© de plus en plus grande de biens non matĂ©riels autour de toi, ces biens que l'on nomme non rivaux tendent d'ailleurs Ă  exploser avec la gĂ©nĂ©ralisation d'internet, des ordinateurs et mĂŞme des imprimantes 3D qui permettent Ă  partir de plans numĂ©riques de produire des biens matĂ©riels.
  • Oui facile en effet mais on fait quoi si les plans sont sous copyright ?
  • LĂ  tu mets le doigt sur une des autres conditions qui facilitent la coopĂ©ration. Quand ce n'est pas ouvert, libre d'usage, c'est plus compliquĂ© mais l'arrivĂ©e des licences ouvertes facilite grandement le travail.
  • Et ça marche ?
  • PlutĂ´t oui, regarde thegreenxchange par exemple. C'est une plate forme internet oĂą des entreprises parfois concurrentes Ă©changent et partagent leurs avancĂ©es... Ă©tonnant mais bien rĂ©el !
  • Ouaip, j'ai du mal Ă  croire...
  • Tu sais la question n'est plus de savoir si on va y aller car on y est ! Le monde actuel est trop complexe pour ĂŞtre abordĂ© sans l'intelligence collective. Les entreprises et bien d'autres l'ont compris. Et ceux qui ne l'ont pas compris se cassent les dents. Regarde les majors de la musique qui pleurent derrière les copies illĂ©gales et les bĂ©nefs d'Itunes qui vend des morceaux dĂ©matĂ©rialisĂ©s !
  • Oui d'accord mais...
  • Mais c'est encore naissant, c'est vrai... et on sent bien que ce qui reste Ă  inventer autour de cette coopĂ©ration c'est tout un ensemble de modèles Ă©conomiques qui lui correspondent. La planification tout comme l'Ă©conomie qui ne s'intĂ©ressent qu'Ă  la raretĂ© ne suffisent plus, Il faut qu'on se tourne vers un modèle qui fait aussi ressortir la valeur de l'abondance et pas seulement de la raretĂ©.
  • Et en attendant ?
  • En attendant ? ça innove, et ça marche... Regarde dans le monde de l'internet et de l'informatique Linux ou les modèles Freemium du web2 qui libèrent les contenus pour se financer sur le service ou encore SĂ©samath qui produit des livres de math Ă  partir de cours collectifs... L'Ă©tape cruciale Ă  franchir maintenant est le passage Ă  l'Ă©chelle.
  • Et tu crois vraiment que tout le monde a le temps d'apprendre ces trucs nouveaux ?
  • C'est comme pour le reste, la coopĂ©ration ça prend du temps ou bien au contraire ça t'en fait gagner si tu sais mutualiser. Et en plus si tu n'apprends pas Ă  coopĂ©rer tu n'as plus qu'Ă  courir derrière ceux qui savent l'utiliser pour dĂ©fendre leur intĂ©rĂŞt en passant par celui des autres, trouver des modèles Ă©conomiques qui crĂ©ent de la valeur par l'abondance et gagnent du temps en mutualisant...
  • Et les mecs c'est cuit lĂ  ? lance ma femme !
  • Oui c'est parfait, on arrive ! rĂ©pond mon beauf.
Tout en rassemblant la viande, j'invite mon beauf Ă  m'accompagner manger.
  • Bon allez Ă  table ! De toute façon, la coopĂ©ration ça commence toujours par un moment de convivialitĂ© !

La propriété intellectuelle

Auteur de la fiche : Outils-rĂ©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Attention : cet article concerne la propriĂ©tĂ© intellectuelle en droit français. MĂŞme si certains concepts sont transposables dans le droit d'autres pays, il ne s'applique que dans le cadre lĂ©gislatif français.
La propriété intellectuelle est l'ensemble des droits exclusifs accordés sur les créations intellectuelles. Elle est composée de deux branches :
  • la propriĂ©tĂ© industrielle qui regroupe les crĂ©ations utilitaires (brevets d'invention) et les signes distinctifs (marque commerciale, appellation d'origine).
  • la propriĂ©tĂ© littĂ©raire et artistique qui s'applique aux oeuvres de l'esprit et comprend le droit d'auteur (ou copyright aux États-Unis) et les droits voisins (droits des interprètes).

La propriété industrielle

Trois modes de protection :
  • brevets
  • marques
  • dessins et modèles
Pour être protégés, les brevets d'invention, les marques et les modèles doivent :
  • ne pas avoir Ă©tĂ© prĂ©cĂ©demment divulguĂ©s.
  • faire l'objet d'une procĂ©dure de dĂ©pĂ´t auprès de l'INPI.
  • la protection dure pendant 20 ans, sous rĂ©serve de payer les droits de maintien.
Il est possible d'utiliser les technologies sous brevet ou les marques protégées sous réserve de payer une licence aux ayants-droits.

La propriété littéraire et artistique

  • droit d'auteur : protection des oeuvres de l'esprit de toutes natures (texte, musique, théâtre, oeuvre graphique, plan...). Les titres des oeuvres sont aussi protĂ©gĂ©s, sous rĂ©serve d'originalitĂ©.
  • droits voisins : relative aux interprètes et producteurs (musicien ou chanteur interprĂ©tant une oeuvre qu'il n'a pas crĂ©Ă©, producteur de disque...)
  • bases de donnĂ©es : listes ou collections d'informations organisĂ©es. C'est la structure de la base qui est protĂ©gĂ©e.
En d'autres termes, une oeuvre est protégée par la loi du seul fait de son existence en France (mais aussi aux États-Unis). Sans que l'auteur n'ait la moindre démarche à faire, le droit d'auteur s'applique à son oeuvre.

La nature de l'oeuvre

  • L'oeuvre est rĂ©putĂ©e crĂ©Ă©e, indĂ©pendamment de toute divulgation publique, du seul fait de la rĂ©alisation, mĂŞme inachevĂ©e, de la conception de l'auteur. (Extrait du Code de La propriĂ©tĂ© Intellectuelle français).

Des limites :
  • L'auteur doit pouvoir prouver l'authenticitĂ© de sa crĂ©ation pour assurer sa protection (# usurpation). C'est pourquoi, le dĂ©pĂ´t de l'oeuvre auprès d'une instance reconnue (SACEM, etc...) permet de renforcer la protection de l'oeuvre (au delĂ  de la protection lĂ©gale de base) en permettant d'Ă©tablir l'authenticitĂ© de sa crĂ©ation.
  • Une oeuvre doit ĂŞtre empreinte de la personnalitĂ© de l'auteur qui l'a rĂ©alisĂ©e. Ainsi le droit d'auteur ne s'applique pas au recensement de donnĂ©es objectives : descriptions naturalistes, donnĂ©es, bibliographies...
  • Une oeuvre doit faire preuve d'originalitĂ© (# plagiat).
  • Les idĂ©es, les principes, les concepts ne sont pas protĂ©gĂ©s par le droit d'auteur (par exemple E=mc²).

Des exemples : livres, oeuvres théâtrales, conférences, compositions musicales, oeuvres cinématographiques, peintures, dessins, photographies, illustrations, cartes géographiques, plans, croquis, logiciels (sous certaines conditions), etc...

Les droits de l'auteur

Le droit d'auteur est l'ensemble des prérogatives exclusives dont dispose un créateur sur son oeuvre de l'esprit originale.

Pour approfondir ce sujet, un diaporama très détaillé qui décrit différentes facettes du droit d'auteur :

Michèle Battisti : Droit d'auteur et enseignement supérieur

Les oeuvres collectives

L'article L 113.2 du code français de la PI reconnaît trois types d'oeuvres collectives :
  • Est dite de collaboration l'oeuvre Ă  la crĂ©ation de laquelle ont concouru plusieurs personnes physiques. Chaque contribution pouvant ĂŞtre identifiĂ©e. Exemple : ouvrage de compilation.
  • Est dite composite l'oeuvre nouvelle Ă  laquelle est incorporĂ©e une oeuvre prĂ©existante sans la collaboration de l'auteur de cette dernière. Exemple : traduction d'un ouvrage.
  • Est dite collective l'oeuvre crĂ©Ă©e sur l'initiative d'une personne physique ou morale qui l'Ă©dite, la publie et la divulgue sous sa direction et son nom et dans laquelle la contribution personnelle des divers auteurs participant Ă  son Ă©laboration se fond dans l'ensemble en vue duquel elle est conçue, sans qu'il soit possible d'attribuer Ă  chacun d'eux un droit distinct sur l'ensemble rĂ©alisĂ©. Exemple : ouvrage Ă©ditĂ© par une association.

Titulaires du droit d'auteur (Articles L 113.3, 4 et 5 du code français de la PI)
  • L'oeuvre de collaboration est la propriĂ©tĂ© commune des coauteurs.
  • L'oeuvre composite est la propriĂ©tĂ© de l'auteur qui l'a rĂ©alisĂ©e, sous rĂ©serve des droits de l'auteur de l'oeuvre prĂ©existante.
  • L'oeuvre collective est, sauf preuve contraire, la propriĂ©tĂ© de la personne physique ou morale sous le nom de laquelle elle est divulguĂ©e.

Ressources externes


« Carte heuristique : cartographie des diffĂ©rents droits de PropriĂ©tĂ© intellectuelle » [en ligne], toolinux, disponible sur <http://www.toolinux.com/lininfo/toolinux-information/communaute/article/carte-heuristique-cartographie-des>, (consultĂ© le 30 janvier 2014).
« Guides » [en ligne], CNIL, disponible sur <http://www.cnil.fr/documentation/guides/>, (consulté le 30 janvier 2014).
« Le droit pour les professionnels de l’information » [en ligne], disponible sur <http://www.netvibes.com/universdroitadbs#Droit_d%27auteur>, (consultĂ© le 30 janvier 2014).
« Propriété intellectuelle » [en ligne], Wikipédia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Propri%C3%A9t%C3%A9_intellectuelle>, (consulté le 30 janvier 2014).

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La méthode GTD

Auteur de la fiche : HĂ©lène Laxenaire
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : La mĂ©thode GTD (Getting Things Done) a Ă©tĂ© exposĂ©e par David Allen dans son ouvrage Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity .
L'objectif de cette méthode d'organisation est de mettre en place un système assez solide et robuste pour se décharger l'esprit des choses à faire et de la culpabilité de ne pas l'avoir fait afin de pouvoir aborder son travail de manière sereine. C'est le même principe que la Pensine qu'utilise le magicien Dumbledore dans Harry Potter : un récipient où il dépose ses pensées et ses souvenirs afin de s'en décharger, en sachant qu'il pourra à tout moment les retrouver. Vous trouverez ci-dessous les principes généraux ainsi que la manière dont je l'utilise mais je vous conseille de vous reporter à l'ouvrage de David Allen si vous souhaitez la mettre en place.

Lister ses projets et les diviser en tâches opérationnelles

Quand on met en place la méthode GTD la première chose est de faire une liste exhaustive de tous ses projets, des plus triviaux (prendre rendez-vous chez le dentiste) aux plus importants (mettre en place un colloque participatif mondial) et de faire un premier tri entre ceux que l'on va réaliser ou qui sont en cours et ceux que l'on fera un jour peut-être (apprendre l'accordéon). Une fois listés, pour chacun des projets en cours ou à venir, il faut réfléchir à la première petite tâche opérationnelle que l'on peut faire pour le démarrer : "Demander à Laurence le nom de son dentiste", "Lire la fiche sur l'organisation d'événements participatifs dans l'ebook de Cooptic". Il faut ensuite ajouter ces tâches dans la liste des choses à faire. Toutes les tâches dans la liste des choses à faire doivent être opérationnelles et ne doivent pas pouvoir être divisées en sous-tâches. Ainsi plutôt que de noter "Préparer l'AG", il faut noter plutôt : "Préparer un Doodle pour fixer la date de l'AG" ou même "Demander à Laurence le fichier des adhérents" (afin de pouvoir leur envoyer le lien Doodle pour fixer la date de l'AG). "Préparation de l'AG" est un projet, pas une tâche.

Définir ses priorités en fonction de ce que l'on peut faire

Un des principes de base de cette méthode est de trier et sélectionner les choses à faire en ce demandant : "Quelle action puis-je faire, là maintenant ?". En effet, pour David Allen, ce qui oriente le choix d'une tâche ce sont ses conditions intrinsèques de réalisation, avant toute idée de priorité a priori. Aussi chaque tâche est accompagnée de critères qui permettent de choisir celle que l'on va effectuée, là maintenant, tout de suite :
1. Le contexte : lieu (je ne peux effectuer cette tâche qu'au bureau) ou personne (je ne peux effectuer cette tâche qu'avec Stéphane) ou outil (je ne peux effectuer cette tâche que si j'ai un ordinateur relié à internet).
2. Le temps disponible : j'ai besoin de tant de temps pour effectuer cette tâche.
3. Énergie disponible : pour effectuer cette tâche je dois absolument être en forme, ou concentré ou bien je peux effectuer cette tâche même si je n'ai plus que 2 neurones de vaillants.
4. Priorité : priorité du projet ou de la tâche.
Mais la priorité n'arrive qu'à la fin, ce n'est pas elle qui détermine la tâche mais c'est elle qui parmi les tâches possibles correspondant au contexte, au temps et à l'énergie disponible, va déterminer laquelle finalement je choisis.
Je ne décide de faire une tâche que si effectivement je peux la faire.

Mise en oeuvre de la méthode

Ces principes posés, comment ça marche en pratique ?

La boite d'entrée

C'est le premier outil de la méthode GTD, une boite d'entrée qui regroupe tout ce qui arrive : les courriers à traiter, l'idée géniale qu'on a eu sous la douche, les documents, les choses à faire noter à l'issue d'une réunion. Pour l'idée géniale qu'on a eu sous la douche ou la chose à ne pas oublier et à laquelle on repense en s'endormant (et pour éviter de se la répéter dans la tête en espérant de ne pas l'oublier au réveil, ce qui n'est pas très favorable à une bonne nuit de sommeil réparatrice), il suffit de la noter immédiatement puis de l'intégrer dès que possible dans sa boite d'entrée pour la traiter plus tard. Cela implique d'avoir près de son lit (ou de sa douche !) un petit carnet et un crayon, un smartphone, un dictaphone, peu importe le moyen technique mais il faut s'organiser pour avoir toujours à proximité de quoi noter : la chose à faire, à acheter ou l'idée géniale.
Tout doit arriver dans la boite d'entrée. Pour ma part j'en ai deux : une pour le papier (une bannette en plastique) et une pour l'électronique (ma boite mail). Ensuite, il convient très régulièrement de traiter sa (ses) boite(s) d'entrée selon un protocole défini. Pour ma part, je le fais une fois par jour.

Traitement de la boîte d'entrée

Dans la boite d'entrée, on entasse au fur et à mesure tout ce qui arrive : l'idée géniale qu'on a eu sous la douche, le compte-rendu de la dernière AG, le ticket de restaurant qu'il faudra se faire rembourser, les factures et même les piles qu'il faut recharger.
Quand on la traite, on en prend chaque élément un par un en lui faisant passer des filtres successifs :
Est-ce que l'élément entraîne une action opérationnelle ?

Oui : action opérationnelle

1. Est-ce que je peux traiter l'action en moins de deux minutes ?
  • Si oui : on le fait (et hop, les piles sont dans le chargeur.
  • Si non :
2. Est-ce Ă  moi de le faire ?
  • Si oui : quelle première action opĂ©rationnelle dois-je faire pour traiter l'action ?
    • Je l'ajoute Ă  ma liste de tâche (en la contextualisant : contexte, durĂ©e, Ă©nergie, prioritĂ©).
    • Si c'est une tâche qui implique un jour et une heure prĂ©cise, je l'ajoute dans mon agenda (pour l'utilisation de l'agenda, voir plus loin).
  • si non : je dĂ©lègue.

Non : pas d'action opérationnelle

1. C'est quelque chose pour un projet futur : je l'ajoute dans ma liste "Un jour peut-ĂŞtre".
2. C'est un document dont j'aurai besoin plus tard.
  • C'est un document de rĂ©fĂ©rence dont j'aurai besoin, je le classe tout de suite dans mes dossiers de rĂ©fĂ©rence (ex. catalogue, règlement, etc...).
  • C'est un document d'accompagnement pour un projet en cours : je le range dans le dossier projet en cours correspondant (ex. formulaire de demande de subvention, article qui servira dans une formation que l'on est en train de construire). Souvent cela s'accompagne d'une tâche Ă  faire. Ainsi je note dans ma liste de tâche "Rechercher une copie de la dĂ©claration de l'association en PrĂ©fecture pour la demande de subvention" et je classe le formulaire dans le dossier "En cours : demandes de subventions".
3. Ce n'est rien de tout cela : poubelle. C'est là le cas de la majorité des documents et e-mail que l'on reçoit ! Attention à la tentation de tout garder "au cas où", il faut vraiment réfléchir en se demandant si on en aura vraiment besoin un jour. (Quand j'ai mis en place la méthode GTD, j'ai jeté toutes les factures d'électricité de mes anciens appartements, certaines dataient de plus de 15 ans)
Attention : rien ne doit revenir dans la boite d'entrée, tout doit être traité, dans l'ordre où les documents sont. Sinon on repart dans le cercle de la culpabilité avec le document qu'on ne veut pas traiter et qui reste au fond de la boite d'entrée.
Quand la boite d'entrée et vide ou qu'il n'y a plus aucun mail non lu dans la boite : ouf, ça fait du bien !

L'agenda

Dans la méthode GTD, l'agenda est sacralisé et ne doit servir que pour ce qui a effectivement et réellement une date et un horaire : une réunion, un train. Il ne doit pas servir de liste de tâche bis. En effet, la décision de se lancer dans une tâche ne dépends pas d'un moment donné, prévu en amont : "Mercredi, je m'attaque au bilan moral" mais du contexte. Il est fort à parier que le mercredi prévu, votre collègue restera en fait à la maison car son fils est malade et que cela soit vous qui deviez répondre au téléphone toute la journée. Le seul résultat étant que le mercredi soir, la seule chose que vous reteniez, plutôt que la satisfaction d'une journée bien remplie, c'est "Et m...., je n'ai pas écrit le rapport moral". Après rien ne vous interdit de créer le contexte favorable à l'exécution des tâches prioritaires et de vous réserver des journées où vous refusez toutes les réunions afin d'avoir du temps pour faire des actions demandant de la concentration.

Les dossiers

Les dossiers, qu'ils soient sous forme papier ou numérique sont de deux sortes, ceux qui se référent à des projets en cours et qui comportent les documents d'accompagnement du projet (compte-rendu de réunion, etc...) et ceux qui permettent de classer les documents de référence. David Allen propose de créer un dossier pour chaque projet, aussi petit qu'il soit même s'il ne comporte jamais qu'une feuille plutôt que d'avoir un système de dossiers et de sous-dossiers. On peut imaginer de préfixer tous ses dossiers pour les distinguer facilement (pour ma part, tous les dossiers sur des projets en cours commencent par EC - et tous mes dossiers avec les documents de référence commencent par RPro - ).

Actualisation

Régulièrement, il faut relire sa liste de projet pour faire le point sur les projet terminés mais aussi pour voir s'il y a de nouvelles tâches. C'est l'occasion de ranger les dossiers des projets en cours qui sont terminés. Les documents opérationnels seront supprimés et certains documents d'accompagnement pour intégrer les références générales. C'est aussi le moment de relire la liste des projets que l'on fera "Un jour peut-être" afin de vérifier si ce n'est pas le moment !

Allen David, Getting things done: the art of stress-free productivity, 1 vol., New York, Penguin Books, 2001.


Crédit Photos : carlescv sur Flickr - CC By-SA

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La tragédie des 3 C

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une rĂ©gulation complète et cohĂ©rente dans un monde complexe ?

Notre monde est complexe. Cela ne veut pas dire qu'il est compliqué, mais plutôt que c'est un ensemble d'éléments qui interagissent ensemble. Que ceux-ci soient des citoyens, des consommateurs, des sociétés, des gouvernements ou n'importe quel autre organisme, le tout forme un réseau complexe de personnes et de groupes qui échangent entre eux.

Les lois de la complexité ont une particularité, elles s'appliquent à tous les domaines. Que le système soit formé de personnes, de machines ou de molécules, certaines règles s'exercent de la même façon. Les sciences de la complexité sont jeunes, mais elles peuvent ainsi s'enrichir des travaux réalisés dans différents domaines scientifiques : économie, sociologie, biologie ou physique par exemple. L'une de ces règles a été découverte en 1931 par le mathématicien et logicien Kurt Gödel. Il souhaitait savoir si les mathématiques (un système complexe où des "postulats" de départ interagissent entre eux) sont complètes et cohérentes, ce qui est la moindre des choses apparemment. Pourtant il arriva au résultat exactement inverse !

Nous pourrions résumer les deux théorèmes d'incomplétude et de cohérence limitée de Gödel en langage commun de la façon suivante : quand un système dépasse un certain seuil de complexité, il ne peut être à la fois complet et cohérent. Ce résultat produisit une véritable onde de choc. Mais pour en prendre la mesure, nous devons admettre qu'il s'applique à n'importe quelle sorte de système complexe, y compris les réseaux humains utilisés en économie, sociologie, politique...

Il n'est pas possible d'avoir à la fois de la complexité, de la cohérence et de la complétude. Les systèmes que nous mettons en place manqueront au moins un de ces trois objectifs. Si nous n'en sommes pas conscients, nous ne pourrons pas choisir celui auquel nous sommes prêt à renoncer. Nous pourrons même faillir sur deux d'entre eux ou sur la totalité.
  • Nous risquons ainsi de transformer un rĂ©seau complexe en un système "simpliste". Pour rĂ©guler, il suffirait d'Ă©tablir des liens entre un pouvoir central et chacune des personnes concernĂ©es sans prendre en compte les liens ENTRE les personnes. Mais dans le mĂŞme temps nous perdrons une des caractĂ©ristiques les plus importantes des systèmes complexes : sa capacitĂ© d'auto-adaptation. L'adaptation, et donc la survie du système, ne dĂ©pendent alors plus que de la personne ou de l'organisme qui se retrouve au centre de ce système en Ă©toile. Un tel système n'est plus complexe car tous les Ă©changes se font uniquement entre le point central et un des participants. Une telle organisation ne peut fonctionner correctement que si on Ă©limine toute possibilitĂ© d'Ă©change entre les membres. Supprimer la complexitĂ© dans notre "sociĂ©tĂ© en rĂ©seau" est cependant encore moins facile que dans n'importe quelle pĂ©riode prĂ©cĂ©dente.
  • Nous risquons Ă©galement de mettre en place une rĂ©gulation qui n'est pas complète. Comment s'appliquent les règles que dĂ©termine un comitĂ© dĂ©cisionnel Ă  ses propres membres ? Les reprĂ©sentants peuvent-ils se reprĂ©senter eux-mĂŞmes ? Ils font pourtant partie du "peuple" dont ils ont la reprĂ©sentation. Si nous souhaitons, pour ĂŞtre complet, que la rĂ©gulation proposĂ©e s'applique Ă  celui qui la met en oeuvre, ce dernier se trouve alors face Ă  une incohĂ©rence : son intĂ©rĂŞt individuel peut se trouver en conflit avec l'intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral alors mĂŞme qu'on lui a dĂ©lĂ©guĂ© la capacitĂ© de prĂ©server cet intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral. Pour rĂ©soudre cette difficultĂ©, nous prĂ©supposons que le dĂ©cideur choisira systĂ©matiquement l'intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral. Pour en ĂŞtre plus sĂ»r, nous mettrons en place une forme de surveillance du fonctionnement du système que nous espĂ©rerons... complète.

Fermer les yeux sur l'incohérence des intérêts, sur l'incomplétude de notre surveillance du système ou sur la tendance à supprimer les échanges entre membre pour réduire la complexité ne résout pas notre problème. Nous devons accepter que lois de la complexité interdisent aux systèmes que nous mettons en place d'être à la fois complexes, complets et cohérents.

Dans toutes nos réflexions sur la gouvernance et les différents modes de régulation, nous devons prendre en compte que le monde dans lequel nous vivons est intrinsèquement complexe. Nous pouvons tenter de le simplifier pour qu'il puisse être concevable par un très petit nombre de ses membres. Nous pouvons également choisir de profiter de cette complexité et de sa capacité d'auto-adaptation. Dans ce cas, il nous appartient d'opter en toute conscience sur laquelle de ces notions, la cohérence ou la complétude, nous sommes prêts à faire des concessions.

Texte originel : Cornu Jean-Michel, « Annexe 5 du rapport Vox Internet 2005 : Une rĂ©gulation complète et cohĂ©rente : la thĂ©orie des 3 C » [en ligne], Vox Internet, disponible sur <http://www.csi.ensmp.fr/voxinternet/www.voxinternet.org/article72ac.html?id_article=11&lang=fr>, (consultĂ© le 30 janvier 2014).


Crédits photo : jean-louis Zimmermann sur Flickr - CC-BY

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Outils conviviaux

Auteur de la fiche : Laurent Marseault
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Description : Mais quel outil utiliser ? Quel est l'outil idĂ©al ? Avez-vous des modèles de cahiers des charges d'outils coopĂ©ratifs parfaits ?
Ces questions nous sont très souvent posées.
Il nous semble que la notion d'outils conviviaux nous aide Ă  penser un peu plus la question fondamentale de l'outil.

Cette notion est proposée par Ivan Illich, penseur de l'écologie politique. Pour lui, les outils (compris au sens large, incluant moyens techniques, institutions) aliènent les individus et les privent d'autonomie. Leurs utilisations généralisées pouvant aller jusqu'à la contre-productivité.

3 conditions pour des outils conviviaux

Illich propose alors un cahier des charges simple et clair Ă  ce qu'il nomme outil-convivial :
  • Il doit ĂŞtre gĂ©nĂ©rateur d'efficience sans dĂ©grader l'autonomie personnelle.
  • Il ne doit susciter ni esclaves ni maĂ®tres.
  • Il doit Ă©largir le rayon d'action personnel.

Ces trois conditions appliquées aux organisations et aux moyens techniques redonnent place aux individus, leurs permettent d'être acteurs dans des systèmes sur lesquels ils ont prise. Les humains en ont besoin, l'humanité en a besoin.

La bibliothèque anxiogène

Dans une bibliothèque du Sud de la France, les salariés ont maintenant comme poste de travail un "client léger", il s'agit d'un terminal, connecté à un serveur central. Toutes les nuits, l'ordinateur est remis à neuf, seuls sont sauvegardés les dossiers personnels. Les logiciels installés par les utilisateurs (quand cela est possible) sont effacés dans la nuit, toutes personnalisations sont effacées... Ce système estimé très efficace par la direction des services informatiques est vécu comme insupportable par les bibliothécaires, générant une souffrance psychique palpable. Les tentatives d'évolution vers plus de convivialité ont été systématiquement rejetées provoquant la dés-implication de ceux qui, sans compter, amélioraient leur institution pour le bien des usagers.

La carte qui donne des idées

Freeplane est un petit logiciel de carte mentale ou carte heuristique. Utilisé devant un groupe pour l'aider à synthétiser la richesse de ses échanges, il permet de rendre visible les idées et leurs complémentarités. Il donne assez systématiquement des envies et idées d'utilisations auprès des personnes qui en ont vécu l'expérience. Logiciel libre facile à prendre en main, il est simple de se l'approprier et de le détourner pour de nouveaux usages. Il est proche de l'outil convivial par excellence.

Coopération, réseaux et convivialité

Un réseau, un groupe qui coopère s'inscrit dans un processus qui devra s'outiller et faire évoluer son outillage en fonction des étapes de son processus. Garder en tête les conditions des outils conviviaux lors de l'élaboration organisations et outils pour les servir permettra d'élaborer un système vivant, évolutif et apprenant. Le réseau, groupe coopératif ou collaboratif deviendront des lieux d'apprentissages, d'innovations et d'émancipations.
N.B. Les outils libres ne sont pas forcément conviviaux

Pour aller plus loin :

Illich Ivan, La convivialitĂ© [en ligne], Points (Paris), ISSN 0768-0481 ; 65 Points. Civilisation, Paris, Éd. du Seuil, 1990
« Outil convivial » [en ligne], Wikipédia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Outil_convivial>, (consulté le 3 février 2014).

Crédits photos : outils en chocolat JanneM sur Flickr - CC-BY-SA

Quels outils pour quoi faire ? (selon l'évolution du réseau)

Auteur de la fiche : Outils-rĂ©seaux
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Description : Il existe de nombreux outils pour fonctionner en rĂ©seau, les outils collaboratifs, dont de nombreux sont disponibles en logiciels libres. Ils offrent des champs d'application très ouverts. Mais il est parfois difficile de s'y retrouver dans cette profusion d'outils et de fonctionnalitĂ©s.

Vie d'un RĂ©seau

La création des réseaux : 5 processus fondamentaux

image Etapes réseau


Ces processus sont simultanés. Ils guident le cheminement des nouveaux arrivants.

Des outils pour chaque étape de la vie du réseau


Processus Fonction "Petites flèches" Outils privilégiés
Formation Création de l'identité du réseau Regroupement des flèches de même couleur Liste de discussion générale et cartographie dynamique des membres du réseau
Information Échanges d'informations entre les membres du réseau Regroupement des flèches ayant la même direction Listes de discussion thématiques, forums, news
Transformation Montage de projets collectifs Émergence des "grosses flèches" des projets Ateliers et outils de support des projets
Rayonnement Interaction avec le monde environnant Action des flèches projets sur les autres flèches de l'entour Diffusion des données sur un site Internet (avec les CMS : intégration dynamique de contenu)
Consolidation Ouverture et poursuite de la dynamique Perméabilité (tirets) à de nouveaux membres et conservation d'une dynamique interne (spirale) Accueil des nouveaux, classement des infos, présence d'un historique

Formation du réseau

Cette première étape consiste à rendre visible l'appartenance au réseau. Il importe en effet que tout nouvel acteur soit immédiatement visible, à la fois pour lui-même (existe bien dans le réseau et celui-ci me reconnaît) et pour les autres.
Les outils indispensables pour cette première étape correspondent, lors d'une rencontre physique, au traditionnel "tour de table".

Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

Information du réseau

Il ne suffit pas de dire "j'appartiens au réseau" pour en être partie prenante, il faut aussi dire ce qui nous passionne, ce que l'on veut y faire, avec qui on veut le faire ; Pour cela, il faut que les membres du réseau puissent échanger efficacement des informations, discuter entre eux, se regrouper par affinité et rendre visible les thèmes de discussion qui pourront être à l'origine des futurs projets.
RĂ©seaux sociaux :

Transformation du réseau

Cette étape - en fait il s'agit d'un processus permanent - est identifiée à l'émergence, à la création et au montage des projets. Il s'agit bien d'une transformation au sein du réseau, puisque celui-ci se met à créer de l'organisation et à devenir opérationnel au travers de ses projets.
Les outils nécessaires lors de cette étape sont ceux qui permettent de travailler en commun sur des projets, ils correspondent donc à toute la batterie des outils collaboratifs, pour partager des documents et de l'information, co-rédiger, échanger, se synchroniser et réfléchir ensemble.
Partage de document :
Wiki :
Bureautique en ligne :
Agenda
Carte heuristique :
Chat :
Bookmarking social :

Rayonnement du réseau

Le réseau est maintenant perçu au travers des projets qu'il héberge et anime et il entre en interaction avec son environnement.
Ces interactions peuvent se faire à différents niveaux : interaction avec le public dans le cadre des projets, interaction avec les partenaires institutionnels qui soutiennent et encouragent les projets, interaction avec d'autres réseaux pour échanger ou transférer des compétences, des expériences...
CMS : content management system
RSS :

Consolidation du réseau

Cette étape vise en fait à garantir que, même si le réseau a vécu avec certains de ses membres les 4 premières étapes, il reste ouvert à de nouveau membres.
Dans cette étape, les outils sont plutôt méthodologiques (historique du réseau, charte, guide du nouveau membre, mode d'emploi pour participer...).
Mais certains outils techniques aident à visualiser plus facilement l'activité d'un réseau ayant beaucoup de contenu.
Nuage de tags :


Crédits illustrations sous licence creativecommons : by Outils-Réseaux

Quels outils pour quoi faire ? (selon le type de groupe)

Auteur de la fiche : Outils-rĂ©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Grille de décision

Quel type de groupe ?

TAILLE : gérer la parole PETIT GROUPE : échanges immédiats GROUPE MOYEN : faciliter les échanges GRAND GROUPE : gérer la quantité d'échanges
ETENDUE : renforcer les liens GROUPE LOCAL : se synchroniser GROUPE NATIONAL : retrouver le local GROUPE MONDIAL : retrouver le national
VOCATION : adapter les outils aux objectifs CONVIVIALITE : maîtriser l'informel PRODUCTION : maîtriser les tâches critiques pour Co-construire DIFFUSION : publier et se faire connaître
MATURITÉ : vers l'autonomie ENFANT : initier le premier pas ADOLESCENT : gérer les conflits ADULTE : rester ouvert et jeune

PETIT GROUPE : Échanges immédiats

  • Courrier Ă©lectronique.
  • Outils de communication synchrone.
Cette famille d'outils regroupe tous ceux qui permettent de dialoguer en direct et Ă  distance :
  • - Les outils de chat ou de messagerie instantanĂ©e : on dialogue par Ă©crit en temps quasi-synchrone.
  • - Les outils de tĂ©lĂ©phonie par IP : on peut discuter Ă  l'oral (transmission de la voix).
  • - Les outils de visio-confĂ©rence : on peut dialoguer par oral et se voir (transmission du son et de l'image).

GROUPE MOYEN : faciliter les Ă©changes

  • Liste de discussion, de diffusion, forum
Description : Une liste de discussion ou liste de diffusion est une utilisation spécifique du courrier électronique qui permet le publipostage d'informations aux utilisateurs qui y sont inscrits.
  • Liste de discussion : liste d'Ă©change, par courrier Ă©lectronique, sur un sujet ou pour un groupe. Tout le monde peut Ă©crire Ă  la liste, tout le monde reçoit ce qui Ă©crit Ă  la liste (n vers n).
  • Liste de diffusion : liste en lecture seule, par courrier Ă©lectronique, pour diffuser par exemple une lettre information ou "newsletter". La lettre est diffusĂ©e Ă  tout le monde mais aucun des destinataires ne peut intervenir dessus ou communiquer vers les autres inscrits Ă  la liste de diffusion (1 vers n).

  • Forum Web : liste de discussion "en ligne" : on consulte, on crĂ©e un message et on rĂ©pond via son navigateur Web. Les messages sont classĂ©s par fils de discussion.

GRAND GROUPE : Gérer la quantité d'échanges

  • Nuage de mots clĂ©s
Le nuage de mots-clefs (tag cloud en anglais) est une représentation visuelle des mots-clefs (tags) les plus utilisés sur un site web. Généralement, les mots s'affichent dans des polices de caractères d'autant plus grandes qu'ils sont utilisés ou populaires.
Voir la définition de Wikipedia
Synthèses : voir l'exemple de l'utilisation des listes à Tela Botanica

GROUPE LOCAL : Se synchroniser

  • Agenda partagĂ©
Des agendas visibles sur Internet et que l'on peut compléter à plusieurs.

GROUPE NATIONAL : Retrouver le local

  • Annuaires
Il n'existe pas d'outils clés en main pour réaliser des annuaires. Mais c'est un outil qui est souvent présent dans d'autre systèmes :
  • les outils de rĂ©seaux sociaux permettent par exemple de crĂ©er un annuaire des membres,
  • les CMS proposent gĂ©nĂ©ralement une inscription informatique et proposent ainsi une liste de membres, on peut crĂ©er une liste de membre dans un wiki en ouvrant une page pour chacun.

  • Cartographie
Des systèmes pour installer des cartographies interactives sur un site Internet. On peut s'en servir pour cartographier une communauté, un réseau en création : indispensable pour initier de la coopération !

GROUPE MONDIAL : Retrouver le national

CONVIVIALITÉ : Maîtriser l'informel

  • Trombinoscope
  • RĂ©seaux sociaux et micro-blogging
Les réseaux sociaux : service basé sur le web qui permet aux individus de construire un profil public ou semi-public dans un système limité, d'articuler une liste d'utilisateurs auxquels ils sont reliés, de voir et de naviguer à travers leurs propres relations et celles faites par les autres utilisateurs.
Voir une vidéo expliquant le concept par Common Craft
Une présentation sur les réseaux sociaux
  • Le micro-blog (parfois appelĂ© mini-blogue) :
  • C'est un dĂ©rivĂ© concis du blog, qui permet de publier un court article, plus court que dans les blogs classiques, les articles pouvant ĂŞtre de type texte court, mais peuvent Ă©galement contenir une image ou mĂŞme une vidĂ©o embarquĂ©e, Les flux d'agrĂ©gation sont plus lĂ©gers que dans les blogs traditionnels et peuvent contenir tout le message. La diffusion peut Ă©galement ĂŞtre restreinte par l'Ă©diteur Ă  un cercle de personnes dĂ©sirĂ©es. (article issu de Wikipedia)

PRODUCTION : Maîtriser les tâches critiques pour Co-construire

  • Wiki
  • Partage de documents :
Dans un groupe, il est souvent indispensable de partager des documents et des ressources. Pour cela, il existe soit des systèmes en ligne prêts à l'emploi ou des logiciels libres à installer sur un hébergement. L'idéal est de choisir des dispositifs qui permettent une synchronisation.
  • Bureautique en ligne :
De plus en plus, on peut transférer son bureau sur Internet : les outils de bureautique en ligne sont de plus en plus utilisés. Leur avantage est de permettre une utilisation collective et en temps réel : idéal pour impulser de la coopération !
  • Bookmarking social :
Le social bookmarking (en français "marque-page social", "navigation sociale" ou "partage de signets") est une façon pour les internautes de stocker, de classer, de chercher et de partager leurs liens favoris.
Définition issue de Wikipédia
  • Carte heuristique :
Appelé aussi carte mentale (mind map en anglais), c'est une méthode de communication et de transmission des informations entre les personnes, sous forme graphique. Il s'agit de mettre au centre de la feuille le thème principal (mot ou dessin) et de développer à partir de là des branches contenant les différentes idées se rapportant au thème. Concept inventé par le mathématicien Tony Buzan dans les années 60.
Références :

DIFFUSION : Publier et se faire connaître

  • Lettre d'actualitĂ© et liste de diffusion.
  • CMS
Content Management System, ou Système de Gestion de Contenu. Désigne une catégorie de logiciels facilitant la création, la mise à jour et la publication du contenu d'un site web. Parmi les outils les plus connus de cette catégorie : SPIP, Mambo (devenu Joomla), Ez Publish, Typo 3...
  • Flux RSS et syndication
On appelle "RSS" ("Rich Site Summary" ou "Really Simple Syndication") un format de données utilisé pour diffuser les mises à jour de sites dont le contenu change fréquemment, sites d'information, blogs...Un flux RSS contient généralement le titre de l'information, une description synthétique et un lien vers une page décrivant plus en détail l'information. Le fichier RSS, appelé également flux RSS, canal RSS, fil RSS ou fil d'info, est maintenu à jour afin de proposer en temps réel les dernières informations publiées.
Il existe deux façons d'utiliser RSS :
  • pour une utilisation personnelle. Il est alors nĂ©cessaire de disposer d'un outil spĂ©cifique, appelĂ© "lecteur RSS" ou encore "agrĂ©gateur", pour s'abonner et consulter en un seul endroit les dernières actualitĂ©s de sites web, sans avoir Ă  les visiter.
  • la syndication de contenus : la publication automatique sur un site Internet d'informations Ă©manant d'autres sites.
  • Blog
De "Web – log" : au dĂ©part, sortes de journaux intimes en ligne, ils se sont imposĂ©s sur la toile, pour devenir les supports d'une expression publique diverse : opinion, parole citoyenne, militante, tĂ©moignages, rĂ©cit...
Il en existe différents types : services clés en main fournis (plate-formes de blog) ou logiciels libres à installer sur un serveur. Leur point commun : ils permettent à un non-technicien d'écrire et publier des articles qui seront ensuite triés par dates.

ENFANT : Initier le premier pas

Outils simples

Rencontres

Modes d'emploi

Voir : : Mode d'emploi du wiki "stages courts"

ADOLESCENT : GĂ©rer les conflits

Règles de fonctionnement

  • Sondages et formulaires.
Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

ADULTE : Rester ouvert et jeune

Accueil des nouveaux, entrées dans le contenu par public

Voir le portail de l'ONEM

Ce que nous avons appris de Cooptic


Les formations hybrides, liant les "enseignements" en présence et à distance, sont d'excellents outils de développement professionnel tout au long de la vie.

Cependant, plusieurs conditions sont nécessaires pour que ce type de dispositifs de formation devienne un réel écosystème d'apprentissage.
L'expérience de Cooptic a renforcé nos convictions sur quelques conditions de réussite des formations à l'ère numérique.

La formation n'est plus une transmission pyramidale des savoirs, où celui qui sait passe l'information à celui qui apprend. C'est une co-construction des connaissances à partir de la mise en réseaux des informations disponibles, sélectionnées par le formateurs, des connaissances et des expériences individuelles enrichies collectivement par les échanges réflexifs. Le processus formatif est explicité par le formateur pour que la formation permette d'apprendre à apprendre.

La personne est au centre de l'apprentissage. Mais cette personne est facilement connectée au monde et aux autres, grâce à des nouvelles technologies disponibles.
Dans la formation Cooptic et Animacoop, son équivalent français, nous expérimentons la construction des communautés apprenantes dont le fonctionnement est proche des communautés épistémiques (cf. supra). Les stagiaires publient des articles, créent des parcours de formation en devenant progressivement des "amateurs -experts" actifs. Cette nouvelle qualité des personnes en formation conjugue d'authentiques ambitions intellectuelles, pédagogiques, voire démocratiques, et ouvre largement la place au plaisir d'apprendre.

Le travail de formateur change car il assure plusieurs fonctions en parallèle :
  • Formateur "expert" : il est le rĂ©fĂ©rent sur les sujets traitĂ©s, il transfert les connaissances.
  • Accompagnateur : il structure et accompagne la progression du groupe dans un environnement d'apprentissage fondĂ© sur la communication et l'Ă©change.
  • Tuteur : il Ă©tablit un lien individualisĂ© avec chaque apprenant en aidant Ă  surmonter l'effet d'isolement que les formations Ă  distance induit.
  • "Technicien" : il est garant du fonctionnement des dispositifs techniques.

Ces nouvelles "fonctions" assurées par un ou plusieurs formateurs nécessitent des changement profonds :
  • ReconsidĂ©rer la "distance" comme un espace-temps de possibles interactions et apprentissages. On peut apprendre, crĂ©er des liens, travailler ensemble, produire une ressource dans des configurations multiples :
    • Ă€ distance asynchrone en contribuant selon ses disponibilitĂ© sur un espace d'Ă©criture, en partageant des ressources... En Ă©changeant par mail ou forum,
    • Ă€ distance synchrones durant des confĂ©rences vidĂ©o, ou Ă©changes de pratique entre les groupes,
    • En prĂ©sence et Ă  distance Ă  la fois... Il est possible d'organiser des cours en visio-confĂ©rence avec deux groupes en parallèle sur deux sites diffĂ©rents.
  • Rendre la relation plus horizontale entre les formateurs, les stagiaires et le savoir. Dans les flux des informations et des Ă©changes, le formateur est un Ă©lĂ©ment parmi d'autres.
  • Adopter la mĂ©thode "surf "1 ....accepter les incertitudes et oser expĂ©rimenter durant le processus. Le formateur est garant de la mĂ©thodologie : il crĂ©e des conditions d'Ă©quilibre et ne maĂ®trise pas nĂ©cessairement la forme des rĂ©sultats de coproduction.

Les éléments d'innovation et ses effets sur le dispositif de formation et l'apprentissage de la coopération

Ce que Cooptic innove L'effet sur la formation L'effet sur l'apprentissage de la coopération.
Le choix d'un wiki comme plate-forme de formation Dispositif technique très facile d'utilisation avec une ergonomie intuitive, un graphisme soigné. Le formateur veille à diminuer les éventuelles contraintes techniques. Diminue la contrainte de participation. Met en confiance face aux outils. Crée le sentiment de plaisir. Incite à publier sur le Net.
Un espace collectif et des espaces individuels La plate-forme wiki/ permet de créer des espaces personnels liés facilement aux supports collectifs. L'appartenance au groupe apprenant est naturelle (espaces communs). L'apprentissage individualisé est possible (espace personnel).
Contenus ouverts Les cours sont mis en ligne et accessibles à tous et au-delà de la formation. Liberté de revenir sur les cours à tout moment. Plus de disponibilité pour les activités et les échanges.
Contenus d'apprentissage plus larges que les cours La mise en ligne des cours "libère" du temps pour l'accompagnement dans l'acquisition des compétences. Acquisition des savoirs-faire : "apprendre à apprendre" et "apprendre à faire avec les autres".
Structure modulaire Des contenus sont divisés en unités (granularisation). Le parcours global est prédéfini, mais il peut être modifié pendant la formation. La construction d'un parcours plus personnel est possible.
Approche systémique Les contenus sont choisis pour correspondre à l'ensemble de l'activité, du réseau collaboratif et aux différents niveaux (individu, groupe, environnement). Acquisition de grilles de lecture globale. Étude relativement complète des processus collaboratifs.
Pluralité des parcours structurés Parcours modulaires des cours (vie d'un réseau). Parcours activité de groupes (communauté apprenante). Parcours "projet professionnel" (environnement collaboratif). Multiples occasions de traiter les questions de coopération et de collaboration ; les pratiquer, les animer. Analyse du process collaboratif.
Changement progressif des tailles des groupes de travail Les activités sont programmées sur la logique de progression : exercice individuel, en binôme, en groupe de 4-8 Pratique des communautés épistémiques. L'exercice de groupes éphémères (changement d'échelle).
Mise en réseaux et échange des pratiques L'activité est pensée comme un agrégateur de savoir. Le formateur est garant de la méthodologie. Valorisation de ses expériences comme une source de connaissance (praticien réflexif). Forme particulière de professionnalisation (à partir des expériences des autres). Renforcement de l'estime de soi.
Coproduction des contenus Une plate-forme évolutive : l'ajout de pages, de rubriques est possible par tous. Le formateur accompagne le processus, il est garant de sa cohérence. Posture active face au savoir. Sentiment de créer un "bien commun".
Notion de "présence" à distance Une articulation affinée des temps présence-distance. L'effort d'accompagnement est mis sur les interactions entre les participants. L'accompagnement "à distance" est systématisé (points fixes avec le formateur). L'effet de distance est diminué voir transformé. Se dégagent les méthodes de proximité de projets, de cultures.



Pour en savoir plus : les communautés épistémiques


Les communautés épistémiques peuvent être définies comme un [petit] groupe de représentants partageant un objectif cognitif commun de création de connaissance et une structure commune permettant une compréhension partagée. C'est un groupe hétérogène. Par conséquent, l'une des premières tâches de ses membres consiste à créer un codebook, une sorte de "code de conduite", qui définit les objectifs de la communauté et les moyens de les atteindre ainsi que les règles de comportements collectifs. Donc ce qui caractérise une communauté épistémique est avant tout l'autorité procédurale, qui est garante du progrès vers le but fixé tout en laissant aux participants une certaine autonomie.
La production de la connaissance s'est réalise à partir des synergies des particularités individuelles. Cela nécessite que la connaissance qui circule au sein de la communauté soit explicitée. Cette explicitation se fait par la conversion de connaissances tacites individuelles en connaissances explicites et collectives : les membres de la communauté épistémique sont unis par leurs responsabilités à mettre en valeur un ensemble particulier de connaissances. L'objet de l'évaluation concerne donc la contribution individuelle à l'effort vers le but collectif à atteindre, et la validation de l'activité cognitive (production de la connaissance) de chaque membre se fait par les pairs selon les critères fixés par l'autorité procédurale. Il en est de même avec le recrutement de nouveaux membres dans ce type de groupes : il se fait par des pairs, selon des règles préétablies relatives au potentiel d'un membre à réaliser le but de la communauté.

Bibliographie
Cohendet, P., Créplet, F. et Dupouët, O., (2003), Innovation organisationnelle, communautés de pratique et communautés épistémiques : le cas de Linux.
Revue française de gestion, n° 146, 99-121.


  • 1 Rosnay, JoĂ«l. Surfer la vie : vers la sociĂ©tĂ© fluide. Paris : Les liens qui libèrent, 2012