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Présentation du projet Cooptic


Cooptic est une initiative de transfert d'innovation, financ√©e par la Commission europ√©enne dans le cadre du projet Leonardo da Vinci. Quatre partenaires sp√©cialis√©s dans les p√©dagogies innovantes - SupAgro Florac et Outils-R√©seaux (Montpellier), l'√Čcole de la coop√©ration Aposta de Catalogne et le Centre R√©gional d'Initiative √† l'Environnement (CRIE Mouscron) de Wallonie - se sont associ√©s pour travailler sur l'adaptation d'un dispositif de formation destin√© aux animateurs de projets collaboratifs.

Durant Cooptic, ont été formées quinze personnes dans trois pays : Belgique, Espagne et France, afin qu'elle deviennent, à leur tour et dans leurs cercles respectifs, formatrices d'animateurs de projets et réseaux coopératifs.

Cooptic, c'est aujourd'hui 60 animateurs de réseaux qui constituent un véritable pool dans trois pays européens. Ce réseau s'est construit sur trois ans :


image Coopticpresentatio.png (41.7kB)

Présentation de l'équipe de partenaires


Le programme de Cooptic a relié quatre structures :

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SupAgro Florac : Institut d'éducation à l'agro-environnement, assure depuis des années la formation des animateurs des nombreux réseaux thématiques et géographiques de l'enseignement agricole public ainsi qu'un appui technique. Reconnu nationalement pour l'expertise en sciences de l'éducation et ses activités d'expérimentation pédagogique et de promotion de dispositifs de formation innovants, Supagro Florac partage son savoir-faire avec ses partenaires du projet. Il assure également, le montage et la coordination de l'ensemble du projet.

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Association Outils-R√©seaux : Association "r√©f√©rence" en France sur le travail en r√©seau. Sa mission principale est d'initier et d'accompagner les r√©seaux et pratiques coop√©ratives en s'appuyant sur des outils m√©thodologiques et Internet. En 2010, Outils-R√©seaux a mis en place le dispositif de formation Animacoop en direction des animateurs et professionnels ¬Ĺuvrant dans le champ de la coop√©ration et l'animation de r√©seaux. Ce dispositif Animacooop a fait l'objet d'adaptation du projet europ√©en Cooptic.


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Association Aposta, en Catalogne : √Čcole de la coop√©ration charg√©e du transfert sur le territoire Catalan.




image LogoCrie_591x296_300dpi.jpg (90.0kB)
Association CRIE de Mouscron, en Wallonnie. Association d'éducation à l'environnement chargée du transfert sur le territoire Wallon.



Ces partenaires ont associé les compétences de diverses institutions, universitaires, chercheurs, intervenants et collectivités locales engagées dans des démarches de développement participatif qui concourent activement à la rédaction d'une publication de cet e-book que vous pouvez découvrir maintenant.

Présentation du dispositif d'apprentissage


Le dispositif de formation Cooptic est fondé sur les principes éducatifs qui visent à accompagner le stagiaire vers l'autonomie et à renforcer sa capacité à agir en connaissance de cause. L'apprenant est au centre de l'attention pédagogique. De ces principes découlent les choix de méthodes et moyens pédagogiques qui s'articulent autour de trois idées : le caractère transversal des savoirs et compétences collaboratifs à acquérir, un lien avec le projet professionnel des stagiaires, l'utilisation des potentialités des outils numériques pour innover sur les pratiques pédagogiques.


Qu'apprend-on à la formation Cooptic ?

Les contenus de formation privilégient le développement des compétences opérationnelles liées à l'animation du projet collaboratif : gestion de l'information, coproduction des ressources, démarrage des dynamiques de réseau, animation de collectifs...
Ces contenus sont structurés autour de 12 concepts clés et 12 compétences collaboratives transverses :

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Ces compétences collaboratives sont traitées parallèlement sur trois niveaux :
  • Au niveau individuel, la formation d√©veloppe l'implication de la personne dans un projet collectif,
  • au niveau du groupe, elle traite de la compr√©hension des dynamiques de groupes, r√©seaux, communaut√©s et des comp√©tences de management d'un collectif,
  • un troisi√®me niveau d'environnement concerne les facteurs d'ouverture et de communication "√† l'ext√©rieur" de son r√©seau.


Comment apprend-on ?

Durant 14 semaines de formation les stagiaires travaillent à distance et en présence suivant une progression sur trois parcours parallèles :

  • Parcours individuel :
Les contenus mis en ligne suivent des étapes de la vie d'un réseau.
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  • Formation du r√©seau : le groupe se forme, un "collectif des individus" prend conscience d'√™tre un groupe d'apprentissage.
  • Le r√©seau s'informe : les √©changes autour des projets conduisent √† l'√©mergence d'exp√©riences et de probl√®mes communs.
  • Transformation du r√©seau : les ph√©nom√®nes individuels et collectifs sont mis en ¬Ĺuvre dans le travail collaboratif en petits groupes.
  • Rayonnement du r√©seau : la diffusion des r√©sultats des travaux de coop√©ration en dehors de la communaut√© valorise le groupe.
  • Consolidation du r√©seau : cela permet une √©valuation et une r√©flexion sur la fa√ßon de faire vivre la dynamique et de l'ouvrir √† d'autres.




  • Parcours "collectif apprenant" :
Les stagiaires produisent collectivement de nouveau contenus.


image schema3Cooptic.png (25.2kB)













  • Parcours projet :
La mise en place d'un projet collaboratif par le stagiaire est un pré-requis, et les activités proposées se réfèrent à ce projet tout au long de la formation. En première semaine, les stagiaires présentent le contexte et l'objet de leur projet, puis ils testent les méthodes et outils proposés sur leur projet et relatent le tout sur un espace personnel d'apprentissage. À chacun des trois regroupements, un point d'étape rend compte des apports de la formation sur le déroulement du projet. La formation-action accélère le projet dans son contexte professionnel et réciproquement, les acquis de la formation sont plus "tangibles" car impliqués dans l'action

Pédagogie impactée par les nouvelles technologies

Un écosystème de formation :
Une méthodologie pour pour passer de la posture d'"animateur de réseaux" à "formateur d'animateurs de réseaux".
Une alternance de moments d'échanges en présence et à distance via des outils internet.
Une utilisation des outils et méthodes collaboratifs durant la formation.
Des moments d'échanges de pratiques.
Du travail individuel sur des projets collaboratifs des stagiaires.
Co-production des connaissances : des rubans pédagogiques de formation.


L'ebook de Cooptic

L'ebook que vous avez entre les mains regroupe les ressources utilisées lors de la formation Cooptic. Certaines ont été rédigées spécialement pour l'ebook car les contenus avaient été présentés oralement lors de la formation. Cet ouvrage est un état nos connaissances dans le domaine de coopération et de la collaboration au moment de sa rédaction, fin 2013. Mais c'est un domaine qui commence juste à être étudié et nous continuons à expérimenter, à imaginer, à essayer, à rêver... Bref, même si la publication de cet ebook est l'aboutissement du projet européen Leonardo Cooptic, ce n'est pas une fin mais juste les premières pierres de nos futurs projets : une centre de ressources sur la collaboration ? Un MOOC ? Ou sans doute quelque chose qui n'existe pas encore !
Bonne lecture et bonnes futures petites expériences irréversible de coopération !

Ils ont participé à l'aventure !


Coordination :
Hélène Laxenaire

Auteurs :
Gatien Bataille
Jean-Michel Cornu
Antoine Delarue
FNAMI LR
Mathilde Guiné
Claire Herrgott
Emilie Hullo
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Heather Marsh
Laurent Marseault
Daniel Mathieu
Outils-réseaux
Jordi Picart i Barrot
Manon Pierrel
Frédéric Renier

Violette Roche
Elzbieta Sanojca
SupAgro Florac
Vincent Tardieu
Laurent Tézenas
Françoise Viala
et les stagiaires Animacoop

Dessins :
Eric Grelet

Conception des parcours
Claire d'Hauteville
Hélène Laxenaire
Elzbieta Sanojca

Traduction en français :
Traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr (de l'article sur la stimergie)

Traduction en anglais :
Koinos
Suzy Lewis-Vialar
Abdel Guerdane

Traduction en catalan :
Koinos
Jordi Picart i Barrot

Relecture (de la partie française) :
Caroline Seguin

Normalisation des fiches :
Cathy Azema
Gatien Bataille
David Delon
Corinne Lamarche
Hélène Laxenaire
Christian Resche
Cécile Trédaniel

Développement :
Florian Schmitt

Charte graphique :
Imago design

Montage et suivi du projet Leonardo :
Guy Levêque
Cathy Azema
Martine Pedulla
Stéphanie Guinard


Cet ouvrage a été réalisé dans le cadre d'un projet de transfert d'innovation (TOI) financé par l'union européenne au travers du programme Léonardo Da Vinci.

Tous les contenus (textes, images, video) sont sous licence Creative Commons BY-SA 3.0 FR. Cela signifie que vous pouvez librement les diffuser, les modifier et les utiliser dans un contexte commercial. Vous avez deux obligations : citer les auteurs originaux et les contenus que vous cr√©erez √† partir des n√ītres devront √™tre partag√©s dans les m√™mes conditions, sous licence CC-BY-SA.

Animation des dispositifs coopératifs : freins et facilitateurs

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : animer

Ce qui freine

  • Manque de participation.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animateur.
  • Au niveau du projet.
  • Manque de temps.

Ce qui facilite

  • Au niveau des personnes.
  • Au niveau des outils.
  • Au niveau de l'animation.
  • Au niveau des projets.
  • Les neuf lois de la coop√©ration.

1. Ce qui freine


Freins
Eric Grelet - CC By Sa


Principal écueil : manque de participation (situation de non-collaboration).

Au niveau des personnes

  • Manque de temps : pour s'approprier ces outils, pour s'en servir.
  • Peur du regard des autres, du jugement (des pairs), d'√™tre ridicule.
  • Probl√®me d'√©crit, de langue.
  • D√©connexion au r√©el (trop virtuel, quelles personnes et quel(s) projet(s) sont derri√®re l'outil ?).
  • Difficult√© √† changer ses pratiques pour s'adapter √† celles du groupe (r√©sistance au changement).
  • Probl√®mes de droits d'auteur, propri√©t√© intellectuelle, peur de se faire piller les infos, la perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information.
  • Difficult√© d'appropriation des outils, peur de la technique :
    • Peur de la difficult√©.
    • Peur des outils internet.
    • Ordinateur = compliqu√©.
    • H√©t√©rog√©n√©it√© par rapport √† l'appropriation des outils.
  • Acc√®s difficile √† internet :
    • D√©bit lent.
    • Logiciels obsol√®tes.
  • Difficult√© √† se loguer :
    • Perte du mot de passe.
    • Perte de l'adresse du site.
  • Manque de motivation par rapport au projet, ne voient pas dans le projet le lien avec leurs int√©r√™ts personnels :
    • Peur que les messages soient mal interpr√©t√©s.
    • Habitude d'un fonctionnement centralis√©.
    • Contexte institutionnel.

Au niveau des outils

  • Peur des outils, de la difficult√©, interface pas assez ergonomique : l'ordinateur pose probl√®me.
  • Mat√©riel, connexion v√©tuste.
  • Protection, identification.
  • Pas adapt√©s aux besoins.
  • Mise en place pas assez progressive, ne prenant pas assez en compte les diff√©rentes √©tapes de la vie du groupe.
  • Difficult√© √† faire passer par l'√©crit tout ce qui rel√®ve de l'√©motionnel, second degr√©s.
  • Plusieurs outils pour le m√™me usage.
  • Besoin du support papier, de concret.
  • Des outils trop compliqu√©s.
  • On ne voit pas comment participer.
  • √Čvolution trop rapide des outils (visuels, fonctionnalit√©s).

Au niveau de l'animateur

  • Trop de sollicitation (Urgent ! √† valider, question mal dirig√©e).
  • Omnipr√©sence ou absence de l'animateur.
  • Messages trop longs, trop d'information, pas clairs.
  • Fondateur = fossoyeur.
  • Salari√© : le financement du poste prend le pas sur les objectifs du r√©seau.
  • Pas assez √† l'√©coute des besoins du groupe.
  • L'animateur fait au lieu de faire faire.
  • Confusion dans les r√īles : animation, leadership, facilitateur.

Au niveau du projet

  • D√©rive √©thique, risque de rupture.
  • Repr√©sentation institutionnelle (perte de pouvoir r√©elle ou ressentie li√©e au partage de l'information).
  • D√©mobilisation : mauvaise appr√©hension de l'implication.
  • Difficult√© √† percevoir concr√®tement le projet, ses r√©sultats.
  • Pertinence du projet.
  • Vocabulaire : niveau de jargon partag√© ?
  • Complexification : les participants ne voient plus la globalit√©.
  • R√©seau qui s'institutionnalise.
  • Niveau d'engagement trop √©lev√©.
  • Manque de visibilit√© : du temps n√©cessaire, de l'int√©r√™t du projet, de la finalit√© du projet.
  • Pas de leader.
  • Pas de traces de l'histoire du projet.

Le temps

  • Manque de temps :
    • pour l'appropriation des outils
    • pour participer au projet.
  • Diff√©rences de rythme : salari√©s / b√©n√©voles.

2. Ce qui facilite

Au niveau des personnes

  • Rencontres physiques, convivialit√©.
  • √Čvaluation par l'estime, citer tous les contributeurs
  • Mixer les publics (cf. forum).
  • R√©duire les risques √† participer, permettre la sortie et la multi-appartenance : proc√©dure d'adh√©sion simplifi√©e, possibilit√© de d√©sengagement !
  • Cercle vertueux de la motivation :
    • Projet / action qui a du sens
    • se sentir capable
  • Contr√īlabilit√© :
    • Engagement cognitif.
    • Pers√©v√©rance.
    • R√©ussite.
  • R√©concilier int√©r√™t individuel et int√©r√™t collectif.
  • Rendre visible les m√©canismes.
  • Strat√©gie gagnant/gagnant.
  • Questionner les personnes sur leurs objectifs.
  • Accueil des nouveaux, parrainage.
  • Des supports techniques : savoir o√Ļ se trouve le r√©f√©rent technique, avoir des modes d'emploi, des rubriques d'aides.

Au niveau des outils

  • Des r√®gles de conduite.
  • N√©tiquette.
  • Mise en place progressive.
  • Simplifier !!! Masquer des fonctionnalit√©s.
  • Mode d'emploi, rubrique d'aide, formations...

Au niveau de l'animation

visibilite

  • Rendre visible l'activit√© du groupe : synth√®se, reformulation, historique, rendre visible ce qui se passe dans les sous-groupes, actus r√©guli√®res : r√©sum√©s (TST)
  • Incitation forte pour faire √©voluer les habitudes : mettre uniquement les CR sur wiki, faire des fautes volontaires dans le nom des gens
  • Des animateurs "professionnels" :
    • M√©tiers √©mergents.
    • S√©parer les fonctions d'animation et de facilitation.
    • Savoir-√™tre plus que savoir-faire.
    • En √©veil permanent.
  • Synth√©tiser, reformuler, jardiner.

Au niveau du projet

  • Proposer un historique, un carnet des √©v√©nements.
  • Minimiser les besoins de d√©part : mettre en ligne des productions inachev√©es.
  • Ma√ģtrise des t√Ęches critiques : compromis entre souplesse et p√©rennit√© du syst√®me, le projet doit se suffire d'un minimum de contributions.
  • Fonctionner en attention plut√īt qu'en intention : laisser √©merger des th√®mes, des projets, en √©tant √† l'√©coute du groupe, d√©finir des objectifs et non les r√©sultats attendus.
  • Analyse du risque : volont√© de r√©ussite ou peur d'√©chouer ?
  • D√©finition des finalit√©s et du pilotage (Matrice Sagace).
  • Objectifs clairs, charte.
  • Productions : Licences libres pour en faire des biens communs.

Les 9 lois de la coopération

  • R√©duire les risques √† participer.
  • Abaisser le seuil de passage √† l'acte.
  • Biens non consommables et environnement d'abondance.
  • Les communaut√©s qui durent convergent vers la coop√©ration.
  • L'√©valuation par l'estime.
  • Minimiser les besoins de d√©part .
  • Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques.
  • Le temps des opportunit√©s.
  • N'oublier aucune des r√®gles !

Abaisser le seuil de passage à l'acte

Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal

  • Logiciel libre :
    • Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori gr√Ęce √† une licence plut√īt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'√©l√©ments qui facilitent le passage √† l'acte. (Jean-Michel Cornu)
  • Tela Botanica :
    • L'inscription est libre, gratuite et facile.
    • Utilisation Forum et Wiki.
  • Incitation √† la participation par des exercices simples :
    • Faire une faute volontaire sur un nom de personne pour la faire r√©agir et l'inciter √† corriger par elle-m√™me.

Biens non consommables et environnement d'abondance

  • Tela Botanica : projet Flore de France M√©tropolitaine.
    • Issu du travail d'une personne : travail de nomenclature et taxonomie sur 75 000 noms.
    • 55 599 fiches modifi√©es par les membres du r√©seau.
    • Ajout de 46 794 noms vernaculaires (plusieurs langues).

Les communautés qui durent convergent vers la coopération

convergence

  • S'associer tr√®s en amont pour √©viter la concurrence en aval.
    • GNU/Linux.
      • GNU et Free Software Foundation : 1985 .
      • Linux : 1991.
    • projet Flore de France M√©tropolitaine : 2001.

L'évaluation par l'estime

  • Tela : Projet compilation d'articles botaniques (25674 articles).

  • De Boissieu Henri - Un acer hybride nouveau pour la flore fran√ßaise. - 1912 - dendrologie, plante hybride, acer x bormulleri, localit√©, p. 77-78 - Soci√©t√© Botanique de France, Bulletin de la Soci√©t√© Botanique de France, Bull. Soc. Bot. Fr. (1904), Tome 59 - Fascicule 1 - Saisie : Jean TIMBAL -Art. n¬į13807.

  • Delahaye Thierry, Henze Gaston, Lequay Arthur - Les orchid√©es de Monthoux - 1996 - Savoie, Avant-pays, Ac√©rac√©es, acer monspessulanum, Fabac√©es, Argyrolobium zanonii, p. 15-19 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į1 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į479.

  • Delahaye Thierry, Lequay Arthur, Prunier Patrice - Les d√©couvertes botaniques de nos soci√©taires en 1996 - 1997 - Savoie, violac√©es, Viola collina, loranthac√©es, Viscum album, ac√©rac√©es, acer monspessulanum, joncac√©es, Juncus arcticus, liliac√©es, Erythronium dens-canis, p. 31-32 - D√©part./R√©gion : 73 - Soci√©t√© Mycologique et Botanique de Chamb√©ry, Bull. de la st√© Myco et Bota de la R√©gion Chamb√©rienne, N¬į2 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n¬į495.

Minimiser les besoins de départ

  • Linux a commenc√© par r√©utiliser le code et les id√©es de Minix (la totalit√© du code de Minix a √©t√© abandonn√©e ou r√©√©crite compl√®tement depuis).
  • Exemple "Cath√©drale et Bazar" : Fetchmail bas√© sur popclient et Fetchpop.
  • Tela :
    • R√©cup√©ration d'un travail de synonymie de M. Kerguelen sur 75 000 noms.
    • R√©cup√©ration de nombreuses base de donn√©es constitu√©es par des amateurs.
  • Mettre en ligne des documents inachev√©s car ils peuvent √™tre am√©lior√©s par des contributeurs. Si on attend l'ach√®vement du document pour le mettre en ligne, la dynamique de r√©seau ne va pas s'enclencher.

Minimiser les risques d'√©chec par la ma√ģtrise des t√Ęches critiques

  • Loi de Brooks : "Le fait d'ajouter des gens √† un projet logiciel en retard, le retarde encore d'avantage" : la complexit√© augmente, quant √† elle, comme le nombre d'√©changes et donc comme le carr√© du nombre de personnes.
  • Tela Botanica :
    • L'association contractualise des partenariats et assume les responsabilit√©s.
    • Les salari√©s fournissent des outils et des services et assurent la permanence.
    • Les membres du r√©seau montent des projets et donnent du sens au r√©seau.
    • Le comit√© de pilotage assure la coordination et valide les d√©cisions.

L'analyse du risque

  • La peur d'√©chouer fait prendre un minimum de risque. On est alors tent√© de tout blinder, c'est d'ailleurs une des caract√©ristiques actuelles : tout est balis√©, verrouill√© (notamment juridiquement). Au sein de certaines administrations par exemple, il existe un manque d'ouverture qui est le reflet d'un fonctionnement mental rigide.
  • A l'inverse, vouloir r√©ussir suppose de mettre en oeuvre des moyens pour atteindre le but qu'on s'est fix√©. Cette d√©marche renvoie √† un sch√©ma mental beaucoup plus ouvert et dynamique.

Auteurs : Association Outils-Réseaux et tous ses stagiaires
Cr√©dits illustrations sous licence Creative Commons : CC-By Outils-R√©seaux - CC-By √Čric Grelet - CC-By Ell Brown - CC-By Cea - CC-By Marc Smith

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Cartographier pour donner une vision d'ensemble

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Vive les antagonismes !

1Que ce soit lors d'une discussion collective avec des points de vue diff√©rents, ou a fortiori lors d'un conflit, chacun d√©fend sa position et la r√©p√®te sans cesse pour √™tre s√Ľr qu'elle soit bien prise en compte ou m√™me qu'elle s'impose face aux autres. Ce biais emp√™che en g√©n√©ral chacun d'avoir une vue d'ensemble des points propos√©s : chacun cherche ce qui justifie sa position et √©ventuellement ce qui discr√©dite la position de l'autre. La discussion "tourne en rond".

A y regarder de plus pr√®s, il se joue deux choses dans ce type d'√©changes : les participants cherchent √† atteindre ensemble une v√©rit√© ou une solution, mais en rempla√ßant bien souvent la d√©marche rationnelle par une justification a posteriori.. des positions prises 2 ; et d'un autre cot√© se joue un jeu le plus souvent inconscient o√Ļ chacun cherche √† ne pas √™tre mis en d√©faut mais plut√īt √† obtenir l'estime des autres. Le plus souvent, il existe √©galement un pr√©suppos√© qu'une seule solution est vraie ou au moins est la meilleure. Cette situation emp√™che fr√©quemment les participants de chercher d'autres propositions que celles qui sont donn√©es au d√©but par eux. Les techniques de cr√©ativit√©s permettent de sortir de ce cercle vicieux en conservant l'ensemble de ce qui est dit et en proposant aux participants de trouver des solutions nouvelles.

Un antagonisme est "une situation dans laquelle deux phénomènes ou leurs conséquences s'opposent dans leurs effets 3". Dans la fable des aveugles et de l'éléphant 4 , chaque aveugle touche une partie différente de l'animal et en tire une conclusion différente qui semble s'opposer aux autres. Mais un opposé n'est pas un contraire qui lui, est totalement incompatible avec la proposition de départ. Ainsi, on oppose souvent réussir et échouer. Mais ces deux opposés ne sont pas si incompatibles qu'ils le semblent au premier abord. Ceux qui ont réalisé des projets savent bien que dans la vie on rencontre à la fois des réussites et des échecs... Sauf à ne rien faire du tout ce qui permet ni de réussir ni d'échouer.5

Il est donc important de ne pas exclure des propositions dès le départ dans une discussion, mais au contraire de chercher de nouvelles idées pour enrichir la "carte" des possibles avant de chercher à faire un choix. 6

Les limites du discours

Prenons une image pour repr√©senter le discours d'une personne. Il comprend un point de d√©part - souvent une question - un cheminement et un point d'arriv√©e qui en est la conclusion. En cela, il ressemble √† une promenade par exemple dans une for√™t, avec son point de d√©part, son cheminement et son point d'arriv√©e. Mais si nous cherchons √† nous promener √† plusieurs sans que tous acceptent de suivre une seule et m√™me personne, alors les choses commencent √† se g√Ęter. Le conflit pourrait √™tre repr√©sent√© par un m√™me point de d√©part et deux cheminements dans des sens oppos√©s. Comment repr√©senter ce conflit sous la forme d'un seul et m√™me discours ? Nous pouvons pr√©senter les cheminements l'un apr√®s l'autre, mais il n'est plus possible de pr√©senter un seul point de d√©part, un seul cheminement et un seul point d'arriv√©e comme lorsque nous raisonnons √† l'aide de la parole... De m√™me l'intelligence collective peut √™tre repr√©sent√©e comme plusieurs points de d√©part (plusieurs points de vue) pour un m√™me point d'arriv√©e (l'objet √† observer). Comme dans le cas des aveugles et de l'√©l√©phant, il n'est plus possible √©galement de repr√©senter cela sous la forme d'un discours unique. La cr√©ation pour sa part consiste √† relier deux id√©es entre elles pour en cr√©er une nouvelle. L√† aussi, un discours unique ne permet pas de partir des nombreux points de d√©part potentiels vers les nombreux points d'arriv√©e possibles. Le discours est donc limit√© dans sa capacit√© √† repr√©senter certains domaines 7. Parfois m√™me nous tournons en rond ! Jacques Monod 8 a montr√© que c'est notre langage symbolique et notre capacit√© √† former des discours qui constitue notre intelligence. Ainsi, nous les humains disposons d'une intelligence qui nous permet de faire des discours parfois rationnels. Elle nous a permis de d√©velopper des civilisations et m√™me d'envoyer des hommes sur la Lune. Mais cette forme d'intelligence ne nous permet ni de r√©soudre les conflits, ni de traiter l'intelligence collective, ni de faire de la cr√©ativit√© ! C'est sans doute pour cette raison que nous sommes les seuls animaux √† avoir √©t√© capable de ma√ģtriser l'atome mais que nous avons √©t√© assez b√™te pour nous envoyer des bombes atomiques sur nous m√™me...

Une carte pour ne pas tourner en rond

Heureusement, nous n'avons pas que le discours et le langage classique pour d√©velopper notre intelligence. Les sciences cognitives ont montr√© que nous avons plusieurs m√©moires de travail 9 qui nous permettent de conserver ces concepts √† l'esprit. Or penser consiste √† relier des id√©es entre elles. Nous faisons cela avec celles que nous avons "√† l'esprit", pr√©sentes dans nos m√©moires de travail. La "boucle phonologique" est une m√©moire de travail qui s'int√©resse aux id√©es qui s'encha√ģnent comme c'est le cas dans notre discours ou, pour reprendre notre analogie, comme les diff√©rents pas de notre cheminement durant notre promenade. Nous disposons √©galement d'un "calepin visuo-spatial", une autre m√©moire de travail qui elle s'int√©resse aux diff√©rents concepts non reli√©s entre eux. Si nous reprenons notre analogie de la promenade dans la for√™t, cette m√©moire nous permet de constituer un plan rassemblant diff√©rents √©l√©ments pour nous orienter. Dans ce cas, il est possible de conserver √† l'esprit plusieurs id√©es oppos√©es ou bien simplement diff√©rentes. De m√™me que de disposer d'une carte pour notre promenade collective permet de se situer et de situer les autres, il est possible de constituer une carte d'id√©es pour se situer dans un d√©bat. Cette forme de pens√©e particuli√®rement adapt√©e √† la r√©solution de conflit, √† l'intelligence collective ou √† la cr√©ativit√©, nous l'avons nomm√©e "pens√©e-2" en reprenant le terme de Edward de Bono 10. La carte permet de voir tous les chemins en m√™me temps et √©ventuellement d'en chercher de nouveaux non encore explor√©s. Nous pouvons la coconstruire en y mettant toutes les id√©es et les cheminement de chacun au cours d'un √©change. Des outils tels que les sch√©mas heuristiques (mind mapping en anglais) permettent justement de cartographier les d√©bats avec une grande efficacit√©.

Mais nos m√©moires de travail, contrairement √† nos m√©moires √† long terme sont tr√®s limit√©es. La boucle phonologique qui nous permet de conserver l'encha√ģnement des id√©es ne permet de conserver √† l'esprit que trois concepts 11. Cette limite nous appara√ģt lorsque nous cherchons √† "remonter" le fil d'une discussion que nous venons juste d'avoir. Nous retrouvons facilement les trois derni√®res id√©es mais avons du mal √† aller au-del√†. Avec cette limite, nous devrions √™tre incapable de construire un discours de plus de trois id√©es. C'est effectivement le cas dans le langage animal. Mais nous les humains, avons r√©ussit √† d√©passer cette barri√®re gr√Ęce √† une augmentation... culturelle. L'invention du langage symbolique nous a permis de stocker dans une de nos m√©moire √† long terme 12 plusieurs milliers de concepts sous la forme de mots symboliques. Nous puisons dans cette m√©moire √† long terme pour alimenter notre petite m√©moire √† court terme en encha√ģnant les mots les uns √† la suite des autres pour constituer des discours. Ainsi, gr√Ęce √† cette alimentation en continue de concepts pr√©-empaquet√©s dans des mots, nous pouvons constituer des discours sans limite. Nous sommes tellement fiers de cette avanc√©e majeure que nous n'arr√™tons plus de parler... M√™me notre inconscient parle nous dit Jacques Lacan !

Notre deuxième mémoire de travail, le calepin visuo-spatial qui nous permet de constituer des cartes d'idées que nous pourrons chercher à relier par la suite, est limitée également. Son "empan mnésique", la taille de ce que nous pouvons conserver en tête à un moment donné, est compris entre cinq et neuf 13. Nous pouvons nous rendre compte de cette limite si on nous présente une photo avec plusieurs personnes et qu'une fois seulement la photo retirée, on nous demande combien de personnes s'y trouvaient. Si le nombre est peu élevé, jusqu'à environ sept, nous pouvons recompter à partir de l'image mentale que nous avons conservée de la photo. Mais si le nombre de personnes est plus important, nous sommes incapable de les compter a posteriori. Une fois de plus, nous avons une limite commune avec la plupart des animaux. Mais sans outils cognitifs nous permettant de la dépasser, nous sommes incapable de nous souvenir de plus de cinq à neuf idées dans un échange et nous perdons toute la richesse du débat. L'humain du XXIe siècle est même désavantagé car il est tout le temps sollicité et doit conserver en mémoire plusieurs choses. Bien souvent, nous ne réagissons plus dans un débat que par rapport à une ou deux idées qui nous ont marquées en oubliant toutes les autres...

Augmenter notre capacité à cartographier les débats

Tout comme nous avons pu augmenter notre capacité à construire des discours en stockant dans notre mémoire à long terme des mots symboliques, il est possible d'augmenter notre capacité de construire des cartes mentales. "L'art de la mémoire" consiste à stocker dans sa mémoire à long terme des lieux symboliques - appelés Loci - puis à les associer aux idées qui apparaissent dans les échanges (il est plus facile de mémoriser à long terme un territoire que des idées). Nous pouvons ainsi conserver dans notre mémoire à long terme suffisamment de concepts pour dépasser les limitations de notre mémoire à court terme.

L'art de la mémoire14

Dans le cas de la pensée-2, nous avons vu que nous étions limités par la taille de notre mémoire de travail à court terme. Pour dépasser cela, nous pourrions utiliser une carte déjà conservée dans notre mémoire à long terme (par exemple, un plan de ville) pour y stocker les différents concepts qui seront reliés à un des lieu sur notre carte.

C'est exactement ainsi que fonctionne l'art de la m√©moire 15 dont Cic√©ron attribue l'origine aux Grecs 16. Lors d'un banquet, raconte-t-il, le po√®te Simonide de C√©os fut invit√© comme il √©tait de tradition pour faire l'√©loge du ma√ģtre des lieux. Mais il y inclut un passage √† la gloire de Castor et Pollux. Scopas, le ma√ģtre de c√©ans, dit alors √† Simonide qu'il ne lui paierait que la moiti√© de son d√Ľ et qu'il n'avait qu'√† demander le solde aux dieux jumeaux. Un peu plus tard au cours du repas, une personne appelle Simonide pour lui dire que deux jeunes gens l'attendent dehors. √Ä peine sorti de la maison, il voit le toit s'effondrer sur l'ensemble des convives. Les corps sont √©cras√©s √† tel point qu'ils sont m√©connaissables pour leurs proches venus les identifier. Le po√®te est alors capable de reconna√ģtre la totalit√© des victimes en se rappelant les places qu'ils occupaient lors du banquet fatal.

Progressivement, d'un simple syst√®me mn√©motechnique, l'art de la m√©moire s'est transform√© en un syst√®me qui ambitionnait de cat√©goriser l'ensemble de la pens√©e humaine sur un plan spatial. Bien au-del√† du simple proc√©d√© mn√©motechnique, ce syst√®me dessinait un art de cr√©er de la pens√©e 17. Mais l'utilisation m√™me de l'expression "art de la m√©moire" a sans doute pouss√© √† oublier ces techniques au moment o√Ļ l'imprimerie, puis l'ordinateur se substituaient √† nos capacit√©s de m√©moire. Pourtant ce type de m√©thode, utilis√© d√®s le Moyen √āge par les moines, permet de penser avec un tr√®s grand nombre de concepts simplement en les associant √† des parties d'un lieu connu, conserv√© quant √† lui dans notre m√©moire √† long terme.

On retrouve des traces de ces méthodes de pensée alliant concepts et lieux symboliques -pas toujours des lieux physiques mais des cartes apprises et conservées en mémoire- dans de nombreux domaines : l'utilisation des psaumes 18, les contes oraux 19, les griots africains, le Yi King, la calligraphie chinoise...

Quelle type de carte pour l'intelligence collective ?

Pour permettre le d√©veloppement de l'intelligence collective par exemple dans la production d'un document collectif ou la r√©solution des conflits, nous pouvons donc utiliser des cartes afin de montrer les diff√©rents cheminements des participants et en d√©couvrir de nouveaux. L'utilisation des sch√©ma heuristiques (mind mapping) est particuli√®rement puissant. Lors de r√©unions en pr√©sentiel il est possible de projeter la carte sur un mur √† la vue de tous afin de permettre √† chacun d'avoir une vue d'ensemble et ainsi de changer totalement la fa√ßon dont les participants proposent de nouvelles pistes plut√īt que de ne r√©p√©ter que celles dont ils se souviennent... G√©n√©ralement la leur.

Mais il existe des limitations √† cette approche : la carte heuristique devient vite complexe. Quelqu'un qui arrive en cours de route aura du mal √† s'y retrouver. Ceux qui suivent la construction de la carte depuis le d√©but, peuvent l'utiliser de fa√ßon plut√īt tr√®s efficace... jusqu'√† ce que le projecteur soit √©teint. Le nombre d'id√©es pos√©es sur la carte d√©passe le plus souvent les limites de notre m√©moire de travail et d√®s la fin de la s√©ance nous arr√™tons de penser et ne conservons plus que quelques conclusions refl√©tant mal la richesse de la discussion. Nous avons test√© avec succ√®s la superposition d'une carte d'id√©e sur un territoire suivant la m√©thode de l'art de la m√©moire. La biblioth√®que francophone du metaverse a cr√©√© une √ģle virtuelle 20 contenant les diff√©rents concepts de notre livre Prospectic 21 sur les sciences et technologies √©mergentes (Nanotechnologies, Biotechnologies, Sciences de la complexit√©, Informatique, Neurosciences, Cognition...). Par ailleurs, dans le cadre d'un d√©bat public sur la biologie de synth√®se organis√© par Vivagora sur 6 s√©ances r√©parties sur un an, nous avons cartographi√© en temps r√©el les id√©es et opinions sur une ville imaginaire 22.

Cette m√©thode utilisant des cartes heuristiques coupl√©es √† un territoire construit au fur et √† mesure s'est r√©v√©l√© particuli√®rement puissante lors de s√©ances en pr√©sentiel ou m√™me lors de r√©unions en ligne (rencontres synchrones). Pour les √©changes en ligne asynchrones, lorsque chacun r√©agit √† la discussion au moment qu'il choisit, il en va diff√©remment. En effet, dans ce cas, le niveau d'attention des participants est tr√®s variable depuis les plus proactifs jusqu'aux observateurs √©pisodiques23. Il devient difficile de co-construire progressivement une carte en gardant l'attention de chacun. Par ailleurs, il est √©galement difficile de trouver des lieux suffisamment connus de tous pour servir de base pour y placer une ou deux centaines de concepts. Nos maisons et notre environnement sont bien m√©moris√©s dans nos t√™tes et peuvent servir de support √† l'art de la m√©moire. Mais ils sont diff√©rents pour chacun et ne peuvent √™tre utilis√©s qu'individuellement. La carte du monde pourrait √©ventuellement servir de base car nous en avons d√©j√† m√©moris√© une partie, mais il est d√©licat de placer des id√©es souvent subjectives sur des pays ou des territoires habit√©s. O√Ļ placer par exemple la notion de d√©viance ? Le meilleur candidat semble encore la carte du corps humain o√Ļ une personne m√™me non instruite sait situer des dizaines de lieux diff√©rents. Vivian Labrie a exp√©riment√© cette approche avec des "sculptures humaines" constitu√©e de plusieurs participants lors de d√©bats sur la pauvret√© au Qu√©bec 24. Par ailleurs, lors d'un d√©bat en ligne, les participants qui adoptent une attitude r√©active, environ dix fois plus nombreux que les proactifs, re√ßoivent les contributions et les synth√®ses dans un outil qu'ils lisent r√©guli√®rement plut√īt orient√© texte (mail, Facebook, Twitter) 25 et ne vont bien souvent pas faire l'effort d'aller chercher sur une page particuli√®re la carte heuristique pr√©sent√©e sous forme graphique. Demander de cliquer sur un lien dans un texte envoy√©, r√©duira √† environ la moiti√© le nombre de personnes qui pourront r√©agir.

Pour les débats en ligne, il est donc plus intéressant d'avoir une carte constituée exclusivement de texte (même si dans le cas de Twitter, il est toujours nécessaire de cliquer sur un lien si on veut proposer plus de 144 caractères). Le texte, lorsqu'il est formaté, propose effectivement ce type de possibilité avec les listes à point structurée (qui constituent une arborescence comme les schémas heuristiques) et différents artifices qui permettent de naviguer sur le texte comme sur une carte, sans avoir besoin de lire le texte du début à la fin (gras, soulignés...). Si on conserve la "carte heuristique textuelle" courte, de la taille d'un écran moyen d'ordinateur, alors on peut permettre aux participants d'avoir une vision d'ensemble des échanges et d'utiliser la pensée 2 pour produire de l'intelligence collective.

  • 1 Ces id√©es ont √©t√© pr√©sent√©es √† l'origine dans Cornu Jean-Michel, ¬ę Modes de pens√©e et conflit d’int√©r√™t ¬Ľ [en ligne], in Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, Innovation, ISSN 1961-8328, 1 vol., Limoges, France, FYP √©ditions, 2008, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/files//ProspecTIC_pensee2.pdf>.
  • Disponible dans l'article : ¬ę Nous avons non pas un mais deux modes de pens√©e ¬Ľ [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/nous-avons-non-pas-un-mais-deux-modes-de-pensee>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 2 La d√©marche rationnelle consiste √† √©mettre une hypoth√®se et ensuite √† chercher √† la r√©futer. En effet, depuis Aristote, nous savons qu'il n'est pas possible de d√©montrer qu'une th√©orie g√©n√©rale - Aristote parle de "proposition universelle"- est vraie (une phrase du type tous les lapins ont une queue ne peut pas √™tre v√©rifi√©e totalement car on est jamais s√Ľr d'avoir pu observer tous les lapins...). La d√©marche rationnelle consiste donc √† chercher √† d√©monter que la th√©orie est fausse. Si on n'y arrive pas alors la th√©orie est consid√©r√©e suffisamment bonne pour √™tre consid√©r√©e comme vraie provisoirement... jusqu'√† ce qu'une r√©futation l'invalide (voir la th√©orie v√©rificationniste de la signification de Karl Popper). La d√©marche scientifique s'appuie sur la d√©marche rationnelle mais en tentant de tirer des pr√©visions v√©rifiables de la th√©orie, qui permettent de la r√©futer... ou non.
  • 3 ¬ę Antagonisme ¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Antagonisme>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 4 Voir "Comment produire un document √† plusieurs centaines de personnes" - la parabole des aveugles et de l'√©l√©phant
  • 5 Pour en savoir plus, voir le carr√© s√©miotique ("square of opposition" en anglais) : ¬ę Le carr√© S√©miotique ¬Ľ [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/le-carre-semiotique>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 6 Voir "Le choix a posteriori"
  • 7 Cela est d√Ľ au fait que nous utilisons un langage oral ou √©crit mais qui se d√©roule de fa√ßon s√©quentielle. D'autres formes de langage pourraient permettre de montrer simultan√©ment deux ou plusieurs notions. C'est le cas par exemple de la danse. Les abeilles utilisent cette forme de langage (sans cependant avoir un langage symbolique √©labor√© comme le n√ītre). De m√™me la langue des signes pour les sourds et malentendants, permet certaines choses qui sont impossible avec le langage oral, par exemple dire avec la main gauche une chose et autre chose, m√™me oppos√©e avec la main droite !
  • 8 Monod Jacques, Le hasard et la nécessité: essai sur la philosophie naturelle de la biologie moderne, Points. S√©rie Essais, ISSN 1264-5524 43, 1 vol., Paris, France, √Čd. du Seuil, 1970.
  • 9 Baddeley Alan D., Hitch G.J., ¬ę Working memory ¬Ľ, in G. H. Bower (√©d.), The psychology of learning and motivation : Advances in research and theory Volume 8, vol. 8, New York, Academic Press, 1974, p. 47‑90.
  • 10 Bono Edward De, Conflits: comment les résoudre, trad. Terrier Anne, 1 vol., Paris, France, Eyrolles, 2007.
  • 11 Braddeley, A. D., Hitch, G. J. et Bower, G. ibid.
  • 12 Appel√©e "m√©moire s√©mantique"
  • 13 Miller George A., ¬ę The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information. ¬Ľ, Psychological review 63 (1956/2), p. 81.
  • 14 Extrait de Jean-Michel Cornu, Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, ibid.
  • 15 Yates Frances Amelia, L’art de la mémoire, trad. Arasse Daniel, Biblioth√®que des histoires, ISSN 0768-0724, 1 vol., Paris, France, Gallimard, impr. 1987, 1987.
  • 16 Cic√©ron, De l’orateur, trad. Courbaud Edmond √Čditeur scientifique, Collection des universit√©s de France, ISSN 0184-7155, 1 vol., Paris, France, Les Belles Lettres, 1966.
  • 17 Carruthers Mary J., Machina memorialis: méditation, rhétorique et fabrication des images au Moyen Age, trad. Durand-bogaert Fabienne, Biblioth√®que des histoires, ISSN 0768-0724, 1 vol., Paris, France, Gallimard, 2002.
  • 18 Carruthers, Mary J. ibid.
  • 19 ¬ę Des cartes pour d√©crire des contes : rencontre avec Vivian Labrie ¬Ľ [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/des-cartes-pour-decrire-des-contes>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 20 ¬ę Ile Prospectic ¬Ľ [en ligne],  ProspecTIC, disponible sur <http://prospectic.fing.org/texts/ile-prospectic>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 21 Cornu Jean-Michel, Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, Innovation (Limoges), ISSN 1961-8328, 1 vol., Limoges, France, FYP √©ditions, 2008.
  • 22 ¬ę Biosynth-ville : la ville de la biologie synth√©tique ¬Ľ [en ligne], Vivagora, disponible sur <http://web.archive.org/web/20130619184123/http://www.vivagora.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=436:biosynth-ville-la-ville-d-ela-biologie-synthetique&catid=21:nos-actions&Itemid=111>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 23 Voir "La taille des groupes et les r√īles des membres"
  • 24 ¬ę Collectif pour un Qu√©bec sans pauvret√© ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://www.pauvrete.qc.ca/>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).
  • 25 Voir "La taille des groupes et les r√īles des membres"

En résumé

Dans un √©change √† plusieurs, et plus encore dans un conflit, chacun √† tendance √† d√©fendre sa position et √† la r√©p√©ter sans cesse pour √™tre s√Ľr qu'elle soit bien prise en compte. Dans les faits, tr√®s souvent les diff√©rents points de vue ne s'excluent pas mais au contraire se compl√®tent pour donner ensemble une vision plus globale. Pour d√©passer cette difficult√©, il faut prendre en compte nos deux modes de pens√©e qui utilisent chacun une m√©moire de travail diff√©rente.

Le premier, basé sur le discoursconsiste à placer les idées les unes à la suite de l'autre, un peu comme nous plaçons un pas devant l'autre pour avancer depuis un point de départ jusqu'à un point d'arrivée en suivant un cheminement. Ce mode de pensée permet en particulier l'approche rationnelle mais il prend très difficilement en compte le conflit (un point de départ, deux directions), l'intelligence collective (plusieurs points de vue sur le même point d'arrivée) ou encore la créativité (trouver de nouveaux chemins entre plusieurs points de départ et plusieurs points d'arrivée) qui utilisent tous les trois un autre mode complémentaire.

Le deuxi√®me mode de pens√©e est bas√©e sur la cartographie. Il consiste √† disposer toutes les id√©es en fonction de leur proximit√© sur une m√™me carte mentale, sans chercher √† les s√©lectionner a priori pour obtenir une vision la plus compl√®te des id√©es et des chemins possibles. Les sch√©mas heuristiques (mind mapping en anglais) co-construits et projet√©s √† la vue de tous lors de s√©ances sont tr√®s performants pour donner une vision globale aux membres du groupe et ainsi permettre de chercher de nouvelles id√©es et de nouveaux points de vue plut√īt que chacun ne se focalise que sur une ou quelques id√©es d√©j√† propos√©es.
Pour aller plus loin, deux approches sont possibles :
  • L'art de la m√©moire : Lors de rencontres synchrones (en ligne ou en pr√©sentiel), il est possible de coupler la carte d'id√©e avec une autre carte souvent territoriale que chacun peut conserver plus facilement dans sa m√©moire √† long terme. Il peut s'agir d'un lieu connu de tous (leur cath√©drale pour les moines du Moyen √āge) ou √† d√©faut d'un lieu co-construit (il est plus facile de m√©moriser √† long terme un territoire que des id√©es) ;
  • Les cartes textuelles : dans les √©changes asynchrones en ligne, les personnes qui adoptent une attitude r√©active (dix fois plus nombreux que les proactifs) et les "observateurs" (encore plus nombreux) utilisent des outils qui g√®rent mal le mode graphique (mail, Facebook, Twitter). Proposer une carte dessin√©e n√©cessite alors de fournir un lien vers une page web qui contient la carte. Mais dans ce cas, une moiti√© seulement environ des participants vont voir la carte. Il est cependant possible d'utiliser les possibilit√©s de pr√©sentation des textes pour permettre une carte textuelle qui ne n√©cessite pas d'√™tre lue en entier comme un texte mais peut √™tre parcourue comme une carte : listes √† points et √† sous-points, formulation courte des id√©es tenant sur maximum une ligne, gras, soulign√©s, italique pour mettre en valeur certains mots cl√©s.


Mot clé : #cartographier


Cr√©dits photographiques : By วาดโดยบุญศิริ เทพภูธร สพอ. นครหลวง จ.พระนครศรีอยุธยา [Public domain], via Wikimedia Commons

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Utilisation des questionnaires Google à la FNAMI LR.

Auteur de la fiche : FNAMI LR
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Le r√©seau des musiciens intervenants est principalement anim√© par un petit groupe autour de sa pr√©sidente.
La mise en place d'un questionnaire devait permettre de tester les idées de ce groupe restreint auprès de l'ensemble des membres du réseau et éventuellement de les enrichir.
La première option (faire un questionnaire papier, l'envoyer, récupérer les réponses, les saisir, les traiter puis en faire une synthèse avant de la restituer au groupe) fut vite abandonnée : trop de temps, et trop de moyens nécessaires.
Afin de faciliter le travail, un questionnaire Google a été mis en place.
Le premier "L'association FNAMI-LR existe depuis 2003, répond-elle à nos besoins ? Vers quoi voulons-nous évoluer ? " a permis de récupérer près de 100 réponses.

Formation à l'usage des questionnaires Google

Un peu plus d'une heure a été nécessaire pour apprendre à créer un questionnaire pour des personnes néophytes, cette formation a permis au groupe de prendre totalement en main l'outil qui est maintenant assez systématiquement utilisé. On a pu noter son utilisation par ces bénévoles associatifs dans un cadre professionnel.

Administration du questionnaire

Les questionnaires créés ont été envoyés par mail mais aussi mis sur le site de la FNAMI. Cela permettait aux membres du réseau de répondre en direct aux questions posées. Les résultats s'incrémentaient automatiquement dans un tableau de Google Document.

Analyse des résultats

Google Document permet de faire un traitement automatiques des r√©ponses lorsqu'il le peut (histogrammes, moyennes, camemberts...) gr√Ęce √† la fonction formulaire/afficher un r√©sum√© des r√©ponses. Plusieurs pages de traitement facilitent √©norm√©ment le travail d'analyse.

Restitution des résultats

Les résultats ont été restitués lors d'une assemblée générale. Ils ont confirmé certaines analyses du groupe de pilotage, permettant au passage la démonstration collective et partagée des besoins mais ils ont surtout révélé un certain nombre de nouveaux points jugés par le groupe comme prioritaires.
Certains r√©sultats ont √©t√© restitu√©s automatiquement sur le site gr√Ęce √† la possibilit√© qu'offre Google de cr√©er des widgets des r√©sultats sous forme de carte, sous forme de graphique ou sous forme de tableau...
Ce procédé de restitution immédiate et automatique a de nombreuses vertus : renforcement positif de la participation (ce que j'ai donné est de suite utilisé et visible), encouragement à la participation (on ne me voit pas, il faut que je réponde), ça fait "Bling bling" et certains y sont sensibles ;-)
Lien internet : http://fnami-lr.org

Comment la vidéoconférence a sauvé mon réseau ?

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Membre d'un r√©seau de structure d'√©ducation √† l'environnement, j'ai vu au cours des ann√©es, la fr√©quence et la participation √† nos r√©unions de coordination diminuer sans cesse.

Ce sont principalement les temps de trajets qui plombaient nos réunions. Le plus souvent, le temps passé sur la route dépassait le temps de réunion...
Ceci a fini par décourager les plus motivés d'entre-nous...
Les réunions étaient de moins en moins fréquentées. Les décisions prises en séance étaient de moins en moins représentatives ...
La fréquence des réunions s'est mise à diminuer quasiment jusqu'à l'extinction.

J'ai proposé aux autres membres de relancer nos réunions mais en incluant deux réunions "virtuelles" entre chaque réunion "en présence" (trimestrielle).
Pour ce faire, j'ai formé soit en direct soit par petit tutoriel vidéo mes collègues à l'utilisation des vidéobulles de Google.

Depuis plus d'un an et demi, nous utilisons ce moyen de communication pour réaliser nos réunions. Le résultat fut sans appel !
Le taux de participation est redevenu proche des 100 % et la fréquence de nos réunions est redevenue mensuelle.
La dynamique de réseau est de nouveau en marche.
Nos réunions durent 2h et les dates sont fixées de commun accord pour l'année.
Le changement majeur réside dans la durée de la réunion elle-même. Alors qu'auparavant pour cette même réunion de 2h, il aurait fallu à chacun d'entre nous au moins 3 à 4h de trajet, maintenant la durée de réunion est de 2h montre en main et chacun reprend ses activités dans les 5 minutes qui suivent.

Quelques remarques tirées de cet exemple :
  • Il est important de rassurer les participants en expliquant en pr√©sence le fonctionnement de l'outil.
  • Les tutoriels vid√©o sont d'une grande aide. Le fait que je les ai r√©alis√©s moi-m√™me aide beaucoup. En effet, contrairement aux tutoriels "officiels" reprenant une situation "classique", mes tutoriels, comment√©s avec ma voix, montre la situation pr√©cise qui sera v√©cue par les participants. C'est une vraie marche √† suivre, pas √† pas.
  • Il est important de ne pas sous-estimer les petits soucis techniques de d√©part. Il a bien fallu 4 √† 5 r√©unions pour que chacun trouve ses marques. J'ai √©t√© fort pr√©sent et soutenant au d√©but.
  • Il est important que l'animateur ma√ģtrise bien l'outil afin de d√©jouer tous les petits tracas qui surviennent (le plus souvent li√©s aux configurations diff√©rentes des PC des participants).
  • Il n'est pas inutile de pr√©voir 15 minutes en d√©but de r√©union pour bien caler le son et l'image de chacun (en g√©n√©ral 3 minutes suffisent).
  • Il arrive que la connexion trop faible d'un participant cr√©√© de dr√īles de bruits en r√©union (sorte de chasse d'eau).
  • Il est arriv√© quelques fois que des "participants cach√©s" s'invitent dans nos r√©unions. Bien que pas "dramatique" (puisque c'√©tait des coll√®gues des participants √† la r√©union), ces invit√©s "non d√©clar√©s" (√©vitant bien de se montrer sur la vid√©o ou de parler) ont cr√©√© une "g√™ne" dans le bon fonctionnement de la r√©union. Nous avons demand√© √† ces "invisibles" de se d√©clarer ou de quitter la r√©union.
  • Le langage non verbal n'est pas simple √† saisir dans ce genre de r√©union m√™me si la vid√©o de chaque participant est visible. Ceci demande un surcro√ģt de vigilance de la part de l'animateur de r√©union. J'ai pour ma part, rapidement instaur√© l'utilisation de signe de la main pour permettre √† chaque participant de faire conna√ģtre son "humeur" sur des paroles en cours. Ces signes me permettaient aussi de plus facilement distribuer la parole.
- Ce n'est pas parce que la réunion est en ligne qu'il ne faut pas un animateur de réunion... Peut-être même plus que dans une réunion classique !
  • il est n√©cessaire d'√™tre attentif au ton employ√© dans les r√©unions "virtuelles". Nous avons constat√© que la "distance" nous faisait parfois employer un "ton" de parole que nous ne nous serions pas permis si nous avions √©t√© en pr√©sence !
  • Dans les Vid√©obulles de Google, il est facile de mettre en place un espace de co-√©criture (Google Docs). Ceci offre une plus-value suppl√©mentaire √† l'outil car en plus de permettre des r√©unions √† distance, il initie √† la r√©daction de PV √† plusieurs mains !

Deux limites :
  • L'outil pr√©sente une limite qui peut √™tre g√™nante. Seuls 10 personnes peuvent prendre part √† la r√©union, tout au moins en vid√©o. Il est possible d'accueillir 5 personnes suppl√©mentaires mais avec la voix seulement.
  • Il faut que les participants poss√®dent un compte Google (adresse Gmail)

Globalement, à l'usage, tous les participants ont trouvé cet outil super et je n'ai même plus à initier les réunions, chaque membre s'y étant mis !
Lien internet : http://www.crie.be

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Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes ? (1ère partie)

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Comment passer du café du commerce à l'intelligence collective ?

La parabole des aveugles et de l'éléphant 1

Six hommes d'Inde, tr√®s enclins √† parfaire leurs connaissances, all√®rent voir un √©l√©phant (bien que tous fussent aveugles) afin que chacun, en l'observant, puisse satisfaire sa curiosit√©. Le premier s'approcha de l'√©l√©phant et perdant pied, alla buter contre son flanc large et robuste. Il s'exclama aussit√īt : "Mon Dieu ! Mais l'√©l√©phant ressemble beaucoup √† un mur!". Le second, palpant une d√©fense, s'√©cria : "Oh ! qu'est-ce que cet objet si rond, si lisse et si pointu? Il ne fait aucun doute que cet √©l√©phant extraordinaire ressemble beaucoup √† une lance !". Le troisi√®me s'avan√ßa vers l'√©l√©phant et, saisissant par inadvertance la trompe qui se tortillait, s'√©cria sans h√©sitation : "Je vois que l'√©l√©phant ressemble beaucoup √† un serpent !". Le quatri√®me, de sa main f√©brile, se mit √† palper le genou. "De toute √©vidence, dit-il, cet animal fabuleux ressemble √† un arbre !". Le cinqui√®me toucha par hasard √† l' oreille et dit : "M√™me le plus aveugle des hommes peut dire √† quoi ressemble le plus l'√©l√©phant ; nul ne peut me prouver le contraire, ce magnifique √©l√©phant ressemble √† un √©ventail !". Le sixi√®me commen√ßa tout juste √† t√Ęter l'animal, la queue qui se balan√ßait lui tomba dans la main. "Je vois, dit-il, que l'√©l√©phant ressemble beaucoup √† une corde !". Ainsi, ces hommes d'Inde discut√®rent longuement, chacun faisant valoir son opinion avec force et fermet√©. M√™me si chacun avait partiellement raison, tous √©taient dans l'erreur.

Du café du commerce 2 ...

Habituellement, nous consid√©rons que si une id√©e est vraie, alors l'id√©e contraire est fausse. C'est ce que l'on appelle le principe de non-contradiction qui est √† la base de notre logique telle que l'a d√©finie Aristote. Cependant Eubulide de Millet, qui en √©tait un adversaire a montr√© gr√Ęce au paradoxe du menteur 3 que cela n'√©tait pas n√©cessairement juste : "Un homme disait qu'il √©tait en train de mentir. Ce que l'homme disait est-il vrai ou faux ?". Cette phrase ne peut √™tre ni vraie... ni fausse ! De m√™me, comme dans la parabole de l'√©l√©phant, il y a des affirmations qui peuvent sembler contradictoire mais sont toutes vraies 4 . On parle alors d'antinomie. C'est particuli√®rement le cas, lorsque l'on cherche √† avoir plusieurs points de vue diff√©rents sur un sujet.

Comment produire un doc
Eric Grelet - CC By Sa


Arm√© du principe de non-contradiction, nous passons beaucoup de temps, non pas √† chercher ce qui est vrai ou faux, mais √† justifier ce que nous avons dit pr√©c√©demment ... Et donc que les autres qui proposent des arguments diff√©rents sont dans l'erreur. Une tr√®s grande majorit√© du temps de discussion est ainsi consacr√© pour chacun √† r√©p√©ter sa propre affirmation pour √™tre s√Ľr qu'elle soit bien prise en compte et √† la justifier. Le fond de la discussion bien souvent, ne consiste plus √† chercher ce qui est vrai, mais √† ne pas √™tre mis en d√©faut et m√™me si possible √† obtenir la reconnaissance des autres pour avoir dit quelque chose consid√©r√© comme vrai.

...A l'intelligence collective

Pour sortir du "café du commerce", il est nécessaire de chercher dans un premier temps non pas ce qui est vrai mais les différents points de vue sur un sujet. Plus le nombre de personnes qui proposerons un point de vue sera grand, plus la vision aura des chances d'être plus complète. A ce stade, la discussion peut s'accommoder de visions approximatives, voire apparemment fausses, l'objectif étant de rassembler le plus grand nombre de point de vue différents et d'en susciter de nouveaux pour compléter ceux déjà rassemblés.

Mais nous devons également composer avec nos propres limitations cognitives. Ainsi, nous ne pouvons garder à l'esprit que les trois derniers éléments d'une discussion 5. Lorsque nous prenons du recul par rapport au discours, nous pouvons avoir une vue d'ensemble des différents affirmations ou arguments, mais là encore nous sommes limités et ne pouvons conserver à l'esprit qu'entre 5 et 9 idées 6. Pour permettre de traiter un sujet par l'intelligence collective, nous allons donc devoir avoir une méthode pour travailler avec un très grand nombre de personnes, cartographier l'ensemble des idées proposées tout en s'interdisant dans un premier temps de sélectionner certaines idées et d'en éliminer d'autres.

Les trois principes pour construire des idées à plusieurs

Pour arriver à lever les difficultés de la discussion collective, il est nécessaire de prendre en compte trois principes de l'intelligence collective qui sont assez contre intuitifs mais qui vont servir de base à la construction d'une méthode qui permet de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes.

La taille des groupes et les r√īles des membres 7

Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante (principe du 90-9-1) : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
Les petits groupes jusqu'à une douzaine de personnes qui peuvent être gérés de façon contrainte (en attendant une action de chacun des différents membres) ;
Les groupes intermédiaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui nécessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des réactions ;
Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de façon collaborative... à condition de se focaliser sur les réactifs ;
Les tr√®s grands groupes interm√©diaires de plusieurs milliers de personnes o√Ļ le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement coh√©rent ;
Les tr√®s grands groupes au-del√† de quelques dizaines de milliers o√Ļ les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte.

Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes pr√©sentent un int√©r√™t particulier : ils sont un passage oblig√© pour les groupes qui ont vocation √† devenir tr√®s grands, et surtout ils repr√©sentent une taille qui correspond bien au nombre de personnes que l'on peut rassembler sur beaucoup de th√®mes assez pr√©cis. Ils n√©cessitent cependant de bien prendre en compte les membres qui ont adopt√©s une attitude r√©active (que l'on peut atteindre dans les syst√®me en ligne par des outils push comme le mail, Facebook ou Twitter plut√īt que par des outils pull comme le web ou les forums) et pas seulement les proactifs qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.

Le choix a posteriori 8

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
La planification : dans une situation pr√©visible mais o√Ļ les ressources sont rares, il faut pr√©voir pour optimiser les ressources et ne pas les g√Ęcher ;
La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l'avance ;
Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n'est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilités ;
Souvent nous ne choisissons pas notre strat√©gie mais utilisons celle que nous ma√ģtrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s'adapter √† notre environnement pour choisir la meilleure strat√©gie. Parfois, la situation peut √™tre pr√©visible pour certaines choses et impr√©visible pour d'autres, certaines ressources peuvent √™tre abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et m√™me jongler avec les strat√©gies.

Par exemple, dans un grand groupe au-del√† de cent personnes, il est possible, gr√Ęce au nombre suffisant de membres adoptant un r√īle r√©actif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu'a posteriori ceux que l'on souhaite conserver : "√Čtant donn√© suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables √† un probl√®me donn√© sautent aux yeux". Mais si le groupe est plus petit que un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et a fortiori le nombre de personnes qui participent √† la coordination du groupe est faible. La coordination de groupes inf√©rieur √† quelques milliers doit donc faire appel √† des strat√©gies de planification et/ou de n√©gociation.

Cartographier pour donner une vision d'ensemble 9

Dans un √©change √† plusieurs, et plus encore dans un conflit, chacun √† tendance √† d√©fendre sa position et √† la r√©p√©ter sans cesse pour √™tre s√Ľr qu'elle soit bien prise en compte. Dans les faits, tr√®s souvent les diff√©rents points de vue ne s'excluent pas mais au contraire se compl√®tent pour donner ensemble une vision plus globale. Pour d√©passer cette difficult√©, il faut prendre en compte nos deux modes de pens√©e qui utilisent chacun une m√©moire de travail diff√©rente.

Le premier, basé sur le discours consiste à placer les idées les unes à la suite de l'autre, un peu comme nous plaçons un pas devant l'autre pour avancer depuis un point de départ jusqu'à un point d'arrivée en suivant un cheminement. Ce mode de pensée permet en particulier l'approche rationnelle mais il prend très difficilement en compte le conflit (un point de départ, deux directions), l'intelligence collective (plusieurs points de vue sur le même point d'arrivée) ou encore la créativité (trouver de nouveaux chemins entre plusieurs points de départ et plusieurs points d'arrivée) qui utilisent tous les trois un autre mode complémentaire.

Le deuxi√®me mode de pens√©e est bas√©e sur la cartographie. Il consiste √† disposer toutes les id√©es en fonction de leur proximit√© sur une m√™me carte mentale, sans chercher √† les s√©lectionner a priori pour obtenir une vision la plus compl√®te des id√©es et des chemins possibles. Les sch√©mas heuristique (mind mapping en anglais) co-construits et projet√©s √† la vue de tous lors de s√©ances sont tr√®s performants pour donner une vision globale aux membres du groupe et ainsi permettre de chercher de nouvelles id√©es et de nouveaux points de vue plut√īt que chacun ne se focalise que sur une ou quelques id√©es d√©j√† propos√©es.

Pour aller plus loin, deux approches sont possibles :
L'art de la m√©moire : Lors de rencontres synchrones (en ligne ou en pr√©sentiel), il est possible de coupler la carte d'id√©e avec une autre carte souvent territoriale que chacun peut conserver plus facilement dans sa m√©moire √† long terme. Il peut s'agir d'un lieu connu de tous (leur cath√©drale pour les moines du Moyen √āge) ou √† d√©faut d'un lieu co-construit (il est plus facile de m√©moriser √† long terme un territoire que des id√©es) ;
Les cartes textuelles : dans les échanges asynchrones en ligne, les personnes qui adoptent une attitude réactive (dix fois plus nombreux que les proactifs) et les "observateurs" (encore plus nombreux) utilisent des outils qui gèrent mal le mode graphique (mail, Facebook, Twitter). Proposer une carte dessinée nécessite alors de fournir un lien vers une page web qui contient la carte. Mais dans ce cas, une moitié seulement environ des participants vont voir la carte. Il est cependant possible d'utiliser les possibilités de présentation des textes pour permettre une carte textuelle qui ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte : listes à points et à sous points, formulation courte des idées tenant sur maximum une ligne, gras, soulignés, italique pour mettre en valeur certains mots clés ;

Appliquer ces principes pour produire de l'intelligence collective

A partir des principes présentés dans les parties précédentes, nous pouvons commencer à poser quelques règles pour permettre de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes. Nous traiterons ici plus particulièrement d'échanges en ligne asynchrones qui peuvent être enrichis ponctuellement par des rencontres synchrones en présentiel ou en ligne.

1. Le groupe doit avoir au minimum une centaine de membres.
Ceux-ci ne vont plus contribuer systématiquement comme dans un petit groupe. Tant que le groupe ne dépasse pas plusieurs milliers, voir plusieurs dizaine de milliers il est important de se focaliser sur les personnes qui adoptent une attitude réactive (cette taille de groupe est la plus courante. Même dans les très grands groupes de dizaine de milliers de personnes, seul un sous-groupe va s'intéresser à un contenu spécifique). Selon la règle des 90-9-1, les réactifs seront au moins une dizaine ce qui est suffisant pour démarrer une dynamique et éventuellement encourager d'autres participations.

2. Le ou les animateurs ont un r√īle particuli√®rement critique.
En effet les animateurs doivent √™tre par d√©finition proactifs. Or ceux-ci, dans un groupe entre une centaine et un ou deux milliers de membres, ne repr√©sentent que quelques personnes. Les erreurs ou le manque de proactivit√© d'un animateur peuvent entra√ģner une inaction de tout le groupe. Dans un groupe jeune (en g√©n√©ral moins de deux ans), l'animateur ou le petit groupe d'animation a un r√īle central. On parle m√™me dans le logiciel libre de "dictateur bienveillant". Pour un groupe plus mature, il est possible d'avoir des personnes diff√©rentes qui, suivant les th√®mes abord√©s, prennent un r√īle d'animation. Dans ce cas si l'animation d'une discussion est toujours un r√īle contraint, il l'est moins pour l'ensemble du groupe qui pourra avoir des discussions qui aboutissent et d'autres non.

3. Laisser exprimer toutes les idées sans faire choix dans un premier temps.
Il faut au contraire "ouvrir les possibles" pour identifier toutes les id√©es qui pourraient √™tre ajout√©es, plut√īt que de supprimer celles d√©j√† √©mises. Des id√©es qui semblent a priori moins int√©ressantes peuvent se r√©v√©ler extr√™mement riches bien qu'a priori contre intuitives. M√™me si une id√©e propos√©e se r√©v√®le effectivement stupide, elle peut en susciter d'autres tout √† fait int√©ressantes.

4. Une synthèse sous forme de carte donne une vision d'ensemble des échanges.
Dans le cas des échanges en ligne asynchrone, il vaut mieux utiliser une "carte textuelle" qui peut être reçu par pratiquement tout le monde. Elle ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte (avec des listes à points et sous points, des gras et des soulignés pour faire ressortir des mots...). C'est ce point qui demande le plus de travail d'animation. Des outils et des méthodes doivent permettre de réduire ce temps au mieux.

5. Au moins quelques informations doivent être envoyés en "push".
Pour toucher les réactifs il faut fournir au moins certaines information en push (l'information est envoyée directement sur un compte que lit la personne régulièrement : mail, Facebook ou Twitter). Mais suivant le nombre de membres, l'activité de la discussion et l'acceptation plus ou moins grande pour chacun de recevoir directement des informations, il faut également pouvoir offrir l'accès à l'ensemble de l'information avec des outils pull pour ceux qui le veulent (la personne va chercher elle même l'information en allant sur un forum, les archives mail ou d'autres pages web). Il faut donc trouver le juste équilibre entre ce qui est envoyé à tout le monde et ce qui n'est pas envoyé mais doit aller être cherchée par ceux qui le veulent (depuis la liste de discussion ou tout est reçu par tout le monde jusqu'à l'envoi des seules synthèses, en passant par l'envoi en plus d'une sélections de quelques contributions stimulantes incitant les lecteurs à réagir).

6. Ce sont les itérations de contributions/synthèses qui apportent l'intelligence collective 10.
La cartographie des différents points de vue permet d'obtenir une meilleure vision d'ensemble (comme dans la parabole des aveugles et de l'éléphant). Mais l'intelligence collective commence réellement lorsque les participants s'appuient sur ce qu'ont dit les autres (ou plus précisément sur la cartographie d'ensemble de ce qui a été dit) pour proposer des idées nouvelles qu'ils n'auraient pas eu autrement. Ainsi chaque cycle de contributions puis de synthèse augmente le niveau d'intelligence collective et permet d'arriver à des propositions qui pour certaines sont particulièrement innovantes et pertinentes.

Méthode pour produire un texte collectif jusqu'à quelques milliers de participants

L'objectif de cette m√©thode est de produire du contenu de fa√ßon collaborative, non seulement en y int√©grant les contributions initiales de chacun mais aussi et surtout les contributions issues des √©changes. Elle s'appuie sur des synth√®ses r√©guli√®res sous la forme de cartographies textuelles (un texte qui peut √™tre parcouru comme une carte plut√īt que lu de bout en bout avec des listes √† point et √† sous point, des gras et des soulign√©s pour faire ressortir des mots, etc.). Il s'agit de donner une vision d'ensemble de ce qui a √©t√© d√©j√† propos√© pour concentrer les contributions sur des id√©es nouvelles.

Cette méthode se concentre sur les "grands groupes" en ligne, suffisamment grands pour avoir des réactions sans trop d'effort (une centaine ou plus de membres) tout en n'atteignant pas la taille suffisante pour pouvoir se concentrer uniquement sur les proactifs (au-delà de plusieurs milliers). Cela représente une très grande partie des groupes en ligne souhaitant produire en commun des contenus sur un thème plus particulier. Dans ce cas, l'accent est mis sur les personnes ayant adoptés une attitude réactive qui sont en général dix fois plus nombreux que ceux qui ont adoptés une attitude proactive.

Les deux premi√®res parties pr√©sent√©es ci-apr√®s, se concentrent sur les outils et la constitution du groupe pour ceux qui cr√©ent leur groupe ou bien qui ont des groupes encore trop petits. La partie suivante sur la veille, la compr√©hension commune et l'id√©ation constitue le coeur de la m√©thode pour constituer une vision d’ensemble structur√©e d’id√©es collectives. Les deux derni√®res parties sur le choix dans les id√©es et la r√©daction permettent d’obtenir un texte qui peut √™tre lu facilement par des personnes n’ayant pas particip√© au sujet et le connaissant peu.

Mise en place des outils en ligne

Les outils de la discussion
La première étape est de faire le choix des outils push (l'information est apportée jusqu'au participant : mail, Facebook, Twitter...) et pull (le participant va chercher l'information : forum, pages web...). Pour un groupe relativement petit jusqu'à quelques centaines de personnes qui utilisent toutes le mail, une simple liste de discussion mail suffit. Les archives de la liste permettent aux proactifs d'aller retrouver les informations anciennes et facilitent le travail des animateurs qui doivent faire des cartographies.

Mais de plus en plus souvent, les participants lisent régulièrement leurs messages à l'aide d'outils qui ne sont pas les mêmes pour chacun : certains suivent Facebook mais ne lisent plus leurs mails très régulièrement, d'autres suivent Twitter mais ne vont plus sur Facebook. Certains ne suivent qu'un de ces trois outils parfois deux mais rarement les trois. D'autres groupes utilisent un réseau social général (Linkedin, Viadeo) ou spécifique à leur communauté (basé sur les logiciels Elgg, Diaspora, Movim, Daisychain...). Il faut donc pouvoir s'adapter aux différents outils utilisés par les membres du groupe... ou réduire celui-ci aux seuls membres utilisant fréquemment tel ou tel outil.

De plus, lorsqu'un groupe devient grand, le nombre de contributions grandit √©galement et peut d√©passer le taux acceptable pour un participant. Dans un mode en ligne ou la plupart souffrent de "l'infob√©sit√©" (trop d'information), m√™me pour un groupe relativement peu nombreux, certains peuvent √™tre g√™n√©s par les mails suscit√©s par la discussion. Pour √©viter des d√©sabonnement ou des d√©saffections (des mails class√©s automatiquement sans √™tre lus, voire class√©s comme spam...), il est n√©cessaire de n'envoyer √† tout le monde ou √† ceux qui le souhaitent que les informations les plus importantes : cartographies r√©guli√®res des discussions, s√©lection de quelques contributions group√©es dans un m√™me message pour stimuler la participation, etc. Dans ce cas, il est encore plus important que l'ensemble des contributions soit disponible (de fa√ßon pull) pour permettre √† ceux qui le souhaitent et bien s√Ľr aux animateurs qui font la cartographie, de retrouver le d√©tail des contributions. C'est donc par une alliance entre des outils push et pull que la discussion peut permettre d'envoyer certains messages √† tout le monde (pour toucher les r√©actifs) tout en gardant le nombre de messages re√ßu raisonnable (pour √©viter la surinformation).


Pour en savoir plus : la Fing, lien entre le mail et un réseau social sous Elgg 11
Après avoir testé de nombreux outillages en ligne pour ses travaux collaboratifs (listes mail, blogs, forums), la Fing a mis progressivement en place depuis 2010 son réseau social, une plateforme Elgg qui permet d'unifier les environnements collaboratifs de ses contributeurs : certains, en effet, s'intéressent à plusieurs sujets d'affilés et la gestion de nombreuses inscriptions sur des plateformes et listes mail éparses était un problème.

Dans un premier temps, le choix a été fait de combiner la plateforme web (pour publier) et le mail (pour échanger). Au lancement de Questions numériques, mi-2012, la Fing a choisi d'interfacer les deux modes. Chaque forum de son réseau permet l'interaction web ou mail : par exemple, un sujet de forum est publié sur le web, et notifié par mail aux 260 inscrits du groupe Questions numériques, qui peuvent y réagir indifféremment par retour de mail ou en se connectant à la plateforme. Il semble que les utilisateurs choisissent le mail pour des réponses rapides, le web pour les réponses plus élaborées.

Cette modalité permet aussi de mener, comme sur tout forum, plusieurs fils de discussion en parallèle, à condition de prendre soin des titres. Elle facilite l'accès aux nouveaux entrants et le travail à ciel ouvert, et baisse les barrières à l'entrée. Activée sur les forums, cette fonctionnalité est aussi activable facilement sur les commentaires d'autres publications : blogs, partage de documents, événements...



Pour en savoir plus : groupe ADEO, utilisation des Google groups en push et en pull 12
Groupe ADEO est une entreprise de 70000 personnes réparties dans 13 pays et 27 Business Units (BU). Très décentralisé, orienté vers le partage du Savoir et du Pouvoir, ADEO s'est lancé depuis près de 20 ans dans de nombreuses démarches de Vision partagée avec l'ensemble des collaborateurs de certaines de ses BU.

La Communauté Produit, Achat et Supply-Chain (PAS), regroupant les Centrales d'Achats et département logistiques des BU et la Direction PAS Groupe, a initié mi 2011 une démarche transverse : VisionPAS 2023, la Vision de la Coopération PAS de Groupe ADEO en y associant ainsi plus de 2000 collaborateurs. Différentes techniques collaboratives ont été utilisées pour extraire la "substantifique moelle": groupes de travail, séminaire de créativité, prototypes en mode Design Thinking, ... mais aucune n'impliquant plus de 150 personnes ensemble.

Afin de réaliser l'écriture de notre cible à 10 ans, nous avons décidé de découper notre réflexion suivant 8 grands axes et avons fait travailler chaque équipe BU, Centrale d'Achat ou Logistique, et chaque synergie Produit sur un des 8 sujets selon la structure suivante: Benchmark, MOFF (Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesse), Vision à 10 ans. Ce sont ainsi près de 50 groupes de travail d'une quinzaine de personnes qui nous ont permis de constituer une matière très riche et complémentaire (cf: La parabole des aveugles et de l'éléphant) . Nous avons ensuite réalisé une 1ère synthèse sur chaque thème. L'important était alors de trouver un moyen de faire réagir l'ensemble de la Communauté sur cette V0 pour profiter de l'intelligence Collective. Mais très vite dans un groupe international sans langue de référence, la problématique linguistique se posait à nous. Nous ne disposions pas non plus d'outil de CRM, d'annuaire enrichi, ni de réseau social d'entreprise. Nous avons donc mis en place un Débat Numérique sur 6 semaines sur une cible de 1500 personnes, à l'aide des Google Groups.

Le besoin :
  • Forum multilingue pour favoriser l'expression individuelle.
  • Possibilit√© d'envoyer des messages du Forum vers les bo√ģtes mails en masse avec option de r√©ponse directe du mail vers le Forum sans n√©cessairement devoir y entrer (ce crit√®re nous a fait exclure l'outil Nabble qui ne permet pas de faire des envois en masse).
La solution :
  • 7 Forums = 7 Google Groups (1 par langue: fran√ßais, anglais, espagnol, italien, polonais, portugais, russe) faisant appel √† un ensemble de traducteurs.
  • Traitement intense d'un th√®me sur une dur√©e d'une semaine avec des push diff√©rents et coh√©rents, suivant un sch√©ma identique d'un th√®me √† un autre :
  • 1. Lancement du d√©bat par envoi d'une synth√®se sur le th√®me
  • 2. Envoi d'inspirations sur le m√™me th√®me : ouverture d'esprit, proposition de perspectives ext√©rieures
  • 3. Publication des derni√®res contributions : le message que l'on veut faire passer : "le d√©bat avance, tes coll√®gues participent, il y a de nouvelles id√©es, n'attends plus pour contribuer !"
  • 4. Publication d'une nouvelle synth√®se enrichie gr√Ęce au d√©bat : les contributeurs retrouvent leur "patte" dans la r√©daction du livrable final et constatent bien l'enrichissement de la synth√®se initiale gr√Ęce au d√©bat collectif.
  • Syst√®me simple pour contribuer : r√©ponse par mail et la r√©ponse vient automatiquement alimenter le fil de discussion du forum OU contribution directement sur le forum en postant un commentaire. Sur le forum, on voit de fa√ßon indiff√©renci√©e toutes les contributions faites sur un sujet.

Les points forts :
  • Des sujets strat√©giques abord√©s dans 7 langues : richesse des contributions car facilitation de l'expression individuelle.
  • Des traducteurs "volontaires" en interne a rendu les op√©rations de traductions r√©actives et flexibles, indispensables pour coller √† nos d√©lais assez courts.
  • Pas de sch√©ma hi√©rarchique : toutes les id√©es sont conserv√©es et exploit√©es de la m√™me fa√ßon dans l'√©criture du livrable final. D'ailleurs, les contributions mises en avant dans les mails "Flash" reprennent seulement le pr√©nom du contributeur, pas son nom.
  • push par mail quotidien : sollicitation des collaborateurs via le canal qu'ils utilisent le plus aujourd'hui. Les contributions sont, elles, stock√©es en un m√™me endroit : le Google Group (1 groupe par langue). Chacun re√ßoit donc "obligatoirement" l'information mais est libre ensuite de suivre le fil de discussion sur un outil annexe, dans notre cas le Google Group. Pour ne pas manquer les "meilleures contributions", nous "pushons" une s√©lection de ces derni√®res par mail √† tous.

Les difficultés :
  • Un forum par langue mais pas de transversalit√© entre les 7 forums : ce qui est post√© dans le forum Polonais n'√©tait pas visible pour les Espagnols. SAUF : La diffusion des "meilleurs commentaires" dans les flash pouvait provenir des 7 forums et les synth√®ses √©taient communes dans toutes les langues.
  • Pour que les participants re√ßoivent les mails de synth√®se mais pas les diff√©rentes contributions, seul la coordinatrice √©tait abonn√© au Google Group. En l'absence de CRM, les envois √©taient fait depuis un compte Gmail avec une adresse de retour qui √©tait celle du Google Group. Le Google Group lui-m√™me √©tait ouvert pour que les participants puissent y acc√©der s'ils le d√©siraient, sans avoir besoin d'avoir un compte Gmail pour acc√©der aux Google Groups.
  • Besoin d'outils adapt√©s (annuaire enrichis, CRM, ...) pour ce volume d'envois.
  • La n√©cessit√© pas toujours facile √† mettre en oeuvre de la participation de "complices" permettant d'activer les d√©bats.

Les résultats et quelques chiffres :
  • Un d√©bat vivant de 6 semaines autour de 8 th√®mes strat√©giques.
  • Un taux de participation d'environ 13% avec plus de 400 commentaires multi-lingues, qui ont enrichi la base des cahiers de Vision.
  • Des contributions faites dans les 7 langues : "seulement" 55% des commentaires sont en fran√ßais.
  • 8 Cahiers Vision V1 en input de notre Rencontre Internationale r√©unissant en f√©vrier 2013 700 managers de la Communaut√© PAS de Groupe ADEO pendant 3 jours pour notamment en faire une relecture collective 13 .

En conclusion, ce premier Débat Numérique à grande échelle chez ADEO a été très riche d'enseignements. Il nous a permis de suivre les principales étapes évoquées dans la partie "Appliquer ces principes pour produire de l'intelligence collective". Il nous a permis de valider cette méthode participative et en appellera certainement d'autres.


Les outils de capture et de cartographie textuelle
Pour créer une synthèse sous la forme de cartographie virtuelle afin de donner une vision d'ensemble au groupe, il faut dans un premier temps "capturer" les contributions intéressantes dans les différents messages (il peut y en avoir deux ou plusieurs dans un même message), éventuellement leur donner un titre plus court (moins d'une ligne) et plus explicite, et ordonner les contributions sous la forme d'une hiérarchie. Cette dernière action peut nécessiter de créer une nouvelle entrée dans la hiérarchie pour rassembler plusieurs idées qui peuvent s'y trouver.


Pour en savoir plus : réorganiser les niveaux au fur et à mesure de la discussion
Imaginons une discussion sur la mise en place de cette m√©thode o√Ļ la vision actuelle est d√©crite par la carte textuelle suivante :
  • Outils de discussion
  • Mail (outil push : information envoy√©e directement aux participants)
  • Prendre en compte ceux qui pr√©f√®rent Facebook au mail
  • Forum (outil pull : le participant va chercher lui-m√™me l'information si il le souhaite)

Des contributeurs proposent d'y ajouter l'idée d'utiliser également Twitter ainsi que d'autres réseaux sociaux. La carte pourrait alors être réorganisée sous la forme suivante :
Outils de discussion
  • Outils push (information envoy√©e directement aux participants)
  • Mail
  • Facebook
  • Twitter
  • Autres r√©seaux sociaux
  • Permettre plusieurs outils push pour laisser le choix aux participants ?
  • Outils pull (le participant va chercher lui-m√™me l'information si il le souhaite)
  • Forum
  • Autres ?

Dans ce cas, non seulement l'id√©e de "Mail" se d√©cale d'un niveau pour avoir une cat√©gorie "outils push" comprenant √©galement Facebook, Twitter et d'autres r√©seaux sociaux, mais la personne qui fait la cartographie a eu l'id√©e d'y ajouter la possibilit√© de mixer les outils et a √©galement proc√©d√© √† la m√™me r√©organisation pour les outils pull pour laisser la place √† d'autres choix. En cela, il ne s'agit pas v√©ritablement d'une synth√®se de la discussion mais plut√īt de la cartographie de la compr√©hension actuelle du probl√®me. R√©organiser une carte donne tr√®s souvent des id√©es suppl√©mentaires et m√™me le cartographe peut ajouter des id√©es, qui peuvent √™tre compl√©t√©es ou corrig√©es par les participants lors de l'it√©ration suivante.


La cartographie des échanges peut se faire à la main avec éventuellement des post-it collés sur un mur pour plus facilement réorganiser le tout. Mais lorsque la discussion est importante, une seule itération de la cartographie peut demander environ 5 heure et cela se reproduit une à deux fois par semaine pendant la phase d'idéation... L'animation d'une telle discussion demande alors un temps assez important pour les animateurs et particulièrement pour celui ou ceux qui font les cartographies et les complètent.

Pour réduire la durée de cartographie et ainsi permettre l'animation de groupes y compris par des personnes dont cela ne fait pas parti du travail "officiel 14", il faut réduire ce temps à une ou maximum deux heures par semaine. L'objectif de l'application Assembl développée par Imagination for People en partenariat avec l'Institut du Nouveau Monde au Québec, est de faciliter la capture des contributions pertinentes, d'aider à les renommer et à les réorganiser facilement malgré la taille réduite d'un écran d'ordinateur.

Pour en savoir plus : Assembl un outil pour cartographier les contributions 15
Assembl est un système de discussion en ligne qui s'adresse aux groupes de personnes ayant à produire collectivement un livrable (opinion, consensus, document, modèle, alternatives, etc.) autour d'un sujet quelconque. Bien qu'à l'ère des réseaux sociaux il soit "relativement" facile de mobiliser de grands groupes sur un enjeu, pour une multitude de raisons la qualité du livrable n'augmente pas souvent avec le nombre de participants. C'est principalement à ce problème qu'Assembl s'attaque.

Tout d'abord en combinant la discussion chronologique (nécessaire pour faciliter l'implication, le sentiment d'appartenance et la dynamique de groupe) et une présentation plus structurée et résumée de la discussion (nécessaire pour permettre à chaque participant, quelque soit le niveau de temps et d'attention qu'il peut y consacrer, d'avoir une vision d'ensemble des échanges et propositions)

Assembl permet √† des humains de jouer le r√īle de facilitateurs en √©quipe. Avec l'aide d'outils qui rendent ces t√Ęches productives, ils identifient les id√©es cl√©s, les communiquent de fa√ßon synth√©tique et guident les participants vers des pratiques de discussion constructives.

Assembl tente de ne pas répéter ce que nous percevons comme des faiblesses des systèmes précédents, ainsi, Assembl:
  • Ne force pas les participants √† √©crire leur contributions dans un format quelconque (la structure doit servir la discussion, pas la remplacer)
  • Reconna√ģt que certains participants pr√©f√©reront toujours un mod√®le push (ex: listes de diffusion) et d'autres un mod√®le pull (ex: forums web, groupes Facebook), et leur permet de discuter ensemble en brisant ces "√ģlots" de discussion 16.
  • Ne brise pas les communaut√©s existantes en for√ßant des migrations. Il peut par exemple √™tre implant√© progressivement sur la liste de diffusion existante d'une communaut√© d√©j√† active.
  • Ne "d√©connecte" pas les repr√©sentations cartographiques des discussions qui y ont donn√© naissance. Les r√©actions √† la discussion sont accessibles √† partir de la repr√©sentation synth√©tique et vice-versa.
  • N'impose pas une structure de discussion (de nombreux syst√®mes sont centr√©e sur un d√©bats polaris√© pour/contre) et impose beaucoup moins de contraintes aux m√©thodes d'animation.


La suite de ce texte est disponible ici : http://ebook.coop-tic.eu/francais/wakka.php?wiki=CommentProduireUnDocumentAPlusieursCentai2


  • 1 Parabole du Ja√Įnisme, rendue c√©l√®bre par le po√®te am√©ricain John Godfrey Saxe au milieu du XIXe si√®cle. Source, G√©rard Huet, The Sanskrit Heritage Dictionary http://sanskrit.inria.fr/DICO/index.html cit√© par Wikip√©dia http://fr.wikipedia.org/wiki/Anekantavada
  • 2 L'expression √©quivalente en anglais pourrait √™tre "bar-room politics" ou mieux "armchair philosophy" pour renvoyer √† des personnes cultiv√©es mais d√©sŇďuvr√©es, parlant beaucoup mais agissant peu (plut√īt qu'√† des personnes ayant trop bu et ne sachant plus ce qu'elles disent) : http://forum.wordreference.com/showthread.php?t=70335&highlight=comptoir
  • 3 Un paradoxe qui aurait √©t√© invent√© par Eubulide de Millet (IVe si√®cle) √† partir du paradoxe du cr√©tois de Epim√©nide. Source Wikip√©dia : http://fr.wikipedia.org/wiki/Paradoxe_du_menteur
  • 4 Alfred Korzybski, auteur de la s√©mantique g√©n√©rale, a pris conscience au cours de la premi√®re guerre mondiale que les m√©canismes de pens√©e qui avaient provoqu√©s cette guerre reposaient sur les postulats de la logique d'Aristote (principe d'identit√©, de non contradiction et de tiers exclu). Il formula alors une nouvelle logique, non-aristot√©licienne, bas√©e sur de nouveaux postulats correspondants √† l'√©volution scientifiques du XXe si√®cle : http://fr.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9mantique_g%C3%A9n%C3%A9rale
  • 5 Il s'agit d'une limitation d'une de nos m√©moire de travail appel√©e boucle phonologique, qui ne permet de "conserver en t√™te" que trois items dans une cha√ģne d'id√©e. Pour le mod√®le des diff√©rentes m√©moires de travail, voir A. D. Baddeley and G. Hitch, Working Memory, in G. H. Bower (ed), The psychology of learning and motivation: Advances in research and theory, vol. VIII, Academic Press, New York, 1974
  • 6 Cette deuxi√®me m√©moire de travail concerne l'ensemble des objets ou des id√©es que nous pouvons conserver √† l'esprit √† court terme. Elle porte le nom de calepin visuo-spatial. Elle nous permet par exemple de compter a posteriori les fen√™tres d'une maison alors que nous n'en avons plus l'image devant les yeux... √† condition que leur nombre soit limit√©. C'est √©galement cette m√™me m√©moire de travail qui nous permet de cr√©er de nouvelles id√©es en reliant deux id√©es anciennes que nous avons √† l'esprit. Georges A. Miller, The Magical Number Seven, Plus or Minus 2: Some limits on our Capacity for Processing Information, The psychological review, vol. III, 1956, http://www.musanim.com/miller1956/
  • 7 Pour en savoir plus, voir le texte complet "La taille des groupes et les r√īles des membres" : http://ebook.coop-tic.eu/LaTailleDesGroupesEtLesRolesDesMembres
  • 8 Pour en savoir plus, voir le texte complet "Le choix a posteriori" : http://ebook.coop-tic.eu/LeChoixAPosteriori
  • 9 Pour en savoir plus, voir le texte complet "Cartographier pour donner une vision d'ensemble" : http://ebook.coop-tic.eu/CartographierPourDonnerUneVisionDensemble . Ces id√©es ont √©t√© pr√©sent√©es √† l'origine dans Jean-Michel Cornu, Prospectic, nouvelles technologies nouvelles pens√©es, FYP √©dition 2008 - chapitre 9 modes de pens√©e et conflit d'int√©r√™t. Disponible dans l'article : Nous avons non pas un mais deux modes de pens√©e : http://www.cornu.eu.org/news/nous-avons-non-pas-un-mais-deux-modes-de-pensee
  • 10 Voir √©galement la m√©thode Delphi qui permet d'am√©liorer la pr√©vision de personnes ayant une connaissance du sujet par une approche it√©rative qui met en √©vidence les domaines de convergence et d'incertitude : Harold A. Linstone & Murray Turoff, The Delphi Method, Techniques and applications, New Jersey Institute of Technology 2002, http://is.njit.edu/pubs/delphibook/
  • 11 Cette partie a √©t√© r√©dig√©e par Jacques-Fran√ßois Marchandise de la Fing
  • 12 Cette partie a √©t√© r√©dig√©e par Victoria Masson et Jean Duclos de groupe ADEO
  • 13 Voir la partie "R√©daction du texte : relecture collective"
  • 14 L'animation d'une discussion doit pouvoir √™tre faite par des b√©n√©voles mais aussi par des personnes professionnelles qui vont trouver un int√©r√™t √† √™tre au cŇďur de la discussion pour mieux en saisir toutes les id√©es et les subtilit√©s, sans que ce travail d'animation soit pris en compte officiellement dans leur temps de travail
  • 15 Cette partie a √©t√© √©crite par Beno√ģt Gr√©goire de Imagination for People
  • 16 Voir la partie "La taille des groupes et les r√īles des membres" sur la diff√©rence entre participant proactif et participant r√©actif : http://ebook.coop-tic.eu/LaTailleDesGroupesEtLesRolesDesMembres


Dessin : √Čric Grelet - CC By-Sa

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Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes ? (2ème partie)

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : La premi√®re partie de ce texte est disponible ici

Constitution du groupe

Invitation à participer
Pour constituer un groupe il faut commencer par y inviter des personnes. Cela peut se faire de façon collective et de façon individuelle. Les deux sont complémentaires. Une invitation n'est pas une inscription, il faut demander l'autorisation à une personne pour l'inscrire au groupe. Par contre, si celle-ci est intéressée, son inscription doit être la plus simple possible : cliquer sur un simple lien dans un mail en n'ayant à remplir qu'un minimum d'information (en général le prénom et le nom, parfois l'organisation. Le mail peut souvent être détecté directement). Il est possible de proposer en plus de cette première méthode, de répondre simplement au mail envoyé afin d'abaisser encore le seuil de passage à l'acte17. La réponse peut être traitée soit manuellement, soit mieux de façon automatique avec une adresse de retour qui pointe vers un robot qui permette d'inscrire directement la personne (en détectant dans l'adresse d'envoi son mail ou son compte sur le réseau social, ainsi que son nom).

Pour l'invitation collective, il faut tout d'abord choisir les cr√©neaux de diffusion de l'information : listes mails de discussion ou de diffusion, r√©seaux sociaux, newsletters... Il faut prendre garde de ne pas spammer des groupes o√Ļ une telle invitation ne ferait pas partie de l'objet. Des endroits naturels o√Ļ une telle invitation peut √™tre envoy√©e seraient la liste des membres, les newsletters et les r√©seaux sociaux de la ou des organisations qui animent le nouveau groupe. Avec un CRM (Customer Relationship Management, syst√®me de gestion des profils et des envois dans une organisation), il est m√™me possible de personnaliser le message d'invitation avec en particulier le pr√©nom et/ou le nom de la personne.
Pour ceux que l'on souhaite particulièrement avoir dans le groupe
Pour la partie individuelle, il faut tout d'abord constituer une liste des personnes que l'on souhaiterait avoir dans le groupe. Cela peut √™tre fait par exemple avec un tableur o√Ļ on trouve pour chaque personne √† inviter une champ au format "Pr√©nom Nom" <adresse_mail> (format qui permet un envoi facile avec non seulement le mail mais aussi le nom). D'autres colonnes peuvent comprendre l'organisation, un champ commentaire montrant l'int√©r√™t d'avoir la personne dans le groupe ou encore des champ avec la date d'envoi, la r√©ponse, la date √©ventuelle de premi√®re et de deuxi√®me relance, etc. Ce tableau (ou une application qui ferait cela de fa√ßon plus efficace) permet de suivre les invitations individuelles 18. Si la personne, au bout d'une semaine environ n'a pas r√©pondu, il est possible de faire une relance puis √©ventuellement une deuxi√®me relance une semaine encore apr√®s. Il ne faut pas aller plus loin, on peut consid√©rer qu'une personne qui ne r√©pond pas deux ou trois fois ne souhaite pas √™tre dans le groupe. Les messages d'invitation et de relance doivent √™tre personnalis√©s avec le nom et/ou le pr√©nom au moins au d√©but du message, m√™me si le reste est un message type. Il peut √™tre √©galement utile de pr√©voir deux types de messages : l'un avec le tutoiement et l'autre avec le vouvoiement (il faut alors indiquer dans le tableau la fa√ßon dont on s'adresse √† la personne : tu ou vous) 19. Le message doit √™tre le plus court possible tout en restant clair et complet (il doit tenir dans maximum un √©cran habituel d'ordinateur) et la fin du message doit √™tre sign√©e par une ou deux personnes avec √©ventuellement leur titre plut√īt que de fa√ßon plus anonyme par un groupe ou une organisation. Une telle approche des invitations individuelles, lorsque elles est bien r√©alis√©e et que l'on conna√ģt au moins un peu les personnes invit√©es (il peut √™tre utile de faire signer le message par des personnes qui connaissent le destinataire) permet un tr√®s bon taux de retour (jusqu'√† entre 80 et 90%).

Il peut être judicieux également de montrer dans l'invitation qu'il n'est pas nécessaire de contribuer pour participer au groupe (entre 60 et 90% des membres d'un groupe sont observateurs voire totalement inactifs 20), que le nombre de messages restera raisonnable (par exemple seules les synthèses et une sélection groupée de contributions seront envoyées avec au maximum cinq messages par semaine, le détail restant disponible sur une page web), et qu'il est possible de se désinscrire à tout moment 21.


Pour en savoir plus : exemple de messages d'invitation individuel personnalisé
Exemple de message d'invitation individuel (pour un homme et utilisant le tutoiement)
Sujet : démarrage d'un travail sur l'innovation monétaire

Cher <prénom>,

Je lance au sein de la Fondation Internet Nouvelle Génération (Fing) une "expédition" (un travail collectif de quelques mois) sur l'"Innovation monétaire" : Plus de 5000 "monnaies complémentaires" existent aujourd'hui dans le monde. La crise, la recherche de nouveaux modes de développement, l'internet et le mobile enfin, en accélèrent le développement. Et si les mêmes facteurs contribuaient aussi à réinventer les fonctions même de ces monnaies, et ce qu'elles rendent possible ?

Tous les résultats de l'expédition seront publics et librement réutilisables. L'objectif est d'ouvrir des opportunités nouvelles et d'inviter à l'action. Au regard de tes connaissances sur les monnaies, je te propose de nous rejoindre pour participer à cette réflexion. Si tu en es d'accord, il te suffit de cliquer sur le lien suivant : <lien vers l'inscription> ou si tu le préfères, tu peux me répondre et je m'occuperai moi-même de ton inscription.

En attendant d'avoir le plaisir d'échanger avec toi.

Amicalement.

Jean-Michel Cornu

Exemple de message de relance (pour un homme et utilisant le tutoiement)

Cher <prénom>,

Les premiers échanges commencent ces jours-ci dans le groupe Innovation Monétaire. Si tu souhaites suivre ce qui va se dire sur une redéfinitions des fonctions de la monnaie et de ce qu'elles rendent possible (voir à y contribuer si tu en as le temps), je te propose de cliquer sur le lien suivant : <lien vers l'inscription> ou si tu le préfères, de répondre à ce mail et je m'occuperai moi-même de ton inscription.

Bien amicalement

Jean-Michel Cornu

[copie du mail précédent d'invitation]


Le premier tour d'échanges
Une fois que le nombre des participants se rapproche de la centaine, la premi√®re chose √† faire est de proposer √† chacun de se pr√©senter bri√®vement en une ou deux lignes en y ajoutant ce qu'elle attend du groupe et √©ventuellement ce qu'elle peut y apporter. Ce premier "tour de table" peut sembler inutile en particulier dans les r√©seaux sociaux o√Ļ chacun dispose d'un profil, mais il a avant tout pour fonction de faire parler le maximum de personnes une premi√®re fois avec une question tr√®s simple √† laquelle il est possible de r√©pondre imm√©diatement. Ceux qui ont d√©j√† post√© un message ont beaucoup plus de chance de contribuer par la suite, permettant un nombre plus important de contributeurs (outre ceux qui ont tendance √† contribuer syst√©matiquement...). Il permet de montrer aux membres du groupe qu'ils sont nombreux et que beaucoup d'autres personnes contribuent, ce qui est √©galement un facteur pour faciliter la participation. Pour lancer ce premier tour de table, il peut √™tre n√©cessaire de faire appel √† des "complices" qui vont r√©pondre tr√®s rapidement pour se pr√©senter et ainsi monter une premi√®re activit√© qui incitera les autres participants √† se pr√©senter √©galement. Ce type de tour de table peut permettre jusqu'√† 40% de participation sur les grands groupes.

Ce premier mail d'invitation à se présenter est également l'occasion de proposer des règles simples et courtes pour le fonctionnement du groupe qui sont facilement acceptables par tous et qui permettront ensuite d'être légitime à faire des remarques à des contributeurs qui ne les respecteraient pas.


Pour en savoir plus : exemple de trois règles courtes de fonctionnement
Petit rappel des règles pour nos échanges:
  • Soyez court : un mail √©gal au plus √† un √©cran (sauf pour les synth√®ses...).
  • Soyez constructif : personne n'a toute les solutions, chaque contribution enrichit le d√©bat.
  • Osez contribuer et accueillez les nouveaux contributeurs : il n'y a pas d'id√©es inutiles.


Si la constitution du groupe prend beaucoup de temps (au-del√† de quinze jours), il peut √™tre n√©cessaire avant le tour de table, d'envoyer un premier message d'attente indiquant que d'autres personnes s'inscrivent en ce moment et que les discussions vont bient√īt commencer. Par contre, il n'est pas n√©cessaire d'attendre que la totalit√© des personnes soient inscrites pour commencer le tour de table (il peut rester apr√®s quinze jours d'invitation quelques relances individuelles).

Une fois dépassé la centaine de participants et le premier tour de table ayant permis au maximum de personnes de parler, le groupe est maintenant prêt pour faire un travail d'intelligence collective. Souvent le cycle de présentation se continue alors que la première question thématique est posée. Cela est normal, au fur et à mesure que les participants voient que de plus en plus de personnes se présentent et contribuent, il y a une certaine pression qui les incite à se présenter à leur tour. D'autres ne se présenteront pas. Il est important alors dans les messages d'animation de faire comprendre que l'on ne doit pas se sentir coupable de ne pas avoir participé (dans un grand groupe, la non participation est la norme), mais que ceux qui veulent apporter une idée, même simple et à n'importe quel moment, sont les bienvenus, qu'ils aient contribué auparavant ou non.
Par ailleurs, dans le groupe, identifiez un ensemble de "complices" : des personnes que vous connaissez bien et que vous pourrez contacter individuellement pour leur demander de contribuer afin "d'amorcer la pompe" et ainsi cr√©er un effet d'entra√ģnement pour les r√©actifs du groupe.

Veille, compréhension commune et idéation : une cartographie itérative

Cette phase comporte une alternance de périodes de contributions puis de synthèses sous la forme d'une carte textuelle donnant une vision d'ensemble de la compréhension du problème à un instant donné. Elle peut se décomposer en 3 grandes fonctions : la veille, la construction d'une compréhension commune et l'identification de nouvelles idées. Il peut être intéressant de les introduire l'une après l'autre mais elles continuent ensuite souvent en parallèle. Ainsi, une compréhension plus fine de certaines ramifications de la question initiale va pousser certains à citer des sources de veille et de nouvelles idées vont souvent obliger à réorganiser le savoir antérieur avec une classification améliorée.
La question initiale
La phase commence par l'énoncé de la question ou mieux, lorsqu'un travail préparatoire à été fait, par une première cartographie. Le débat est d'autant plus motivant pour les contributeurs qu'il est déjà suffisamment avancé tout en laissant de nombreux domaines à explorer. A partir de cette question ou de cette carte textuelle, il s'agit maintenant de demander aux membres du groupe les notions qui leur semble manquer et dans un premier temps de citer des sources pertinentes de travaux dans ces différents domaines (veille).

Comme à chaque mail étape, les règles peuvent être rappelées brièvement (voir plus haut "exemple de trois règles courtes de fonctionnement").
Les contributions : des "complices" aux "réactifs"
Pour susciter les premi√®res contributions qui vont ensuite d√©clencher les suivantes, il est possible de faire appel √† des "complices" : contactez directement en dehors des messages collectifs quelques personnes du groupe que vous connaissez bien en leur demandant de r√©agir √† votre message le plus rapidement possible pour "amorcer la pompe". Bien s√Ľr, vous ferez cela juste avant d'envoyer le mail initial ou les cartographies interm√©diaires. M√™me si tous vos complices ne r√©agiront pas, le fait de les contacter en direct augmente tr√®s significativement le pourcentage de ceux qui enverront une contribution. En contactant ainsi entre 6 et 10 personnes, vous vous assurerez environ 3 √† 5 premi√®res contributions qui permettront de faire r√©agir les autres participants.

Laissez √©galement un peu de temps (en g√©n√©ral une semaine ou un peu moins si il y a beaucoup de contributions) pour que ceux qui le souhaitent puissent r√©agir. Dans les groupes o√Ļ tout le monde voit toutes les contributions (liste de discussion par exemple), les r√©ponses des autres a un effet d'entra√ģnement. Pour les groupes ou seuls certains messages sont re√ßus par tous, il peut √™tre utile de construire rapidement un message contenant une s√©lection de contributions re√ßus juste apr√®s votre envoi (un ou deux jours apr√®s la question initiale ou la carte interm√©diaire). Ces contributions contiendront bien s√Ľr celles de vos "complices", mais aussi peut √™tre d'autres contributions plus spontan√©es.

Il est possible √©galement de relancer en indiquant des domaines moins bien couverts. Vous pouvez aussi proposer d'identifier des √©l√©ments de veille (avec des r√©f√©rences ou des URL), d'am√©liorer les diff√©renciations entre deux concepts proches (et portant parfois le m√™me nom) pour aboutir √† une meilleure compr√©hension commune ou encore de proposer de d√©velopper des id√©es nouvelles non encore identifi√©es. Souvent les participants se concentrent sur certaines approches en continuant les discussions dans le m√™me sens. Socrate, dans les √©crits de Platon, appelait la ma√Įeutique 22 "l'art de faire accoucher les esprits" en posant des questions. En proposant au groupe de d√©velopper plus particuli√®rement telle partie ou telle approche, vous am√©liorerez la qualit√© du r√©sultat final.


Pour en savoir plus : la méthode des 6 chapeaux
La méthode des 6 chapeaux d'Edward de Bono 23 permet d'identifier les angles des différentes contributions. Il devient ainsi possible de relancer le groupe vers des approches insuffisamment développées :
  • chapeau blanc : quelles id√©es peut-on proposer d'un point de vue rationnel ?
  • chapeau rouge : que peut-on y ajouter d'un point de vue √©motionnel et intuitif ?
  • chapeau noir : quels probl√®mes cela pose d'un point de vue n√©gatif ?
  • chapeau jaune : quelles opportunit√© nouvelles d'un point de vue positif ?
  • chapeau vert : reprenons l'ensemble d'un point de vue cr√©atif
  • chapeau bleu : quelle organisation pour d√©velopper le contr√īle du processus ?


Des méthodes plus complètes permettent d'identifier les domaines mal couverts dans un débat afin d'en assurer une qualité optimale 24.
Cette partie de l'itération peut aussi se faire lors de séances en ligne ou en présentiel, en complément des échanges en ligne asynchrones. Nous avons ainsi soumis la carte en cours sur le sujet de l'innovation monétaire 25 dans deux ateliers de travail à Marseille et Paris dans le cadre des rencontres Lift en demandant aux participants ce qui leur semblait manquer. Bien que l'assistance comprenne à la fois des participants au groupe et des personnes qui découvraient le travail, la présentation de chaque partie de la carte a permis à chaque fois une discussion avec des pistes nouvelles et des nouveaux concepts distingués. Ces rencontres ont permis à chaque fois de mettre à jour la carte qui a ensuite été resoumise au groupe en ligne. Une troisième rencontre a été organisée au lieu du design à Paris en y invitant trois intervenants de disciplines différentes (anthropologie, économie et philosophie) à réagir à la carte résultant des travaux collectifs. Dans un autre groupe, une phase de contribution a été testée lors d'une séance en ligne portant sur la stigmergie 26 (un mécanisme de coordination indirecte entre les acteurs qui permet un mode d'auto-organisation distribuée) en y ajoutant des éléments de la méthode SECI d'animation de séance proposée par Nonaka et Takeushi 27. Il est ainsi possible de mixer des itérations lors d'échanges asynchrones en ligne (d'une durée d'une demi semaine à une semaine) et des séances en ligne ou en présentiel (d'une durée comprise entre 1h30 et 3h), afin d'avoir un maximum de diversité parmi les contributeurs. Même parmi ceux qui assisteraient à la fois aux séances et aux échanges en ligne, certains sont plus à l'aise avec des contributions écrites ou orales.
La cartographie textuelle
Une fois par semaine, ou deux fois si les contributions sont nombreuses, améliorez la carte qui synthétise les différents éléments de veille, de compréhension et d'idées nouvelles proposés par le groupe.
La première étape consiste à attraper les éléments de contribution dans les différents messages du groupe. Un message peut comprendre deux ou plusieurs contributions. Pour faciliter leur utilisation, il est possible de les caractériser par une phrase reformulée, tenant sur une ligne maximum. Gardez également le nom du contributeur afin de faciliter les mécanismes d'estime dans le groupe 28.
L'étape suivante consiste à compléter la carte textuelle du débat (ou la créer si c'est la première fois) en y insérant les nouvelles contributions aux endroits judicieux. Cette opération nécessite souvent de réorganiser la carte en ajoutant des niveaux pour distinguer des concepts qui étaient confondus auparavant.
La carte a pour but de donner une vision d'ensemble des √©changes. Elle se pr√©sente sous la forme d'une liste √† point structur√©e contenant diff√©rents niveaux. Les contributions sont exprim√©es √† raison d'une id√©e par ligne afin de conserver la carte la plus courte possible et √©viter au maximum l'utilisation des ascenseurs pour la d√©rouler sur l'√©cran. A la fin de chaque ligne peut √™tre ajout√© le pr√©nom du contributeur. L'objectif est de permettre de circuler sur la carte textuelle comme on d√©place notre regard sur une carte graphique : plut√īt que de n√©cessiter la lecture compl√®te de la carte, nous devons pouvoir identifier rapidement les √©l√©ments cl√©s et ensuite regarder plus en d√©tail uniquement les parties qui nous int√©ressent. Pour cela, l'utilisation des gras, soulign√©s, italiques ainsi que les parties √† la fois en gras et soulign√© permettent de faire ressortir certains mots ou groupes de mots importants. Il est √©galement possible d'utiliser des couleurs telles que le rouge pour indiquer des √©l√©ments particuliers.


Pour en savoir plus : exemple d'une carte sur la façon de présenter la coopération
Quelle coopération vendre ?
  • 1) D√©fendre l'int√©r√™t g√©n√©ral en oubliant l'int√©r√™t particulier √† court terme. (altruisme) (Mathieu)
    • Il existe des fondements mais complexes (th√©orie des barbes vertes...).
  • 2) Faire converger sur le long terme l'int√©r√™t collectif et particulier. (Michel)
    • C'est le fondement de la coop√©ration. (Jean-Michel)
    • Il existe des mod√®les √©conomiques : collaboration radicale, coopetition. (Gatien)
    • Quels exemples simples pour comprendre facilement ?
Comment faire converger l'intérêt individuel et l'intérêt collectif.
  • Donner une vision √† long terme. (Mathieu)
    • "L'ombre du futur" dans le jargon des √©conomistes. (Gatien)
  • D√©velopper l'abondance plut√īt que la raret√©. (Jean-Michel)
  • Favoriser des m√©canismes d'estime.
  • Participer √† une oeuvre collective et la mettre en commun. (Michel)
  • Transformer les m√©canismes de soutien aux projets. (Michel)
La coopération peut nous faire gagner du temps... ou en perdre...
  • Par les contacts qu'elle apporte. (mise en r√©seau)
  • Appartenir √† une communaut√© cr√©√©e de la confiance et de la l√©gitimit√©. (Richard)
  • La production du groupe peut nous faire gagner du temps (mutualisation). (Philippe Olivier)
  • Mais il faut savoir rendre la coop√©ration moins consommatrice en temps.
    • Pour les participants : m√©thode d'√©change en ligne. (Jean-Michel)
    • Pour les animateurs : en √©tant "fain√©ant intelligent" comme Linus Torvarld. (Michel)
La coopération peut nous faire gagner de l 'argent... ou en perdre. (C'est cet aspect que j'aimerais voir étoffer)
  • Mieux vivre collectivement : rediriger des fleuves pour irriguer des terres. (Mathieu)
  • Des mod√®les √©conomiques innovants (cf. libre, web 2, musique...). (Jean-Michel)


La carte n'est pas simplement une synthèse de la discussion. En effet, en la réorganisant, l'animateur voit souvent le premier des distinctions supplémentaires qui "sautent aux yeux". Il ne doit pas se priver de les ajouter sur la carte, car la prochaine itération de commentaires pourra éventuellement invalider son choix ou le compléter.
La fin de la phase
Au bout d'un certain nombre d'itérations, les contributions se tarissent et les participants n'ajoutent plus de nouvelles idées. Cela peut arriver dès la première itération (mais dans ce cas, les idées des contributeurs ne se sont pas croisées) mais on observe des échanges qui comprennent jusqu'à sept itération 29. Si par ailleurs, l'animateur estime que suffisamment d'angles sont couverts (voir par exemple la méthode des six chapeaux plus haut), alors une carte finale peut être diffusée au groupe. Il s'agit alors de faire éventuellement des choix et surtout de présenter les résultats sous une forme qui soit accessible à des personnes qui ne connaissent pas le sujet.

Choix : le consensus approximatif

Pas toutes les discussions nécessitent de faire des choix. Il est parfois plus utile de tout conserver pour montrer un maximum d'approches par exemple lorsque l'on souhaite produire un guide sur comment mettre en place un projet 30. Dans d'autres cas au contraire, il faut choisir collectivement parmi la diversité des idées proposées, les actions qui seront mises en oeuvre par le groupe ou les propositions qui seront retenues. La méthode utilisée pour la phase précédente permet d'atténuer le problème posé par la tendance de chacun à d'abord défendre son point de vue en opposition de celui des autres. Les idées les plus intéressantes sont souvent celles qui émergent au bout de plusieurs itérations. Même si elles sont proposées par un des participants, elles sont le fruit de nombreux croisements et ne peuvent plus être attribuées à une personne unique (même si on met en général le prénom de la personne qui a fait la proposition dans la carte textuelle). Il est plus facile de faire choisir à des personnes parmi des idées collectives que parmi les idées de ces mêmes personnes.
Une approche qui a montr√© son efficacit√© est celle du rough consensus. Il ne s'agit ni d'un consensus (difficile voir impossible √† atteindre) ni d'un vote qui par d√©finition laisse de cot√© les choix d'une partie des participants. Dans le rough consensus (consensus approximatif), la question pos√©e est "quelqu'un a-t-il une objection majeure au choix propos√©". Tout comme dans les grands groupes o√Ļ la participation est l'exception et la non contribution la majorit√©, le rough consensus ne demande la r√©action que de ceux qui auraient une v√©ritable difficult√© avec le choix propos√©. Il est ainsi possible d'arriver √† une situation o√Ļ les choix faits, m√™me s'ils ne sont pas ceux qu'auraient fait chacun des membres du groupe, sont suffisamment acceptables pour tous.
Le rough consensus est une des bases de l'IETF, Internet Engineering Task Force, la communaut√© qui depuis 1986, d√©fini les standards de l'Internet. Malgr√© les enjeux importants que repr√©sentent le choix d'un standard plut√īt qu'un autre pour beaucoup d'acteurs industriels, les m√©thodes de l'IETF ont permis de d√©velopper des standards accept√©s par tous 31.

Rédaction du texte : relecture collective

Une fois tous les éléments de référence, les concepts et les idées identifiés par le groupe - et une fois éventuellement des choix opérés dans ces idées - il reste à transformer le tout en un document lisible par une personne extérieure au groupe ne connaissant pas le sujet. Cette phase se fait de façon plus traditionnelle avec un ou quelques "scribes" qui font la rédaction et l'ensemble du groupe qui relit et commente.

La relecture par le groupe est nécessaire car même avec la meilleure volonté du monde, personne ne comprend l'ensemble des subtilités inscrites dans la cartographie finale, pas même l'animateur qui l'a réalisée ! Ainsi, en rédigeant l'ensemble sous une forme plus littéraire, il n'est pas rare d'utiliser ce que l'on peut prendre comme des synonymes pour alléger le style. Mais un des contributeurs pourra faire remarquer que si le terme utilisé dans la cartographie est juste, cela n'est plus le cas dans le texte proposé. Il reste donc beaucoup d'éléments implicites dans la cartographie finale. Si celle-ci est acceptée par tous les membres du groupe, une formulation légèrement différente qui pourrait ne pas prêter à conséquence pour la majorité des personnes, peut ne s'avérer plus acceptable par certains.

La cartographie réalisée par le groupe peut engendrer un texte d'une ou deux pages ou bien un document important. Ainsi, dans le cas du groupe sur l'innovation monétaire, les six semaines de débat en ligne et les trois séances de travail ont permis 7 versions de la cartographie et ont abouti à un livre de 160 pages 32. La méthodologie Book sprint 33 utilisée par Floss Manuals 34 pour réaliser des livres collectifs en une semaine peut être utile. Un ensemble de personnes est réuni pendant cinq jours. Chacun rédige des parties du livre. Dans notre cas, il ne s'agit pas tant d'experts d'un domaine qui vont apporter leur connaissance que de personnes ayant participé aux échanges et qui vont chercher à transcrire le plus fidèlement possible la cartographie finale sous une forme accessible. Le sommaire est réparti entre les différents participants (suffisamment nombreux pour pouvoir rédiger leur partie en quelques jours) et chaque partie rédigée est mise en ligne et soumise aux commentaires du groupe. Des outils qui permettent de commenter en ligne tels que Co-ment 35 ou Google Drive 36 sont utiles à cette étape.

Une fois la rédaction terminée et validée par le groupe, il reste encore un travail d'édition pour traquer les fautes, améliorer le style et homogénéiser le tout. A ce stade, il est important d'éviter d'ajouter des erreurs. Aussi, il est intéressant d'avoir le texte final proposé avec les modifications apparentes par rapport au texte proposé par les rédacteurs (texte ajouté souligné et texte retiré barré), afin de permettre une dernière relecture plus aisée par le groupe en se concentrant uniquement sur les changements.

Une fois le travail entièrement terminé, il reste encore à diffuser largement le résultat en ligne et/ou sous la forme d'un livre imprimé. L'utilisation d'une licence Creative commons de type "cc - by -sa 3.0" 37 permet de faciliter sa diffusion et son appropriation par une large communauté.


Crédits photo : AJC1 sur Flickr - CC-By-SA

Comprendre par vous-même ce qui se passe dans votre groupe

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Il n'y a pas une fa√ßon unique de bien faire fonctionner un groupe qui pourrait vous √™tre apport√©e par l'ext√©rieur. Au contraire, c'est aux participants du groupe de se poser les bonnes questions - sans en oublier - pour trouver les r√©ponses adapt√©es. Ce questionnaire vous permet d'√©tudier votre groupe sous toutes ses coutures. Il peut √™tre rempli par le ou les animateurs mais encore mieux, par tous les membres, m√™me ceux qui sont peu ou pas actifs.

Note : avant d'utiliser ce questionnaire, lisez au préalable La coopération en 28 mots-clés

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Coopération ou collaboration : quelles différences ?

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Entre la coop√©ration et la collaboration, la diff√©rence est nuanc√©e.
F. Henri et K. Lundgren-Cayrol analysent de manière très éclairante la différence entre ces deux notions.
La présentation qui suit reprend largement cette analyse.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

De manière générale, les groupes collaboratifs et coopératifs travaillent ensemble sur un but commun ou partagé.
C'est dans la manière de partager le travail que la différence est la plus visible :

En coopérant

cooperatio




Le groupe est divis√© en √©quipes sp√©cialis√©es qui r√©alisent une partie de t√Ęche. Les membres de chaque √©quipe ont des responsabilit√©s sp√©cifiques. L'ensemble est r√©alis√© seulement quand tous les membres ont fait leur part de travail.

La première différence : comment partage-t-on le travail ?

En collaborant


cooperatio



Les membres du groupe travaillent pour un but commun. Mais chacun, individuellement, cherche à atteindre par lui-même le but consensuel. Deux productions se font en parallèle : une production collective et les productions individuelles de chaque participant.

Autres différences

De cette mani√®re de r√©aliser la t√Ęche commune, d√©coulent d'autres diff√©rences :
  • La maturit√© des groupes
  • Les interactions entre les personnes
  • La mani√®re de consid√©rer le but

La maturité des groupes

  • La d√©marche coop√©rative est plus structur√©e et encadrante. L'animateur organise et "contr√īle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
  • La d√©marche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de libert√©, Elle convient davantage au "groupe-adulte".

maturité groupe

On peut voir la démarche coopérative comme une méthode d'initiation et de préparation à une réelle collaboration.

Les interactions entre les personnes

Les interactions entre les membre des groupes jouent un r√īle central :
  • En coop√©rant la compl√©mentarit√© des t√Ęches cr√©e un sentiment de d√©pendance r√©ciproque, les interactions sont de ce fait tr√®s fortes mais "hi√©rarchis√©es".
  • En collaborant c'est la mise en commun des id√©es qui priment, les interactions ont plut√īt un caract√®re "associatif", elles sont donc plus riches et plus intenses.

La manière de considérer le but

Pourquoi travaillons-nous ensemble ?

coop



En coop√©rant, chaque membre est responsable d'une action ou sous-t√Ęche. Le but est une production collective, c'est le groupe en tant qu'entit√© qui atteint un but.

coll



Dans les démarches collaboratives chacun utilise l'ensemble des ressources dans le groupe.

En conclusion


Coopération collaboration
Eric Grelet - CC By Sa


Ces deux notions ne sont pas encore "stabilisées" bien que on s'accorde sur le fait que la collaboration implique un processus plus "démocratique" : les rapports sont plus égalitaires.

Les filtres culturels sont forts et dans les deux cas peuvent avoir une connotation "négative" :
  • "Collaborer" renvoie √† l'histoire sombre de la guerre 39-45.
  • "Coop√©ration" s'associe avec la politique abusive des pays riches en Afrique.


En réalité la différence entre ces deux manières de faire n'est pas si tranchée : on passe facilement d'une démarche à l'autre.

Dessin : √Čric Grelet - CC-BY-SA

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Coopération ouverte et/ou fermée ?

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Id√©es d√©velopp√©es par l'auteur dans le domaine de la coop√©ration dans ce livre, cette conf√©rence :

Nous sommes "programmés" pour coopérer

Le comportement coopératif de l'homme est du, en partie, à son évolution génétique. Il est lié au degré d'apparentée et aux attentes identitaires.
Selon la théorie de l'évolution, nous aurions, au fil des siècles, développé des comportements altruistes, vis à vis de notre groupe de parentèle et d'appartenance.

Coopération fermée

L'altruisme √©volue dans un groupe si celui-ci est en comp√©tition avec d'autres groupes. Plusieurs exp√©riences ont montr√© une propension √† la coop√©ration ferm√©e au sein des groupes de parent√®les et d'appartenance. L'enfant va plut√īt partager avec les membres de son groupe proche et va se m√©fier des autres groupes. L'aspect cognitif et √©motionnel jouant un r√īle important (imitation, langage, croyance, imagination). L'ethnologie nous montre le fait de groupes renfor√ßant leur solidarit√© face √† d'autres, pour garder leurs biens mat√©riels, voire immat√©riels. Dans de nombreuses langues, les terme utilis√© pour le "Nous" et le "Eux" rend vraiment compte d'une distinction linguistique mais aussi comportementale entre "Son" propre groupe, et le groupe des "Autres". A travers l'histoire, et m√™me de nos jours, nous nous affirmons en opposition par rapport aux autres; notre identit√© se construit en s'opposant √† l'autre, et il en va de m√™me pour les groupes. La coop√©ration ferm√©e renforce les liens au sein du groupe d'appartenance, permet un ancrage identitaire fort, valorise les r√©putations, peut se d√©velopper gr√Ęce la comp√©tition.

Coopération ouverte

Cependant, la sp√©cificit√© de l'Homo sapiens, au contraire de N√©andertal, a √©t√© d'√©laborer des formes de coop√©ration de plus en plus ouvertes, √† s'int√©grer dans de larges r√©seaux. L'homme, selon les situations, a une inclination √† la coop√©ration ouverte. Nous coop√©rons plus facilement avec des gens qui eux-m√™mes coop√®rent, et en les observant, nous savons si ce sont de bons coop√©rateurs. Nous pourrions dire de certains comportements coop√©ratifs qu'ils rel√®vent d'un "altruisme comp√©titif", tels que l'action de donner √† des oeuvres caritatives. Cela pourrait √™tre interpr√©t√© comme une recherche de valorisation de soi, d'accroissement de la r√©putation pour √™tre choisit √† son tour par le groupe. Mais que dire de situation o√Ļ l'individu va sauver une vie au risque de perdre sa propre vie? Il n'est pas dans une situation d'altruisme comp√©titif.
Quels sont donc les facteurs qui nous poussent à coopérer au sein de la parentèle ou avec d'autres groupes plus élargis?
La coopération ouverte permet l'accueil de nouvelles personnes et donc de nouvelles connaissances, de nouveaux savoir faire, augmente son exposition au doute (condition nécessaire pour l'innovation).

Les variables pour la promotion d'une coopération ouverte

Tout d'abord quels sont les b√©n√©fices induits par une coop√©ration ouverte? A travers l'histoire et par exp√©rience, il est d√©montr√© l'accumulation culturelle et l'apport d'innovation d√Ľ √† des facteurs g√©ographiques, √©cologiques, d√©mographiques, linguistiques. L'ouverture aux autres, √† une diversit√© de mani√®res de faire et de penser, ainsi que la taille du groupe influe sur la capacit√© d'adaptation et √† une certaine stabilit√© politique.
Trois autres variables sont importantes pour comprendre "les bases évolutionnaires de la coopération humaine et de la manière dont celles-ci sont culturellement modulées":
  • Les sanctions. Elles auront un effet positif si il existe, conjointement, des normes prosociales puissantes, une l√©gitimit√© des acteurs et la confiance dans les dispositifs institutionnels.
  • La notion d'identit√© collective au sens de cr√©er du lien, de faire partie d'un "Nous"; la coop√©ration est li√©e aux motivations et aux √©motions sociales, et non pas √† des motivations instrumentales et √† un objectif utilitariste.
  • Le pouvoir politique, bien qu'il y ait des risques; c'est une affaire de choix moral et d'assumer de passer d'un "Nous" exclusif √† un "Nous" inclusif, de tendre vers un processus agr√©gatif de toujours plus de complexit√© et de diversit√© sociales.

Coopération fermée et coopération ouverte s'expriment de manière simultanées, et chacune présentent des avantages et des inconvénients. Pour répondre aux attentes identitaires de chacun, il faudrait d'abord mettre en avant la nécessité de comportements coopératifs. "Au principe "Identifiez-vous, puis coopérez", on opposerait alors un tout autre principe "Coopérez, puis vous vous identifierez".
Pr√©sentation rapide de l'auteur de l'ouvrage : Jo√ęl Candau : Professeur au D√©partement de Sociologie-Ethnologie de l'Universit√© de Nice-Sophia Antipolis.
Il est membre élu au Conseil National des Universités, membre de la section "Anthropologie sociale, ethnologie et langues régionales" du Comité des Travaux Historiques et Scientifiques, CTHS (2006-), membre de la Société d'Ethnologie Française, membre du Comité de rédaction de la revue Le monde alpin et rhodanien, expert pour l'AERES et directeur du Laboratoire d'Anthropologie et de Sociologie "Mémoire, Identité et Cognition sociale" (LASMIC, EA 3179).
R√©f√©rence bibliographique : Dussaux Maryvonne, ¬ę¬†¬ęPourquoi coop√©rer¬Ľ, Terrain, n¬į 58, 2012¬†¬Ľ [en ligne], Lectures (2012), disponible sur¬†<http://lectures.revues.org/9185>, (consult√© le 4 f√©vrier 2014).

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Coopérer, entre efficience et résilience

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Robert Ulanowicz est un √©cologiste empiriste connu pour ses recherches sur la mesure de la biomasse dans les √©cosyst√®mes naturels. Ses d√©couvertes dans ce domaine ont des implications philosophiques importantes dans d'autres domaines complexes, comme celui des r√©seaux. Il a constat√© que les syst√®mes totalement optimis√©s ne sont pas durables1. Ainsi, si nous choisissions le plant le plus optimis√© de ma√Įs, par exemple, et ne plantions que celui-l√†, il y a fort √† parier qu'au premier parasite, l'ensemble de la r√©colte serait perdu. Le professeur √† l'universit√© de Maryland, aujourd'hui √† la retraite, s'est alors int√©ress√© √† la durabilit√© des syst√®mes et a montr√© que celui-ci √©tait maximal lorsque l'on trouve le bon √©quilibre entre l'efficience et la r√©silience (qui n√©cessite une plus grande diversit√© au d√©triment de l'efficience, afin d'augmenter la capacit√© d'adaptation aux probl√®mes qui peuvent survenir). Cet optimum se situe un peu plus pr√®s de la r√©silience que de l'efficience (sur un rapport approximativement de un tiers/deux tiers).
C'est √† ce point d'√©quilibre entre optimisation et adaptabilit√©, entre ordre et d√©sordre2, qu'√©mergent de nouvelles possibilit√©s : en un mot, que la possibilit√© d'innovation est maximale. Ce r√©sultat, sur les dangers de seulement optimiser sans d√©velopper l'adaptabilit√©, n'est pas seulement un constat sur les syst√®mes biologiques, mais plut√īt une r√®gle profonde de tous les syst√®mes complexes. Il peut ainsi √™tre appliqu√© au domaine de l'innovation, du fonctionnement en r√©seau, aux choix complexes et aux civilisations elles-m√™mes3.

1 Ulanowicz Robert E., A third window: natural life beyond Newton and Darwin, West Conshohocken, Pa., Templeton Foundation Press, 2009.
2 Beno√ģt Mandelbrot :"Entre le domaine du d√©sordre incontr√īl√© et l'ordre excessif d'Euclide, il y a d√©sormais une nouvelle zone d'ordre fractal". Voir √©galement la notion de "dialogique" d'Edgar Morin qui "unit deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser l'un l'autre, mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une m√™me r√©alit√©".
3 Tainter Joseph Anthony, The collapse of complex societies, New studies in archaeology [Texte imprim√©] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-, Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, , 2000. L'id√©e que le manque d'adaptabilit√© conduit √† l'extinction a √©t√© reprise et appliqu√©e √† l'√©conomie par Clay Shirky dans l'article "The collapse of complex business models" accessible sur son blog (il aurait mieux valu parler de mod√®le √©conomique compliqu√© et peu adaptable plut√īt que complexe).

Débat mouvant

Auteur de la fiche : Fr√©d√©ric Renier, Supagro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : Le d√©bat mouvant est un outil d'animation qui permet une prise de parole publique plus facile dans un groupe.
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Famille d'outils : Animation
Pr√©sentation : Le d√©bat mouvant (encore appel√© Jeu de positionnement) est une forme de d√©bat dynamique qui favorise la participation.
  • Un animateur raconte une histoire volontairement pol√©mique. Il propose √† certains moments cl√©s de l'histoire aux participants de se positionner physiquement dans la salle, "ceux qui ne sont pas d'accord avec ce qui vient d'√™tre dit d'un c√īt√©, ceux qui sont d'accord de l'autre".
  • Personne n'a le droit de rester au milieu (sans avis), le fait de se d√©placer r√©ellement pousse √† choisir un camp et des arguments.
  • Une fois que tout le monde a choisi "son camp", l'animateur demande qui veut prendre la parole pour expliquer son positionnement.
  • Pour initier le d√©bat, il peut commencer par demander qui est fortement positionn√© par rapport √† ce qu'il vient de dire.
  • Quand un camp a donn√© un argument, c'est au tour de l'autre camp d'exprimer un argument. C'est un ping-pong. Mais si un argument du camp oppos√© est jug√© valable par un participant, il peut changer de camp.
  • Quand l'animateur le choisit, il cl√īt le d√©bat et poursuit son histoire jusqu'√† la prochaine affirmation ou situation pol√©mique de l'histoire et le d√©bat reprend.
Pr√©-requis :
  • Un minimum de participants (une dizaine).
  • Une histoire pol√©mique dans laquelle les participants peuvent se projeter.
  • Une salle avec de l'espace.
  • Des affiches pour marquer les diff√©rentes zones (d'accord, pas d'accord).
  • Exposer les r√®gles du jeu (personne n'est oblig√© de prendre la parole, mais tout le monde doit choisir un camp).
  • Dur√©e de l'activit√© : 1h30 semble une bonne dur√©e.
Quelques applications :
  • Briser la glace tr√®s rapidement au sein d'un groupe, le fait d'avoir √† se positionner devient vite un jeu et contribue √† la participation.
  • Favoriser la participation d'un maximum de personnes, si l'animateur favorise la prise de parole de ceux qui n'ont pas encore parl√©.
  • Clarifier la position de chacun, donner √† voir la diversit√© d'opinion des uns et des autres.
Prise en main :
Un exemple de débat mouvant organisé par la SCOP Le Pavé
Pour aller plus loin :
  • Possibilit√© de collecter les arguments au fur et √† mesure du d√©bat et d'en faire une carte mentale.
  • Possibilit√© de donner 5 min ou plus √† chaque camp pour peaufiner collectivement ses arguments.
Avantages :
  • Activit√© qui ne n√©cessite pas de mat√©riel.
  • Tr√®s rapide √† mettre en place.
  • Possible de la vivre en ext√©rieur, ce qui a√®re les participants.
  • Dans cette forme le d√©bat redevient un moment de plaisir.
Inconv√©nients :
  • Il n'y a pas de garantie que le d√©bat "prenne".
  • Certains participants peu √† l'aise en groupe ou avec la logique argumentaire peuvent se sentir exclus, cette m√©thode d√©bat doit √™tre compl√©t√©e avec d'autres formes de d√©bat en fonction du temps, des participants et des objectifs.
Licence : Gratuit
Utilisation : Facile
Installation : Ne s'installe pas

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Et si nous n'étions pas si individualistes ?

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Quand les hommes se choisissent entre eux pour s'allier

Beaucoup de strat√©gies prennent en compte l'√©go√Įsme de l'homme : par exemple les syst√®mes qui le contraignent √† oeuvrer pour une cause commune ou bien l'√©conomie qui permet de n√©gocier un prix d'√©change en fonction de l'offre et de la demande avec des "agents" individualistes et rationnels.
Pour ma part, je me suis int√©ress√© aux strat√©gies de coop√©ration en partant du m√™me pr√©suppos√© : si l'homme a un c√īt√© √©go√Įste et un cot√© altruiste, il faut avant tout chercher √† faire converger son int√©r√™t et l'int√©r√™t collectif. Pire : quelqu'un qui serait altruiste, en cas de conflit d'int√©r√™t, agirait pour l'int√©r√™t des autres, au d√©triment de son propre int√©r√™t. Il aurait donc un d√©savantage au sens darwinien...

Altruisme
Eric Grelet - CC By Sa


Pourtant trois informations dont j'ai eu récemment connaissance montrent que l'homme (tout comme certains animaux) peut faire des choses qui vont apparemment à l'encontre de ses intérêts pour obtenir quelque chose de vital : pouvoir s'allier avec d'autres.

Même les animaux sont parfois altruistes

Les cratéropes sont des oiseaux qui nourrissent les nichées des autres membres du groupe, se protègent mutuellement. Beaucoup d'autres espèces ont des membres qui acceptent d'être des sentinelles pour les autres. Ils montrent ainsi aux autres leur utilité à être intégrés dans une coalition.

L'homme-qui-dit-tout-ce-qu'il-sait face aux profiteurs

L'homme aussi fait des choses qui semblent aller à l'encontre de son intérêt. Jean-Louis Dessalles de Telecom Paris, dans une très intéressante conférence appelée "le langage humain, un paradoxe de l'évolution", montre que le langage devrait normalement désavantager celui qui l'utilise : celui qui parle partage ses infos alors que celui qui écoute dispose à la fois de ses propres information et de celles des autres.
Pourtant nous descendons d'un homme qui parle. Cette invention fondamentale qui a eu lieu il y a 100 ou 200 000 ans est même pour Jacques Monod dans "le hasard et la nécessité" la cause de notre intelligence. Quel avantage darwinien la nature peut-elle bien donner à celui qui parle et donne ses informations aux autres ?

Deux tentatives d'explication

On ne peut pas invoquer simplement l'avantage collectif pour l'espèce car cet argument ne fait pas le poids face à l'inconvénient pour l'individu de donner sans attendre de retour.
Autre tentative d'explication : dans l'approche de l'évolution par la théorie du jeu, développée par John Miller Smith, il est possible de faire quelque chose (par exemple donner une information) pour obtenir quelque chose de l'autre (approche "donnant/donnant"). Cela nécessite de s'adresser de préférence à ceux que l'on pense capable de "jouer le jeu", mais aussi d'avoir un système de détection des tricheurs (une approche développée par W.D. Halmilton).
Mais la th√©orie des "barbes vertes" met en image la difficult√© des altruistes de se reconna√ģtre entre eux :
"supposons que les altruistes portent, pourquoi pas, une barbe verte pour s'identifier les uns les autres. Les quelques √©go√Įstes de la m√™me esp√®ce qui portent √©galement des barbes vertes auront la possibilit√© de tricher... Et r√©ussiront encore une fois aux d√©pens des altruistes !".
Pourtant, des chercheurs du laboratoire d'√©cologie de l'Universit√© Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) et du Royal Holloway College (Londres, Royaume-Uni) ont pu d√©montrer r√©cemment que les altruistes pouvaient garder une longueur d'avance sur les "tricheurs" en "modifiant r√©guli√®rement la couleur de leur barbe". Les simulations montrent que dans ce cas, les altruistes peuvent gagner un avantage concurrentiel non seulement face aux √©go√Įstes mais m√™me face aux √©go√Įstes tricheurs...
Malgré tout : l'approche donnant/donnant, si elle permet de comprendre certains comportement altruistes, ne fonctionne pas cependant avec le langage car on s'adresse très souvent à un ensemble de personnes.

Le sage montre la Lune et le fou regarde le doigt

Jean-Louis Dessalles propose une troisième hypothèse très séduisante. Il constate que le petit d'homme, même avant qu'il ne sache parler, à tendance à montrer du doigt, c'est-à-dire à partager ses informations. Ce n'est pas le cas des animaux en général.
Une expérience illustre cela :
Lorsque l'on met de la nourriture sous un bol retourné et rien sous un autre : montrer le bon bol ne provoque rien chez un chimpanzé alors que le mouvement d'aller prendre le bon bol provoque la réaction de l'animal pour aller chercher la nourriture. L'enfant au contraire comprendra l'information simplement en montrant un bol du doigt.
La différence est que l'animal n'intègre pas en général dans sa communication l'information donnée sans attente de retour. La communication sert à montrer sa force physique, son attrait sexuel mais pas des choses qui ne vont pas être utiles à celui qui communique.
L'homme communique également comme cela, mais il va également y ajouter des informations qu'il donnera sans attendre d'autres informations en retour. En faisant cela, il va montrer aux autres des qualités qui le rendent à même d'être intégré dans le groupe (abnégation, altruisme, sincérité...).

L'avantage en terme de survie

Si l'homme passe environ 20% de son temps éveillé à communiquer avec les autres en leur donnant des informations "à fond perdu", c'est sans doute parce qu'il en tire un avantage crucial. Celui-ci doit compenser l'inconvénient qu'il y a de se retrouver parfois à faire des actions pour l'intérêt du groupe mais à son propre détriment.
L'être humain a peu de chances de survivre seul. Mais contrairement à d'autres animaux, il s'unit moins naturellement aux autres (en dehors des membres de sa famille). Il pourrait alors avoir développé une capacité de langage élaboré afin de pouvoir donner des informations et ainsi montrer qu'il peut être accepté dans le groupe.
Les chimpanz√©s ne savent monter des coalitions qu'√† deux ou trois (√† ne pas confondre avec la meute ou le troupeau : dans une coalition, les individus se sont choisis entre eux). L'homme, probablement gr√Ęce au langage, est capable de faire des alliances avec plus de personnes. Dans un petit groupe, c'est le choix force individuelle qui apporte le plus √† l'ensemble ; dans un grand groupe c'est le nombre qui donne la force et donc la capacit√© des membres √† coop√©rer ensemble.

Le conflit d'intérêt et la présomption d'altruisme

Cette approche pourrait expliquer une particularit√© des groupes : en cas de conflit d'int√©r√™t, il y a une croyance inconsciente que la personne va d√©fendre l'int√©r√™t du groupe √† son d√©triment. Bien s√Ľr, lorsque l'on en discute en pleine consciente on se rend compte que ce n'est pas forc√©ment le cas.
Cela a une cons√©quence f√Ęcheuse : lorsque quelqu'un se retrouve en conflit d'int√©r√™t, il ne peut pas dire aux autres "j'ai un probl√®me, je ne peux pas agir dans l'int√©r√™t du groupe". Pourtant, en parler permettrait dans la plupart des cas de trouver une troisi√®me voie qui permettrait de r√©concilier les int√©r√™ts individuels et collectifs ; mais cela signifierait que l'on n'a pas uniquement une position altruiste, contrairement √† ce que nous avons montr√© inconsciemment par notre communication pour √™tre accueilli dans le groupe.
Ainsi, un des problèmes qui rend le plus difficile la cohabitation des hommes entre eux est qu'en cas de conflit d'intérêt, il n'est pas possible d'en parler. Nous restons dans le non-dit et même parfois dans l'inconscience (par exemple avec des réactions de colère que nous cherchons à justifier par des causes objectives alors qu'elles sont le résultat d'autres causes dont nous ne sommes pas pleinement conscient...). Ce non-dit nous rend difficile la résolution des inévitables problèmes de la vie en groupe. Il semble venir de ce qui nous permet justement de nous réunir : notre faculté à donner des informations gratuitement pour montrer notre capacité à être choisi pour participer à une coalition !

Hume et la partialité de l'homme

Dans une pr√©sentation audio sur "artifice et soci√©t√© dans l'oeuvre de Hume" (anthologie sonore de la pens√©e fran√ßaise), Gilles Deleuze montre que pour David Hume, l'homme n'est pas √©go√Įste mais partial. Cela veut dire qu'il a une sph√®re de sympathie privil√©gi√©e.
Pour Hume, il existe trois types de sympathie : avec nos proches, avec nos parents et avec nos semblables. Ils correspondent aux trois principes d'association qu'il a identifié dans ses travaux (en particulier sur l'association des idées) : la ressemblance, la continuité et la causalité commune.
Le probl√®me moral devient alors non pas de g√©rer l'√©go√Įsme (ce qui est le point de d√©part du contrat qui est souvent consid√©r√© comme la base de la soci√©t√© et de ses institutions, en particulier chez ses contemporains du XVIIIe si√®cle), mais plut√īt de d√©passer

Formateur 2.0 : une nouvelle manière de faire de la formation

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formateur2zero.jpg

Nouvelles technologies, numérique : nouveaux enjeux pour la formation

Incontestablement, l'avènement du numérique et d'Internet a offert au secteur de la formation d'innombrables possibilités.
Le changement de méthodes qui en découle va au-delà des apports technologiques, et c'est toute l'organisation de l'information de l'espace, de la distance et de la temporalité qui est modifiée.

Facteurs de changement liés aux nouvelles technologies :

  • L'acc√®s illimit√© aux ressources ( ITyPA! ou Internet, Tout Y est Pour Apprendre).
  • L'interaction multidirectionnelle √† distance ; la "pr√©sence √† distance" o√Ļ la valorisation de la relation prend toute son importance.
  • La communication horizontale en r√©seau.
  • L'introduction des r√©alit√©s virtuelles et des micro-mondes.
  • Les logiques de participation port√©es par la culture num√©rique.
Tous ces éléments conduisent à envisager un nouveau modèle d'enseignement :

nouvelmodel


Ce qui implique :

nouvelformation


Notion annexe :

Les opportunités et les défis de TIC pour la formation

Les formateurs du Réseau d'enseignement francophone à distance du Canada REFAD ont identifié de manière très exhaustive les opportunités et les défis liés aux outils du Web 2.0 :

Les opportunités :

  • La mobilit√© et la portabilit√© et donc une flexibilit√© accrue pour les usagers, qui y ont acc√®s de partout en tout temps.
  • Une motivation accrue d'au moins une partie des apprenants, particuli√®rement les plus jeunes, pouvant mener √† une plus grande pers√©v√©rance.
  • L'√©tudiant comme producteur de contenus d'apprentissage, et donc un apprentissage plus visible menant √† une am√©lioration de son appropriation de la mati√®re, de son autonomie et de sa responsabilisation.
  • Des possibilit√©s multiples de coop√©ration, de socialisation et d'√©changes et donc d'apprentissage de la collaboration et du travail d'√©quipe tant pour les √©tudiants que pour les formateurs et les institutions.
  • L'expression sous diverses formes, incluant le multim√©dia, permettant une personnalisation et un soutien √† diff√©rents styles d'apprentissage.
  • La facilit√© et la rapidit√© de la diss√©mination de l'information √† des co√Ľts tr√®s faibles, ind√©pendants de la distance, augmentant sa port√©e.
  • La multiplicit√© ou l'omnipr√©sence d'outils pouvant supporter tous les aspects de l'exp√©rience √©ducative.
  • Un large acc√®s √† des contenus, des experts et des formations, constituant un facteur d'√©galisation, notamment entre les r√©gions.
  • De nouvelles possibilit√©s d'organisation de l'information et de cr√©ation de m√©tadonn√©es.
  • Une occasion d'apprentissage de l'utilisation des m√©dias et outils tic et de la litt√©ratie num√©rique, transf√©rable dans d'autres contextes.
  • Une opportunit√© d'innovation en enseignement, d'ouverture √† de nouvelles fa√ßons de faire et d'innovation organisationnelle, entre autres d'apprentissages plus personnalis√©s et plus contextualis√©s.

Les défis :

  • Le besoin pour les enseignants et les institutions de partager leur pouvoir et leur contr√īle. Une √©volution de l'autorit√© vers la transparence, de l'expert vers le facilitateur, de la pr√©sentation vers la participation.
  • Le soutien √† la motivation et √† la participation n√©cessaire √† l'√©volution du r√īle de l'apprenant d'auditeur passif √† intervenant actif et cr√©atif.
  • Un besoin d'apprentissage de litt√©raties multiples : usage des technologies, comp√©tences informationnelles, gestion de l'identit√© num√©rique, etc.
  • Les questions li√©es √† la propri√©t√© intellectuelle et √† l'√©volution des pratiques de production de contenus et de travaux (assemblages, coop√©rations, etc.).
  • La gestion de l'imm√©diatet√© des communications et de l'√©volution rapide des logiciels sociaux.
  • Les risques li√©s √† la s√©curit√© des informations sur le web et √† la cybercriminalit√©.
  • Le choix des outils et de leur int√©gration, ou non, aux syst√®mes institutionnels.

Dans : WIKIS, BLOGUES ET WEB 2.0 , Opportunités et impacts pour la formation à distance, 2010 Texte intégral

Les pratiques pédagogiques spécifiques

Les raisons pour adopter les nouvelles technologies sont d'abord pédagogiques, en lien avec les besoins des apprenants.
Elles peuvent donc avoir des impacts importants sur la conception du dispositif et sur les modalités d'encadrement. Voici quelques pistes :

La motivation et le soutien à la participation

La conception des formations doit prévoir des fluctuations importantes dans l'intérêt et la participation et mettre en place des mesures pour la susciter et la maintenir au-delà de l'engouement initial. La seule présence des outils ne suffit pas ; L'objectif ou le sens donné par le scénario pédagogique à leur usage demeure un élément central.

Les m√©dias sociaux jouent un r√īle motivateur dans la plupart des exp√©riences √©ducatives. Ils offrent un sentiment d'habilitation aux apprenants et de nouvelles possibilit√©s de socialisation. Ils sollicitent avantageusement la pers√©v√©rance de chacun sur les temps de formation plus long.

Deux éléments liés à la motivation des stagiaires sont souvent indiqués :
  • l'√©valuation de la participation : c'est plus un choix forc√© de la participation que d√©lib√©r√©. C'est aussi un risque d'une participation minimale ne visant que l'atteinte des crit√®res d'√©valuation. Contrairement aux id√©es re√ßues selon lesquelles les √©l√®ves ne feront que les travaux qui seront formellement √©valu√©s, l'absence de contraintes rigides (relatives au blog par ex.) incite les √©l√®ves √† bloguer encore plus. Le dosage entre la contrainte et la libert√© est √† trouver.

  • la diffusion large des contributions : l'ouverture donne de la visibilit√©, de la fiert√© et permet la r√©utilisation. Elle est donc g√©n√©ralement vue comme un facteur de motivation. Cette pratique est syst√©matiquement utilis√©e dans les formations Animacoop. Les stagiaires produisent des contenus diffusables. C'est un travail plus contraignant mais plus appr√©ci√© √©galement (voir : exemples de productions).

Des cheminements individuels, collaboratifs ou coopératifs

La multiplicité des outils de communication utilisables et les besoins différents mènent à une offre diversifiée de cheminements. La bonne posture pédagogique serait alors de varier pour donner aux apprenants aux styles d'apprentissages différents les possibilités d'un cheminement plus adapté.

Les activités collaboratives, facilitées par les outils du Web 2.0, ont cependant un intérêt plus particulier : elles sont à la fois "un bon vecteur d'apprentissage" et un moyen "de favoriser le développement de liens sociaux entre les apprenants", elles permettent de "lutter contre les risques d'isolement et de démotivation particulièrement dans l'apprentissage à distance". Elles permettent d'atteindre simultanément divers objectifs :
  • La r√©alisation,
  • le raisonnement de niveau sup√©rieur,
  • le gain de temps de travail,
  • le transfert de l'apprentissage,
  • la motivation √† la r√©ussite,
  • la motivation intrins√®que et continue,
  • le d√©veloppement social et cognitif,
  • l'attraction interpersonnelle,
  • le soutien social, les amiti√©s,
  • la r√©duction des st√©r√©otypes et des pr√©jug√©s,
  • la valorisation des diff√©rences,
  • la sant√© psychologique, l'estime de soi,
  • les comp√©tences sociales,
  • l'int√©riorisation des valeurs,
  • la qualit√© de l'environnement d'apprentissage... et beaucoup d'autres.

Cependant l'arrivée du numérique ne fait que révéler certains blocages d'un travail (apprentissage) collaboratif : échanger des informations essentielles en vue d'un projet commun avec efficacité est une étape supplémentaire que ne franchissent pas bon nombre d'organisations, faute de culture du partage d'une part, et des besoins élémentaires des individus d'autre part. Le travail collaboratif repose, avant tout, sur le volontariat et ne peut être une obligation.

Un apprentissage et un environnement plus personnalisés

La culture et la multiplicit√© des choix qu'offre le Web 2.0, combin√©es √† ses possibilit√©s de "mise en sc√®ne du je", appellent √† une plus grande personnalisation des cheminements, tel qu'indiqu√© ci-dessus, mais aussi des modalit√©s d'expression et des outils. Il peut s'agir d'une personnalisation tr√®s limit√©e : profils et pages personnelles, photos, etc., ajout√©s √† l'int√©rieur d'un environnement d'apprentissage institutionnel, centr√© sur le cours ou le trimestre plut√īt que sur l'apprenant. Mais plus couramment, tel qu'√©voqu√© au chapitre pr√©c√©dent, on parle d'une remise en cause plus fondamentale o√Ļ l'√©tudiant construit son environnement d'apprentissage personnel, √† partir de son propre choix d'outils, ind√©pendamment des institutions successives qu'il fr√©quentera et o√Ļ il constitue √† la fois son portfolio, t√©moignant de sa formation continue comme de son exp√©rience, et de son identit√© num√©rique.

Des pédagogies actives et des apprentissages plus contextualisés

Les outils du Web 2.0 favorisent de plus un apprentissage dans l'action, plus authentique ou situé. L'apprenant peut par exemple y construire des ressources utilisables par la communauté. Un exemple : articles produit par les stagiaires Animacoop sont réutilisés par les formateurs dans la production de nouveaux cours

Des contenus multimédias

Un autre d√©fi que pr√©sentent ces outils pour les p√©dagogues est l'√©volution vers des ressources d'apprentissage beaucoup moins textuelles. La vid√©o, en particulier, conna√ģt une popularit√© fulgurante.
  • L'utilisation du blog : permet de laisser des traces de ses apprentissages et est excellent dans les pratiques d'√©valuations formatives.
  • Le wiki montre les contributions de chacun √† un travail collaboratif.
  • La vid√©o et la vid√©oconf√©rence permettent d'√©valuer l'expression orale ou l'appropriation des contenus. On peut aussi construire √† partir des contenus existants; par exemple √©valuer ou compl√©ter un article d'un wiki.

L'utilisation de l'outil approprié

Placé devant une abondance de types d'outils, le formateur doit pouvoir choisir ceux qui sont les plus pertinents en regard de l'apprentissage souhaité. Souvent, si son institution ne l'a pas fait pour lui, il doit aussi sélectionner les logiciels pour les supporter. Les discussions entre enseignants sur des forumsspécialisés montrent bien leur perplexité devant la multiplicité des outils offerts et la difficulté d'établir lequel est le plus approprié à leur activité pédagogique.
Plus loin nous vous proposons une petite sélection d' outils classés selon leurs usages.

Accompagnement

Pour dépasser le niveau du simple commentaire ou de la mise en forme, pour progresser vers des apprentissages de plus haut niveau, comme le développement de l'argumentation, de la critique et de la synthèse, un accompagnement pédagogique soutenu est essentiel.

L'encadrement de cheminements interactifs comme ceux que permet le Web 2.0 demande donc non seulement plus de temps, mais aussi une disponibilité plus continue. Pour faire face à ce besoin accru de temps et de disponibilité, plusieurs solutions sont avancées.
  • Le besoin d'√©tablir, d√®s le d√©part, des plages de disponibilit√©. de temps de "micro mentors".
  • Le travail collaboratif. L'encadrement √©tait assum√© en √©quipe de quatre professeurs : "Cette fa√ßon de faire avantage autant les √©tudiants, qui re√ßoivent une r√©ponse dans un d√©lai tr√®s court, que les professeurs, qui se partagent la t√Ęche de r√©pondre aux courriels".

Les outils

OUTILS DE FORMATEURS et Pour les cours en linge dans pédagogie, formation / Elzbieta (elz)

Pour aller plus loin : veille partagée

Quelques sites sur la pédagogie et formation mise à jours par l'équipe OR

pédagogie, formation dans Laurent Marseault (furax37)


Les cours en lien :
Mots cl√©s :

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Infobésité : je m'appelle Gatien, je suis infobèse mais je me soigne

Auteur de la fiche : Gatien Bataille
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T√©moignage :
Infobesité
Eric Grelet - CC By Sa


Hier soir, dans le local à l'arrière du centre culturel

  • Moi : Bonjour √† tous, je m'appelle Gatien et je suis infob√®se
  • En coeur : Bonjour Gatien !
  • L'animateur : Gatien peux-tu nous raconter ton parcours ?
  • Moi, reprenant une respiration profonde : Je suis un passionn√© inconscient... Je suis terriblement frustr√© de ne pouvoir suivre le flux d'informations qui √©manent du monde chaque jour, chaque heure, chaque seconde. Impliqu√© dans de nombreux r√©seaux et curieux de nature, je lisais les revues, les derniers ouvrages, j'√©coutais la radio... Jusqu'√† il y a peu, je g√©rais... puis est arriv√© internet, Twitter, les podcast, les webzines, les newsletters, les alertes Google, les flux RSS... la palette des possibles s'est √©largie et les sujets passionnants se sont multipli√©s. C'√©tait euphorique au d√©but mais rapidement la frustration a gagn√© du terrain... Trop d'informations int√©ressantes m'√©chappaient, je papillonnais sans jamais approfondir. La joie d'√™tre baign√© en permanence dans le flux culturel s'est transform√© en noyade :
  • L'animateur : Gatien quel √©tait ton sentiment √† ce moment ?
  • D'une voix tremblotante : J'√©tais tr√®s frustr√©... En col√®re aussi contre moi-m√™me de ne pas pouvoir suivre le rythme.
  • L'animateur : Tu penses vraiment que c'eut √©t√© possible ?
  • Me reprenant : Non, rapidement j'ai compris que m√™me en sollicitant tous mes neurones, il me serait impossible de faire face √† cette vague tous les jours un peu plus grande. C'est un sentiment d√©sagr√©able... J'avais secr√®tement esp√©r√© en √™tre capable.
  • L'animateur : Qu'est-ce que tu as fait √† ce moment l√† ?
  • Moi : Dans un premier temps, j'ai cherch√© √† m'organiser. J'√©tais certain que ce petit passage √† vide pouvait √™tre r√©solu par une meilleure organisation. J'ai automatis√© le tri des mails dans ma bo√ģte mail. Je me suis d√©sabonn√© √† diverses newsletters, j'ai organis√© mes flux RSS et me suis astreint √† n'ouvrir que les articles qui paraissaient vraiment pertinents, j'ai r√©duit mon utilisation de Twitter...
  • L'animateur : Et ?
  • Moi : Bon comment dire, oui il y a eu quelques effets positifs √† cette organisation. C'est redevenu, disons, g√©rable.
  • L'animateur : Tu n'as pas l'air plus satisfait que √ßa ?
  • Moi : Je finis par me demander si l'infob√©sit√© n'est pas en fait un trait de caract√®re...
  • L'animateur : Ah bon ? tu nous expliques √ßa ?
  • Moi : Plus j'y r√©fl√©chis, plus je me dis que j'√©tais d√©j√† infob√®se et ce m√™me avant internet. Vous savez les livres qui s'accumulent √† c√īt√© de votre lit plus vite qu'il ne vous est possible de les lire... √áa c'√©tait d√©j√† avant internet. Je crois que la curiosit√©, l'envie d'apprendre rend infob√®se. Apr√®s on essaie juste de limiter cette infob√©sit√© pour que le niveau de frustration reste raisonnable. Et l√† internet ne rend franchement pas les choses faciles. Bien s√Ľr, l'information y est abondante mais l'information est aussi abondante dans les biblioth√®ques... Ce qui pour moi fait la diff√©rence, c'est la s√©rendipit√©...
  • L'animateur : La s√©rendipit√©, l√†, je vois pas...
  • Moi : Quand je suis sur internet √† la recherche d'une info sur un sujet pr√©cis qui m'int√©resse, il est trop facile, beaucoup trop facile de tomber par hasard sur un nouveau sujet peu connu, voire inconnu, et qui, nom de dieu, m√©rite votre attention... Et voil√†... Le pi√®ge se referme, d'un sujet int√©ressant, je passe √† deux... D'une personne √† suivre sur Twitter, je passe √† deux, d'un flux RSS √† suivre je passe √† deux... J'ai beau trier et trier encore en aval, c'est en amont que doit se faire le travail.... Et l√† c'est terriblement compliqu√©. Surtout quand on est curieux de nature.
  • L'animateur : Et donc ?
  • Moi, de nouveau la voix tremblante : Et bien je suis toujours infob√®se... Je crois que j'ai pu limiter les d√©g√Ęts mais mon niveau de frustration reste √©lev√©. J'ai quand m√™me appris √† relativiser, √† "fermer la boutique" de temps √† autre, √† me dire que si l'info est vraiment importante elle repassera, √† me placer dans le flux plut√īt que de chercher √† le capter... Je crois que c'est un bon d√©but. J'ai encore des progr√®s √† faire mais vous allez m'aider ? N'est ce pas ?
  • En coeur : Bravo Gatien, tu peux compter sur nous.


Quelques trucs pour gérer l'infobésité

  • Faire un tri dans ses abonnements newsletters... Celles que vous ne lisez pas vraiment = au bac.
  • Organiser sa bo√ģte mail et mettre en place un tri automatique pour ne garder "visible" que les mails importants ou urgents
  • Limiter ses abonnements flux RSS aux sujets qui vous int√©ressent vraiment
  • Ne pas chercher √† √™tre √† tout prix √† jour dans la gestion de ses flux RSS, ce qui est vieux de plus de 5 jours n'est plus "important" (en tout cas dans de nombreux sujets... √Ā vous de voir lesquels)
  • Pr√©voyez un moment pr√©cis dans la journ√©e pour g√©rer votre infob√©sit√©... Le reste de la journ√©e, organisez-vous pour ne plus √™tre "d√©rang√©" par l'afflux d'infos.
  • Ne cr√©ez pas vous m√™me d'infob√©sit√© chez les autres. Ne re-scoopez, re-twittez, relayez que ce qui est vraiment opportun
  • Partagez votre infob√©sit√© et appuyez-vous sur des amis-coll√®gues pour diminuer votre infob√©sit√© personnelle. Si chacun veille sur un sujet et fait le tri dans le bruit, et que ce travail est partag√©, c'est tous les membres du groupe qui voient leur infob√©sit√© diminuer.


Crédits photo : Dylan Roscover on Flickr - CC-BY-SA
Dessin : √Čric Grelet - CC-BY-SA

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L'écriture collaborative

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Con√ßu comme un support √† la construction d'un savoir collectif, le Web 2.0 a profond√©ment amen√© √† concevoir l'information de mani√®re diff√©rente. Lib√©rant l'√©criture de l'univers cl√īt du support imprim√©, il a engendr√© une profonde modification dans ce domaine. Il est d√©sormais possible d'√©crire √† plusieurs sur le m√™me document et en m√™me temps ! Le succ√®s rencontr√© par l'Encyclop√©die Wikip√©dia, l'un des sites les plus consult√© au monde, a ouvert la voie √† de nouvelles pratiques d'√©criture. Se d√©finissant elle-m√™me comme un "projet d'encyclop√©die libre, √©crite collectivement", elle a d√©montr√© combien la collaboration √©tait porteuse de qualit√© et pouvait doter l'√©crit d'une plus grande richesse. Richesse pour la communaut√© qui b√©n√©ficie de la rencontre de points de vue diff√©rentes sur un m√™me sujet. Richesse √©galement pour l'individu qui participe √† un projet qui va le conduire √† √©laborer de nouvelles strat√©gies d'√©criture et √† se nourrir de nouvelles id√©es.

Co-écrire, un processus difficile

La réalisation d'un écrit collaboratif est le fruit d'un processus souvent jugé complexe et difficile. Dans l'article A Taxonomy of Collaborative Writing to Improve Empirical Research, Writing Practice, and Tool Development, paru en 2004, Lowry P.B., Curtis A. et Lowry M.R. expliquent cette difficulté par le fait qu'à la démarche d'écriture individuelle (qui a pour fondement, selon eux, la planification, la traduction et la révision), l'écriture collective ajoutent trois niveaux de complexité supplémentaire :
1. Intellectuelle
2. Sociale
3. Procédurale
Ceux-ci correspondent à trois questions que pose l'écriture collaborative :
1. Comment mutualiser et harmoniser des connaissances individuelles pour produire un savoir collectif ?
2. Comment coordonner les membres et leurs différents avis pour mener à bien ce projet ? Comment dépasser les conflits socio-affectifs générés par cet exercice collectif ?
3. Comment mettre en place une planification et une finalisation commune ?

La dynamique de groupe : la cl√© de vo√Ľte de l'√©criture collaborative

En r√©alit√©, au-del√† de la dimension intellectuelle et proc√©durale √©voqu√©es pr√©c√©demment, ce qui appara√ģt v√©ritablement comme la cl√© de vo√Ľte de l'√©criture collaborative est la dimension sociale de laquelle va d√©couler le "bon fonctionnement" du reste. Par "dimension sociale", on entend la capacit√© √† cr√©er une dynamique de groupe qui va f√©d√©rer chaque membre autour d'un objectif commun (la production d'un texte) et au sein duquel chacun va trouver sa place. Une dynamique qui va faciliter au maximum l'implication de ses membres et sans laquelle tout projet coop√©ratif est vou√© √† l'√©chec.
L'écriture collaborative peut en effet générer des conflits socio-affectifs (points de vue divergents, sentiment d'être jugé etc.) qui peuvent s'avérer difficiles à dépasser. L'acte de co-écriture nécessite ainsi :
  • Un haut niveau d'interaction r√©ciproque entre les membres aliment√© par des √©changes fr√©quents.
  • La prise en compte des diff√©rents points de vue, la valorisation des apports de chaque membre √† la communaut√©, l'encouragement de chacun √† participer, en gardant en t√™te cette phrase de Paul Ricoeur "La tol√©rance n'est pas une concession que je fais √† l'autre, elle est la reconnaissance du principe qu'une partie de la v√©rit√© m'√©chappe."
  • La capacit√© de l'animateur √† r√©guler les conflits sociaux-cognitifs g√©n√©r√©s par les id√©es et natures divergentes.
Le travail de l'animateur de réseau va justement être d'apporter une convergence au sein de la communauté et de créer ainsi une dynamique constructive de travail propice à l'implication de chacun :


J-M Cornu - 4. Convergence et conflit

Faciliter la contribution de chacun par la méthode des 6 chapeaux

Afin de favoriser l'implication de chacun et l'émergence de nouvelles idées au sein d'un groupe, le psychologue spécialiste des sciences cognitives Edward de Bono a développé en 1987 la méthode dite des "6 chapeaux". Partant du postulat que la recherche de solutions passe par six phases bien distinctes, celle-ci invite chaque membre du groupe à explorer lors d'une réunion six modes de pensée spécifique, symbolisés par six chapeaux de couleurs différentes.
En résumé, les objectifs sont de :
  • permettre √† chaque membre de percevoir une id√©e, de la penser, sous un angle diff√©rent et ainsi de faire √©voluer son point de vue sur une question ;
  • emp√™cher la censure d'id√©es nouvelles au sein d'un groupe ;
  • cr√©er un climat favorable aux √©changes et √† la cr√©ativit√©, favoriser la libert√© de parole ;
  • r√©soudre collaborativement des probl√®mes ;
  • offrir une vision globale et approfondie de la situation.
Concrètement, une fois le problème posé, chaque membre endosse tour à tour une stature différente en revêtant virtuellement un chapeau et commence à explorer de nouvelles solutions :
  • Le Chapeau blanc symbolise la neutralit√©. Lorsqu'elle le porte, la personne doit s'attacher √† √©noncer simplement les faits, en laissant de c√īt√© tout ce qui peut relever de l'interpr√©tation.
  • Le Chapeau rouge : l'√©motion. La personne √©nonce librement ses sentiments et ses intuitions.
  • Le Chapeau vert : la cr√©ativit√©. Elle cherche des alternatives, en essayant de consid√©rer le probl√®me sous un angle nouveau.
  • Le Chapeau jaune : la critique positive. Elle "admet ses r√™ves et ses id√©es les plus folles".
  • Le Chapeau noir : la critique n√©gative, le jugement. Elle √©nonce les faiblesses et les risques que comporte selon elle cette id√©e.
  • Le Chapeau bleu : l'organisation, la canalisation des id√©es, le processus. Elle s'attache √† prendre du recul sur le sujet √©nonc√©.
Cette méthode, qui pousse les participants à sortir de leur mode de pensée habituel, peut s'avérer très utile dans le cadre de la réalisation d'un écrit collectif.

Trois approches pour réaliser un écrit collaboratif

Réaliser un écrit collectif peut se faire de différentes manières, selon trois niveaux de collaboration :
  • Un membre commence par r√©diger un article qui est ensuite modifi√© et enrichi par un autre membre et ainsi de suite jusqu'√† obtenir un "document" jug√© complet par le groupe et faisant l'objet d'un consensus.
  • Une approche plus coop√©rative que collaborative consiste √† ce que chaque membre travaille sur une partie de l'article. Les diverses parties produites sont ensuite reli√©es entre elles et harmonis√©es pour former un seul et m√™me article.
Une variante à cette coopération consiste à ce que chaque membre, selon ses compétences et ses appétences, effectue une partie du travail. Par exemple, un membre rédige, l'autre corrige, le troisième relit etc.
  • Enfin, l'approche la plus collaborative est peut-√™tre celle qui inclut tous les membres de la conception √† la r√©alisation de l'√©crit, celle o√Ļ il n'y pas v√©ritablement de distinction de r√īle. Chacun participe ainsi aux diff√©rents phases. Nous allons nous arr√™ter sur les phases d'√©laboration que pourrait recouvrir cette derni√®re.

Les phases d'élaboration : trucs et astuces pour l'écriture participative

Chaque groupe peut trouver sa propre méthode, celle qui lui correspond. Cependant, pour avoir quelques points de repère, voici quelques trucs et astuces pour initier une écriture participative :

1. Faire vivre "une expérience irréversible de coopération"

Rien de mieux pour pr√©parer un groupe √† la r√©alisation d'un √©crit collectif que de commencer d√©j√† par lui faire vivre une "Petite Exp√©rience Irr√©versible de Coop√©ration" (PEIC). Ceci afin de r√©soudre des points de blocage √©ventuels, faire na√ģtre les premiers √©changes et donner du sens √† la d√©marche collaborative. L'une des grandes astuces consiste √† utiliser Etherpad, un service en ligne qui permet de prendre des notes √† plusieurs personnes simultan√©ment, sur lequel est mis du contenu imparfait, √† corriger ou comportant de nombreuses fautes d'orthographe. Ce simple fait va pousser instinctivement les personnes, malgr√© les barri√®res qu'elles pourraient avoir, √† corriger les fautes. Cette astuce est encore plus efficace quand la faute porte sur le nom d'une personne : au souci de l'orthographe irr√©prochable, s'ajoute l'ego... Le mal est fait : la personne vit sa premi√®re exp√©rience de collaboration !

2. Le brainstorming

Ce premier pas réalisé, une deuxième étape peut être franchie par l'organisation d'un brainstorming collectif c'est-à-dire d'une réunion de collecte d'idées qui permet de rassembler tous les points de vue et les propositions d'écriture du groupe. Cette technique incite les membres à verbaliser les idées, à les confronter entre eux et à les reformuler. Elle stimule en outre la créativité. L'utilisation d'une carte heuristique s'avère très efficace pour recueillir toutes ces données, les hiérarchiser entre elles et offrir une vue d'ensemble. Le principe est simple : l'animateur fabrique une carte mentale qui reprend les points énoncés par chaque membre et les classe par thèmes et sous-thèmes. Projetée à l'écran, celle-ci permet à chacun de voir s'il manque une donnée et d'intervenir ainsi plus facilement. Cela permet de rapidement faire fuser les idées et de prendre en compte chaque point de vue !
De nombreux outils de carte heuristique existent, parmi eux se distingue Freeplane par sa facilité d'utilisation.

3. La rédaction

Une fois ce travail effectué, le groupe est en mesure d'établir un plan de l'écrit à réaliser. A partir de ce plan, le vrai travail de rédaction va commencer. En amont, il peut être utile de tester différentes modalités d'écritures (individuelles ou directement en groupe, dans quel cadre etc.) pour trouver la configuration qui conviendra le mieux au groupe. Une réflexion sur ce qu'induit la publication (= exposition) est également nécessaire.
La rédaction peut se faire au travers d'outils en ligne qui permettent à chaque membre d'éditer et de modifier le document, d'améliorer le travail commun d'écriture et d'avoir une vision en temps réel de l'état du document.
Google Document se prête bien à la rédaction en petit groupe. Il permet de rédiger à plusieurs et en même temps un document en ligne que chacun peut modifier et dont toutes les modifications sont automatiquement intégrées à l'écrit de base. L'avantage de cet outil est que le travail n'est jamais isolé et que les membres peuvent voir la construction au fur et à mesure de l'écrit et par là-même faire évoluer leurs idées sur le sujet.
Pour un plus grand groupe, le wiki peut être une bonne option. Tout comme Google Doc et Etherpad, il permet de publier instantanément toute création ou modification de page et d'avoir une vue d'ensemble mais possède d'autres options intéressantes. Il offre en effet la possibilité de commenter les pages, d'avoir une mise en page des contenus plus visuelle, de décider du moment de l'édition du travail en ligne et de gérer l'historique des rédactions. Il permet ainsi un travail collaboratif peut-être plus structuré.

Petit retour d'expérience d'Animacoop sur la rédaction collective

Lors de la formation Outils-Réseaux "Animer un réseau collaboratif" (Montpellier, octobre-décembre 2010), les formateurs ont proposé au groupe de stagiaires d'Animacoop de rédiger collectivement et à distance, trois articles pour leur newsletter. Les membres du groupe avaient l'habitude de travailler ensemble et écrire un article permettait de valoriser un bien commun, une création. "Pour les formateurs, cet exercice d'écriture était une sorte de défi méthodologique", expliquent les responsables de la formation : "Comment tester la capacité collective de synthèse des contenus transversaux produits durant la formation ? Deuxième défi : comment motiver les stagiaires pour un travail complémentaire et peu anticipé ?"
Le témoignage des stagiaires sur cette expérience (méthode employée, étapes de réalisation, gestion du temps) est à lire en ligne : http://animacoop.net/formation2/wakka.php?wiki=PageArticlerc

Lowry Paul, Curtis Aaron, Lowry Michelle, ¬ę A taxonomy of collaborative writing to improve empirical research, writing practice, and tool development ¬Ľ, Journal of Business Communication (JBC) 41 (2004/1), p. 66‑99., (consult√© le 4 f√©vrier 2014).

Crédits illustrations sous licence Creative Commons : by bgblogging, by Yves Guillou.

Pour aller plus loin

ECRITURE COLLABORATIVE dans TRAVAIL COLLABORATIF / ACTIVITES TICE / denisreynaud (denisreynaud)

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L'implication

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Les motivations pour faciliter l'implication

Livre "la coopération, nouvelles approches" version 1.0

Paradoxe : Le système EPM

Un projet ne se développe pas simplement parce que les participants font bien ce qu'on leur dit de faire, mais aussi parce qu'ils s'impliquent.

Au d√©but de l'ORTF (Office de Radio et T√©l√©vision Fran√ßaise), les √©quipes travaillaient dans une grande √©mulation. De nombreuses premi√®res ont ainsi √©t√© rendues possibles gr√Ęce √† des groupes de personnes passionn√©es qui inventaient la t√©l√©vision (la fa√ßon de filmer une dramatique, le m√©canisme d'incrustation qui permet d'ajouter un fond derri√®re un pr√©sentateur...). Il y eut des innovations merveilleuses et bien s√Ľr √©galement de nombreuses erreurs commises.

Pour financer la t√©l√©vision qui devenait de plus en plus ch√®re, la publicit√© fut introduite. Petit √† petit, un effet pernicieux apparut : Au moment de la publicit√©, il fallait que le maximum de personnes regardent la t√©l√©vision. Il ne devenait plus possible de prendre le risque d'un flop. Les orientations des √©missions √©taient clairement d√©finies et choisies AVANT par les gestionnaires. L'innovation et la cr√©ativit√© devenaient des facteurs de risque. Les personnes qui r√©alisaient les √©missions devinrent les ex√©cutants de projets enti√®rement d√©finis et calibr√©s. Ils perdaient au passage le plaisir de la d√©couverte et la reconnaissance lorsqu'ils inventaient quelque chose d'extraordinaire. Une autre forme de reconnaissance √©tait accord√©e non plus aux innovateurs mais √† ceux qui avaient une place visible gr√Ęce √† la diffusion grandissante du m√©dia. Il devenait int√©ressant de lutter contre les autres pour obtenir les meilleures places, les meilleurs titres et m√™me la c√©l√©brit√©.

Ceux qui ont voulu continuer à innover ou faire de belles choses se sont vus de moins en moins reconnus, se sont découragés et sont tombés dans le système que François de Closet appelle le système EPM ("Et Puis Merde...")1.

Laissez les meilleurs contributeurs s'approprier des morceaux du projet

Lorsque les émissions de télévisions sont devenues des événements critiques, il a fallut supprimer le droit à l'erreur. Mais l'innovation et la créativité sont des processus non robotisés. Elles imposent souvent de nombreux échecs pour arriver à une idée géniale. Une planification précise prévoyant ce qui doit se passer tue l'innovation. Ainsi, Norbert Alter2 explique que les innovateurs ne sont pas reconnus au début et même souvent rejetés.

A l'inverse, une des particularités des projets coopératifs est que le coordinateur-propriétaire ne détient finalement que le droit de modifier comme il le souhaite son projet. Chacun peut aller et venir sur son "territoire". Plus les passants auront envie de s'y arrêter et de s'y établir et plus le projet s'enrichira. Pour retenir les meilleurs contributeurs et les plus actifs, il est bon de leur laisser un petit morceau de la propriété sous la forme d'un sous-projet qu'ils peuvent ensuite coordonner, même si ce qu'ils en font n'est pas prévu au départ.

La cl√© est d'adopter un "laisser-faire actif" tant que les propositions vont dans le sens du projet. Par exemple, il vaut mieux autant que possible que chacun puisse choisir son r√īle, cherchant alors √† s'investir dans les fonctions non ou mal remplies pour "trouver sa place", plut√īt que d'affecter des r√īles √† l'avance. La th√©orie des files d'attente pr√©sente bien ce genre de r√©√©quilibrage3.

La contrepartie du don

Comme nous l'avons vu, coopérer à un projet, et même s'investir et donner sans attendre de contrepartie immédiate n'est pas forcément un acte altruiste mais une façon de concilier son intérêt personnel avec l'intérêt collectif en différant et globalisant la contrepartie reçue.

Les biens consommables (ou leur équivalent en argent) sont assez mal adaptés pour constituer une contrepartie efficace, car on se retrouve alors avec un simple échange basé sur une évaluation unitaire de chaque don. Cela montre qu'il est difficile de vivre uniquement du don car nous avons également besoin, entre autre, de biens de consommation pour assurer nos besoins vitaux. Nous verrons cependant que par un effet de ricochet, les gains plus immatériels obtenus dans un système de don peuvent dans un deuxième temps grandement faciliter l'obtention de ces biens matériels.

Les gains que l'on peut s'attendre à recevoir à la suite de ses dons sont de trois ordres :

  • Le savoir-faire
  • Le plaisir
  • La reconnaissance

Dans l'économie d'échange, on obtient en contrepartie de son travail le développement d'un savoir-faire et de l'argent qui permet indirectement de satisfaire ses besoins vitaux et d'acheter ce qui peut faire plaisir (même s'il est possible et souhaitable de prendre du plaisir directement dans son travail).

Dans l'économie du don, on obtient en contre partie de son travail le développement de savoir-faire et du plaisir, ainsi que de la reconnaissance qui permet éventuellement d'obtenir indirectement une valorisation du statut social pour mieux satisfaire ses besoins vitaux.

Le sentiment du travail bien fait constitue également une gratification pour ceux qui y sont sensibles. Il s'agit d'un sentiment personnel indépendant des réactions collectives, nous ne le détaillerons donc pas ici.

Première contrepartie :Le savoir-faire

Toute participation √† un projet doit permettre d'acqu√©rir des savoir-faire dans les domaines op√©rationnels o√Ļ nous nous impliquons, mais √©galement le sens de la participation et de la gestion de projets. De ce point de vue, on peut comparer l'acquisition de savoir-faire √† ce qu'une soci√©t√© dans l'√©conomie d'√©change cherche √† obtenir avec son budget formation et son budget recherche et d√©veloppement.

Deuxième contrepartie : Le plaisir

Cela pourrait sembler un bien faible r√©sultat que l'on peut obtenir de bien d'autres fa√ßons. Pourtant, dans l'√©conomie d'√©change √©galement, une fois nos besoins vitaux remplis, l'argent sert principalement √† contenter notre besoin de plaisir et m√™me notre besoin de para√ģtre et notre besoin de montrer √† autrui notre r√©ussite sociale au travers de biens plus luxueux et de voyages, spectacles, etc. Dans les projets coop√©ratifs le plaisir n'est plus apport√© indirectement gr√Ęce aux gains en argent, mais directement par le projet lui-m√™me. Il s'agit m√™me d'un crit√®re primordial dans la gestion du projet : celui-ci doit permettre aux participants d'y trouver du plaisir et en contrepartie, le plaisir agit comme un moteur pour susciter l'implication qui est une des cl√©s de la r√©ussite de tout projet.

Troisième contrepartie : La reconnaissance

Il s'agit d'un gain fondamental dans un projet coopératif libre. De la même façon que l'économie d'échange n'apporte pas directement la satisfaction des besoins vitaux mais apporte l'argent qui permet de les prendre en charge, la reconnaissance apporte par ricochet plusieurs avantages :

  • Un moyen tr√®s efficace pour attirer la coop√©ration des autres dans les projets que nous pourrions proposer.
  • La satisfaction du besoin de reconnaissance que nous avons tous.
  • L'augmentation des moyens (embauche, promotion) qui r√©sulte de fa√ßon indirecte de l'estime que nous suscitons ou des titres que nous avons acquis.

Les deux derni√®res contreparties sont souvent reni√©es par les purs et durs des projets b√©n√©voles. Le besoin de reconnaissance fait trop penser √† sa version pervertie : l'√©gocentrisme. Quant √† l'augmentation des moyens, il n'est possible de l'ignorer que si l'on a r√©solu tous ses besoins vitaux et obtenu la s√©curit√©. Si cet avantage est souvent ni√© c'est qu'il comporte des risques importants de d√©viations comme nous le verrons plus loin. Pour donner une comparaison, la reconnaissance permet d'obtenir ce qu'une soci√©t√© dans l'√©conomie d'√©change recherche gr√Ęce √† son budget marketing ou communication.

De nouveau, quelque chose qui peut sembler n√©gatif dans notre environnement o√Ļ l'int√©r√™t individuel est antinomique avec l'int√©r√™t collectif, devient un fondement du projet coop√©ratif lorsque l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif sont r√©concili√©s.

Les déviations de la reconnaissance

La reconnaissance joue dans l'√©conomie du don le r√īle de l'argent avec les diff√©rences que nous avons d√©j√† identifi√©es : √©valuation globale a posteriori sur tous les dons. La contrepartie n'est pas demand√©e mais re√ßue de l'ensemble de la communaut√©.

Il faut plus de temps pour " toucher " sa première paye, ce qui explique qu'une économie du don marche d'autant mieux que les acteurs ont déjà résolu leurs besoins vitaux et peuvent se concentrer sur d'autres besoins moins urgents (besoin de reconnaissance, plaisir, acquisition de savoir-faire, faciliter la coopération des autres dans des projets futurs...).

Nous avons vu cependant que deux de ces gains au moins (la satisfaction du besoin de reconnaissance et l'augmentation des moyens) comportent des déviations possibles.

En particulier, la satisfaction du besoin de reconnaissance peut pousser √† l'√©gocentrisme. Dans ce cas la reconnaissance n'est plus re√ßue des autres mais consid√©r√©e comme un d√Ľ. Cependant, gr√Ęce √† un m√©canisme de r√©gulation naturel, la personne qui tombe dans ce travers et qui ne dispose pas de pouvoir de contrainte sur les autres voit ses pairs se d√©tourner d'elle.

Les différents types de reconnaissance

Pour ce qui est de l'augmentation des moyens par l'intermédiaire de l'augmentation du statut social, il faut distinguer plusieurs formes de reconnaissance. Si chacune apporte une forme de pouvoir, il est là aussi nécessaire de voir s'il y est associée ou non une possibilité de contrainte sur les autres.

  • Le titre honorifique n'est normalement obtenu qu'apr√®s la fin de sa participation √† un projet. Pour que ce type de reconnaissance fonctionne bien, il faut qu'il n'y ait plus d'implication ensuite dans le projet. Le titre apporte alors une mesure de la reconnaissance obtenue sans apporter de pouvoir. Les seules d√©viations possibles sont de continuer √† avoir une implication et la mauvaise √©valuation de la r√©compense. Celle-ci risque particuli√®rement d'arriver si seul une personne ou un petit groupe d√©cide d'attribuer le titre. Il est alors possible d'influencer la personne charg√©e de l'attribution pour obtenir un titre non m√©rit√© ou √† l'inverse le faire refuser √† quelqu'un.
  • L'estime est obtenue pendant le d√©roulement du projet et permet √† celui qui la re√ßoit de continuer √† agir en attirant plus facilement encore la coop√©ration des autres. Son grand inconv√©nient est qu'elle n'est pas mesurable (il n'y a pas " d'unit√© d'estime "), m√™me si elle peut √™tre...estim√©e. Mais cette forme de reconnaissance apporte de nombreux avantages. L'√©valuation se fait en continu et peut augmenter ou diminuer par un ph√©nom√®ne d'autocorrection permanent. L'√©valuation est distribu√©e car elle est r√©alis√©e par tous. Elle se fait sur ce que l'on a r√©alis√© et non sur ce que l'on annonce. Elle apporte un pouvoir non contraignant : il sera plus facile d'attirer la coop√©ration des autres mais l'estime ne permet pas d'obliger √† coop√©rer. Enfin dernier avantage, le nombre de personnes qui peuvent recevoir de l'estime n'est pas limit√©, nous sommes dans une √©conomie d'abondance qui facilite la redistribution de l'estime aux autres.
  • Le titre op√©rationnel est obtenu avant de remplir le r√īle qui lui est associ√©. Cette fois, il s'agit d'une mesure facilement identifiable. Mais l'√©valuation se fait √† un moment donn√© par une personne ou un petit groupe sur la base de l'estime obtenue dans d'autres r√īles. Le titre peut √©galement √™tre obtenu √† partir de l'annonce de ce qui va √™tre fait (comme par exemple dans les appels d'offres pour obtenir un contrat). Nous sommes alors compl√®tement dans le domaine du principe de Peters 4 : " Dans une hi√©rarchie, toute personne tend √† s'√©lever jusqu'√† atteindre son niveau d'incomp√©tence ". C'est une des cons√©quences de ce syst√®me d'√©valuation " a priori ". Un des points important est que le titre op√©rationnel donne la plupart du temps un pouvoir de contrainte sur des " subalternes " que l'on voudrait faire coop√©rer. Enfin, le nombre de postes disponibles est limit√© et pour pouvoir donner un titre op√©rationnel, il faut bien souvent en lib√©rer un.

Première règle : faciliter les mécanismes de contrepartie

L'un des r√īles fondamentaux du coordinateur d'un projet est de faire en sorte que chacun trouve son int√©r√™t dans la coop√©ration avec les autres. Pour cela il est important d'√™tre attentif de fa√ßon continue pour faciliter l'apprentissage de choses nouvelles et les moments de plaisir surtout si ceux-ci sont collectifs.

Le coordinateur doit également être attentif au fait que chacun récolte l'estime qu'il mérite. Faire circuler l'information sur les réalisations de chacun, conserver un historique des réalisations sont des moyens efficaces de faciliter l'autorégulation par l'estime.

Deuxième règle : Permettre à chacun de se voir en construisant par étape

Avant m√™me de r√©aliser de grandes choses, le membre de la communaut√© va tester inconsciemment la capacit√© de la communaut√© √† reconna√ģtre ses r√©sultats.

Nous avons vu que plus la taille des groupes était grande et plus il générait d'opportunités. Cela semble aller à l'inverse de la capacité à recevoir de la reconnaissance, les actions étant noyées dans la masse. Pourtant, il est possible d'être visible même dans les grands groupes car c'est le nombre de contributeurs et non le nombre total de personnes qui compte.

Le nombre de contributeurs réguliers est lui limité. Pour permettre à plus de personnes de s'impliquer, il faut alors progressivement segmenter le projet en sous-projets. Tout l'art du coordinateur consiste à faire progresser son projet au bon rythme depuis une idée unifiée jusqu'à la ramification en sous projets, pour permettre à chaque étape à la fois un nombre minimum de contributeurs et que ce nombre ne soit pas un frein à ce que les contributeurs se voient et soient reconnus.

Troisi√®me r√®gle : Ne donnez pas des titres mais des r√īles non exclusifs aux participants

La subtilit√© entre le titre et le r√īle est importante. Le titre apporte une concr√©tisation d'une reconnaissance. Il est souvent exclusif, ce qui bloque la possibilit√© d'avoir d'autres personnes qui assument le r√īle ouvertement si le niveau d'incomp√©tence est atteint. Par ailleurs le titre s'accompagne souvent d'un pouvoir coercitif qui va √† l'encontre des m√©canismes de r√©gulations par les participants propos√©s pour les projets coop√©ratifs.

Le r√īle non exclusif lui, permet d'orienter et d'inciter un membre √† contribuer (en particulier au d√©but lorsque le nombre des contributeurs est faible ou nul). Mais le r√īle doit se conqu√©rir √† chaque moment pour recevoir de l'estime en contrepartie. S'il ne s'accompagne pas d'un pouvoir coercitif, la personne ayant un r√īle devra motiver d'autres contributeurs s'il veut d√©multiplier ses r√©sultats suivant un processus proche de celui de la mise en place d'un projet complet. La distribution d'un r√īle non exclusif √† une personne est une motivation √† s'impliquer et peut mener par la suite √† la coordination d'un sous-projet fructueux.

Résumé

Pour que les contributeurs les plus innovants s'impliquent de plus en plus et restent motivés il faut faciliter les mécanismes naturels de contrepartie :
  • Le d√©veloppement de savoir-faire
  • Le plaisir
  • La reconnaissance

Pour cela le coordinateur doit suivre les règles suivantes :
  • Faciliter les m√©canismes de contrepartie (savoir-faire, plaisir, reconnaissance).
  • Permettre √† chacun de se voir en construisant le projet par √©tape.
  • Ne pas donner des titres mais des r√īles non exclusifs aux participants pour qu'ils s'approprient des morceaux du projet.

Réduire les risques à s'impliquer dans un groupe

Paradoxe : seuls ceux qui ne font rien ont du temps

Sans doute, si vous avez déjà cherché à rassembler des personnes, êtes-vous tombés sur ce curieux paradoxe : Ceux qui pourraient apporter le plus à une communauté sont soit déjà impliqués dans d'autres groupes, soit ils sont en train de monter leur propre projet. Ils n'ont donc pas le temps nécessaire pour s'investir dans votre projet.

D'autres encore n'ont pas la sécurité matérielle suffisante pour s'engager.

Il reste une troisième classe de personnes qui participent à de très nombreux projets. Ils se joindront avec joie au votre. Mais s'ils peuvent apporter la richesse des liaisons avec d'autres groupes, ils n'auront ni le temps ni l'intérêt de contribuer fortement à votre projet.

Le paradoxe pourrait s'énoncer ainsi : "Sauf exception, les meilleurs contributeurs n'ont pas le temps de s'investir dans votre projet."

Réduire les risques lors de l'engagement

Ceux qui sont sollicités souvent pour participer aux projets ont pris l'habitude de d'abord dire non et éventuellement de réfléchir ensuite. Pour n'avoir que très mal suivi cette règle, je me suis souvent retrouvé surchargé par de trop nombreux engagements. Cela ne peut se faire qu'au détriment de son implication dans les projets auxquels on participe ou que l'on monte.

Cette fois encore, il est nécessaire de faire jouer les mécanismes de régulation. Quelqu'un qui arrive dans un projet ne peut jamais être certain que celui-ci est réellement intéressant pour lui ou même qu'il le restera. Il faut donc minimiser le risque de s'engager dans un nouveau projet.

Pour cela il existe deux critères :

  • L'un d√©pend de la personne elle-m√™me : On peut s'impliquer lorsque l'on a r√©gl√© ses besoins de s√©curit√© mat√©rielle.
  • L'autre d√©pend du groupe : L'entr√©e dans un groupe ne doit pas √™tre un engagement √† y contribuer ou m√™me √† y rester.

Première Règle : chacun doit disposer d'une sécurité matérielle

Il est nécessaire que chacun ait résolu ses problèmes de sécurité matérielle :

  • Soit en participant au projet dans le cadre de son travail si l'organisation √† laquelle il appartient y voit son int√©r√™t,
  • soit en ayant une marge de manoeuvre suffisante pour participer b√©n√©volement.

Le financement direct des personnes pour un projet pose des probl√®mes d'acceptation par les autres personnes non r√©mun√©r√©es et d'obligation de r√©sultats qui imposent d'autres m√©thodes de travail. Une personne peut cependant √™tre salari√©e par une organisation participante au projet. Elle est alors pay√©e pour son r√īle de lien avec le projet plut√īt que directement pour le travail qu'elle fait dans le cadre du projet.

Les communautés ouvertes et fermées

Un domaine important dans la mise en place des projets coopératifs concerne l'aspect ouvert ou fermé des groupes.

Si un coordinateur constitue une communauté d'utilisateurs qui ne peuvent que difficilement faire le choix de sortir de la communauté, alors la communauté est dite fermée. Si au contraire la communauté permet à tout utilisateur de sortir aisément, si les contributions peuvent venir de toute personne, alors la communauté est ouverte. Il semble que quelques règles se détachent pour former un groupe ouvert :

  • Chaque membre de la communaut√© peut sortir de lui-m√™me √† tout moment de la communaut√©. Si un membre perturbe le fonctionnement de la communaut√©, le coordinateur garde la possibilit√© de l'exclure. Il n'a cependant pas le pouvoir de maintenir dans la communaut√© quelqu'un qui veut en sortir.
  • Il est possible et m√™me tr√®s positif de faire partie de plusieurs communaut√©s. Chacun peut choisir librement les groupes auxquels il souhaite participer.

La mise en place d'une communauté ouverte d'utilisateurs-contributeurs est un choix préférable à celui d'une communauté fermée.

Les sectes sont des groupes fermés. L'appartenance à d'autres groupes tout comme la sortie de la secte sont fortement découragés. Le gourou dispose de plus d'un pouvoir de contrainte sur ses membres.

Les crit√®res que nous avons donn√©s ne concernent pas le mode d'entr√©e dans la communaut√©. Il existe des cas o√Ļ des communaut√©s mettent des freins √† l'entr√©e en utilisant la cooptation ou d'autres m√©canismes. Il en existe plusieurs types tels que le noyau de coordination d'un projet lorsqu'il comporte plusieurs personnes ou la communaut√© des coordinateurs de projet.

Noyau de coordination et groupe de pilotage

Nous avons vu que la grande diff√©rence entre les contributeurs et les coordinateurs r√©sidait dans le c√īt√© critique ou non critique des t√Ęches ex√©cut√©es. Ainsi le noyau de coordination d'un projet peut parfois comprendre plusieurs personnes. Dans ce cas, il est pr√©f√©rable de choisir tr√®s soigneusement l'√©quipe de coordination dont chaque membre prendra en charge des t√Ęches critiques. La cooptation est alors le meilleur syst√®me. C'est au coordinateur principal de choisir ses partenaires et d'assurer la coh√©rence de l'√©quipe.

Les utilisateurs ne choisissent pas chaque membre du noyau de coordination mais sanctionnent l'efficacité de l'équipe de coordination en contribuant ou au contraire en sortant de la communauté. L'information dont ils disposent est un critère clé pour éviter les déviations. Paradoxalement, le fonctionnement est similaire à une bourse de valeurs ou d'un marché financier : On "parie" sur une idée, sur une stratégie, sur une équipe et la sanction est l'accroissement de la demande du titre.

Dans tous les cas, il est pr√©f√©rable que le noyau de coordination (et √©galement le nombre de t√Ęches critiques) reste le plus petit possible pour √©viter la complexit√© grandissante impos√©e par la loi de Brooks. Dans l'id√©al, le coordinateur est seul.

Une solution consiste √† former un groupe de pilotage. Celui-ci rassemble des membres de la communaut√© auxquels on a donn√© des r√īles (non exclusifs et non critiques) pour qu'ils prennent en charge des t√Ęches dont aucune n'est vitale pour le projet. Un tel groupe de pilotage non critique permet alors de disposer de contributeurs particuli√®rement actifs qui peuvent m√™me prendre en charge la coordination d'un sous projet sans que la d√©faillance de l'un d'eux ne mette le reste du projet en p√©ril.

La communauté des pairs

La communaut√© des coordinateurs de projets est un cas de communaut√© par cooptation : les personnes rentrent dans la communaut√© lorsqu'elles sont reconnues par leurs pairs. Ici, la communaut√© n'a qu'un but d'√©changes. N'ayant rien √† produire en commun, il n'y a pas de t√Ęches critiques. Elle sert principalement √† apporter des √©changes et de la reconnaissance entre ses membres. Une telle communaut√© ferm√©e est cependant dangereuse si la reconnaissance n'est bas√©e que sur ses membres et non sur une communaut√© ouverte d'utilisateurs-contributeurs.

Ainsi, dans les logiciels libres, il existe deux types de communautés. Les hackers (également appelés hackers éthiques pour les distinguer des autres) : Il s'agit souvent de personnes qui mettent en place des projets coopératifs de développement de logiciels libres. Ils tiennent leur reconnaissance (et donc leur statut de hackers), non seulement de la communauté des hackers, mais également des utilisateurs-contributeurs de leurs communautés ouvertes.

Les communautés d'intérêt comme celles des hackers protègent leur cohérence de l'extérieur par des mécanismes de sélection :

  • Le vocabulaire ou le contexte social permet la reconnaissance entre les membres.
  • La n√©cessit√© d'un temps d'initiation permet d'acqu√©rir des qualit√©s n√©cessaires pour √™tre reconnu comme membre du groupe (comp√©tences techniques, patience, sens du compromis...). Les secrets doivent √™tre d√©couverts progressivement.

A l'inverse, les " crackers " sont des pirates informatiques qui développent en secret des virus ou piratent des sites Internet. La communauté des crackers est formée des personnes qui se reconnaissent entre eux comme crackers. S'ils ont l'équivalent d'utilisateurs (qui le sont bien malgré eux !), ils n'ont pas de communauté ouverte de contributeurs. La régulation par l'implication des utilisateurs-contributeurs ne peut pas se faire.

Une communauté dont l'entrée n'est pas ouverte n'est donc pas nécessairement une mauvaise chose si elle permet de constituer un noyau de coordination cohérent par cooptation ou permet des échanges entre des personnes ayant une culture commune. Cependant elle doit permettre la sortie et la multi-appartenance pour rester ouverte et elle doit être basée sur d'autres communautés ouvertes pour permettre les mécanismes de régulation de la reconnaissance et ainsi éviter les déviations.

Deuxième règle : Entrer dans un projet ne doit être un engagement ni à y contribuer ni à y rester

Cette "ouverture" peut appara√ģtre comme un inconv√©nient, et il semblerait plus int√©ressant √† court terme de rendre ses utilisateurs "captifs". Mais la v√©ritable √©valuation du projet passe par l'estime qu'en ont les utilisateurs qui choisissent de contribuer ou au contraire de partir. Les remises en questions impos√©es par cette √©valuation permanente poussent le projet vers un cercle vertueux de qualit√©. Bien s√Ľr le coordinateur garde cependant le pouvoir d'exclure un membre qui perturberait le fonctionnement d'ensemble.

Résumé

Pour que les bons contributeurs ne perçoivent pas la participation à votre projet comme un engagement à risque, il faut à la fois qu'ils aient une certaine sécurité matérielle mais aussi que le groupe soit ouvert.
Un groupe ouvert permet à chacun de sortir à tout moment et encourage la multi-appartenance à l'initiative du membre.

Pour minimiser le risque de s'engager dans un projet il faut :

  • Disposer d'une s√©curit√© mat√©rielle pour chacun.
  • Entrer dans un projet ne doit √™tre un engagement ni √† y contribuer ni √† y rester.


L'implication : abaisser le seuil de passage à l'acte

Paradoxe : le train est parti

Si vous arrivez juste à temps pour attraper votre train, vous pourrez monter dedans et voyager comme prévu. Si vous arrivez 20 minutes à l'avance, vous avez une marge de sécurité et la durée totale de votre voyage (attentes comprises) sera allongée de 20 minutes. Mais si vous arrivez quelques secondes après le départ du train, alors tout votre voyage est chamboulé car vous avez raté votre train !

Nous avons souvent une vision lin√©aire des choses. Mais de nombreux ph√©nom√®nes se produisent de fa√ßon non lin√©aire en fonction d'un seuil. Un domaine o√Ļ l'on rencontre souvent ce genre de seuil et de basculement est la psychologie.

Abaisser le "seuil de passage à l'acte"

Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal. La théorie mathématique du chaos exprime bien le seuil qui fait passer de l'attitude passive à la coopération5. Ce seuil dépend de chaque personne mais aussi de l'environnement.

Exemple : inciter à l'action en envoyant un message électronique

Prenons par exemple un message Internet demandant aux utilisateurs de regarder une page spécifique de votre site web. Si l'adresse de la page est dans le message et que l'utilisateur n'a plus qu'à cliquer, vous aurez bien plus de personnes qui iront voir votre page que si vous considérez qu'ils ont déjà l'adresse de votre site et qu'ils peuvent très bien se débrouiller pour la retrouver. L'ennemie dans ce cas est la phrase que l'on entend beaucoup trop dans des projets : "c'est leur problème !".
Si le coordinateur propose dans un message √† ses utilisateurs de contribuer activement, il doit redonner tous les √©l√©ments afin que ceux qui re√ßoivent son message n'aient pas √† rechercher des informations suppl√©mentaires pour contribuer. Sinon il ne pourra que se lamenter du manque de dynamisme de ses utilisateurs. Il en sera pourtant le premier responsable. R√©fl√©chissez un instant aux diff√©rentes fois dans votre vie o√Ļ vous vous √™tes impliqu√©s et √† celles o√Ļ finalement vous n'avez rien fait. Votre attitude d√©pendait de votre int√©r√™t direct pour ce qui est propos√©, de la dynamique du groupe, mais aussi de petits d√©tails apparemment insignifiants qui ont facilit√© ou non votre premi√®re action.


Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori gr√Ęce √† une licence plut√īt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'√©l√©ments qui facilitent le passage √† l'acte.

Première règle : KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple)

Un projet trouvera des contributeurs si ceux-ci arrivent à comprendre ce qu'a voulu faire l'initiateur. A chaque étape, les choix doivent être simples et compréhensibles. Ce sont d'ailleurs le plus souvent les solutions simples qui sont les meilleures.

Il existe une règle d'or pour faciliter les actions des contributeurs. Elle tient en 4 lettres :
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple).

Ne considérez surtout pas que tous les participants à votre projet ont une compréhension aussi bonne que vous qui en êtes au coeur. Il y a plusieurs raisons pour cela :

Les informations que vous communiquez à vos participants doivent probablement être plus facilement compréhensibles avec votre tournure d'esprit qu'avec la leur.
Vos participants n'ont pas eu accès à l'ensemble des informations, en particulier celles qui vous ont semblé suffisamment évidentes pour que vous ne leur transmettiez pas.
Enfin, même si certains contributeurs peuvent être très impliqués, ils le seront toujours moins que vous et donc sélectionnent et assimilent mieux le sous-ensemble des informations qui les concerne dans le projet.

Deuxième règle : Soyez réactif avant tout

A l'opposé, un projet présenté de longue date et qui ne démarre pas laisse le participant potentiel dans une attitude de non-participation qu'il sera difficile de lui faire quitter. Attention donc aux promesses d'actions qui sont retardées. Ces retards au démarrage sont fréquents dans les projets traditionnels basés sur des contraintes (par exemple financières). Ils tuent la motivation et l'opportunité de faire basculer les participants potentiels vers la coopération.

Être réactif... Cette règle peut sembler toute simple mais c'est souvent elle qui fait la réussite ou l'échec de l'implication des personnes. Il faut bien comprendre que le mécanisme qui permet d'agir évolue dans le temps. Plus le temps passe et plus il devient difficile d'agir. A chaque instant le seuil se met à remonter.

En gestion du temps, il est toujours recommandé de commencer tout de suite ce que l'on a à faire. Sinon il faudra encore plus de volonté pour le faire plus tard. La "maladie" qui consiste à reporter à plus tard s'appelle la "procrastination".

Si vous souhaitez coordonner un projet, ne cherchez pas à être simplement réactif : cherchez à surprendre vos membres en étant hyper-réactif ! Vous verrez qu'ainsi, non seulement vous habituerez vos contributeurs à être eux-mêmes réactifs, mais également ils se sentiront plus reconnus, si vous réagissez promptement à leurs suggestions et vous sauverez également un temps énorme simplement en réagissant souvent et rapidement.

Résumé

Outre l'augmentation de la motivation et la minimisation des risques, le secret de l'implication est dans l'abaissement du seuil de passage à l'acte.

Deux règles sont indispensables pour abaisser le seuil
  • KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez b√™te et simple)
  • Le secret : soyez hyper-r√©actifs


1 François de Closet, "Le système EPM. Et puis merde", Paris, Ed. Grasset
2 Norbert Alter, "Sociologie de l'entreprise et de l'innovation, Paris, PUF, 1996
3 Théorie des files d'attentes (queeing theory) en recherche opérationnelle, voir par exemple http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html "methods of operations research", par P.M. Morse et G.E. Kimball, Chapman et Hall, Londres, 1950
4 Laurence J. Peters & Raymond Hull, "The Peter Principle : why things always go wrong", Morrow William & Co (1969) "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." Voir également une interview de Peters sur http://www.reasonmag.com/9710/int.peters.html
5 Voir par exemple sur http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm et en particulier : Ilya Prigogine, "les lois du Chaos", Flammarion, Paris 1997

Source : Jean-Michel Cornu - La coop√©ration, nouvelles approches. [en¬†ligne]. [Consult√©¬†le¬†29¬†janvier¬†2014]. Disponible √† l’adresse¬†: http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation

Crédits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA

L'ergonomie √©ditoriale ou l'art de b√Ętir une architecture de l'information

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Nombreuses sont encore les personnes qui n√©gligent l'ergonomie √©ditoriale et concentrent tous leurs efforts sur les techniques d'√©criture, pensant que celles-ci suffisent pour partager et publier un contenu de qualit√© sur Internet. Pourtant, la sp√©cificit√© de la lecture sur l'√©cran am√®ne √† repenser la mise en valeur de l'information et la mani√®re de la structurer pour la rendre accessible √† l'internaute. C'est justement √† cela que s'attache l'ergonomie √©ditoriale : √† r√©fl√©chir √† la meilleure tactique √† emprunter pour s'adapter aux "contraintes" techniques du web et faciliter au maximum la navigation du lecteur en travaillant notamment sur l'organisation des contenus. En somme, √† mettre en place une sc√©narisation du texte afin de pousser l'internaute √† approfondir sa lecture.

Les enjeux de l'ergonomie éditoriale

Eve Demange, auteur du blog Plume Interactive et sp√©cialiste de ce domaine en France, explique quelles sont les sp√©cificit√©s et les enjeux de l'ergonomie √©ditoriale : "L'ergonomie am√©liore l'utilisation des sites Internet en repensant un certain nombre d'√©l√©ments comme la structure de l'information, l'encha√ģnement des pages, le design. L'ergonomie √©ditoriale s'assure que les termes utilis√©s pour guider la navigation sont suffisamment clairs, suffisamment courts, qu'ils permettent aux visiteurs de trouver leur chemin facilement. Il ne s'agit pas de r√©diger ou r√©√©crire un texte en l'adaptant √† la lecture web (m√™me si cela am√©liore aussi l'ergonomie √©ditoriale), il s'agit de peser les mots. C'est un travail diff√©rent, sp√©cifique au m√©dia web. Un bon r√©dacteur web peut faire ce travail, mais √©galement un designerd'exp√©rience ou un ergonome sensible √† l'√©ditorial."

Les spécificités de la lecture à l'écran

eyetracking
Source illustration : site du zéro


Cette discipline repose sur le constat que les internautes lisent et appréhendent l'information différemment en ligne. Eyetracking a mené une étude, sous la direction de Jakob Nielsen, afin de capturer les mouvements de l'oeil de l'internaute sur l'écran et d'analyser ce qu'il regarde vraiment lorsqu'il est en train de lire une page web. Ces mouvements sont représentés graphiquement ci-contre par des zones colorées. Ainsi, les zones rouges sont celles qui ont été les plus regardées par l'internaute, les zones jaunes ont fait l'objet de moins d'attention, les zones bleus encore moins. Quant aux zones grises, elles n'ont tout simplement pas été vues. Si l'on en croit cette étude, les internautes auraient dont tendance à scanner la page, a effectuer une "lecture en diagonale"en s'arrêtant sur le haut de la page, le premier paragraphe et le début des paragraphes suivants.

D'autres études ont montré que bien avant les illustrations, l'internaute remarquait les titres et le texte. Ce qu'il ressort des différentes études menées c'est que ce sont les mots qui guident l'action des internautes.





Quelques bonnes pratiques

Sans entrer dans les détails des diverses études menées sur ce sujet, il ressort quelques principes de base pour optimiser la navigation de l'internaute, favoriser sa lecture et l'inciter à revenir. Schématiquement, ils tiennent compte de deux aspects principaux : le confort visuel et l'accessibilité du contenu (c'est-à-dire la manière d'en faciliter la compréhension).

En ce qui concerne le confort visuel, quatre pratiques sont recommandées :
  • Veiller √† ne pas augmenter la charge informationnelle de son article en utilisant trop de couleurs et de typographies diff√©rentes ou en mettant des images de fond/des animations trop envahissantes.
  • Optimiser les couleurs employ√©es en pr√©f√©rant un contraste positif (fond clair/caract√®res sombres) plut√īt que n√©gatif (fond sombre/caract√®res clairs). Le contraste positif se r√©v√©lant moins fatigant pour la vision.
  • √Čcrire en minuscules plut√īt qu'en majuscules pour les m√™mes raisons √©voqu√©es.
  • Cr√©er des d√©crochages visuels pour capter l'oeil en ayant recours aux listes √† puces, aux balises d'en-t√™te (h1, h2, strong...) qui donnent de la signification au texte, aux blocs de citations (blockquotes) etc.

Pour améliorer l'accessibilité du contenu, il est conseillé de :
  • Organiser son contenu de fa√ßon √† ce que l'internaute d√©limite facilement le d√©but et la fin des diff√©rents th√®mes trait√©s.
  • A√©rer sa page web en hi√©rarchisant l'information : paragraphes, titres courts mais descriptifs (ils doivent renseigner le visiteur sur ce qu'il va trouver) etc.
  • Faire des liens externes pertinents et explicites pour proposer des axes d'approfondissement au sujet trait√© et enrichir ainsi son contenu.
  • Placer les titres et les informations importantes en d√©but de ligne.
  • Pr√©f√©rer plusieurs articles relativement courts √† un article trop long et trop riche en informations ou proposer un format imprimable (PDF par exemple) pour les textes longs.
  • Illustrer son article car une image accol√©e √† un texte a le pouvoir d'am√©liorer sensiblement la m√©morisation de l'information. Elle stimule l'apprentissage des donn√©es.
  • Varier les constructions de phrase pour mettre en valeur les mots porteurs de sens.

Pour aller plus loin

Ergonomie éditoriale dans Rédaction web / (emilielf)

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La convergence

Auteur de la fiche : Jean Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Faciliter la convergence par les biens communs et un environnement d'abondance

Le paradoxe de la tragédie des biens communs

Dans un texte devenu c√©l√®bre " La trag√©die des biens communs " 1, Garret Hardin pr√©sente les trois seules solutions pour vivre ensemble avec un ensemble de biens √† partager. Il y d√©crit un champ, propri√©t√© collective d'un village. Des paysans y font pa√ģtre leur b√©tail. Ce dernier consomme l'herbe et d√©grade ce bien commun en laissant derri√®re lui des portions boueuses. En l'absence d'une politique r√©ellement appliqu√©e, l'int√©r√™t de chaque paysan est de profiter le plus vite possible du champ en y envoyant le maximum de b√™tes en retirer le maximum de valeur avant que l'ensemble du champ ne se transforme en mer de boue.
La tragédie des biens communs ne prévoit que trois issues possibles à cette situation :
  • Le champ devient un immense champ de boue.
  • Une personne qui dispose d'un pouvoir de contrainte alloue les ressources au nom du village.
  • Le champ est d√©coup√© en espaces g√©r√©s par chaque paysan disposant alors d'un droit de propri√©t√©.
Eric Raymond 2 reprend cet exemple pour montrer combien la coopération n'est a priori pas si simple.

Tragédie don
Eric Grelet - CC By Sa


Les limites de la tragédie

R√©concilier l'int√©r√™t individuel et l'int√©r√™t collectif ne semble pas √©vident dans le cas de figure d√©crit dans la trag√©die des biens communs (sinon, nous vivrions mieux depuis longtemps !). Pourtant, si Hardin conclut dans son ouvrage que les seules solutions √† l'absence de responsabilit√©s des hommes sont dans la privatisation des biens communs et/ou dans l'interventionnisme de l'√©tat, il reconna√ģt plus tard que son postulat de d√©part n'est pas toujours valide. Son coll√®gue Gary Warner indique : "Hardin a reconnu plus tard que la caract√©risation des aspects n√©gatifs des bien communs... √©tait bas√©e sur une description... un r√©gime ouvert, non r√©gul√© par une autorit√© externe ou un consensus social." 3

Sans destruction le territoire n'est plus limité

Il existe d'autres cas encore qui mènent à des conclusions différentes : Dans la tragédie des biens communs, le bétail consomme l'herbe et détruit progressivement le champ. Dans le domaine des biens immatériels tels que les logiciels informatiques, les contenus, l'art ou la connaissance, la règle du jeu est intrinsèquement différente : la lecture d'un texte ne le détruit pas, donner une information à quelqu'un ne veut pas dire que l'on n'en dispose plus.
Cette simple diff√©rence est lourde de cons√©quence. Cela veut dire que l'√©change conduit √† une multiplication de la valeur et que le territoire n'est plus aussi limit√© qu'avant. Comme le dit tr√®s joliment Jean-Claude Gu√©don, professeur au d√©partement de litt√©rature compar√©e de l'universit√© de Montr√©al : " Un oiseau num√©ris√© ne conna√ģt pas de cage".

Une nouvelle notion de la propriété

La notion de propri√©t√© ne dispara√ģt pas pour autant. Par exemple dans le d√©veloppement de logiciels libres, assez souvent, une personne d√©tient le droit d'int√©grer les modifications propos√©es par tous. Raymond l'appelle le "dictateur bienveillant." Mais tout le monde peut venir utiliser, copier ou redistribuer librement le logiciel produit collectivement. Tout le monde peut circuler librement sur le territoire du propri√©taire et c'est justement cela qui lui donne de la valeur.

Une nouvelle notion de l'économie

L'économie elle-même a été basée sur les échanges entre deux protagonistes (la transaction), et la consommation in fine par celui que les experts appellent " le destructeur final " (le consommateur.) Si nous voulons comprendre au mieux les règles du domaine des biens immatériels, nous devrons étendre les analyses actuelles pour prendre en compte : les échanges collectifs (avec un équilibrage global et non plus élémentaire) et l'utilisation sans consommation de biens.

L'économie du don

Un des exemples d'économie qui ne soit pas basé sur la transaction, ressemble fort a priori à une utopie. Il s'agit de l'économie du don telle qu'on la trouve dans quelques environnements très spécifiques.
L'expression " √©conomie du don " ne doit pourtant pas √™tre comprise comme une sorte d'utopie qui pousserait chacun √† devenir altruiste m√™me si cela va √† l'encontre de son int√©r√™t personnel. Il s'agit plut√īt d'un mode d'√©change asym√©trique. Lorsque monnayer un bien n'a plus de sens car il est abondant et facile √† trouver, et lorsque l'on a satisfait ses besoins minimaux de survie, la seule chose que l'on puisse encore rechercher est l'estime de la communaut√©. Le fait que la contrepartie du don passe par l'ensemble des autres personnes aide √† faire converger les int√©r√™ts individuels et collectifs.

L'abondance source du don

L'un des éléments clés qui favorise le basculement d'une économie d'échange vers une économie du don est le passage de la pénurie à l'abondance. L'abondance signifie que les acteurs ont résolu leurs besoins de sécurité et qu'ils recherchent autre chose comme par exemple de la reconnaissance. L'abondance peut exister, nous l'avons vu, dans le domaine des biens immatériels et dans le domaine du savoir...

Quelques exemples d'économie du don

Il existe différentes communautés qui bénéficient à la fois de la sécurité matérielle et de l'abondance. Dans ces différents cas, ces communautés ont vu émerger naturellement une économie du don.
Dans certaines √ģles tropicales, la nourriture est abondante. Marcel Mauss a √©tudi√© la mise en place du don et ses diff√©rentes caract√©ristiques4.
Plus près de nous, la communauté scientifique a depuis très longtemps une habitude du partage de toutes ses découvertes. Les colloques sont l'occasion de présenter à tous ses résultats et d'en retirer considération et estime.
La communauté des développeurs de logiciels libres a suivi un chemin similaire. Il s'agissait au début de chercheurs travaillant dans divers laboratoires et universités (ils bénéficiaient donc d'une relative sécurité matérielle.) Ils ont appliqué avec succès les mêmes méthodes que les scientifiques dans le domaine apparemment plus industriel du logiciel.
Enfin, la petite communauté des personnes particulièrement riches passe beaucoup de temps à s'investir dans de grandes causes humanitaires pour gagner l'estime de ses contemporains.

L'abondance est...abondante

Le champ touché est bien plus vaste qu'on ne peut l'imaginer. Si les biens matériels semblent limités pour une majorité de personnes, il peut en aller autrement avec les biens immatériels. Ainsi le proverbe de Kuan-Tseu " Si tu donnes un poisson à un homme, il se nourrira une fois; si tu lui apprends à pêcher, il se nourrira toute sa vie ". Le poisson est un bien de consommation qui peut être rare s'il vient à manquer ou si peu de personnes pêchent. Apprendre à pêcher est au contraire un savoir qui devient de plus en plus abondant à chaque fois qu'une personne apprend à pêcher à une autre.

Les règles du don

Tout n'est pourtant pas rose dans le monde de l'abondance et du don. Le changement des règles du jeu ne fait pas de tout le monde un altruiste.
Des dérives sont ainsi observées lorsqu'une ou plusieurs des caractéristiques qui forment le don ne sont pas respectées. L'économie du don est simplement régie par des règles propres différentes de celles de l'économie basée sur la consommation.

Première déviation : entretenir la pénurie

Une des premières déviations consiste à fabriquer artificiellement de la pénurie pour revenir aux règles mieux connues de l'économie de la consommation. Cela est courant sur des biens matériels tels que le pétrole. Il est également possible de rendre "usables" ou plus précisément "obsolètes" des biens immatériels. L'industrie du logiciel y a tellement bien réussit que l'administration fiscale considère en France que la durée d'amortissement d'un logiciel est de 1 an, soit beaucoup moins que le matériel informatique !
Si les brevets, les droits de propriété intellectuelle et la mode ont pour objectif de protéger la création, ils doivent cependant être étudiés avec beaucoup de soin pour ne pas devenir une arme contre l'abondance et... la création.

Première règle : l'abondance préservée et bien répartie

Le projet doit porter sur un bien qui peut devenir abondant pour favoriser une économie du don. Cela devrait être le cas des biens immatériels non consommables (la connaissance, les logiciels, les contenus...). Dans ce cas, l'échange conduit à une multiplication de la valeur. Souvent le passage à une économie d'abondance ou de pénurie ne dépend pas seulement de l'abondance du bien au départ mais également des mécanismes de répartition et de protection.

Deuxième déviation : Donner pour écraser l'autre

Malgré le sens altruiste que peut sembler avoir " l'économie du don ", il s'agit simplement d'une économie avec des règles ni meilleures ni pires, simplement différentes. Ainsi Maurice Godelier, décrit les règles d'un don particulier : le potlatch. Il s'agit d'un don ou d'une destruction à caractère sacré, constituant un défi à l'autre de faire un don équivalent. " Dans le potlatch, on donne pour écraser l'autre par son don. Pour cela on lui donne plus qu'il ne pourra rendre ou on lui donne beaucoup plus qu'il n'a donné "5.

Deuxième règle : L'évaluation est globale et décentralisée

L'autre grand changement réside dans l'évaluation. Elle se fait de façon décentralisée, par tous et sur l'ensemble des dons réalisés. Cela est très différent de l'économie d'échange qui évalue chaque transaction de façon unitaire. Une des conséquences est que l'évaluation est empirique et dépend de chacun. Elle n'est pas mesurable car il n'est pas possible de comparer de façon certaine la reconnaissance obtenue avec une unité donnée.

L'exemple des benchmarks

Dans l'économie d'échange, les "benchmarks" (critères communs de référence) sont de plus en plus communs et répandus dans les marchés mondiaux, chacun peut plus ou moins en appréhender l'évolution. Dans l'économie du don chacun a son propre "benchmarking system" en fonction de ses critères subjectifs propres. Mais le phénomène de groupe pourrait générer l'apparition de benchmarks localement reconnus.


Nous verrons plus loin les règles à respecter pour mettre en place un mécanisme d'évaluation auto-régulé.

Troisi√®me d√©viation : r√©clamer son d√Ľ

Une autre déviation est de demander un retour pour son don à la personne qui en a bénéficié ou à sa famille, au lieu d'attendre de le recevoir de l'ensemble de ses pairs. Cette déviation est souvent observée dans les familles africaines qui ont par ailleurs une grande tradition de solidarité et de coopération.

Troisième règle : Une contrepartie non demandée-le mécanisme à deux temps

Une troisième chose qui change dans l'économie du don, est ce que gagne le donneur. Dans l'économie basée sur la transaction individuelle, celui qui donne un bien demande en échange un autre bien équivalent ou une représentation de la valeur du bien (de l'argent). Lors d'un don, le donneur n'attend pas de retour de celui qui reçoit et n'attend pas même de retour immédiat. Il reçoit ultérieurement de la reconnaissance par l'ensemble de la communauté qui évalue non pas chaque don mais l'ensemble de ce qu'il a apporté. Cette reconnaissance lui apporte dans un deuxième temps des avantages comme nous le verrons plus loin.

Ainsi, il n'est pas nécessaire d'attendre de tous de l'altruisme pour mettre en place des projets faisant appel à la coopération. Les donateurs retirent des avantages qui sont simplement plus subtiles à comprendre car ils s'inscrivent dans une logique en deux temps qui apporte des bénéfices dans la durée.
Unité donnée.

Résumé

Une économie du don émerge lorsque les biens communs sont abondants. Celle-ci implique de nouvelles notions de propriété et d'économie.

Les échanges de bien immatériels conduisent normalement à une multiplication de la valeur et à leur abondance. Il est souvent possible de faire des choix qui poussent vers la pénurie ou vers l'abondance.

Il existe des règles du don qui si elles ne sont pas respectées conduisent à des déviations :

  • L'abondance doit √™tre pr√©serv√©e et bien r√©partie pour √©viter le retour √† une √©conomie de la consommation.
  • L'√©valuation doit √™tre globale et d√©centralis√©e pour ne pas qu'un don particulier serve √† √©craser l'autre.
  • La contrepartie ne doit pas √™tre demand√©e √† celui qui re√ßoit pour √©viter les dettes...

Faciliter la convergence en donnant une vision à long terme

Le dilemme du prisonnier

L'exemple du " dilemme du prisonnier " pr√©sente un paradoxe o√Ļ des personnes peuvent agir √† l'encontre de leur propre int√©r√™t. Un malfaiteur et son complice sont pris par la police. Chacun a le choix de trahir ou de ne pas trahir l'autre mais ne conna√ģt pas √† l'avance la r√©action de son complice. Dans cette situation si les deux s'entendent, ils s'en tireront globalement mieux. Mais l'un peut √™tre tent√© de trahir son complice pour ne pas √™tre le seul inculp√© pour le cas o√Ļ l'autre le trahirait. Il peut √©galement dans ce cas b√©n√©ficier par sa d√©nonciation d'une peine all√©g√©e. Tr√®s souvent, dans le doute, les deux prisonniers se d√©noncent l'un l'autre et se retrouvent tous les deux perdants 6.

Ce type de situation se rencontre assez fr√©quemment dans la vie. Ne sachant pas comment va r√©agir l'autre nous envisageons le cas o√Ļ il nous trahit (ou plus simplement le cas o√Ļ il ne coop√®re pas). Dans ce cas o√Ļ l'autre ne joue pas le jeu, la situation la moins mauvaise pour nous est de ne pas jouer le jeu nous m√™me. Pourtant, d'un point de vue plus global, le gain est bien plus important pour chacun si les deux coop√®rent.

La méthode CRP

Le "dilemme du prisonnier" a été étudié dans le cadre de la théorie des jeux.. En l'absence d'information sur la réaction de l'autre, la réponse individuelle la moins mauvaise va à l'encontre de l'intérêt collectif. Pourtant, les résultats changent lorsqu'il ne s'agit plus d'un événement unique mais de plusieurs itérations. Dans ce cas, chacun peut obtenir au fur et à mesure des informations sur la façon dont l'autre va réagir.

Les simulations qui ont été faites montrent que la solution la plus efficace est de commencer par coopérer puis de calquer son attitude sur les réponses de l'autre : S'il coopère, on coopère également, s'il trahit, on fait de même.

Plus précisément, la stratégie la plus efficace a été découverte en 1974 par le philosophe et psychologue Anatol Rapaport cité par Bernard Werber 7 : il s'agit de la méthode CRP (Coopération-Réciprocité-Pardon). Dans ce cas, on commence par coopérer, puis en fonction de ce que fait l'autre personne on calque son attitude sur la sienne, et enfin on remet les compteurs à zéro en étant prêt à coopérer de nouveau. Cette façon de faire est la plus efficace pour qu'une personne qui a trahi comprenne à la fois que vous ne vous laisserez pas faire, mais que vous êtes prêt à repartir sur une base de coopération.

Permettre le maximum d'occasions d'interactions dans la durée

De ces deux exemples, nous pouvons constater que lorsque l'expérience est unique, la tendance est à la trahison, alors qu'après des essais répétés, il devient possible d'avoir une stratégie qui converge vers la coopération.

Pour permettre à ces différentes interactions de s'opérer, il faut avoir passé suffisamment de temps ensemble. Mettre des personnes ensemble dans la durée et créer entre elles un lien de confiance est la définition même d'une communauté.

Une communauté pour une coopération dans la durée

Une des façons la plus efficace de faire coopérer des personnes est de créer un esprit de communauté. Cela implique un sentiment d'appartenance et une confiance réciproque entre les membres.

De nouveau, en proposant des nouvelles règles du jeu, cela ne veut pas dire que chacun est devenu altruiste. Il existe donc des risques pour les communautés qui peuvent produire un résultat inverse de celui attendu.

Premier danger : La communauté meurt avant d'avoir une histoire

Le démarrage de la communauté est le moment le plus sensible. Lorsque les interactions entre les membres de la communauté se développent, il y a naturellement des trahisons qui conduisent à des conflits.

Le démarrage d'une communauté est un passage obligé. Les avantages de la communauté ne sont pas encore là, et les étapes multiples qui pourraient permettre de sortir du dilemme du prisonnier n'ont pas encore pu s'opérer.

Première règle : Donnez aux personnes une vision à long terme

Nous avons vu que la méthode optimum était de commencer à coopérer (quitte à agir ensuite à l'inverse suivant les réactions de l'autre). Il est donc possible de favoriser la coopération entre des personnes qui n'ont pas de passé commun si ces personnes ont la perception qu'il y aura d'autres moments en commun dans le futur.

Les sociologues appellent distance d'horizon 8, la durée pendant laquelle des personnes pensent qu'ils seront ensemble. Cette notion, très subjective, est un facteur clé pour que les acteurs coopèrent ou non. Il y a ainsi nettement moins de vol dans les petits magasins de quartier même lorsque le magasin vient de s'installer, que dans les grandes surfaces anonymes et indifférenciées. Les conséquences perçues d'un acte sont différentes suivant l'histoire que l'on pense avoir par la suite avec les personnes concernées.

Bien s√Ľr, il ne s'agit pas d'une r√®gle absolue. Tout le monde n'agit pas au mieux de ses int√©r√™ts car la m√©thode CRP n'est pas assimil√©e par tout le monde. Mais la vision d'un futur commun favorise la coop√©ration alors que le manque d'horizon √† long terme favorise les comportements inverses.

Plus les personnes ont eu des expériences positives de coopération en voyant autour d'elles d'autres personnes commençant par coopérer, plus elles assimilent la méthode CRP et plus il est facile de mettre en place une communauté.

Deuxième danger : Le passé perdu

Lorsque l'on a passé un certain temps avec des personnes, de nombreuses épreuves basées sur le dilemme du prisonnier ont eu lieu. Si le groupe n'est pas mort de ces tribulations, il se renforce au fur et à mesure. Mais l'une des particularités de l'être humain est sa capacité d'oubli. Cette fonction est indispensable pour ne pas encombrer le cerveau de toutes les expériences non utilisées. Mais au fur et à mesure que la coopération s'instaure, la notion de danger s'éloigne et la mémoire considère les souvenirs des différentes épreuves passées comme moins prioritaires.

Si les expériences passées sont oubliées, le groupe revient à la situation bien plus périlleuse du début de la communauté.

Deuxième règle : L'histoire est la base du futur

L'h√©ritage du groupe est un √©l√©ment fondamental pour lui permettre de continuer de b√Ętir sa coh√©sion plut√īt que de revenir au dangereux point de d√©part.

Avec les √©changes que nous avons √©tudi√©s au chapitre pr√©c√©dant, l'h√©ritage constitue le deuxi√®me fondement d'une soci√©t√© humaine selon Maurice Godelier 9 : "Nos analyses nous am√®nent √† conclure qu'il ne saurait y avoir de soci√©t√© humaine sans deux domaines, celui des √©changes, quel que soit ce que l'on √©change et quelle que soit la forme de cet √©change, du don au potlatch, du sacrifice √† la vente, √† l'achat, au march√©, et celui o√Ļ les individus et les groupes conservent pr√©cieusement pour eux-m√™mes, puis les transmettent √† leurs descendants ou √† ceux qui partagent la m√™me foi, des choses, des r√©cits, des noms, des formes de pens√©e. Car ce que l'on garde constitue toujours des "r√©alit√©s" qui ram√®nent les individus et les groupes vers un autre temps, qui les remettent face √† leurs origines, √† l'origine.

Nous verrons qu'une des t√Ęches fondamentale du coordinateur est de d√©velopper un historique qui capitalise l'h√©ritage commun

Outre les relations de confiances qui s'√©tablissent progressivement au sein de la communaut√©, la communaut√© est √©galement bas√©e sur le sentiment d'appartenance. La mise en place de "rites" et de r√©f√©rences communes constituent √©galement un socle sur lequel se b√Ętit l'h√©ritage collectif.

Troisième danger : le cycle mimétique

Nous avons beaucoup de mal √† admettre qu'en plus de nos comportements individuels que nous avons l'impression de contr√īler, nous sommes soumis √† des comportements collectifs. Les mouvements de foules et les r√©actions de panique nous sont famili√®res pour ce que nous en avons vu dans les films ou parfois v√©cut dans nos vies. Mais il nous semble impossible que nous puissions faire nous m√™me des choses qui nous semblent aussi insens√©es par simple mim√©tisme.
Ren√© Girard 10 d√©peint un comportement collectif ancr√© dans les comportements humains qui sauvegarde l'int√©grit√© de la communaut√© gr√Ęce au sacrifice d'un "bouc √©missaire". Le cycle mim√©tique qu'il d√©crit se passe en plusieurs √©tapes.
Un conflit commence souvent par un "désir mimétique" qui consiste à vouloir ce que l'autre détient.
Lorsqu'un conflit arrive (et il en arrive bien s√Ľr plus ou moins fr√©quemment), la personne qui se sent trahie a assez souvent une attitude agressive. Que nous le reconnaissions ou non nous avons une tendance naturelle au mim√©tisme et nos attitudes se calquent sur celle de l'autre (m√™me si vous ne le reconnaissez pas, les publicitaires l'ont eux, bien compris). Par mim√©tisme, l'autre personne adopte une attitude agressive et s'engage alors dans ce que les psychologues appellent parfois du "ping-pong verbal" o√Ļ l'objectif est d'abattre l'ent√™tement de l'autre avec obstination, chacun pompant l'√©nergie de l'autre.

La troisième étape est l'extension, toujours par mimétisme, à toute la communauté de l'état d'agressivité et les conflits se multiplient. Ce mécanisme est fort bien décrit et de façon amusante dans la bande dessinée "Astérix et la Zizanie". Au fur et à mesure que les réactions agressives se multiplient, le groupe influence les comportements et produit un effet auto-cumulatif.
Lorsque la tension dans le groupe atteint un niveau dangereux qui met en péril son intégrité, soit il y a scission, chacun prenant parti dans un camp ou un autre, soit le groupe évacue l'ensemble de l'agressivité au travers d'un "bouc émissaire". Celui-ci est choisi de préférence en dehors des multiples conflits qui n'ont d'autres liens entre eux que l'effet mimétique. Il s'agit souvent d'une personne plus faible et surtout différente sur laquelle vont s'acharner de façon irrationnelle toutes les agressivités.
Une fois le trop plein d'agressivité déversé, le bouc émissaire est "diabolisé" comme la source de tous les maux pour justifier la réunification du groupe autour de son anéantissement et oublier les circonstances du "sacrifice". Le groupe réconcilié a sauvegardé son intégrité en sacrifiant un bouc émissaire innocent. L'oubli permet au groupe de reprendre son cours jusqu'au prochain cycle.

Troisième règle : Rendre visible le mécanisme du bouc émissaire

Une des difficult√©s pour comprendre le m√©canisme du cycle mim√©tique est justement d√Ľ au fait qu'il ne peut fonctionner que s'il est inconscient. Les participants √† ce cycle ne peuvent accepter ni le mim√©tisme de leur comportement, ni son paroxysme irrationnel jusqu'au d√©versement de toute l'agressivit√© sur un innocent et encore moins le m√©canisme d'oubli de cette atrocit√©.

René Girard poursuit en montrant que le mécanisme de victimisation qui place les victimes au centre de notre attention est très ancré dans notre civilisation judéo-chrétienne. Nos informations se concentrent fortement sur les conséquences sur les victimes, ce qui n'était pas le cas dans des temps plus reculés. Ce processus à un effet bénéfique car il rend plus difficile l'aveuglement et l'oubli nécessaire au fonctionnement du cycle mimétique.
Rendre visible le mécanisme de "bouc émissaire" permet de casser le cycle mimétique. Il n'empêche cependant pas la montée de la tension et il est nécessaire de trouver une nouvelle soupape de sécurité plus acceptable. Le chapitre sur la résolution des conflits présente quelques réflexions supplémentaires.
Le mimétisme de l'être humain n'a pas que des effets négatifs. Il est aussi possible de le prendre en compte de façon positive, comme par exemple dans la possibilité de disséminer la méthode CRP dans la communauté "par l'exemple".

Quatrième danger : la communauté fermée

Le quatrième danger qui guette une communauté est de se refermer sur elle-même. Le groupe peut continuer sa progression mais en se coupant de l'extérieur, il risque d'adopter des comportements sectaires préjudiciables à ses membres.

Cela ne veut pas dire qu'il ne doit pas y avoir de frontière entre l'intérieur et l'extérieur de la communauté. Le sentiment d'appartenance et l'existence de particularités spécifiques au groupe sont indispensables pour qu'une communauté existe. Mais elle ne peut s'enrichir qu'en restant ouverte sur l'extérieur.

Quatrième règle : Permettre la sortie et la multi-appartenance

Il n'est pas toujours facile de trouver des crit√®res objectifs pour qualifier un groupe d'ouvert ou de ferm√©. Le rapport parlementaire fran√ßais sur les sectes 11 propose de faire un contr√īle fiscal sur les mouvements suspects car ils ont souvent pour but d'apporter richesses et pouvoir √† un pr√©sum√© gourou.

Il existe cependant deux critères qui favorisent l'ouverture du groupe vers l'extérieur :
  • Chaque participant doit pouvoir en sortir √† tout moment.
  • L'appartenance √† d'autres groupes doit √™tre autoris√©e et m√™me encourag√©e pour enrichir le groupe au travers de ces liaisons informelles.

Résumé

Si la stratégie dominante dans le cas d'une rencontre unique est souvent la trahison, c'est la méthode CRP (Coopération, Réciprocité, Pardon) qui est la plus efficace lorsqu'il y a de nombreuses expériences itératives communes.

Une communauté permet de multiplier les occasions d'expériences et donc de favoriser une convergence vers la coopération.

Il existe des règles pour éviter que la communauté ne dévie:
  • Donner √† chacun une vision √† long terme.
  • Pour permettre le d√©veloppement de comportements du type CRP.
  • D√©velopper un historique pour pr√©server l'h√©ritage commun.
  • Pour √©viter les "retours √† z√©ro".
  • Rendre visible le m√©canisme du cycle mim√©tique et trouver une autre soupape.
  • Pour briser la focalisation sur un "bouc √©missaire".
  • Permettre √† tous de sortir √† tout moment et encourager l'appartenance √† d'autres groupes.
  • Pour √©viter la sectarisation d'un groupe ferm√©.

Faciliter la convergence par la mise en place de mécanismes d'estime

Le principe de Peter

Laurence J. Peter a étudié les paradoxes qui poussent une organisation à toujours aller de plus en plus mal. Son principe le plus connu indique que "Dans une hiérarchie, toute personne tend à s'élever jusqu'à atteindre son niveau d'incompétence" 12

En effet, lorsque quelqu'un est nomm√© √† un poste et qu'il remplit correctement sa t√Ęche, il est promu √† un nouveau poste. Le processus se poursuit, lui permettant de mettre ses comp√©tences au service de t√Ęches toujours plus complexes jusqu'√† ce qu'il arrive √† un poste o√Ļ il a atteint son "niveau d'incomp√©tence". Il n'est alors plus capable de remplir aussi bien son r√īle et n'est donc plus promu. Il reste alors bloqu√© au poste o√Ļ il est le moins comp√©tent.

principe de Peter
Eric Grelet - CC By Sa


Ce cas n'est qu'un des multiples paradoxes qui apparaissent lorsque l'on souhaite √©valuer le travail humain de fa√ßon aussi objective que les faits concrets et scientifiques. De ce point de vue, les travaux de Taylor qui ont rendu la planification plus scientifique sont plus adapt√©s aux machines qu'aux hommes. A l'√©poque ou ils ont √©t√© publi√©s, de nombreuses personnes faisaient le travail de machines. Aujourd'hui, les machines se sont perfectionn√©es suffisamment pour prendre en charge la plupart des travaux r√©p√©titifs et planifiables. En contrepartie, les t√Ęches de cr√©ation, ainsi que celles demandant une tr√®s grande adaptabilit√© et une estimation subjective se d√©veloppent fortement.

Il ne s'agit absolument pas de refuser toute évaluation mais au contraire de trouver de nouvelles méthodes qui prennent mieux en compte les spécificités humaines : subjectivité, motivation ou démotivation, bonne ou mauvaise foi. Ces différents critères ont comme particularité de ne pas être mesurables même si on peut les estimer dans une certaine mesure. Il s'agit donc d'une véritable révolution des systèmes d'évaluation dans un monde basé depuis le XVIIe siècle sur des mesures objectives. Nous verrons cependant que des évaluations mêmes subjectives peuvent produire des phénomènes de régulation et d'autocorrection qui sont leur véritable raison d'être.

L'évaluation dans les projets classiques

Le but de l'évaluation dans une gestion classique de projet est triple :
  • Savoir √† l'avance si un projet peut √™tre confi√© √† quelqu'un ou √† une √©quipe.
  • Faire en sorte de corriger le projet pendant son d√©roulement pour am√©liorer ses r√©sultats.
  • Juger apr√®s le projet s'il s'est d√©roul√© correctement.
Habituellement, dans les projets industriels soumis √† un appel d'offre par exemple, ce sont les premiers et derniers buts qui priment. L'investissement d'un mandataire √©tant lourd, il cherche √† savoir √† l'avance si son argent est bien plac√©. Pendant le projet, il cherche √† le corriger pour que la suite du projet se d√©roule bien. A la fin, il juge ensuite si le r√©sultat peut servir pour des √©tapes ult√©rieures (diffusion des r√©sultats ou apport de base √† un autre projet suivant une cha√ģne "tayloris√©e").

Premi√®re D√©viation : l'√Čvaluation a priori

Souvent, pour attirer des contributeurs, on leur propose un "titre" au sein du projet. Celui-ci sert bien souvent à motiver la personne en lui apportant dès le départ des éléments de reconnaissance. Attention cependant, les titres présentent trois dangers :
  • Il s'agit d'une reconnaissance a priori : qui nous replace dans le principe de Peter.
  • Ils donnent souvent un pouvoir hi√©rarchique coercitif.
  • Ils pr√©sentent un danger lorsqu'ils sont op√©rationnels car ils bloquent un r√īle qui ne peut √™tre repris facilement par un autre si n√©cessaire.
L'idéal est que le titre donné ne soit pas exclusif et ne donne pas de pouvoir spécial. Il vaut mieux un "agent de liaison avec le monde hispanophone" (ce qui n'empêche pas d'en avoir d'autres) qu'un "responsable des traductions en espagnol".

Premi√®re r√®gle : √Čvaluer a posteriori

Faisons l'hypoth√®se qu'un projet s'applique dans un milieu d'abondance, que les besoins minimums n√©cessaires √† sa survie soient remplis et qu'il y ait suffisamment de temps pour permettre au groupe mis en place de m√Ľrir √† son rythme. Dans ce cas, l'√©valuation a priori prend beaucoup moins d'importance (sauf peut √™tre pour le porteur du projet qui doit d√©cider ou non de le lancer). Il est dans ce cas plus utile d'apporter des corrections par it√©rations successives.

M√™me, dans le cas de l'√©valuation finale, il s'agit souvent de juger la r√©alisation de ce qui a √©t√© pr√©vu a priori plut√īt que de juger de son utilit√© et de l'utilisation qui en est faite a posteriori.

L'évaluation pendant le déroulement du projet peut au contraire permettre un mécanisme d'autocorrection après coup pour maximiser l'usage qui est fait des résultats déjà obtenus par le projet. Les contributeurs potentiels s'impliqueront en fonction de leur évaluation personnelle du projet, du coordinateur et de ce qu'ils peuvent en retirer.

Deuxième déviation : L'évaluation ponctuelle

L'√©valuation se fait habituellement √† des moments pr√©cis, telle une photographie du projet, parfois m√™me seulement avant et apr√®s le projet. Dans ce cas, elle prend mal en compte les √©volutions humaines qui m√™me petites au d√©but peuvent enfler rapidement pour basculer ensuite brutalement vers la coop√©ration ou la trahison. Elle ne permet pas non plus de saisir les opportunit√©s suffisamment t√īt √† la source.

Deuxième règle : l'évaluation en continu

En permettant une √©valuation en continu, il devient possible de "voir appara√ģtre" les cercles vicieux ou vertueux" qui prendront de l'ampleur jusqu'au basculement brutal des changements de comportement. Suivant la perspicacit√© des observateurs (et nous verrons dans le point suivant que plusieurs personnes valent mieux qu'une dans ce cas de figure), les divergences peuvent √™tre d√©tect√©es suffisamment t√īt pour agir en cons√©quence.

Troisième déviation : L'évaluation par un nombre réduit de personnes

Souvent, le projet est √©valu√© par des mandataires pour savoir si leur argent est bien plac√©. L'√©valuation se fait par une personne ext√©rieure (un mandataire) qu'il "suffit" de convaincre avec un rapport bien pr√©sent√© sur ce qui sera fait ou bien √† quoi serviront les r√©sultats. Bien s√Ľr en cours et √† la fin du projet, les r√©sultats concrets obtenus entrent √©galement dans la balance mais de fa√ßon indirecte.

Troisième règle : L'évaluation par l'ensemble de la communauté

L'√©valuation des projets coop√©ratifs ne doit pas √™tre faite par celui qui en facilite le d√©marrage, mais par l'ensemble de la communaut√© qui va se focaliser tout naturellement vers les projets utiles, bien r√©alis√©s et pr√©sent√©s de fa√ßon compr√©hensible. Si le projet a √©t√© initi√© ou soutenu par un mandataire, il pourra conna√ģtre la valeur du projet en fonction de son utilisation de plus en plus grande par la communaut√© cibl√©e.

Quatrième déviation : L'évaluation objective

Un autre danger d'une évaluation traditionnelle est de devoir définir des critères d'évaluation objectifs qui par définition cherchent à s'approcher de ce que l'on désire sans jamais l'atteindre. Seuls les éléments objectifs sont pris en compte correctement. Les éléments subjectifs non mesurables tels que la bonne foi ou bien la motivation pendant le cours du projet sont négligés, ou pire, ils sont soumis à une accumulation de règles objectives de plus en plus complexes qui favorisent l'effet inverse.

Exemple de l'évaluation des pays : Les indicateurs de rating

Beaucoup d'√©valuations sont faites pour les pays sur des moyennes financi√®res (les indicateurs de rating) telles que le Produit Int√©rieur Brut. La tentation est grande pour les d√©cideurs de tenter d'agir directement sur les crit√®res √©valu√©s plut√īt que sur leurs causes. Le PIB ne montrera pas par exemple la diff√©rence entre un pays o√Ļ la majorit√© des richesses est entre les mains d'un petit groupe de dirigeants et un pays o√Ļ les richesses sont mieux r√©parties. On cherche alors √† rajouter toujours plus de crit√®res financiers "correctifs", mais sans jamais pousser r√©ellement les dirigeants √©valu√©s √† agir sur les causes et non sur les crit√®res √©valu√©s.

Une approche très intéressante a été initiée par le Programme des Nations Unis pour le Développement avec un Indicateur de Développement Humain basé sur plusieurs critères qui se rapprochent au mieux de l'objet que l'on cherche à évaluer.

Ces critères prennent en compte : L'état de santé, l'éducation et l'économique.

Il s'agit probablement de ce que l'on peut faire de mieux aujourd'hui pour √©valuer par un indicateur objectif le d√©veloppement humain dans un pays, mais chaque taux est lui-m√™me une moyenne et seuls les crit√®res objectifs mesurables sont pris en compte. Il est alors possible de mieux scolariser une partie privil√©gi√©e de la population ou de scolariser sans recherche de r√©sultats scolaires pour augmenter les indices. Multiplier encore les crit√®res ne fait que rendre la t√Ęche plus subtile pour ceux qui ne s'attachent qu'√† adapter leurs r√©sultats pour optimiser la valeurs de chaque crit√®re. Mais cela donne moins de chance de remplir au mieux les crit√®res sp√©cifiques √† l'indicateur pour ceux qui s'attachent avant tout aux causes en toute bonne foi.

Les méthodes traditionnelles de mesures objectives issues de l'avancée scientifique du XVIIe siècle nécessitent en elle-même des développements pour aller au delà des simples moyennes : parfois on ajoute aux taux moyens des écarts types (la moyenne des écarts par rapport à la moyenne). Si cela donne une idée de l'ampleur des différences, certains points plus subtils ne sont pas pris en compte tels que par exemple la répartition homogène d'une population ou la répartition en deux ou plusieurs groupes plus ou moins favorisés avec peu de chance de pouvoir passer d'un groupe à l'autre.

Les effets de bord (aux limites extrêmes) peuvent également perturber les lois objectives simples (dans le cas, par exemple, des situations de monopole). Il faut avoir une idée de ce qui se passe loin de l'équilibre et même aux limites et non pas seulement au point d'équilibre.

Quatrième règle : Réintroduire l'évaluation subjective

Si les critères d'évaluation sont indispensables, en particulier lorsque des personnes extérieures doivent analyser objectivement des résultats, ils sont cependant insuffisants. A contrario, l'évaluation collective dans la durée permet de favoriser directement l'expansion d'un projet en attirant chaque jour de nouveaux utilisateurs contributeurs mais est mal adaptée à une évaluation objective.

Le problème vient de l'impossibilité de mesurer de façon objective la bonne foi. Il n'est possible d'obtenir une évaluation objective mesurable qu'a posteriori et avec une marge plus ou moins grande entre le résultat mesuré et les critères d'évaluation.

Accepter de réintroduire une évaluation subjective, telle que celle apportée par l'estime dont jouit un projet, est indispensable. Pour en atténuer les difficultés, il est important qu'elle soit décentralisée et globale en l'obtenant de l'ensemble de la communauté et du monde extérieur.

La fin du pouvoir de contrainte permet une évaluation auto-régulée

Bien s√Ľr, la mise en place d'une √©valuation a posteriori, en continu, subjective par l'ensemble de la communaut√© semble insoluble si on conserve une approche traditionnelle de l'√©valuation. Pour sortir des paradoxes apparemment insolubles de Peter, il nous faudra, comme dans les pr√©c√©dents chapitres, proposer un environnement diff√©rent qui n'impose plus les m√™mes limites.

Dans un projet coopératif, nous cherchons à obtenir la coopération des membres et à coordonner leurs travaux pour obtenir un résultat. Le pouvoir de contrainte (pouvoir hiérarchique ou contractuel), n'est plus au centre de la gestion du projet.
La suppression pure et simple du pouvoir coercitif (du pouvoir de contrainte) peut sembler une hérésie poussant vers le "champ de boue" de la tragédie des biens communs. Nous allons voir au contraire que dans un environnement approprié, celui-ci permet de sortir des paradoxes habituels.
Lorsqu'on ne peut plus "imposer" à personne de "coopérer", chacun s'implique ou utilise les résultats en fonction de l'image qu'il se fait du projet. Si, globalement, le projet jouit d'une grande estime, il se développera de plus en plus. L'évaluation est alors subjective, a posteriori et en continu par l'ensemble de la communauté des contributeurs et celle des utilisateurs. L'ensemble construit un cercle vertueux.

Le pouvoir du coordinateur se limite à la possibilité d'intégrer ou non les modifications proposées par les contributeurs et éventuellement d'exclure une personne de la communauté qu'il a mise en place. Pour le reste, il ne peut qu'inciter les personnes à devenir utilisateur ou contributeur, sans pouvoir les y contraindre.

Les projets coopératifs sont bien adaptés aux projets entre les structures ou les projets inter-services. Le fonctionnement des associations permet parfois de mettre en place des projets non hiérarchisés de ce type.

D'autres approches

Une des difficultés de l'abandon du pouvoir de contrainte est qu'il nécessite des projets demandant un très faible investissement de départ, un milieu d'abondance et pas de délais contraints ni d'attente d'un résultat particulier. Il s'agit là justement des critères qui permettent la mise en place d'un projet coopératif, comme nous avons commencé à le voir.

L'abandon total du pouvoir coercitif donné par le titre hiérarchique ou le contrat d'engagement est remplacé par l'incitation à coopérer par les résultats et l'estime obtenus. Il s'agit d'une différence majeure avec la gestion classique de projets. Il n'est donc pas facile de suivre les deux approches en même temps. Nous verrons dans le chapitre sur le mixage des méthodes que des projets utilisant totalement ou partiellement le pouvoir coercitif peuvent simplement bénéficier de quelques avantages en favorisant le plus possible une évaluation a posteriori, en continue et subjective par la communauté.

Résumé

L'évaluation d'un projet doit se faire :

  • A posteriori
  • En continu
  • En prenant en compte le subjectif
  • Par l'ensemble de la communaut√© des contributeurs et des utilisateurs

Cela peut être obtenu en abandonnant le pourvoir coercitif pour laisser l'estime envers le projet et ses membres faire son travail d'autorégulation.



1 Hardin Garrett, ¬ę The Tragedy of the Commons ¬Ľ, Science 162 (1968/3859), p. 1243‑1248.
2 Raymond Eric S., ¬ę Homesteading the noosphere ¬Ľ [en ligne], First Monday 3 (1998/10), disponible sur <http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621>, (consult√© le 30 janvier 2014). Raymond Eric S., ¬ę A la conqu√™te de la noosph√®re ¬Ľ, Hors collection (2000), p. 279‑336., (consult√© le 30 janvier 2014), √©galement sur Raymond Eric S., ¬ę √Ä la conqu√™te de la noosph√®re ¬Ľ [en ligne], linux-france, disponible sur <http://www.linux-france.org/article/these/noosphere/homesteading-fr_monoblock.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
3 Gary Warner : "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" dans : Warner Gary, ¬ę Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia ¬Ľ, Human Ecology 25 (1997/1), p. 29‑46., (consult√© le 30 janvier 2014).
4 Mauss Marcel, Lévi-strauss Claude, Gurvitch Georges, Sociologie et anthropologie, Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288, 1 vol., Paris, France, Presses universitaires de France, 2004.
5 Godelier Maurice, L’énigme du don, 1 vol., Paris, France, Fayard, impr. 1997, 1997. (p. 79, cit√© p.143 dans Blondeau-Coulet Olivier, Latrive Florent (√©d.), Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du ¬ę Libre ¬Ľ, Premier secours. - Perreux : L’Eclat, 1 vol., Paris, France, Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000.) Barbrook Richard, ¬ę L’√©conomie du don High Tech ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html>, (consult√© le 30 janvier 2014). Il s'agit d'une critique du texte de r√©f√©rence de Marcel Mauss "Essai sur le don" (1923) souvent cit√© par les situationnistes.
6 Voir la revue Pour la Science qui publie un article sur le dilemme du prisonnier tous les six mois : ¬ę Pour la Science - Le magazine de r√©f√©rence de l’actualit√© scientifique ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://www.pourlascience.fr/>, (consult√© le 30 janvier 2014).
Voir aussi ¬ę Le dilemme du prisonnier ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html>, (consult√© le 30 janvier 2014).
7 Werber Bernard, L’encyclopédie du savoir relatif et absolu, 1 vol., Paris, France, Albin Michel, 2000.
8 Glance Natalie, Huberman Bernardo, ¬ę La dynamique des dilemmes sociaux ¬Ľ, Pour la science (1994/199), p. 26‑31., (consult√© le 30 janvier 2014).
9 Godelier Maurice, L’énigme du don, 1 vol., Paris, France, Fayard, impr. 1997, 1997. (p. 79, cit√© p.143 dans Blondeau-Coulet Olivier, Latrive Florent (√©d.), Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du ¬ę Libre ¬Ľ, Premier secours. - Perreux : L’Eclat, 1 vol., Paris, France, Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000.) Barbrook Richard, ¬ę L’√©conomie du don High Tech ¬Ľ [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html>, (consult√© le 30 janvier 2014). Il s'agit d'une critique du texte de r√©f√©rence de Marcel Mauss "Essai sur le don" (1923) souvent cit√© par les situationnistes.
10 Girard René, Je vois Satan tomber comme lՎclair, 1 vol., Paris, France, B. Grasset, 1999.
11 Guyard Jacques, Brard Jean-Pierre, France. assembl√©e nationale, Rapport fait au nom de la Commission d’enquête sur la situation financière, patrimoniale et fiscale des sectes, ainsi que sur leurs activités économiques et leurs relations avec les milieux économiques et financiers, Les Documents d’information - Assembl√©e nationale (Texte imprim√©), ISSN 1240-831X ; 1999 33, 1 vol., Paris, France, Assembl√©e nationale, 1999.
12 "In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." dans Peter Laurence J., Hull Raymond, The Peter principle: why things always go wrong, New York, Bantam, 1969.
Voir √©galement une interview de Peters ¬ę The Peters Principles ¬Ľ [en ligne], Reason.com, disponible sur <http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles>, (consult√© le 30 janvier 2014).


Source : Cornu Jean-Michel, ¬ę La coop√©ration, nouvelles approches ¬Ľ [en ligne], http://www. cornu. eu. org/texts/cooperation (2004), disponible sur <http://fing-unige.viabloga.com/files/cooperation2.pdf>, (consult√© le 30 janvier 2014).

Cr√©dit photo : StephanieHobson sur Flickr - CC-BY-SA. Dessins : √Čric Grelet CC-BY-SA

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La stigmergie

Auteur de la fiche : Heather Marsh, traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

La stigmergie : un nouveau modèle de gouvernance collaborative

Si le mod√®le concurrentiel cr√©e des redondances et g√Ęche des ressources sur la protection des id√©es, la publicit√© et autre, le mod√®le coop√©ratif g√Ęche beaucoup de temps et de ressources √† discuter et √† discuter les discussions. Entre ces deux mod√®les, la stigmergie, une nouvelle m√©thode de gouvernance inspir√©e du mode d'organisation des insectes sociaux, pourrait offrir un mod√®le alternatif plus adapt√© √† la collaboration dans des grands groupes.

C'est quoi la stigmergie ?

Définition de la stigmergie par Wikipédia :
La stigmergie est une m√©thode de communication indirecte dans un environnement √©mergent auto-organis√©, o√Ļ les individus communiquent entre eux en modifiant leur environnement.
La stigmergie a d'abord été observée dans la nature : les fourmis communiquent en déposant des phéromones derrière elles, pour que d'autres fourmis puissent suivre la piste jusqu'à la nourriture ou la colonie suivant les besoins, ce qui constitue un système stigmergique.
Des phénomènes similaires sont visibles chez d'autres espèces d'insectes sociaux comme les termites, qui utilisent des phéromones pour construire de grandes et complexes structures de terre à l'aide d'une simple règle décentralisée.
Chaque termite ramasse un peu de boue autour de lui, y incorporant des ph√©romones, et la d√©pose par terre. Comme les termites sont attir√©s par l'odeur, ils d√©posent plus souvent leur paquet l√† o√Ļ d'autres l'ont d√©j√† d√©pos√©, ce qui forme des piliers, des arches, des tunnels et des chambres.

stigmergie
Termitière, un exemple de travail hautement organisé par un processus stigmergique. Photo par Carl D. Walsh/Aurora/ via Howstuffworks.com


Application du modèle stigmergique aux organisations
La théoricienne Heather Marsh a écrit un article remarquable sur l'application de principes issus de la stigmergie à la collaboration dans des grands groupes et comme une méthode de gouvernance alternative à mi-chemin entre les organisations fonctionnant sur un modèle de compétition celles fonctionnant sur un modèle de coopération.
J'ai récemment participé à la traduction collaborative du texte avec plusieurs autres membres du groupe AnimFR.
Voici une copie de l'article traduit. Pour améliorer la lisibilité j'ai ajouté quelques titres de sections qui n'étaient pas présent dans le texte original.

Stigmergie

(article initialement publié par Heather Marsh voir l'article original en anglais)
Cet article fait partie de la série : "Gouvernance et autres systèmes de collaboration à grande échelle"
La stigmergie est un mécanisme de coordination indirecte entre agents ou actions. Le principe est qu'une trace laissée par une action dans l'environnement stimule l'accomplissement de l'action suivante, que ce soit par le même agent ou un agent différent.
De cette fa√ßon, les actions suivantes tendent √† se et renforcer et b√Ętir sur l'existant, ce qui conduit √† l'√©mergence spontan√©e d'une activit√© d'apparence coh√©rente et syst√©matique. La stigmergie est une forme d'auto-organisation. Elle produit des structures complexes sans avoir besoin de plan, de contr√īle ou m√™me de communication directe entre les agents - Wikip√©dia -.

Le problème des organisations actuelles

Un système basé sur les personnes ne permet jamais de collaboration à grande échelle sans un système de représentation, comme on en voit dans les organisations comme les nations unies. Si nous voulons quitter le système de représentation tout en permettant à toutes les voix d'être entendues, nous devons trouver de nouvelles méthodes de collaboration qui marchent avec des systèmes basés sur les idées ou les actions. Des groupes concentriques d'usagers avec des communautés épistémiques et des passerelles de connaissances peuvent fonctionner pour des systèmes fondés sur les idées; pour les systèmes agissant, la stigmergie pourrait être la meilleure option.
A l'heure actuelle, la r√©ponse habituelle √† une situation qui n√©cessite une action c'est de cr√©er une entit√© nominale, sous la forme d'un comit√©, une commission, une organisation, une entreprise, une organisation non gouvernementale, une agence gouvernementale, etc... Trop souvent l'action n'appara√ģt jamais car il y a √† la place une focalisation sur l'organisation et les personnes impliqu√©es.

Le modèle concurrentiel

La plupart des syst√®mes actuels sont g√©r√©s par des organisations concurrentielles. La comp√©tition cr√©e des redondances, ralentit et g√Ęche des ressources sur la protection des id√©es, la publicit√© et autre. La comp√©tition n√©cessite aussi du secret ce qui bloque progr√®s, √©valuation et fait perdre des id√©es et des opportunit√©s. Brevets et droits d'auteurs r√©duisent encore plus la vitesse et le potentiel de suggestion d'id√©es. Les gens qui ont la plus grande expertise ne collaborent pas √† moins d'√™tre recrut√©s sur le m√™me projet.

Le modèle coopératif

Traditionnellement l'alternative à la compétition a été la coopération. Celle-ci est au plus efficace uniquement dans les groupes de deux à huit personnes. Pour les groupes supérieurs à 25 personnes, la coopération est terriblement lente, un exercice de gestion de caractères qui dégénère rapidement en discussions sans fin et brossage dans le sens du poil de sensibilités heurtées, elle est extrêmement vulnérable aux "agents provocateurs", et, dans les groupes de grandes tailles aboutit très rarement à quoique ce soit de valable. La coopération repose traditionnellement sur le principe démocratique que toutes les voix sont égales, donc elle ne permet pas aux leaders, usagers avec une expertise, énergie ou compréhension accrue, d'avoir une influence plus importante que ceux agissant en périphérie.
La coop√©ration g√Ęche beaucoup de temps et de ressources √† discuter et √† discuter les discussions. Dans un syst√®me bas√© sur l'action, la discussion est rarement n√©cessaire, car l'opinion de ceux qui ne font pas le travail a probablement peu de valeur, sauf dans le cas ou un conseil est sollicit√© aupr√®s d'une personne experte et de confiance.
La coop√©ration et les syst√®mes bas√©s sur la coop√©ration sont g√©n√©ralement domin√©s par des personnalit√©s extraverties qui prennent des d√©cisions pour contr√īler le travail des autres et cr√©e un ressentiment justifi√© aupr√®s de ceux qui font le travail. La plupart des travailleurs n'appr√©cient pas un syst√®me hi√©rarchique comme celui montr√© dans le diagramme ci-dessous, car ils perdent de l'autonomie, la ma√ģtrise et le contr√īle cr√©atif de leur propre travail; que le syst√®me de prise de d√©cision soit hi√©rarchique ou horizontal, le sentiment final n'est pas diff√©rent.
Les systèmes coopératifs utilisent fréquemment le consensus ou le vote pour prendre des décisions pour tout le groupe; ces méthodes risquent de ne pas produire les meilleurs résultats car beaucoup de gens ne comprendront pas le travail s'ils ne le pratiquent pas, et ils peuvent demander des choses qu'eux mêmes ne voudraient pas faire. Les systèmes basés sur le consensus sont aussi sensibles à "l'esprit de ruche", l'appropriation par le groupe des idées et du travail d'individus ce qui peut créer encore plus de ressentiment.

Système hiérarchique

(contr√īle du groupe par un individu )
systeme hierarchique
système hiérarchique

Hiérarchie de consensus

(contr√īle des individus par le groupe)
hierarchie du consensus
hiérarchie du consensus

Stigmergie

Dans le sch√©ma de la stigmergie ci-dessous, tous les travailleurs ont une autonomie compl√®te pour cr√©er comme ils le souhaitent; le pouvoir du groupe d'utilisateurs r√©side dans sa capacit√© √† accepter ou rejeter le travail. Comme il n'y a pas de personne d√©sign√©e pour accomplir une t√Ęche, les usagers sont libres de cr√©er une alternative s'ils n'aiment pas ce qui est propos√©. Les travailleurs sont libres de cr√©er sans prendre en compte l'acceptation ou le rejet; dans le sch√©ma ci-dessous des travaux peuvent √™tre accept√©s par le groupe le plus important, une alternative par un autre groupe d'usagers, une autre uniquement par un petit groupe, et parfois le travailleur sera seul avec sa propre vision des choses. Dans tous les cas, les travailleurs restent libres de cr√©er comme ils l'entendent. L'histoire n'a pas montr√© d'id√©es radicalement innovantes qui aient re√ßu une acceptation g√©n√©rale imm√©diate et l'histoire a √©galement fait la preuve que les id√©es radicalement neuves sont le plus souvent le r√©sultat de vision solitaires; laisser le contr√īle du travail au consensus de groupe seulement r√©sulte dans une paralysie de l'innovation.
modele de gouvernance stigmergie
stigmergie

Comp√©tition et coop√©ration : 2 mod√®les de "contr√īle a priori"

Dans un environnement comp√©titif, une nouvelle id√©e est jalousement gard√©e, l√©galement prot√©g√©e et entour√©e de secret. De gros efforts sont faits pour trouver des supporters de l'id√©e, en m√™me temps que l'on s'assure que l'id√©e reste l√©galement prot√©g√©e (couverte par des protections l√©gales) tels que des accords de dissimulation. L'id√©e reste inextricablement li√©e √† son cr√©ateur jusqu'√† ce qu'elle soit transf√©r√©e √† un autre propri√©taire, et tous les contributeurs travaillent pour le propri√©taire et non pour l'id√©e. Les contributeurs doivent ensuite √™tre r√©compens√©s par le propri√©taire, ce qui limite le potentiel de d√©veloppement et g√Ęche toujours plus de ressources en accords l√©gaux, actions en justice etc. Les contributeurs n'ont pas d'int√©r√™t particulier √† ce que le projet r√©ussisse ou √©choue, et n'ont pas la motivation de contribuer plus que ce pour quoi ils sont r√©compens√©s.
Par contre, si l'id√©e est d√©velopp√©e de mani√®re coop√©rative, elle doit d'abord √™tre pr√©sent√©e par son auteur, qui devra essayer de persuader un groupe d'adopter l'id√©e. Le groupe doit √™tre en accord avec l'id√©e elle-m√™me, et avec chaque stade de son d√©veloppement. La majeure partie de l'√©nergie et des ressources sont d√©pens√©es en communication, persuasion et management des susceptibilit√©s, et le climat de travail est tendu par de l'argumentation et des luttes de pouvoir. Parce que le projet est conduit par un groupe, et m√™me si c'est un groupe coop√©ratif, le groupe est toujours en comp√©tition avec d'autres projets similaires ext√©rieurs, et g√Ęche toujours des ressources et de l'√©nergie en secret, √©vang√©lisation etc. Les projets, qu'ils soient sur un mod√®le comp√©titif ou coop√©ratif, mourront si le groupe qui le fait fonctionner se retire, et dans les deux cas, les personnalit√©s du groupe existant vont attirer ou repousser les contributeurs. Les deux syst√®mes sont des syst√®mes hi√©rarchiques o√Ļ les individus ont besoin de demander la permission de contribuer. Les deux sont focalis√©s sur l'autorit√© de personnalit√©s qui approuvent une d√©cision au lieu de se focaliser sur l'id√©e et l'action elle-m√™me.

La stigmergie, un modèle avec "autorisation a priori"

La stigmergie n'est ni comp√©titive ni collaborative dans le sens commun√©ment admis du terme. Avec la stigmergie, une id√©e initiale est donn√©e librement, et le projet est conduit par l'id√©e, pas par une personnalit√© ou un groupe de personnalit√©s. Aucun individu n'a besoin de permission (mod√®le comp√©titif) ou de consensus (mod√®le coop√©ratif) pour proposer une id√©e ou initier un projet. Il n'y a pas besoin de discuter ou de voter une id√©e, si une id√©e est int√©ressante ou n√©cessaire, elle va susciter de l'int√©r√™t. L'int√©r√™t viendra de personnes activement impliqu√©es dans le syst√®me et qui auront la volont√© de fournir les efforts pour porter le projet plus loin. Cela ne viendra pas de votes vides de personnes qui n'ont qu'un tout petit peu d'int√©r√™t ou d'implication dans le projet . Tant que le projet est soutenu ou rejet√© sur la base d'efforts contributifs et non pas sur des votes vides, la contribution de personnes engag√©es dans l'id√©e aura plus de poids. La stigmergie met aussi les individus en situation de contr√īler leur propre travail, ils n'ont pas besoin de la permission du groupe pour leur dire avec quelle m√©thode travailler ou √† quelle partie contribuer.
La personne qui a eu l'id√©e initiale peut effectuer ou non des t√Ęches pour avancer le projet. La promotion de l'id√©e se fait par le volontariat, par un groupe enthousiasm√© par l'id√©e; cela peut √™tre ou peut √™tre pas ceux qui la mettront en oeuvre. Il n'est pas n√©cessaire de chercher des fonds et des soutiens; si une id√©e est bonne elle recevra le soutien requis. (en pratique, ce n'est pas encore vrai, car il y a peu de gens qui ont du temps libre √† offrir √† de projets bas√©s sur le volontariat, la plupart √©tant encha√ģn√©s √† un travail rendu obligatoire par le syst√®me financier existant. De plus nous vivons encore dans un syst√®me bas√© sur les personnes/personnalit√©s o√Ļ seuls les personnalit√©s les plus fortes sont entendues). Le secret et la comp√©tition ne sont pas n√©cessaires car une fois qu'une id√©e est donn√©e, celle-ci et tous les nouveaux d√©veloppements appartiennent √† ceux qui choisissent de travailler dessus. N'importe qui peut proposer un travail, l'id√©e ne peut pas mourir ou √™tre mis en pause par des personnes; l'acceptation ou le rejet concerne le travail fait, et non pas la personne qui l'a fait. Toutes les id√©es sont accept√©es ou rejet√©es en fonction des besoins du syst√®me.
La responsabilit√© et les droits du syst√®me sont entre les mains du groupe des utilisateurs dans son int√©gralit√©, pas seulement les cr√©ateurs. Il n'y a pas de raison que les personnes quittent le syst√®me pour des questions de conflits de personnes comme il n'y a pas besoin de communication au del√† de l'accomplissement des t√Ęches et qu'il y a habituellement beaucoup d'activit√©s relevant d'une autonomie compl√®te. Comme personne n'est propri√©taire/poss√®de le syst√®me, il n'y pas de n√©cessit√© de cr√©er un groupe concurrent afin de faire √©voluer la propri√©t√© du syst√®me vers un autre groupe.
La stigmergie laisse peu d'espace aux agents provocateurs car seuls les besoins du système sont pris en compte. Quiconque agissant contre les fonctionnalités du système est beaucoup plus facile à voir et à empêcher d'agir que quelqu'un qui bloque les avancées avec des discussions sans fin et le développement de conflits de personnes. Parce que le système est la propriété de tous, il n'y a pas non plus de leader à viser.

Noeuds

Plus le travail progresse et plus l'équipe principale et ses membres se développent, plus des personnalités intéressées et dévouées émergent, ce qui commence (à donner au projet) une direction. Des spécialités se forment autour des intérêts de l'équipe principale étant donné que l'équipe principale produit la majeure partie du travail et que ce travail est le plus valorisé par le reste des usagers. Les systèmes au-delà d'un certain niveau de complexité commencent à manquer de cohérence au fur et à mesure que l'énergie et la focalisation du groupe se rétrécit en suivant les intérêts de l'équipe principale et la disponibilité des ressources. Certaines parties du système original peuvent ainsi rester inachevées.
Avec l'arriv√©e de membres suppl√©mentaires, plus de personnes feront l'exp√©rience de la frustration li√©e √† une utilit√© ou une autonomie limit√©e. Certains de ces membres trouveront un int√©r√™t dans le travail laiss√© inachev√© et ils cr√©eront un nouveau noeud de membres dans les m√™mes dispositions et de nouvelles personnes pour prendre en charge le travail non accompli. De fa√ßon alternative, des usagers occasionnels et des observateurs du syst√®me, qui n'ont pas l'envie ou l'expertise pour √™tre plus actif dans le syst√®me originel, verront un nouveau besoin et d√©marreront un nouveau noeud. La stigmergie encourage la fragmentation en diff√©rents noeuds plut√īt que le mod√®le entrepreneurial traditionnel d'acquisition et d'expansion sans fin. Parce que chaque individu n'est responsable que de son propre travail, et que personne ne peut diriger un groupe de contributeurs, l'expansion signifie plus de travail pour l'individu et une perspective d'auto-limitation. Au fur et √† mesure que le syst√®me se d√©veloppe, le travail suppl√©mentaire exige √† la fois des ressources suppl√©mentaires et de nouvelles fragmentations. Comme la communication est plus facile et qu'il y a plus d'autonomie dans des groupes plus petits, la fragmentation est le r√©sultat le plus probable du d√©veloppement.
La communication entre les noeuds d'un système s'établit sur la base du besoin. La transparence permet à l'information de circuler librement entre les différents noeuds, mais une relation formelle ou une méthode de communication n'est ni nécessaire ni souhaitable. Le partage d'information est guidé par l'information elle-même, pas par les relations personnelles. Si une donnée est pertinente pour plusieurs noeuds elle sera immédiatement transmise à tous, aucune rencontre formelle entre des personnes officielles/légitimes n'est nécessaire.
N'importe quel noeud peut dispara√ģtre sans affecter le r√©seau, et les fonctionnalit√©s subsistantes n√©cessaires peuvent √™tre r√©cup√©r√©es par d'autres. Les noeuds qui s'aper√ßoivent qu'ils travaillent sur les m√™mes t√Ęches sont susceptible de s'associer, ou bien certains seront rendus obsol√®tes par le manque d'usage. De nouveaux noeuds sont cr√©√©s seulement pour remplir un nouveau besoin ou fournir une meilleure fonctionnalit√©; il est inefficace que la m√™me t√Ęche soit ex√©cut√©e deux fois et cela n'arrive que quand un deuxi√®me groupe trouve une m√©thode alternative que le premier groupe ne souhaite pas adopter. Dans ce cas, le meilleur syst√®me gagnera plus de soutien de la part du groupe d'usagers et l'autre syst√®me dispara√ģtra ou restera comme une alternative pr√©cieuse. N'importe quel utilisateur peut contribuer au noeud qui correspond le mieux √† leurs int√©r√™ts et leur capacit√©s ou contribuer √† plusieurs noeuds.

Le futur

Un nouveau syst√®me de gouvernance ou de collaboration qui ne suit pas un mod√®le hi√©rarchique concurrentiel aura besoin d'int√©grer la stigmergie dans la plupart de ses syst√®mes fond√©s sur l'action. Il n'est ni raisonnable ni souhaitable pour la pens√©e et l'action individuelle d'√™tre soumises au consensus de groupe pour des sujets qui ne concernent pas le groupe, et il est franchement impossible d'accomplir des t√Ęches complexes si chaque d√©cision doit √™tre pr√©sent√©e pour approbation : c'est la plus grande faiblesse du mod√®le hi√©rarchique. Le succ√®s incroyable de si nombreux projets Internet est le r√©sultat de la stigmergie, pas de la coop√©ration, et c'est la stigmergie qui nous aidera √† construire rapidement et efficacement et √† produire des r√©sultats bien meilleurs que ce que chacun d'entre nous envisage au commencement.


Article original :
Heather Marsh, ¬ę¬†Stigmergy¬†¬Ľ [en ligne], disponible sur¬†<http://georgiebc.wordpress.com/2012/12/24/>, (consult√© le 30 janvier 2014).

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La tragédie des 3 C

Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Une r√©gulation compl√®te et coh√©rente dans un monde complexe ?

Notre monde est complexe. Cela ne veut pas dire qu'il est compliqu√©, mais plut√īt que c'est un ensemble d'√©l√©ments qui interagissent ensemble. Que ceux-ci soient des citoyens, des consommateurs, des soci√©t√©s, des gouvernements ou n'importe quel autre organisme, le tout forme un r√©seau complexe de personnes et de groupes qui √©changent entre eux.

Les lois de la complexit√© ont une particularit√©, elles s'appliquent √† tous les domaines. Que le syst√®me soit form√© de personnes, de machines ou de mol√©cules, certaines r√®gles s'exercent de la m√™me fa√ßon. Les sciences de la complexit√© sont jeunes, mais elles peuvent ainsi s'enrichir des travaux r√©alis√©s dans diff√©rents domaines scientifiques : √©conomie, sociologie, biologie ou physique par exemple. L'une de ces r√®gles a √©t√© d√©couverte en 1931 par le math√©maticien et logicien Kurt G√∂del. Il souhaitait savoir si les math√©matiques (un syst√®me complexe o√Ļ des "postulats" de d√©part interagissent entre eux) sont compl√®tes et coh√©rentes, ce qui est la moindre des choses apparemment. Pourtant il arriva au r√©sultat exactement inverse !

Nous pourrions résumer les deux théorèmes d'incomplétude et de cohérence limitée de Gödel en langage commun de la façon suivante : quand un système dépasse un certain seuil de complexité, il ne peut être à la fois complet et cohérent. Ce résultat produisit une véritable onde de choc. Mais pour en prendre la mesure, nous devons admettre qu'il s'applique à n'importe quelle sorte de système complexe, y compris les réseaux humains utilisés en économie, sociologie, politique...

Il n'est pas possible d'avoir à la fois de la complexité, de la cohérence et de la complétude. Les systèmes que nous mettons en place manqueront au moins un de ces trois objectifs. Si nous n'en sommes pas conscients, nous ne pourrons pas choisir celui auquel nous sommes prêt à renoncer. Nous pourrons même faillir sur deux d'entre eux ou sur la totalité.
  • Nous risquons ainsi de transformer un r√©seau complexe en un syst√®me "simpliste". Pour r√©guler, il suffirait d'√©tablir des liens entre un pouvoir central et chacune des personnes concern√©es sans prendre en compte les liens ENTRE les personnes. Mais dans le m√™me temps nous perdrons une des caract√©ristiques les plus importantes des syst√®mes complexes : sa capacit√© d'auto-adaptation. L'adaptation, et donc la survie du syst√®me, ne d√©pendent alors plus que de la personne ou de l'organisme qui se retrouve au centre de ce syst√®me en √©toile. Un tel syst√®me n'est plus complexe car tous les √©changes se font uniquement entre le point central et un des participants. Une telle organisation ne peut fonctionner correctement que si on √©limine toute possibilit√© d'√©change entre les membres. Supprimer la complexit√© dans notre "soci√©t√© en r√©seau" est cependant encore moins facile que dans n'importe quelle p√©riode pr√©c√©dente.
  • Nous risquons √©galement de mettre en place une r√©gulation qui n'est pas compl√®te. Comment s'appliquent les r√®gles que d√©termine un comit√© d√©cisionnel √† ses propres membres ? Les repr√©sentants peuvent-ils se repr√©senter eux-m√™mes ? Ils font pourtant partie du "peuple" dont ils ont la repr√©sentation. Si nous souhaitons, pour √™tre complet, que la r√©gulation propos√©e s'applique √† celui qui la met en oeuvre, ce dernier se trouve alors face √† une incoh√©rence : son int√©r√™t individuel peut se trouver en conflit avec l'int√©r√™t g√©n√©ral alors m√™me qu'on lui a d√©l√©gu√© la capacit√© de pr√©server cet int√©r√™t g√©n√©ral. Pour r√©soudre cette difficult√©, nous pr√©supposons que le d√©cideur choisira syst√©matiquement l'int√©r√™t g√©n√©ral. Pour en √™tre plus s√Ľr, nous mettrons en place une forme de surveillance du fonctionnement du syst√®me que nous esp√©rerons... compl√®te.

Fermer les yeux sur l'incohérence des intérêts, sur l'incomplétude de notre surveillance du système ou sur la tendance à supprimer les échanges entre membre pour réduire la complexité ne résout pas notre problème. Nous devons accepter que lois de la complexité interdisent aux systèmes que nous mettons en place d'être à la fois complexes, complets et cohérents.

Dans toutes nos réflexions sur la gouvernance et les différents modes de régulation, nous devons prendre en compte que le monde dans lequel nous vivons est intrinsèquement complexe. Nous pouvons tenter de le simplifier pour qu'il puisse être concevable par un très petit nombre de ses membres. Nous pouvons également choisir de profiter de cette complexité et de sa capacité d'auto-adaptation. Dans ce cas, il nous appartient d'opter en toute conscience sur laquelle de ces notions, la cohérence ou la complétude, nous sommes prêts à faire des concessions.

Texte originel : Cornu Jean-Michel, ¬ę¬†Annexe 5 du rapport Vox Internet 2005 : Une r√©gulation compl√®te et coh√©rente : la th√©orie des 3 C¬†¬Ľ [en ligne], Vox Internet, disponible sur¬†<http://www.csi.ensmp.fr/voxinternet/www.voxinternet.org/article72ac.html?id_article=11&lang=fr>, (consult√© le 30 janvier 2014).


Crédits photo : jean-louis Zimmermann sur Flickr - CC-BY

La veille partagée et collaborative sur Internet

Auteur de la fiche : H√©l√®ne Laxenaire - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

1. La veille c'est quoi ?

C'est une surveillance. En terme militaire, c'est une sentinelle en garde de nuit.

1.1 Définitions

"Savoir pour prévoir afin de pouvoir", détection des signaux faibles.
Les différentes phases de la veille :
  • Collecter l'information .
  • Trier, traiter l'information.
  • Diffuser √† un public donn√©.
  • D√©cider en fonction de l'information r√©colt√©e.
Mais en fonction du type de veille, toutes les phases ne sont pas forcément réalisées (la diffusion, par exemple dans le cadre d'une veille purement personnelle) ou formalisées (la prise de décision le plus souvent).
Il existe diff√©rents types de veille qui varient en fonction de l'objet (juridique, informative,...) et de l'objectif (veille strat√©gique o√Ļ l'on surveille la concurrence afin de pouvoir positionner son entreprise et ses produits en fonction, veille cr√©ative surveillant les travaux des designers afin de d√©tecter les prochaines tendances,...)
Dans tous les cas, la veille est un processus itératif et continu
  • It√©ratif : allers et retours r√©guliers entre les r√©sultats et les sources (et outils) afin d'am√©liorer les r√©sultats de la veille par rapport √† ses objectifs. Cet aller-retour permet √©galement de faire √©voluer sa veille en fonction de l'√©volution des objectifs ou de l'√©volution propre au sujet que l'on surveille (√©mergence de nouvelles th√©matiques dans son champ de veille par exemple).
  • Continu : une veille n'est pas un √©tat des lieux √† un moment donn√© ou un √©tat de l'art mais un processus continu suivant l'actualit√© et l'√©volution des objets de la veille.

1.2 Une veille informative... et collaborative

Dans le cadre de ce cours, nous nous intéresserons à la veille dite "informative".
Exemples de contenus surveillés :
  • Actualit√© de la th√©matique.
  • Calendrier des manifestations, colloque.
  • Initiatives de groupes semblables mais dans un autre contexte (√ßa a√®re).
  • Actualit√© de la recherche.
  • Veille sur les nouvelles parutions (bibliographie).
  • Initiatives collaboratives.
  • Veille r√©glementaire (light).
  • ....
Les phases de la veille collaborative sont les mêmes que celles de la veille purement personnelle mais elles sont effectuées par tous les participants à cette veille collaborative.
  • Collecter l'information (ensemble).
  • Trier, traiter l'information (ensemble).
  • Diffuser √† un public donn√© (le groupe et au del√†).
  • D√©cider en fonction de l'information r√©colt√©e (rarement formalis√© pour la veille informative).
Ces t√Ęches sont effectu√©es par tous et non r√©parties.
Le point le plus important est la diffusion : on se met d'accord ensemble avec les participants √† la veille collaborative sur le contenu, sur les crit√®res de tri de ce que l'on va amener √† la veille collaborative. Ce peut √™tre la veille qui int√©resse le groupe et/o√Ļ la veille √† destination d'un public pr√©cis.
C'est la différence entre une veille partagée et une veille collaborative :
  • veille partag√©e : je fais ma veille, selon mes propres crit√®res et je la partage.
  • veille collaborative : le groupe se met d'accord ensemble sur l'objet de la veille et approvisionne la veille collaborative uniquement sur cet objet.

2. La veille sur internet, ça change quoi ?

La veille c'est le traitement du flux

2.1 Avant Internet

Les flux : la radio, la télévision, les journaux.
Les phases de la veille :
  • Collecter : abonnement √† des journaux, des lettres d'information.
  • Trier, traiter : revue de presse, dossier documentaire.
  • Diffuser : la revue de presse, mise √† disposition du dossier.
  • D√©cider : note de synth√®se, rapport.

2.2 Maintenant

Des flux d'information nouveaux et qui s'ajoutent aux anciens :
  • Flux RSS
  • R√©seaux sociaux
  • Newsletter, liste de diffusion
  • E-Mail
  • Syst√®me d'alertes (service en ligne qui avertit via un mail ou un flux RSS quand un nouvel article parait sur des mots-cl√©s que l'on a choisi).
  • Surveillance de site (permet de suivre l'actualit√© des sites qui n'ont pas de flux RSS.
Et on se retrouve souvent seul : pas de sélection, pas d'éditorialisation.

3. Mettre en place une veille

3.1 Définir le champ et les thématiques

3.2 Trouver les sources

Trouver les bonnes sources est la première gageure devant le foisonnement d'information disponible sur internet !
La prospection se fait via des moteurs de recherche, des outils de social bookmarking (Diigo, Pearltrees,...), des revues papier, des recommandations de collègues, etc... Mais il y a ensuite une réévaluation constante des sources (ajout, suppression) en fonction des résultats de la veille : va et vient constant.
Dans le modèle proposé par Jean-Michel Cornu : abondance/rareté/opportunité/contrainte, la veille se situe du coté de l'abondance, l'abondance de l'information disponible sur Internet.

Modèle rareté abondance

(Crédit : Marc Lanssens - SupAgro Florac - CC By-Sa )
La stratégie gagnante est donc celle de l'opportunité et non celle de la planification : je ne peux savoir à l'avance ce que je vais trouver comme information, puisque la veille est justement la surveillance de l'actualité et des signaux faibles. Il faut donc "essayer" des sources et en fonction du résultat, les modifier.
La difficult√© est de savoir par o√Ļ commencer, de trouver le bon bout de l'√©cheveau. En effet, au fur et √† mesure que la veille se structure et devient de plus en plus pertinente, les diff√©rentes sources font r√©f√©rences √† d'autres sources pertinentes. Il y a une sorte de prime au gagnant : plus la veille a √©volu√© et s'est structur√©e et plus c'est facile de l'am√©liorer encore ! Et les algorithmes de suggestion propos√©s par diff√©rents outils de veille (Google reader, Twitter) renforcent ce paradoxe : plus les sources qui constituent d√©j√† notre veille sont pertinentes et plus les sources propos√©es automatiquement le sont. Afin de limiter cet effet pervers, il est int√©ressant, plut√īt que de partir d'un moteur de recherche, de commencer √† rep√©rer les sources utilis√©es par des veilles proches de notre sujet. C'est tout l'int√©r√™t de la veille partag√©e. Ce veilleur a mis en ligne un agr√©gateur de flux RSS sur une th√©matique proche de la mienne, qu'elles sont les sources qu'il a utilis√© ? Je trouve pertinent la veille de cet utilisateur de Twitter, qui suit-il ? Qui le suit ? Ainsi de proche en proche, en t√Ętonnant, on se constitue sa propre s√©lection en b√©n√©ficiant du travail de s√©lection d√©j√† effectu√© par d'autres veilleurs et √† l'adaptant √† ses propres besoins.

3.3 √Čvaluer ses sources

3.3.1 Problématique de l'évaluation
3.3.1.1 Le monde en dur : un monde connu o√Ļ l'autorit√© prime
La mat√©rialit√© du support en dur (papier, bande magn√©tique, DVD,...) implique la "raret√©" de la ressource : on ne peut √©diter un million de livres √† chaque fois ! L'information passe par des canaux bien d√©finis et limit√©s (par la mat√©rialit√© et/ou par la r√©glementation : le CSA attribue les fr√©quences aux radios et aux t√©l√©visions car elles sont en nombre limit√©s, pour diffuser efficacement un livre, il faut passer par un √©diteur (qui prendra un risque financier), et qui passera lui-m√™me par un diffuseur qui transportera les ouvrages dans des points de vente bien d√©finis. Et l'ouvrage devra avoir un d√©p√īt l√©gal √† la BNF. En conclusion, le faible nombre des canaux de diffusion plus un paysage informationnel qui n'a pas trop boug√© en 30 ans permet d'avoir des rep√®res pour facilement √©valuer l'information : le nom de l'√©diteur, de l'auteur, de la station de radio, le type de p√©riodique et m√™me la maquette du p√©riodique suffisent bien souvent.
L'√©valuation se fait √† partir de l'autorit√© : que ce soit celle accord√©e √† l'auteur proprement dit ou bien souvent son √©diteur, le p√©riodique qui le publie ou la cha√ģne de t√©l√©vision ou de radio auquel il appartient.
3.3.1.2 Le web 2.0 ou la dilution de l'autorité et des repères classiques
Sur internet, il n'y a plus d'éditorialisation pour une bonne part des contenus. La hiérarchisation de l'information est souvent laissée à des algorithmes : hiérarchie des résultats dans les moteurs de recherche, vidéos associées sur Youtube, etc...
De plus, le support, sorti de la matérialité, n'est plus contraint à une seule source, identifiée. Sur une même page web on peut trouver des informations venant automatiquement de plusieurs sources extérieures (flux RSS, pages imbriquées) sans que cela soit forcément visible pour le visiteur.
Le support num√©rique permet l'√©criture collaborative, o√Ļ on ne sait plus qui est l'auteur (Wikipedia) mais √©galement des contenus g√©n√©r√©s automatiquement via des bases de donn√©es : pour une m√™me recherche, une page Amazon sera diff√©rente en fonction des recherches pr√©c√©dentes, des achats d√©j√† effectu√©s, des achats effectu√©s par les autres utilisateurs, etc...
Les facilités offertes par le copier-coller contribue à cette dilution de l'autorité. Certains textes pouvant être composés d'assemblage (plus ou moins réussis, d'autres textes).
3.3.2 Les critères d'évaluation des sources sur le web 2.0
3.3.2.1 √Čvaluation des sources primaires
Sources primaires : sites qui contiennent les articles. On les surveille via le flux RSS de site, un agent de surveillance de page, l'inscription a une newsletter publiant les nouveautés.
Critères d'évaluation :
  • Autorit√© : l'auteur, l'√©diteur du site : je surveille le blog de tel auteur qui est sp√©cialiste de..., je suis les flux RSS du site de l'Institut de ...
  • Crit√®res ext√©rieurs (quand on ne conna√ģt ni l'auteur, ni l'√©diteur du site).
  • Qualit√© intrins√®que du texte.
  • Coh√©rence avec ce que l'on sait d√©j√†.
  • Vocabulaire, construction du texte.
  • Sources.
Quand on évalue via les critères extérieurs, il faut faire attention à "la cosmétique de la crédibilisation" qui consiste à donner toutes les apparences de crédibilité à un site. (cf. Fogg, B. J. 2002. Persuasive Technology : Using Computers to Change What We Think and Do. 1ère éd. Morgan Kaufmann)
3.3.2.2 √Čvaluation des sources secondaires
Sources secondaires : articles repérés et signalés par d'autres via Twitter, Facebook, une veille partagée, un bulletin de veille...
Critères d'évaluation : la confiance que l'on accorde à celui qui vous a signalé le lien.
(Petite parenthèse à caractère informationnel et historique :
Nous avons √©t√© habitu√© √† faire confiance aux documentalistes et aux biblioth√©caires pour le choix des documents s√©lectionn√©s et disponibles : on v√©rifie rarement le s√©rieux ou la fiabilit√© d'un ouvrage du centre de documentation partant du principe que le document a √©t√© s√©lectionn√©. Quand le web est devenu grand public au milieu des ann√©es 90, on a d'abord appliqu√© ce mod√®le au web sous la forme d'annuaire r√©pertoriant et classant des sites webs s√©lectionn√©s par des √™tres humains (et n√©anmoins documentalistes). Devant l'ampleur de la t√Ęche et l'am√©lioration des s√©lections effectu√©es par les moteurs de recherche, les annuaires g√©n√©ralistes ont disparu au profit des moteurs de recherche. C'est le d√©but de l'√®re Google o√Ļ l'on a transf√©r√© la confiance accord√©e jusqu'alors √† des √™tres humains √† un algorithme de recherche. Puis le web 2 avec les outils de social bookmarking ou de curation mais aussi la veille via les r√©seaux sociaux (notamment Twitter) a r√©affirm√© la plus-value de la s√©lection.
Dans ce contexte, la veille partagée et/ou collaborative montre toutes sa force, car la sélection des informations se fait au sein même de la communauté d'intérêt et donc outre la pertinence, c'est le niveaux de confiance dans la sélection qui est élevé et qui donne toute sa valeur ajoutée à ce type de veille.

3.4 Classer et ordonner sa veille

Nous sommes abreuv√©s de flux d'informations, les sources se multiplient gr√Ęce au web 2, cela d√©borde, on est inond√©, alors pour √©viter la noyade, il faut faire un peu de plomberie...
Rep√©rer les sources pertinentes puis gr√Ęce aux outils, les filtrer, les rassembler et les faire venir jusqu'√† nous.
3.4.1 En pratique : agréger ses sources au même endroit : niveau Padawan
Des outils pour agréger les flux RSS et/ou ceux des de réseaux sociaux :
  • L'ensemble des flux : iGoogle, Google reader.
  • Editorialisation automatis√©e : Paper.li, Feedly.
Cela permet d'optimiser le moment d√©di√© √† la veille et de le sortir du mail, car le moment o√Ļ on lit ses mails n'est pas forc√©ment le moment que l'on a d√©di√© pour sa veille.
3.4.2 En pratique : filtrer, recomposer les sources : niveau Jedi
  • Rassembler plusieurs flux en un seul.
  • Filtrer un ou plusieurs flux pour en recomposer un (Yahoo Pipes).
  • Cr√©er un flux √† partir d'une veille partag√©e (Delicious, Diigo).
  • Connecter plusieurs services web 2 entre eux (Itttf).
3.4.3 Se recréer un espace informationnel à échelle humaine dans l'océan du web
Le risque de ce tri c'est de ne plus accéder qu'au connu, qu'au confortable sans être confrontés à d'autres avis ou d'autres visions. Mais de nouveau, la veille collaborative nous sort de cet écueil :
  • Les sources sont multiples (toutes les sources de tous les participants).
  • Mais les informations sont s√©lectionn√©es.
  • C'est la chance de la multiplicit√© des sources (intelligence ext√©rieure, a√©ration) sans le poids de l'infob√©sit√© !
  • M√™me principe sur les r√©seaux sociaux mais avec moins de pertinence (donc plus de bruit).
  • S√©rendipit√© accrue sur internet que dans le monde en dur.
Et il faut l'accepter !

3.5 Trier pour ne pas couler !

Pour s'y retrouver sans être noyé, il faut apprendre à évaluer les informations que l'on reçoit à partir des données secondaires : on ne doit pas tout lire !
3.5.1 Critères de tri
  • Donn√©es secondaires : titre, commentaire, etc...
D'o√Ļ l'importance de les rendre le plus explicite possible.
  • Redondance.
Ce n'est plus un ennemi (bruit) mais ce peut être une alerte sur l'importance d'une information.
  • Je lis ou pas / je garde ou pas / je transmets ou pas.

3.6 Diffuser sans noyer les autres !

Attention au syndrome "Dieu reconna√ģtra les siens". Ne pas tout envoyer, √† tout le monde en se disant, "ils trieront" ou "√ßa int√©ressera bien quelqu'un". Il faut trier ce que l'on diffuse et √† qui on le diffuse. Le contraire est contre-productif. C'est l√† le grand avantage d'une veille collaborative, on conna√ģt bien son public, qui est identifi√©. Il ne transmettre que ce qui int√©resse le groupe
Sur les réseaux sociaux, il faut diffuser ce qui nous intéresse nous et non ce qui pourrait potentiellement intéresser ceux qui vous suivent car ce choix subjectif, cette éditorialisation est la plus-value de votre veille. Les réseaux sociaux sont le lieu de la subjectivité assumée, sa force même.
Comment diffuser sa veille ?
  • R√©seaux sociaux : re-tweet, partage.
  • Cr√©ation d'un flux RSS (Diigo, Delicious).
  • Bulletin PDF g√©n√©r√© automatiquement depuis un flux : Zinepal.
  • √Čviter le mail sauf sous forme de newsletter.
  • Veille collaborative : utilisation d'un mot cl√© sp√©cifique au groupe pour rediriger les informations plus sp√©cialement d√©di√©es au groupe : Diigo, Scoop.it.

4. Capitaliser

4.1 On ne doit pas tout garder ! Changement de posture

Les deux logiques :
  • Logique du fonds : dans un monde de raret√©, on essaye de tout rassembler dans un m√™me endroit (biblioth√®que). C'est le monde du support papier.
  • Logique du flux : dans un monde d'abondance, on met en place des outils et des m√©thodes pour rep√©rer l'information int√©ressante. C'est le monde du support en ligne
De plus, la valeur de l'écrit a changé. Dans le monde en dur, on parle plus que l'on écrit. Le document écrit est le plus souvent une trace, une sauvegarde. Sur le web, on écrit plus qu'on ne parle mais c'est un écrit qui a souvent la même valeur que l'on donnait à la parole, c'est notamment le cas des mails, beaucoup moins formels et beaucoup plus éphémères qu'un courrier papier. On ne garde pas un mail disant "Tu viens samedi ?", pas plus qu'on enregistrerait la voix de la personne nous le demandant en direct. De même, la valeur de l'écrit sur Twitter ressemble plus à la valeur que l'on donne aux informations à la radio : on n'enregistre pas le journal de France Inter parce qu'on ne l'a pas entendu. Si je ne vais pas consulter Twitter une semaine, je ne vais pas relire tous les tweets qui sont passés depuis une semaine, ni culpabiliser car je les ai loupés. et inversement, la valeur de l'audio change aussi. Par le podcast, je peux écouter une émission de radio plusieurs mois après.

4.2 Comment ?

Nous savons parfaitement gérer les informations qui nous arrivent par les canaux "anciens" : courrier papier, téléphone, etc.. Nous ne savons pas encore gérer celles qui arrivent, dans des proportions sans communes mesures, de manière électronique. Il faut donc mettre en place une méthode de gestion des connaissances. Il en existe de nombreuses, la méthode GTD par exemple peut servir à cela. Peu importe la méthode choisie mais il faut absolument en mettre une en place. Une fois cette méthode choisie, il existe des outils permettant de la mettre en place.

5. Mais j'ai pas le temps!

  • Automatiser tout ce qui est automatisable.
Les machines sont justement l√† pour d√©charger les humains des t√Ęches r√©p√©titives et leur permettre de b√©n√©ficier de plus de temps pour les choses vraiment intelligentes. Par exemple, prenez le temps de mettre des filtres sur votre messagerie pour √©vacuer des spams ou ranger automatiquement dans des dossiers les mails des newsletters que vous lirez plus tard. Cha√ģnez vos applications web 2 afin de n'avoir √† poster votre veille qu'√† un seul endroit pour qu'ensuite elle soit envoyer automatiquement sur d'autres m√©dias. La plupart des services le proposent mais vous pouvez le faire de fa√ßon plus large avec des services comme IFTTT. Exemple : j'ajoute une actualit√© sur ma veille partag√©e sur Diigo, elle est publi√© automatiquement sur Facebook, Twitter et sur le flux RSS de ma veille.
  • D√©finissez un moment dans votre agenda pour la veille et tenez-vous y ! (c'est-√†-dire, refusez si possible des r√©unions sur ce cr√©neau : "non, je ne suis pas disponible") Si vous d√©cidez de faire votre veille juste quand vous n'avez plus d'autres choses √† faire, vous ne ferez jamais votre veille.
  • B√©n√©ficiez de la veille des autres gr√Ęce √† la veille partag√©e !!

Focus sur la veille collaborative

Collecte : signaler

  • En faisant sa veille rep√©rer ce qui peut int√©resser le r√©seau
    • Mots-cl√©s : Delicious, Diigo.
    • Hashtag : Twitter.
    • Partage √† un groupe : Facebook.
  • Utiliser la redondance : Yahoo Pipes.

Diffusion

  • Flux RSS : agr√©gateur, site internet.
  • Scoop.it, Paper.li.
  • Page Facebook.
  • Mail (peut √™tre g√©n√©r√© automatiquement depuis le flux).
  • PDF (peut √™tre g√©n√©r√© automatiquement depuis le flux).

Capitalisation

  • Scoop.it : mot cl√©.
  • Delicious : stack.
  • Pearltrees.
  • Zotero.

Les accélérateurs de projet

Auteur de la fiche : Laurent T√©zenas - Montpellier SupAgro
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Pour assurer le succ√®s d'une telle d√©marche, il est important de s'approprier la m√©thode et de suivre les r√®gles qui en d√©coulent.
Trois r√īles devraient √™tre assur√©s :
  • Un exposant : la personne qui pr√©sente sa situation probl√®me.
  • Un animateur - gardien de la m√©thode : pr√©sente rapidement la m√©thodologie, rappelle les r√®gles, assure le bon d√©roulement.
  • Un secr√©taire : celui qui prend les notes (fonction partag√©e sur Etherpad).

√Čtape 0 : Pr√©paration (5 min.)
Au début de la rencontre, le groupe devrait choisir :
  • Une personne qui pr√©sente sa situation-probl√®me : il est conseill√© qu'elle pr√©pare sa question en amont √† partir de sa r√©flexion sur ce qu'elle vit comme difficult√© dans sa pratique professionnelle.
  • Un animateur (gardien de la d√©marche).
  • Une personne qui prendra les notes (ou fonction partag√©e sur pad).

√Čtape 1 : Expos√© de la probl√©matique ou de la situation (5 min)
La personne qui a accepté de soumettre son problème expose le plus clairement possible la situation et son contexte. Elle exprime ensuite la façon dont elle définit le problème. Les autres membres de l'équipe écoutent.

√Čtape 2 : Clarification de la probl√©matique (5 min)
Les membres du groupe formulent les questions pour bien cerner la situation; ils doivent, à cette étape, s'en tenir à des questions d'information factuelle (meilleurs compréhension du contexte par ex). La personne qui a exposé sa situation apporte les précisions ensuite.

√Čtape 3 : Contrat - reformulation de la question (1 min)
La personne qui a exposé sa situation précise clairement ce qu'elle attend des autres membres du groupe. (je voudrais que le groupe m'aide à ...).

√Čtape 4 : R√©actions, commentaires, suggestions (20- 30 min)
Ce sont surtout les autres membres du groupe qui interviennent : Ils donnent leurs impressions, réactions, perceptions connotées d'évaluation et d'interprétation de la situation.. Ils s'appliquent surtout à proposer une façon de voir autrement la situation, à la recadrer. Ils peuvent faire des suggestions pratiques ou donner des conseils.
La personne qui a expos√© sa situation √©coute et s'impose √† ne pas intervenir. Elle a tout int√©r√™t √† noter par √©crit ce qui lui para√ģt pertinent de retenir.

√Čtape 5 : Synth√®se et plan d'action (5-10 min)
La personne qui a exposé sa situation prend quelques instant pour finaliser en mini plan d'action des remarques exprimées par les membres du groupe (une synthèse personnelle de ce qu'elle retient).
Pendant ce temps , les autres participants notent les idées et remarques qui peuvent leur être utiles dans leurs projets (idées transversales etc)

Apr√®s ce temps d'√©criture , la personne qui a expos√© sa situation pr√©sente son plan d'action, indique la fa√ßon dont elle entend donner des suites. Les autres membres du groupe n'ont pas √† discuter des choix de la personne ou de son plan d'action; ils se comportent plut√īt comme des t√©moins du cheminement de cette personne; ils peuvent exprimer leur soutien et leur encouragement.
Les idées "transversales" notées par les autres participants, seront présentées en grand groupe ensuite.

√Čtape 6 : √Čvaluation et int√©gration des apprentissages, v√©cu (5 -10 min)
Pour fermer correctement la rencontre, il convient de faire un retour sur ce qui s'est passé. La personne qui a demandé de l'aide peut exprimer son vécu ; le groupe peut évaluer sa façon de procéder et, au besoin, y apporter des correctifs pour la prochaine rencontre. Il est recommandé au groupe de se donner quelques minutes pour que chaque membre puisse noter ce qu'il retient de cette rencontre.

Adapt√© de : Payette Adrien, Champagne Claude, Le groupe de codéveloppement professionnel, 1 vol., Qu√©bec, Canada, Presses de l’universit√© du Qu√©bec, 1997.

Vous pouvez télécharger une fiche simplifiée, adaptée par Laurent Tézenas Télécharger le fichier Accelerateur_de_projet.pdf (92.2kB)

bf_imageFreeMind.jpg

Les cartes heuristiques en débat public

Auteur de la fiche : Laurent Marseault
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Vous est-il arriv√©, lors de l'animation de d√©bat public d'avoir :
  • Une personne qui r√©p√®te au moins 5 fois la m√™me chose ?
  • Deux personnes qui se disputent alors qu'elles parlent de la m√™me chose mais ne l'ont pas compris ?
  • Des antagonistes qui sont contents du d√©bat car "t'as-vu ce qu'on lui a mis..." ?
  • Les participants qui trouvent qu'on a beaucoup caus√©, mais bon... √áa n'a pas beaucoup avanc√© ?
  • ...

Et bien moi cela m'est arrivé bien souvent avant que je n'introduise les cartes heuristiques pour aider à l'animation.

C√īt√© outillage :

  • Un vid√©o-projecteur
  • Un ordinateur sur lequel est install√© le logiciel, Freemind, X-Mind ou Freeplane (ce dernier a ma pr√©f√©rence)
  • Et un gros entra√ģnement √† l'√©coute et √† la prise de note synth√©tique.

Sur le rond central, j'inscris le sujet du d√©bat puis, note de mani√®re succincte les √©l√©ments de la discussion qui s'encha√ģnent. La carte mentale s'√©labore petit √† petit. Les id√©es s'organisent, se r√©-organisent. Nous fermons une partie de la carte pour nous concentrer sur un nouvel aspect du d√©bat...

Quelques éléments vécus autour des cartes :

  • Deux personnes ne sont pas d'accord sur le positionnement d'un mot dans la carte. Derri√®re un m√™me mot, elles voient en fait deux id√©es diff√©rentes, le fait de passer par la cartographie le r√©v√®le.
  • Certaines id√©es sont faciles √† positionner, par contre d'autres... Dans ce cas, je demande au groupe de m'aider √† positionner cette nouvelle proposition, il s'agit souvent, en cas de difficult√©, d'une id√©e qui r√©-organise les id√©es pr√©c√©dentes, le temps de r√©flexion collectif fait maturer le groupe.
  • Le fait de r√©-ouvrir toutes les branches de la carte en fin de d√©bat, fait prendre conscience au groupe du chemin parcouru, souvent, le groupe est fier de lui.
  • Lors d'un d√©bat promis comme tendu, nous avons commenc√© par lister les √©l√©ments du d√©bat. Puis nous les avons class√©s collectivement en trois groupes, ceux qui ne m√©ritent pas discussion car nous serons d'embl√©e d'accord, ceux que nous avons int√©r√™t dans un premier temps √† mettre de c√īt√© car ils sont promesses de bataille rang√©e, et nous avons commenc√© par le troisi√®me paquet, les √©l√©ments dont nous pouvons d√©battre sans nous trucider.

Pour aller plus loin :

  • On peut ensuite importer la carte dans le logiciel Xmind puis jouer sur les structures (organigramme, diagramme logique, tableau...). Le groupe, alors que le d√©bat semblait abouti, se met √† exprimer de nouveaux √©l√©ments, se met √† travailler sur les id√©es dans leurs globalit√©s, impression qu'il passe √† un niveau sup√©rieur de discussion.
  • Souvent en fin de d√©bat, quelques personnes viennent demander quel est ce logiciel utilis√©. Le fait de choisir des outils simples d'usages, libres et fonctionnant sur toutes les plate-formes permet aux participants de pouvoir prolonger leur exp√©rience de pens√©e heuristique.

A noter :

  • Il est maintenant possible de construire des cartes de mani√®re collaborative, soit en utilisant des services de cartes heuristiques en ligne, soit en utilisant Freemind qui propose cette fonctionnalit√© (un peu laborieuse √† mettre en place)

Références :

http://petillant.com rubrique appliquer et comprendre

bf_imageComMoustic.png

Organiser, à distance, la communication d'un événement

Auteur de la fiche : Corinne Lamarche - SupAgro Florac
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : Je peux t√©moigner d'une exp√©rience, v√©cue √† distance, qui m'a √©tonn√© par son efficacit√©. Je me suis retrouv√©e √† faire partie d'un petit groupe charg√© de la communication des Rencontres Moustic 2013 r√©unissant deux cent personnes.

Comment ça s'est passé?

Je ne connaissais, au d√©part, que quatre personnes sur huit que j'ai rencontr√© le jour de l'√©v√©nement. Nous avons particip√©, ensemble, pendant cinq mois, √† quinze r√©unions √† distance, organis√©es sur Skype. Je n'√©tais pas convaincue d'y arriver, au d√©part ; et pourtant le r√©sultat fut excellent. Je suis tr√®s √©tonn√©e par la capacit√© que nous pouvons avoir √† travailler √† distance du moment que nous choisissons les bons outils et que les personnes sont dans une posture de partage et d'√©coute. Bien s√Ľr, les comp√©tences de chacun √©taient compl√©mentaires, mais cela ne suffit pas. Les outils collaboratifs nous ont beaucoup aid√©.

Ce que nous avons mis en place

Pour cet événement, un wiki fut mis en place, avec des rubriques pour chaque sous commissions (Copil, programmation, financement, communication). La fluidité de nos échanges fut facilité par l'affichage sur une seule page d'une sorte de tableau de bord, avec plusieurs paragraphes:
  • √Ā faire (r√©capitulatif des d√©cisions prises en fin de r√©union), ce qui m'a permis de m'y r√©f√©rer, de voir les t√Ęches que j'avais √† faire et de voir, aussi, celles qui ne l'√©taient pas sur lesquelles je pouvais intervenir en cas de temps disponible. Ces t√Ęches √©taient, au d√©part, attribu√© √† une personne ou deux, mais non exclusives, ce qui nous permettait de voir la progression.
  • Les date de r√©unions fix√©es √† l'avance. Au d√©but, nous avons √©chang√© sur les disponibilit√©s de chacun (temps de travail) et les p√©riodes de cong√©s.
  • Le lien pour la prise de note des r√©unions; et un pad de secours en cas de coupure du serveur h√©bergeur (cela nous est arriv√© une fois).
  • L'adresse de la liste de discussion, pour que ceux des autres commissions puissent communiquer avec cette commission.
  • Les documents de r√©f√©rence (avec un lien sur chaque Google Doc, ou autre outil de travail). Il est important d'y noter la liste des documents utiles √† la commission, pour pouvoir les retrouver plus facilement que par mails. Un mois et demi avant l'√©v√©nement, de nombreux documents ont √©t√© cr√©es et un mail envoy√© √† chaque fois pour donner le lien. Parfois l'objet du mail n'√©tait pas explicite et cela posait probl√®me pour retrouver cette information. J'ai donc r√©cup√©rer tous les liens et les ait mis sur cette page en d√©crivant le contenu. Il est aussi important de na pas cr√©er plusieurs tableaux, mais plut√īt un avec plusieurs onglets (ou feuillets)
  • Les compte-rendu des r√©unions. Cinq jours avant la r√©union, j'envoyais un mail rappelant la date et l'heure, le lien pour le pad avec des infos et l'ordre du jour en demandant s'ils souhaitaient rajouter des points; parfois j'y notais des questions et le jour m√™me la r√©ponse √©tait r√©dig√©e. La semaine avant, je lisais les compte rendus des autres sous commissions, et si il y avait des points √† faire conna√ģtre au groupe, je les notais en point info. Suite √† la r√©union, l'animateur, ou un autre, met le compte rendu sur une page wiki (mise en forme, hyperliens, lisibilit√©) et envoie le lien aux autres membres aussi pour tenir inform√© les absents), avec le rappel de la prochaine date.
  • La liste des participants o√Ļ sont not√©s les noms, pr√©noms et fonction des participants √† la sous-commission.

Ce qui me semble important c'est de d√©cider au pr√©alable des outils qu'on va utiliser, pour quoi faire et de la d√©marche; surtout ne pas en changer en court de route, ou sinon √™tre s√Ľr que chacun ma√ģtrise l'outil.

Organiser un événement participatif

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux Vincent Tardieu
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description :

Des animations pour mieux faire vivre la participation et la coopération en présence

cornu


Pratiquer le dialogue démocratique et la démocratie participative (DP), ça s'apprend !
Rien n'est inné, ni donné par avance, pour les faire bien vivre en groupe. Même au sein de groupes sensibilisés à ces thématiques.
D'une façon générale, pour bien pratiquer ensemble, la démocratie participative demande un vrai investissement en amont des réunions collectives, de prendre en compte l'avant-réunion comme une étape aussi importante que celle de la réunion elle-même, et de l'après-réunion.
L'objectif de cette initiation est aussi de ne pas limiter la DP aux étapes préalable et postérieure à la réunion proprement dite, durant laquelle les organisateurs ne prendront pas le temps pour la faire vivre et assurer l'implication du plus grand nombre. Source de frustration évidente...
Accepter de prendre le temps et l'énergie à toutes ses étapes et procédure du débat collectif, n'équivaut pas à "perdre son temps" mais à en gagner pour la réflexion collective.
Enfin, trop souvent nous utilisons ces démarches participatives pour nous confronter à des sujets "bouillants" alors que nous n'en avons pas fait l'apprentissage. La participation et la coopération demandent une éducation spécifique qu'il conviendra de disjoindre de son utilisation opérationnelle au risque d'entendre "Je vous avais bien dit que la participation ça ne fonctionnait pas"...

1. Avant même de nous réunir...

Il est judicieux de commencer cette "√©ducation" √† la DP par une simple initiation, d'une fa√ßon pas trop "engageante" - d√©rangeante. Juste un coup, pour voir... Une bonne fa√ßon de go√Ľter au bonheur et aux exigences de la DP, et de ne plus vouloir s'en passer et revenir en arri√®re, √† des pratiques sans grande d√©mocratie. Nous allons travailler √† faire vivre de "petites exp√©riences irr√©versibles".

Ex.1 Les gouttes d'eau font les grands fleuves

Imaginons le cadre d'un séminaire d'une journée sur "la préservation de la biodiversité dans les pratiques agricoles", pour lequel chaque participant potentiel pourra se référer à un site web présentant l'organisme organisateur de la réunion, les objectifs globaux de cette réunion, ses dates et lieux, etc.

On peut commencer cette initiation à la DP en demandant à chaque personne s'inscrivant quelques questions supplémentaires à ses coordonnées. Du genre :
  • Les trois mots-cl√©s que vous associez au terme d'agriculture (libre ou sur une mini liste),
  • idem pour le terme de biodiversit√©,
  • les deux r√©f√©rences bibliographiques que vous recommandez sur cette double th√©matique,
  • etc...
Ce petit questionnaire personnalisé sera proposé à chaque nouvel inscrit, quelques semaines avant la tenue de cette réunion, et les réponses apportées par chacun mises en ligne, avec une possibilité de répondre et faire un commentaire à chacun.
En cas d'absence de site internet dédié à ce séminaire, on peut tout à fait initier cette DP en faisant un tour de table en commençant ce séminaire avec ces mêmes questions. Cela constituera ainsi une présentation à la fois plus originale que "je m'appelle M . XX, et je fais ci ou ça dans la vie...". Et surtout, cette présentation permet d'emblée de rentrer dans le vif du sujet avec une implication de chacun.
Cela permet aussi, par ce référentiel collectif en cours d'élaboration, ou par cette bibliographie, que l'on peut créer du bien collectif, utile à tous et libre d'accès.

Ex.2 Vous êtes fichés

  • Il est particuli√®rement int√©ressant, pour mieux impliquer les participants √† une r√©union que chacun puisse aussi se g√©or√©f√©rencer, et d√©couvrir alors des lieux communs, des amis ou connaissances communs, etc. Surtout lorsqu'on est sur un s√©minaire avec plusieurs dizaines de personnes et que les gens se connaissent peu.

Carto


Pour cela, très simple : on procédera de la même façon sur internet qu'avec le petit questionnaire de présentation personnalisé, en proposant à chaque personne s'inscrivant de cocher sur une carte administrative française ou autre (fonds de carte disponibles en ligne), selon la nature de la réunion, son lieu de vie ou / et de travail.
En cas d'absence de site internet d√©di√© au s√©minaire, on pourra trouver une carte IGN ou Michelin et l'afficher √† l'entr√©e du lieu du s√©minaire, avec d'une part des punaises color√©es qui permettront √† chacun de se localiser, mais aussi des bandes de papiers o√Ļ chacun pourra accrocher son nom (et un n¬į de t√©l√©phone et une adresse e-mail). Ceux qui auront exiger une photo d'identit√© aux inscrits pourront m√™me la reproduire en petit et l'accrocher avec la punaise de localisation...
  • On peut, selon la r√©union, faire la m√™me chose avec une carte des structures et des organisations pr√©sentes, ce qui permet √† chacun de savoir qui est l√† et pas l√†, les structures des directions d'organisation pr√©sentes, etc... On peut ajouter une feuille √† c√īt√© de cette carte o√Ļ chaque sigle d'organisme sera explicit√© pour les autres...
  • On peut enfin, ajouter √† ce g√©or√©f√©rencement une g√©oth√©matisation. Par exemple, sur le th√®me du s√©minaire indiqu√© plus haut, on proposera un tableau o√Ļ des questions et mots cl√© de r√©flexion seront soumis √† la discussion collective. Chacun pourra en cliquant sur l'un ou/et l'autre indiquer aux autres les sujets et questions qui lui tiennent √† coeur. On veillera aussi √† laisser une ou plusieurs cases vides afin de donner la possibilit√© √† chacun d'ajouter d'autres th√®mes et questions auxquels les organisateurs n'ont pas song√©. Cette g√©oth√©matisation (ou mapping) peut se d√©cliner √† la fois par internet, avant le s√©minaire, et en entr√©e de s√©minaire sur un tableau physique accroch√© au mur.
Cette géothématisation est une excellente manière de susciter des réactions, la discussion et réflexion collective, avant même que ne s'ouvre le séminaire proprement dit !
On pourra pousser l'exercice un peu plus loin en permettant, sur internet comme sur le tableau physique, de pouvoir ajouter une note brève, des coordonnées, qui compléteront son positionnement.
  • M√™me id√©e avec un "avis de recherches" : un tableau sur internet, puis reproduit et accroch√© √† l'entr√©e du s√©minaire, o√Ļ chacun peut indiquer "je suis √† la recherche d'infos sur les performances des techniques de BRF (Bois Ram√©al Fragment√©) pour le maintien de la biodiversit√© des organismes du sol", ou sur "je me demande si les MAE (Mesures Agro-Environnementales) discut√©es dans le cadre de la nouvelle PAC (Politique Agricole Commune) int√®grent la mise en oeuvre de jach√®res apicoles ?", etc. Chacun ajoutera √† sa question ou √† sa recherche ses coordonn√©es t√©l√©phoniques et e-mail afin qu'avant et apr√®s le s√©minaire d'autres puissent (continuer √†) lui r√©pondre.

tableau


Un petit dispositif astucieux de fiche internet (déclinable très simplement sur une fiche cartonnée affichée au mur) permettra, au-dessous de la question ou demande posée, d'afficher, à la vue de tous, les réponses obtenues (avec les coordonnées des auteurs des réponses). Cela participe à la réflexion collective et permet, en outre, à chaque personne ayant déposé un "avis de recherches" de repartir du séminaire avec sa fiche et les coordonnées des personnes avec lesquelles elle pourra poursuivre l'échange.

Il serait de bon aloi de demander à chaque auteur d'un "avis de recherches" de restituer au groupe, sous forme de synthèse en direct en fin de séminaire ou via internet quelques jours plus tard, les réponses obtenues.

Ex. 3 De l'usage des outils coopératifs

On peut insérer, dans le cadre d'un réseau internet organisant des réunions et des échanges d'infos, une série d'outils très simples et bien utiles, comme un agenda partagé qui permet à chacun de visualiser les activités et réunion du groupe, permet de proposer une initiative dans un créneau disponible, éviter de faire se chevaucher plusieurs RV et d'exclure certains de la possibilité d'y participer.
Quel que soit le contenu de ces cartes et tableaux, les organisateurs du séminaire prendront soin de reporter sur la carte ou tableau, physique, qui sera accroché à l'entrée de la réunion, les points de localisation, de géothématisation, les avis de recherche, etc. déjà entrés sur internet par certains.
Ces outils en ligne (questionnaires, agenda, etc.) sont modulables dans leur fonctionnement, et notamment dans leur gestion et les accès aux paramètres permettant de les formater et de les modifier. Une discussion préalable sur ces accès est donc nécessaire collectivement.

Donc, c'est clair : d'entrée de jeu, il faut prévoir le temps et l'espace pour que se noue ce dialogue entre les participants, et lui permettre de se poursuivre au-delà de la réunion.

2. Au cours de la réunion...

Les préliminaires décrits, entrons dans le vif de la DP !
L'animateur de la réunion aura tout intérêt à se saisir du "matériel" de commentaires et questions obtenus dans cette phase préparatoire pour nourrir, engager les travaux et la discussion du groupe, éviter d'ouvrir les discussions face à une grand tableau vide, ne pas hésiter à placer ne serait-ce que quelques mots clés, même provocants... Excellent pour susciter les prises de paroles !
De même, et d'une façon générale, deux procédures favorisent l'éveil participatif de chacun durant tout le séminaire, en dehors des jets d'eau froides, des insultes et des coups de pied au cul, bien entendu !

  • 1. Pr√©venir les participants que l'ensemble des pr√©sentations (voir Point 3), Powerpoint et autres, seront mises en ligne sur le site quelques jours √† quelques semaines apr√®s le s√©minaire. Cela pour √©viter que les gens passent leur temps √† gratter comme des malades durant les pr√©sentations et... n'√©coutent plus le contenu !
Un compte-rendu du séminaire (discussions inclues) peut aussi avoir lieu en ligne, et offrir une durée de vie plus grande à ce séminaire par une captation audio ou audiovisuelle du séminaire - ou d'une partie - , selon les moyens, qui sera insérée dans la foulée sur le site web.

  • 2. L'animateur effectuera des synth√®ses le plus r√©guli√®rement possible au cours du s√©minaire, quasiment en direct selon la nature des d√©bats, leur complexit√©, et les moyens informatiques (r√©troprojecteur avec logiciel Freemind, par ex.), afin que l√† encore, les gens s'attachent davantage. √Ä √©couter, √† r√©fl√©chir et √† d√©battre, plut√īt qu'√† fixer par √©crit les paroles d'autrui.
L'animateur sera alors vraiment le facilitateur qu'il doit être... Ce travail de synthèse régulier peut, en outre, permettre de nourrir les débats en ateliers qui pourront suivre une première séance plénière. On pourra de même inciter à utiliser un outils de type Etherpad afin que les participant rédigent le compte rendu à plusieurs, petite expérience irréversible de coopération.

Ce travail de synthèse pourra aussi être assumé par des tiers, surtout en cas d'ateliers, par des prises de notes (ou via Freemind), afin qu'une restitution puisse vraiment être discutée avant sa présentation au cours d'une nouvelle séance plénière. Ce travail de synthèse peut être facilité par la distribution aux personnes qui s'y collent de formulaires organisés à cette fin (conçu par l'animateur et les organisateurs).

Ce travail de synthèse suppose une discussion préalable sur les focus que les organisateurs attendent des sessions et des ateliers.
Et au lieu de préparer par avance synthèses et conclusions, avant même que le séminaire ait lieu - un grand classique dans les colloques internationaux ! -, on aura tout intérêt à discuter des focus par sessions et ateliers durant la phase préparatoire au séminaire entre organisateurs et animateur. Ces focus pourront être d'ailleurs proposés, par avance, aux participants inscrits à ce séminaire, donc mis en ligne avant le séminaire. Ils pourront ainsi être amendés par les participants avant et en cours de séminaire.
Cette procédure :
  • facilitera grandement les synth√®ses globales √† faire sur l'ensemble du s√©minaire,
  • favorisera une √©laboration plus d√©mocratique qu'√† l'ordinaire,
  • et garantira un rythme raisonnable pour leur diffusion ult√©rieure.
La technique de poser en entrée de séminaire une série de questions simples à répondre au cours d'un tour de table (sur la représentation qu'a chacun d'un terme ou d'une notion, par ex.), puis de reposer les mêmes questions en fin de séminaire, est un très bon moyen d'évaluation collective sur le chemin parcouru et l'utilité de ce séminaire.
Cet exercice peut être particulièrement apprécié par les organisateurs d'un séminaire ou l'organisation invitante, qui prendront ainsi la mesure du travail accompli. Ce procédé de l'avant et de l'après, peut se faire aussi sur le site internet du séminaire. Il peut être décliné de mille manières et permettre d'acter certaines avancées collectives.
On peut, dans le même esprit, répartir des réponses aux questions posées en ligne pour les compléter et les reformuler en direct, tous ensemble. Ce qui assure une continuité des phases de déroulement du séminaire, et justifie l'effort consenti par ceux qui ont pris la peine de se prêter au jeu en ligne.
Afin de favoriser l'expression des opinions et des questions, même lorsqu'on n'est pas une grand gueule et que l'on n'a pas l'habitude de prendre la parole en public, on proposera l'usage de "cartons question ou commentaire" (en quelques lignes).
Ils seront distribu√©s en entr√©e de s√©minaire, en plusieurs exemplaires. Compl√©t√©s, ils pourront √™tre gliss√©s dans une bo√ģte pr√©vue √† cet effet tout au long du s√©minaire (√† charge aux organisateurs d'aller relever cette bo√ģte aux questions et commentaires r√©guli√®rement) ou transmis √† l'animateur au cours d'une session.
post-it

Ce dernier pourra regrouper plusieurs questions et commentaires avant leur restitution, afin d'obtenir une réponse en direct.
Au cas o√Ļ le temps manquerait, ces questions et commentaires seront mis en ligne et la discussion pourra ainsi se prolonger, malgr√© la fin du s√©minaire. La cr√©ation de Forums de discussion peut √™tre initi√©e de cette mani√®re...
Une autre formule possible, l'animateur réunit questions et commentaires par thème, puis il va voir une personne-ressource et les lui transmet : cette personne-ressource prend le temps d'y répondre publiquement ou sur le site internet.
On peut aussi imaginer que cette personne donne ses r√©ponses √† l'animateur qui en fait la restitution en s√©ance publique ou sur le site internet. Cette formule via l'animateur offre l'avantage de rester synth√©tique - l√† o√Ļ un "sp√©cialiste" aura tendance √† d√©layer un peu trop sa r√©ponse - mais elle multiplie les interm√©diaires... et donc le risque de pertes d'information et de qualit√© de celle-ci.
Le d√©veloppement de jeux de r√īles. Nous les mentionnons juste ici, mais ils devraient faire l'objet de bien plus longs d√©veloppements ult√©rieurement. Ces jeux peuvent √™tre un excellent moyen pour faire sortir certaines id√©es, r√©flexions, comportements, et d√©passer des conflits, exposer des non-dits, etc. Un grand nombre de techniques et de jeux de r√īle existent √† cet effet. Ils ont beaucoup de vertu √† la condition qu'ils soient r√©ellement ma√ģtris√©s et coordonn√©s par l'animateur, qui devra ensuite en faire une analyse et une synth√®se publique dans la foul√©e.

3. Après la réunion, les discussions continuent !

L'une des premières discussions que l'animateur aura avec les organisateurs dudit séminaire - et ceux-ci avec les intervenants - concerne le statut des documents et des présentations (PP ou autres) des intervenants invités. Et plus exactement leur niveau de diffusion avant et après le séminaire. Ce point, très important, fait référence à la question de l'accès et de la diffusion des informations et des données contenues dans ces présentations.

Aujourd'hui, une large réflexion s'est engagée dans différents milieux sur l'accès libre à l'information sous toutes ses formes. Et la définition de différents statuts d'accès (licence) est proposée sous le concept de Creative Commons auquel nous adhérons. Ces différentes licences font d'une information un bien commun, un bien privé, un bien privé mais collectif, un bien commun sous conditions (être cité, utilisable seulement en lecture, utilisable en lecture et modifiable, utilisable commercialement mais sans appropriation possible, etc.) Pour plus d'information, le site http://fr.creativecommons.org/
En résumé, les données, informations et des documents présentés au cours de cette réunion peuvent être diffusés à l'extérieur, notamment via le site internet du séminaire de plusieurs manières :
  • Les intervenants en publient une synth√®se ou une pr√©sentation d√©di√©e sp√©cialement √† cette diffusion publique (pr√©sentation revue voire √©dulcor√©e de certains √©l√©ments jug√©s confidentiels) ;
  • ils acceptent une publication en ligne exclusivement √† destination des participants au s√©minaire (l'acc√®s √† celle-ci se fait alors que par un syst√®me de login et de mot de passe fournis aux seuls inscrits) ;
  • ils acceptent une diffusion en ligne accessible √† tous, participants au s√©minaire comme simples consultants du site ;
  • ils refusent toute mise en ligne de leur pr√©sentation. Dans ce cas, deux options : soit les organisateurs qui ont discut√© auparavant avec chaque intervenant sur une r√®gle du jeu de diffusion, ne le gardent pas comme intervenant ; soit ils subissent sa d√©cision avec le sourire...
Quoi qu'il en soit, cette mise en ligne des documents et des présentations doivent impérativement s'effectuer dans la foulée du séminaire, c'est-à-dire dans les jours qui suivent. Sinon, la dynamique créée au cours de ce séminaire sera brisée et les participants qui ont accepté de poser leur stylo pour écouter les présentations de manière plus active se sentiront frustrés. Ce travail de mise en ligne doit donc être prévu par les organisateurs afin qu'il ait bien lieu dans les délais.

Auteurs : Association Outils-Réseaux, Vincent Tardieu
Crédits illustrations sous licence creativecommons : by Moustic 2011 - by Ultimcodex - by Moustic 2011 - by Outils-Réseaux - by Zerojay

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Outils conviviaux

Auteur de la fiche : Laurent Marseault
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Mais quel outil utiliser ? Quel est l'outil id√©al ? Avez-vous des mod√®les de cahiers des charges d'outils coop√©ratifs parfaits ?
Ces questions nous sont très souvent posées.
Il nous semble que la notion d'outils conviviaux nous aide à penser un peu plus la question fondamentale de l'outil.

Cette notion est proposée par Ivan Illich, penseur de l'écologie politique. Pour lui, les outils (compris au sens large, incluant moyens techniques, institutions) aliènent les individus et les privent d'autonomie. Leurs utilisations généralisées pouvant aller jusqu'à la contre-productivité.

3 conditions pour des outils conviviaux

Illich propose alors un cahier des charges simple et clair à ce qu'il nomme outil-convivial :
  • Il doit √™tre g√©n√©rateur d'efficience sans d√©grader l'autonomie personnelle.
  • Il ne doit susciter ni esclaves ni ma√ģtres.
  • Il doit √©largir le rayon d'action personnel.

Ces trois conditions appliquées aux organisations et aux moyens techniques redonnent place aux individus, leurs permettent d'être acteurs dans des systèmes sur lesquels ils ont prise. Les humains en ont besoin, l'humanité en a besoin.

La bibliothèque anxiogène

Dans une bibliothèque du Sud de la France, les salariés ont maintenant comme poste de travail un "client léger", il s'agit d'un terminal, connecté à un serveur central. Toutes les nuits, l'ordinateur est remis à neuf, seuls sont sauvegardés les dossiers personnels. Les logiciels installés par les utilisateurs (quand cela est possible) sont effacés dans la nuit, toutes personnalisations sont effacées... Ce système estimé très efficace par la direction des services informatiques est vécu comme insupportable par les bibliothécaires, générant une souffrance psychique palpable. Les tentatives d'évolution vers plus de convivialité ont été systématiquement rejetées provoquant la dés-implication de ceux qui, sans compter, amélioraient leur institution pour le bien des usagers.

La carte qui donne des idées

Freeplane est un petit logiciel de carte mentale ou carte heuristique. Utilisé devant un groupe pour l'aider à synthétiser la richesse de ses échanges, il permet de rendre visible les idées et leurs complémentarités. Il donne assez systématiquement des envies et idées d'utilisations auprès des personnes qui en ont vécu l'expérience. Logiciel libre facile à prendre en main, il est simple de se l'approprier et de le détourner pour de nouveaux usages. Il est proche de l'outil convivial par excellence.

Coopération, réseaux et convivialité

Un réseau, un groupe qui coopère s'inscrit dans un processus qui devra s'outiller et faire évoluer son outillage en fonction des étapes de son processus. Garder en tête les conditions des outils conviviaux lors de l'élaboration organisations et outils pour les servir permettra d'élaborer un système vivant, évolutif et apprenant. Le réseau, groupe coopératif ou collaboratif deviendront des lieux d'apprentissages, d'innovations et d'émancipations.
N.B. Les outils libres ne sont pas forcément conviviaux

Pour aller plus loin :

Illich Ivan, La convivialit√© [en ligne], Points (Paris), ISSN 0768-0481 ; 65 Points. Civilisation, Paris, √Čd. du Seuil, 1990
¬ę¬†Outil convivial¬†¬Ľ [en ligne], Wikip√©dia, disponible sur¬†<http://fr.wikipedia.org/wiki/Outil_convivial>, (consult√© le 3 f√©vrier 2014).

Crédits photos : outils en chocolat JanneM sur Flickr - CC-BY-SA

Règles du pédagogue

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Nous notons ici quelques principes auxquels il faut penser en construisant son action de formation.

Comment apprend-on ?

L'acquisition de la nouvelle compétence suit une progression à quatre étapes :

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La personne peut déclencher les mécanismes d'apprentissage à partir du constat d'un manque.
En situation de formation, cette logique peut correspondre aux activités proposées :
  • activit√© qui d√©stabilise, questionne (incomp√©tence consciente),
  • suivi d'une activit√© qui stabilise, apporte des savoirs et savoir-faire n√©cessaires (comp√©tence consciente)
  • activit√© qui donne une possibilit√© d'appliquer (en voie d'une comp√©tence inconsciente).

10 règles d'apprentissage d'adulte

  • L'adulte n'est pas un enfant. Il n'ob√©it pas √† des parents-formateurs.
  • L'adulte n'est pas l√† pour s'amuser. Il se sent responsable et demande √† ce qu'on reconnaisse en lui, ce sens de la responsabilit√©.
  • L'adulte poss√®de une exp√©rience humaine, familiale, sociale et professionnelle sur laquelle le formateur doit s'appuyer.
  • L'adulte travaille en √©quipe, m√™me si parfois, il doit aussi travailler seul.
  • L'adulte conjugue toujours th√©orie et pratique dans sa formation.
  • L'adulte comprend tr√®s bien la logique de l'√©change symbolique : donner-recevoir-rendre. Il fournira d'autant plus d'effort qu'il sentira que le formateur n'√©pargne pas son temps et son √©nergie. Il n'h√©sitera pas √† partager son savoir sp√©cifique avec d'autres.
  • L'adulte a besoin d'espaces de convivialit√© et de temps pour assimiler.
  • L'adulte √©value toujours l'int√©r√™t de son temps de formation.
  • L'adulte sait et peut continuer √† apprendre, m√™me √† un √Ęge avanc√©.
  • L'adulte respecte le savoir, mais encore plus la relation humaine.
  • L'adulte n'est pas "une boite √† fiches"... et le savoir purement acad√©mique ne l'int√©resse pas.
  • L'adulte est ouvert √† une approche pluridisciplinaire des probl√®mes. Il consid√®re souvent une question comme "un probl√®me √† r√©soudre" concr√®tement.

Rythme de la journée

Des nombreuse études montrent que le niveau de productivité et d'attention change au fur et à mesure de la journée. Sur la journée "normale" de travail (9h-18h), on observe les phénomènes suivants :
  • matin√©e : est plus propice au travail intellectuel que l'apr√®s midi.
Alors on privilégie une activité démonstrative le matin et exercices d'application l'après midi.
  • les p√©riodes d'hypoglyc√©mie : 11H30-12H30 et 17h00-18h00 environ : possible fatigue et irritabilit√©. A √©viter les activit√©s d'incomp√©tence consciente, privil√©gier les travaux en petits groupe ou bin√īme.
  • la p√©riode de digestion forte : 14H-15h30 environ : passivit√©, l'endormissement et dissipation. Les exercices d'application, de d√©couverte sont √† privil√©gier.
  • la dur√©e optimale d'une journ√©e de formation : 7h L'effort de concentration est difficilement soutenu plus longtemps.

Comment retient-on l'information ?

A penser en préparant les support des cours. Nous retenons :
  • 10% de ce que nous lisons.
  • 20 % de ce que nous √©coutons.
  • 30 % de ce que nous voyons.
  • 50 % de ce que nous voyons et entendons en m√™me temps.
  • 80 % de ce que nous disons.
  • 90 % de ce que nous disons en faisant en √©tant impliqu√©s.

Courants, démarches, méthodes, savoirs... De quoi parle-t-on ?

Un mini guide p√©dagogique pour conna√ģtre les concepts de bases.
Guide réalisé par www.foad-spirit.net

Pour aller plus loin

Les cours en lien :
Courants pédagogiques et TIC
Mots cl√©s :

Scoop it

Auteur de la fiche : Emilie Hullo, Outils R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
En introduction : Scoop it est une plate-forme en ligne qui permet de centraliser les fruits de sa veille en cr√©ant des topics (pages th√©matiques) sur un sujet pr√©cis, dans lequel sont agr√©g√©s des liens vers des pages web, et de les partager. Les contenus se pr√©sentent sous la forme d'une revue de presse attractive publi√©e sur internet. Les utilisateurs peuvent s'abonner aux comptes d'autres usagers, suivre leur veille mais aussi "rescooper " l'information (comme ils la "retweeteraient " sur Twitter).

Ce service est doté de nombreuses fonctionnalités qui offrent la possibilité de modifier l'ordre d'apparition des "articles" (c'est-à-dire des pages web citées) ainsi que les images, de créer un édito ou encore de commenter les pages.
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Site officiel : http://www.scoop.it
Famille d'outils : Outils de veille
Pr√©sentation :
Pr√©-requis : Navigation sur Internet.
Prise en main : Le site des enseignants documentalistes de l'Acad√©mie de Toulouse propose une s√©rie de 5 tutoriels pour apprendre √† utiliser Scoop.it.
Pour aller plus loin : Scoop.it dans (eb0660)
Avantages : Facile √† utiliser et pr√™t √† l'emploi, Scoop it est √† la fois un tr√®s bon outil de veille et un service efficace pour agrandir son r√©seau autour de sujets pr√©cis. Tr√®s ax√© r√©seaux sociaux, il permet de partager facilement son contenu sur Twitter et Facebook. Il offre √©galement la possibilit√© √† l'utilisateur de sugg√©rer des contenus √† un autre usager. Il dispose √©galement d'une fonction de classement par tags qui permet de retrouver facilement les informations publi√©es ainsi que d'un outil de statistiques.
Inconv√©nients : Scoop it manque d'un syst√®me pour cat√©goriser ses ressources et d'un sommaire.
La version gratuite est limitée : l'utilisateur ne peut créer que 5 topics avec son compte et un topic ne peut être alimenté par plusieurs curateurs. Dans cette version, il n'est donc pas optimisé pour la collaboration.
Licence : Logiciel propri√©taire, Freemium
Utilisation : Facile
Installation : Ne s'installe pas

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Travailler tous ensemble, sans y être : l'organisation interne d'Outils-réseaux

Auteur de la fiche : Outils-r√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
T√©moignage : L'√©quipe a la particularit√© d'√™tre parfois √©clat√©e car plusieurs des 6 salari√©s t√©l√©travaillent soit occasionnellement soit principalement. Par ailleurs tous sont sur des temps partiels. Il n'y a donc pas d'unit√© de temps et d'espace pour le travail : les outils informatiques et TIC r√©pondent donc en partie aux probl√©matiques d'organisation et de communication li√©es √† cette situation.

Partage de documents et co-rédaction

  • Un intranet, sous la forme d'un YesWiki prot√©g√© par login et mot de passe, constitue l'espace de centralisation des informations n√©cessaires √† la vie de l'√©quipe : comptes-rendus de r√©unions, description des projets, co-r√©daction de documents, m√©mo et proc√©dures y sont ainsi regroup√©s.
  • Pour co-r√©diger les comptes-rendus de r√©union en direct, le syst√®me Ietherpad est utilis√© dans un premier temps, puis le compte-rendu est copi√©-coll√© dans l'intranet. Pour du contenu de type tableur, nous utilisons les outils Google documents.
  • Une Dropbox par membre de l'√©quipe permet, via un dossier partag√©, √† chacun d'avoir sur son poste de travail l'ensemble des documents li√©s au fonctionnement de la structure (documents administratifs, comptables, gestion des projets...). La Dropbox permet de synchroniser la mise √† jour de ces fichiers (si l'un des salari√©s modifie un document dans le r√©pertoire Dropbox de son ordinateur, automatiquement, les autres salari√©s dont l'ordinateur est connect√© b√©n√©ficieront de la mise √† jour).

Communication : réunion, mailing et messagerie

  • Une r√©union d'√©quipe est organis√©e tous les lundis : certains la suivent √† distance (via Skype) et Etherpad. On y fait le tour des projets, des rencontres...
  • Un mail par personne, lu via le logiciel de messagerie Thunderbird (en utilisant le syst√®me "POP" : les messages sont t√©l√©charg√©s sur le poste de chacun).
  • Une liste de diffusion pour le CA et l'√©quipe : chacun des salari√©s y est inscrit et quelques membres du CA. Ainsi quand l'un d'eux √©crit, tous re√ßoivent le message.
  • Une liste de diffusion √©quipe uniquement.
  • Une boite "accueil" : elle est consult√©e par tous les salari√©s (abonnement via Thunderbird en IMAP : c'est-√†-dire que les messages restent en ligne sur le serveur) : chacun a acc√®s √† tous les messages re√ßus et envoy√©s et peut envoyer un message en utilisant cette adresse.
  • Utilisation du logiciel Phpliste pour g√©rer les contacts et la diffusion de mails : Phpliste permet de g√©rer une base de donn√©es de contacts mails et poss√®de une interface pour configurer des mailings. Son avantage est que les personnes peuvent se d√©sabonner eux-m√™mes.
  • Skype est utilis√© par tous pour pouvoir communiquer √† distance (utilisation quotidienne du chat, et une fois par semaine, utilisation de la visio-conf√©rence et du partage de bureau pour la r√©union d'√©quipe).

Synchronisation

  • Des calendriers permettent √† chacun de suivre l'emploi du temps de l'√©quipe : chacun a son agenda (Phpicalendar ou Google Agenda) en ligne, il y en a un commun √† toute l'√©quipe, et chacun a sur son poste un outil pour les mettre √† jour (Sunbird ou l'extension Lightning de Thunderbird).

Veille partagée

  • Avec le tag "outils-reseaux.org" sur Delicious, la veille est collective et on peut la suivre par flux RSS.
Lien internet : http://outils-reseaux.org

Trucs et astuces pour démarrer un réseau coopératif

Auteur de la fiche : Outils-R√©seaux
Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
Description : Outils-R√©seaux accompagne des r√©seaux et groupes depuis 2003 pour qu'ils s'approprient m√©thodes et outils coop√©ratifs. Nous avons ainsi pu identifier des √©l√©ments facilitant ou au contraire des freins √† la coop√©ration et √† la participation.
Les outils ne sont pas collaboratifs par nature, ils le deviennent lorsqu'ils sont utilisés à bon escient et dans un contexte favorable.
Les "trucs et astuces" list√©s ci-dessous ne demandent pas de grandes comp√©tences techniques ni un budget cons√©quent. Une technique d'animation, l'usage d'un outil mis en place en 2 clics ou une posture appropri√©e de l'animateur de r√©seau peuvent faire bien plus que l'installation d'usines √† gaz sur-dimensionn√©es, qui peuvent co√Ľter tr√®s cher (au sens propre comme au sens figur√©).

Cette liste s'appuie sur cette expérience mais ne demande qu'à être enrichie !

Coopérateur humanum est

La coopération est une singularité de l'espèce humaine, notre moteur principal, outil de survie. Trois siècles de concurrence ne doivent pas faire oublier que nous sommes issus de plusieurs millénaires de coopération et de collaboration.

Trois chantiers

Notre époque devra relever trois défis en matière de coopération :
  • Apprendre √† coop√©rer entre √™tres humains : pays du sud / pays du nord, riches / pauvres, entre religions, hommes / femmes...
  • Faire en sorte que l'humanit√© coop√®re avec son environnement : moins de pollution, de nuisances, ...
  • Permettre √† chaque individu de mieux coop√©rer avec lui-m√™me : r√©concilier humanit√© et animalit√©, c√īt√© f√©minin et masculin...

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Disjoindre l'apprentissage de la coopération...

...de son utilisation sur des sujets br√Ľlants !
Il est judicieux d'éviter les sujets polémiques pour s'initier à la coopération. Il vaut mieux tester méthodes et outils coopératifs sur de petits projets avec peu d'enjeux que sur des chantiers vitaux pour le réseau.

Par exemple, la mise en commun de fiches pédagogiques pour un réseau d'éducation à l'environnement, alors que ce qui est vital pour les membres du réseau c'est de trouver des moyens de se financer. Quand les membres du réseau auront acquis un peu d'expérience en matière de pratiques coopératives et auront développé un vécu commun, un chantier sur la mutualisation des moyens pourra être envisagé.

Faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération

Un grand voyage commence par de tous petits pas.
Même s'il semble que la coopération soit une composante majeure de l'animal humain, quelques siècles de "saine concurrence", de "il ne faut pas copier", de "pour exister, ne doit rien à personne"... handicapent les humains qui s'y frottent. Il convient donc de, petit à petit, ré-instiller la dimension coopérative.
Tout changement est un processus de rupture qui demande un basculement dans les représentations, les idées, les méthodes des individus.
Pour qu'un réseau se mette à coopérer, il faut provoquer ces ruptures, ces basculements qui sont souvent irréversibles : nous proposons pour cela de faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération :
  • Lever un menhir, 340 bonshommes qui tirent dans des sens diff√©rents mais pas trop fort : super comme exp√©rience mais il faut avoir l'occasion.
  • Prendre des notes √† plusieurs en m√™me temps et sur une m√™me page (avec Etherpad, Google doc ou Gobby : outils qui permettent de co-r√©diger en ligne un texte), plus simple que lever un menhir mais bien efficace.
  • Animer un d√©bat en utilisant des cartes heuristiques (Freeplane, Freemind, Xmind...) vid√©o-projet√©es en direct, technique qui permet de visualiser d'un coup d'oeil toutes les id√©es du groupe et on passe d'une logique lin√©aire √† une navigation par id√©es qui peut s'adapter au public (on peut facilement ajouter de nouvelles id√©es).
  • Faire faire et valoriser la r√©daction de synth√®ses de listes de discussions (par exemple, au sein du r√©seau Tela Botanica, les membres du r√©seau discutent parfois sur les listes et forums de sujets tr√®s pointus. Celui qui a initi√© la discussion doit r√©aliser la synth√®se. Il y a un classement des synth√®ses des listes de discussion suivant qu'il s'agit d'un simple copi√©-coll√©, ou d'une r√©daction plus organis√©e).
  • Mettre du contenu imparfait, √† corriger : n'√©coutant que leur bravoure pour d√©fendre la puret√© de la Langue, ceux qui hier encore freinaient des quatre fers √† l'id√©e de participer sur un outil informatique passent la barri√®re technique et corrige les fautes ! (cette astuce est encore plus efficace quand la faute porte sur le nom d'une personne : au souci de l'orthographe irr√©prochable, s'ajoute l'aiguillon de l'ego...).
  • Faire des jeux coop√©ratifs : par exemple le jeu du Tao, ou jeux coop√©ratifs en animation collective sur un site sur la non-violence.
    • ...

Commencer en présence

Lorsqu'on parle "réseau coopératif" on envisage une communauté qui n'est pas toujours sur le même espace-temps : il y a du travail à distance, des échanges synchrones et asynchrones. A l'inverse, rares sont les communautés virtuelles qui fonctionnent uniquement à distance : les regroupements, les rencontres sont des temps forts de la dynamique de réseau.
Lorsqu'on démarre un réseau, il est judicieux d'exploiter ce temps "en présence" pour tester et expérimenter des outils et méthodes qui pourront perdurer à distance : mettre en oeuvre en présence ce que l'on veut mettre en oeuvre à distance.
Ceci permettra de se familiariser, de se former et d'assurer une continuité entre présence et distance.
Par exemple, lors d'une rencontre d'un réseau, l'un des membres pose une question à l'assemblée. Tout le monde peut proposer une ou plusieurs réponses sur des petits papiers et en indiquant bien ses coordonnées. Les réponses sont synthétisées et rendues visibles à tous. Puis la personne qui a posé la question récupère les contacts des personnes ayant répondu et créée une liste de discussion pour continuer à échanger à distance.
Par exemple, on peut mettre en place des outils pour travailler à distance qui vont du coup soulever des questions sur les modes de fonctionnement en présence : les règles de prise de parole, de prise de décisions, car souvent ces éléments sont implicites. Dans un groupe, la rédaction des compte-rendus de réunion est souvent assumée par une personne. Si on met en place un outil de co-rédaction pour prendre des notes, du coup cela soulève des questions : tout le monde peut écrire ? qui valide ? On voit bien que ce n'est pas l'outil qui pose des problèmes, il soulève juste les questions.

Commencer par soi même

Charité bien ordonnée commence par soi-même. ou Pour changer le monde, il faut commencer par se changer soi-même.
Beaucoup de structures ont le projet de faire coopérer un groupe, un réseau. Mais avant toute chose, il faut commencer par pratiquer méthodes et outils coopératifs : il s'agit de s'appliquer en interne ce que l'on souhaite mettre en place en externe.
cf. la stratégie ITPTS, "Interactions Transformation Personnelle, Transformation Sociale" : ne pas opposer les volontés de changer le monde et le travail sur soi, les deux sont liés et doivent s'articuler.
Un constat : une structure qui ne coopère pas en son sein et n'utilise pas les outils qui vont avec peinera à faire coopérer autour d'elle.
Mais comment faire lorsqu'on est dans un contexte très figé, très contraint difficilement perméable à ce type de pratiques ? Il faut partir du plus petit lieu sur lequel on a prise pour coopérer, quelques collègues de confiance, un petit groupe de travail audacieux... On trouvera toujours deux ou trois personnes prêtes à jouer le jeu !

Commencer simple

Proposer des outils faciles à prendre en main par les utilisateurs
Lorsqu'on aborde l'utilisation d'outils informatiques, la première marche est la plus importante à passer. Si la première manipulation est simple, les contributeurs, rassurés auront envie de s'investir un peu plus et d'accepter qu'il y ait besoin d'un petit temps de formation ou de prise en main.
On peut même envisager de cacher des fonctionnalités dans un premier temps et attendre que le groupe grandisse en maturité avant d'ajouter des briques progressivement. Ou attendre que la demande soit exprimée et faire évoluer le dispositif technique en fonction des propositions du groupe.

Être pragmatique

Utiliser des outils facile à installer, configurer, sans compétence technique
Plut√īt que d'attendre d'avoir les moyens n√©cessaires pour cr√©er un dispositif sur-mesure, il vaut mieux commencer d√®s que la dynamique de r√©seau fr√©mit √† installer quelques outils cl√©s en main, faciles √† installer et √† utiliser : bricoler en assemblant des outils peu on√©reux mais qui permettent de commencer √† proposer des d√©marches coop√©ratives (Google doc, Netvibes...).
Bien s√Ľr c'est imparfait : il serait pr√©f√©rable d'avoir son propre dispositif tout en logiciel libre. Et certains seront peut-√™tre hostiles √† l'utilisation de services en ligne gratuits qui stockent vos donn√©es avec le risque d'une r√©utilisation √† des fins commerciales. Certes, mais l'animateur de r√©seau se doit d'√™tre pragmatique. Ces outils sont √† utiliser en connaissance de cause et pour ce qu'ils sont : des services en ligne gratuits, et non des outils avec lesquels on peut-√™tre autonome, cependant par leur simplicit√© d'emploi ils peuvent servir √† faire √©merger la dynamique coop√©rative.
On attendra de voir de vrais usages se mettre en place avant de passer à du développement spécifique si nécessaire.

Piloter à l'usage

Piloter en attention plut√īt qu'en intention :
  • G√©rer un projet "en intention" : le coordonnateur pr√©voit d√®s le d√©but les objectifs, le d√©roulement du projet, le calendrier, le budget... < c'est la m√©thodologie de projet traditionnelle >
  • G√©rer un projet "en attention" : l'animateur cr√©e des situations coop√©ratives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se pr√©sentent, qu'elles puissent √©changer...), √™tre ensuite √† l’aff√Ľt et r√©actif (proposer des supports pour que ce qui a √©merg√© de la situation coop√©rative puisse d√©boucher sur des projets, des actions, du travail coop√©ratif...). < m√©thodologie de projet coop√©ratif >
L'animateur doit donc s'astreindre √† se taire, √† mettre ses id√©es de c√īt√© et plut√īt privil√©gier une attitude d'√©coute et d'observation.
Par ailleurs, il doit mettre en place les conditions favorables pour faire émerger des besoins collectifs : par exemple un questionnaire dont les résultats sont partagés collectivement. Google Formulaire est parfait pour ça car il permet de traiter statistiquement les réponses et de créer des graphiques. Donner à tous en temps réel les résultats permet à l'animateur de ne pas garder le monopole de la vision globale : le groupe est rendu visible au groupe.

Du beau, du beau, du...

Contrairement à ce que pourrait penser, l'aspect esthétique, graphique est très important : il a un pouvoir motivant pour les membres du groupe et il valorise les productions collectives.
On pourra même aller jusqu'à utiliser du Bling-Bling très apprécié par certains :
  • Animations en flash,
  • Effets au survol et fonctionnalit√©s de gliss√©-d√©pos√© avec des technologies Jquery, ou Mootools, - Rolex...

Miroir, beau miroir

Mettre en place des processus pour que le groupe se représente collectivement
Rendre le groupe visible au groupe est un étape fondamentale pour engager la coopération entre les membres. C'est le concept d'"holoptisme", décrit par Jean-François Noubel.
On peut utiliser différentes techniques et outils :
  • Cartographier les membres : pour repr√©senter la communaut√© et qu'elle prenne corps, qu'elle soit moins virtuelle en prenant une dimension g√©ographique.
  • R√©aliser un inventaire des comp√©tences (en identifiant le point fort de chacun et en le mettant en √©vidence sur une carte heuristique, par exemple), de ce que l'on est pr√™t √† partager (quelles sont les ressources des membres du groupe qu'ils peuvent partager avec les autres membres ?)
  • Partager les probl√®mes et points de blocages des uns et des autres, ce en quoi les autres peuvent m'aider.

Encourager les contributions

Pour initier une dynamique coopérative (et même la prolonger) qui s'appuie sur des participations volontaires, il est important de valoriser la moindre contribution. Par exemple citer tous les contributeurs du projet, même ceux qui n'ont eu qu'une participation très minime (apologie du renforcement positif).
Il n'y a pas de mal à se faire plaisir !
Par ailleurs, il peut √™tre tr√®s utile pour un animateur de r√©seau de bien conna√ģtre les contributeurs √©ventuels pour rep√©rer le chemin entre leurs pr√©occupations et le projet.

Clarifier les conditions d'utilisations

Lorsqu'on envisage un réseau coopératif, il est fort probable que les échanges fasse émerger des productions collectives communes.
Pour éviter tout problème ou malentendu, il vaut mieux envisager et discuter dès le début de la dynamique des conditions d'utilisations, et des droits qui s'appliquent aux productions communes :
  • Qui est propri√©taire du contenu √©labor√© collectivement ?
  • Ce contenu pourra-t-il √™tre vendu ?
  • Pourra-t-il √™tre transform√© ? ...
Les licences Créatives Commons (contrat flexible de droit d'auteur pour libérer ses oeuvres) permettront d'aider à réfléchir sur le sujet et à donner un cadre juridique à la création de biens communs.

S'entourer de bon "suiveurs"

"Il est commun de dire que c'est de la qualité de l'animation que dépend la vie d'une communauté. C'est bien entendu en partie vraie. Mais dans cette courte vidéo récréative, il est expliqué avec talent que le leadership est indispensable pour initier la chose, mais que sans suiveurs eux-aussi impliqués dans l'action, il n'en serait rien."



(article repris du blog 362point0.org)

Faire bosser, faire produire, faire coopérer

Produire et faire produire du bien commun.

A vous de jouer !

Ce que nous avons appris de Cooptic


Les formations hybrides, liant les "enseignements" en présence et à distance, sont d'excellents outils de développement professionnel tout au long de la vie.

Cependant, plusieurs conditions sont nécessaires pour que ce type de dispositifs de formation devienne un réel écosystème d'apprentissage.
L'expérience de Cooptic a renforcé nos convictions sur quelques conditions de réussite des formations à l'ère numérique.

La formation n'est plus une transmission pyramidale des savoirs, o√Ļ celui qui sait passe l'information √† celui qui apprend. C'est une co-construction des connaissances √† partir de la mise en r√©seaux des informations disponibles, s√©lectionn√©es par le formateurs, des connaissances et des exp√©riences individuelles enrichies collectivement par les √©changes r√©flexifs. Le processus formatif est explicit√© par le formateur pour que la formation permette d'apprendre √† apprendre.

La personne est au centre de l'apprentissage. Mais cette personne est facilement connect√©e au monde et aux autres, gr√Ęce √† des nouvelles technologies disponibles.
Dans la formation Cooptic et Animacoop, son équivalent français, nous expérimentons la construction des communautés apprenantes dont le fonctionnement est proche des communautés épistémiques (cf. supra). Les stagiaires publient des articles, créent des parcours de formation en devenant progressivement des "amateurs -experts" actifs. Cette nouvelle qualité des personnes en formation conjugue d'authentiques ambitions intellectuelles, pédagogiques, voire démocratiques, et ouvre largement la place au plaisir d'apprendre.

Le travail de formateur change car il assure plusieurs fonctions en parallèle :
  • Formateur "expert" : il est le r√©f√©rent sur les sujets trait√©s, il transfert les connaissances.
  • Accompagnateur : il structure et accompagne la progression du groupe dans un environnement d'apprentissage fond√© sur la communication et l'√©change.
  • Tuteur : il √©tablit un lien individualis√© avec chaque apprenant en aidant √† surmonter l'effet d'isolement que les formations √† distance induit.
  • "Technicien" : il est garant du fonctionnement des dispositifs techniques.

Ces nouvelles "fonctions" assurées par un ou plusieurs formateurs nécessitent des changement profonds :
  • Reconsid√©rer la "distance" comme un espace-temps de possibles interactions et apprentissages. On peut apprendre, cr√©er des liens, travailler ensemble, produire une ressource dans des configurations multiples :
    • √Ä distance asynchrone en contribuant selon ses disponibilit√© sur un espace d'√©criture, en partageant des ressources... En √©changeant par mail ou forum,
    • √Ä distance synchrones durant des conf√©rences vid√©o, ou √©changes de pratique entre les groupes,
    • En pr√©sence et √† distance √† la fois... Il est possible d'organiser des cours en visio-conf√©rence avec deux groupes en parall√®le sur deux sites diff√©rents.
  • Rendre la relation plus horizontale entre les formateurs, les stagiaires et le savoir. Dans les flux des informations et des √©changes, le formateur est un √©l√©ment parmi d'autres.
  • Adopter la m√©thode "surf "1 ....accepter les incertitudes et oser exp√©rimenter durant le processus. Le formateur est garant de la m√©thodologie : il cr√©e des conditions d'√©quilibre et ne ma√ģtrise pas n√©cessairement la forme des r√©sultats de coproduction.

Les éléments d'innovation et ses effets sur le dispositif de formation et l'apprentissage de la coopération

Ce que Cooptic innove L'effet sur la formation L'effet sur l'apprentissage de la coopération.
Le choix d'un wiki comme plate-forme de formation Dispositif technique très facile d'utilisation avec une ergonomie intuitive, un graphisme soigné. Le formateur veille à diminuer les éventuelles contraintes techniques. Diminue la contrainte de participation. Met en confiance face aux outils. Crée le sentiment de plaisir. Incite à publier sur le Net.
Un espace collectif et des espaces individuels La plate-forme wiki/ permet de créer des espaces personnels liés facilement aux supports collectifs. L'appartenance au groupe apprenant est naturelle (espaces communs). L'apprentissage individualisé est possible (espace personnel).
Contenus ouverts Les cours sont mis en ligne et accessibles à tous et au-delà de la formation. Liberté de revenir sur les cours à tout moment. Plus de disponibilité pour les activités et les échanges.
Contenus d'apprentissage plus larges que les cours La mise en ligne des cours "libère" du temps pour l'accompagnement dans l'acquisition des compétences. Acquisition des savoirs-faire : "apprendre à apprendre" et "apprendre à faire avec les autres".
Structure modulaire Des contenus sont divisés en unités (granularisation). Le parcours global est prédéfini, mais il peut être modifié pendant la formation. La construction d'un parcours plus personnel est possible.
Approche syst√©mique Les contenus sont choisis pour correspondre √† l'ensemble de l'activit√©, du r√©seau collaboratif et aux diff√©rents niveaux (individu, groupe, environnement). Acquisition de grilles de lecture globale. √Čtude relativement compl√®te des processus collaboratifs.
Pluralité des parcours structurés Parcours modulaires des cours (vie d'un réseau). Parcours activité de groupes (communauté apprenante). Parcours "projet professionnel" (environnement collaboratif). Multiples occasions de traiter les questions de coopération et de collaboration ; les pratiquer, les animer. Analyse du process collaboratif.
Changement progressif des tailles des groupes de travail Les activit√©s sont programm√©es sur la logique de progression : exercice individuel, en bin√īme, en groupe de 4-8 Pratique des communaut√©s √©pist√©miques. L'exercice de groupes √©ph√©m√®res (changement d'√©chelle).
Mise en réseaux et échange des pratiques L'activité est pensée comme un agrégateur de savoir. Le formateur est garant de la méthodologie. Valorisation de ses expériences comme une source de connaissance (praticien réflexif). Forme particulière de professionnalisation (à partir des expériences des autres). Renforcement de l'estime de soi.
Coproduction des contenus Une plate-forme évolutive : l'ajout de pages, de rubriques est possible par tous. Le formateur accompagne le processus, il est garant de sa cohérence. Posture active face au savoir. Sentiment de créer un "bien commun".
Notion de "présence" à distance Une articulation affinée des temps présence-distance. L'effort d'accompagnement est mis sur les interactions entre les participants. L'accompagnement "à distance" est systématisé (points fixes avec le formateur). L'effet de distance est diminué voir transformé. Se dégagent les méthodes de proximité de projets, de cultures.



Pour en savoir plus : les communautés épistémiques


Les communaut√©s √©pist√©miques peuvent √™tre d√©finies comme un [petit] groupe de repr√©sentants partageant un objectif cognitif commun de cr√©ation de connaissance et une structure commune permettant une compr√©hension partag√©e. C'est un groupe h√©t√©rog√®ne. Par cons√©quent, l'une des premi√®res t√Ęches de ses membres consiste √† cr√©er un codebook, une sorte de "code de conduite", qui d√©finit les objectifs de la communaut√© et les moyens de les atteindre ainsi que les r√®gles de comportements collectifs. Donc ce qui caract√©rise une communaut√© √©pist√©mique est avant tout l'autorit√© proc√©durale, qui est garante du progr√®s vers le but fix√© tout en laissant aux participants une certaine autonomie.
La production de la connaissance s'est réalise à partir des synergies des particularités individuelles. Cela nécessite que la connaissance qui circule au sein de la communauté soit explicitée. Cette explicitation se fait par la conversion de connaissances tacites individuelles en connaissances explicites et collectives : les membres de la communauté épistémique sont unis par leurs responsabilités à mettre en valeur un ensemble particulier de connaissances. L'objet de l'évaluation concerne donc la contribution individuelle à l'effort vers le but collectif à atteindre, et la validation de l'activité cognitive (production de la connaissance) de chaque membre se fait par les pairs selon les critères fixés par l'autorité procédurale. Il en est de même avec le recrutement de nouveaux membres dans ce type de groupes : il se fait par des pairs, selon des règles préétablies relatives au potentiel d'un membre à réaliser le but de la communauté.

Bibliographie
Cohendet, P., Cr√©plet, F. et Dupou√ęt, O., (2003), Innovation organisationnelle, communaut√©s de pratique et communaut√©s √©pist√©miques : le cas de Linux.
Revue fran√ßaise de gestion, n¬į 146, 99-121.


  • 1 Rosnay, Jo√ęl. Surfer la vie : vers la soci√©t√© fluide. Paris : Les liens qui lib√®rent, 2012