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Présentation du projet Cooptic


Cooptic est une initiative de transfert d'innovation, financ√©e par la Commission europ√©enne dans le cadre du projet Leonardo da Vinci. Quatre partenaires sp√©cialis√©s dans les p√©dagogies innovantes - SupAgro Florac et Outils-R√©seaux (Montpellier), l'√Čcole de la coop√©ration Aposta de Catalogne et le Centre R√©gional d'Initiative √† l'Environnement (CRIE Mouscron) de Wallonie - se sont associ√©s pour travailler sur l'adaptation d'un dispositif de formation destin√© aux animateurs de projets collaboratifs.

Durant Cooptic, ont été formées quinze personnes dans trois pays : Belgique, Espagne et France, afin qu'elle deviennent, à leur tour et dans leurs cercles respectifs, formatrices d'animateurs de projets et réseaux coopératifs.

Cooptic, c'est aujourd'hui 60 animateurs de réseaux qui constituent un véritable pool dans trois pays européens. Ce réseau s'est construit sur trois ans :


image Coopticpresentatio.png (41.7kB)

Présentation de l'équipe de partenaires


Le programme de Cooptic a relié quatre structures :

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SupAgro Florac : Institut d'éducation à l'agro-environnement, assure depuis des années la formation des animateurs des nombreux réseaux thématiques et géographiques de l'enseignement agricole public ainsi qu'un appui technique. Reconnu nationalement pour l'expertise en sciences de l'éducation et ses activités d'expérimentation pédagogique et de promotion de dispositifs de formation innovants, Supagro Florac partage son savoir-faire avec ses partenaires du projet. Il assure également, le montage et la coordination de l'ensemble du projet.

image LogoOR_AvecNom_582x656_72dpi.jpg (58.7kB)

Association Outils-R√©seaux : Association "r√©f√©rence" en France sur le travail en r√©seau. Sa mission principale est d'initier et d'accompagner les r√©seaux et pratiques coop√©ratives en s'appuyant sur des outils m√©thodologiques et Internet. En 2010, Outils-R√©seaux a mis en place le dispositif de formation Animacoop en direction des animateurs et professionnels ¬Ĺuvrant dans le champ de la coop√©ration et l'animation de r√©seaux. Ce dispositif Animacooop a fait l'objet d'adaptation du projet europ√©en Cooptic.


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Association Aposta, en Catalogne : √Čcole de la coop√©ration charg√©e du transfert sur le territoire Catalan.




image LogoCrie_591x296_300dpi.jpg (90.0kB)
Association CRIE de Mouscron, en Wallonnie. Association d'éducation à l'environnement chargée du transfert sur le territoire Wallon.



Ces partenaires ont associé les compétences de diverses institutions, universitaires, chercheurs, intervenants et collectivités locales engagées dans des démarches de développement participatif qui concourent activement à la rédaction d'une publication de cet e-book que vous pouvez découvrir maintenant.

Présentation du dispositif d'apprentissage


Le dispositif de formation Cooptic est fondé sur les principes éducatifs qui visent à accompagner le stagiaire vers l'autonomie et à renforcer sa capacité à agir en connaissance de cause. L'apprenant est au centre de l'attention pédagogique. De ces principes découlent les choix de méthodes et moyens pédagogiques qui s'articulent autour de trois idées : le caractère transversal des savoirs et compétences collaboratifs à acquérir, un lien avec le projet professionnel des stagiaires, l'utilisation des potentialités des outils numériques pour innover sur les pratiques pédagogiques.


Qu'apprend-on à la formation Cooptic ?

Les contenus de formation privilégient le développement des compétences opérationnelles liées à l'animation du projet collaboratif : gestion de l'information, coproduction des ressources, démarrage des dynamiques de réseau, animation de collectifs...
Ces contenus sont structurés autour de 12 concepts clés et 12 compétences collaboratives transverses :

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Ces compétences collaboratives sont traitées parallèlement sur trois niveaux :
  • Au niveau individuel, la formation d√©veloppe l'implication de la personne dans un projet collectif,
  • au niveau du groupe, elle traite de la compr√©hension des dynamiques de groupes, r√©seaux, communaut√©s et des comp√©tences de management d'un collectif,
  • un troisi√®me niveau d'environnement concerne les facteurs d'ouverture et de communication "√† l'ext√©rieur" de son r√©seau.


Comment apprend-on ?

Durant 14 semaines de formation les stagiaires travaillent à distance et en présence suivant une progression sur trois parcours parallèles :

  • Parcours individuel :
Les contenus mis en ligne suivent des étapes de la vie d'un réseau.
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  • Formation du r√©seau : le groupe se forme, un "collectif des individus" prend conscience d'√™tre un groupe d'apprentissage.
  • Le r√©seau s'informe : les √©changes autour des projets conduisent √† l'√©mergence d'exp√©riences et de probl√®mes communs.
  • Transformation du r√©seau : les ph√©nom√®nes individuels et collectifs sont mis en ¬Ĺuvre dans le travail collaboratif en petits groupes.
  • Rayonnement du r√©seau : la diffusion des r√©sultats des travaux de coop√©ration en dehors de la communaut√© valorise le groupe.
  • Consolidation du r√©seau : cela permet une √©valuation et une r√©flexion sur la fa√ßon de faire vivre la dynamique et de l'ouvrir √† d'autres.




  • Parcours "collectif apprenant" :
Les stagiaires produisent collectivement de nouveau contenus.


image schema3Cooptic.png (25.2kB)













  • Parcours projet :
La mise en place d'un projet collaboratif par le stagiaire est un pré-requis, et les activités proposées se réfèrent à ce projet tout au long de la formation. En première semaine, les stagiaires présentent le contexte et l'objet de leur projet, puis ils testent les méthodes et outils proposés sur leur projet et relatent le tout sur un espace personnel d'apprentissage. À chacun des trois regroupements, un point d'étape rend compte des apports de la formation sur le déroulement du projet. La formation-action accélère le projet dans son contexte professionnel et réciproquement, les acquis de la formation sont plus "tangibles" car impliqués dans l'action

Pédagogie impactée par les nouvelles technologies

Un écosystème de formation :
Une méthodologie pour pour passer de la posture d'"animateur de réseaux" à "formateur d'animateurs de réseaux".
Une alternance de moments d'échanges en présence et à distance via des outils internet.
Une utilisation des outils et méthodes collaboratifs durant la formation.
Des moments d'échanges de pratiques.
Du travail individuel sur des projets collaboratifs des stagiaires.
Co-production des connaissances : des rubans pédagogiques de formation.


L'ebook de Cooptic

L'ebook que vous avez entre les mains regroupe les ressources utilisées lors de la formation Cooptic. Certaines ont été rédigées spécialement pour l'ebook car les contenus avaient été présentés oralement lors de la formation. Cet ouvrage est un état nos connaissances dans le domaine de coopération et de la collaboration au moment de sa rédaction, fin 2013. Mais c'est un domaine qui commence juste à être étudié et nous continuons à expérimenter, à imaginer, à essayer, à rêver... Bref, même si la publication de cet ebook est l'aboutissement du projet européen Leonardo Cooptic, ce n'est pas une fin mais juste les premières pierres de nos futurs projets : une centre de ressources sur la collaboration ? Un MOOC ? Ou sans doute quelque chose qui n'existe pas encore !
Bonne lecture et bonnes futures petites expériences irréversible de coopération !

Ils ont participé à l'aventure !


Coordination :
Hélène Laxenaire

Auteurs :
Gatien Bataille
Jean-Michel Cornu
Antoine Delarue
FNAMI LR
Mathilde Guiné
Claire Herrgott
Emilie Hullo
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Heather Marsh
Laurent Marseault
Daniel Mathieu
Outils-réseaux
Jordi Picart i Barrot
Manon Pierrel
Frédéric Renier

Violette Roche
Elzbieta Sanojca
SupAgro Florac
Vincent Tardieu
Laurent Tézenas
Françoise Viala
et les stagiaires Animacoop

Dessins :
Eric Grelet

Conception des parcours
Claire d'Hauteville
Hélène Laxenaire
Elzbieta Sanojca

Traduction en français :
Traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr (de l'article sur la stimergie)

Traduction en anglais :
Koinos
Suzy Lewis-Vialar
Abdel Guerdane

Traduction en catalan :
Koinos
Jordi Picart i Barrot

Relecture (de la partie française) :
Caroline Seguin

Normalisation des fiches :
Cathy Azema
Gatien Bataille
David Delon
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Christian Resche
Cécile Trédaniel

Développement :
Florian Schmitt

Charte graphique :
Imago design

Montage et suivi du projet Leonardo :
Guy Levêque
Cathy Azema
Martine Pedulla
Stéphanie Guinard


Cet ouvrage a été réalisé dans le cadre d'un projet de transfert d'innovation (TOI) financé par l'union européenne au travers du programme Léonardo Da Vinci.

Tous les contenus (textes, images, video) sont sous licence Creative Commons BY-SA 3.0 FR. Cela signifie que vous pouvez librement les diffuser, les modifier et les utiliser dans un contexte commercial. Vous avez deux obligations : citer les auteurs originaux et les contenus que vous cr√©erez √† partir des n√ītres devront √™tre partag√©s dans les m√™mes conditions, sous licence CC-BY-SA.

Animation des dispositifs coopératifs : freins et facilitateurs

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : animer

Ce qui freine

  • Manque de participation.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animateur.
  • Au niveau du projet.
  • Manque de temps.

Ce qui facilite

  • Au niveau des personnes.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animation.
  • Au niveau des projets.
  • Les neuf lois de la coop√©ration.

1. Ce qui freine


Freins
Eric Grelet - CC By Sa


Principal écueil : manque de participation (situation de non-collaboration).

Au niveau des personnes

  • Manque de temps : pour s'approprier ces outils, pour s'en servir.
  • Peur du regard des autres, du jugement (des pairs), d'√™tre ridicule.
  • Probl√®me d'√©crit, de langue.
  • D√©connexion au r√©el (trop virtuel, quelles personnes et quel(s) projet(s) sont derri√®re l'outil ?).
  • Difficult√© √† changer ses pratiques pour s'adapter √† celles du groupe (r√©sistance au changement).
  • Probl√®mes de droits d'auteur, propri√©t√© intellectuelle, peur de se faire piller les infos, la perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information.
  • Difficult√© d'appropriation des outils, peur de la technique :
    • Peur de la difficult√©.
    • Peur des outils internet.
    • Ordinateur = compliqu√©.
    • H√©t√©rog√©n√©it√© par rapport √† l'appropriation des outils.
  • Acc√®s difficile √† internet :
    • D√©bit lent.
    • Logiciels obsol√®tes.
  • Difficult√© √† se loguer :
    • Perte du mot de passe.
    • Perte de l'adresse du site.
  • Manque de motivation par rapport au projet, ne voient pas dans le projet le lien avec leurs int√©r√™ts personnels :
    • Peur que les messages soient mal interpr√©t√©s.
    • Habitude d'un fonctionnement centralis√©.
    • Contexte institutionnel.

Au niveau des outils

  • Peur des outils, de la difficult√©, interface pas assez ergonomique : l'ordinateur pose probl√®me.
  • Mat√©riel, connexion v√©tuste.
  • Protection, identification.
  • Pas adapt√©s aux besoins.
  • Mise en place pas assez progressive, ne prenant pas assez en compte les diff√©rentes √©tapes de la vie du groupe.
  • Difficult√© √† faire passer par l'√©crit tout ce qui rel√®ve de l'√©motionnel, second degr√©s.
  • Plusieurs outils pour le m√™me usage.
  • Besoin du support papier, de concret.
  • Des outils trop compliqu√©s.
  • On ne voit pas comment participer.
  • √Čvolution trop rapide des outils (visuels, fonctionnalit√©s).

Au niveau de l'animateur

  • Trop de sollicitation (Urgent ! √† valider, question mal dirig√©e).
  • Omnipr√©sence ou absence de l'animateur.
  • Messages trop longs, trop d'information, pas clairs.
  • Fondateur = fossoyeur.
  • Salari√© : le financement du poste prend le pas sur les objectifs du r√©seau.
  • Pas assez √† l'√©coute des besoins du groupe.
  • L'animateur fait au lieu de faire faire.
  • Confusion dans les r√īles : animation, leadership, facilitateur.

Au niveau du projet

  • D√©rive √©thique, risque de rupture.
  • Repr√©sentation institutionnelle (perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information).
  • D√©mobilisation : mauvaise appr√©hension de l'implication.
  • Difficult√© √† percevoir concr√®tement le projet, ses r√©sultats.
  • Pertinence du projet.
  • Vocabulaire : niveau de jargon partag√© ?
  • Complexification : les participants ne voient plus la globalit√©.
  • R√©seau qui s'institutionnalise.
  • Niveau d'engagement trop √©lev√©.
  • Manque de visibilit√© : du temps n√©cessaire, de l'int√©r√™t du projet, de la finalit√© du projet.
  • Pas de leader.
  • Pas de traces de l'histoire du projet.

Le temps

  • Manque de temps :
    • pour l'appropriation des outils
    • pour participer au projet.
  • Diff√©rences de rythme : salari√©s / b√©n√©voles.

2. Ce qui facilite

Au niveau des personnes

  • Rencontres physiques, convivialit√©.
  • √Čvaluation par l'estime, citer tous les contributeurs
  • Mixer les publics (cf. forum).
  • R√©duire les risques √† participer, permettre la sortie et la multi-appartenance : proc√©dure d'adh√©sion simplifi√©e, possibilit√© de d√©sengagement !
  • Cercle vertueux de la motivation :
    • Projet / action qui a du sens
    • se sentir capable
  • Contr√īlabilit√© :
    • Engagement cognitif.
    • Pers√©v√©rance.
    • R√©ussite.
  • R√©concilier int√©r√™t individuel et int√©r√™t collectif.
  • Rendre visible les m√©canismes.
  • Strat√©gie gagnant/gagnant.
  • Questionner les personnes sur leurs objectifs.
  • Accueil des nouveaux, parrainage.
  • Des supports techniques : savoir o√Ļ se trouve le r√©f√©rent technique, avoir des modes d'emploi, des rubriques d'aides.

Au niveau des outils

  • Des r√®gles de conduite.
  • N√©tiquette.
  • Mise en place progressive.
  • Simplifier !!! Masquer des fonctionnalit√©s.
  • Mode d'emploi, rubrique d'aide, formations...

Au niveau de l'animation

visibilite

  • Rendre visible l'activit√© du groupe : synth√®se, reformulation, historique, rendre visible ce qui se passe dans les sous-groupes, actus r√©guli√®res : r√©sum√©s (TST)
  • Incitation forte pour faire √©voluer les habitudes : mettre uniquement les CR sur wiki, faire des fautes volontaires dans le nom des gens
  • Des animateurs "professionnels" :
    • M√©tiers √©mergents.
    • S√©parer les fonctions d'animation et de facilitation.
    • Savoir-√™tre plus que savoir-faire.
    • En √©veil permanent.
  • Synth√©tiser, reformuler, jardiner.

Au niveau du projet

  • Proposer un historique, un carnet des √©v√©nements.
  • Minimiser les besoins de d√©part : mettre en ligne des productions inachev√©es.
  • Ma√ģtrise des t√Ęches critiques : compromis entre souplesse et p√©rennit√© du syst√®me, le projet doit se suffire d'un minimum de contributions.
  • Fonctionner en attention plut√īt qu'en intention : laisser √©merger des th√®mes, des projets, en √©tant √† l'√©coute du groupe, d√©finir des objectifs et non les r√©sultats attendus.
  • Analyse du risque : volont√© de r√©ussite ou peur d'√©chouer ?
  • D√©finition des finalit√©s et du pilotage (Matrice Sagace).
  • Objectifs clairs, charte.
  • Productions : Licences libres pour en faire des biens communs.

Les 9 lois de la coopération

  • R√©duire les risques √† participer.
  • Abaisser le seuil de passage √† l'acte.
  • Biens non consommables et environnement d'abondance.
  • Les communaut√©s qui durent convergent vers la coop√©ration.
  • L'√©valuation par l'estime.
  • Minimiser les besoins de d√©part .
  • Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques.
  • Le temps des opportunit√©s.
  • N'oublier aucune des r√®gles !

Abaisser le seuil de passage à l'acte

Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal

  • Logiciel libre :
    • Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori gr√Ęce √† une licence plut√īt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'√©l√©ments qui facilitent le passage √† l'acte. (Jean-Michel Cornu)
  • Tela Botanica :
    • L'inscription est libre, gratuite et facile.
    • Utilisation Forum et Wiki.
  • Incitation √† la participation par des exercices simples :
    • Faire une faute volontaire sur un nom de personne pour la faire r√©agir et l'inciter √† corriger par elle-m√™me.

Biens non consommables et environnement d'abondance

  • Tela Botanica : projet Flore de France M√©tropolitaine.
    • Issu du travail d'une personne : travail de nomenclature et taxonomie sur 75 000 noms.
    • 55 599 fiches modifi√©es par les membres du r√©seau.
    • Ajout de 46 794 noms vernaculaires (plusieurs langues).

Les communautés qui durent convergent vers la coopération

convergence

  • S'associer tr√®s en amont pour √©viter la concurrence en aval.
    • GNU/Linux.
      • GNU et Free Software Foundation : 1985 .
      • Linux : 1991.
    • projet Flore de France M√©tropolitaine : 2001.

L'évaluation par l'estime

  • Tela : Projet compilation d'articles botaniques (25674 articles).

  • De Boissieu Henri - Un acer hybride nouveau pour la flore fran√ßaise. - 1912 - dendrologie, plante hybride, acer x bormulleri, localit√©, p. 77-78 - Soci√©t√© Botanique de France, Bulletin de la Soci√©t√© Botanique de France, Bull. Soc. Bot. Fr. (1904), Tome 59 - Fascicule 1 - Saisie : Jean TIMBAL -Art. n¬į13807.

  • Delahaye Thierry, Henze Gaston, Lequay Arthur - Les orchid√©es de Monthoux - 1996 - Savoie, Avant-pays, Ac√©rac√©es, acer monspessulanum, Fabac√©es, Argyrolobium zanonii, p. 15-19 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į1 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į479.

  • Delahaye Thierry, Lequay Arthur, Prunier Patrice - Les d√©couvertes botaniques de nos soci√©taires en 1996 - 1997 - Savoie, violac√©es, Viola collina, loranthac√©es, Viscum album, ac√©rac√©es, acer monspessulanum, joncac√©es, Juncus arcticus, liliac√©es, Erythronium dens-canis, p. 31-32 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į2 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į495.

Minimiser les besoins de départ

  • Linux a commenc√© par r√©utiliser le code et les id√©es de Minix (la totalit√© du code de Minix a √©t√© abandonn√©e ou r√©√©crite compl√®tement depuis).
  • Exemple "Cath√©drale et Bazar" : Fetchmail bas√© sur popclient et Fetchpop.
  • Tela :
    • R√©cup√©ration d'un travail de synonymie de M. Kerguelen sur 75 000 noms.
    • R√©cup√©ration de nombreuses base de donn√©es constitu√©es par des amateurs.
  • Mettre en ligne des documents inachev√©s car ils peuvent √™tre am√©lior√©s par des contributeurs. Si on attend l'ach√®vement du document pour le mettre en ligne, la dynamique de r√©seau ne va pas s'enclencher.

Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques

  • Loi de Brooks : "Le fait d'ajouter des gens √† un projet logiciel en retard, le retarde encore d'avantage" : la complexit√© augmente, quant √† elle, comme le nombre d'√©changes et donc comme le carr√© du nombre de personnes.
  • Tela Botanica :
    • L'association contractualise des partenariats et assume les responsabilit√©s.
    • Les salari√©s fournissent des outils et des services et assurent la permanence.
    • Les membres du r√©seau montent des projets et donnent du sens au r√©seau.
    • Le comit√© de pilotage assure la coordination et valide les d√©cisions.

L'analyse du risque

  • La peur d'√©chouer fait prendre un minimum de risque. On est alors tent√© de tout blinder, c'est d'ailleurs une des caract√©ristiques actuelles : tout est balis√©, verrouill√© (notamment juridiquement). Au sein de certaines administrations par exemple, il existe un manque d'ouverture qui est le reflet d'un fonctionnement mental rigide.
  • A l'inverse, vouloir r√©ussir suppose de mettre en oeuvre des moyens pour atteindre le but qu'on s'est fix√©. Cette d√©marche renvoie √† un sch√©ma mental beaucoup plus ouvert et dynamique.

Auteurs : Association Outils-Réseaux et tous ses stagiaires
Cr√©dits illustrations sous licence Creative Commons : CC-By Outils-R√©seaux - CC-By √Čric Grelet - CC-By Ell Brown - CC-By Cea - CC-By Marc Smith

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Changement de posture pour les association : tournez vous vers la coopération

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche et Claire Herrgott - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Mise en place d'une formation d'une journ√©e sur l'animation de r√©seau, √† destination d'associations locales.

Pourquoi CoopLoc ?

Suite √† la formation CoopTic, nous devions transmettre ce que nous avions appris √† une quinzaine d'animateurs, ce qui fut nomm√© "phase de d√©multiplication". Habitantes de Loz√®re o√Ļ le tissu associatif est dense, nous souhaitions partager nos exp√©riences avec les associations locales. Nous entendions souvent : on retrouve les m√™mes personnes dans les diff√©rentes associations, les gens ne participent pas,...alors comment faire pour favoriser la participation ? comment "outiller" les salari√©s ou les b√©n√©voles pour optimiser leur fa√ßon d'animer ces r√©seaux associatifs ?

La formalisation du projet

Au départ, nous nous interrogions sur la durée de la formation, sur le nombre de participants, sur le contenu ; nous voulions aborder tellement de choses entendues et vécues à Cooptic.
Lors des Rencontres Moustic, nous nous sommes inscrites à l'atelier sur la méthode Accélérateur de projet. En quarante cinq minutes, nous avions enfin notre trame et des réponses à notre question "Concevoir un dispositif de formation sur 6 heures pour 15 personnes avec 3 objectifs : vivre une expérience irréversible de coopération, découvrir des outils collaboratifs, et appréhender un changement de posture pour faciliter la participation des membres à un réseau ou une association".
Gr√Ęce √† cette m√©thode, une dizaine de personnes a d√©broussaill√© le terrain et nous a ouvert des pistes d'action.

Quels outils pour l'organisation?

Selon les t√Ęches √† r√©aliser, les outils utilis√©s √©taient diff√©rents:
  • Un wiki : dans lequel, nous avons cr√©√© une rubrique Organisation (ruban p√©dagogique, questionnaire), une rubrique Formation (une page participants o√Ļ chacun pouvait se pr√©senter, une page d√©roul√© de la journ√©e , une page pique-nique pour l'organisation d'un pique nique collaboratif), une rubrique Ressources (des liens sur des r√©seaux et des formations d'animateur, des sites, des articles, des outils, une bibliographie)
  • Un dossier partag√© sur Google drive : un formulaire pour l'inscription des participants, un pour le bilan envoy√© une semaine apr√®s; un fichier texte pour √©crire √† deux le courrier √† envoyer aux participants; un fichier texte pour r√©diger, suite √† la formation, l'article de presse sur lequel les participants pouvaient contribuer ;
  • Un pad : pour l'√©criture collaborative pendant la journ√©e ;
  • Un freeplane : un pour une pr√©sentation synth√©tique du programme de la journ√©e, avec des liens internet ; et un autre rempli, en direct, en fin de journ√©e, rendant compte des remarques des stagiaires ;
  • Un doodle : pour l'organisation du pique-nique, envoy√© √† chaque participant pour susciter un peu de partage
  • Une dropbox : pour y stocker des documents finalis√©s (le courrier finalis√© en pdf, le freeplane, le mod√®le de la feuille d'√©margement, le tableau pour le d√©roul√© des barcamps).

Le fait d'avoir mutualiser sur la plate-forme CoopTic des ressources, pendant notre propre formation, nous a permis de récupérer certaines parties de cours, (notamment le cours de Jean-Michel Cornu sur La coopération en 28 mots clés)

Au sein de l'établissement, il a été demandé de remplir un tableau, en ligne, sur les différentes associations connues de chacun, avec mail, adresse, pour élargir notre offre.

L'utilisation de ces outils permet de réduire le nombre de réunions, de pouvoir travailler sur des documents en ligne, voire à distance, à plusieurs (d'en améliorer le contenu), et d'impliquer les stagiaires en amont de la formation, ainsi qu'en aval.
Mots cl√©s :

Concevoir une formation

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une m√©thodologie de conception formalis√©e en 6 √©tapes :
  • √Čtude pr√©alable
  • Analyse des informations.
  • Conception d'architecture.
  • Conducteur de stage.
  • R√©alisation des supports.
  • Finalisation.

1. √Čtude pr√©alable

La première étape de la conception d'une formation est un travail d'enquête sur les futurs participants et leurs besoins quant à la formation.
L'échange avec le commanditaire est important afin de bien cerner la demande exprimée par ce dernier (cahier de charge ou appel d'offre) et d'identifier les vrais besoins de formation.

Conna√ģtre son public

Des questions à se poser :
Qui sont-ils ? Quel est leurs métiers et comment évoluent-t-ils ? Ont-ils de l'expérience ? Ont-ils une formation initiale ? Comment le projet de formation leur sera-t-il présenté ? Qu'ont-ils besoin de savoir ? Quelles conditions sont favorables à leurs apprentissages ?....

Identifier les besoins en formation

Premier critère de qualité d'une formation : elle doit répondre aux besoins des participants.
Dans ce contexte, le besoin se définit comme un écart entre les compétences constatées et les compétences attendues.

besoin2.fpg



Que signifie le mot "compétence" ?
C'est un savoir-agir résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficace d'un ensemble de ressources internes ou externes dans un contexte professionnel.
  • ressources internes : savoir, attitudes (savoir-√™tre), habilit√© (savoir-faire).
  • ressources externes : environnement, motivation...

Comment identifier les compétences initiales ?
  • entretiens avec les futurs stagiaires (ce qui est rarement le cas)
  • questionnaire pr√©alable.

Comment identifier les compétences à atteindre ?
  • entretien avec le commanditaire
  • observation sur le terrain
  • analyse de l'√©volution du contexte professionnel (quel sera le futur contexte professionnel du stagiaire ?) ...

Identifier le contexte

Quel est l'origine du projet de formation ? En quoi est-ce un enjeu qui relève de la formation ? Pourquoi maintenant ? Quelles sont les ressources et moyens déjà disponibles ? Quels sont les freins? Quelles peuvent être les conséquences de la formation sur l'environnement des stagiaires ? (quels impacts aura la formation sur l'environnement des stagiaires ?)...

Choisir une idée mobilisatrice

Pour faire na√ģtre et soutenir l'int√©r√™t autour du projet, il est utile de cristalliser les attentes autour d'une id√©e forte, d'un th√®me porteur qui accompagnera le projet tout au long de son √©volution. Cette id√©e servira bien souvent de fil rouge, de guide tout au long de la conception.

2. Analyse des informations

Il s'agit d'être force de proposition en formulant les besoins identifiés en objectifs de formation, déclinés en contenus (connaissances) à transmettre et la manière de le faire (méthodes).

Choix d'objectifs

Pour démarrer la conception d'une formation correctement, il faut s'assurer de disposer d'un objectif de formation précis et correctement formulé.

L'objectif est important car il est :
  • un contrat : vis-√†-vis du stagiaire, vis-√†-vis d'un commanditaire.
  • Un garde-fou : face √† une grande quantit√© d'informations. Le crit√®re est simple : en quoi dire ou faire faire ceci aidera-t-il les personnes √† atteindre l'objectif vis√© ?

Pour commencer il faut clarifier les objectifs généraux de la formation (stage). On peut les formuler à l'aide de la phrase : "A la fin de la formation, le stagiaire devra être capable de ...."
Ensuite, il convient de diviser cet objectif en sous-objectifs associables aux différentes séquences du stage...(trois champs doivent être couverts : les savoirs, savoir-faire, savoir-être)
Dernière étape consiste à hiérarchiser ces sous-objectifs en précisant ceux qui peuvent éventuellement être supprimés si on ne dispose pas d'assez de temps.

A savoir :
Les objectifs s'expriment en verbe.
La grille SMART permet de s'assurer rapidement de la qualité des objectifs. Un bon objectif est :
  • Sp√©cifique
  • Mesurable
  • Atteignable
  • R√©aliste
  • Temporellement d√©fini

Choix des contenus

A partir des objectifs, les contenus et les séquences se précisent. Il s'agit de déterminer les connaissances : concepts, informations, exemples, activités...
Tout ce dont l'apprenant aura besoin pour acquérir les compétences identifiées.

Méthodes

Savoir choisir des méthodes pédagogiques adaptées c'est savoir faire preuve de pédagogie.
La méthode définit le mode de transmission par le formateur et le mode d'acquisition par l'apprenant. Il existe 4 grandes méthodes pédagogiques :

methode1


Les avantages et inconvénients des différentes méthodes pédagogiques

methavant1


Indicateurs d'évaluation

Ce dernier points de l'analyse pédagogique des informations. Il s'agit d'identifier les critères qui permettent d'affirmer qu'un objectif est atteint.
C'est un travail fastidieux mais il est important de l'entamer dès la conception du dispositif de formation.

3. Conception de la trame de formation

Toutes les informations étant collectées, il s'agit, à cette étape, de travailler l'itinéraire pédagogique. La principale question de cette étape est : comment atteindre l'objectif de formation ?

Compte tenu du niveau initial de publics :
  • soit on peut le faire en une s√©quence mais c'est rarement le cas,
  • soit, on peut diviser la progression en plusieurs √©tapes interm√©diaires (s√©quences, modules...).

Découpage en séquences

Le d√©coupage en s√©quences est plus fr√©quemment utilis√© dans la conception des formations courtes (1-3 jours). Dans les parcours plus longs, on parle plut√īt de modules pour d√©signer ces √©tapes interm√©diaires.
A chaque étape (séquence ou module) correspond un objectif intermédiaire appelé "objectif pédagogique" .

Comment procéder ?
Pour matérialiser la réflexion pédagogique on peut utiliser un "tableau de séquencement"
ex :

séquence/module (nom/ code) objectif contenus technique technique durée
M : 1 objectif conna√ģtre les concepts li√©s √† la coop√©ration cours 12 facettes de la coop√©ration expos√©e 3 h
M : 2
M : 3

Trame ou ruban pédagogique

La trame est une organisation des séquences dans le temps. Elle permet d'avoir d'une vision globale de la formation mais aussi d'adapter la progression des séquences aux contraintes externes (vacances, jours fériées, événements spécifique au contexte des stagiaires) ou rythmes quotidiens de la journée pour les stages courts en présence.

Caractéristiques de la bonne trame :
  • Logique et progressive.
  • Dot√©e d'un bon rythme ( r√©gularit√©...).
  • Qui alterne les techniques.
  • Qui respecte les contraintes externes (p√©riodes de vacances...).

Exemples

Règles

La conception d'une trame doit prendre en compte plusieurs paramètres : les contraintes liées au contexte, les besoins des publics, les principes pédagogiques...
Pour aller plus loin : voir quelques principes pédagogiques qui aident à séquencer la formation

4. Conducteur de stage

A ne pas confondre avec un ruban pédagogique !
Le conducteur est un appui pour l'animation de la formation. C'est un fil rouge. Il décrit minute pas minute le déroulement de la journée, l'animation des séquences, le temps prévu ...
Il sert seulement au formateur qui, pour réussir la formation, doit être en relation avec les personnes, et par conséquent, doit se décharger des questions d'organisation.

5. Concevoir les supports de cours

C'est l'étape la plus "opérationnelle" de la conception. Selon le choix d'objectifs, de contenus de méthodes et techniques, le formateur prépare ses supports.
Les formes de ces supports peuvent √™tre multiples : expos√©, activit√©, reportage, jeux de r√īles, jeux de plateaux....

Quelques généralités :
  • Donner l'information la plus fiable (citer ses sources).
  • Donner une information suffisante. Il est utopique de penser que l'information peut √™tre exhaustive. Il faut donc se cantonner √† donner suffisamment d'√©l√©ments pour que l'apprenant acquiert une autonomie et une capacit√© √† aller chercher l'information compl√©mentaire si cela lui semble n√©cessaire.
  • Soigner la forme : "la forme est un fond qui surgit √† la surface".
  • Pr√©parer des supports qui int√©ressent et motivent.

6. Finaliser

Boite à outils du formateur
Mots cl√©s :

bf_imageCooperationOuCollaborationQuellesDiff.jpg

Coopération ou collaboration : quelles différences ?

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Entre la coop√©ration et la collaboration, la diff√©rence est nuanc√©e.
F. Henri et K. Lundgren-Cayrol analysent de manière très éclairante la différence entre ces deux notions.
La présentation qui suit reprend largement cette analyse.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

De manière générale, les groupes collaboratifs et coopératifs travaillent ensemble sur un but commun ou partagé.
C'est dans la manière de partager le travail que la différence est la plus visible :

En coopérant

cooperatio




Le groupe est divis√© en √©quipes sp√©cialis√©es qui r√©alisent une partie de t√Ęche. Les membres de chaque √©quipe ont des responsabilit√©s sp√©cifiques. L'ensemble est r√©alis√© seulement quand tous les membres ont fait leur part de travail.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

En collaborant


cooperatio



Les membres du groupe travaillent pour un but commun. Mais chacun, individuellement, cherche à atteindre par lui-même le but consensuel. Deux productions se font en parallèle : une production collective et les productions individuelles de chaque participant.

Autres différences

De cette mani√®re de r√©aliser la t√Ęche commune, d√©coulent d'autres diff√©rences :
  • La maturit√© des groupes
  • Les interactions entre les personnes
  • La mani√®re de consid√©rer le but

La maturité des groupes

  • La d√©marche coop√©rative est plus structur√©e et encadrante. L'animateur organise et "contr√īle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
  • La d√©marche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de libert√©, Elle convient davantage au "groupe-adulte".

maturité groupe

On peut voir la démarche coopérative comme une méthode d'initiation et de préparation à une réelle collaboration.

Les interactions entre les personnes

Les interactions entre les membre des groupes jouent un r√īle central :
  • En coop√©rant la compl√©mentarit√© des t√Ęches cr√©e un sentiment de d√©pendance r√©ciproque, les interactions sont de ce fait tr√®s fortes mais "hi√©rarchis√©es".
  • En collaborant c'est la mise en commun des id√©es qui priment, les interactions ont plut√īt un caract√®re "associatif", elles sont donc plus riches et plus intenses.

La manière de considérer le but

Pourquoi travaillons-nous ensemble ?

coop



En coop√©rant, chaque membre est responsable d'une action ou sous-t√Ęche. Le but est une production collective, c'est le groupe en tant qu'entit√© qui atteint un but.

coll



Dans les démarches collaboratives chacun utilise l'ensemble des ressources dans le groupe.

En conclusion


Coopération collaboration
Eric Grelet - CC By Sa


Ces deux notions ne sont pas encore "stabilisées" bien que on s'accorde sur le fait que la collaboration implique un processus plus "démocratique" : les rapports sont plus égalitaires.

Les filtres culturels sont forts et dans les deux cas peuvent avoir une connotation "négative" :
  • "Collaborer" renvoie √† l'histoire sombre de la guerre 39-45.
  • "Coop√©ration" s'associe avec la politique abusive des pays riches en Afrique.


En réalité la différence entre ces deux manières de faire n'est pas si tranchée : on passe facilement d'une démarche à l'autre.

Dessin : √Čric Grelet - CC-BY-SA

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Et si nous n'étions pas si individualistes ?

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Quand les hommes se choisissent entre eux pour s'allier

Beaucoup de strat√©gies prennent en compte l'√©go√Įsme de l'homme : par exemple les syst√®mes qui le contraignent √† oeuvrer pour une cause commune ou bien l'√©conomie qui permet de n√©gocier un prix d'√©change en fonction de l'offre et de la demande avec des "agents" individualistes et rationnels.
Pour ma part, je me suis int√©ress√© aux strat√©gies de coop√©ration en partant du m√™me pr√©suppos√© : si l'homme a un c√īt√© √©go√Įste et un cot√© altruiste, il faut avant tout chercher √† faire converger son int√©r√™t et l'int√©r√™t collectif. Pire : quelqu'un qui serait altruiste, en cas de conflit d'int√©r√™t, agirait pour l'int√©r√™t des autres, au d√©triment de son propre int√©r√™t. Il aurait donc un d√©savantage au sens darwinien...

Altruisme
Eric Grelet - CC By Sa


Pourtant trois informations dont j'ai eu récemment connaissance montrent que l'homme (tout comme certains animaux) peut faire des choses qui vont apparemment à l'encontre de ses intérêts pour obtenir quelque chose de vital : pouvoir s'allier avec d'autres.

Même les animaux sont parfois altruistes

Les cratéropes sont des oiseaux qui nourrissent les nichées des autres membres du groupe, se protègent mutuellement. Beaucoup d'autres espèces ont des membres qui acceptent d'être des sentinelles pour les autres. Ils montrent ainsi aux autres leur utilité à être intégrés dans une coalition.

L'homme-qui-dit-tout-ce-qu'il-sait face aux profiteurs

L'homme aussi fait des choses qui semblent aller à l'encontre de son intérêt. Jean-Louis Dessalles de Telecom Paris, dans une très intéressante conférence appelée "le langage humain, un paradoxe de l'évolution", montre que le langage devrait normalement désavantager celui qui l'utilise : celui qui parle partage ses infos alors que celui qui écoute dispose à la fois de ses propres information et de celles des autres.
Pourtant nous descendons d'un homme qui parle. Cette invention fondamentale qui a eu lieu il y a 100 ou 200 000 ans est même pour Jacques Monod dans "le hasard et la nécessité" la cause de notre intelligence. Quel avantage darwinien la nature peut-elle bien donner à celui qui parle et donne ses informations aux autres ?

Deux tentatives d'explication

On ne peut pas invoquer simplement l'avantage collectif pour l'espèce car cet argument ne fait pas le poids face à l'inconvénient pour l'individu de donner sans attendre de retour.
Autre tentative d'explication : dans l'approche de l'évolution par la théorie du jeu, développée par John Miller Smith, il est possible de faire quelque chose (par exemple donner une information) pour obtenir quelque chose de l'autre (approche "donnant/donnant"). Cela nécessite de s'adresser de préférence à ceux que l'on pense capable de "jouer le jeu", mais aussi d'avoir un système de détection des tricheurs (une approche développée par W.D. Halmilton).
Mais la th√©orie des "barbes vertes" met en image la difficult√© des altruistes de se reconna√ģtre entre eux :
"supposons que les altruistes portent, pourquoi pas, une barbe verte pour s'identifier les uns les autres. Les quelques √©go√Įstes de la m√™me esp√®ce qui portent √©galement des barbes vertes auront la possibilit√© de tricher... Et r√©ussiront encore une fois aux d√©pens des altruistes !".
Pourtant, des chercheurs du laboratoire d'√©cologie de l'Universit√© Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) et du Royal Holloway College (Londres, Royaume-Uni) ont pu d√©montrer r√©cemment que les altruistes pouvaient garder une longueur d'avance sur les "tricheurs" en "modifiant r√©guli√®rement la couleur de leur barbe". Les simulations montrent que dans ce cas, les altruistes peuvent gagner un avantage concurrentiel non seulement face aux √©go√Įstes mais m√™me face aux √©go√Įstes tricheurs...
Malgré tout : l'approche donnant/donnant, si elle permet de comprendre certains comportement altruistes, ne fonctionne pas cependant avec le langage car on s'adresse très souvent à un ensemble de personnes.

Le sage montre la Lune et le fou regarde le doigt

Jean-Louis Dessalles propose une troisième hypothèse très séduisante. Il constate que le petit d'homme, même avant qu'il ne sache parler, à tendance à montrer du doigt, c'est-à-dire à partager ses informations. Ce n'est pas le cas des animaux en général.
Une expérience illustre cela :
Lorsque l'on met de la nourriture sous un bol retourné et rien sous un autre : montrer le bon bol ne provoque rien chez un chimpanzé alors que le mouvement d'aller prendre le bon bol provoque la réaction de l'animal pour aller chercher la nourriture. L'enfant au contraire comprendra l'information simplement en montrant un bol du doigt.
La différence est que l'animal n'intègre pas en général dans sa communication l'information donnée sans attente de retour. La communication sert à montrer sa force physique, son attrait sexuel mais pas des choses qui ne vont pas être utiles à celui qui communique.
L'homme communique également comme cela, mais il va également y ajouter des informations qu'il donnera sans attendre d'autres informations en retour. En faisant cela, il va montrer aux autres des qualités qui le rendent à même d'être intégré dans le groupe (abnégation, altruisme, sincérité...).

L'avantage en terme de survie

Si l'homme passe environ 20% de son temps éveillé à communiquer avec les autres en leur donnant des informations "à fond perdu", c'est sans doute parce qu'il en tire un avantage crucial. Celui-ci doit compenser l'inconvénient qu'il y a de se retrouver parfois à faire des actions pour l'intérêt du groupe mais à son propre détriment.
L'être humain a peu de chances de survivre seul. Mais contrairement à d'autres animaux, il s'unit moins naturellement aux autres (en dehors des membres de sa famille). Il pourrait alors avoir développé une capacité de langage élaboré afin de pouvoir donner des informations et ainsi montrer qu'il peut être accepté dans le groupe.
Les chimpanz√©s ne savent monter des coalitions qu'√† deux ou trois (√† ne pas confondre avec la meute ou le troupeau : dans une coalition, les individus se sont choisis entre eux). L'homme, probablement gr√Ęce au langage, est capable de faire des alliances avec plus de personnes. Dans un petit groupe, c'est le choix force individuelle qui apporte le plus √† l'ensemble ; dans un grand groupe c'est le nombre qui donne la force et donc la capacit√© des membres √† coop√©rer ensemble.

Le conflit d'intérêt et la présomption d'altruisme

Cette approche pourrait expliquer une particularit√© des groupes : en cas de conflit d'int√©r√™t, il y a une croyance inconsciente que la personne va d√©fendre l'int√©r√™t du groupe √† son d√©triment. Bien s√Ľr, lorsque l'on en discute en pleine consciente on se rend compte que ce n'est pas forc√©ment le cas.
Cela a une cons√©quence f√Ęcheuse : lorsque quelqu'un se retrouve en conflit d'int√©r√™t, il ne peut pas dire aux autres "j'ai un probl√®me, je ne peux pas agir dans l'int√©r√™t du groupe". Pourtant, en parler permettrait dans la plupart des cas de trouver une troisi√®me voie qui permettrait de r√©concilier les int√©r√™ts individuels et collectifs ; mais cela signifierait que l'on n'a pas uniquement une position altruiste, contrairement √† ce que nous avons montr√© inconsciemment par notre communication pour √™tre accueilli dans le groupe.
Ainsi, un des problèmes qui rend le plus difficile la cohabitation des hommes entre eux est qu'en cas de conflit d'intérêt, il n'est pas possible d'en parler. Nous restons dans le non-dit et même parfois dans l'inconscience (par exemple avec des réactions de colère que nous cherchons à justifier par des causes objectives alors qu'elles sont le résultat d'autres causes dont nous ne sommes pas pleinement conscient...). Ce non-dit nous rend difficile la résolution des inévitables problèmes de la vie en groupe. Il semble venir de ce qui nous permet justement de nous réunir : notre faculté à donner des informations gratuitement pour montrer notre capacité à être choisi pour participer à une coalition !

Hume et la partialité de l'homme

Dans une pr√©sentation audio sur "artifice et soci√©t√© dans l'oeuvre de Hume" (anthologie sonore de la pens√©e fran√ßaise), Gilles Deleuze montre que pour David Hume, l'homme n'est pas √©go√Įste mais partial. Cela veut dire qu'il a une sph√®re de sympathie privil√©gi√©e.
Pour Hume, il existe trois types de sympathie : avec nos proches, avec nos parents et avec nos semblables. Ils correspondent aux trois principes d'association qu'il a identifié dans ses travaux (en particulier sur l'association des idées) : la ressemblance, la continuité et la causalité commune.
Le probl√®me moral devient alors non pas de g√©rer l'√©go√Įsme (ce qui est le point de d√©part du contrat qui est souvent consid√©r√© comme la base de la soci√©t√© et de ses institutions, en particulier chez ses contemporains du XVIIIe si√®cle), mais plut√īt de d√©passer

bf_imagesurabondanceinformation_dylanroscover_Flickr_CCbySA.jpg

Infobésité : je m'appelle Gatien, je suis infobèse mais je me soigne

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage :
Infobesité
Eric Grelet - CC By Sa


Hier soir, dans le local à l'arrière du centre culturel

  • Moi : Bonjour √† tous, je m'appelle Gatien et je suis infob√®se
  • En coeur : Bonjour Gatien !
  • L'animateur : Gatien peux-tu nous raconter ton parcours ?
  • Moi, reprenant une respiration profonde : Je suis un passionn√© inconscient... Je suis terriblement frustr√© de ne pouvoir suivre le flux d'informations qui √©manent du monde chaque jour, chaque heure, chaque seconde. Impliqu√© dans de nombreux r√©seaux et curieux de nature, je lisais les revues, les derniers ouvrages, j'√©coutais la radio... Jusqu'√† il y a peu, je g√©rais... puis est arriv√© internet, Twitter, les podcast, les webzines, les newsletters, les alertes Google, les flux RSS... la palette des possibles s'est √©largie et les sujets passionnants se sont multipli√©s. C'√©tait euphorique au d√©but mais rapidement la frustration a gagn√© du terrain... Trop d'informations int√©ressantes m'√©chappaient, je papillonnais sans jamais approfondir. La joie d'√™tre baign√© en permanence dans le flux culturel s'est transform√© en noyade :
  • L'animateur : Gatien quel √©tait ton sentiment √† ce moment ?
  • D'une voix tremblotante : J'√©tais tr√®s frustr√©... En col√®re aussi contre moi-m√™me de ne pas pouvoir suivre le rythme.
  • L'animateur : Tu penses vraiment que c'eut √©t√© possible ?
  • Me reprenant : Non, rapidement j'ai compris que m√™me en sollicitant tous mes neurones, il me serait impossible de faire face √† cette vague tous les jours un peu plus grande. C'est un sentiment d√©sagr√©able... J'avais secr√®tement esp√©r√© en √™tre capable.
  • L'animateur : Qu'est-ce que tu as fait √† ce moment l√† ?
  • Moi : Dans un premier temps, j'ai cherch√© √† m'organiser. J'√©tais certain que ce petit passage √† vide pouvait √™tre r√©solu par une meilleure organisation. J'ai automatis√© le tri des mails dans ma bo√ģte mail. Je me suis d√©sabonn√© √† diverses newsletters, j'ai organis√© mes flux RSS et me suis astreint √† n'ouvrir que les articles qui paraissaient vraiment pertinents, j'ai r√©duit mon utilisation de Twitter...
  • L'animateur : Et ?
  • Moi : Bon comment dire, oui il y a eu quelques effets positifs √† cette organisation. C'est redevenu, disons, g√©rable.
  • L'animateur : Tu n'as pas l'air plus satisfait que √ßa ?
  • Moi : Je finis par me demander si l'infob√©sit√© n'est pas en fait un trait de caract√®re...
  • L'animateur : Ah bon ? tu nous expliques √ßa ?
  • Moi : Plus j'y r√©fl√©chis, plus je me dis que j'√©tais d√©j√† infob√®se et ce m√™me avant internet. Vous savez les livres qui s'accumulent √† c√īt√© de votre lit plus vite qu'il ne vous est possible de les lire... √áa c'√©tait d√©j√† avant internet. Je crois que la curiosit√©, l'envie d'apprendre rend infob√®se. Apr√®s on essaie juste de limiter cette infob√©sit√© pour que le niveau de frustration reste raisonnable. Et l√† internet ne rend franchement pas les choses faciles. Bien s√Ľr, l'information y est abondante mais l'information est aussi abondante dans les biblioth√®ques... Ce qui pour moi fait la diff√©rence, c'est la s√©rendipit√©...
  • L'animateur : La s√©rendipit√©, l√†, je vois pas...
  • Moi : Quand je suis sur internet √† la recherche d'une info sur un sujet pr√©cis qui m'int√©resse, il est trop facile, beaucoup trop facile de tomber par hasard sur un nouveau sujet peu connu, voire inconnu, et qui, nom de dieu, m√©rite votre attention... Et voil√†... Le pi√®ge se referme, d'un sujet int√©ressant, je passe √† deux... D'une personne √† suivre sur Twitter, je passe √† deux, d'un flux RSS √† suivre je passe √† deux... J'ai beau trier et trier encore en aval, c'est en amont que doit se faire le travail.... Et l√† c'est terriblement compliqu√©. Surtout quand on est curieux de nature.
  • L'animateur : Et donc ?
  • Moi, de nouveau la voix tremblante : Et bien je suis toujours infob√®se... Je crois que j'ai pu limiter les d√©g√Ęts mais mon niveau de frustration reste √©lev√©. J'ai quand m√™me appris √† relativiser, √† "fermer la boutique" de temps √† autre, √† me dire que si l'info est vraiment importante elle repassera, √† me placer dans le flux plut√īt que de chercher √† le capter... Je crois que c'est un bon d√©but. J'ai encore des progr√®s √† faire mais vous allez m'aider ? N'est ce pas ?
  • En coeur : Bravo Gatien, tu peux compter sur nous.


Quelques trucs pour gérer l'infobésité

  • Faire un tri dans ses abonnements newsletters... Celles que vous ne lisez pas vraiment = au bac.
  • Organiser sa bo√ģte mail et mettre en place un tri automatique pour ne garder "visible" que les mails importants ou urgents
  • Limiter ses abonnements flux RSS aux sujets qui vous int√©ressent vraiment
  • Ne pas chercher √† √™tre √† tout prix √† jour dans la gestion de ses flux RSS, ce qui est vieux de plus de 5 jours n'est plus "important" (en tout cas dans de nombreux sujets... √Ā vous de voir lesquels)
  • Pr√©voyez un moment pr√©cis dans la journ√©e pour g√©rer votre infob√©sit√©... Le reste de la journ√©e, organisez-vous pour ne plus √™tre "d√©rang√©" par l'afflux d'infos.
  • Ne cr√©ez pas vous m√™me d'infob√©sit√© chez les autres. Ne re-scoopez, re-twittez, relayez que ce qui est vraiment opportun
  • Partagez votre infob√©sit√© et appuyez-vous sur des amis-coll√®gues pour diminuer votre infob√©sit√© personnelle. Si chacun veille sur un sujet et fait le tri dans le bruit, et que ce travail est partag√©, c'est tous les membres du groupe qui voient leur infob√©sit√© diminuer.


Crédits photo : Dylan Roscover on Flickr - CC-BY-SA
Dessin : √Čric Grelet - CC-BY-SA

Introduction aux biens communs

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Biens communs ?

Appelés traditionnellement "ressources communes" (les choses qui nous appartiennent en commun), les biens communs ont été quelque peu oubliés.
Ils ont été supplantés par :
  • Les biens priv√©s organis√©s par le march√©.
  • Les biens publics mis √† disposition par l'√©tat.

Dès lors les biens communs sont devenus les "choses de personne"... dont personne ne s'occupe
Pourtant les biens communs (commons en anglais) ne sont pas des biens "sans ma√ģtres".
Chacun de nous peut légitimement faire état de droits sur eux.
Ils sont les choses qui nous nourrissent, qui nous permettent de communiquer ainsi que nous déplacer, qui nous inspirent... voire nous permettent de rejeter nos déchets (dans l'air ou l'eau).

Un bien commun se caractérise par le fait

  • Qu'une ressource, par exemple l'eau ou le savoir, soit durablement utilis√©e en commun, plut√īt que consomm√©e individuellement ou en excluant d'autres personnes.
  • Qu'un groupe sp√©cifique s'occupe de la ressource et en prenne soin, plut√īt que de la laisser √† la merci de profiteurs.
  • Que ce groupe se soit mis d'accord sur des r√®gles appropri√©es et transparentes, plut√īt que d'accepter l'absence de r√©gulation.
  • Que l'acc√®s aux ressources soit largement auto-organis√©, plut√īt que d√©termin√© de l'ext√©rieur.
  • Que tous les utilisateurs aient droit de cit√© et voix au chapitre, plut√īt que d'√™tre syst√©matiquement repr√©sent√©s par d'autres.
  • Que les avantages soit partag√©s, plut√īt que concentr√©s.

Cette conception interroge fortement la notion de propriété privée sur des biens que l'on pourraient qualifier de communs... Pourtant c'est peu débattu actuellement.

Biens communs
Eric Grelet - CC By Sa


Quelles seraient les conséquences d'une redéfinition des terres comme biens communs ?
Il faut renforcer les biens communs, au-delà et de manière complémentaire au marché et à l'état. Chacun est appelé à assumer ses responsabilités en tant que copossesseur des "choses qui nous sont communes", afin d'en tirer davantage de liberté et de communauté. Les biens communs ont besoin d'hommes et de femmes, non seulement de marchés, d'aides gouvernementales ou de régulation étatique. La richesse qui se dispense à travers les biens communs doit être partagée de manière nouvelle et équitable dans toutes les sphères de notre vie.

Car les biens communs sont le secret bien gardé de notre prospérité.
Chacun les rencontre quotidiennement, en tous lieux. Chacun y a constamment recours dans ses activités économiques, en famille, en politique ou au cours de son temps libre. Ils font partie des présupposés tenus pour évidents de la vie sociale et économique, et demeurent pourtant largement invisibles.

Les choses qui sont utilisées en commun constituent la charpente interne d'une société florissante.
Au sein de la nature, les hommes et les femmes dépendent tous de l'eau, des forêts, de la terre, des pêcheries, de la biodiversité, du paysage, de l'air, de l'atmosphère, ainsi que de tous les processus vitaux qui y sont liés. Chaque individu est en droit d'avoir part aux ressources naturelles, indépendamment de la propriété privée de ces ressources.
Dans le domaine social, parmi les conditions pour que s'√©panouissent les relations sociales figurent les places, parcs et jardins publics, les soir√©es, les dimanches et jours f√©ri√©s, ainsi que les transports en commun, les r√©seaux num√©riques, les moments de sport et de loisir. Ces biens communs sociaux peuvent √™tre directement pris en charge et cultiv√©s, de mani√®res tr√®s diverses, par les communaut√©s concern√©es et √† l'initiative des citoyens. Ils peuvent √©galement relever pour partie du domaine public, o√Ļ les services publics jouent un r√īle important.
Il va sans dire, en ce qui concerne la culture, que la langue, la mémoire, les usages et la connaissance sont indispensables à toute production matérielle ou immatérielle. Autant les biens communs de la nature sont nécessaires à notre survie, autant les biens communs culturels le sont à notre activité créative. De la même manière, les acquis d'aujourd'hui doivent continuer à servir librement les générations futures.
Dans la sph√®re num√©rique, les productions et les √©changes fonctionnent d'autant mieux que l'acc√®s aux objets et aux donn√©es est moins entrav√©. Il est indispensable que les codes sources des logiciels, de m√™me que toute la richesse des textes, sons, images et films disponibles en ligne, ne soient pas cl√ītur√©s par des droits de propri√©t√© intellectuelle restrictifs.

Bon à savoir

Bien commun n'est pas égal à bien public
Une différence essentielle avec la typologie classique des biens publics tient à ce que les biens communs sont hérités : soit ils représentent des dons de la nature et sont entretenus en tant que tels, soit ils ont été produits par des personnes ou des groupes (pas forcément toujours clairement identifiés), et ensuite transmis. Cette transmission peut être un processus de longue durée (paysages culturels, langue) ou très court (Wikipédia, logiciels libres). Des biens communs peuvent également se former lorsqu'ils ont été produits par une personne et destinés par elle à une utilisation en commun (par exemple le langage html).
Aucun politicien, aucun état n'en a décidé ainsi.
Bien entendu, les biens communs ou les droits humains qui leur sont associ√©s sont souvent d√©pendants de la protection de l'√Čtat. Ainsi, la pr√©servation et la revendication des biens communs plan√©taires pourraient difficilement √™tre atteints sans accord entre les diff√©rents √©tats.
Les biens communs sont gérés équitablement et durablement lorsque les choses dont la disponibilité est limitée pour tous sont partagées, et lorsque tout le monde a accès aux choses qui sont abondantes.

Bien commun n'est pas égal à propriété commune
La propriété commune est une forme de propriété collective. Il peut s'agir de coopératives, de communautés d'héritiers ou encore de sociétés anonymes par actions. Comme la propriété privée, la propriété commune implique l'exclusion de certaines personnes (les non-propriétaires) de l'accès et de l'utilisation du bien. En cela, elle se différencie des biens communs.

Tout n'est pas un bien commun, mais beaucoup de choses peuvent le devenir.

Architecture des biens communs

Les biens communs sont constitués de trois briques fondamentales : les ressources, les gens, et enfin les règles et normes qui permettent de lier entre elles toutes ces composantes.

La première brique est matérielle. Elle se réfère aux ressources proprement dites : l'eau, la terre, le code génétique, celui des logiciels, les connaissances, les algorithmes et les techniques culturelles; elle se réfère aussi au temps dont nous disposons, et naturellement à l'atmosphère. Tout cela constitue les "ressources communes" (common pool resources en anglais). Chacun dispose d'un droit équivalent à les utiliser.

La deuxième brique est sociale. Elle renvoie aux êtres humains qui usent de ces ressources. Le concept de biens communs est impensable s'il n'est pas rapporté à des individus concrets agissant dans un espace social défini. Les connaissances sont utilisées, par exemple, pour émettre un diagnostic ou pour soigner. Les techniques culturelles sont utilisées afin de produire des innovations. La communauté, c'est-à-dire tous ceux qui collectivement utilisent les ressources, transforment ces ressources en biens communs.

La troisième brique est régulatrice. Elle englobe les règles et les normes qui régissent le rapport aux biens communs. À l'évidence, ce n'est pas la même chose de réguler les bytes et l'information et de réguler des ressources naturelles telles que l'eau ou les forêts. Les rapports avec ces choses prennent des formes différentes. Ce que ces rapports ont néanmoins tous en commun est qu'ils doivent être déterminés par chaque communauté étendue d'utilisateurs. Ce qui n'est possible à son tour que lorsqu'un groupe humain développe une compréhension commune de ses rapports aux ressources.

Ressources + Communautés + Règles et normes = Biens communs

Les biens communs font la qualité de vie

Les biens communs sont sources de valeur et ceci en dehors ou en complément du marché. Pour tout un chacun, la possibilité de recourir aux biens communs, en plus des services offerts par le marché et l'état, a de multiples avantages.

La chose est manifeste partout o√Ļ les ressources naturelles utilis√©es en commun, comme les p√Ęturages, l'eau, les mers, les for√™ts, les champs et les semences, forment la base de la subsistance. Les droits communautaires assurent un acc√®s gratuit √† ces ressources indispensables √† la vie, pay√© en monnaie de coop√©ration et de solidarit√©. D√®s que les services assur√©s par ces ressources - alimentation humaine et animale, mat√©riaux de construction, m√©dicaments, chauffage et mati√®res premi√®res - doivent √™tre achet√©s avec de l'argent, les hommes sont r√©duits √† la mis√®re, car ils sont d√©pourvus de pouvoir d'achat.
La v√©ritable trag√©die des biens communs est que les gens ne prennent conscience de leur valeur (non mon√©taire) qu'au moment o√Ļ ils sont sur le point de dispara√ģtre.
Ainsi, la densité urbaine est une forme de richesse qui ne devient apparente que lorsqu'elle est perdue. Les courtes distances :
  • Permettent les √©conomies de temps n√©cessaires pour effectuer ses courses √† pied,
  • ou pour que les enfants puissent se rendre √† l'√©cole sans emprunter les transports.
  • Encourage les r√©seaux de socialisation et le travail en commun, et par l√† l'organisation de cr√®ches autonomes, l'entraide entre voisins ou le jardinage collectif.

Ressources communes + Communautés + Coopération = Création de valeurs non monétaire

Les biens communs : outils de créativité et de coopération

Que la coopération soit un puissant facteur de productivité est une vérité admise depuis longtemps. La sphère numérique a permis le développement de formes de coopération tout à fait innovantes.

Dans le monde des sciences, les modes de travail collaboratifs, globalement partagés et auto-organisés sont devenus une évidence.
La cr√©ativit√© rev√™t √† l'√Ęge num√©rique une nouvelle signification, au-del√† de l'individu.
Il s'av√®re souvent que l'enthousiasme et la comp√©tence cumul√©s des amateurs n'a rien √† envier aux professionnels, bien au contraire. Gr√Ęce aux applications toujours plus nombreuses du Web 2.0, comme Twitter, les wikis ou les blogs, de nouvelles formes de travail en commun et de partage des connaissances sont exp√©riment√©es. L'Internet a le potentiel de d√©velopper des plate-formes pour l'intelligence collaborative et l'ing√©niosit√© d√©centralis√©e, et de les mettre √† disposition de tous.
Les "communaut√©s en ligne" sont en mesure, gr√Ęce √† une large participation, de proposer des produits et des services de haute qualit√©, qui peuvent aussi avoir une valeur mon√©taire.

Presque toutes les sociétés humaines sont fondées sur un mélange de concurrence, de planification et de solidarité. Cependant, leurs rapports respectifs se modifient au cours de l'histoire. L'échange de marchandises sur le marché - aussi évident qu'il soit devenu pour nous - ne représente qu'une manière parmi d'autres de s'approvisionner en biens.
Les voies pour s'approvisionner en biens sont :
  • La production organis√©e par le march√© (principe de concurrence).
  • La production organis√©e par l'√Čtat (principe de planification).
  • La production et la distribution au sein de communaut√©s (principe de r√©ciprocit√©).
Le sentiment de communauté et de coopération libre semblent acquérir une nouvelle signification et une nouvelle importance en se conjuguant au désir d'indépendance. Le renforcement des biens communs répond à ce besoin.

La solution aux probl√®mes d'aujourd'hui ne r√©side pas dans un repli de l'√Čtat visant √† faire de la place au march√©, mais plut√īt en ce que l'√Čtat s'efforce de s√©curiser les droits des communaut√©s sur leurs biens communs.

Les atouts des biens communs

Ce qui appara√ģt aujourd'hui encore comme une faiblesse des biens communs pourrait bien dans un avenir proche se r√©v√©ler une force : l'argent y joue un r√īle secondaire. Ce qui distingue les biens communs, c'est la coop√©ration en vue de la possession partag√©e plut√īt que la concurrence dans la recherche de l'enrichissement personnel. G√©n√©ralement, les incitations mon√©taires y jouent un r√īle tr√®s marginal.
Les motifs qui comptent r√©ellement sont plut√īt¬†:
  • L'utilit√© commune,
  • le d√©veloppement des comp√©tences,
  • la sociabilit√© ou la r√©putation.
En ce sens, la sphère des bien communs est un espace démarchandisé. Il s'agit d'une économie du partage et de la participation, et non de l'accumulation et de l'exclusion.
Sans une telle √©conomie du partage, une √©conomie lib√©r√©e de la pression de la croissance est inconcevable. En effet, tout ce qui est r√©alis√© par sens de l'int√©r√™t g√©n√©ral, par passion pour le sujet ou par solidarit√© permet de satisfaire les besoins avec un investissement mon√©taire moindre. Ainsi, la r√©alisation de Wikip√©dia aurait repr√©sent√© un co√Ľt inabordable si chaque collaborateur avait d√Ľ √™tre r√©mun√©r√©.

En d'autres termes, ce qui est produit dans la sphère des biens communs - souvent caractérisé comme du capital social - pourrait être qualifié de manière plus pertinente encore de "monétairement efficient". Un moindre investissement de capital monétaire est requis pour un même niveau de performance.
C'est précisément là le défi central d'un système économique qui devra se passer de croissance économique, mais qui devra aussi continuer à fonctionner. Parce que l'efficience monétaire ainsi comprise peut représenter le pilier d'une économie post-croissante, la redécouverte des biens communs est la condition d'émergence d'un ordre économique capable d'avenir pour le XXIe siècle.
Un nouveau modèle à créer : la production par les pairs basée sur les communs
Contrairement à la production pour le marché, la production par les pairs basée sur les communs n'a pas lieu en vue de la vente, mais en vue de l'utilisation directe. Les projets de pairs ont un but commun - créer des logiciels, faire de la musique, s'occuper d'un jardin - et tous les participants et participantes contribuent d'une manière ou d'une autre à cette fin. La plupart ne le font pas pour gagner de l'argent, mais parce qu'ils partagent l'objectif du projet et souhaitent qu'il réussisse - ou simplement parce qu'ils aiment faire ce qu'ils font. Une telle production par les pairs basée sur les communs produit de nouveaux biens communs, ou bien prend soin de ceux qui existent déjà et les améliore. Les structures hiérarchiques y sont largement inconnues. Cela ne signifie en aucun cas qu'ils soient non structurés mais personne ne peut ordonner à un autre ce qu'il a à faire. Les relations qui se nouent autour de ces biens communs ne sont pas dépourvues de règles. Les règles sont le fruit du consensus des "pairs". Dans l'économie égalitaire des biens communs, il n'y a ni contrainte ni commandements. Il en résulte une coopération libre entre contributeurs égaux en droits.

Une production par les pairs bas√©e sur les communs a toujours lieu au sein de "communaut√©s" (communities), l√† o√Ļ se retrouvent des personnes partageant des int√©r√™ts communs ou ayant simplement une relation de voisinage. Les mondes virtuels rendent √©galement possible l'√©mergence des formes nouvelles de communaut√©, sans attache territoriale.
Il est vrai que la production par les pairs basée sur les communs s'est développée surtout dans la production de savoir et de logiciels, mais ses principes peuvent être transposés à la production de biens matériels. Cela signifie que :
  • Le savoir et les ressources naturelles sont des biens communs qui fondamentalement appartiennent √† tous. Pour leur utilisation, il existe des r√®gles qui garantissent l'√©quit√©.
  • La production de biens physiques est bas√©e sur des designs (plans de construction) libres, que chacun peut continuer √† d√©velopper ou adapter √† ses propres besoins.
  • L'organisation de la production physique est d√©centralis√©e. Pour l'essentiel, elle a lieu localement.
  • La production est orient√©e vers l'utilisation et l'utilisateur : on produit pour la vie !
  • L'engagement de chaque participant d√©coule de son "libre choix" : chacun choisit par lui-m√™me o√Ļ et comment il souhaite prendre part. Cela exige un important effort de mise en harmonie, mais cela apporte aussi davantage de satisfaction.
  • La production parles pairs est bas√©e sur l'int√©gration et non sur l'exclusion. Il y a bien s√Ľr des r√®gles, dont les communaut√©s se dotent elles-m√™mes et auxquelles chacun doit se tenir, mais les barri√®res √† l'entr√©e sont faibles. La participation est facilit√©e.

Alors que dans l'√©conomie de march√©, les biens communs - bien que d'importance vitale - sont devenus quasiment invisibles, dans une √©conomie des biens communs les rapports devraient √™tre invers√©s : les march√©s, tels qu'ils sont organis√©s dans l'√©conomie marchande d'aujourd'hui, joueront √† l'avenir un r√īle minime, alors que les biens communs, les commons et les communaut√©s de commoners seront au centre de la vie.

Les pistes pour agir

  • Nous pouvons directement vouer notre √©nergie, nos institutions et nos talents aux biens communs et √† ce qui constitue leur essence : la diversit√© de la vie.
  • Nous pouvons nous demander syst√©matiquement, √† propos de tout projet, de toute id√©e ou de toute activit√© √©conomique, s'il apporte plus aux communaut√©s, √† la soci√©t√© et √† l'environnement qu'il ne leur retire.
  • Nous pouvons inverser la tendance actuelle : en nous fixant des limites et en utilisant de mani√®re durable les ressources naturelles, mais en √©tant prodigues en mati√®re de circulation des id√©es. Ainsi nous b√©n√©ficierons au mieux des deux.
  • Nous pouvons trouver des moyens intelligents de promouvoir la progression de tous, au lieu de nous concentrer exclusivement sur l'avancement individuel.
  • Nous pouvons reconna√ģtre et soutenir mat√©riellement en priorit√© les activit√©s qui g√©n√®rent, entretiennent ou multiplient des biens √† la libre disposition de tous.
  • Nous pouvons faire en sorte que la participation collective et √©quitable aux dons de notre terre ainsi qu'aux r√©alisations collectives du pass√© et du pr√©sent soit institutionnalis√©e et devienne la norme.
  • Nous pouvons recourir √† des processus d√©cisionnels, des moyens de communication et des technologies transparents, participatifs et libres, ainsi que les am√©liorer.


Dessins : √Čric Grelet - CC-BY-SA

La coopération expliquée à mon beauf'

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Par un dimanche ensoleill√© de juin
  • C'est OK pour vous ? Lance ma belle soeur en s'adressant √† moi et √† son mari
  • Oui oui on est pr√™t. Amenez la viande, les braises sont √† point !
Alors que nous plaçons les saucisses sur la grille, mon beauf me lance :
  • Ton s√©minaire √† S√®te sur la coop√©ration s'est bien pass√© ?
  • Oui ce fut plut√īt sympa. J'ai pu de nouveau go√Ľter √† la puissance de l'intelligence collective.
  • Tu m'excuseras mais √ßa reste encore un peu flou pour moi, cette "coop√©ration".
  • Oui, je comprends... M√™me pour moi ce n'est pas √©vident d'en parler simplement. Faut dire qu'on est en pleine phase d'√©mergence et qu'elle ne peut encore s'appuyer sur rien de grande ampleur... Mais √ßa bouillonne chaque jour un peu plus.
  • Pour moi coop√©rer, √ßa veut dire faire des choses ensemble mais √ßa me parait tellement loin du fonctionnement de notre soci√©t√©. J'ai des doutes quant au fait que √ßa concerne beaucoup de monde...
  • D√©trompe-toi, il y a vraiment beaucoup d'initiatives qui naissent. M√™me les entreprises s'y mettent !
  • Les entreprises sont devenues altruistes maintenant ?
  • En fait pas vraiment ! L'altruisme c'est quand on oublie son int√©r√™t personnel pour l'int√©r√™t collectif. √áa a des avantages bien connus dans le monde animal par exemple mais c'est vrai qu'au niveau √©conomique c'est moins connu ! Enfin de toute fa√ßon, il est tout √† fait possible de coop√©rer sans √™tre altruiste.
  • Ah bon.
  • Ben oui, il suffit de faire converger ton int√©r√™t personnel avec l'int√©r√™t collectif.
  • En fran√ßais s'il te pla√ģt.
  • Ben pas compliqu√©. En g√©n√©ral l'int√©r√™t collectif rejoint souvent ton int√©r√™t personnel quand on le regarde √† long terme. Mais en √©tant astucieux, on peut aussi organiser les choses pour que notre int√©r√™t rejoigne l'int√©r√™t des autres √† court terme cette fois. Par exemple, l√† on a tous les deux int√©r√™t √† ne pas laisser griller les saucisses...
  • Sympa ta th√©orie mais je demande √† voir au niveau √©conomique.
  • Et bien c'est pas si rare, de plus en plus d'entreprises se lancent dans la collaboration radicale ou la coop√©tition, l'id√©e √©tant de s'associer entre concurrents pour d√©velopper certains aspects des produits de demain et prendre ainsi de l'avance sur la concurrence ou sur des l√©gislations √† venir. Comme on dit : y a plus dans deux t√™tes que dans une...
  • Facile √† dire, faire converger int√©r√™t collectif et individuel, je vois pas trop comment en fait...
  • Pas trop compliqu√© en fait, on a les cl√©s mais il reste √† les g√©n√©raliser. Par exemple, partager une vision √† long terme aide beaucoup √† l'√©mergence de la coop√©ration, travailler sur de l'abondance est aussi un facteur facilitant.
  • Sur l'abondance, on est plut√īt en crise non? Moi je ressens plut√īt la raret√© l√† !
  • Oui c'est le cas pour les biens mat√©riels mais si tu y regardes mieux, il y a une quantit√© de plus en plus grande de biens non mat√©riels autour de toi, ces biens que l'on nomme non rivaux tendent d'ailleurs √† exploser avec la g√©n√©ralisation d'internet, des ordinateurs et m√™me des imprimantes 3D qui permettent √† partir de plans num√©riques de produire des biens mat√©riels.
  • Oui facile en effet mais on fait quoi si les plans sont sous copyright ?
  • L√† tu mets le doigt sur une des autres conditions qui facilitent la coop√©ration. Quand ce n'est pas ouvert, libre d'usage, c'est plus compliqu√© mais l'arriv√©e des licences ouvertes facilite grandement le travail.
  • Et √ßa marche ?
  • Plut√īt oui, regarde thegreenxchange par exemple. C'est une plate forme internet o√Ļ des entreprises parfois concurrentes √©changent et partagent leurs avanc√©es... √©tonnant mais bien r√©el !
  • Ouaip, j'ai du mal √† croire...
  • Tu sais la question n'est plus de savoir si on va y aller car on y est ! Le monde actuel est trop complexe pour √™tre abord√© sans l'intelligence collective. Les entreprises et bien d'autres l'ont compris. Et ceux qui ne l'ont pas compris se cassent les dents. Regarde les majors de la musique qui pleurent derri√®re les copies ill√©gales et les b√©nefs d'Itunes qui vend des morceaux d√©mat√©rialis√©s !
  • Oui d'accord mais...
  • Mais c'est encore naissant, c'est vrai... et on sent bien que ce qui reste √† inventer autour de cette coop√©ration c'est tout un ensemble de mod√®les √©conomiques qui lui correspondent. La planification tout comme l'√©conomie qui ne s'int√©ressent qu'√† la raret√© ne suffisent plus, Il faut qu'on se tourne vers un mod√®le qui fait aussi ressortir la valeur de l'abondance et pas seulement de la raret√©.
  • Et en attendant ?
  • En attendant ? √ßa innove, et √ßa marche... Regarde dans le monde de l'internet et de l'informatique Linux ou les mod√®les Freemium du web2 qui lib√®rent les contenus pour se financer sur le service ou encore S√©samath qui produit des livres de math √† partir de cours collectifs... L'√©tape cruciale √† franchir maintenant est le passage √† l'√©chelle.
  • Et tu crois vraiment que tout le monde a le temps d'apprendre ces trucs nouveaux ?
  • C'est comme pour le reste, la coop√©ration √ßa prend du temps ou bien au contraire √ßa t'en fait gagner si tu sais mutualiser. Et en plus si tu n'apprends pas √† coop√©rer tu n'as plus qu'√† courir derri√®re ceux qui savent l'utiliser pour d√©fendre leur int√©r√™t en passant par celui des autres, trouver des mod√®les √©conomiques qui cr√©ent de la valeur par l'abondance et gagnent du temps en mutualisant...
  • Et les mecs c'est cuit l√† ? lance ma femme !
  • Oui c'est parfait, on arrive ! r√©pond mon beauf.
Tout en rassemblant la viande, j'invite mon beauf à m'accompagner manger.
  • Bon allez √† table ! De toute fa√ßon, la coop√©ration √ßa commence toujours par un moment de convivialit√© !

La propriété intellectuelle

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Attention : cet article concerne la propri√©t√© intellectuelle en droit fran√ßais. M√™me si certains concepts sont transposables dans le droit d'autres pays, il ne s'applique que dans le cadre l√©gislatif fran√ßais.
La propriété intellectuelle est l'ensemble des droits exclusifs accordés sur les créations intellectuelles. Elle est composée de deux branches :
  • la propri√©t√© industrielle qui regroupe les cr√©ations utilitaires (brevets d'invention) et les signes distinctifs (marque commerciale, appellation d'origine).
  • la propri√©t√© litt√©raire et artistique qui s'applique aux oeuvres de l'esprit et comprend le droit d'auteur (ou copyright aux √Čtats-Unis) et les droits voisins (droits des interpr√®tes).

La propriété industrielle

Trois modes de protection :
  • brevets
  • marques
  • dessins et mod√®les
Pour être protégés, les brevets d'invention, les marques et les modèles doivent :
  • ne pas avoir √©t√© pr√©c√©demment divulgu√©s.
  • faire l'objet d'une proc√©dure de d√©p√īt aupr√®s de l'INPI.
  • la protection dure pendant 20 ans, sous r√©serve de payer les droits de maintien.
Il est possible d'utiliser les technologies sous brevet ou les marques protégées sous réserve de payer une licence aux ayants-droits.

La propriété littéraire et artistique

  • droit d'auteur : protection des oeuvres de l'esprit de toutes natures (texte, musique, th√©√Ętre, oeuvre graphique, plan...). Les titres des oeuvres sont aussi prot√©g√©s, sous r√©serve d'originalit√©.
  • droits voisins : relative aux interpr√®tes et producteurs (musicien ou chanteur interpr√©tant une oeuvre qu'il n'a pas cr√©√©, producteur de disque...)
  • bases de donn√©es : listes ou collections d'informations organis√©es. C'est la structure de la base qui est prot√©g√©e.
En d'autres termes, une oeuvre est prot√©g√©e par la loi du seul fait de son existence en France (mais aussi aux √Čtats-Unis). Sans que l'auteur n'ait la moindre d√©marche √† faire, le droit d'auteur s'applique √† son oeuvre.

La nature de l'oeuvre

  • L'oeuvre est r√©put√©e cr√©√©e, ind√©pendamment de toute divulgation publique, du seul fait de la r√©alisation, m√™me inachev√©e, de la conception de l'auteur. (Extrait du Code de La propri√©t√© Intellectuelle fran√ßais).

Des limites :
  • L'auteur doit pouvoir prouver l'authenticit√© de sa cr√©ation pour assurer sa protection (# usurpation). C'est pourquoi, le d√©p√īt de l'oeuvre aupr√®s d'une instance reconnue (SACEM, etc...) permet de renforcer la protection de l'oeuvre (au del√† de la protection l√©gale de base) en permettant d'√©tablir l'authenticit√© de sa cr√©ation.
  • Une oeuvre doit √™tre empreinte de la personnalit√© de l'auteur qui l'a r√©alis√©e. Ainsi le droit d'auteur ne s'applique pas au recensement de donn√©es objectives : descriptions naturalistes, donn√©es, bibliographies...
  • Une oeuvre doit faire preuve d'originalit√© (# plagiat).
  • Les id√©es, les principes, les concepts ne sont pas prot√©g√©s par le droit d'auteur (par exemple E=mc¬≤).

Des exemples : livres, oeuvres th√©√Ętrales, conf√©rences, compositions musicales, oeuvres cin√©matographiques, peintures, dessins, photographies, illustrations, cartes g√©ographiques, plans, croquis, logiciels (sous certaines conditions), etc...

Les droits de l'auteur

Le droit d'auteur est l'ensemble des prérogatives exclusives dont dispose un créateur sur son oeuvre de l'esprit originale.

Pour approfondir ce sujet, un diaporama très détaillé qui décrit différentes facettes du droit d'auteur :

Michèle Battisti : Droit d'auteur et enseignement supérieur

Les oeuvres collectives

L'article L 113.2 du code fran√ßais de la PI reconna√ģt trois types d'oeuvres collectives :
  • Est dite de collaboration l'oeuvre √† la cr√©ation de laquelle ont concouru plusieurs personnes physiques. Chaque contribution pouvant √™tre identifi√©e. Exemple : ouvrage de compilation.
  • Est dite composite l'oeuvre nouvelle √† laquelle est incorpor√©e une oeuvre pr√©existante sans la collaboration de l'auteur de cette derni√®re. Exemple : traduction d'un ouvrage.
  • Est dite collective l'oeuvre cr√©√©e sur l'initiative d'une personne physique ou morale qui l'√©dite, la publie et la divulgue sous sa direction et son nom et dans laquelle la contribution personnelle des divers auteurs participant √† son √©laboration se fond dans l'ensemble en vue duquel elle est con√ßue, sans qu'il soit possible d'attribuer √† chacun d'eux un droit distinct sur l'ensemble r√©alis√©. Exemple : ouvrage √©dit√© par une association.

Titulaires du droit d'auteur (Articles L 113.3, 4 et 5 du code français de la PI)
  • L'oeuvre de collaboration est la propri√©t√© commune des coauteurs.
  • L'oeuvre composite est la propri√©t√© de l'auteur qui l'a r√©alis√©e, sous r√©serve des droits de l'auteur de l'oeuvre pr√©existante.
  • L'oeuvre collective est, sauf preuve contraire, la propri√©t√© de la personne physique ou morale sous le nom de laquelle elle est divulgu√©e.

Ressources externes


¬ę¬†Carte heuristique : cartographie des diff√©rents droits de Propri√©t√© intellectuelle¬†¬Ľ [en ligne], toolinux, disponible sur¬†<http://www.toolinux.com/lininfo/toolinux-information/communaute/article/carte-heuristique-cartographie-des>, (consult√© le 30 janvier 2014).
¬ę¬†Guides¬†¬Ľ [en ligne], CNIL, disponible sur¬†<http://www.cnil.fr/documentation/guides/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
¬ę¬†Le droit pour les professionnels de l’information¬†¬Ľ [en ligne], disponible sur¬†<http://www.netvibes.com/universdroitadbs#Droit_d%27auteur>, (consult√© le 30 janvier 2014).
¬ę¬†Propri√©t√© intellectuelle¬†¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur¬†<http://fr.wikipedia.org/wiki/Propri%C3%A9t%C3%A9_intellectuelle>, (consult√© le 30 janvier 2014).

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La méthode GTD

Auteur de la fiche : H√©l√®ne Laxenaire
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : La m√©thode GTD (Getting Things Done) a √©t√© expos√©e par David Allen dans son ouvrage Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity .
L'objectif de cette m√©thode d'organisation est de mettre en place un syst√®me assez solide et robuste pour se d√©charger l'esprit des choses √† faire et de la culpabilit√© de ne pas l'avoir fait afin de pouvoir aborder son travail de mani√®re sereine. C'est le m√™me principe que la Pensine qu'utilise le magicien Dumbledore dans Harry Potter : un r√©cipient o√Ļ il d√©pose ses pens√©es et ses souvenirs afin de s'en d√©charger, en sachant qu'il pourra √† tout moment les retrouver. Vous trouverez ci-dessous les principes g√©n√©raux ainsi que la mani√®re dont je l'utilise mais je vous conseille de vous reporter √† l'ouvrage de David Allen si vous souhaitez la mettre en place.

Lister ses projets et les diviser en t√Ęches op√©rationnelles

Quand on met en place la m√©thode GTD la premi√®re chose est de faire une liste exhaustive de tous ses projets, des plus triviaux (prendre rendez-vous chez le dentiste) aux plus importants (mettre en place un colloque participatif mondial) et de faire un premier tri entre ceux que l'on va r√©aliser ou qui sont en cours et ceux que l'on fera un jour peut-√™tre (apprendre l'accord√©on). Une fois list√©s, pour chacun des projets en cours ou √† venir, il faut r√©fl√©chir √† la premi√®re petite t√Ęche op√©rationnelle que l'on peut faire pour le d√©marrer : "Demander √† Laurence le nom de son dentiste", "Lire la fiche sur l'organisation d'√©v√©nements participatifs dans l'ebook de Cooptic". Il faut ensuite ajouter ces t√Ęches dans la liste des choses √† faire. Toutes les t√Ęches dans la liste des choses √† faire doivent √™tre op√©rationnelles et ne doivent pas pouvoir √™tre divis√©es en sous-t√Ęches. Ainsi plut√īt que de noter "Pr√©parer l'AG", il faut noter plut√īt : "Pr√©parer un Doodle pour fixer la date de l'AG" ou m√™me "Demander √† Laurence le fichier des adh√©rents" (afin de pouvoir leur envoyer le lien Doodle pour fixer la date de l'AG). "Pr√©paration de l'AG" est un projet, pas une t√Ęche.

Définir ses priorités en fonction de ce que l'on peut faire

Un des principes de base de cette m√©thode est de trier et s√©lectionner les choses √† faire en ce demandant : "Quelle action puis-je faire, l√† maintenant ?". En effet, pour David Allen, ce qui oriente le choix d'une t√Ęche ce sont ses conditions intrins√®ques de r√©alisation, avant toute id√©e de priorit√© a priori. Aussi chaque t√Ęche est accompagn√©e de crit√®res qui permettent de choisir celle que l'on va effectu√©e, l√† maintenant, tout de suite :
1. Le contexte : lieu (je ne peux effectuer cette t√Ęche qu'au bureau) ou personne (je ne peux effectuer cette t√Ęche qu'avec St√©phane) ou outil (je ne peux effectuer cette t√Ęche que si j'ai un ordinateur reli√© √† internet).
2. Le temps disponible : j'ai besoin de tant de temps pour effectuer cette t√Ęche.
3. √Čnergie disponible : pour effectuer cette t√Ęche je dois absolument √™tre en forme, ou concentr√© ou bien je peux effectuer cette t√Ęche m√™me si je n'ai plus que 2 neurones de vaillants.
4. Priorit√© : priorit√© du projet ou de la t√Ęche.
Mais la priorit√© n'arrive qu'√† la fin, ce n'est pas elle qui d√©termine la t√Ęche mais c'est elle qui parmi les t√Ęches possibles correspondant au contexte, au temps et √† l'√©nergie disponible, va d√©terminer laquelle finalement je choisis.
Je ne d√©cide de faire une t√Ęche que si effectivement je peux la faire.

Mise en oeuvre de la méthode

Ces principes posés, comment ça marche en pratique ?

La boite d'entrée

C'est le premier outil de la méthode GTD, une boite d'entrée qui regroupe tout ce qui arrive : les courriers à traiter, l'idée géniale qu'on a eu sous la douche, les documents, les choses à faire noter à l'issue d'une réunion. Pour l'idée géniale qu'on a eu sous la douche ou la chose à ne pas oublier et à laquelle on repense en s'endormant (et pour éviter de se la répéter dans la tête en espérant de ne pas l'oublier au réveil, ce qui n'est pas très favorable à une bonne nuit de sommeil réparatrice), il suffit de la noter immédiatement puis de l'intégrer dès que possible dans sa boite d'entrée pour la traiter plus tard. Cela implique d'avoir près de son lit (ou de sa douche !) un petit carnet et un crayon, un smartphone, un dictaphone, peu importe le moyen technique mais il faut s'organiser pour avoir toujours à proximité de quoi noter : la chose à faire, à acheter ou l'idée géniale.
Tout doit arriver dans la boite d'entrée. Pour ma part j'en ai deux : une pour le papier (une bannette en plastique) et une pour l'électronique (ma boite mail). Ensuite, il convient très régulièrement de traiter sa (ses) boite(s) d'entrée selon un protocole défini. Pour ma part, je le fais une fois par jour.

Traitement de la bo√ģte d'entr√©e

Dans la boite d'entrée, on entasse au fur et à mesure tout ce qui arrive : l'idée géniale qu'on a eu sous la douche, le compte-rendu de la dernière AG, le ticket de restaurant qu'il faudra se faire rembourser, les factures et même les piles qu'il faut recharger.
Quand on la traite, on en prend chaque élément un par un en lui faisant passer des filtres successifs :
Est-ce que l'√©l√©ment entra√ģne une action op√©rationnelle ?

Oui : action opérationnelle

1. Est-ce que je peux traiter l'action en moins de deux minutes ?
  • Si oui : on le fait (et hop, les piles sont dans le chargeur.
  • Si non :
2. Est-ce à moi de le faire ?
  • Si oui : quelle premi√®re action op√©rationnelle dois-je faire pour traiter l'action ?
    • Je l'ajoute √† ma liste de t√Ęche (en la contextualisant : contexte, dur√©e, √©nergie, priorit√©).
    • Si c'est une t√Ęche qui implique un jour et une heure pr√©cise, je l'ajoute dans mon agenda (pour l'utilisation de l'agenda, voir plus loin).
  • si non : je d√©l√®gue.

Non : pas d'action opérationnelle

1. C'est quelque chose pour un projet futur : je l'ajoute dans ma liste "Un jour peut-être".
2. C'est un document dont j'aurai besoin plus tard.
  • C'est un document de r√©f√©rence dont j'aurai besoin, je le classe tout de suite dans mes dossiers de r√©f√©rence (ex. catalogue, r√®glement, etc...).
  • C'est un document d'accompagnement pour un projet en cours : je le range dans le dossier projet en cours correspondant (ex. formulaire de demande de subvention, article qui servira dans une formation que l'on est en train de construire). Souvent cela s'accompagne d'une t√Ęche √† faire. Ainsi je note dans ma liste de t√Ęche "Rechercher une copie de la d√©claration de l'association en Pr√©fecture pour la demande de subvention" et je classe le formulaire dans le dossier "En cours : demandes de subventions".
3. Ce n'est rien de tout cela : poubelle. C'est l√† le cas de la majorit√© des documents et e-mail que l'on re√ßoit ! Attention √† la tentation de tout garder "au cas o√Ļ", il faut vraiment r√©fl√©chir en se demandant si on en aura vraiment besoin un jour. (Quand j'ai mis en place la m√©thode GTD, j'ai jet√© toutes les factures d'√©lectricit√© de mes anciens appartements, certaines dataient de plus de 15 ans)
Attention : rien ne doit revenir dans la boite d'entr√©e, tout doit √™tre trait√©, dans l'ordre o√Ļ les documents sont. Sinon on repart dans le cercle de la culpabilit√© avec le document qu'on ne veut pas traiter et qui reste au fond de la boite d'entr√©e.
Quand la boite d'entrée et vide ou qu'il n'y a plus aucun mail non lu dans la boite : ouf, ça fait du bien !

L'agenda

Dans la m√©thode GTD, l'agenda est sacralis√© et ne doit servir que pour ce qui a effectivement et r√©ellement une date et un horaire : une r√©union, un train. Il ne doit pas servir de liste de t√Ęche bis. En effet, la d√©cision de se lancer dans une t√Ęche ne d√©pends pas d'un moment donn√©, pr√©vu en amont : "Mercredi, je m'attaque au bilan moral" mais du contexte. Il est fort √† parier que le mercredi pr√©vu, votre coll√®gue restera en fait √† la maison car son fils est malade et que cela soit vous qui deviez r√©pondre au t√©l√©phone toute la journ√©e. Le seul r√©sultat √©tant que le mercredi soir, la seule chose que vous reteniez, plut√īt que la satisfaction d'une journ√©e bien remplie, c'est "Et m...., je n'ai pas √©crit le rapport moral". Apr√®s rien ne vous interdit de cr√©er le contexte favorable √† l'ex√©cution des t√Ęches prioritaires et de vous r√©server des journ√©es o√Ļ vous refusez toutes les r√©unions afin d'avoir du temps pour faire des actions demandant de la concentration.

Les dossiers

Les dossiers, qu'ils soient sous forme papier ou num√©rique sont de deux sortes, ceux qui se r√©f√©rent √† des projets en cours et qui comportent les documents d'accompagnement du projet (compte-rendu de r√©union, etc...) et ceux qui permettent de classer les documents de r√©f√©rence. David Allen propose de cr√©er un dossier pour chaque projet, aussi petit qu'il soit m√™me s'il ne comporte jamais qu'une feuille plut√īt que d'avoir un syst√®me de dossiers et de sous-dossiers. On peut imaginer de pr√©fixer tous ses dossiers pour les distinguer facilement (pour ma part, tous les dossiers sur des projets en cours commencent par EC - et tous mes dossiers avec les documents de r√©f√©rence commencent par RPro - ).

Actualisation

R√©guli√®rement, il faut relire sa liste de projet pour faire le point sur les projet termin√©s mais aussi pour voir s'il y a de nouvelles t√Ęches. C'est l'occasion de ranger les dossiers des projets en cours qui sont termin√©s. Les documents op√©rationnels seront supprim√©s et certains documents d'accompagnement pour int√©grer les r√©f√©rences g√©n√©rales. C'est aussi le moment de relire la liste des projets que l'on fera "Un jour peut-√™tre" afin de v√©rifier si ce n'est pas le moment !

Allen David, Getting things done: the art of stress-free productivity, 1 vol., New York, Penguin Books, 2001.


Crédit Photos : carlescv sur Flickr - CC By-SA

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La tragédie des 3 C

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une r√©gulation compl√®te et coh√©rente dans un monde complexe ?

Notre monde est complexe. Cela ne veut pas dire qu'il est compliqu√©, mais plut√īt que c'est un ensemble d'√©l√©ments qui interagissent ensemble. Que ceux-ci soient des citoyens, des consommateurs, des soci√©t√©s, des gouvernements ou n'importe quel autre organisme, le tout forme un r√©seau complexe de personnes et de groupes qui √©changent entre eux.

Les lois de la complexit√© ont une particularit√©, elles s'appliquent √† tous les domaines. Que le syst√®me soit form√© de personnes, de machines ou de mol√©cules, certaines r√®gles s'exercent de la m√™me fa√ßon. Les sciences de la complexit√© sont jeunes, mais elles peuvent ainsi s'enrichir des travaux r√©alis√©s dans diff√©rents domaines scientifiques : √©conomie, sociologie, biologie ou physique par exemple. L'une de ces r√®gles a √©t√© d√©couverte en 1931 par le math√©maticien et logicien Kurt G√∂del. Il souhaitait savoir si les math√©matiques (un syst√®me complexe o√Ļ des "postulats" de d√©part interagissent entre eux) sont compl√®tes et coh√©rentes, ce qui est la moindre des choses apparemment. Pourtant il arriva au r√©sultat exactement inverse !

Nous pourrions résumer les deux théorèmes d'incomplétude et de cohérence limitée de Gödel en langage commun de la façon suivante : quand un système dépasse un certain seuil de complexité, il ne peut être à la fois complet et cohérent. Ce résultat produisit une véritable onde de choc. Mais pour en prendre la mesure, nous devons admettre qu'il s'applique à n'importe quelle sorte de système complexe, y compris les réseaux humains utilisés en économie, sociologie, politique...

Il n'est pas possible d'avoir à la fois de la complexité, de la cohérence et de la complétude. Les systèmes que nous mettons en place manqueront au moins un de ces trois objectifs. Si nous n'en sommes pas conscients, nous ne pourrons pas choisir celui auquel nous sommes prêt à renoncer. Nous pourrons même faillir sur deux d'entre eux ou sur la totalité.
  • Nous risquons ainsi de transformer un r√©seau complexe en un syst√®me "simpliste". Pour r√©guler, il suffirait d'√©tablir des liens entre un pouvoir central et chacune des personnes concern√©es sans prendre en compte les liens ENTRE les personnes. Mais dans le m√™me temps nous perdrons une des caract√©ristiques les plus importantes des syst√®mes complexes : sa capacit√© d'auto-adaptation. L'adaptation, et donc la survie du syst√®me, ne d√©pendent alors plus que de la personne ou de l'organisme qui se retrouve au centre de ce syst√®me en √©toile. Un tel syst√®me n'est plus complexe car tous les √©changes se font uniquement entre le point central et un des participants. Une telle organisation ne peut fonctionner correctement que si on √©limine toute possibilit√© d'√©change entre les membres. Supprimer la complexit√© dans notre "soci√©t√© en r√©seau" est cependant encore moins facile que dans n'importe quelle p√©riode pr√©c√©dente.
  • Nous risquons √©galement de mettre en place une r√©gulation qui n'est pas compl√®te. Comment s'appliquent les r√®gles que d√©termine un comit√© d√©cisionnel √† ses propres membres ? Les repr√©sentants peuvent-ils se repr√©senter eux-m√™mes ? Ils font pourtant partie du "peuple" dont ils ont la repr√©sentation. Si nous souhaitons, pour √™tre complet, que la r√©gulation propos√©e s'applique √† celui qui la met en oeuvre, ce dernier se trouve alors face √† une incoh√©rence : son int√©r√™t individuel peut se trouver en conflit avec l'int√©r√™t g√©n√©ral alors m√™me qu'on lui a d√©l√©gu√© la capacit√© de pr√©server cet int√©r√™t g√©n√©ral. Pour r√©soudre cette difficult√©, nous pr√©supposons que le d√©cideur choisira syst√©matiquement l'int√©r√™t g√©n√©ral. Pour en √™tre plus s√Ľr, nous mettrons en place une forme de surveillance du fonctionnement du syst√®me que nous esp√©rerons... compl√®te.

Fermer les yeux sur l'incohérence des intérêts, sur l'incomplétude de notre surveillance du système ou sur la tendance à supprimer les échanges entre membre pour réduire la complexité ne résout pas notre problème. Nous devons accepter que lois de la complexité interdisent aux systèmes que nous mettons en place d'être à la fois complexes, complets et cohérents.

Dans toutes nos réflexions sur la gouvernance et les différents modes de régulation, nous devons prendre en compte que le monde dans lequel nous vivons est intrinsèquement complexe. Nous pouvons tenter de le simplifier pour qu'il puisse être concevable par un très petit nombre de ses membres. Nous pouvons également choisir de profiter de cette complexité et de sa capacité d'auto-adaptation. Dans ce cas, il nous appartient d'opter en toute conscience sur laquelle de ces notions, la cohérence ou la complétude, nous sommes prêts à faire des concessions.

Texte originel : Cornu Jean-Michel, ¬ę¬†Annexe 5 du rapport Vox Internet 2005 : Une r√©gulation compl√®te et coh√©rente : la th√©orie des 3 C¬†¬Ľ [en ligne], Vox Internet, disponible sur¬†<http://www.csi.ensmp.fr/voxinternet/www.voxinternet.org/article72ac.html?id_article=11&lang=fr>, (consult√© le 30 janvier 2014).


Crédits photo : jean-louis Zimmermann sur Flickr - CC-BY

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Outils conviviaux

Auteur de la fiche : Laurent Marseault
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Mais quel outil utiliser ? Quel est l'outil id√©al ? Avez-vous des mod√®les de cahiers des charges d'outils coop√©ratifs parfaits ?
Ces questions nous sont très souvent posées.
Il nous semble que la notion d'outils conviviaux nous aide à penser un peu plus la question fondamentale de l'outil.

Cette notion est proposée par Ivan Illich, penseur de l'écologie politique. Pour lui, les outils (compris au sens large, incluant moyens techniques, institutions) aliènent les individus et les privent d'autonomie. Leurs utilisations généralisées pouvant aller jusqu'à la contre-productivité.

3 conditions pour des outils conviviaux

Illich propose alors un cahier des charges simple et clair à ce qu'il nomme outil-convivial :
  • Il doit √™tre g√©n√©rateur d'efficience sans d√©grader l'autonomie personnelle.
  • Il ne doit susciter ni esclaves ni ma√ģtres.
  • Il doit √©largir le rayon d'action personnel.

Ces trois conditions appliquées aux organisations et aux moyens techniques redonnent place aux individus, leurs permettent d'être acteurs dans des systèmes sur lesquels ils ont prise. Les humains en ont besoin, l'humanité en a besoin.

La bibliothèque anxiogène

Dans une bibliothèque du Sud de la France, les salariés ont maintenant comme poste de travail un "client léger", il s'agit d'un terminal, connecté à un serveur central. Toutes les nuits, l'ordinateur est remis à neuf, seuls sont sauvegardés les dossiers personnels. Les logiciels installés par les utilisateurs (quand cela est possible) sont effacés dans la nuit, toutes personnalisations sont effacées... Ce système estimé très efficace par la direction des services informatiques est vécu comme insupportable par les bibliothécaires, générant une souffrance psychique palpable. Les tentatives d'évolution vers plus de convivialité ont été systématiquement rejetées provoquant la dés-implication de ceux qui, sans compter, amélioraient leur institution pour le bien des usagers.

La carte qui donne des idées

Freeplane est un petit logiciel de carte mentale ou carte heuristique. Utilisé devant un groupe pour l'aider à synthétiser la richesse de ses échanges, il permet de rendre visible les idées et leurs complémentarités. Il donne assez systématiquement des envies et idées d'utilisations auprès des personnes qui en ont vécu l'expérience. Logiciel libre facile à prendre en main, il est simple de se l'approprier et de le détourner pour de nouveaux usages. Il est proche de l'outil convivial par excellence.

Coopération, réseaux et convivialité

Un réseau, un groupe qui coopère s'inscrit dans un processus qui devra s'outiller et faire évoluer son outillage en fonction des étapes de son processus. Garder en tête les conditions des outils conviviaux lors de l'élaboration organisations et outils pour les servir permettra d'élaborer un système vivant, évolutif et apprenant. Le réseau, groupe coopératif ou collaboratif deviendront des lieux d'apprentissages, d'innovations et d'émancipations.
N.B. Les outils libres ne sont pas forcément conviviaux

Pour aller plus loin :

Illich Ivan, La convivialit√© [en ligne], Points (Paris), ISSN 0768-0481 ; 65 Points. Civilisation, Paris, √Čd. du Seuil, 1990
¬ę¬†Outil convivial¬†¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur¬†<http://fr.wikipedia.org/wiki/Outil_convivial>, (consult√© le 3 f√©vrier 2014).

Crédits photos : outils en chocolat JanneM sur Flickr - CC-BY-SA

Quels outils pour quoi faire ? (selon l'évolution du réseau)

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Il existe de nombreux outils pour fonctionner en r√©seau, les outils collaboratifs, dont de nombreux sont disponibles en logiciels libres. Ils offrent des champs d'application tr√®s ouverts. Mais il est parfois difficile de s'y retrouver dans cette profusion d'outils et de fonctionnalit√©s.

Vie d'un Réseau

La création des réseaux : 5 processus fondamentaux

image Etapes réseau


Ces processus sont simultanés. Ils guident le cheminement des nouveaux arrivants.

Des outils pour chaque étape de la vie du réseau


Processus Fonction "Petites flèches" Outils privilégiés
Formation Création de l'identité du réseau Regroupement des flèches de même couleur Liste de discussion générale et cartographie dynamique des membres du réseau
Information √Čchanges d'informations entre les membres du r√©seau Regroupement des fl√®ches ayant la m√™me direction Listes de discussion th√©matiques, forums, news
Transformation Montage de projets collectifs √Čmergence des "grosses fl√®ches" des projets Ateliers et outils de support des projets
Rayonnement Interaction avec le monde environnant Action des flèches projets sur les autres flèches de l'entour Diffusion des données sur un site Internet (avec les CMS : intégration dynamique de contenu)
Consolidation Ouverture et poursuite de la dynamique Perméabilité (tirets) à de nouveaux membres et conservation d'une dynamique interne (spirale) Accueil des nouveaux, classement des infos, présence d'un historique

Formation du réseau

Cette premi√®re √©tape consiste √† rendre visible l'appartenance au r√©seau. Il importe en effet que tout nouvel acteur soit imm√©diatement visible, √† la fois pour lui-m√™me (existe bien dans le r√©seau et celui-ci me reconna√ģt) et pour les autres.
Les outils indispensables pour cette première étape correspondent, lors d'une rencontre physique, au traditionnel "tour de table".

Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

Information du réseau

Il ne suffit pas de dire "j'appartiens au réseau" pour en être partie prenante, il faut aussi dire ce qui nous passionne, ce que l'on veut y faire, avec qui on veut le faire ; Pour cela, il faut que les membres du réseau puissent échanger efficacement des informations, discuter entre eux, se regrouper par affinité et rendre visible les thèmes de discussion qui pourront être à l'origine des futurs projets.
Réseaux sociaux :

Transformation du réseau

Cette étape - en fait il s'agit d'un processus permanent - est identifiée à l'émergence, à la création et au montage des projets. Il s'agit bien d'une transformation au sein du réseau, puisque celui-ci se met à créer de l'organisation et à devenir opérationnel au travers de ses projets.
Les outils nécessaires lors de cette étape sont ceux qui permettent de travailler en commun sur des projets, ils correspondent donc à toute la batterie des outils collaboratifs, pour partager des documents et de l'information, co-rédiger, échanger, se synchroniser et réfléchir ensemble.
Partage de document :
Wiki :
Bureautique en ligne :
Agenda
Carte heuristique :
Chat :
Bookmarking social :

Rayonnement du réseau

Le réseau est maintenant perçu au travers des projets qu'il héberge et anime et il entre en interaction avec son environnement.
Ces interactions peuvent se faire à différents niveaux : interaction avec le public dans le cadre des projets, interaction avec les partenaires institutionnels qui soutiennent et encouragent les projets, interaction avec d'autres réseaux pour échanger ou transférer des compétences, des expériences...
CMS : content management system
RSS :

Consolidation du réseau

Cette étape vise en fait à garantir que, même si le réseau a vécu avec certains de ses membres les 4 premières étapes, il reste ouvert à de nouveau membres.
Dans cette √©tape, les outils sont plut√īt m√©thodologiques (historique du r√©seau, charte, guide du nouveau membre, mode d'emploi pour participer...).
Mais certains outils techniques aident à visualiser plus facilement l'activité d'un réseau ayant beaucoup de contenu.
Nuage de tags :


Crédits illustrations sous licence creativecommons : by Outils-Réseaux

Quels outils pour quoi faire ? (selon le type de groupe)

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Grille de décision

Quel type de groupe ?

TAILLE : gérer la parole PETIT GROUPE : échanges immédiats GROUPE MOYEN : faciliter les échanges GRAND GROUPE : gérer la quantité d'échanges
ETENDUE : renforcer les liens GROUPE LOCAL : se synchroniser GROUPE NATIONAL : retrouver le local GROUPE MONDIAL : retrouver le national
VOCATION : adapter les outils aux objectifs CONVIVIALITE : ma√ģtriser l'informel PRODUCTION : ma√ģtriser les t√Ęches critiques pour Co-construire DIFFUSION : publier et se faire conna√ģtre
MATURIT√Č : vers l'autonomie ENFANT : initier le premier pas ADOLESCENT : g√©rer les conflits ADULTE : rester ouvert et jeune

PETIT GROUPE : √Čchanges imm√©diats

  • Courrier √©lectronique.
  • Outils de communication synchrone.
Cette famille d'outils regroupe tous ceux qui permettent de dialoguer en direct et à distance :
  • - Les outils de chat ou de messagerie instantan√©e : on dialogue par √©crit en temps quasi-synchrone.
  • - Les outils de t√©l√©phonie par IP : on peut discuter √† l'oral (transmission de la voix).
  • - Les outils de visio-conf√©rence : on peut dialoguer par oral et se voir (transmission du son et de l'image).

GROUPE MOYEN : faciliter les échanges

  • Liste de discussion, de diffusion, forum
Description : Une liste de discussion ou liste de diffusion est une utilisation spécifique du courrier électronique qui permet le publipostage d'informations aux utilisateurs qui y sont inscrits.
  • Liste de discussion : liste d'√©change, par courrier √©lectronique, sur un sujet ou pour un groupe. Tout le monde peut √©crire √† la liste, tout le monde re√ßoit ce qui √©crit √† la liste (n vers n).
  • Liste de diffusion : liste en lecture seule, par courrier √©lectronique, pour diffuser par exemple une lettre information ou "newsletter". La lettre est diffus√©e √† tout le monde mais aucun des destinataires ne peut intervenir dessus ou communiquer vers les autres inscrits √† la liste de diffusion (1 vers n).

  • Forum Web : liste de discussion "en ligne" : on consulte, on cr√©e un message et on r√©pond via son navigateur Web. Les messages sont class√©s par fils de discussion.

GRAND GROUPE : Gérer la quantité d'échanges

  • Nuage de mots cl√©s
Le nuage de mots-clefs (tag cloud en anglais) est une représentation visuelle des mots-clefs (tags) les plus utilisés sur un site web. Généralement, les mots s'affichent dans des polices de caractères d'autant plus grandes qu'ils sont utilisés ou populaires.
Voir la définition de Wikipedia
Synthèses : voir l'exemple de l'utilisation des listes à Tela Botanica

GROUPE LOCAL : Se synchroniser

  • Agenda partag√©
Des agendas visibles sur Internet et que l'on peut compléter à plusieurs.

GROUPE NATIONAL : Retrouver le local

  • Annuaires
Il n'existe pas d'outils clés en main pour réaliser des annuaires. Mais c'est un outil qui est souvent présent dans d'autre systèmes :
  • les outils de r√©seaux sociaux permettent par exemple de cr√©er un annuaire des membres,
  • les CMS proposent g√©n√©ralement une inscription informatique et proposent ainsi une liste de membres, on peut cr√©er une liste de membre dans un wiki en ouvrant une page pour chacun.

  • Cartographie
Des systèmes pour installer des cartographies interactives sur un site Internet. On peut s'en servir pour cartographier une communauté, un réseau en création : indispensable pour initier de la coopération !

GROUPE MONDIAL : Retrouver le national

CONVIVIALIT√Č : Ma√ģtriser l'informel

  • Trombinoscope
  • R√©seaux sociaux et micro-blogging
Les réseaux sociaux : service basé sur le web qui permet aux individus de construire un profil public ou semi-public dans un système limité, d'articuler une liste d'utilisateurs auxquels ils sont reliés, de voir et de naviguer à travers leurs propres relations et celles faites par les autres utilisateurs.
Voir une vidéo expliquant le concept par Common Craft
Une présentation sur les réseaux sociaux
  • Le micro-blog (parfois appel√© mini-blogue) :
  • C'est un d√©riv√© concis du blog, qui permet de publier un court article, plus court que dans les blogs classiques, les articles pouvant √™tre de type texte court, mais peuvent √©galement contenir une image ou m√™me une vid√©o embarqu√©e, Les flux d'agr√©gation sont plus l√©gers que dans les blogs traditionnels et peuvent contenir tout le message. La diffusion peut √©galement √™tre restreinte par l'√©diteur √† un cercle de personnes d√©sir√©es. (article issu de Wikipedia)

PRODUCTION : Ma√ģtriser les t√Ęches critiques pour Co-construire

  • Wiki
  • Partage de documents :
Dans un groupe, il est souvent indispensable de partager des documents et des ressources. Pour cela, il existe soit des systèmes en ligne prêts à l'emploi ou des logiciels libres à installer sur un hébergement. L'idéal est de choisir des dispositifs qui permettent une synchronisation.
  • Bureautique en ligne :
De plus en plus, on peut transférer son bureau sur Internet : les outils de bureautique en ligne sont de plus en plus utilisés. Leur avantage est de permettre une utilisation collective et en temps réel : idéal pour impulser de la coopération !
  • Bookmarking social :
Le social bookmarking (en français "marque-page social", "navigation sociale" ou "partage de signets") est une façon pour les internautes de stocker, de classer, de chercher et de partager leurs liens favoris.
Définition issue de Wikipédia
  • Carte heuristique :
Appelé aussi carte mentale (mind map en anglais), c'est une méthode de communication et de transmission des informations entre les personnes, sous forme graphique. Il s'agit de mettre au centre de la feuille le thème principal (mot ou dessin) et de développer à partir de là des branches contenant les différentes idées se rapportant au thème. Concept inventé par le mathématicien Tony Buzan dans les années 60.
Références :

DIFFUSION : Publier et se faire conna√ģtre

  • Lettre d'actualit√© et liste de diffusion.
  • CMS
Content Management System, ou Système de Gestion de Contenu. Désigne une catégorie de logiciels facilitant la création, la mise à jour et la publication du contenu d'un site web. Parmi les outils les plus connus de cette catégorie : SPIP, Mambo (devenu Joomla), Ez Publish, Typo 3...
  • Flux RSS et syndication
On appelle "RSS" ("Rich Site Summary" ou "Really Simple Syndication") un format de données utilisé pour diffuser les mises à jour de sites dont le contenu change fréquemment, sites d'information, blogs...Un flux RSS contient généralement le titre de l'information, une description synthétique et un lien vers une page décrivant plus en détail l'information. Le fichier RSS, appelé également flux RSS, canal RSS, fil RSS ou fil d'info, est maintenu à jour afin de proposer en temps réel les dernières informations publiées.
Il existe deux façons d'utiliser RSS :
  • pour une utilisation personnelle. Il est alors n√©cessaire de disposer d'un outil sp√©cifique, appel√© "lecteur RSS" ou encore "agr√©gateur", pour s'abonner et consulter en un seul endroit les derni√®res actualit√©s de sites web, sans avoir √† les visiter.
  • la syndication de contenus : la publication automatique sur un site Internet d'informations √©manant d'autres sites.
  • Blog
De "Web Рlog" : au départ, sortes de journaux intimes en ligne, ils se sont imposés sur la toile, pour devenir les supports d'une expression publique diverse : opinion, parole citoyenne, militante, témoignages, récit...
Il en existe différents types : services clés en main fournis (plate-formes de blog) ou logiciels libres à installer sur un serveur. Leur point commun : ils permettent à un non-technicien d'écrire et publier des articles qui seront ensuite triés par dates.

ENFANT : Initier le premier pas

Outils simples

Rencontres

Modes d'emploi

Voir : : Mode d'emploi du wiki "stages courts"

ADOLESCENT : Gérer les conflits

Règles de fonctionnement

  • Sondages et formulaires.
Description : des outils pour réaliser des questionnaires en ligne. Certains traitent les réponses statistiquement (réalisation de graphiques, pourcentages).

ADULTE : Rester ouvert et jeune

Accueil des nouveaux, entrées dans le contenu par public

Voir le portail de l'ONEM

Ce que nous avons appris de Cooptic


Les formations hybrides, liant les "enseignements" en présence et à distance, sont d'excellents outils de développement professionnel tout au long de la vie.

Cependant, plusieurs conditions sont nécessaires pour que ce type de dispositifs de formation devienne un réel écosystème d'apprentissage.
L'expérience de Cooptic a renforcé nos convictions sur quelques conditions de réussite des formations à l'ère numérique.

La formation n'est plus une transmission pyramidale des savoirs, o√Ļ celui qui sait passe l'information √† celui qui apprend. C'est une co-construction des connaissances √† partir de la mise en r√©seaux des informations disponibles, s√©lectionn√©es par le formateurs, des connaissances et des exp√©riences individuelles enrichies collectivement par les √©changes r√©flexifs. Le processus formatif est explicit√© par le formateur pour que la formation permette d'apprendre √† apprendre.

La personne est au centre de l'apprentissage. Mais cette personne est facilement connect√©e au monde et aux autres, gr√Ęce √† des nouvelles technologies disponibles.
Dans la formation Cooptic et Animacoop, son équivalent français, nous expérimentons la construction des communautés apprenantes dont le fonctionnement est proche des communautés épistémiques (cf. supra). Les stagiaires publient des articles, créent des parcours de formation en devenant progressivement des "amateurs -experts" actifs. Cette nouvelle qualité des personnes en formation conjugue d'authentiques ambitions intellectuelles, pédagogiques, voire démocratiques, et ouvre largement la place au plaisir d'apprendre.

Le travail de formateur change car il assure plusieurs fonctions en parallèle :
  • Formateur "expert" : il est le r√©f√©rent sur les sujets trait√©s, il transfert les connaissances.
  • Accompagnateur : il structure et accompagne la progression du groupe dans un environnement d'apprentissage fond√© sur la communication et l'√©change.
  • Tuteur : il √©tablit un lien individualis√© avec chaque apprenant en aidant √† surmonter l'effet d'isolement que les formations √† distance induit.
  • "Technicien" : il est garant du fonctionnement des dispositifs techniques.

Ces nouvelles "fonctions" assurées par un ou plusieurs formateurs nécessitent des changement profonds :
  • Reconsid√©rer la "distance" comme un espace-temps de possibles interactions et apprentissages. On peut apprendre, cr√©er des liens, travailler ensemble, produire une ressource dans des configurations multiples :
    • √Ä distance asynchrone en contribuant selon ses disponibilit√© sur un espace d'√©criture, en partageant des ressources... En √©changeant par mail ou forum,
    • √Ä distance synchrones durant des conf√©rences vid√©o, ou √©changes de pratique entre les groupes,
    • En pr√©sence et √† distance √† la fois... Il est possible d'organiser des cours en visio-conf√©rence avec deux groupes en parall√®le sur deux sites diff√©rents.
  • Rendre la relation plus horizontale entre les formateurs, les stagiaires et le savoir. Dans les flux des informations et des √©changes, le formateur est un √©l√©ment parmi d'autres.
  • Adopter la m√©thode "surf "1 ....accepter les incertitudes et oser exp√©rimenter durant le processus. Le formateur est garant de la m√©thodologie : il cr√©e des conditions d'√©quilibre et ne ma√ģtrise pas n√©cessairement la forme des r√©sultats de coproduction.

Les éléments d'innovation et ses effets sur le dispositif de formation et l'apprentissage de la coopération

Ce que Cooptic innove L'effet sur la formation L'effet sur l'apprentissage de la coopération.
Le choix d'un wiki comme plate-forme de formation Dispositif technique très facile d'utilisation avec une ergonomie intuitive, un graphisme soigné. Le formateur veille à diminuer les éventuelles contraintes techniques. Diminue la contrainte de participation. Met en confiance face aux outils. Crée le sentiment de plaisir. Incite à publier sur le Net.
Un espace collectif et des espaces individuels La plate-forme wiki/ permet de créer des espaces personnels liés facilement aux supports collectifs. L'appartenance au groupe apprenant est naturelle (espaces communs). L'apprentissage individualisé est possible (espace personnel).
Contenus ouverts Les cours sont mis en ligne et accessibles à tous et au-delà de la formation. Liberté de revenir sur les cours à tout moment. Plus de disponibilité pour les activités et les échanges.
Contenus d'apprentissage plus larges que les cours La mise en ligne des cours "libère" du temps pour l'accompagnement dans l'acquisition des compétences. Acquisition des savoirs-faire : "apprendre à apprendre" et "apprendre à faire avec les autres".
Structure modulaire Des contenus sont divisés en unités (granularisation). Le parcours global est prédéfini, mais il peut être modifié pendant la formation. La construction d'un parcours plus personnel est possible.
Approche syst√©mique Les contenus sont choisis pour correspondre √† l'ensemble de l'activit√©, du r√©seau collaboratif et aux diff√©rents niveaux (individu, groupe, environnement). Acquisition de grilles de lecture globale. √Čtude relativement compl√®te des processus collaboratifs.
Pluralité des parcours structurés Parcours modulaires des cours (vie d'un réseau). Parcours activité de groupes (communauté apprenante). Parcours "projet professionnel" (environnement collaboratif). Multiples occasions de traiter les questions de coopération et de collaboration ; les pratiquer, les animer. Analyse du process collaboratif.
Changement progressif des tailles des groupes de travail Les activit√©s sont programm√©es sur la logique de progression : exercice individuel, en bin√īme, en groupe de 4-8 Pratique des communaut√©s √©pist√©miques. L'exercice de groupes √©ph√©m√®res (changement d'√©chelle).
Mise en réseaux et échange des pratiques L'activité est pensée comme un agrégateur de savoir. Le formateur est garant de la méthodologie. Valorisation de ses expériences comme une source de connaissance (praticien réflexif). Forme particulière de professionnalisation (à partir des expériences des autres). Renforcement de l'estime de soi.
Coproduction des contenus Une plate-forme évolutive : l'ajout de pages, de rubriques est possible par tous. Le formateur accompagne le processus, il est garant de sa cohérence. Posture active face au savoir. Sentiment de créer un "bien commun".
Notion de "présence" à distance Une articulation affinée des temps présence-distance. L'effort d'accompagnement est mis sur les interactions entre les participants. L'accompagnement "à distance" est systématisé (points fixes avec le formateur). L'effet de distance est diminué voir transformé. Se dégagent les méthodes de proximité de projets, de cultures.



Pour en savoir plus : les communautés épistémiques


Les communaut√©s √©pist√©miques peuvent √™tre d√©finies comme un [petit] groupe de repr√©sentants partageant un objectif cognitif commun de cr√©ation de connaissance et une structure commune permettant une compr√©hension partag√©e. C'est un groupe h√©t√©rog√®ne. Par cons√©quent, l'une des premi√®res t√Ęches de ses membres consiste √† cr√©er un codebook, une sorte de "code de conduite", qui d√©finit les objectifs de la communaut√© et les moyens de les atteindre ainsi que les r√®gles de comportements collectifs. Donc ce qui caract√©rise une communaut√© √©pist√©mique est avant tout l'autorit√© proc√©durale, qui est garante du progr√®s vers le but fix√© tout en laissant aux participants une certaine autonomie.
La production de la connaissance s'est réalise à partir des synergies des particularités individuelles. Cela nécessite que la connaissance qui circule au sein de la communauté soit explicitée. Cette explicitation se fait par la conversion de connaissances tacites individuelles en connaissances explicites et collectives : les membres de la communauté épistémique sont unis par leurs responsabilités à mettre en valeur un ensemble particulier de connaissances. L'objet de l'évaluation concerne donc la contribution individuelle à l'effort vers le but collectif à atteindre, et la validation de l'activité cognitive (production de la connaissance) de chaque membre se fait par les pairs selon les critères fixés par l'autorité procédurale. Il en est de même avec le recrutement de nouveaux membres dans ce type de groupes : il se fait par des pairs, selon des règles préétablies relatives au potentiel d'un membre à réaliser le but de la communauté.

Bibliographie
Cohendet, P., Cr√©plet, F. et Dupou√ęt, O., (2003), Innovation organisationnelle, communaut√©s de pratique et communaut√©s √©pist√©miques : le cas de Linux.
Revue fran√ßaise de gestion, n¬į 146, 99-121.


  • 1 Rosnay, Jo√ęl. Surfer la vie : vers la soci√©t√© fluide. Paris : Les liens qui lib√®rent, 2012