Darreres actualitzacions BAZ_RSS_ADRESSESITE BAZ_RSS_DESCRIPTIONSITE fr-FR Copyright (c) 2026 BAZ_RSS_NOMSITE Sun, 03 May 2026 10:24:35 GMT http://www.stervinou.com/projets/rss/ BAZ_RSS_CATEGORIE BAZ_RSS_MANAGINGEDITOR BAZ_RSS_WEBMASTER 60 Darreres actualitzacions BAZ_RSS_LOGOSITE BAZ_RSS_ADRESSESITE Dropbox WikiAdmin

Dropbox

Autor de la fitxa : Outils-réseaux et SupAgro Florac

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

Com a introducciÃ³ :

Dropbox és un servei de salvaguarda, sincronització i compartició de dades, ultra senzill. Es descarrega un programa que només ocupa un petit espai en la barra d'eines. Se li assigna una carpeta en el nostre ordinador que quedarà guardada i sincronitzada a Internet. Ens identifiquem i ja és operatiu: a partir d'ara qualsevol arxiu copiat o guardat en la vostra carpeta de Dropbox serà enviada de forma instantània i segura a Internet.
Això permet sincronitzar automàticament les dades en tots els nostres ordinadors (fix, portàtil, feina) i compartir fàcilment documents amb d'altres usuaris. Els arxius estan disponibles en el disc dur i per tant també s'hi pot treballar sense connexió a Internet.
La versió gratuïta disposa de 2 GB d'emmagatzematge però la versió de pagament permet ampliar aquesta capacitat.

imagebf_imagewww.dropbox.com_-_2012-04-06_-_08h-44m-40s.png

Lloc oficial : http://www.dropbox.com

Mots clau :

FamÃlia d'eines : Repositori

PresentaciÃ³ :

Requisits previs :

Disposar dels drets per instal·lar un software en el nostre ordinador
Funciona en totes les plataformes: Linux, Mac Os i Windows

Algunes aplicacions :

Sincronitzar els nostres arxius automàticament en tots els nostres ordinadors sense que hi hagi problemes de versió (Quina és la bona? Aquella que tinc al portàtil? Aquella que he gravat a l'USB?)
Compartir una carpeta i per tant documents (de qualsevol naturalesa, text, imatge,...) amb una o vàries persones
Poder treballar amb els propis documents tot i no tenir accés a Internet
Poder crear molt fàcilment una galeria de fotos visible per a tothom
Tenir un enllaç públic a la web on dipositar i enviar arxius molt voluminosos massa pesats per a l'e-mail
Poder guardar de manera automàtica els arxius
Poder accedir als nostres arxius des de qualsevol ordinador connectat a la web.

Per dominar-ho :

Avantatges :

Tots els nostres arxius, sempre a l'abast, des de qualsevol ordinador
Compartir tots els formats de document possibles, en temps real, automàticament, amb diverses persones
Poder treballar amb els nostres arxius encara que no tinguem accés a la web
Guardar automàticament els arxius
Dropbox guarda les últimes versions dels nostres arxius, i per tant es poden recuperar versions antigues en cas d'error.

Inconvenients :

La compartició d'arxius funciona malament quan es tracta d'un document en el qual vàries persones treballen juntes al mateix temps o en el mateix període de temps (ex. acabar un informe que cal lliurar en dos dies, planning dels membres de la xarxa) perquè quan dues persones treballen alhora, queden gravades ambdues versions i cal introduir a mà els canvis per fusionar-les.

Per a aquesta mena de tasques és preferible emprar una eina que permeti introduir canvis sincronitzats com Etherpad o Google Document

És complicat i causa d'error tenir dos comptes Dropbox en la mateixa màquina
Els documents de les carpetes compartides compten en els 2 GB assignats

LlicÃ¨ncia : Programari de propietat, Freemium

UtilitzaciÃ³ : Senzill

InstalÂ·laciÃ³Â : Senzill

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:41:03 GMT La convergència WikiAdmin

bf_imageimage_bf_imagegrafiti_StephanieHobson_flickr_CCBySa.jpg

La convergència

Autor de la fitxa : Jean Michel Cornu

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ :

Facilitar la convergència mitjançant els béns comuns i un entorn d'abundància

La paradoxa de la tragèdia dels béns comuns

En un text que s'ha fet famós " La tragèdia dels béns comuns " ¹, Garret Hardin presenta les tres úniques solucions per viure junts amb un conjunt de béns per compartir. Hi descriu un camp, propietat col·lectiva d'un poble. Uns pagesos hi duen el bestiar perquè pasturi. El bestiar consumeix l'herba i degrada aquest bé comú deixant uns trossos enfangats per allà on passa. En absència d'una política que s'apliqui realment, l'interès de cada pagès és aprofitar el camp el més aviat possible enviant-hi com més bèsties millor i retirar-ne el màxim valor possible abans que el camp no es transformi en un fangar.
La tragèdia dels béns comuns només preveu tres sortides possibles per aquesta situació:

El camp es transforma en un immens mar de fang
Una persona que disposa d'un poder coercitiu assigna els recursos en nom del poble
El camp es divideix en espais gestionats per cada pagès i s'atorga a cadascun un dret de propietat.

Eric Raymond² mostra a partir d'aquest exemple com a priori la cooperació no és tan senzilla.

Els límits de la tragèdia

Reconciliar l'interès individual i l'interès col·lectiu no sembla evident en el cas descrit a la tragèdia dels béns comuns (si no, viuríem millor des de fa temps!). En canvi, si Hardin conclou en el seu llibre que les úniques solucions a l'absència de responsabilitats dels homes són la privatització dels béns comuns i/o l'intervencionisme de l'estat, més tard reconeix que el seu postulat inicial no sempre és vàlid. El seu col·lega Gary Warner indica: "Hardin va reconèixer més tard que la caracterització dels aspectes negatius dels béns comuns... estava basada en una descripció... un règim obert, no regulat per una autoritat externa o un consens social." ³

Sense destrucció el territori ja no és limitat

També hi ha altres casos que condueixen a conclusions diferents: a la tragèdia dels béns comuns, el bestiar consumeix l'herba i progressivament va destruint el camp. En el marc dels béns immaterials com ara el dels programaris informàtics, els continguts, l'art o el coneixement, la regla del joc és intrínsicament diferent: llegir un text no el destrueix, donar una informació a algú no vol dir que ja no en puguem disposar.
Aquesta simple diferència té unes conseqüències considerables. Significa que l'intercanvi condueix a una multiplicació del valor i que el territori ja no és tan limitat com abans. Com diu Jean-Claude Guédon, professor al departament de literatura comparada de la universitat de Montréal amb aquesta bonica frase: " Un ocell digitalitzat no coneix gàbia. "

Una nova noció de la propietat

Això no fa que desaparegui la noció de propietat. En el desenvolupament de programaris lliures, per exemple, sovint una persona deté el dret d'integrar les modificacions proposades per tots. Raymond l'anomena el " dictador benevolent ". Però tothom pot fer servir, copiar o redistribuir lliurement el programari produït de manera col·lectiva. Tothom pot circular lliurement pel territori del propietari i justament això és el que li dóna valor.

Una nova noció de l'economia

La mateixa economia ha estat basada en els intercanvis entre dos protagonistes (la transacció), i el consum in fine per part d'aquell que els experts anomenen " el destructor final " (el consumidor.) Si volem entendre perfectament les regles de l'àmbit dels béns immaterials, haurem d'ampliar les anàlisis actuals per tenir en compte: els intercanvis col·lectius (equilibrats globalment i ja no de manera elemental) i l'ús sense consum de béns.

L'economia del regal

A priori, un exemple d'economia que no estigui basat en la transacció, pot semblar una utopia. Es tracta de l'economia del regal tal com la trobem en alguns entorns molt específics. L'expressió " economia del regal " no s'ha d'entendre com una mena d'utopia en què tothom es tornés altruista encara que anés en contra del seu interès personal. Es tracta més aviat d'un mode d'intercanvi asimètric. Quan negociar un bé ja no té sentit perquè és abundant i fàcil de trobar, i quan hem satisfet les nostres necessitats bàsiques de supervivència, l'única cosa que ens queda per desitjar és l'estima de la comunitat. El fet que la contrapartida del regal passi pel conjunt de les altres persones fa que els interessos individuals i col·lectius convergeixin.

L'abundància, origen del regal

Un dels elements clau que afavoreix que una economia d'intercanvi canviï cap a una economia del regal és el pas de la penúria a l'abundància. L'abundància significa que els actors han resolt les seves necessitats de seguretat i que busquen una altra cosa com per exemple el reconeixement. Com hem vist, l'abundància pot existir en l'àmbit dels béns immaterials i en l'àmbit del saber...

Alguns exemples d'economia del regal

Existeixen diferents comunitats que es beneficien alhora de la seguretat material i de l'abundància. En aquests diferents casos, aquestes comunitats han vist com emergia naturalment una economia del regal.
En algunes illes tropicals, el menjar abunda. Marcel Mauss ha estudiat l'establiment del regal i les seves diferents característiques⁴.
Més a prop nostre, la comunitat científica fa molt de temps que acostuma a compartir totes les seves descobertes. El col·loquis són una ocasió per presentar els resultats obtinguts a tothom i de treure'n consideració i estima.
La comunitat dels programadors lliures ha seguit un recorregut similar. Al principi eren investigadors que treballaven en diversos laboratoris i universitats (per tant es beneficiaven d'una relativa seguretat material). Van aplicar amb èxit els mateixos mètodes que els científics a l'àmbit aparentment més industrial del programari informàtic.
Finalment, la petita comunitat de persones particularment riques passa molt de temps a involucrar-se en grans causes humanitàries per guanyar-se l'estima dels seus contemporanis.

L'abundància… abunda

L'àmbit de l'abundància és molt més ampli del que ens podem imaginar. Si els béns materials semblen limitats per a una majoria de persones, amb els béns immaterials pot no succeir el mateix. És com el proverbi de Kuan-Tseu " Si li dones un peix a un home, menjarà una vegada; si li ensenyes a pescar, menjarà tota la vida ". El peix és un bé de consum que pot ser escàs en cas que falti o si poques persones pesquen. Aprendre a pescar al contrari és un saber que es va tornant més abundant cada vegada que una persona ensenya a pescar a una altra.

Les regles del do

En el món de l'abundància i del regal no tot és de color de rosa. El canvi de les regles del joc no fa que tothom es torni altruista.
Així, s'observen derives quan una o diverses de les característiques que formen el regal no són respectades. Senzillament, l'economia del regal es regeix per unes regles pròpies diferents de les de l'economia basada en el consum.

Primera desviació: mantenir la penúria

Una de les primeres desviacions consisteix en fabricar penúria artificialment per tornar a les regles del consum que es coneixen millor. Això és habitual amb béns materials com ara el petroli. També es poden tornar "usables" o més exactament "obsolets" alguns béns immaterials. La indústria dels programes informàtics ho ha fet tan bé que a França l'administració fiscal considera que la durada d'amortització d'un programa és d'1 any, és a dir molt menys que el maquinari informàtic!
Si les patents, els drets de propietat intel·lectual i la moda tenen per objectiu protegir la creació, cal analitzar-los amb molt de compte perquè no es converteixin en una arma contra l'abundància i... la creació.

Primera regla: l'abundància preservada i ben repartida

El projecte ha de referir-se a un bé que es pugui tornar abundant per afavorir una economia del regal. Podria ser el cas dels béns immaterials no consumibles (el coneixement, els programaris, els continguts...). En aquest cas, l'intercanvi condueix a una multiplicació del valor. Sovint el pas a una economia d'abundància o de penúria no depèn només de que el bé sigui abundant al principi, sinó també dels mecanismes de repartiment i de protecció.

Segona desviació: Donar per aixafar l'altre

Malgrat el sentit altruista que sembla que hagi de tenir, " l'economia del regal " és senzillament una economia amb unes regles ni millors ni pitjors, simplement diferents. Així, Maurice Godelier, descriu les regles d'un regal especial: el potlatch. Es tracta d'un do o d'una destrucció de caràcter sagrat que constitueix un repte per a l'altre, que ha de fer un regal equivalent. " En el potlatch, es dóna per aixafar l'altre per mitjà del regal. Per això se li dóna més del que podrà tornar o se li dóna molt més del que ha donat "⁵.

Segona regla: L'avaluació és global i descentralitzada

L'altre gran canvi consisteix en l'avaluació. Es fa de manera descentralitzada, per part de tots i sobre el conjunt dels dons realitzats. En això és molt diferent de l'economia d'intercanvi que avalua cada transacció de manera unitària. Una de les conseqüències és que l'avaluació és empírica i depèn de cadascú. No és mesurable perquè no es pot comparar el reconeixement obtingut de manera exacta amb una unitat determinada.

L'exemple dels benchmarks

En l'economia d'intercanvi, els "benchmarks" (criteris comuns de referència) cada cop són més comuns i estesos en els mercats mundials, cadascú en pot copsar més o menys l'evolució. En l'economia del regal cadascú té el seu propi "benchmarking system" en funció dels seus propis criteris subjectius. Però el fenomen de grup podria generar l'aparició de benchmarks localment reconeguts.

Veurem més endavant les regles que cal respectar per instaurar un mecanisme d'avaluació autoregulat.

Tercera desviació: reclamar allò que se'ns deu

Una altra desviació consisteix en demanar alguna cosa a canvi del do a la persona que se n'ha beneficiat o a la seva família, en comptes d'esperar a rebre'l del conjunt dels iguals. Aquesta desviació s'observa sovint en les famílies africanes que per altra banda tenen una llarga tradició de solidaritat i cooperació.

Tercera regla: Una contrapartida no demanada - el mecanisme de dos temps

Una tercera cosa que canvia en l'economia del regal és el que guanya el donant. En l'economia basada en la transacció individual, el que dóna un bé demana a canvi un altre bé equivalent o una representació del valor del bé (diners). El cas del regal, el donant no espera res a canvi per part del que rep i ni tan sols espera res a canvi de manera immediata. Posteriorment rebrà el reconeixement per part del conjunt de la comunitat que avalua no pas cada regal, sinó el conjunt de totes les aportacions que s'han fet. Més tard, aquest reconeixement li aportarà uns avantatges com veurem més endavant.

Així, no cal esperar que tots es mostrin altruistes per posar en marxa projectes que necessitin la cooperació. Els donants en treuen uns avantatges que simplement no són tan fàcils d'entendre perquè s'inscriuen en una lògica en dos temps que aporta beneficis a llarg termini.

Per resumir

Una economia del regal emergeix quan abunden els béns comuns.
Una economia del regal implica noves nocions de propietat i d'economia.

Normalment els intercanvis de béns immaterials condueixen a una multiplicació del valor i a l'abundància. Sovint es poden prendre decisions que portin cap a la penúria o cap a l'abundància.

Hi ha regles del regal que si no es respecten condueixen a desviacions:

S'ha de preservar l'abundància i repartir-la bé per evitar tornar a una economia del consum
L'avaluació ha de ser global i descentralitzada perquè un regal no serveixi per aixafar-ne un altre
No s'ha de demanar contrapartida al que rep per evitar els deutes...

Facilitar la convergència donant una visió a llarg termini

El dilema del presoner

L'exemple del " dilema del presoner " presenta una paradoxa en què dues persones poden actuar en contra del seu propi interès. Un delinqüent i el seu còmplice són detinguts per la policia. Cadascun d'ells té l'opció de trair o no trair l'altre però no sap quina serà la reacció del seu còmplice. En aquesta situació si els dos s'entenen, globalment en sortiran més ben parats. Però un pot estar temptat de trair el seu còmplice per no ser l'únic inculpat en el cas que l'altre el traeixi. En aquest cas, la delació també podria fer que es beneficiés d'una pena més lleu. Sovint, en el dubte, els dos presoners es denuncien l'un a l'altre i tots dos hi surten perdent ⁶.

A la vida ens trobem bastant sovint amb aquest tipus de situació. En no saber com reaccionarà l'altre considerem el cas en què ens traeix (o senzillament el cas en què no coopera). En cas que l'altre no respecti les regles del joc, la situació menys dolenta consisteix en no respecta-les nosaltres mateixos. En canvi, des d'un punt de vista més global, els dos hi guanyen més si tots dos cooperen.

El mètode CRP

El "dilema del presoner" ha estat estudiat en el marc de la teoria dels jocs. A falta d'informació sobre la reacció de l'altre, la resposta individual menys dolenta va en contra de l'interès col·lectiu. En canvi, els resultats canvien quan ja no es tracta d'un únic esdeveniment sinó de diverses iteracions. En aquest cas, cadascú pot anar obtenint informació a cada pas sobre la manera en què l'altre reaccionarà.

Les simulacions que s'han fet mostren que la solució més eficaç consisteix en començar per cooperar i calcar la pròpia actitud sobre les respostes de l'altre: si coopera, també cooperem, si traeix, fem el mateix.

Més exactament, l'estratègia més eficaç va ser descoberta el 1974 pel filòsof i psicòleg Anatol Rapoport [RAP] citat per Bernard Werber ⁷ : es tracta del mètode CRP (Cooperació-Reciprocitat-Perdó). En aquest cas es comença per cooperar, i en funció del que faci l'altra persona calquem la nostra actitud sobre la seva, i finalment tornem a començar de zero estant disposats a cooperar de nou. Aquesta manera de fer és la més eficaç perquè una persona que ha traït entengui alhora que no us deixareu fer, però que esteu disposats a tornar a començar sobre una base de cooperació.

Permetre el màxim d'ocasions d'interactuar a llarg termini

A partir d'aquests dos exemples podem constatar que quan l'experiència és única, la tendència és a la traïció, mentre que després d'uns intents repetits, és possible tenir una estratègia que convergeixi cap a la cooperació.

Per permetre que es donin aquestes diferents interaccions, cal haver passat junts un temps suficient. Ajuntar unes persones durant un temps i crear entre elles una relació de confiança és la definició mateixa d'una comunitat.

Una comunitat per cooperar a llarg termini

Una de les maneres més eficaces per fer cooperar les persones és crear un esperit de comunitat. Això implica un sentiment de pertinença i una confiança recíproca entre els membres.
Un cop més, proposar noves regles del joc no significa que tothom s'hagi tornat altruista. Per tant, hi ha uns riscs per les comunitats que poden produir un resultat contrari a l'esperat.

Primer perill: La comunitat mor abans de tenir una història

La posada en marxa de la comunitat és el moment més sensible. Quan es desenvolupen les interaccions entre els membres de la comunitat acostuma a haver-hi traïcions que condueixen als conflictes.
La posada en marxa d'una comunitat és un passatge obligat. Els avantatges de la comunitat encara no han aparegut i les múltiples etapes que podrien permetre sortir del dilema del presoner encara no s'han pogut produir.

Primera regla: Donar a les persones una visió a llarg termini

Hem vist que el millor mètode consistia en començar a cooperar (encara que després haguem d'actuar a la inversa segons les reaccions de l'altre). Així doncs es pot fomentar la cooperació entre persones que no tenen un passat comú si tenen la percepció que hi haurà altres moments comuns en el futur.

Els sociòlegs anomenen distància d'horitzó ⁸, la durada durant la qual pensen que estaran juntes. Aquesta noció, molt subjectiva, és un factor clau perquè els actors cooperin o no. Hi ha molts menys robatoris a les botigues petites de barri fins i tot quan la botiga acaba d'obrir que a les grans superfícies anònimes i indiferenciades. Els actes es perceben de manera diferent en funció de la història que pensem que tindrem més endavant amb les persones en qüestió.

És clar que no es tracta d'una regla absoluta. No tothom actua pel bé dels seus interessos perquè no tothom assimila el mètode CRP. Però la visió d'un futur comú afavoreix la cooperació mentre que la manca d'horitzó a llarg termini afavoreix els comportaments inversos.

Com més experiències positives de cooperació hagin tingut les persones veient com al seu voltant d'altres comencen per cooperar, millor assimilen el mètode CRP i més fàcil resulta establir una comunitat.

Segon perill: El passat perdut

Quan hem passat un temps amb algunes persones, segurament s'han produït moltes proves basades en el dilema del presoner. Si el grup no mor amb aquestes tribulacions, en surt cada cop més reforçat. Però una de les particularitats de l'ésser humà és la seva capacitat per oblidar. Aquesta funció és imprescindible per no sobrecarregar el cervell amb totes les experiències no utilitzades. Però a mesura que la cooperació es va instaurant, la noció de perill s'allunya i la memòria considera menys prioritaris els records de les diferents proves passades.

Si s'obliden les experiències passades, el grup torna a la situació molt més perillosa de l'inici de la comunitat.

Segona regla: La història és la base del futur

El llegat del grup és un element fonamental perquè pugui anar-se construint una cohesió en lloc de tornar al perillós punt de partida.

Amb els intercanvis, que hem estudiat al capítol anterior, el llegat constitueix el segon fonament d'una societat humana. Segons Maurice Godelier ⁹ : "Les nostres anàlisis ens duen a concloure que no hi podria haver societat humana sense dos àmbits, el dels intercanvis, sigui el que sigui el que s'intercanvia i sigui quina sigui la forma d'aquest intercanvi, del regal al potlatch, del sacrifici a la venda, a la compra, al negoci, i l'àmbit en què els individus i els grups conserven preciosament coses, relats, noms, maneres de pensar per a ells mateixos, i que després transmeten als seus descendents o a aquells que comparteixen la mateixa fe. Perquè allò que es guarda sempre constitueix unes "realitats" que duen els individus i els grups a un altre temps, que els tornen a posar davant dels seus orígens, de l'origen."
Veurem que una de les tasques fonamentals del coordinador consisteix en desenvolupar un historial que capitalitzi el llegat comú.

A més de les relacions de confiança que es van establint progressivament al sí de la comunitat, la comunitat també es basa en el sentiment de pertinença. La instauració de "rituals" i de referències comunes també constitueixen una base sobre la qual es construeix el llegat col·lectiu.

Tercer perill: el cercle mimètic

Ens costa molt admetre que a més dels comportaments individuals que tenim la impressió que controlem estem sotmesos a uns comportaments col·lectius. Els moviments de masses i les reaccions de pànic ens són familiars per haver-ne vist al cinema o per haver-les viscut. Però ens sembla impossible que nosaltres mateixos puguem fer coses que trobem tan insensates per simple mimetisme.

René Girard ¹⁰ descriu un comportament col·lectiu arrelat en els comportaments humans que salvaguarda la integritat de la comunitat sacrificant un "cap de turc". El cicle mimètic que descriu es dóna en diverses etapes.
Un conflicte comença sovint per un "desig mimètic" que consisteix en voler el que l'altre té.
Quan es dóna un conflicte (i es donen, és clar, amb més o menys freqüència), la persona que se sent traïda sol tenir una actitud agressiva. Que ho reconeguem o no, tots tenim una tendència natural al mimetisme i les nostres actituds es calquen en les de l'altre (encara que vosaltres no ho reconegueu, el publicistes, en canvi, ho saben molt bé). Per mimetisme, l'altre persona adopta una actitud agressiva i aleshores s'inicia allò que de vegades els psicòlegs anomenen "ping-pong verbal" en què l'objectiu és acabar amb la tossudesa de l'altre amb obstinació, cadascun xuclant l'energia de l'altre.

La tercera etapa és quan l'estat d'agressivitat s'estén a tota la comunitat, també per mimetisme, i els conflictes es multipliquen. Aquest mecanisme està molt ben descrit de manera divertida al còmic d'Astèrix "La Zitzània". A mida que les reaccions agressives es multipliquen, el grup influencia els comportaments i produeix un efecte suto-cumulatiu.
Quan la tensió en el grup assoleix un nivell que posa en perill la seva integritat, o bé hi ha escissió, i cadascú pren partit per un camp o per l'altre, o bé el grup evacua l'agressivitat a través d'un "cap de turc". Aquest és escollit preferentment fora dels múltiples conflictes que no tenen més relació entre ells que l'efecte mimètic. Sovint es tracta d'una persona més dèbil i sobre tot diferent, i sobre ella es descarregaran de manera irracional totes les agressivitats.
Un cop l'excés d'agressivitat descarregat, el cap de turc és "demonitzat" com si fos la causa de tots els mals per justificar que el grup es reunifiqui al voltant de la seva destrucció i oblidar les circumstàncies del "sacrifici". El grup reconciliat ha salvaguardat la seva integritat sacrificant un cap de turc innocent. L'oblit permet que el grup reprengui el seu curs fins al pròxim cicle.

Tercera regla: Donar visibilitat al mecanisme del cap de turc

Una de les dificultats per entendre el mecanisme de cicle mimètic es deu justament al fet que només pot funcionar si és inconscient. Els que participen a aquest cicle no poden acceptar ni el mimetisme del seu comportament, ni el seu paroxisme irracional fins al descarregament de tota l'agressivitat en un innocent i encara menys el mecanisme d'oblit d'aquesta atrocitat.

René Girard continua mostrant que el mecanisme de victimització que situa les víctimes al centre de la nostra atenció està molt arrelat a la nostra civilització judeocristiana. Les nostres informacions se centren sobretot en les conseqüències per a les víctimes, cosa que antigament no era així. Aquest procés té un efecte beneficiós ja que fa més difícil l'encegament i l'oblit necessari perquè el cicle mimètic funcioni.

Fer visible el mecanisme de "cap de turc" permet trencar el cicle mimètic. No obstant, no impedeix que la tensió pugi i cal trobar una nova vàlvula de seguretat més acceptable. El capítol sobre la resolució dels conflictes presenta algunes reflexions al respecte.

El mimetisme de l'ésser humà no només té efectes negatius. També es pot considerar de manera positiva: entre d'altres permet escampar el mètode CRP a la comunitat "mitjançant l'exemple".

Quart perill: la comunitat tancada

El quart perill que aguaita una comunitat és que es tanqui sobre ella mateixa. El grup pot seguir la seva progressió però separant-se de l'exterior, i així corre el risc d'adoptar comportaments sectaris perjudicials per als seus membres.

Això no vol dir que no hi hagi d'haver frontera entre l'interior i l'exterior de la comunitat. El sentiment de pertinença i l'existència de particularitats específiques al grup són imprescindibles perquè una comunitat existeixi. Però només es pot enriquir si es manté oberta a l'exterior.

Quarta regla: Permetre la sortida i la multipertinença

No sempre és fàcil trobar uns criteris objectius per qualificar un grup d'obert o de tancat. L'informe parlamentari sobre les sectes ¹¹ proposa fer un control fiscal dels moviments sospitosos perquè sovint tenen per objectiu aportar riquesa i poder a un presumpte guru.
No obstant això, hi ha dos criteris que afavoreixen l'obertura del grup cap a l'exterior:
Cada participant ha de poder sortir-ne en tot moment.
Cal permetre la pertinença a d'altres grups i fins i tot fomentar-la per enriquir el grup a través d'aquestes relacions informals.

Per resumir

Si l'estratègia dominant en el cas d'una reunió única acostuma a ser la traïció, el mètode CRP (Cooperació, Reciprocitat, Perdó) és el més eficaç quan hi ha moltes experiències iteratives comunes.

Una comunitat permet multiplicar les oportunitats d'experiències i per tant afavorir una convergència cap a la cooperació.
Hi ha algunes regles per evitar que la comunitat es desviï:

Donar a cadascú una visió a llarg termini
Per permetre que es desenvolupin comportaments del tipus CRP
Desenvolupar un historial per preservar el llegat comú
Per evitar "tornar a començar de zero"
Fer visible el mecanisme del cicle mimètic i trobar una altra vàlvula
Per trencar la focalització en un "cap de turc"
Permetre que tothom pugui sortir en qualsevol moment i fomentar la pertinença a altres grups
Per evitar la sectarització d'un grup tancat

Facilitar la convergència establint mecanismes d'estima

El principi de Peter

Laurence J. Peter ha estudiat les paradoxes que sempre duen les organitzacions a anar cada cop pitjor. El seu principi més conegut indica que "En una jerarquia, tota persona és promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompetència" ¹²
En efecte, quan algú és nomenat per un càrrec i fa correctament la seva feina, se'l promociona a un càrrec més elevat. El procés continua permetent-li que posi les seves competències al servei de tasques cada cop més complexes fins que arriba a una feina on ha assolit el seu "nivell d'incompetència". Per tant ja no pot fer tan bé la seva funció i ja no se'l promociona. Així, queda estancat en el càrrec en què és menys competent.
Aquest cas només és una de les múltiples paradoxes que apareixen quan es vol avaluar el treball humà de manera tan objectiva com els fets concrets i científics. Des d'aquest punt de vista, els treballs de Taylor que han fet que la planificació sigui més científica s'adapten més a les màquines que als homes. A l'època que es van publicar, moltes persones feien la feina de les màquines. Avui, les màquines s'han perfeccionat prou com per encarregar-se de la major part de les feines repetitives i planificables. En contrapartida, les tasques creatives, així com les que demanen una gran adaptabilitat i una estimació subjectiva es desenvolupen considerablement.
No es tracta en absolut de rebutjar tota avaluació, ben al contrari, cal trobar nous mètodes que tinguin més en compte les especificitats humanes: subjectivitat, motivació o desmotivació, bona o mala fe. Aquests diferents criteris tenen la particularitat de no ser mesurables tot i que en certa mesura se'n pugui fer una estimació. Per tant, es tracta d'una veritable revolució dels sistemes d'avaluació en un món que des del segle XVII està basat en mesures objectives. No obstant, veurem que les avaluacions, fins i tot subjectives, poden produir fenòmens de regulació i d'autocorrecció que són la seva veritable raó de ser.

L'avaluació en els projectes clàssics

L'objectiu de l'avaluació en una gestió de projecte clàssica és triple:

Saber anticipadament si es pot confiar un projecte a algú o a un equip
Fer que el projecte es vagi corregint durant el seu desenvolupament per millorar-ne els resultats
Jutjar després del projecte si s'ha desenvolupat correctament

Habitualment, en els projectes industrials sotmesos a una licitació per exemple, el primer i el darrer objectiu són els que prevalen. Com que el mandatari fa una gran inversió, vol saber per endavant si els seus diners estan ben col·locats. Durant el projecte, intenta corregir-lo per tal que la continuació del projecte es desenvolupi correctament. Al final, jutja si el resultat pot servir per a etapes posteriors (difusió dels resultats o aportació de base per a un altre projecte segons una cadena "tayloritzada").

Primera desviació: L'avaluació a priori

Sovint, per captar contribuïdors, se'ls proposa un "càrrec" dins del projecte. Aquest acostuma a motivar la persona aportant-li elements de reconeixement des del principi. Però cal vigilar molt perquè els càrrecs comporten tres perills:

Són un reconeixement a priori que ens torna a situar en el principi de Peter.
Sovint atorguen un poder jeràrquic coercitiu.
Suposen un perill quan són operatius ja que impedeixen que una altra persona pugui prendre el relleu fàcilment en cas necessari.

L'ideal és que el càrrec donat no sigui exclusiu i no atorgui cap poder especial. Més val tenir un "agent d'enllaç amb els països de parla hispana" (cosa que no impedeix tenir-ne d'altres) que un "responsable de les traduccions en espanyol".

Primera regla: Avaluar a posteriori

Imaginem un projecte que es desenvolupi en un entorn d'abundància, que tingui cobertes les necessitats mínimes per a sobreviure i que hi hagi prou temps per permetre que el grup pugui anar madurant al seu ritme. En aquesta situació, l'avaluació a priori té molta menys importància (llevat potser per al portador del projecte que ha de decidir si el posa en marxa o no). En aquest cas resulta més útil aportar correccions per iteracions successives.
Fins i tot en el cas de l'avaluació final, sovint del que es tracta és de jutjar la realització d'allò que s'havia previst a priori en comptes de jutjar-ne la utilitat i l'ús que se n' ha fet a posteriori.

En canvi, avaluar durant el desenvolupament del projecte pot permetre que després aparegui un mecanisme d'autocorrecció per a maximitzar l'ús que es fa dels resultats obtinguts en el projecte. Els contribuïdors potencials s'implicaran en funció de l'avaluació personal que fan del projecte, del coordinador i del que en poden treure.

Segona desviació: L'avaluació puntual

L'avaluació se sol fer en uns moments determinats, com una fotografia del projecte, de vegades només abans i després. En aquest cas, no té en compte les evolucions humanes que al principi poden ser petites però que es poden inflar ràpidament i fer un canvi brutal cap a la cooperació o la traïció. Per tant, tampoc permet veure les oportunitats amb temps suficient per poder-les aprofitar.

Segona regla: l'avaluació continuada

Amb l'avaluació continuada es poden "veure aparèixer" els cercles viciosos o virtuosos que aniran creixent fins a transformar-se brutalment en canvis de comportament. En funció de la perspicàcia dels observadors (i veurem al punt següent que en aquest cas diverses persones valen més que una), es poden detectar les divergències amb temps suficient per actuar en conseqüència.

Tercera desviació: L'avaluació per part d'un nombre reduït de persones

Sovint, el projecte és avaluat per uns mandataris que volen saber si els seus diners estan ben invertits. L'avaluació la fa una persona externa (un mandatari) que "només" s'ha de convèncer amb un informe ben presentat sobre el que es farà o sobre perquè serviran els resultats. Naturalment durant el projecte i al final, els resultats concrets també entren en compte però de manera indirecta.

Tercera regla: L'avaluació per part del conjunt de la comunitat

L'avaluació dels projectes cooperatius no l'ha de fer qui els posa en marxa, sinó el conjunt de la comunitat que de manera natural es focalitzarà en els projectes útils, ben realitzats i presentats de manera entenedora. Si el projecte l'ha iniciat o recolzat un mandatari, podrà conèixer el valor del projecte en funció de la utilització cada cop més gran que en fa la comunitat a la qual va dirigit.

Quarta desviació: L'avaluació objectiva

Un altre perill d'una avaluació tradicional és haver de definir uns criteris d'avaluació objectius que per definició intenten acostar-se al que es desitja sense arribar-hi mai. Només es prenen en compte correctament els elements objectius. Els elements subjectius no mesurables com ara la bona fe o la motivació en el desenvolupament del projecte són menystinguts o, pitjor, sotmesos a una acumulació de regles objectives cada cop més complexes que afavoreixen l'efecte invers.

Exemple de l'avaluació dels països: els indicadors de ràting

Es fan moltes avaluacions dels països a partir de mitjanes financeres (els indicadors de ràting) com ara el Producte Interior Brut. Per als polítics és gran la temptació d'intentar actuar directament sobre els criteris avaluats més que sobre les seves causes. El PIB, per exemple no expressarà la diferència entre un país en què la majoria de les riqueses és entre les mans d'un petit grup de dirigents i un país en què les riqueses estan més ben repartides. El que se sol fer és afegir cada vegada més criteris financers "correctius", però sense incitar realment els dirigents a actuar sobre les causes i no sobre els criteris avaluats.

El Programa de les Nacions Unides per al Desenvolupament ha iniciat un enfocament molt interessant amb un Indicador de Desenvolupament Humà basat en diferents criteris que s'acosten més al objecte que es vol avaluar.
Aquests criteris tenen en compte: l'estat de salut, l'educació i la situació econòmica.

És probable que es tracti del millor que es pot fer actualment per avaluar el desenvolupament humà d'un país amb un indicador objectiu, però cada índex en si mateix és una mitjana i només es tenen en compte els criteris objectius mesurables. Això fa possible tant escolaritzar millor una part privilegiada de la població com escolaritzar sense buscar resultats escolars per augmentar els índex. Multiplicar encara més els criteris no fa més que augmentar la subtilesa de la feina d'aquells que només estan interessats en adaptar els resultats per optimitzar el valor de cada criteri. Però dóna menys possibilitats de cumplir els criteris específics de l'indicador de la millor manera possible per a aquells que s'interessen per les causes amb tota la bona fe.

Cal desenvolupar els mètodes tradicionals de mesures objectives nascuts de l'avenç científic del segle XVII perquè vagin més enllà de les simples mitjanes: de vegades, als índex mitjos se'ls afegeix unes desviacions estàndard (la mitjana de les desviacions respecte a la mitjana). Si això ens dóna una idea de l'amplitud de les diferències, alguns punts més subtils no es tenen en compte: per exemple la repartició homogènia d'una població o la repartició en dos o més grups més o menys afavorits amb poques possibilitats de poder passar d'un grup a l'altre.

Els efectes de límit (en els límits extrems) també poden pertorbar les lleis objectives simples (en el cas, per exemple, de les situacions de monopoli). Cal tenir una idea del que passa lluny de l'equilibri i fins i tot en els límits i no només en el punt d'equilibri.

Quarta regla: Reintroduir l'avaluació subjectiva

Si els criteris d'avaluació són imprescindibles, especialment quan persones de fora han d'analitzar objectivament uns resultats, també són insuficients. Al contrari, l'avaluació col·lectiva a llarg termini permet afavorir directament l'expansió d'un projecte atraient cada dia nous usuaris contribuïdors, però no està adaptada perquè se'n faci una avaluació objectiva.

El problema ve de la impossibilitat de mesurar objectivament la bona fe. Només és possible obtenir una avaluació objectiva mesurable a posteriori i amb un marge més o menys gran entre el resultat mesurat i els criteris d'avaluació.

És imprescindible acceptar que es reintrodueixi una avaluació subjectiva, com la que és aportada per l'estima que comporta un projecte. Per atenuar-ne les dificultats, és important que sigui descentralitzada i global, és a dir que s'obtingui del conjunt de la comunitat i del món exterior.

El final del poder coercitiu permet una avaluació autoregulada

És clar que instaurar una avaluació a posteriori, continuada, subjectiva i per part del conjunt de la comunitat sembla impossible si conservem un enfocament tradicional de l'avaluació. Per sortir de les paradoxes aparentment insolubles de Peter, com en els capítols anteriors, ens caldrà proposar un entorn diferent que imposi els mateixos límits.
En un projecte cooperatiu el que es pretén és obtenir la cooperació dels membres i coordinar les seves tasques per obtenir un resultat. El poder coercitiu (poder jeràrquic o contractual), ja no és al centre de la gestió del projecte.
La supressió pura i simple del poder coercitiu pot semblar una heretgia que porti al "fangar" de la tragèdia dels béns comuns. Veurem com al contrari, en un entorn apropiat, aquest permet sortir de les paradoxes habituals.
Quan ja no es pot "imposar" a ningú que "cooperi", cadascú s'implica o utilitza els resultats en funció de la imatge que es fa del projecte. Si, globalment, el projecte gaudeix d'una gran estima, es desenvoluparà cada cop més. Aleshores l'avaluació és subjectiva, a posteriori i continuada i feta pel conjunt de la comunitat dels contribuïdors i la dels usuaris. El conjunt construeix un cercle virtuós.
El poder del coordinador es limita a la possibilitat d'integrar o no les modificacions proposades pels contribuïdors i eventualment d'excloure una persona de la comunitat que ha establert. Pel que fa a la resta, només pot incitar les persones a convertir-se en usuaris o contribuïdors, sense poder obligar-les a fer-ho.
Els projectes cooperatius s'adapten molt bé als projectes entre estructures o als projectes entre serveis. El funcionament de les associacions de vegades permet instaurar projectes no jerarquitzats d'aquest tipus.

Altres enfocaments

Una de les dificultats d'abandonar el poder coercitiu és que es necessiten projectes que demanin molt poca inversió inicial, un entorn d'abundància i que no hi hagi terminis restrictius ni expectatives d'un resultat determinat. Aquests són els criteris que permeten posar en marxa un projecte cooperatiu, com hem començat a veure.

La supressió total del poder coercitiu donat per un càrrec jeràrquic o contracte de treball se substitueix per la incitació a cooperar pels resultats i l'estima que s'obtenen. És tracta d'una diferència cabdal amb la gestió de projectes clàssica. Per tant, no és fàcil seguir els dos enfocaments al mateix temps. En el capítol dedicat a la barreja dels mètodes veurem com projectes que utilitzen el poder coercitiu de forma total o parcial simplement poden beneficiar-se d'alguns avantatges afavorint al màxim una avaluació a posteriori, continuada i subjectiva per part de la comunitat.

Per resumir

L'avaluació d'un projecte s'ha de fer:

A posteriori
De manera continuada
Prenent en compte els aspectes subjectius
Per part del conjunt de la comunitat dels contribuïdors i dels usuaris

Això es pot obtenir abandonant el poder coercitiu per deixar que l'estima faci la seva feina d'autoregulació respecte al projecte i als seus membres.

1 HARDIN, Garrett. The Tragedy of the Commons. Science [online]. 13 December 1968. Vol. 162, no. 3859, p. 1243–1248. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1126/science.162.3859.1243. Available from: http://www.sciencemag.org/content/162/3859/1243The population problem has no technical solution; it requires a fundamental extension in morality.PMID: 17756331
2 RAYMOND, Eric S. Homesteading the noosphere. First Monday [online]. 1998. Vol. 3, no. 10. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621
3 "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" : WARNER, Gary. Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia. Human Ecology [online]. 1 March 1997. Vol. 25, no. 1, p. 29–46. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1023/A:1021931802531. Available from: http://link.springer.com/article/10.1023/A%3A1021931802531
4 MAUSS, Marcel and WEBER, Florence. Essai sur le don: forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques. Paris, France : Presses universitaires de France, 2007. Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288. ISBN 978-2-13-055499-8.
5 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard, impr. 1997, 1997. ISBN 2-213-59693-X.
6 See the journal "Pour la Science" which edits an article on the prisonner's dilemma every six months (Scientific American). Pour la Science - Le magazine de référence de l’actualité scientifique. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.pourlascience.fr/
Voir aussi Le dilemme du prisonnier. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html
7 WERBER, Bernard. L’encyclopédie du savoir relatif et absolu. Paris, France : Albin Michel, 2000. ISBN 2-226-12041-6.
8 GLANCE, Natalie and HUBERMAN, Bernardo. La dynamique des dilemmes sociaux. Pour la science [online]. 1994. No. 199, p. 26–31. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=4210574
9 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard 1997. ISBN 2-213-59693-X.
BLONDEAU-COULET, Olivier and LATRIVE, Florent (eds.).
Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du “Libre.”Paris, France : Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000. Premier secours. - Perreux : L’Eclat. ISBN 2-8416-2043-3.
BARBROOK, Richard. L’économie du don High Tech. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html
10 GIRARD, René. Je vois Satan tomber comme l’éclair. Paris, France : B. Grasset, 1999. ISBN 2-246-26791-9.
11 GUYARD, Jacques, BRARD, Jean-Pierre and FRANCE. ASSEMBLÉE NATIONALE. Rapport fait au nom de la Commission d’enquête sur la situation financière, patrimoniale et fiscale des sectes, ainsi que sur leurs activités économiques et leurs relations avec les milieux économiques et financiers. Paris, France : Assemblée nationale, 1999. Les Documents d’information - Assemblée nationale (Texte imprimé), ISSN 1240-831X ; 1999, 33. ISBN 2-11-108354-2.
12 "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." : PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Bantam, 1969. ISBN 9780553244151.
See also an interview of J. Peters : The Peters Principles. Reason.com [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles

Source: CORNU, Jean-Michel. La coopération, nouvelles approches. http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation [online]. 2004. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fing-unige.viabloga.com/files/cooperation2.pdf

Crèdit de la fotografica : StephanieHobson a Flickr - CC-BY-SA

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:04 GMT L'escriptura col·laborativa WikiAdmin

L'escriptura col·laborativa

Autor de la fitxa : Outils-réseaux

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ : Dissenyada com un suport per a la construcció del saber col·lectiu, la Web 2.0 ha portat a concebre la informació de manera profundament diferent . En alliberar l'escriptura de l'univers clos del suport imprès, ha engendrat una profunda modificació en aquest àmbit. Ara mateix és possible que diferents persones escriguin en el mateix document i al mateix temps! L'èxit que ha obtingut l'Enciclopèdia Viquipèdia, un dels llocs més consultats arreu del món, ha obert el camí a noves pràctiques d'escriptura. Tot definint-se a si mateixa com un "projecte d'enciclopèdia lliure, escrita col·lectivament", ha demostrat fins a quin punt la col·laboració era portadora de qualitat i podia dotar l'escriptura d'una riquesa més gran. Riquesa per a la comunitat que es beneficia de la trobada entre punts de vista diferents sobre un mateix tema. Riquesa també per a l'individu que participa en un projecte que el conduirà a elaborar noves estratègies d'escriptura i a nodrir-se de noves idees.

Coescriptura, un procés difícil

Realitzar un escrit en col·laboració és fruit d'un procés sovint considerat complex i difícil. A l'article
LOWRY, Paul, CURTIS, Aaron and LOWRY, Michelle.A taxonomy of collaborative writing to improve empirical research, writing practice, and tool development. Journal of Business Communication (JBC). 2004. Vol. 41, no. 1, p. 66?99.
i Lowry M.R. expliquen aquesta dificultat pel fet que a l'acció de l'escriptura individual (que té com a fonament, segons ells, la planificació, la traducció i la revisió), l'escriptura col·lectiva hi afegeix tres nivells de complexitat suplementària:
1. Intel·lectual
2. Social
3. Procedimental
Aquests nivells corresponen a tres preguntes que l'escriptura col·laborativa suscita:
1. Com posar en comú i harmonitzar els coneixements individuals per produir un saber col·lectiu?
2. Com coordinar els membres i els seus diferents parers per portar bé a terme aquest projecte? Com superar els conflictes socioafectius generats per aquest exercici col·lectiu?
3. Com establir una planificació i una conclusió comunes?

La dinàmica de grup: la clau de volta de l'escriptura col·laborativa

En realitat, a part de la dimensió intel·lectual i de procediment esmentades, el que realment sembla la clau de volta de l'escriptura col·laborativa és la dimensió social de la qual en resultarà el "bon funcionament" de la resta. Per "dimensió social", s'entén la capacitat de crear una dinàmica de grup que federi tots els membres per a la consecució d'un objectiu comú (la producció d'un text) i en la qual cadascun d'ells trobarà el seu lloc. Una dinàmica que facilitarà al màxim la implicació dels seus membres i sense la qual tot projecte cooperatiu està condemnat al fracàs.
De fet, l'escriptura col·laborativa pot generar conflictes socio-afectius (punts de vista divergents, sensació d'ésser jutjats, etc.) que poden resultar difícils de superar. L'acte de la coescriptura també requereix:

Un alt nivell d'interacció recíproca entre els membres alimentat per intercanvis freqüents.
Tenir en compte els diferents punts de vista, valorar positivament les aportacions de cada membre de la comunitat, encoratjar la participació de tothom, tot tenint present la frase de Paul Ricoeur "La tolerància no és pas una concessió que jo faig a l'altre, sinó el reconeixement del principi que una part de la veritat se m'escapa."
La capacitat de l'animador per regular els conflictes socials-cognitius generats per les idees i natures divergents.

El treball de l'animador de xarxa serà justament el d'aportar una convergència dins la comunitat i per tant de crear una dinàmica constructiva de treball propícia a la implicació de tothom:

J-M Cornu - 4. Convergence et conflit

Facilitar la contribució de tothom amb el mètode dels 6 barrets

Per tal d'afavorir la implicació de tothom i l'aflorament de noves idees dins del grup, el psicòleg especialitzat en ciències cognitives Edward de Bono va desenvolupar l'any 1987 el mètode anomenat dels "6 barrets". Partint del postulat que la recerca de solucions passa per sis fases ben definides, el mètode invita cada membre del grup a explorar durant una reunió sis maneres de pensar específiques, simbolitzades per sis barrets de colors diferents.
En resum, els objectius són :

fer que cada participant percebi una idea, que hi pensi, des d'un angle diferent i així fer evolucionar el seu punt de vista sobre una qüestió;
impedir la censura d'idees noves dins d'un grup;
crear un clima favorable als intercanvis i a la creativitat, afavorir la llibertat d'expressió;
resoldre col·laborativament els problemes;
oferir una visió global i aprofundida de la situació;

En concret, una vegada plantejada la qüestió, cada participant revesteix per torn una alçada diferent posant-se virtualment un barret i començant a explorar noves solucions:

El Barret blanc simbolitza la neutralitat. La persona que el porta simplement s'ha de limitar a enunciar els fets, deixant de banda tot el que pugui tenir a veure amb la interpretació.
El Barret vermell: l'emoció. La persona que el porta declara lliurement els seus sentiments i les seves intuïcions.
El Barret verd: la creativitat. La persona busca alternatives, tot intentant considerar el problema des d'un angle nou.
El Barret groc: la crítica positiva. La persona "accepta els somnis i et les idees més folles".
El Barret negre: la crítica negativa, el judici. La persona enumera les febleses i els riscos que comporta segons ella una idea.
El Barret blau: l'organització, la canalització de les idees, els processos. La persona té com a objectiu prendre distància del tema enunciat.

Aquest mètode, que empeny els participants a sortir de la seva manera de pensar habitual, pot revelar-se molt útil en l'àmbit de la realització d'un escrit col·lectiu.

Tres enfocaments per realitzar un escrit col·laboratiu

Realitzar un escrit col·lectiu es pot fer de diferents maneres, segons tres nivells de col·laboració:

Un membre comença per redactar un article que tot seguit és modificat i enriquit per un altre membre i així fins a obtenir un "document" considerat complet per el grup i acceptat per consens
Un enfocament més cooperatiu que col·laboratiu consisteix en què cada participant treballi en una part de l'article. Després les diverses parts produïdes s'enllacen entre elles i s'harmonitzen per formar un sol i únic article.

Una variant d'aquesta cooperació consisteix en què cada membre, segons les seves competències i preferències, faci una part de la feina. Per exemple, un participant redacta, l'altre corregeix, el tercer rellegeix etc.

Per acabar, potser l'enfocament més col·laboratiu és el que inclou a tots els membres des de la concepció a la realització de l'escrit, aquell en què no hi ha realment distinció de rols. D'aquesta manera tothom participa a les diferents fases. Ara ens aturarem en les fases d'elaboració que aquest darrer enfocament podria comportar.

Les fases d'elaboració : trucs i astúcies per una escriptura participativa

Cada grup pot trobar el seu propi mètode, el que més li escaigui. No obstant, per tenir alguns punts de referència, heus aquí alguns trucs i astúcies per iniciar una escriptura participativa:

1. Fer viure "una experiència irreversible de cooperació"

Res millor per preparar un grup per a la realització d'un escrit col·lectiu que començar per fer-li viure una "Petita Experiència Irreversible de Cooperació" (PEIC). Amb la finalitat de resoldre possibles moments de bloqueig, fer sorgir els primers intercanvis i donar sentit a la pràctica col·laborativa. Un dels grans recursos consisteix en utilitzar Etherpad, un servei en línea que permet a diverses persones prendre notes simultàniament, en el qual hi posarem continguts imperfectes, erronis, o amb nombroses faltes d'ortografia que cal corregir. Aquest simple fet empenyerà instintivament la gent, malgrat les barreres que puguin tenir, a corregir les faltes. Aquest recurs encara és més eficaç quan la falta afecta el nom d'un dels participants: a la preocupació per l'ortografia irreprotxable, s'hi afegeix l'ego... El mal ja està fet: el participant ha viscut la seva primera experiència de col·laboració!

2. El brainstorming

Una vegada fet aquest primer pas, es pot escometre una segona etapa organitzant un brainstorming col·lectiu és a dir una reunió per recollir idees que permeti reunir tots els punts de vista i les propostes d'escriptura en grup. Aquesta tècnica incita els membres a verbalitzar les idees, confrontar-les entre ells i reformular-les. A més estimula la creativitat. La utilització d'un mapa mental és molt eficaç per recollir totes aquestes dades, jerarquitzar-les entre elles i oferir una visió de conjunt. El principi és simple: l'animador fabrica un mapa mental que recull els punts enunciats per cada membre i els classifica per temes i sub-temes. Es projecta a la pantalla, i això permet a tothom veure si falta una dada i així intervenir més fàcilment. D'aquesta manera es poden fusionar ràpidament les idees i prendre en consideració cada punt de vista!
Existeixen nombroses eines de mapa heurístic, entre les quals es destaca Freeplane per la seva facilitat d'utilització.

3. La redacció

Una vegada feta aquesta feina, el grup està en condicions d'establir un esquema de l'escrit a realitzar. A partir d'aquest esquema, començarà l'autèntic treball de redacció. Abans, pot ser útil provar diferents modalitats d'escriptura (individual o directament en grup, en quin context, etc.) per trobar la configuració que millor li convingui al grup. També és necessària una reflexió sobre el que indueix a la publicació (= exposició).
La redacció es pot fer a través d'eines en línea que permeten a cada membre editar i modificar el document, millorar el treball en comú d'escriptura i tenir una visió en temps real de l'estat del document.
Google Document s'adapta bé a la redacció en petit grup. Permet redactar a diverses mans i al mateix temps un document en línea que cadascú pot modificar i en què totes les modificacions són automàticament integrades a l'escrit de base. L'avantatge d'aquesta eina és que la feina no es fa mai de manera aïllada i que els participants poden veure la construcció a mesura que es fa l'escrit i per tant fer evolucionar les idees sobre el tema.
Per un grup més gran, el Wiki pot ser una bona opció. Com Google Doc i Etherpad, també permet publicar instantàniament qualsevol creació o modificació de pàgina i tenir una visió de conjunt però té altres opcions interessants. De fet ofereix la possibilitat de comentar les pàgines, de tenir una maquetació dels continguts més visual, de decidir el moment de l'edició del treball en línea i de gestionar l'historial de les redaccions. Per tant permet un treball col·laboratiu potser més estructurat.

Petit testimoni d'una experiència d'Animacoop sobre la redacció col·lectiva

En ocasió de la formació Eines-Xarxes "Animació d'una xarxa col·laborativa" (Montpeller, octubre-desembre 2010), els formadors van proposar al grup de participants d'Animacoop de redactar col·lectivament i a distància, tres articles per la seva newsletter. Els membres del grup tenien l'hàbit de treballar junts i escriure un article els podia permetre fer créixer un bé comú, una creació. "Per als formadors, aquest exercici d'escriptura era una mena de repte metodològic", expliquen els responsables de la formació: "Com medir la capacitat col·lectiva de síntesi dels continguts transversals produïts durant la formació? Segon repte: com motivar els participants envers un treball complementari i amb breus terminis?"

El testimoni dels participants en relació a l'experiència (mètode emprat, etapes de realització, gestió del temps) és pot llegir en línea (en francès): http://animacoop.net/formation2/wakka.php?wiki=PageArticlerc

Crédits illustrations sous licence Creative Commons : by bgblogging, by .

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:55:45 GMT El mètode GTD WikiAdmin

El mètode GTD

Autor de la fitxa : Hélène Laxenaire

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ : El mètode GTD (Getting Things Done) ha estat descrit per David Allen en la seva obra ALLEN, David. Getting things done: the art of stress-free productivity. New York : Penguin Books, 2001. ISBN 978-0-14-200028-1.
L'objectiu d'aquest mètode d'organització és el de muntar un sistema prou sòlid i robust per poder-se descarregar la consciència de les coses encara per fer i de la culpabilitat per no haver-les fet a fi i efecte de poder abordar la feina amb tranquil·litat d'esperit. És el mateix principi que el Pensiu que utilitza el mag Dumbledore a Harry Potter: un recipient on hi diposita els seus pensaments i records per a descarregar-se'n, sabent que els podrà recuperar en tot moment. Aquí sota hi trobareu els principis generals i la manera com jo l'utilitzo, tot i que us aconsello que si voleu reproduir l'experiència consulteu l'obra de David Allen.

Llistar els projectes i dividir-los en tasques pràctiques

Quan es porta a la pràctica el mètode GTD la primera cosa a fer és una llista exhaustiva dels propis projectes, dels més trivials (agafar hora amb el dentista) als més importants (muntar un col·loqui participatiu a nivell mundial) i fer una primera tria entre els que s'han de realitzar o estan en curs i els que potser algun dia es realitzaran (aprendre a tocar l'acordió). Una vegada llistats, per a cadascun dels projectes en curs o futurs, cal decidir la primera i mínima tasca pràctica a fer per fer-lo arrencar: "Demanar a la Laurence el nom del seu dentista", "Llegir la fitxa sobre l'organització d'esdeveniments participatius a l'ebook de Coo-ptic". Tot seguit cal afegir aquestes tasques a la llista de coses per fer. Totes les tasques de la llista de coses per fer han de ser pràctiques i no s'han de poder dividir en subtasques. Així doncs, en comptes d'apuntar "Preparar l'AG", més aviat cal dir: "Preparar un Doodle per fixar la data de l'AG" o bé "Demanar a la Laurence el fitxer dels participants (per poder-los enviar l'enllaç Doodle per fixar la data de l'AG). "Preparació de l'AG" és un projecte, no pas una tasca.

Definir les prioritats en funció del que es pot fer

Un dels principis de base d'aquest mètode és el de triar i seleccionar les coses a fer tot preguntant-se: "Quina acció puc fer, aquí i ara?". De fet, per a David Allen, el que orienta la tria d'una tasca són les seves condicions intrínseques de realització, més que no pas cap idea de prioritat a priori. A més cada tasca va acompanyada de criteris que permeten escollir l'acció a realitzar a continuació, en funció de l'estat de la qüestió:
1. el context: lloc (no puc efectuar aquesta tasca fora de l'oficina ) o persona (no puc efectuar aquesta tasca sense l'Stéphane) o eina (no puc efectuar aquesta tasca sense un ordinador connectat a internet)
2. el temps disponible: necessito tant de temps per efectuar aquesta tasca
3. energia disponible: per efectuar aquesta tasca he d'estar totalment en forma, o ben concentrat o bé puc efectuar aquesta tasca encara que només em funcionin 2 neurones
4. prioritat: prioritat del projecte o de la tasca.
Ara bé, la prioritat arriba en últim lloc, no és qui determinarà la tasca però sí que és qui entre les moltes tasques possibles corresponents al context, al temps i a l'energia disponible, determinarà la que al final esculli.
Jo decideixo fer una tasca només si efectivament la puc fer.

Implementació del mètode

Una vegada establerts aquests principis, com funciona a la pràctica?

La safata d' arribada

És la primera eina del mètode GTD, una safata que agrupa tot el que arriba: el correu per gestionar, la idea genial que hem tingut a la dutxa, els documents, les coses a fer apuntades al final d'una reunió. Pel que fa a la idea genial que hem tingut a la dutxa o allò que no volem oblidar i que ens ve novament al cap quan ens estem adormint (i per evitar d'haver-nos-ho de repetir tot esperant que no se'ns en vagi del cap en despertar, cosa que no seria massa favorable per una bona nit de son reparador), només cal apuntar-s'ho immediatament i després quan sigui possible, ficar-ho a la safata d'arribada per ocupar-se'n més tard. Això implica tenir vora del llit (o de la dutxa!) un llapis i un quadernet, un smartphone, un dictàfon, tant se val el mitjà tècnic sempre que ens organitzem per tenir sempre a l'abast qualsevol cosa per apuntar: coses a fer, el que cal comprar o bé la idea genial.
Tot ha d'anar a parar a la safata d'arribada. Pel que fa a mi, en tinc dues: una pel paper (una cistella de plàstic) i una electrònica (safata d'entrada del meu mail). Fet això, convé revisar la (les) safata (es) d'arribada de manera molt regular amb un protocol definit. Jo, per exemple, ho faig una vegada al dia.

Gestió de la safata d'arribada

Dins la safata d'arribada hi anem entaforant tot el que arriba: la idea genial que hem tingut a la dutxa, l'acta de l'última AG, el tiquet de restaurant que caldrà fer que ens reemborsin, les factures i fins i tot les piles que cal recarregar.
Quan es revisa, s'agafa cada element un per un fent-li passar uns filtres successius:
Aquest element requereix alguna acció pràctica?

Sí: acció pràctica

1. Puc portar a terme aquesta acció en menys de dos minuts?

si sí: es fa (ja està, les piles són al carregador.
si no:

2. Sóc jo qui ho ha de fer?

si sí: quina és la primera acció pràctica que he de fer per tractar aquest tema?
- l'afegeixo a la meva llista de tasques (contextualitzant-la: context, durada, energia, prioritat)
- si és una tasca que implica un dia i una hora precisos, l'afegeixo a la meva agenda (per la utilització de l'agenda, vegeu més avall)
si no: delego

No: cap acció pràctica

1. És quelcom relacionat amb un projecte futur: l'afegeixo a la llista "Potser algun dia"
2. És un document que em farà falta més endavant

és un document de referència que em farà falta, el classifico de seguida en els meus arxius de referència (ex. catàleg, reglament, etc...)
és un document d'acompanyament per un projecte en curs: el deso a la carpeta projecte en curs corresponent (ex. formulari de sol·licitud de subvenció, article que servirà en una formació que tot just s'està muntant). Sovint això va acompanyat d'una tasca a fer. Per exemple apunto a la meva llista de tasca "Cercar una còpia de la declaració de l'associació a la Delegació del Govern per la sol·licitud de subvenció" i classifico el formulari a la carpeta "En curs: sol·licituds de subvencions"

3. No és res de tot això: paperera. És el cas de la majoria dels documents i e-mail que es reben! Vigileu amb la temptació de guardar-ho tot "per si de cas", cal pensar-s'ho bé demanant-se si realment pot servir algun dia. (Quan vaig adoptar el mètode GTD, vaig llençar totes les factures d'electricitat dels meus anteriors apartaments, algunes tenien més de 15 anys)
Alerta: res ha de tornar a la safata d'arribada, s'ha de gestionar tot, en l'ordre en què anem trobant els documents. Sinó tornem a engegar el cercle de la culpabilitat amb aquell document que no es vol gestionar i que va quedant sempre al fons de la safata d'arribada.
Quan la safata d'arribada és buida o ja no queda cap mail no llegit a la bústia: uf, quin descans!

L'agenda

En el mètode GTD, l'agenda és sacralitzada i no ha de servir més que per allò que realment té data i horari: una reunió, un tren. No ha de servir de llista de tasca bis. De fet, la decisió de llançar-se a fer una tasca no depèn pas d'un moment donat, previst amb anticipació: "Dimecres, m'hi poso amb el balanç moral" sinó del context. És més que probable que el dimecres en qüestió, la vostra companya de feina es quedi a casa perquè el seu fill està malalt i que us toqui a vosaltres respondre al telèfon tot el dia. L'únic resultat serà que el dimecres al vespre, l'única cosa que us quedarà, més que la satisfacció d'una jornada fructífera, serà "M..., no he escrit l'informe moral". Més tard res no us impedeix crear el context favorable per l'execució de les tasques prioritàries i reservar-vos alguna jornada en què refuseu totes les reunions a fi i efecte de tenir temps per fer les accions que demanen concentració.

Els arxius

Els arxius, ja siguin en paper o digitals són de dos tipus, els que es refereixen a projectes en curs i que comporten documents d'acompanyament del projecte (actes de reunions, etc...) i els que permeten classificar els documents de referència. David Allen proposa crear un arxiu per cada projecte, per petit que sigui encara que només consti d'un full abans que tenir un sistema d'arxius i sub-arxius. Es pot decidir prefixar tots els arxius per distingir-los fàcilment (en el meu cas, tots els arxius de projectes en curs comencen per EC - i tots els meus arxius amb els documents de referència comencen per RPro - )

Actualització

Regularment, cal rellegir la llista de projectes per revisar els projectes acabats però també per veure si es generen noves tasques. És el moment d'endreçar els arxius dels projectes en curs que s'han tancat. Els documents operacionals se suprimiran i alguns documents d'acompanyament aniran a completar les referències generals. També és el moment de rellegir la llista dels projectes que "Potser algun dia " per verificar si no els ha arribat el moment!

Crédit Photos : carlescv sur Flickr - CC By-SA

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:55:45 GMT Com produir un document entre diversos centenars de persones (2ª part) WikiAdmin

bf_imagevignette_bf_imagewritingg2_AJC1_flickr_ccbysa.jpg

Com produir un document entre diversos centenars de persones (2ª part)

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ :

Constitució del grup

Invitació a participar

Per constituir un grup cal començar per convidar-hi persones. Això es pot fer de manera col·lectiva o individual. Les dues són complementàries. Una invitació no és pas una inscripció, cal demanar l'autorització a una persona abans d'inscriure-la en el grup. En canvi, si està interessada, la seva inscripció ha de ser com més senzilla millor: clicar en un simple enllaç en un mail i no haver d'omplir més que un mínim d'informacions (en general el nom i cognoms, de vegades l'organització. El mail sovint pot ser detectat directament). A més d'aquest primer mètode, també hi ha la possibilitat de respondre simplement al mail enviat per rebaixar més el llindar del pas a l'acció ¹⁷. La resposta pot ser gestionada tant manualment com automàtica, amb una adreça de retorn que apunta a un robot que permet inscriure directament la persona (detectant en l'adreça d'enviament el seu mail o el seu compte en la xarxa social, així com el seu nom).

Per la invitació col·lectiva, cal d'entrada escollir els canals de difusió de la informació: llistes de correu de debat o de distribució, xarxes socials, newsletter... Cal vigilar de no fer spam en grups en què aquesta invitació no formaria part de l'objecte. Uns llocs naturals als quals pot enviar-se aquesta mena d'invitació serien el llistat de membres, les newsletters i les xarxes socials de la o de les organitzacions que animen el nou grup. Amb un CRM (Customer Relationship Management, sistema de gestió dels perfils i de les trameses en una organització), es pot fins i tot personalitzar el missatge d'invitació, en particular amb el nom i/o els cognoms de la persona.

Pel que fa a aquells que es desitja especialment tenir al grup

Per la part individual, d'entrada cal redactar una llista de persones que desitjaríem tenir al grup. Cosa que es pot fer per exemple amb una graella en què per cada persona a convidar hi ha un camp "Nom Cognoms" (format que permet una tramesa fàcil amb el mail i també amb el nom). Altres columnes poden incloure l'organització, un camp comentaris que mostri l'interès de tenir la persona en el grup, o bé uns camps amb la data d'enviament, la resposta, si s'escau la data de la primera i de la segona tramesa, etc. Aquesta taula (o una aplicació capaç de fer el mateix de manera més eficaç) permet fer el seguiment de les invitacions individuals ¹⁸. Si la persona, al cap de, posem, una setmana no ha respost, es pot rellançar la invitació i repetir l'operació una setmana després. No cal insistir més, és presumible que una persona que no respon dos o tres cops no desitja formar part del grup. Els missatges d'invitació i recordatoris han de ser personalitzats amb el nom i/o els cognoms al menys a l'encapçalament del missatge, encara que la resta sigui un missatge standard. També pot ser útil preveure dos tipus de missatge: un tutejant i l'altre de vostè (en aquest cas en la taula cal indicar la forma de tractar la persona: de tu o de vostè) ¹⁹. El missatge ha de ser com més curt millor, però també clar i complet (ha de cabre com a molt en una pantalla normal d'ordinador) i firmat al final per una o dues persones, si cal amb els seus títols més que no pas de manera més anònima per un grup o una organització. Aquest plantejament d'invitació individual, si es fa bé i si es coneixen ni que sigui una mica les persones convidades (pot ser útil fer firmar el missatge a persones que coneguin el destinatari) assegura un retorn excel·lent (entre un 80 i un 90%).

També pot ser una bona idea especificar en la invitació que no és pas obligatori contribuir per participar en el grup (entre el 60 i el 90% dels membres d'un grup són observadors o del tot inactius ²⁰), que el nombre de missatges serà raonable (per exemple només s'enviaran les síntesis i un recull-selecció d'aportacions en un màxim de cinc missatges setmanals, mentre que el detall estarà disponible en una pàgina web), i que és possible donar-se de baixa en qualsevol moment ²¹.

Per saber-ne més: exemple de missatges d'invitació individual personalitzada

Exemple de missatge d'invitació individual (per a un home i tractant de tu)
Objecte: inici d'un treball sobre la innovació monetària

Benvolgut ,

Estic a punt d'endegar en el marc de la Fundació Internet Nova Generació (Fing) una "expedició" (un treball col·lectiu d'uns mesos) sobre la "Innovació monetària": avui dia existeixen més de 5000 "monedes complementàries" en el món. La crisi, la recerca de noves formes de desenvolupament, l'ús d'internet i el mòbil n'acceleren el desenvolupament. I si els mateixos factors també podessin contribuir a reinventar les funcions mateixes d'aquestes monedes, i tot allò que possibiliten?

Tots els resultats de l'expedició seran públics i lliurement reutilitzables. L'objectiu consisteix en obrir noves oportunitats i invitar a l'acció. Tenint en compte els teus coneixements sobre monedes, et proposo d'unir-te a nosaltres per participar en aquesta reflexió. Si hi estàs d'acord, només cal que cliquis en aquest el link: o bé em pots respondre i jo m'encarregaré personalment de la teva inscripció.

Amb l'esperança de tenir el plaer de col·laborar amb tu

Cordialment

Jean-Michel Cornu

Exemple de missatge recordatori (per a un home i tractant de tu)

Benvolgut ,

Les primeres converses començaran un d'aquests dies en el si del grup Innovació Monetària. Si desitges seguir el que s'anirà dient sobre una redefinició de les funcions de la moneda i les possibilitats que ofereix (i també participar-hi si tens temps), et proposo que cliquis en aquest link: o bé que responguis a aquest mail i jo m'encarregaré personalment de la teva inscripció.

Et saludo ben cordialment

Jean-Michel Cornu

[còpia del mail d'invitació anterior]

La primera ronda de converses

Una vegada que el nombre de participants s'apropa al centenar, el primer que cal fer és proposar que cadascú es presenti breument amb una o dues línies afegint-hi el que s'espera del grup i, si ho creu convenient, el que pot aportar. Aquesta primera "ronda d'intervencions" pot semblar inútil en particular a les xarxes socials on tothom disposa d'un perfil, però la seva funció és sobretot fer parlar el màxim de persones una primera vegada amb una pregunta molt simple a la qual es pot respondre de forma immediata. Els que ja han enviat un missatge tenen moltes més possibilitats de fer-ho una segona, augmentant el nombre de contribuïdors (a més d'aquells que tenen tendència a intervenir sistemàticament...). Això permet fer veure als membres del grup que són nombrosos i que moltes altres persones hi participen, un altre factor que facilita la participació. Per endegar la primera ronda d'intervencions, pot ser necessari comptar amb alguns "còmplices" que responguin molt ràpidament per presentar-se i muntar així una primera activitat que animarà els altres participants a presentar-se també. Aquest tipus de ronda d'intervencions pot permetre fins al 40% de participació en els grans grups.

Aquest primer mail invitant a presentar-se també és una bona ocasió de proposar unes regles simples i curtes pel funcionament del grup que són fàcilment acceptables per a tothom i que més tard serviran per legitimar observacions i esmenes que altrament no serien respectades.

Per saber-ne més: exemple de tres regles breus de funcionament

Petit recordatori de les regles per als nostres debats

Sigueu breus: un mail no ha de superar la mida d'una pantalla (excepte les síntesis...)
Sigueu constructius: ningú no té totes les solucions, cada aportació enriqueix el debat
Animeu-vos a participar i acolliu els nous contribuïdors: no hi ha idees inútils

Si la constitució del grup triga massa (més de quinze dies), pot ser necessari, abans de la ronda de presentacions, enviar un primer missatge d'espera explicant que hi ha més persones que s'estan inscrivint i que el debat començarà ben aviat. En canvi no cal esperar que totes les persones s'hagin inscrit per començar la ronda d'intervencions (al cap de quinze dies d'invitacions poden quedar alguns recordatoris individuals).

Un cop superat el centenar de participants i quan la primera ronda d'intervencions hagi permès parlar al màxim de persones, el grup estarà preparat per començar un treball d'intel·ligència col·lectiva. Sovint el cicle de presentacions continua encara que ja s'hagi abordat la primera pregunta temàtica. Això és normal, a mesura que els participants veuen que cada cop més persones es presenten i fan aportacions, creix una certa pressió que els empeny a presentar-se ells també. N'hi ha que en canvi no es presentaran. Per tant és important explicar en els missatges de dinamització que no cal sentir-se culpables per no haver participat (en un gran grup la no participació és la norma), però que aquells que vulguin aportar una idea, fins i tot simple i en qualsevol moment, són benvinguts, tant si han fet aportacions abans com si no.
D'altra banda, en el grup, identifiqueu un conjunt de "còmplices": persones que coneixeu bé i que podeu contactar individualment per demanar-los que intervinguin per tal d'"trencar el glaç" i així provocar un efecte d'arrossegament entre els reactius del grup.

Vigilància tecnològica, comprensió comuna i disseny: una cartografia iterativa

Aquesta fase implica una alternança de períodes d'aportacions i de síntesis sota forma de mapa textual que ofereixi una visió de conjunt de la comprensió del problema en un moment donat. Es pot desglossar en tres grans funcions: la vigilància tecnològica, la construcció d'una comprensió comuna i la identificació de noves idees. Pot ser interessant introduir-les una després de l'altra, però sovint continuen apareixent de forma paral·lela. Així, una comprensió més afinada de certes ramificacions de la pregunta inicial n'empenyerà alguns a citar fonts de vigilància tecnològica, i noves idees imposaran sovint la reorganització dels coneixements anteriors amb una classificació millorada.

La pregunta inicial

La fase comença amb l'enunciat de la pregunta o, millor encara, quan s'ha fet una feina de preparació, mitjançant una primera cartografia. El debat resulta motivador per als contribuïdors ja que està prou avançat, tot i que continua tenint molts àmbits per explorar. A partir d'aquesta pregunta o d'aquest mapa textual, es tracta de demanar als membres del grup les nocions que segons ells falten, i en un primer moment de citar fonts pertinents de treballs realitzats en aquests diversos camps (vigilància).

Tal com es fa amb els mails d'etapa, es poden recordar les regles de forma resumida (vegeu més amunt "exemple de tres regles breus de funcionament").

Les aportacions: des dels "còmplices" als "reactius"

Per suscitar les primeres aportacions que més tard provocaran l'aparició de les següents, es pot recórrer a uns "còmplices": contacteu directament, al marge dels missatges col·lectius, algunes persones del grup que coneixeu bé i demaneu-los que responguin al vostre missatge com més aviat millor per "trencar el glaç". Òbviament això es fa just abans d'enviar el mail inicial o les cartografies intermèdies. Encara que no tots els vostres còmplices responguin, el fet de contactar-los directament augmenta de manera molt significativa el percentatge dels que enviaran una aportació. Per tant, contactant entre 6 i 10 persones, us assegureu entre 3 i 5 primeres aportacions que permetran d'estimular els altres participants.

Deixeu també una mica de temps (en general una setmana o un xic menys si hi ha moltes aportacions) perquè els que ho desitgin puguin intervenir. En els grups on tothom veu totes les aportacions (llista de distribució per exemple), les respostes dels altres tenen un efecte d'arrossegament. En els grups en què només una part dels missatges arriba a tothom, pot resultar útil elaborar ràpidament un missatge amb una selecció de les aportacions rebudes just després de la vostra tramesa (un o dos dies després de la pregunta inicial o del mapa intermedi). Dites aportacions òbviament inclouran les dels vostres "còmplices", però també, si n'hi ha, d'altres més espontànies.

També podem enviar recordatoris indicant els àmbits menys coberts. O podem proposar que identifiquin elements de vigilància tecnològica (amb referències o algunes URL), que millorin les diferenciacions entre dos conceptes propers (i de vegades amb el mateix nom) per assolir una millor comprensió comuna o bé proposar desenvolupar noves idees encara no identificades. Sovint els participants es queden amb determinats enfocaments, imposant la mateixa orientació al debat. Sòcrates, en els textos de Plató, definia la maièutica com ²² "l'art de fer parir els esperits" formulant preguntes. En proposar al grup que desenvolupi més concretament tal part o tal plantejament, millorareu la qualitat del resultat final.

Per saber-ne més: el mètode dels 6 barrets

El mètode dels 6 barrets d'Edward de Bono ²³ permet identificar les perspectives de les diverses aportacions. D'aquesta manera podrem reconduir el grup cap a plantejaments insuficientment desenvolupats:

barret blanc: quines idees es poden proposar des d'un punt de vista racional?
barret vermell: què s'hi pot afegir des d'un punt de vista emocional i intuïtiu?
barret negre: quins problemes planteja això des d'un punt de vista negatiu?
barret grog: quines noves oportunitats hi ha des d'un punt de vista positiu?
barret verd: reprenem el conjunt des d'una òptica creativa
barret blau: quina organització cal per desenvolupar el control del procés?

Mètodes més complets permeten identificar els camps no prou coberts en un debat per tal d'assegurar-ne una qualitat òptima ²⁴.
Aquesta part de la iteració també pot fer-se en el transcurs de sessions en línia o presencials, com a complement a les interaccions en línia asincròniques. Així és com nosaltres vam mostrar el mapa en construcció sobre el tema de la innovació monetària ²⁵ en dos tallers de treball a Marsella i a París en el marc de les trobades Lift, tot demanant als participants què hi faltava segons ells. Encara que entre els assistents hi hagués tant participants del grup com persones que tot just descobrien el treball, la presentació de cada part del mapa va donar lloc cada cop a una discussió amb noves pistes i nous conceptes detectats. Aquestes trobades van permetre en cada ocasió actualitzar el mapa i tornar-lo a proposar al grup en línia. Es va organitzar una tercera trobada a París convidant-hi tres ponents de disciplines diverses (antropologia, economia i filosofia) perquè opinessin sobre el mapa resultant dels treballs col·lectius. En un altre grup, es va posar a prova una fase d'aportació durant una sessió en línia centrada en l'estigmèrgia ²⁶ (un mecanisme de coordinació indirecte entre els actors que permet un mode d'autoorganització repartida) afegint-hi uns elements del mètode SECI de dinamització de sessions proposat per Nonaka i Takeushi ²⁷. Així es podien barrejar iteracions durant interaccions asincròniques en línia (de mitja setmana a una setmana de durada) i les sessions en línia o presencials (d'entre 1h30 i 3h de durada), per obtenir un màxim de diversitat entre els contribuïdors. Fins i tot entre ells que assisteixen tant a les sessions com als intercanvis en línia, n'hi ha que se senten més còmodes amb les aportacions escrites o orals.

La cartografia textual

Un cop per setmana, o dos cops si les aportacions són nombroses, aneu millorant el mapa que sintetitza els diversos elements de vigilància tecnològica, de comprensió i d'idees noves proposades pel grup.
La primera etapa consisteix en copsar els elements d'aportació en els diversos missatges del grup. Un missatge pot incloure dues o més aportacions. Per facilitar-ne la utilització, es poden caracteritzar amb una frase reformulada, d'una línia com a molt. Manteniu també el nom del contribuïdor per tal de reforçar els mecanismes d'estima dins el grup²⁸.
L'etapa següent consisteix en completar el mapa textual del debat (o crear-lo si és la primera vegada) introduint-hi les noves aportacions als indrets apropiats. Per aquesta operació caldrà sovint reorganitzar el mapa afegint-hi nivells per distingir conceptes que abans estaven barrejats.
La finalitat del mapa és oferir una visió de conjunt de les interaccions. Es presenta sota forma d'un llistat per punts estructurat i amb diversos nivells. Les aportacions s'expressen a raó d'una idea per línia per tal que el mapa sigui el més curt possible, evitant així al màxim l'ús de les barres de desplaçament vertical per situar-lo en pantalla. Al final de cada línia s'hi pot afegir el nom de pila del contribuïdor. Es tracta de poder circular pel mapa textual de la mateixa manera que la nostra mirada es desplaça per un mapa gràfic: més que necessitar una lectura completa del mapa, hem de poder identificar ràpidament els elements claus i a continuació fixar-nos només en el detall de les parts que ens interessen. Per això negretes, subratllats, cursives i també negretes i subratllats junts permeten destacar algunes paraules o grups de paraules importants. També es poden utilitzar colors com ara el vermell per indicar uns elements concrets.

Per saber-ne més: exemple d'un mapa sobre la manera de presentar la cooperació

Quina cooperació vendre?

1) defensar l'interès general deixant de banda l'interès particular a curt termini (altruisme) (Mathieu)
- Existeixen uns fonaments però són complexos (teoria de les barbes verdes...)
2) fer confluir a llarg termini els interessos col·lectius i particulars (Michel)
- és el fonament de la cooperació (Jean-Michel)
- existeixen uns models econòmics: col·laboració radical, coopetència (Gatien)
- Quins exemples simples per facilitar la comprensió?

Com fer confluir interès individual i interès col·lectiu

Donar una visió a llarg termini (Mathieu)
- "l'ombra del futur" en l'argot dels economistes (Gatien)
Desenvolupar l'abundància més que l'escassetat (Jean-Michel)
Promoure mecanismes d'estima
Participar en una obra col·lectiva i posar-la en comú (Michel)
Transformar els mecanismes de suport als projectes (Michel)

La cooperació pot fer-nos guanyar temps... o perdre'n...

mitjançant els contactes que aporta (posada en xarxa)
pertànyer a una comunitat crea confiança i legitimitat (Richard)
la producció del grup pot fer-nos guanyar temps (mutualització) (Philippe Olivier)
però cal que la cooperació esdevingui menys consumidora de temps
- per als participants: mètode d'intercanvi en línia (Jean-Michel)
- per als animadors: fent de "gandul intel·ligent" com Linus Torvarld (Michel)

La cooperació pot fer-nos guanyar diners... o perdre'n (Aquest és l'aspecte que m'agradaria veure ampliat)

Millor viure col·lectivament: redirigir uns rius per regar unes terres (Mathieu)
Uns models econòmics innovadors (Vegeu: lliure, web 2, música...) (Jean-Michel)

El mapa no és una simple síntesi de la discussió. De fet, en reorganitzar-lo, l'animador sovint és el primer en veure les distincions suplementàries que "salten a la vista". I no ha de dubtar en afegir-les al mapa, perquè la següent iteració de comentaris sempre podrà invalidar la seva decisió o completar-la.

La fi de la fase

Després d'un cert nombre d'iteracions, les aportacions s'esgoten i els participants deixen d'afegir noves idees. Això pot passar des de la primera iteració (ara bé, en aquest cas les idees dels contribuïdors no s'han encreuat) però es registren interaccions que inclouen fins a set iteracions ²⁹. Per altra banda, si l'animador considera que ja s'han cobert prou punts de vista (vegeu per exemple el mètode dels sis barrets més amunt), es podrà difondre al grup un mapa final. Llavors es tracta de prendre algunes decisions, si s'escau, i sobretot de presentar els resultats de forma accessible per a persones que no coneguin el tema.

La decisió: el consens aproximatiu

No totes les discussions exigeixen una presa de decisions immediata. A vegades pot ser més útil guardar-ho tot per mostrar el màxim de plantejaments, per exemple quan volem produir una guia sobre com posar en marxa un projecte ³⁰. En canvi, en d'altres casos cal escollir col·lectivament, entre les moltes idees proposades, les accions que el grup emprendrà o les propostes que seran triades. El mètode utilitzat a la fase anterior permet mitigar el problema plantejat per la tendència que cadascú té a defensar d'entrada el propi punt de vista en oposició al dels altres. Les idees més interessants solen ser les que emergeixen al cap d'unes quantes iteracions. Encara que les hagi proposat un dels participants, són fruit de nombrosos encreuaments i no poden ser atribuïdes a una sola persona (encara que en el mapa textual generalment es posi el nom de la persona que ha fet la proposta). És més fàcil fer que les persones escullin entre idees col·lectives que entre les idees de les mateixes persones.
Un enfocament que ha demostrat la seva eficàcia és el del rough consensus. No es tracta ni d'un consens (difícil, fins i tot impossible d'assolir) ni d'una votació, que per definició deixa de banda l'opció d'una part dels participants. En el rough consensus (consens aproximatiu), la pregunta formulada és "algú té una objecció de fons a l'opció proposada? ". Tal com passa en els grans grups, en els quals la participació és l'excepció i la manca d'aportacions la majoria, el rough consensus només requereix la resposta d'aquells que podrien tenir realment un problema amb l'opció proposada. D'aquesta manera és possible arribar a una situació en la qual les opcions escollides, encara que no siguin les que hauria triat cada membre del grup, resulten prou acceptables per tothom.
El rough consensus és una de les bases de l'IETF, Internet Engineering Task Force, la comunitat que des de 1986, defineix els estàndards d'Internet. Malgrat els reptes importants que l'elecció d'un estàndard o un altre pot revestir per a molts actors industrials, els mètodes de l'IETF han permès desenvolupar estàndards acceptables per tothom ³¹.

Redacció del text: relectura col·lectiva

Un cop que el grup ha identificat tots els elements de referència, els conceptes i les idees –i un cop feta una possible tria entre aquestes idees- caldrà abocar-ho tot en un document que pugui ser llegidor per una persona externa al grup i que no conegui el tema. Aquesta fase es du a terme de manera més tradicional amb un o diversos "escribes" que redacten, i la resta del grup que rellegeix i comenta.

La relectura per part del grup és necessària perquè ni amb tota la voluntat del món ningú pot copsar el total de les subtileses inscrites en la cartografia final, ni tan sols l'animador que l'ha realitzada! De fet, en redactar el conjunt amb un format més literari, pot passar que s'utilitzi el que podríem anomenar sinònims per agilitzar l'estil. Però algun contribuïdor podria observar que, si bé el terme utilitzat seria correcte en la cartografia, podria no ser-ho en el text proposat. Perquè queden molts elements implícits en la cartografia final. Si la mateixa és acceptada per tots els membres del grup, una formulació lleugerament diferent, que podria ser admissible per la majoria de persones, pot resultar inacceptable per unes altres.

La cartografia realitzada pel grup pot generar un text d'una o dues pàgines o bé un document important. Així, en el cas del grup sobre innovació monetària, les sis setmanes de debat en línia i les tres sessions de treball van permetre 7 versions de la cartografia i es van plasmar en un llibre de 160 pàgines ³². La metodologia Book sprint ³³ utilitzada per Floss Manuals ³⁴ per realitzar uns llibres col·lectius en una setmana pot ser útil. Un conjunt de persones es reuneix durant cinc dies per redactar cadascú unes parts del llibre. En el nostre cas, no es tracta tant d'experts d'un camp que aporten els seus coneixements, com de persones que hagin participat a les interaccions i que intentaran transcriure de la manera més fidel possible la cartografia final sota una forma accessible. El sumari es reparteix entre els diversos participants (prou nombrosos per poder redactar la seva part en uns dies) i cada part redactada es posa en línia i és sotmesa als comentaris dels grup. En aquesta etapa són útils eines que permetin comentar en línia com ara Co-ment ³⁵ o Google Drive ³⁶.

Un cop la redacció acabada i acceptada pel grup, encara queda una feina d'edició per esmenar les faltes, millorar l'estil i homogeneïtzar-ho tot plegat. En aquest estadi, és important evitar d'afegir errors. També és interessant tenir el text final proposat amb les modificacions evidenciades respecte al text proposat pels redactors (text afegit subratllat i text eliminat barrat), a fi i efecte de permetre una última relectura més còmoda al grup, que així es pot concentrar només en els canvis.

Un cop íntegrament acabat el treball, encara queda per fer la difusió en línia i/o en forma d'un llibre imprès. La utilització d'una llicència Creative commons CC -BY -SA 3.0 ³⁷ permet facilitar-ne la difusió i la seva apropiació per part d'una comunitat extensa.

17 See : CORNU, Jean-Michel. Abaisser le seuil de passage à l’acte. In : La coopération, nouvelles approches : Version 1.2 du 24 décembre 2004 [online]. 2004. p. 123. [Accessed 16 October 2013]. Available from : http://www.cornu.eu.org/files/cooperation1_2.pdf
18 Exemple de taula d'invitació : Fiche profil expédition FING innovation monétaire. [online]. [Accessed 10 February 2014]. Available from : https://docs.google.com/spreadsheet/ccc?key=0AqmJIce3mNagdExENGN4bmhxYWVQX2U1Q2pGOUk4LVE&usp=sharing#gid=0
19 Per als grups anglòfons, no hi ha diferència entre el tu i el vostè. Tanmateix la diferenciació es pot realitzar utilitzant només el nom o el nom i cognom.
20 Vegeu "La mida dels grups i el rol dels membres"
21 CORNU, Jean-Michel. Abaisser le seuil de passage à l’acte. In : La coopération, nouvelles approches : Version 1.2 du 24 décembre 2004 [online]. 2004. p. 123. [Accessed 16 October 2013]. Available from : http://www.cornu.eu.org/files/cooperation1_2.pdf
22 Maïeutique (philosophie). Wikipédia [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://fr.wikipedia.org/wiki/Ma%C3%AFeutique_(philosophie)
23 DE BONO, Edward. Six thinking hats. Boston : Little, Brown, 1985. ISBN 9780316177917.
24 Vegeu per exemple : Jeux de Débat. jeux2debat [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.jeux2debat.net/
25 Innovation monétaire. Réseau social de la Fing [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.reseaufing.org/pg/groups/62215/innovation-montaire/
26 Réunion Anim-fr du 6 mars 2013 sur la stigmergie. splitR.it [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://splitr.it/?a=http%3A%2F%2Ffm-openlearn.open.ac.uk%2Ffm%2Fflashmeeting.php%3Fpwd%3D85c067-20520&b=https%3A%2F%2Fdocs.google.com%2Fdocument%2Fd%2F1sjVA77Qdt_rJGmj7WZbrseUiVnPE1hPr35kAz_Zh_Eg%2F&configuration=Verticale
27 Capter L’information Implicite : modèle du SECI. 12manage : the executive fast track [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.12manage.com/forum.asp?TB=nonaka_seci&S=27
NONAKA, Ikujiro and TAKEUCHI, Hirotaka. The knowledge-creating company: how japanese companies create the dynamics of innovation. New York, Etats-Unis, Royaume-Uni, 1995. ISBN 0-19-509269-4.
28 CORNU, Jean-Michel. l’évaluation par l’estime. In : La coopération, nouvelles approches : Version 1.2 du 24 décembre 2004 [online]. 2004. p. 123. [Accessed 16 October 2013]. Available from : http://www.cornu.eu.org/news/2-3-l-evaluation-par-l-estime
29 The 4 in between summaries of online exchanges on monetary innovation : Réseau social de la Fing: Où en est-on ? [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.reseaufing.org/pg/pages/view/68978/
The summary of summaries : Synthèse des échanges du 1 juin au 8 juillet. Réseau social de la Fing [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.reseaufing.org/pg/pages/view/72928/
30 Vegeu en particular el mètode per escriure la "recepta lliure " d'un projecte :
Des recettes libres pour documenter nos savoir-faire. Imagination For People [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://imaginationforpeople.org/wiki/workgroup/animfr/les-recettes-libres
31 Una de les "creences fundadores" queda encarnada en una cita sobre sur l'IETF de David Clark: "Creiem en un consens aproximatiu i un codi que funcioni". Vegeu : Le Tao de l’IETF : Guide destiné aux nouveaux participants à l’Internet Engineering Task Force. IETF [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.ietf.org/tao-translated-fr.html
32 CORNU, Jean-Michel. La monnaie, et après ? guides des nouveaux échanges pour le XXIe siècle. Limoges : FYP éd., 2012. ISBN 9782916571775 2916571779.
33 What is a Book Sprint? |. booksprints [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.booksprints.net/about/
34 Floss Manuals francophone - Lire des livres libres. [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://fr.flossmanuals.net/
35 co-ment | Text annotation and collaborative writing. [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.co-ment.com/
36 Tout Google avec un seul compte. [online]. [Accessed 10 February 2014]. Available from : https://accounts.google.com/
37 Creative Commons — Attribution - Partage dans les Mêmes Conditions 3.0 France — CC BY-SA 3.0 FR. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from : http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/fr/

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:55:45 GMT Com produir un document entre centenars de persones (1ª part) WikiAdmin

bf_imagevignette_bf_imageecrire_FonnaTacha_Flickr_CCbySA.jpg

Com produir un document entre centenars de persones (1ª part)

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ :

Com passar de la tertúlia de bar a la intel·ligència col·lectiva?

La paràbola dels cecs i de l'elefant ¹

Sis homes de l'Índia, molt desitjosos de perfeccionar els seus coneixements, anaren a veure un elefant (encara que tots sis fossin cecs) per tal que cadascun, observant-lo, pogués satisfer la seva curiositat. El primer s'atansà a l'elefant i, en ensopegar, xocà contra el seu llom ample i robust. Immediatament exclamà: "Déu meu! Però si l'elefant s'assembla molt a un mur!". El segon, palpant un ullal, cridà: "Ei! què és aquest objecte tan arrodonit, tan llis i punxegut? No hi ha cap dubte que aquest elefant extraordinari s'assembla moltíssim a una llança!". El tercer avançà cap a l'elefant i, en agafar inadvertidament la trompa que s'agitava, afirmà sense dubtar: "Ara veig que l'elefant s'assembla molt a una serp!". El quart, amb la seva mà febril, es va posar a palpar el genoll. "És evident, va dir, que aquest animal fabulós s'assembla a un arbre!". El cinquè tocà per casualitat l'orella i digué: "Fins i tot el més cec dels homes podria dir a què s'assembla més l'elefant; ningú m'ho podria negar, aquest magnífic elefant s'assembla a un ventall!". El sisè, que tot just havia començat a palpar l'animal, es trobà amb la cua que es balancejava entre les mans. "Veig, va dir, que l'elefant s'assembla molt a una corda!". Així aquests homes de l'Índia discutiren llargament, cadascú fent valer la seva opinió amb força i fermesa. Encara que cadascun d'ells tingués una part de raó, tots anaven errats.

De la tertúlia de bar ² ...

Normalment, considerem que si una idea és certa, llavors la idea contrària és falsa. És allò que s'anomena principi de no-contradicció, que és a la base de la nostra lògica tal com la va definir Aristòtil. Tanmateix Eubúlides de Milet, que n'era un adversari, va demostrar, gràcies a la paradoxa del mentider ³ que això no necessàriament era cert: "Un home deia que estava mentint. Allò que l'home deia era fals o cert?". Aquesta frase no pot ser certa… ni falsa! Al mateix temps, talment com a la paràbola de l'elefant, hi ha afirmacions que poden semblar contradictòries però que són totes dues certes ⁴ . En aquest cas es parla d'antinòmia. En tenim un cas molt evident quan procurem retenir diversos punts de vista sobre un tema.
Armats amb el principi de no-contradicció, nosaltres passem molt de temps no pas buscant el que és veritat o mentida, sinó justificant el que hem dit prèviament ... i per tant mantenint que els altres, en proposar arguments diferents, van errats. De manera que cadascú dedica una grandíssima part del temps de discussió a repetir la seva afirmació per assegurar-se que es tingui ben en compte i per justificar-la. Molt sovint el fons del debat ja no es centra en buscar allò que és cert, si no en procurar no ser desmentits i, si és possible, també en obtenir el reconeixement dels altres per haver dit quelcom que es consideri cert.

...A la intel·ligència col·lectiva

Per sortir de "la tertúlia de bar", en una primera fase cal cercar no pas allò que és cert, sinó els diversos punts de vista sobre un tema. Com més gran serà el nombre de persones que proposaran un punt de vista, més possibilitats hi haurà d'assolir una visió més completa. En aquest estadi, el debat pot conformar-se amb visions aproximatives, fins i tot aparentment falses, ja que l'objectiu consisteix en recollir el màxim nombre possible de punts de vista diferents i estimular-ne de nous per completar els ja recollits.
Però també hem de tenir en compte les nostres limitacions cognitives. De fet, només podem retenir els tres últims elements d'una discussió ⁵. Quan prenem distància respecte a un discurs, podem aconseguir una visió de conjunt de les diverses afirmacions o arguments, però també en aquest cas estem limitats i només podem retenir entre 5 i 9 idees ⁶. Per poder abordar un tema amb la intel·ligència col·lectiva, hem de disposar d'un mètode que permeti treballar amb un gran nombre de persones, cartografiar el conjunt de les idees proposades i, en un primer moment, no voler seleccionar algunes idees i eliminar-ne unes altres.

Els tres principis per construir idees entre molts

Per aconseguir superar les dificultats de la discussió col·lectiva, cal tenir en compte tres principis de la intel·ligència col·lectiva que són força contra-intuïtius però que serveixen de base per la construcció d'un mètode que permeti produir idees i continguts amb centenars de persones.

La mida dels grups i el rol dels membres ⁷

Des del moment en què un grup supera la dotzena de membres, cada persona pren una postura proactiva, reactiva, d'observador o inactiva i pot modificar-la en funció de determinats criteris. De manera força contra-intuïtiva s'observa que el percentatge d'actius resta remarcablement constant (principi del 90-9-1): els proactius sempre són entre un i uns quants per cent i els reactius entre deu i algunes desenes per cent.
Se'n poden deduir diversos tipus de grups diferenciats pel nombre dels seus membres:
Els grups petits fins a una dotzena de persones poden gestionar-se de manera impositiva (tot esperant una acció de cadascun dels diversos membres);
Els grups intermedis entre una dotzena i un centenar de persones necessiten un esforç més gran d'animació per obtenir reaccions;
Els grans grups entre un centenar i un o dos milers de persones permeten produir de manera col·laborativa... sempre que es focalitzin en els reactius;
Els grandíssims grups intermedis de diversos milers de persones en què el col·lectiu de membres proactius esdevé coherent més difícilment;
Els grups grandíssims de més d'algunes desenes de milers de persones en què els proactius són prou nombrosos per fer que l'animació sigui menys forçada;
Els grans grups d'entre un centenar i un o dos milers de persones presenten un interès especial: són un passatge obligat per als grups amb vocació d'esdevenir molt grans i sobretot representen una mida que es correspon bé amb el nombre de persones que es poden aplegar al voltant de força temes ben concrets . Amb tot, necessiten tenir molt presents els membres que han adoptat una actitud reactiva (que es poden obtenir en els sistemes en línia mitjançant eines push com el mail, Facebook o Twitter més que amb eines pull com ara webs o fòrums) i no només els proactius que en aquest cas no són prou nombrosos.

La decisió a posteriori ⁸

Hi ha diverses estratègies en funció del medi en el qual ens situem:
La planificació: en una situació previsible però en la qual els recursos són escassos, cal tenir previsió per optimitzar els recursos i no malbaratar-los;
La negociació: quan els recursos són escassos i la situació no és previsible, la negociació permet escollir opcions en el present, en lloc de fer-ho amb anticipació;
La decisió a posteriori: quan hom disposa d'una abundància de recursos (gran grup, informació abundant) però amb una situació no previsible, val més suscitar una abundància d'opcions i triar només a posteriori, entre totes les possibilitats;
Sovint no triem la nostra estratègia, sinó que utilitzem la que dominem, sigui quin sigui el context. En canvi, és important adaptar-se al medi per triar la millor estratègia. De vegades la situació pot ser previsible en alguns aspectes i imprevisible en d'altres, alguns recursos poden ser abundants i d'altres escassos. En aquest cas, cal poder-se adaptar i, si s'escau, fer malabarismes amb les estratègies.
Per exemple, en un gran grup de més de cent persones podrem, gràcies al nombre suficient de membres que adopten un rol reactiu, fer aflorar el màxim de punts de vista i no triar més que a posteriori els que desitgem conservar: "Si hi ha prou observadors, totes les pistes aplicables a un determinat problema saltaran a la vista ". Però si el grup té menys de un o dos milers de persones, el nombre de membres que adopten una actitud proactiva, i amb més raó el nombre de persones que participen en la coordinació del grup, és feble. La coordinació de grups inferiors a uns quants milers ha de recórrer per força a estratègies de planificació i/o de negociació.

Cartografiar per donar una visió de conjunt ⁹

En una interacció plural, i encara més en un conflicte, cadascú mostra la tendència a defensar la seva posició i a repetir-la un i altre cop per assegurar-se que la tinguin ben en compte. En realitat, molt sovint els diversos punts de vista no s'exclouen, sinó que més aviat es completen oferint conjuntament una visió més global. Per superar aquesta dificultat, cal tenir en compte els nostres dos modes de pensament cadascun dels quals utilitza una memòria de treball diferent.
El primer, basat en el discurs consisteix en col·locar les idees una rere l'altra, una mica com col·loquem un pas davant de l'altre per avançar des d'un punt de partida fins a un punt d'arribada tot seguint un camí. Aquesta modalitat de pensament permet sobretot l'enfocament racional però molt difícilment té en compte el conflicte (un punt de partida, dues direccions), la intel·ligència col·lectiva (diversos punts de vista sobre el mateix punt d'arribada) o bé la creativitat (trobar nous camins entre diversos punts de partida i diversos punts d'arribada) que, els tres, utilitzen un altre mode complementari.

El segon mode de pensament es basa en la cartografia. Consisteix en disposar totes les idees en funció de la seva proximitat dins un mateix mapa mental, sense intentar seleccionar-les prèviament per obtenir una visió el més completa que es pugui de les idees i dels camins possibles. Els esquemes heurístics (mind mapping en anglès) co-construïts i projectats a la vista de tothom durant les sessions són molt eficaços per donar una visió global als membres del grup i així permetre buscar noves idees i nous punts de vista, en lloc de deixar que cadascú se centri només en una o algunes idees ja proposades.

Per anar més lluny, hi ha dos enfocaments possibles:
L'art de la memòria: Durant les trobades sincròniques (en línia o presencials), es pot acoblar el mapa d'idees amb un altre mapa, sovint territorial, que cadascú pugui conservar més fàcilment en la seva memòria a llarg termini. Pot tractar-se d'un indret que tothom conegui (la seva catedral per als monjos de l'Edat Mitjana) o d'un lloc co-construït (és més fàcil memoritzar a llarg termini un territori que unes idees);
Els mapes textuals: en les interaccions asincròniques en línia, les persones que adopten una actitud reactiva (deu vegades més nombrosos que els proactius) i els "observadors" (encara més nombrosos) utilitzen eines que gestionen malament el mode gràfic (mail, Facebook, Twitter). Llavors, proposar un mapa dibuixat necessita d'un enllaç a una pàgina Web que contingui el mapa. Però en aquest cas només aproximadament la meitat dels participants veuran el mapa. Tanmateix es poden aprofitar les possibilitats de presentació dels textos per permetre un mapa textual que no necessita ser llegit íntegrament com un text, sinó que pot ser recorregut com un mapa: llistes amb apartats i subapartats, formulació curta d'idees de màxim una línia, negreta, subratllats, cursiva per destacar alguns mots clau;

Aplicar aquests principis per produir intel·ligència col·lectiva

A partir dels principis presentats en els apartats anteriors podem començar a esbossar algunes regles per permetre que hi hagi producció d'idees i continguts entre diversos centenars de persones. Aquí tractarem més concretament les interaccions en línia asincròniques, que poden enriquir-se puntualment amb trobades sincròniques presencials o en línia.

1. El grup ha de comptar almenys amb un centenar de membres.
Aquí no hi haurà les aportacions sistemàtiques que es donen en un petit grup. Mentre el grup no superi els diversos milers, o algunes desenes de milers de persones, és important centrar-se en aquelles que adopten una actitud reactiva (aquesta mida de grup és la més freqüent. Fins i tot en els grans grups de desenes de milers de persones, només un subgrup treballarà un contingut específic). Segons la regla dels 90-9-1, els reactius seran al menys una desena, suficients per engegar una dinàmica i potser estimular altres participacions.

2. El o els animadors tenen un paper particularment crític.
De fet els dinamitzadors han de ser proactius per definició. Ara bé, en un grup que compta entre un centenar i un o dos milers de membres, no representen més d'un grapat de persones. Els errors o la manca de proactivitat d'un dinamitzador poden comportar la inacció de tot el grup. En un grup jove (en general menys de dos anys), el dinamitzador o el petit grup d'animació tenen un rol bàsic. En el programari lliure s'arriba a parlar de "dictador benèvol". Per un grup més madur, pot haver-hi diverses persones que, segons els temes tractats, assumeixin un rol de dinamització. En aquest cas si la dinamització d'un debat segueix sent una tasca obligada, no ho és tant per al conjunt del grup que podrà mantenir debats que donaran resultat i d'altres que no.

3. Deixar que s'expressin totes les idees sense triar en un primer moment.
Al contrari, cal "obrir els possibles" per identificar totes les idees que puguin ser afegides, més que no pas suprimir les ja formulades. Idees que a priori semblen menys interessants poden resultar extremadament riques tot i que a priori contra-intuïtives. Encara que una idea proposada resulti efectivament estúpida, sempre pot suscitar-ne d'altres realment interessants.

4. Una síntesi en forma de mapa ofereix una visió de conjunt de les interaccions.
En el cas de les interaccions en línia asincròniques, val més utilitzar un "mapa textual" que pot ser rebut pràcticament per tothom. No necessita ser llegit íntegrament com un text, sinó que pot ser recorregut com un mapa (amb uns llistats amb apartats i subapartats, negretes i subratllats per destacar paraules...). Aquest és el punt que demana més feina d'animació. Algunes eines i alguns mètodes haurien de possibilitar al màxim la reducció d'aquest temps.

5. Al menys algunes informacions cal enviar-les en "push".
Per arribar als reactius cal subministrar si més no algunes informacions en push (la informació s'envia directament a un compte que la persona llegeixi regularment: mail, Facebook o Twitter). Però segons el nombre de membres, de l'activitat del debat i de la menor o major acceptació en rebre directament informacions, també caldrà oferir accés al conjunt de la informació amb unes eines pull per a qui ho desitgi (la gent busca ella mateixa la informació visitant fòrums, arxius de la llista de correu o altres pàgines). En definitiva cal trobar l'equilibri adequat entre allò que s'envia a tothom i allò que no s'envia i que ha de ser buscat per qui ho desitgi (des de la llista de correu en la qual tot és rebut per tothom, a la tramesa només dels resums, passant per l'enviament afegit de seleccions d'aportacions que estimulin les respostes dels lectors).

6. Són les iteracions d'aportacions/síntesis les que aporten la intel·ligència col·lectiva ¹⁰.
La cartografia dels diversos punts de vista permet obtenir una millor visió de conjunt (com a la paràbola dels cecs et de l'elefant). Tanmateix la intel·ligència col·lectiva comença de debò quan els participants es recolzen en allò que han dit els altres (o més concretament en la cartografia de conjunt del que s'ha dit) per proposar idees noves que altrament no haurien tingut. D'aquesta manera cada cicle d'aportacions i després de síntesi incrementa el nivell d'intel·ligència col·lectiva i permet arribar a la formulació de propostes que a vegades són particularment innovadores i pertinents.

Mètode per produir un text col·lectiu entre alguns milers de participants

L'objectiu d'aquest mètode és la producció de contingut de forma col·laborativa, no simplement amb la integració de les aportacions inicials de tothom sinó també, i sobretot, de les aportacions que hagin sorgit de les interaccions. El mètode es basa en síntesis regulars en forma de cartografies textuals (un text que es pot recórrer com un mapa més que no pas llegit de dalt a baix, amb llistats de punts i subapartats, negretes i subratllats per destacar paraules, etcètera). Es tracta d'oferir una visió de conjunt del que ja s'ha proposat a fi i efecte de centrar les aportacions en les idees noves.

Aquest mètode es centra en els "grans grups" en línia, prou grans per produir respostes sense gaire esforç (un centenar o més de membres) tot i que no assoleixen la dimensió suficient per poder-se centrar només en els proactius (superior a diversos milers). Això representa una part molt important dels grups en línia que volen produir col·lectivament continguts sobre un tema més específic. En aquest cas l'atenció es focalitza en les persones que han adoptat una actitud reactiva que són en general deu vegades més nombroses que les que han adoptat una actitud proactiva.

Les dues primeres seccions que es presenten a continuació, se centren en les eines i la constitució del grup per a aquells que creen el seu grup o bé que tenen uns grups encara massa petits. L'altra secció sobre vigilància tecnològica, la comprensió comuna i la ideació constitueix el cor del mètode per construir una visió de conjunt estructurada d'idees col·lectives. Les dues últimes seccions sobre la tria en les idees i la redacció permeten obtenir un text que pot ser llegit fàcilment per persones que no hagin participat en el tema i que no el coneguin gaire.

Establiment de les eines en línia

Les eines del debat

La primera fase és la de la tria de les eines push (la informació és vehiculada fins al participant: mail, Facebook, Twitter...) i pull (el participant va a la recerca de la informació: fòrum, pàgines web...). Per a un grup relativament petit fins a uns centenars de persones en què totes utilitzin el correu electrònic, n'hi haurà prou amb una simple llista de correu. Els arxius de la llista permeten als proactius de trobar les informacions antigues i faciliten la feina dels animadors que han de fer unes cartografies.

Però cada cop més sovint, els participants llegeixen regularment els seus missatges amb l'ajut d'eines que no són les mateixes per a tothom: alguns segueixen Facebook però deixen de llegir els seus correus amb regularitat, d'altres segueixen Twitter però han deixat el Facebook. N'hi ha que segueixen només una d'aquestes eines, de vegades dues però rarament les tres. Hi ha grups que utilitzen una xarxa social general (Linkedin, Viadeo) o específica de les seves comunitats (basada en programaris Elgg, Diaspora, Movim, Daisychain...). Per tant cal poder-se adaptar a les diverses eines utilitzades pels membres del grup... o reduir el grup mateix únicament a aquells membres que utilitzin amb freqüència una o altra eina.

A més, quan un grup s'amplia, també augmenta el nombre d'aportacions que pot acabar superant el nivell acceptable per un participant. En un mode en línia, on la majoria pateix d'"infobesitat" (excés d'informació), fins i tot en el cas d'un grup relativament poc nombrós, alguns poden molestar-se per la quantitat de mails suscitats per un debat. Per tal d'evitar baixes o desafeccions (mails classificats automàticament sense ser llegits, fins i tot classificats com a spam...), cal evitar enviar-ne a tothom o a aquells que només volen les informacions més importants: cartografies regulars dels debats, selecció d'algunes aportacions agrupades en un mateix missatge per estimular la participació, etc. En aquest cas, és encara més important que el conjunt d'aportacions estigui disponible (de manera pull) per permetre a aquells que ho desitgin, i evidentment als animadors que s'encarreguen de la cartografia, retrobar el detall de les aportacions. Per tant és mitjançant una aliança entre unes eines push i pull que la discussió pot permetre enviar certs missatges a tothom (per arribar als reactius) tot mantenint un nivell raonable del nombre de missatges rebuts (per evitar la sobreinformació).

Per saber-ne més: la Fing, enllaç entre el mail i una xarxa social en Elgg ¹¹

Després d'haver provat nombroses eines en línia per als seus treballs col·laboratius (llistes d'e-mail, blogs, fòrums), la Fing ha posat progressivament en marxa des del 2010 la seva xarxa social, una plataforma Elgg que permet unificar els àmbits col·laboratius dels seus contribuïdors: com que hi ha qui s'interessa per diversos temes consecutius, la gestió de nombroses inscripcions en plataformes i llistes d'e-mail diferents era problemàtica.

En un primer moment es va optar per combinar la plataforma web (per publicar) i el mail (per interactuar). Al llançament de Questions numériques, a mitjans del 2012, la Fing va decidir interficiar els dos modes. Cada fòrum de la seva xarxa permet la interacció web o mail: per exemple, un tema de fòrum es publica a la web i és notificat per mail als 260 inscrits del grup Questions numériques, que poden respondre tant per mail com connectant-se a la plataforma. Pel que sembla els usuaris trien el mail per a les respostes ràpides i la pàgina web per a les respostes més elaborades.

Aquesta modalitat també permet mantenir, com en qualsevol fòrum, diversos fils de conversa en paral·lel, amb la condició de vigilar amb els títols. Això facilita l'accés dels nouvinguts i el treball en obert, i rebaixa les barreres d'entrada. Activada en els fòrums, aquesta funcionalitat també es pot activar fàcilment en els comentaris d'altres publicacions: blogs, compartició de documents, esdeveniments...

Per saber-ne més: grup ADEO, utilització dels Google grups en push i en pull ¹²

Grup ADEO és una empresa de 70000 persones repartides per 13 països i 27 Business Units (BU). Molt descentralitzada, orientada a la compartició del Saber i del Coneixement, ADEO ha engegat des de fa aproximadament 20 anys nombroses iniciatives de Visió compartida amb el conjunt de col·laboradors d'algunes de les seves BU.

La Comunitat Producte, Compres i Supply-Chain (PAS), que agrupa les Centrals de Compres i departaments de logística de les BU i la Direcció PAS Groupe, va emprendre cap a la meitat del 2011 una iniciativa transversal: VisionPAS 2023, la Visió de la Cooperació PAS del Grup ADEO amb la participació de més de 2000 col·laboradors. Es van utilitzar diverses tècniques col·laboratives per extreure-li el "moll de l'os": grups de treball, seminaris de creativitat, prototips en mode Design Thinking, ... però cap que impliqués més de 150 persones alhora.

Per dur a terme la redacció del nostre objectiu a 10 anys, vam decidir repartir la nostra reflexió en 8 eixos principals i vam posar a treballar cada equip BU, Central de Compres o Logística i cada sinergia Producte en un dels 8 temes atenent-nos a l'estructura següent: Benchmark, AOFF (Amenaces, Oportunitats, Fortaleses, Febleses), Visió a 10 anys. D'aquesta manera gairebé 50 grups de treball d'una quinzena de persones ens van permetre recollir un material molt ric i complementari (Vegeu: La paràbola dels cecs i de l'elefant). A continuació vam dur a terme una primera síntesi per cada tema. En aquesta fase el que importava era trobar un mitjà perquè el conjunt de la Comunitat es pronunciés sobre aquesta V0 per aprofitar la intel·ligència Col·lectiva. Però molt aviat, en tractar-se d'un grup internacional sense llengua de referència, es va plantejar el problema de l'idioma. Tampoc disposàvem d'eines de CRM, de directori enriquit, ni de xarxa social d'empresa. Vam endegar doncs un Debat Digital de 6 setmanes amb 1500 persones, amb l'ajut dels Google Groups.

La necessitat:

Fòrum multilingüe per facilitar l'expressió individual.
Possibilitat d'enviar missatges massius del Fòrum a les bústies d'e-mail amb opció de resposta directa al Fòrum sense necessitat d'entrar-hi (aquest criteri ens va portar a excloure l'eina Nabble que no permet les trameses massives).

La solució:

7 Fòrums = 7 Google Groups (1 per idioma: francés, anglès, espanyol, italià, polonès, portuguès, rus) amb el suport d'un equip de traductors.
Tractament intens d'un tema d'una setmana de durada amb uns push diferents i coherents, seguint un esquema idèntic en tots els temes:
1. Endegar el debat mitjançant l'enviament d'una síntesi sobre el tema
2. Tramesa d'inspiracions sobre el mateix tema: obertura mental, proposta de perspectives exteriors
3. Publicació de les últimes aportacions: el missatge que es vol comunicar: "el debat continua, els teus companys hi participen, hi ha noves idees, no esperis més i fes les teves aportacions!"
4. Publicació d'una nova síntesi enriquida gràcies al debat: els contribuïdors reconeixen la seva "mà" en el redactat del document final i constaten l'enriquiment de la síntesi inicial gràcies al debat col·lectiu.
Sistema simple d'aportació: resposta per correu que alimenta automàticament el fil de conversa del fòrum O aportació directa en el fòrum mitjançant la publicació d'un comentari. En el fòrum es veuen de manera indiferenciada totes les aportacions fetes sobre un tema.

Els punts forts:

Uns temes estratègics abordats en 7 idiomes: riquesa de les aportacions gràcies a la facilitació de l'expressió individual.
Uns traductors "voluntaris" interns han fet possible que les operacions de traducció fossin reactives i flexibles, qualitats indispensables per donar resposta als nostres terminis força curts.
Cap esquema jeràrquic: totes les idees es guarden i aprofiten de la mateixa manera en el redactat del lliurable final. Val a dir que les aportacions que es proposen en els mails "Flash" duen només el nom de l'aportador, i no els seus cognoms.
push per mail diari: sol·licitació dels col·laboradors a través del canal que més utilitzin actualment. Les aportacions es guarden en un mateix indret: el Google Group (1 grup per idioma). Cadascú rep per tant de forma "obligada" la informació, però després pot optar per seguir el fil de la conversa en una eina annexa, en el nostre cas Google Group. Per tal de no perdre les "millors aportacions", en "pushem" una selecció per mail a tothom.

Les dificultats:

Un fòrum per idioma però sense transversalitat entre els 7 fòrums: allò que es publica en el fòrum polonès no es visible pels espanyols. EXCEPCIÓ: La difusió dels "millors comentaris" en els flash podia sortir dels 7 fòrums i les síntesis eren comunes en totes les llengües.
Per tal que els participants rebessin els mails de síntesi però no les diverses aportacions, només la coordinadora estava abonada al Google Group. En absència de CRM, les trameses es feien des d'un compte Gmail amb una adreça de retorn, la del Google Group. El mateix Google Group era obert per tal que els participants hi poguessin accedir si ho volien. Cal tenir un compte Gmail per accedir als Google Groups.
Necessitat d'eines adaptades (directoris enriquits, CRM, ...) per a aquest volum d'enviaments.
La necessitat, que no sempre és fàcil satisfer, de la participació de "còmplices" que ajudin a activar els debats.

Els resultats i algunes xifres:

Un debat dinamitzat de 6 setmanes al voltant de 8 temes estratègics.
Un percentatge de participació d'un 13% amb més de 400 comentaris multilingües, que van enriquir la base dels quaderns de Vision.
Aportacions fetes en els 7 idiomes: "només" el 55% dels comentaris són en francés.
8 Quaderns Vision V1 en input de la nostra Trobada Internacional que aplegaven, el mes de febrer de 2013, 700 managers de la Comunitat PAS del Grup ADEO durant 3 dies per fer-ne una relectura col·lectiva ¹³ .

A tall de conclusió, aquest primer Debat Digital a gran escala d'ADEO va ser molt ric en ensenyaments. Ens va permetre seguir les principals etapes citades en la secció "Aplicar aquests principis per produir intel·ligència col·lectiva". Ens ha permès validar aquest mètode participatiu i de ben segur n'inspirarà d'altres.

Les eines de captura i de cartografia textual

Per crear una síntesi en forma de cartografia virtual amb la finalitat d'oferir una visió de conjunt al grup, cal en una primera fase "capturar" las aportacions interessants en els diversos missatges (pot haver-n'hi dos o més en un mateix missatge), si s'escau donar-li un títol més curt (menys d'una línia) i més explícit i ordenar les aportacions amb un format jeràrquic. Aquesta última acció pot necessitar la creació d'una nova entrada a la jerarquia per aplegar diverses idees que poden trobar-s'hi.

Per saber-ne més: reorganitzar els nivells a partir de la discussió

Imaginem una conversa sobre la implementació d'aquest mètode on la visió actual és descrita pel següent mapa textual:

Eines de debat
Mail (eina push: informació enviada directament als participants)
Tenir en compte aquells que prefereixen Facebook al mail
Fòrum (einapull: el participant busca directament la informació si ho desitja)

Unes aportacions proposen afegir-hi la idea d'utilitzar també Twitter i d'altres xarxes socials. En aquest cas el mapa podria reorganitzar-se d'aquesta forma:
Eines de debat

Eines push (informació enviada directament als participants)
Mail
Facebook
Twitter
Altres xarxes socials
Permetre diverses eines push deixant la possibilitat de triar als participants?
Eines pull (el participant busca directament la informació si ho desitja)
Fòrum
Altres?

En aquest cas, no només la idea de "Mail" es desplaça d'un nivell per formar una categoria "eines push" que també inclou Facebook, Twitter i d'altres xarxes socials, sinó que la persona encarregada de la cartografia va tenir la idea d'afegir-hi la possibilitat de barrejar les eines i també va dur a terme la mateixa reorganització per a les eines pull per deixar lloc a d'altres opcions. En aquest cas no es tracta pròpiament d'una síntesi de la conversa sinó més aviat de la cartografia de la comprensió actual del problema. La reorganització d'un mapa suscita molt sovint idees suplementàries i també el cartògraf pot afegir idees que poden ser completades o corregides pels participants durant la iteració d'aportacions següent.

La cartografia de les interaccions es pot fer manualment amb uns post-it enganxats a la paret per reorganitzar-ho tot més fàcilment. Però quan el debat és important, una sola iteració de la cartografia pot necessitar unes 5 hores i això es repeteix un o dos cops per setmana durant la fase de disseny... L'animació d'aquesta mena de converses necessita una dedicació important en temps per part dels animadors i en especial d'aquell o aquells que fan les cartografies i les completen.

Per reduir la durada de la cartografia i permetre així l'animació de grups també per part de persones que "oficialment " no exerceixen aquesta tasca ¹⁴", cal reduir aquest temps fins a un màxim d'una o dues hores setmanals. L'objectiu de l'aplicació Assembl, desenvolupada per Imagination for People en partenariat amb l'Institut du Nouveau Monde al Quebec, consisteix en facilitar la captura de les aportacions pertinents, ajudar a reanomenar-les i reorganitzar-les fàcilment malgrat la mida limitada d'una pantalla d'ordinador.

Per saber-ne més: Assembl una eina per cartografiar les aportacions ¹⁵

Assembl és un sistema de conversa en línia adreçat a grups de persones que necessiten produir col·lectivament un document lliurable (opinió, consens, document, model, alternatives, etc.) al voltant de qualsevol tema. Encara que a l'era de les xarxes socials sigui "relativament" fàcil mobilitzar grans grups per assolir un objectiu, per moltes raons la qualitat del document lliurable no sol augmentar amb el nombre de participants. Assembl bàsicament procura oferir solucions per a aquest problema.

En primer lloc combinant la discussió cronològica (necessària per facilitar la implicació, el sentiment de pertinença i la dinàmica de grup) i una presentació més estructurada i resumida de la conversa (necessària per permetre que cada participant, sigui quin sigui el nivell de temps i d'atenció que pot dedicar-hi, pugui tenir una visió de conjunt de les interaccions i les propostes).

Assembl permet a les persones d'assumir el rol de facilitadors en equip. Amb l'ajut d'eines que aporten productivitat a aquestes tasques, identifiquen les idees clau, les comuniquen de manera sintètica i acompanyen els participants cap a pràctiques de debat constructives.

Assembl intenta no caure en allò que percebem com a punts febles dels sistemes anteriors, de manera que Assembl:

No obliga els participants a escriure les seves aportacions en un format determinat (l'estructura ha de servir al debat, no substituir-lo)
Reconeix que alguns participants prefereixen sempre un model push (ex: llistes de distribució) i uns altres un model pull (ex: fòrums web, grups Facebook), i els permet discutir conjuntament tot trencant aquests "illots" de discussió ¹⁶.
No trenca les comunitats existents forçant migracions. Es pot implantar, per exemple, de forma progressiva en una llista de distribució d'una comunitat ja activa.
No "desconnecta" les representacions cartogràfiques dels debats dels quals han sorgit. Les respostes al debat són accessibles a partir de la representació sintètica i vice-versa.
No imposa cap estructura de conversa (molts sistemes se centren en un debat polaritzat pro/contra) i posa menys traves als mètodes d'animació.

1 Paràbola del Jainisme, popularitzada pel poeta americà John Godfrey Saxe a mitjans del segle XIX.
Sanskrit Heritage Dictionary. [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://sanskrit.inria.fr/DICO/index.html, Quoted par Wikipédia : The Sanskrit Heritage Dictionary. Wikipédia [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://fr.wikipedia.org/wiki/The_Sanskrit_Heritage_Dictionary
2 L'expressió equivalent en anglès podria ser "bar-room politics" o també "armchair philosophy" per al·ludir a unes persones cultes però desvagades, que parlen molt i actuen poc (més que a persones que han begut massa i ja no saben què diuen) : café du commerce. WordReference? [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://forum.wordreference.com/showthread.php?t=70335&highlight=comptoir
3 Una paradoxa inventada, diuen, per Eubúlides de Milet (segle IV) a partir de la paradoxa del cretenc d'Epimènides. Font Viquipèdia : Paradoxe du menteur. Wikipédia [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://fr.wikipedia.org/wiki/Paradoxe_du_menteur
4 Alfred Korzybski, autor de la semàntica general, es va adonar en el transcurs de la primera guerra mundial que els mecanismes de pensament que havien provocat aquella guerra es basaven en els postulats de la lògica aristotèlica (principi d'identitat, de no contradicció i de tercer exclòs). Formulà llavors una nova lògica, no-aristotèlica, basada en nous postulats corresponents a l'evolució científica del segle XX : Wikipédia [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://fr.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9mantique_g%C3%A9n%C3%A9rale
5 Es tracta d'una limitació d'una de les nostres memòries de treball denominada bucle fonològic, que només permet "retenir en ment" tres elements d'una cadena d'idees. Per al model de diverses memòries de treball : BADDELEY, Alan D. and HITCH, G. J. Working memory. In : BOWER, G. H. (ed.), The psychology of learning and motivation : Advances in research and theory Volume 8. New York : Academic Press, 1974. p. 47–90. ISBN 9780080863597.
6 Aquesta segona memòria de treball concerneix el conjunt d'objectes o idees que podem retenir en ment a curt termini. S'anomena agenda viso-espacial. Gràcies a ella podem, per exemple, comptar a posteriori les finestres d'una casa quan ja no la tenim a la vista... sempre que el seu nombre sigui limitat. Aquesta mateixa memòria de treball també ens permet crear noves idees mitjançant la connexió entre dues velles idees que tenim al cap. MILLER, George A. The magical number seven, plus or minus two : some limits on our capacity for processing information. Psychological review. 1956. Vol. 63, no. 2, p. 81.
7 Per saber-ne més, vegeu el text complet "La mida dels grups i el rol dels membres"
8 Per saber-ne més, vegeu el text complet "La presa de decisions a posteriori"?
9 Per saber-ne més, vegeu el text complet . Aquestes idees van ser presentades per primer cop a CORNU, Jean-Michel. Modes de pensée et conflit d’intérêt. In : Nouvelles technologies, nouvelles pensées ? [online]. Limoges, France : FYP éditions, 2008. Innovation, ISSN 1961-8328. ISBN 978-2-916571-03-4. Available from : http://www.cornu.eu.org/files//ProspecTIC_pensee2.pdf
10 Vegeu també el mètode Delphi que permet millorar la previsió de persones que tenen un coneixement del tema mitjançant un enfocament iteratiu que posa de relleu els camps de convergència i d'incertesa : LINSTONE, Harold A. and TUROFF, Murray (eds.). The delphi method [online]. Addison-Wesley Reading, MA, 2002. [Accessed 4 February 2014]. ISBN 0 - 201 - 04294 - 0. Available from : http://is.njit.edu/pubs/delphibook/#toc
11 Aquesta secció va ser redactada per Jacques-François Marchandise de la Fing
12 Aquesta secció va ser redactada per Victoria Masson i Jean Duclos del grup ADEO
13 Vegeu la secció "Redacció del text: relectura col·lectiva"
14 L'animació d'una conversa pot anar a càrrec de voluntaris però també de professionals interessats a situar-se en el cor de la discussió, ja que així poden copçar-ne millor totes les idees i subtileses, sense que aquesta feina d'animació sigui tinguda en compte oficialment com a temps de treball
15 Aquesta part va ser escrita per Benoît Grégoire de Imagination for People : Imagination for People | Repérer et soutenir des projets sociaux créatifs. [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://imaginationforpeople.org/fr/
16 Vegeu la secció "La mida dels grups i el rol dels membres" sobre la diferència entre participant proactiu i participant reactiu

Crédits photo : FonnaTacha sur Flickr - CC-BY-SA

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:55:45 GMT Cartografiar per donar una visió de conjunt WikiAdmin

Cartografiar per donar una visió de conjunt

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ : ¹

Visca els antagonismes!

Ja sigui en un debat col·lectiu amb punts de vista diferents, com en ocasió d'un conflicte, cadascú defensa la seva posició i la repeteix una i altra vegada per assegurar-se que tothom la tingui ben en compte o fins i tot per imposar-la als altres. En general, aquesta actitud esbiaixada impedeix que tothom tingui una visió de conjunt dels punts proposats: cadascú cerca allò que justifiqui la seva posició i a vegades allò que pugui desacreditar la posició dels altres. I la discussió "dóna voltes i voltes ".

Si ens hi fixem bé, són dos els factors en joc en aquesta mena d'intercanvis: els participants intenten assolir conjuntament una veritat o una solució, però substituint tot sovint l'enfocament racional amb una justificació a posteriori de les posicions adoptades ² ; i per altra banda, la majoria de vegades, s'hi juga un joc inconscient en el qual cadascú aspira a obtenir l'estimació dels altres. Sovint, també es parteix del pressupòsit que només una de les solucions és la bona o si més no la millor. Aquesta situació freqüentment, impedeix als participants que busquin altres solucions que no siguin les que ells mateixos havien proposat al començament. Les tècniques de creativitat permeten trencar aquest cercle viciós tot conservant la totalitat del que s'ha dit i proposant als participants de trobar solucions noves.

Un antagonisme és "una situació en la qual dos fenòmens o les seves conseqüències s'oposen en els seus efectes ³". En el conte dels cecs i l'elefant ⁴ , cada cec toca una part diferent de l'animal i n'extreu una conclusió diferent que sembla oposada a les altres. Tanmateix una oposició no és pas un contrari, que és del tot incompatible amb la proposta inicial. De fet, sovint oposem reeixir i fracassar. No obstant aquests dos oposats no són tan incompatibles com semblaria a primera vista. Qui hagi realitzat projectes sap molt bé que a la vida hi trobem alhora èxits i fracassos... sempre i quan no ens quedem sense fer res en absolut, cosa que permet ni reeixir ni fracassar.⁵

És important, doncs, no excloure cap proposta d'entrada en una discussió, ans al contrari cercar noves idees per enriquir el "mapa" de possibilitats abans de fer una tria. ⁶

Els límits del discurs

Prenem una imatge per representar el discurs d'una persona. Inclou un punt de partida - sovint una pregunta -, un recorregut i un punt d'arribada que n'és la conclusió. Fins aquí, s'assembla a una excursió pel bosc per exemple, amb el seu punt de partida, el seu recorregut i el seu punt d'arribada. Però si fem l'excursió uns quants sense que d'entrada tothom accepti de seguir una única i mateixa persona, llavors la cosa començarà a complicar-se. El conflicte es podria representar amb un mateix punt de partida i dos recorreguts en direccions oposades. Com representar aquest conflicte en forma d'un únic i mateix discurs? Podríem presentar els recorreguts un després de l'altre, però ja no és possible presentar un sol punt de partida, un sol recorregut i un sol punt d'arribada com quan raonem amb l'ajut de la paraula... De la mateixa manera la intel·ligència col·lectiva pot ser representada com diversos punts de partida (diversos punts de vista) per a un mateix punt d'arribada (l'objecte que s'ha d'observar). Com en el cas dels cecs i l'elefant, ja no serà possible representar-ho en forma d'un discurs únic. La creació, de fet, consisteix en enllaçar dues idees per crear-ne una de nova. I així doncs, un discurs únic tampoc permet partir de nombrosos punts de partida potencials cap als nombrosos punts d'arribada possibles. El discurs per tant resulta limitat en la seva capacitat de representar certes realitats ⁷. Potser també nosaltres donem voltes i voltes! Jacques Monod ⁸ ha demostrat que és el nostre llenguatge simbòlic i la nostra capacitat de formar discursos el que conforma la nostra intel·ligència. Per tant, nosaltres els éssers humans disposem d'una intel·ligència que ens permet fer discursos de vegades racionals. Que ens ha permès desenvolupar civilitzacions i fins i tot enviar homes a la Lluna. Però aquesta forma d'intel·ligència no ens permet ni resoldre conflictes, ni tractar la intel·ligència col·lectiva, ni ser creatius! És sens dubte per aquesta raó que som els únics animals que han estat capaços de dominar l'àtom, però que hem estat prou burros com per llençar-nos bombes atòmiques al damunt...

Un mapa per no donar tantes voltes

Per sort no tenim només el discurs i el llenguatge clàssic per desenvolupar la nostra intel·ligència. Les ciències cognitives han demostrat que tenim diverses memòries de treball ⁹ que ens permeten retenir conceptes. I pensar consisteix en relacionar idees entre elles. Nosaltres ho fem amb les que tenim "al cap", presents en les nostres memòries de treball. El "bucle fonològic" és una memòria de treball que té a veure amb les idees que s'encadenen com en el nostre discurs o com, per recuperar la nostra analogia, els diversos passos del nostre recorregut en una excursió. També disposem d'una "agenda viso-espacial", una altra memòria de treball que té a veure amb els diversos conceptes no connectats entre ells. Si reprenem la nostra analogia de l'excursió pel bosc, aquesta memòria ens permet dibuixar un plànol recopilant diversos elements per tal d'orientar-nos. En aquest cas és possible recordar múltiples idees oposades o simplement diferents. De la mateixa manera que tenir un mapa per la nostra excursió col·lectiva ens permetria situar-nos i situar els altres, es pot constituir un mapa d'idees per situar-se en un debat. Aquesta forma de pensament especialment adequada a la resolució de conflictes, a la intel·ligència col·lectiva o a la creativitat, l'hem anomenada "pensament-2" reprenent l'expressió d'Edward de Bono ¹⁰. El mapa permet veure tots els camins alhora i també buscar-ne de nous i inexplorats. El podem co-construir abocant-hi totes les idees i els camins individuals durant un intercanvi. Eines com els esquemes heurístics (mind mapping en anglès) permeten justament cartografiar els debats amb una gran eficàcia.

No obstant les nostres memòries de treball, contràriament a les nostres memòries a llarg termini, són molt limitades. El bucle fonològic que ens permet conserver l'encadenament de les idees només permet conservar en memòria tres conceptes ¹¹. Aquest límit apareix quan intentem "remuntar" el fil d'una discussió que acabem de mantenir. Podem recordar fàcilment les tres últimes idees però tenim dificultat en anar més enllà. Amb aquest límit hauríem de ser incapaços de construir un discurs de més de tres idees. I de fet així és en el llenguatge animal. En canvi nosaltres, els éssers humans, hem aconseguir franquejar aquesta barrera gràcies a una ampliació … cultural. La invenció del llenguatge simbòlic ens ha permès emmagatzemar en una de les nostres memòries a llarg termini ¹² molts milers de conceptes en forma de mots simbòlics. Nosaltres pouem dins aquesta memòria a llarg termini per alimentar la nostra petita memòria a curt termini encadenant les paraules una rere l'altra per confegir discursos. Així, gràcies a aquesta alimentació contínua de conceptes preempaquetats en les paraules, podem constituir discursos sense límits. N'estem tan orgullosos d'aquest avenç colossal que ja no podem parar de parlar... Fins i tot el nostre inconscient parla, ens diu Jacques Lacan!

La nostra segona memòria de treball, l'agenda viso-espacial que ens permet confegir uns mapes d'idees que posteriorment podem intentar enllaçar, també és limitada. El seu "span mnèsic", la mida del que podem conservar al cap en un moment donat, se situa entre cinc i nou ¹³. Podem comprovar l'existència d'aquest límit si ens presenten una foto amb diverses persones, i un cop retirada la foto se'ns pregunta quantes persones hi havia retratades. Si es tracta d'un nombre no gaire elevat, fins a set aproximadament, podrem comptabilitzar-les a partir de la imatge mental que hem conservat de la foto. En canvi si el nombre de persones és més important, som incapaços de comptar-les a posteriori. Un cop més tenim un límit comú amb la majoria d'animals. I sense eines cognitives que ens permetin superar-lo, som incapaços de recordar més de cinc o nou idees en un intercanvi i perdem tota la riquesa del debat. L'ésser humà del segle XXI encara té un desavantatge més gran perquè rep sol·licitacions constantment i ha de tenir a la memòria moltes coses. Sovint, en un debat, ja no responem a més d'una o dues idees que ens han colpit i oblidem totes les altres...

Augmentar la nostra capacitat de cartografiar els debats

De la mateixa manera que hem pogut augmentar la nostra capacitat de construir discursos emmagatzemant en la nostra memòria a llarg termini uns mots simbòlics, també podem augmentar la nostra capacitat de construir mapes mentals. "L'art de la memòria" consisteix en emmagatzemar en la memòria a llarg termini uns llocs simbòlics –que anomenem loci- i després associar-los a les idees que apareixen al llarg dels intercanvis (és més fàcil memoritzar a llarg termini un territori que unes idees). D'aquesta manera podem conservar en la nostra memòria a llarg termini prou conceptes per superar les limitacions de la nostra memòria a curt termini.

L'art de la memòria¹⁴

En el cas del pensament-2, hem vist que estem limitats per la capacitat de la nostra memòria de treball a curt termini. Per superar-ho, podríem utilitzar un mapa ja present en la nostra memòria a llarg termini (per exemple, un mapa de ciutat) per abocar-hi els diversos conceptes que es relacionin amb un dels llocs del nostre mapa.

D'aquesta manera funciona l'art de la memòria ¹⁵ l'origen de la qual Ciceró va atribuir als Grecs ¹⁶. En ocasió d'un banquet, narra, el poeta Simònides de Ceos fou convidat com volia la tradició per cantar les lloances de l'amfitrió. Però el poeta hi va introduir un fragment en honor a Càstor i Pòl·lux. Llavors Scopas, el patró dels ceans, va dir a Simònides que només li pagaria la meitat de la quantitat pactada i que la resta la podia demanar als déus bessons. Una mica més tard, durant el sopar, una persona crida Simònides per dir-li que dos joves l'esperen a l'exterior. Tot just fora de la casa, veu com la teulada s'esfondra al damunt de tots els convidats. Els cossos queden esclafats de tal manera que les famílies són incapaces d'identificar-los. És el poeta qui permetrà reconèixer totes les víctimes en recordar els llocs que ocupaven durant el banquet fatal.

Progressivament, amb un simple sistema mnemotècnic, l'art de la memòria s'ha transformat en un sistema que aspirava a categoritzar el conjunt del pensament humà en un pla espacial. Molt més enllà del simple procediment mnemotècnic, aquest sistema dissenyava un art de crear pensament ¹⁷. Però la utilització mateixa de l'expressió "art de la memòria" sens dubte ha portat a l'oblit d'aquestes tècniques tan bon punt la impremta i més tard l'ordinador anaven substituint les nostres capacitats de memòria. I tanmateix aquest tipus de mètode, utilitzat pels monjos des de l'Edat Mitja, permet pensar amb un gran nombre de conceptes simplement associant-los a punts d'un lloc conegut, que al seu torn es conserva en la nostra memòria a llarg termini.

Trobem traces d'aquests mètodes de pensament que relacionen conceptes i llocs simbòlics – no sempre llocs físics sinó mapes apresos i conservats a la memòria – en nombrosos dominis: la utilització dels salms ¹⁸, els contes orals ¹⁹, els griots africans, el Yi King, la cal·ligrafia xinesa...

Quin tipus de mapa per a la intel·ligència col·lectiva?

Per facilitar el desenvolupament de la intel·ligència col·lectiva, per exemple en la producció d'un document col·lectiu o la resolució de conflictes, podem doncs utilitzar mapes per mostrar els diversos camins dels participants i descobrir-ne de nous. L'ús dels esquemes heurístics (mind mapping) és especialment potent. En reunions presencials es pot projectar el mapa damunt d'una paret a la vista de tothom per tal que cadascú pugui tenir una visió de conjunt i així canviar radicalment la forma en què els participants proposen noves pistes en lloc de repetir únicament les que recorden … en general les seves.

No obstant aquest enfocament té limitacions: el mapa heurístic molt aviat esdevé complex. Algú que arriba havent començat tindrà dificultats per situar-se. Els que segueixen la construcció del mapa des del principi poden utilitzar-lo de manera força eficaç... mentre no s'apagui el projector. El nombre d'idees col·locades en el mapa supera gairebé sempre els límits de la nostra memòria de treball i en acabar la sessió deixem de pensar i només retenim algunes conclusions que no reflecteixen gaire la riquesa de la discussió. Vam posar a la prova amb èxit la superposició d'un mapa d'idees damunt d'un territori aplicant el mètode de l'art de la memòria. La biblioteca francòfona del metavers va crear una illa virtual ²⁰ que contenia els diversos conceptes del nostre llibre Prospectic ²¹ sobre les ciències i tecnologies emergents (Nanotecnologies, Biotecnologies, Ciències de la complexitat, Informàtica, Neurociències, Cognició...). D'altra banda, en el marc d'un debat públic sobre biologia de síntesi organitzat per Vivagora al llarg de 6 sessions repartides en un any, vam cartografiar en temps real les idees i opinions en una ciutat imaginària ²².

Aquest mètode que empra mapes heurístics relacionats amb un territori que es va construint ha demostrat la seva potència en sessions presencials i també en reunions en línia (trobades sincròniques). Els resultats canvien en les trobades en línia asincròniques, quan cadascú intervé en el debat escollint el moment de fer-ho. En aquest cas el nivell d'atenció dels participants és molt variable, des dels més proactius fins als observadors puntuals ²³. Resulta difícil co-construir progressivament un mapa mantenint l'atenció de tothom. Per altra banda també és difícil trobar indrets prou coneguts per tothom que serveixin de base on col·locar un centenar o dos de conceptes. Les nostres cases i el nostre medi els tenim ben memoritzats i poden servir com a suport de l'art de la memòria. No obstant són diferents per a cadascun de nosaltres i només es poden utilitzar individualment. En tot cas el mapa del món podria servir com a base, perquè una part ja la tenim memoritzada, però és força delicat col·locar unes idees sovint subjectives en països i territoris habitats. On podríem col·locar, per exemple, la noció de desviació? El millor candidat continua essent, pel que sembla, el mapa del cos humà on fins i tot una persona no instruïda, sap situar desenes de llocs diferents. Vivian Labrie va experimentar aquest enfocament amb unes "escultures humanes" constituïdes per diversos participants en el transcurs dels debats sobre la pobresa al Quebec ²⁴. D'altra banda, en un debat en línia, els participants que adopten una actitud reactiva, aproximadament deu cops més nombrosos que els proactius, reben les aportacions i els resums en una eina, més aviat orientada al format text, que llegeixen regularment (mail, Facebook, Twitter) ²⁵ i no faran gaire sovint l'esforç d'anar a buscar en una pàgina específica el mapa heurístic presentat amb format gràfic. Demanar que cliquin un enllaç en un text enviat, farà baixar a la meitat la quantitat de persones que podran respondre.

Per als debats en línia, doncs, és preferible comptar amb un mapa exclusivament textual (tot i que en el cas de Twitter, també cal clicar un enllaç si es vol proposar un missatge de més de 144 caràcters). El text, un cop formatejat, proposa realment aquest tipus de possibilitat amb les llistes de punts estructurades (que reprodueixen una arborescència com els esquemes heurístics) i diversos artificis que permeten navegar pel text talment com sobre un mapa, sense necessitat de llegir el text de principi a final (negretes, subratllats...). Si mantenim el "mapa heurístic textual" curt, de la mida d'una pantalla d'ordinador mitjana, permetrem que els participants tinguin una visió de conjunt de les interaccions i que s'activi el pensament 2 per produir intel·ligència col·lectiva.

¹ Thes ideas are originally presented in : CORNU, Jean-Michel. Modes de pensée et conflit d’intérêt. In : Nouvelles technologies, nouvelles pensées ? [online]. Limoges, France : FYP éditions, 2008. Innovation, ISSN 1961-8328. ISBN 978-2-916571-03-4. Available from : http://www.cornu.eu.org/files//ProspecTIC_pensee2.pdf
Available from article : Nous avons non pas un mais deux modes de pensée. Le blog de Jean-Michel Cornu [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/nous-avons-non-pas-un-mais-deux-modes-de-pensee
² L'enfocament racional consisteix en formular una hipòtesi i a continuació intentar refutar-la. De fet, des d'Aristòtil, sabem que no és possible demostrar que una teoria general – Aristòtil parla de "proposició universal "- sigui certa (una frase com ara tots els conills tenen cua no pot ser verificada del tot perquè mai no podrem tenir la seguretat d'haver pogut observat tots els conills...). L'enfocament racional consisteix per tant en intentar demostrar que la teoria és falsa. Si no s'aconsegueix, llavors la teoria es considera prou bona per ser considerada certa provisionalment... fins que no sigui invalidada per una refutació (vegeu la teoria verificacionista del significat de Karl Popper). L'enfocament científic es recolza en l'enfocament racional, però intentant extreure de la teoria unes previsions comprovables, que permetin refutar-la… o no.
³ Antagonisme. Wikipédia [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://fr.wikipedia.org/wiki/Antagonisme
⁴ Vegeu "Com produir un document entre centenars de persones" - la paràbola dels cecs i l'elefant
⁵ get to know more, see the square of opposition : Le carré Sémiotique. Le blog de Jean-Michel Cornu [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.cornu.eu.org/news/le-carre-semiotique
⁶ Vegeu "La presa de decisions a posteriori"
⁷ Això es deu al fet que nosaltres utilitzem un llenguatge oral o escrit que es desplega de manera seqüencial. Altres formes de llenguatge podrien permetre mostrar dues o més nocions alhora. És el cas, per exemple, de la dansa. Les abelles utilitzen aquesta forma de llenguatge (sense disposar, tanmateix, d'un llenguatge simbòlic elaborat com el nostre). Igualment la llengua dels signes per a persones sordes, permet algunes coses que són impossibles amb el llenguatge oral, com per exemple dir una cosa amb la mà esquerra i una altra, fins i tot contrària, amb la dreta!
⁸ MONOD, Jacques. Le hasard et la nécessité: essai sur la philosophie naturelle de la biologie moderne. Paris, France : Éd. du Seuil, 1970. Points. Série Essais, ISSN 1264-5524, 43. ISBN 978-2-02-000618-7.
⁹ BADDELEY, Alan D. and HITCH, G. J. Working memory. In : BOWER, G. H. (ed.), The psychology of learning and motivation : Advances in research and theory Volume 8. New York : Academic Press, 1974. p. 47–90. ISBN 9780080863597 0080863590 0125433085 9780125433082.
¹⁰ DE BONO, Edward. Conflits: comment les résoudre. Paris, France : Eyrolles, 2007. ISBN 978-2-212-53952-3.
¹¹ BADDELEY, Alan D. and HITCH, G. J.ibid.
¹² Denominada "memòria semàntica"
¹³ MILLER, George A. The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information. Psychological review [online]. 1956. Vol. 63, no. 2, p. 81. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://psycnet.apa.org/journals/rev63/2/81/
¹⁴ CORNU, Jean-Michel. Nouvelles technologies, nouvelles pensées ? Limoges, France : FYP éditions, 2008. Innovation (Limoges), ISSN 1961-8328. ISBN 978-2-916571-03-4.
¹⁵ YATES, Frances Amelia. L’art de la mémoire. Paris, France : Gallimard, 1987. Bibliothèque des histoires, ISSN 0768-0724. ISBN 2-07-070982-5, 978-2-07-070982-3.
¹⁶ CICÉRON. De l’orateur. Paris, France : Les Belles Lettres, 1966. Collection des universités de France, ISSN 0184-7155.
¹⁷ CARRUTHERS, Mary J. Machina memorialis : méditation, rhétorique et fabrication des images au Moyen Age. Paris, France : Gallimard, 2002. Bibliothèque des histoires, ISSN 0768-0724. ISBN 2-07-075746-3.
¹⁸ CARRUTHERS, Mary J.ibid.
¹⁹ Des cartes pour décrire des contes : rencontre avec Vivian Labrie. Le blog de Jean-Michel Cornu [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.cornu.eu.org/news/des-cartes-pour-decrire-des-contes
²⁰ ile Prospectic. ProspecTIC? [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://prospectic.fing.org/texts/ile-prospectic
²¹ CORNU, Jean-Michel. Nouvelles technologies, nouvelles pensées ? Limoges, France : FYP éditions, 2008. Innovation (Limoges), ISSN 1961-8328. ISBN 978-2-916571-03-4.
²² Biosynth-ville : la ville de la biologie synthétique. Vivagora [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://web.archive.org/web/20130619184123/http://www.vivagora.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=436:biosynth-ville-la-ville-d-ela-biologie-synthetique&catid=21:nos-actions&Itemid=111
²³ Vegeu "La mida dels grups i el rol dels membres"
²⁴ Collectif pour un Québec sans pauvreté. [online]. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.pauvrete.qc.ca/
²⁵ Vegeu "La mida dels grups i el rol dels membres"

Resumint

En un intercanvi plural, i encara més en un conflicte, cadascú tendeix a defensar la seva posició i repetir-la un cop i un altre per assegurar-se que es tingui ben en compte. En realitat, molt sovint els diversos punts de vista no s'exclouen, sinó que més aviat es completen oferint conjuntament una visió més global. Per superar aquesta dificultat, cal tenir en compte els nostres dos modes de pensament cadascun dels quals utilitza una memòria de treball diferent.

El primer, basat en el discurs consisteix en col·locar les idees una rere l'altra, una mica com col·loquem un pas davant de l'altre per avançar des d'un punt de partida fins a un punt d'arribada seguint un camí. Aquesta modalitat de pensament permet en particular l'enfocament racional però molt difícilment té en compte el conflicte (un punt de partida, dues direccions), la intel·ligència col·lectiva (diversos punts de vista sobre el mateix punt d'arribada) o la creativitat (trobar nous camins entre diversos punts de partida i diversos punts d'arribada) que, tots tres, utilitzen un altre mode complementari.

El segon mode de pensament es basa en la cartografia . Consisteix en disposar totes les idees en funció de la seva proximitat en un mateix mapa mental, sense intentar seleccionar-les prèviament per obtenir una visió més completa de les idees i dels camins possibles. Els esquemes heurístics (mind mapping en anglès) co-construïts i projectats a la vista de tothom durant les sessions són molt eficaços per donar una visió global als membres del grup i permetre així buscar noves idees i nous punts de vista, en lloc de deixar que cadascú es centri només en una o algunes idees ja proposades.

Per anar més lluny , hi ha dos enfocaments possibles:

L'art de la memòria: Durant les trobades sincròniques (en línea o presencials), hom pot acoblar el mapa d'idees amb un altre mapa, sovint territorial, que cadascú pugui conservar més fàcilment en la seva memòria a llarg termini. Pot tractar-se d'un indret conegut per tothom (la seva catedral per als monjos de l'Edat Mitjana) o bé d'un lloc co-construït (és més fàcil memoritzar a llarg termini un territori que unes idees);
Els mapes textuals: en les interaccions asincròniques en línia, les persones que adopten una actitud reactiva (deu vegades més nombrosos que els proactius) i els "observadors" (encara més nombrosos) utilitzen unes eines que gestionen malament el mode gràfic (mail, Facebook, Twitter). Per proposar un mapa dibuixat caldrà doncs subministrar un enllaç a una pàgina Web que contingui el mapa. Però en aquest cas només la meitat aproximadament dels participants veuran el mapa. Hi ha tanmateix la possibilitat d'utilitzar les possibilitats de presentació de textos per permetre un mapa textual que no calgui llegir íntegrament com un text, sinó que pugui ser recorregut com un mapa: llistats amb apartats i subapartats, formulació curta de les idees ocupant una línea com a màxim, negretes, subratllats, cursives per destacar alguns mots clau.

Mot clé: #cartographier

Crédits photographiques : By วาดโดยบุญศิริ เทพภูธร สพอ. นครหลวง จ.พระนครศรีอยุธยา [Public domain], via Wikimedia Commons

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:55:45 GMT Els acceleradors de projecte WikiAdmin

Els acceleradors de projecte

Autor de la fitxa : Laurent Tézenas - Montpellier SupAgro

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ : Per garantir l'èxit d'una iniciativa com aquesta, és important interioritzar el mètode i seguir les regles que se'n deriven.
S'haurien de preveure tres rols:

un ponent: la persona que presenta la situació-problema
un animador - garant del mètode: presenta ràpidament la metodologia, recorda les regles, vetlla pel bon desenvolupament.
un secretari: és qui pren les notes (funció compartida a etherpad)

Etapa 0: preparació (5 min.)
Al principi de la trobada, el grup hauria d'escollir:

una persona que presenti el seu cas-problema: s'aconsella que aquesta persona es prepari l'exposició abans a partir de les pròpies reflexions sobre el que viu com una dificultat en la seva pràctica profesional.
un animador (garant de la dinàmica)
una persona que prengui notes (o funció compartida a pad)

Etapa 1: exposició de la problemàtica o de la situació (5 min)
La persona que ha acceptat de sotmetre el seu problema exposa el més clarament possible la situació i el seu context. Explica a continuació com defineix el problema. Els altres membres de l'equip escolten.

Etapa 2: clarificació de la problemàtica (5 min)
Els membres del grup formulen preguntes per delimitar bé la situació; en aquesta etapa, han de limitar-se a fer preguntes sobre els fets (una millor comprensió del context per ex). La persona que ha exposat el seu cas aporta les precisions pertinents.

Etapa 3: contracte - reformulació del tema (1 min)
La persona que ha exposat el cas precisa clarament el que espera dels altres membres del grup. (voldria que el grup m'ajudés a ....)

Etapa 4: reaccions, comentaris, suggeriments (20- 30 min)
Són sobretot els altres membres del grup que intervenen: donen les seves impressions, reaccions i percepcions connotades amb avaluació i interpretacions de la situació... s'esforcen sobretot en proposar una visió diferent de la situació, en emmarcar-la diferentment. Poden fer suggeriments pràctics o donar consells.
La persona que ha exposat el cas escolta i s'obliga a no intervenir. És la primera interessada en prendre nota per escrit de tot allò que li sembli pertinent retenir.

Etapa 5: Síntesi i pla d'acció (5-10 min)
La persona que ha exposat el cas es pren un temps breu per dissenyar un mini pla d'acció amb els comentaris fets pels membres del grup (una síntesi personal del que vol retenir).
Durant aquest temps, els altres participants anoten les idees i comentaris que els poden ser útils en els seus projectes (idees transversals, etc.)

Acabat aquest temps d'escriptura , la persona que ha exposat el cas presenta el seu pla d'acció i indica la manera d'actuar que adoptarà. Els altres membres del grup no han de discutir les decisions d'aquesta persona ni seu pla d'acció; es comporten més aviat com a testimonis del procés d'aquesta persona; poden expressar el seu recolzament i encoratjar-la.
Les idees "transversals" anotades pels altres participants, seran presentades a continuació en plenari.

Etapa 6: Avaluació i integració dels aprenentatges, l'experiència (5 -10 min)
Per tancar com cal la trobada, convé fer una reflexió sobre el que ha passat. La persona que ha demanat ajut pot expressar com ha viscut l'experiència; el grup pot avaluar la seva manera de procedir i, si cal, aportar-hi algunes correccions per a la propera trobada. Es recomana al grup que es concedeixi alguns minuts per tal que cada membre pugui apuntar amb què es queda d'aquesta trobada.

Adaptat de: PAYETTE, Adrien and CHAMPAGNE, Claude. Le groupe de codéveloppement professionnel. Québec, Canada : Presses de l’université du Québec, 1997. ISBN 2-7605-0981-8.

Us podeu decarregar una fitxa simplificada, adaptada per Laurent Tézenas Accelerateur_de_projet.pdf (92.2kB) (en francès)

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:55:45 GMT L'educació utilitza una llicència Creatives defectuosa, per Richard Stallman WikiAdmin

L'educació utilitza una llicència Creatives defectuosa, per Richard Stallman

Autor de la fitxa : Hélène Laxenaire - SupAgro Florac

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

Idees desenvolupades per l'autor en el terreny de la colÂ·laboraciÃ³ en aquest llibre, aquesta conferÃ¨ncia : En aquest article Richard Stallman denuncia l'ús de les llicències CC-BY-NC i CC-BY-NC-SA per als documents pedagògics i les obres de referència i insta a fer servir preferentment les llicències CC-BY i CC-BY-SA

Unes llicències Creatives Commons lliures i unes altres no-lliures

Entre les llicències proposades per Creatives Commons, dues són veritablement lliures (vegeu. ) :

la llicència CC-BY-SA que autoritza la difusió, la modificació, fins i tot dins d'un marc comercial però amb l'obligació que l'obra que se'n derivi estigui sota la mateixa llicència.
la llicència CC-BY, idèntica a l'anterior, llevat que no hi ha obligació de llicència per les obres que se'n deriven.

Les altres llicències, que no permeten la modificació i/o utilització dins d'un marc comercial, de fet, no són lliures.

Les Obres sota llicències CC-BY-NC i CC-BY -NC-SA corren el risc de no poder ser mai difoses dins d'un marc comercial

Les llicències que permeten la modificació però que es no poden utilitzar en un marc comercial (CC-BY-NC i CC-BY-NC-SA) plantegen un problema que s'anirà accentuant amb el temps. De fet, la menció NC (no comercial) de la llicència Creatives Commons, no prohibeix estrictament la utilització comercial, només obliga a les persones que vulguin fer un ús comercial de l'obra a demanar-ne l'autorització a l'autor. Però el fet de permetre la modificació de l'obra multiplica el nombre d'autors, que al cap d'alguns anys poden ser molts i per tant impossibles de trobar per demanar-los la seva autorització. Richard Stallman proposa una modificació d'aquestes llicències per tal que permetin definir la persona a qui es pot demanar l'autorització.

Les obres que suposadament han de servir per a tasques pràctiques han d'estar sota llicència lliure

Per Stallman una obra que ha de tenir una utilització pràctica ha de ser lliure, cas dels programaris o de les classes. Perquè siguin lliures, els usuaris han de tenir el control absolut de l'obra que serveix per a efectuar la tasca.
Per tant, diferencia les obres que serveixen per a tasques pràctiques, entre les quals hi ha els documents pedagògics, de les obres artístiques, de divertiment o que reflecteixen un punt de vista. Aquestes estan legitimades pel fet d'estar protegides per una llicència Creative Commons no-lliure.

Nota de l'autor de la fitxa: l'article de Richard Stallman està protegit per una llicència no-lliure, fet coherent amb el seu discurs ja que es tracta d'un article que expressa una opinió.

Crédit photo : Preliminares 2013 (CC BY-SA)

PresentaciÃ³ sintÃ¨tica de l'autor de l'obraÂ : : Richard Stallman és un programador conegut i un militant del programari lliure. És un dels fundadors del projecte GNU i de la llicència pública general GNU que també es coneix per l'acrònim GPL. És un dels pares del programari lliure.

Cites : Quan una obra ha de servir per efectuar una tasca pràctica, els usuaris han de tenir el control d'aquesta tasca, per tant necessiten controlar l'obra ella mateixa. Això s'aplica tant a l'ensenyament com al programari. Richard Stallman

ReferÃ¨ncia bibliogrÃ fica : L?éducation utilise une licence Creative Commons défectueuse, par R. Stallman. Framablog [online]. 31 January 2013. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://www.framablog.org/index.php/post/2013/01/31/stallman-creative-commons-non-commercial

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:34 GMT L'arribada del web ha creat un abisme entre les generacions WikiAdmin

L'arribada del web ha creat un abisme entre les generacions

Autor de la fitxa : Gatien Bataille

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

Idees desenvolupades per l'autor en el terreny de la colÂ·laboraciÃ³ en aquest llibre, aquesta conferÃ¨ncia :

Quants canvis en un segle!

Vers 1900	Vers 2000
A França, la majoria dels éssers humans són agricultors	A França, menys d'un 1% dels éssers humans són agricultors
Hi ha 2 000 milions d'esser humans al món	Hi ha 7 000 milions d'esser humans al món
L'esperança de vida és de 30 anys	L'esperança de vida és de 80 anys
L'esser humà viu a la seva comunitat, dins d'una cultura homogènia	L'esser humà viu en un col·lectiu on es barregen diferents religions, cultures, llengües i nacionalitats
+/- 5000 paraules noves entren al diccionari cada 20 anys	+/- 35000 paraules noves entren al diccionari cada 20 anys
L'horitzó cultural es limita a alguns milers d'anys (1000 abans de Crist)	L'horitzó cultural s'estén fins a la barrera de Planck (algunes mil·lèsimes de segon després del Big Bang

Per altra banda, a Europa occidental, les persones de menys de 60 anys:

no han passat mai gana (de veritat)
no han viscut cap guerra
no han conegut mai el dolor (de veritat) gràcies als medicaments

Un abisme entre la generació actual i l'anterior!

Som poc conscients de l'enorme abisme que s'ha creat entre aquesta generació i l'anterior. Hi ha hagut un canvi de paradigma i l'arribada del web hi té molt a veure!

La generació actual és molt diferent de l'anterior:

viu en una abundància d'informació disponible a tot arreu i en tot moment
està hiper-connectada amb tot el món

El cap no els funciona igual:

no retenen de la mateixa manera (externalitzen gran part de les coses)
no llegeixen de la mateixa manera
són multitasca

Ja no tenen el mateix espai

viuen en un món virtual, on ja no hi ha distàncies
accedeixen a qualsevol lloc i a qualsevol persona per mitjà de les TIC

Ja no viuen en el mateix món

viuen en col·lectius on hi conviuen diferents religions, llengües, nacionalitats, costums...
no se senten concernits per la moral, que no han necessitat (contràriament al que passava en temps de guerra, de patiment, d'escassetat d'aliments.)

Amb l'arribada del web i de les TIC (tecnologies de la informació i de la comunicació), la nova generació ha externalitzat la seva memòria, la seva imaginació i la seva raó (d'ara endavant accessibles via web amb una eficàcia mai assolida pel nostre cervell). Això ha alliberat "espai de cervell" per a la inventiva (únic acte intel·lectual autèntic avui segons l'autor). De fet, distanciant-nos del saber i del coneixement és com podem pensar i inventar realment!

Aquest canvi tan gran obliga la nova generació a reinventar-ho tot o quasi ja que l'antic "marc" en el que s'inscrivia la nostra societat ja no és vàlid amb l'adveniment del web.
Això és més vàlid que mai per a l'ensenyament.

Per una redefinició de l'ensenyament!

Abans, ensenyar era una oferta que calia acceptar tal qual. El saber passava per la veu del mestre. Oralitzava els escrits. Era al centre de l'audiència i regnava sobre els "aprenents". Per difondre el coneixement, reclamava silenci.
Avui en dia, el saber està disponible a tot arreu i en tot moment. Els estudiants ja no treballen "en silenci" perquè les paraules del professor són redundants i aquest no fa més "que oralitzar" el saber del que, per altra banda ja està disponible.
Els estudiants volen tenir un paper actiu en el seu aprenentatge (com quan "controlen" el seu ordinador). Treure'ls d'aquesta postura i fer-ne una multitud "passiva" ja no funciona!

L'avenir de l'ensenyament passarà per una definició completa del paper del professor i de les estructures de l'escola. Les classes no "interrompudes" seran aquelles en que el professor crearà les condicions favorables a la co-construcció dels sabers i en les que es recolzarà en els sabers disponibles per inventar amb els aprenents. Les en són un exemple.

PresentaciÃ³ sintÃ¨tica de l'autor de l'obraÂ : : Professor a la Universitat de Stanford, membre de l'Académie française, Michel Serres és autor de nombrosos assajos sobre filosofia i història de les ciències, dels quals els últims, Temps des crises et Musique han estat àmpliament celebrats per la premsa. És un dels pocs filòsofs contemporanis que proposen una visió del món que associa les ciències i la cultura.

Cites : De l'auge de les noves tecnologies ha nascut un nou ésser humà: Michel Serres l'ha batejat com a "Polzeta" (Petite Poucette), per al·lusió al domini amb què els missatges surten dels seus polzes.

ReferÃ¨ncia bibliogrÃ fica : SERRES, Michel. Petite poucette. Paris, France : Le Pommier, 2013. Manifestes (Paris. 1999), ISSN 1294-6605. ISBN 978-2-7465-0605-3.

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:34 GMT Cooperació oberta i/o tancada? WikiAdmin

Cooperació oberta i/o tancada?

Autor de la fitxa : Corinne Lamarche - SupAgro Florac

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

Idees desenvolupades per l'autor en el terreny de la colÂ·laboraciÃ³ en aquest llibre, aquesta conferÃ¨ncia :

Estem "programats" per cooperar

El comportament cooperatiu de l'home es deu, en part, a la seva evolució genètica. Està relacionat amb el grau de parentiu i amb les expectatives identitàries. Segons la teoria de l'evolució, amb els segles, hauríem anat desenvolupant uns comportaments altruistes respecte al nostre grup de parentiu i de pertinença.

Cooperació tancada

L'altruisme evoluciona en un grup si aquest competeix amb altres grups. Diversos experiments han mostrat que hi ha una propensió a la cooperació tancada en el si dels grups de parentiu i de pertinença. L'infant té tendència a compartir més aviat amb els membres del seu grup més proper i no es refia tant dels altres grups. Els aspectes cognitius i emocionals hi tenen un paper important (imitació, llenguatge, creença, imaginació). L'etnologia ens mostra que hi ha grups que reforcen la seva solidaritat respecte a d'altres, per conservar els seus béns materials o immaterials. En moltes llengües, els termes emprats per al "Nosaltres" i l' "Ells" evidencien perfectament una diferenciació lingüística però també del comportament entre el "propi" grup i el grup "altres". A través de la història, i fins i tot avui en dia, ens afirmem en oposició respecte als altres; la nostra identitat es construeix oposant-se a l'altre, i passa el mateix amb els grups. La cooperació tancada reforça els vincles al si del grup de pertinença, permet un ancoratge identitari fort, atribueix valor a les reputacions i pot desenvolupar-se gràcies a la competició.

Cooperació oberta

No obstant, l'especificitat de l'Homo sapiens, al contrari del Neandertal, ha estat la d'elaborar unes formes de cooperació cada cop més obertes, d'integrar-se en àmplies xarxes. L'home, segons les situacions, té una propensió a la cooperació oberta. Tenim tendència a cooperar més fàcilment amb persones que cooperen elles mateixes, i, observant-les, sabem si són bons cooperadors. D'alguns comportaments cooperatius podríem dir que s'estableixen a partir d'un "altruisme competitiu", com ara l'acció de donar a obres de caritat. Es podria interpretar com una recerca de la valoració d'un mateix, d'un augment de la reputació per al seu torn ser escollit pel grup. Però què dir d'una situació en què l'individu arriscarà la seva vida per salvar-ne una altra? No està en una situació d'altruisme competitiu. Així doncs, quins són els factors que ens duen a cooperar en el si de la parentela o amb altres grups més extensos?
La cooperació oberta permet acollir persones noves i per tant conèixer gent nova, altres maneres de fer, augmenta l'exposició al dubte (condició necessària per a la innovació).

Les variables per promoure una cooperació oberta

Primer de tot, quins són els beneficis induïts per una cooperació oberta? A través de la història i de l'experiència, s'ha demostrat que hi ha una acumulació cultural i una aportació d' innovació que es deu a factors geogràfics, ecològics, demogràfics i lingüístics. L'obertura als altres, a una diversitat de maneres de fer i de pensar, així com la mida del grup influeixen en la capacitat d'adaptació i en certa estabilitat política. Altres tres variables són importants per entendre "les bases evolutives de la cooperació humana i de la manera en què aquestes s'han anat modulant culturalment":

les sancions. Tindran un efecte positiu si van acompanyades d'unes normes prosocials potents, d'uns actors legítims i d'una confiança en els dispositius institucionals.
la noció d'identitat col·lectiva en el sentit de crear vincle, de formar part d'un "Nosaltres"; la cooperació està relacionada amb les motivacions i amb les emocions socials, i no amb motivacions instrumentals i amb un objectiu utilitarista.
el poder polític, tot i que comporta riscos; és una qüestió d'elecció moral i d'assumir el pas d'un "nosaltres" exclusiu a un "nosaltres" inclusiu, de tendir cap a un procés que cada cop vagi agregant més complexitat i diversitat socials.

Cooperació tancada i cooperació oberta s'expressen de manera simultània, i cadascuna té els seus avantatges i els seus inconvenients. Per respondre a les expectatives identitàries de cadascú, en primer lloc s'haurien de donar uns comportaments cooperatius. "Al principi "Identifiqueu-vos i després coopereu", li oposaríem un principi oposat "Coopereu i després us identificareu".

PresentaciÃ³ sintÃ¨tica de l'autor de l'obraÂ : : Joël Candau : Professor al Departament de Sociologia-Etnologia de la Universitat de Niça-Sophia Antipolis.
És membre electe del Consell nacional de les Universitats, membre de la secció "Antropologia social, etnologia i llengües regionals" del Comitè de Treballs Històrics i Científics, CTHS (2006-), membre de la Societat d'Etnologia Francesa, membre del Comitè de redacció de la revista “Le monde alpin et rhodanien”, expert per l'AERES i director del Laboratori d'Antropologia i de Sociologia "Memòria, Identitat i Cognició social" (LASMIC, EA 3179).

ReferÃ¨ncia bibliogrÃ fica : DUSSAUX, Maryvonne. «Pourquoi coopérer», Terrain, n° 58, 2012. Lectures [online]. 2012. [Accessed 4 February 2014]. Available from : http://lectures.revues.org/9185

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:34 GMT La col·laboració de les empreses: de la coopetència a la col·laboració radical WikiAdmin

La col·laboració de les empreses: de la coopetència a la col·laboració radical

Autor de la fitxa : Hélène Laxenaire - SupAgro Florac

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

Idees desenvolupades per l'autor en el terreny de la colÂ·laboraciÃ³ en aquest llibre, aquesta conferÃ¨ncia :

Visca la co-revolució: per una societat col·laborativa d' Anne-Sophie Nouvel i Stéphane Riot

Preàmbul: no es tracta d'una recensió completa de l'obra, sinó del resum de la part dedicada a la Col·laboració radical
En la seva obra Vive la co-révolution : pour une société collaborative, Anne-Sophie Nouvel i Stéphane Riot descriuen la col·laboració entre empreses diferenciant la coopetència de la col·laboració radical. Durant dos anys, han promogut la Col·laboració radical al si de la xarxa Entrepreneurs d'avenir/

Interès per a les empreses en cooperar

El terme competició ve del llatí competere que significa buscar junts, esforçar-se junts, per tant, a l'origen no tenia aquesta connotació d'adversitat o d'agressivitat que podem notar avui en dia quan es parla de competició entre empreses. L'idea no és suprimir-la perquè també és un vector d'innovació i d'emulació, sinó de reduir els danys causats per una competència massa agressiva i de reduir-la, de manera concertada, allà on és inútil o fins i tot perillosa. En aquesta línia, els autors remarquen que el primer avantatge derivat de la cooperació entre empreses és la reducció dels costos relacionats amb els conflictes entre empreses i que, per ell mateix, aquest interès hauria de convèncer tots els empresaris! En efecte, a partir d'una projecció de la situació americana del sector de l'automòbil, l'investigador americà John W. Henke estima aquests costos en 50 000 milions per any a França.

Evolució de la cooperació entre empreses

Les teories d'Adam Smith sobre l'interès de la competència i les de Joseph Schumpeter sobre la destrucció creativa estan ben arrelades en el món econòmic. Però a partir dels anys 80, algunes empreses s'adonen que el funcionament en xarxa i les aliances estratègiques aporten avantatges relacionals i permeten accedir a més recursos. Més endavant, als anys 90, constatant que els costos de recerca i desenvolupament augmenten paral·lelament a l'obsolescència dels objectes mentre que la convergència de les tecnologies permet unes economies d'escala, algunes empreses decideixen col·laborar entre elles per desenvolupar productes amb una vida més llarga amb components que puguin ser reutilitzats per vàries empreses.

La col·laboració permet resoldre problemes comuns

Especialment objectius relacionats amb el medi ambient i el desenvolupament sostenible. Aquests objectius poden venir d'una convicció comuna de les empreses o d'obligacions reglamentàries externes.
Lluita contra un enemic comú més gran: Google participa en el desenvolupament del navegador Mozilla, mentre que és un competidor del seu propi navegador Chrome, per tal de desestabilitzar Microsoft Internet Explorer, el gegant del mercat.

La Coopetència

La paraula coopetència és una creació de Ray Noorda, el fundador de Novell popularitzada per l'obra de Nalebuff, B., Brandenburger, A. La Co-opétition, une révolution dans la manière de jouer concurrence et coopération, Village Mondial, 1996. Es tracta de l'aliança de la cooperació i del mercat: de cooperar en alguns aspectes i seguir sent competidors en d'altres. Per als autors, la cooperació entre l'empresa, els seus proveïdors i els seus clients condueix a proporcionar uns productes i uns serveis similars i, per tant, a una expansió potencial del mercat. A més, gràcies al reagrupament de les forces, aquesta aliança pot permetre penetrar en nous mercats. Les condicions per establir la coopetència passa per un estudi de les interdependències entre les empreses, la definició d'un objectiu precís i un repartiment concertat de l'esforç i dels guanys.

Exemples de coopetència

El Prufrock Café de Londres va crear el 2009 una "targeta d'infidelitat". Els clients havien d'anar a prendre un cafè a la competència i presentar la targeta perquè els la segellessin. Un cop la targeta tenia tots els segells, els clients havien de tornar al Prufock Café on se'ls oferia un cafè gratuïtament. L'objectiu és fidelitzar els clients del Prufock Café demostrant-los que serveixen el millor cafè, però també obligar els amos dels altres establiments a assegurar-se de la qualitat del cafè que serveixen perquè saben que tenen competència. Això també va permetre a tots una afluència de nous clients. Però al final, l'objectiu principal compartit per tots és aportar una resposta creativa a l'expansió dels cafès de la cadena Starbuck.
Fiat i PSA han creat una filial comuna que produeix vehicles utilitaris de les dues marques. Utilitzant els mateixos components poden reduir costos mitjançant una economia d'escala.

La Cooperació radical

L'expressió cooperació radical va néixer el 2009 als Estats Units. Tres dirigents d'empreses competidores del sector de les tecnologies verdes (genGreen, 3rdWhale i Creative Citizen) van decidir establir una "col·laboració radical", que els va facilitar el fet que compartissin els mateixos valors i la mateixa convicció de la urgència ecològica.
La diferència entre la coopetència i la competència radical es mesura avaluant la part d'avantatges competencials i d'elements de propietat intel·lectual "íntima" compartits. En la col·laboració radical, es comparteix valor afegit altament diferenciador (secret de fabricació, R&D), en la coopetència, es redueixen els costos amb l'economia d'escala. Els participants a la targeta d'infidelitat no comparteixen les seves receptes i el seu saber-fer sobre el cafè.
La col·laboració radical afavoreix els enfocaments d'innovació oberta, no consisteix en col·laborar plegats per crear un producte o un servei predefinit, sinó en desenvolupar un ecosistema de compartició de coneixements i de competències que permeti l'emergència de la innovació. Aquesta innovació no és forçosament tecnològica, també pot ser social. Emergeix tant dels col·laboradors de l'empresa com dels seus clients.

Exemples de Cooperació radical

Sovint, l'àmbit del medi ambient és un àmbit de convergència. Per exemple, la col·laboració entre la NASA i l'ESA (en un context molt competitiu) sobre els punts mediambientals: gestió dels residus espacials, cicle de vida dels satèl·lits i impacte dels llançaments de coets en la biodiversitat. Aquesta cooperació va néixer d'obligacions externes: establiment d'una reglamentació mediambiental estricta a Europa i compromís de Barack Obama amb el desenvolupament sostenible als Estats Units. Aquesta cooperació consisteix en intercanvis entre especialistes i en la posada a punt en comú de nous materials, més respectuosos amb el medi ambient (en substitució dels que serien prohibits per massa nocius).
Green X Change és una plataforma establerta per Nike, Creatives Commons i Best Buy per compartir les seves recerques. Qualsevol persona interessada pot posar les seves innovacions en aquesta plataforma escollint una llicència inspirada en el programari lliure permetent així que altres empreses es beneficiïn de l'invent. Aquesta llicència permet al propietari de la innovació decidir a qui li dóna els drets. La idea és que indústries de sectors diferents i no competidors puguin compartir les aportacions de la R&D de les seves empreses. Aquesta plataforma té dificultats per expandir-se més enllà dels seus fundadors, però els autors hi veuen un motor potencial per a l'extensió de la competició radical.

Preconitzacions dels autors per una Col·laboració radical

Explicar el concepte, més enllà de les representacions que poden suscitar en francès els termes "col·laboració" i "radical", que tenen una connotació molt diferent en anglès.
Canviar els propis reflexos i la visió que tenim dels competidors, obrir-nos per aprofitar les oportunitats.
Els quatre pilars de la relació: benevolència, reciprocitat (ser benèvol també amb un mateix), claredat i llibertat d'innovar (elements extrets pels autors del llibre de Juliette Tournand, La stratégie de la bienveillance, Inter Editions, 2007).
Treballar a llarg termini, la col·laboració necessita un temps per instal·lar-se i només té efecte a llarg termini.
Establir un context que permeti que els participants tinguin llibertat per a comprometre's espontàniament per elaborar conjuntament una solució negociada i consensual. I no repartir les tasques entre les empreses, com es fa en un procés cooperatiu.
Compartir competències i també coneixements.
Garantir la complementarietat de les aportacions: connectar l'interès individual amb l'interès col·lectiu.
Anticipar les responsabilitats de cadascú: responsabilitat de l'èxit o del fracàs, beneficis financers, propietat intel·lectual.
Transparència dels intercanvis durant el projecte i comunicació a tots els membres.
Com més senzill sigui el procés, més possibilitats hi haurà que es dugui a terme.

PresentaciÃ³ sintÃ¨tica de l'autor de l'obraÂ : :

Anne-Sophie Novel : doctora en economia, periodista especialitzada en desenvolupament sostenible, fundadora del blog col·lectiu Ecolo-Info, membre de la xarxa Entrepreneurs d'avenir.
Stéphane Riot : fundador de Nove Terra, expert en desenvolupament sostenible i acompanyament del factor humà a les organitzacions, membre de grups de recerca i de prospectiva sobre les noves formes d'economies i d'organitzacions (biomimètica, neurociències, psicopedagogia, management...)

ReferÃ¨ncia bibliogrÃ fica : NOVEL, Anne-Sophie and RIOT, Stéphane. Vive la corévolution !: pour une société collaborative. Paris, France : Alternatives, 2012. Manifestô (Paris), ISSN 2258-9325. ISBN 978-2-86227-711-0.

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:34 GMT L'estigmèrgia WikiAdmin

bf_imageLaStigmergie_travail-stigmergique-termite_20130531114716_20130531114728.jpeg

L'estigmèrgia

Autor de la fitxa : Heather Marsh

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ :

L'estigmèrgia: un nou model de governança col·laborativa

Si el model competitiu crea redundàncies i malbarata recursos en protegir les idees, en publicitat i altres, el model cooperatiu malbarata molt de temps i recursos en discutir i en discutir les discussions. Entre aquests dos models, l'estigmèrgia, un nou mètode de governança inspirat en la manera en què s'organitzen els insectes socials, podria oferir un model alternatiu més adaptat a la col·laboració en grups grans.

Què és l'estigmèrgia ?

Definició de l'estigmèrgia per Viquipèdia:
L'estigmèrgia és un mètode de comunicació indirecta en un entorn emergent autoorganitzat, en què els individus comuniquen entre ells modificant el seu entorn.
L'estigmèrgia neix de l'observació de la natura: les formigues es comuniquen dipositant feromones per allà on passen per tal que altres formigues puguin seguir la pista fins al menjar o la colònia en funció de les necessitats, el que constitueix un sistema estigmèrgic.
Es poden observar fenòmens similars en altres espècies d'insectes socials com els tèrmits, que fan servir feromones per construir estructures de terra grans i complexes mitjançant una senzilla regla descentralitzada.
Cada tèrmit recull una mica de fang al seu voltant, hi incorpora feromones i el diposita a terra. Com que els tèrmits se senten atrets per l'olor, dipositen més sovint el seu paquet allà on d'altres ja l'hi han dipositat, i així construeixen pilars, arcs, túnels i cambres.

stigmergie — Termitière, un exemple de travail hautement organisé par un processus stigmergique. Photo par Carl D. Walsh/Aurora/ via Howstuffworks.com

Aplicació del model estigmèrgic a les organitzacions
La teòrica Heather Marsh ha escrit un article remarcable sobre l'aplicació de principis extrets de l'estigmèrgia a la col·laboració en grups grans i com un mètode de governança alternativa a mig camí entre les organitzacions que funcionen seguint un model competitiu i les que funcionen seguint un model cooperatiu.
Fa poc vaig participar a la traducció col·laborativa d'aquest text amb altres membres del grup AnimFR.
Aquí teniu una còpia de l'article traduït. Per facilitar-ne la lectura he afegit alguns títols que no figuraven en el text original.

Estigmèrgia

(article inicialment publicat per Heather Marsh; vegeu l'article original en anglès)
Aquest article forma part de la sèrie: "Governança i altres sistemes de col·laboració a gran escala"
L'estigmèrgia és un mecanisme de coordinació indirecta entre agents o accions. El principi és que una pista que una acció deixa en l'entorn estimula la realització de l'acció següent, sigui per part del mateix agent o per un agent diferent.
D'aquesta manera, les accions següents tendeixen a reforçar allò que ja existeix i a construir sobre aquesta base, el que condueix a l'emergència espontània d'una activitat d'aparença coherent i sistemàtica. L'estigmèrgia és una forma d'autoorganització. Produeix estructures complexes sense necessitat de pla, de control o fins i tot de comunicació directa entre els agents. - Viquipèdia.

El problema de les organitzacions actuals

En un sistema basat en les persones mai no hi pot haver una col·laboració a gran escala sense un sistema de representació, com el que podem trobar en organitzacions com les Nacions Unides. Si volem abandonar el sistema de representació permetent alhora que s'escoltin totes les veus, hem de trobar nous mètodes col·laboratius que funcionin amb sistemes basats en les idees o les accions. Els grups concèntrics d'usuaris amb comunitats epistèmiques i ponts de coneixements poden funcionar per els sistemes basats en les idees; per als sistemes que actuen, l'estigmèrgia podria ser la millor opció.
Actualment, la resposta habitual a una situació que requereix una acció consisteix en crear una entitat nominal, en forma de comitè, de comissió, d'organització, d'empresa, d'organització no governamental, d'agència governamental, etc. Molt sovint l'acció acaba per no aparèixer perquè en el seu lloc hi ha una focalització sobre l'organització i les persones implicades.

El model competitiu

La major part dels sistemes actuals estan gestionats per organitzacions competitives. La competència crea redundància, alenteix i malbarata recursos en protecció de les idees, en publicitat i altres. La competició també requereix el secret i això bloqueja el progrés, l'avaluació, i fa que es perdin idees i oportunitats. Les patents i els drets d'autor encara redueixen més la velocitat i el potencial de suggeriment d'idees. Les persones amb més expertesa no col·laboren a menys d'haver estat reclutades pel mateix projecte.

El model cooperatiu

Tradicionalment l'alternativa a la competició ha estat la cooperació. Aquesta assoleix la màxima eficàcia només en els grups de dues a vuit persones. En els grups de més de 25 persones, la cooperació és terriblement lenta i es converteix en un exercici de gestió de personalitats que degenera ràpidament en discussions sense fi i ensabonaments per no ferir les sensibilitats, és extremadament vulnerable als "agents provocadors", i, en els grups de grans dimensions rarament condueix a res que valgui la pena. Tradicionalment, la cooperació es basa en el principi democràtic segons el qual totes les veus són iguals, per tant, no permet que els líders, usuaris amb més expertesa, energia o enteniment tinguin una influència més important que els que actuen a la perifèria.
La cooperació malbarata molt de temps i molts recursos en discussions i en discutir les discussions. En un sistema basat en l'acció, la discussió rarament és necessària, perquè l'opinió dels que no fan la feina probablement tindrà poc valor, exceptuant els casos en què es demana consell a una persona experta i de confiança.
En general, la cooperació i els sistemes basats en la cooperació estan dominats per personalitats extravertides que prenen les decisions per controlar la feina dels altres i això crea un ressentiment justificat en els que fan la feina. A la majoria dels treballadors no els agrada un sistema jeràrquic com el que es mostra en el diagrama adjunt, perquè els fa perdre autonomia, domini i control creatiu sobre el seu propi treball; tant si el sistema de presa de decisions és jeràrquic o horitzontal, el sentiment final no és gaire diferent.
Els sistemes cooperatius acostumen a fer servir el consens o el vot per prendre decisions per tot el grup; amb aquests mètodes es corre el risc de no produir els millors resultats perquè hi pot haver moltes persones que no entenguin la feina si no la practiquen, i poden demanar coses que ells mateixos no voldrien fer. Els sistemes basats en el consens també són sensibles a "l'esperit del rusc", l'apropiació per part del grup de les idees i del treball d'individus, cosa que pot crear un ressentiment encara més gran.

Sistema jeràrquic

(control del grup per part d'un individu )

systeme hierarchique — système hiérarchique

Jerarquia de consens

(control dels individus per part del grup)

hierarchie du consensus — hiérarchie du consensus

Estigmèrgia

En l'esquema de l'estigmèrgia adjunt, tots els treballadors tenen total autonomia per crear com ho desitgen; el poder del grup d'usuaris rau en la seva capacitat per acceptar o rebutjar la feina. Com que no hi ha una persona designada per desenvolupar una tasca, els usuaris tenen la llibertat de buscar una alternativa si no els agrada el que se'ls proposa. Els treballadors tenen llibertat per crear sense tenir en compte l'acceptació o el refús; en l'esquema adjunt, unes tasques poder ser acceptades pel grup més important, una alternativa per un altre grup d'usuaris, una altra només per un grup petit, i fins i tot un treballador pot estar sol amb la seva pròpia visió de les coses. En tots els casos, els treballadors tenen la llibertat de crear com ho prefereixen. La història no ens parla d'idees radicalment innovadores que hagin tingut una acceptació general immediata i la història també ens ha demostrat que les idees radicalment noves solen ser el resultat de visions solitàries; deixar el control del treball únicament al consens de grup només porta a una paràlisi de la innovació.

modele de gouvernance stigmergie — stigmergie

Competició i cooperació: 2 models de "control a priori"

En un entorn competitiu, una idea nova es guarda gelosament, es protegeix legalment i s'envolta de secret. Es fan molts esforços per trobar persones que la recolzin, alhora que es fa el possible perquè la idea estigui legalment protegida (coberta per proteccions legals) i es fan acords d'ocultació. La idea queda inextricablement lligada al seu creador fins que és transferida a una altre propietari i tots els contribuïdors treballen per al propietari i no per la idea. Després, el propietari ha de recompensar els contribuïdors, cosa que limita el potencial de desenvolupament i encara fa que es malbaratin més recursos en acords, accions legals, etc. Els contribuïdors no tenen cap interès especial en què el projecte funcioni o no, i no estan motivats per contribuir més que en allò pel qual són recompensats.
En canvi, si l'idea es desenvolupa de manera cooperativa, en primer lloc l'autor l'ha de presentar i ha d'intentar convèncer un grup perquè l'adopti. El grup ha d'estar d'acord amb la pròpia idea i amb totes les etapes del seu desenvolupament. La major part de l'energia i dels recursos es gasten en comunicar, persuadir i gestionar les susceptibilitats, i l'ambient de treball és tens per l'argumentació i les lluites de poder. Perquè qui tira endavant el projecte és un grup, i encara que sigui un grup cooperatiu, el grup sempre està en competició amb altres projectes externs similars, i sempre malbarata recursos i energia en secret, en propaganda, etc. Tant si es basen en un model competitiu o cooperatiu, els projectes moriran si el grup que el fa funcionar es retira, i en els dos casos, les personalitats del grup existent atrauran o rebutjaran els contribuïdors. Ambdós sistemes són sistemes jeràrquics en què els individus han de demanar permís per contribuir. Ambdós estan focalitzats en l'autoritat de personalitats que aproven una decisió en lloc de focalitzar-se en la idea i en l'acció mateixa.

L'estigmèrgia, un model amb "autorització a priori"

L'estigmèrgia no és ni competitiva ni col·laborativa en el sentit més comunament acceptat de la paraula. Amb l'estigmèrgia, es dóna lliurement una idea inicial i el projecte és portat per la idea, no per una personalitat ni per un grup de personalitats. Cap individu necessita permís (model competitiu) o consens (model cooperatiu) per proposar una idea o iniciar un projecte. Tant el debat com el vot són innecessaris, si una idea és interessant o necessària, suscitarà interès. L'interès vindrà de persones implicades de manera activa en el sistema i que voldran esforçar-se perquè el projecte tiri endavant. No vindrà de vots buits de persones que només tenen un interès i una implicació molt minsos en el projecte. Mentre el projecte sigui recolzat o rebutjat sobre la base d'esforços contribuïdors i no sobre vots buits, la contribució de persones compromeses amb la idea tindrà més pes. L'estigmèrgia també posa els individus en situació de controlar el seu propi treball, no necessiten el permís del grup, ni que aquest els digui quin mètode han de seguir o en quina part han de contribuir.
La persona que ha tingut la idea inicial pot efectuar o no determinades tasques per fer avançar el projecte. La promoció de la idea es fa per pròpia voluntat, per un grup entusiasmat per la idea; aquest pot ser qui la posi en pràctica o no. No cal buscar fons o ajudes; si una idea és bona rebrà el recolzament necessari (en la pràctica això encara no és així perquè hi ha poca gent que tingui temps lliure per dedicar a projectes basats en el voluntariat, ja que la majoria està lligada a una feina que el sistema financer existent fa obligatòria. A més, encara vivim en un sistema basat en les persones/personalitats en què només s'escolten les personalitats més fortes). El secret i la competició no són necessaris, ja que un cop es dóna una idea, aquesta i tots els nous desenvolupaments pertanyen als qui decideixen treballar per ella. Qualsevol persona pot proposar un treball, la idea no pot morir o ser posada en pausa per unes persones; s'accepta o es rebutja la feina feta, no la persona que l'ha feta. Totes les idees s'accepten o es rebutgen en funció de les necessitats del sistema.
La responsabilitat i els drets del sistema estan en mans de tots els usuaris, no només dels creadors. No hi ha motiu perquè les persones deixin el sistema per qüestions de conflictes personals de la mateixa manera que no cal que hi hagi comunicació més enllà de la realització de les tasques i que hi sol haver un munt d'activitats que es poden fer amb total autonomia. Com que ningú no és propietari del sistema ni el posseeix, no hi ha necessitat de crear un grup competidor per tal que la propietat del sistema evolucioni cap a un altre grup.
Els agents provocadors no tenen cabuda en l'estigmèrgia ja que només s'hi tenen en compte les necessitats del sistema. Algú que actua en contra de les funcionalitats del sistema és molt més fàcil de detectar per impedir-li que actuï que no pas els qui bloquegen els avenços amb debats sense fi i creen conflictes entre les persones. Perquè el sistema és propietat de tots, els líders tampoc hi tenen cabuda.

Nodes

A mida que la feina avança i a mida que l'equip principal i els seus membres es van desenvolupant, van emergint més persones interessades i abnegades, cosa que comença a donar un sentit al projecte. Com que l'equip principal produeix la majoria de la feina i que aquesta feina és la més valorada per la resta dels usuaris, es van constituint especialitats al voltant dels interessos de l'equip principal. Més enllà d'un cert nivell de complexitat els sistemes comencen a mancar de coherència a mida que l'energia i la focalització del grup es va reduint seguint els interessos de l'equip principal i la disponibilitat dels recursos. Algunes de les parts del sistema original poden per tant quedar inacabades.
Amb l'arribada de membres que es van afegint, més persones experimentaran la frustració relacionada amb una utilitat o una autonomia limitades. Alguns d'aquests membres s'interessaran per la feina inacabada i crearan un nou node de membres amb les mateixes disposicions i noves persones per fer-se càrrec de la feina no realitzada. De manera alternativa, usuaris ocasionals i observadors del sistema, que no tenen les ganes o l'experiència per ser més actius dins del sistema original, trobaran una nova necessitat i iniciaran un nou node. L'estigmèrgia fomenta la fragmentació en diferents nodes més que no pas el sistema empresarial tradicional d'adquisició i d'expansió sense fi. Perquè cada individu només és responsable del seu propi treball, i que ningú pot dirigir un grup de contribuïdors, l'expansió significa més feina per a l'individu i una perspectiva d'autolimitació. A mida que el sistema es va desenvolupant, la feina afegida exigeix alhora recursos afegits i noves fragmentacions. Com que la comunicació és més fàcil i hi ha més autonomia en grups més petits, la fragmentació és el resultat més probable del desenvolupament.
La comunicació entre els nodes d'un sistema s'estableix a partir de la necessitat. La transparència permet que la informació circuli lliurement entre els diferents nodes, però una relació formal o un mètode de comunicació no és ni necessari ni desitjable. La manera en què la informació es comparteix ve donada per la mateixa informació, no per les relacions personals. Si una dada és pertinent per a més d'un node es transmetrà immediatament a tots, sense que calgui una reunió formal entre persones oficials o legítimes.
Qualsevol node pot desaparèixer sense que afecti a la xarxa, i les funcionalitats subsistents necessàries poden ser recuperades per d'altres. Si els nodes s'adonen que estan treballant en una mateixa tasca són susceptibles d'associar-se, o bé alguns es tornaran obsolets per la manca d'ús. Només es creen nous nodes per cobrir una nova necessitat o proporcionar una millor funcionalitat; fer dues vegades la mateixa feina resulta ineficaç i només es dóna el cas quan un segon grup troba un mètode alternatiu que el primer grup no vol adoptar. En aquest cas, el millor sistema tindrà més recolzament per part del grup d'usuaris i l'altre sistema desapareixerà o quedarà com una alternativa valuosa. Qualsevol usuari pot contribuir al node que més correspongui als seus interessos i a les seves capacitats o aportar la seva contribució a diferents nodes.

El futur

Un nou sistema de governança o de col·laboració que no segueixi un model jeràrquic competitiu haurà d'integrar l'estigmèrgia en la majoria dels seus sistemes basats en l'acció. No és ni raonable ni desitjable per al pensament i l'acció individual que se'ls sotmeti al consens de grup per temes que no estiguin relacionats amb el grup, i és del tot impossible realitzar tasques complexes si cada decisió ha de ser presentada per ser aprovada; és la major debilitat del model jeràrquic. L'èxit increïble de tants projectes d'Internet és el resultat de l'estigmèrgia, no de la cooperació, i gràcies a l'estigmèrgia és com podrem construir ràpidament i eficaç i com produirem resultats molt millors que els que cadascú de nosaltres es planteja al començament.

Article original : HEATHER, Marsh. Stigmergy. GeorgieBC?’s Blog [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://georgiebc.wordpress.com/2012/12/24/

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:03 GMT La propietat intel·lectual WikiAdmin

La propietat intel·lectual

Autor de la fitxa : Outils-Réseaux

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ : Atenció: aquest article tracta de la propietat intel·lectual en el dret francès. Encara que alguns aspectes es puguin transposar al dret d'altres països, només s'aplica en el marc legislatiu francès.
La propietat intel·lectual és el conjunt dels drets exclusius atorgats a les creacions intel·lectuals. Està composat per dues branques:

la propietat industrial que agrupa les creacions utilitàries (patents) i els signes distintius (marca comercial, denominació d'origen)
la propietat literària i artística que s'aplica a les obres de la ment i abasta els drets d'autor (o copyright als Estats Units) i els drets veïns (drets dels intèrprets)

La propietat industrial

Tres tipus de protecció:

patents
marques
dibuixos i models

Per estar protegits, les patents, les marques i els models han de reunir les condicions següents:

no haver estat divulgats anteriorment
haver estat presentats al registre de la propietat industrial (INPI)
la protecció dura 20 ans, a reserva de pagar els drets de manteniment

Es poden utilitzar les tecnologies patentades o les marques protegides a reserva de pagar una llicència als drethavents

La propietat literària i artística

drets d'autor: protecció de les obres de la ment de tot tipus (text, música, teatre, obra gràfica, plànol...). Els títols de les obres també estan protegits, a condició de que siguin originals
drets veïns: relatius als intèrprets i productors (músic o cantant que interpreta una obra que no ha creat, productor de disc,...)
bases de dades: llistes o col·leccions d'informacions organitzades. El que queda protegit és l'estructura de la base.

Dit d'una altra manera, a França (però també als Estats Units), una obra està protegida per la llei pel sol fet d'existir. Sense que l'autor hagi de fer cap tràmit, els drets d'autor s'apliquen a la seva obra.

La natura de l'obra

L'obra es considera creada, independentment de qualsevol divulgació pública, pel sol fet de la realització, fins i tot inacabada, de la concepció de l'autor. (Extret del codi de la propietat intel·lectual francès)

Els límits:

l'autor ha de poder demostrar l'autenticitat de la seva creació per assegurar-ne la protecció (# usurpació). Per això, registrar l'obra en una instància reconeguda (societat d'autors, etc...) permet reforçar la protecció de l'obra (més enllà de la protecció legal bàsica) perquè estableix l'autenticitat de la seva creació.
una obra ha de dur l'empremta de la personalitat de l'autor que l'ha realitzada. Així doncs, els drets d'autor no s'apliquen a les llistes de dades objectives: descripcions naturalistes, dades, bibliografia,...
una obra ha de demostrar originalitat (# plagiat)
les idees, els principis, els conceptes, no estan protegits pels drets d'autor (per exemple E=mc²)

Exemples: llibres, obres de teatre, conferències, composicions musicals, obres cinematogràfiques, pintures, dibuixos, fotografies, il·lustracions, mapes geogràfics, plànols, croquis, programes informàtics (amb algunes condicions), etc...

Els drets de l'autor

Els drets d'autor són el conjunt de les prerrogatives exclusives de les quals disposa un creador sobre la seva obra de la ment original.

Per aprofundir aquest tema, una presentació molt detallada descriu diferents facetes dels drets d'autor:

Les obres col·lectives

L'article L 113.2 del codi francès de la propietat intel·lectual reconeix tres tipus d'obres col·lectives:

S'anomena de col·laboració l'obra a la creació de la qual han concorregut diferents persones físiques cada contribució podent ser identificada. Exemple: obra de compilació
S'anomena composta l'obra nova a la qual s'incorpora una obra preexistent sense la col·laboració de l'autor d'aquesta última. Exemple: traducció d'un llibre
S'anomena col·lectiva l'obra creada per iniciativa d'una persona física o moral que l'edita, la publica i la divulga sota la seva direcció i el seu nom i en la qual la contribució personal dels diversos autors que han participat a la seva elaboració es fon en el conjunt en vista del qual l'obra ha estat concebuda, sense que es pugui atribuir a cadascun d'ells uns drets diferents en el conjunt realitzat. Exemple: llibre editat per una associació.

Titulars dels drets d'autor (Articles L 113.3, 4 i 5 del codi francès de la PI)

L'obra de col·laboració és propietat comuna dels coautors
L'obra composta és propietat de l'autor que l'ha realitzada, a reserva de pagar els drets d'autor de l'obra preexistent
L'obra col·lectiva , excepte que hi hagi una prova en sentit contrari, és propietat de la persona física o moral sota el nom de la qual és divulgada

Recursos externs

Guides. CNIL [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.cnil.fr/documentation/guides/
Le droit pour les professionnels de l’information. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.netvibes.com/universdroitadbs#Droit_d%27auteur
Propriété intellectuelle. Wikipédia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Propri%C3%A9t%C3%A9_intellectuelle
Carte heuristique : cartographie des différents droits de Propriété intellectuelle. toolinux [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.toolinux.com/lininfo/toolinux-information/communaute/article/carte-heuristique-cartographie-des

Mots clau :

]]> Tue, 29 Oct 2013 17:38:29 GMT La tragèdia de les 3 C WikiAdmin

La tragèdia de les 3 C

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ : Una regulació completa i coherent en un món complex?

El nostre món és complex. Això no vol dir que sigui complicat, sinó més aviat que és un conjunt d'elements que interactuen conjuntament. Tant si es tracta de ciutadans, consumidors, societats, governs o qualsevol altre organisme, el tot forma una xarxa complexa de persones i de grups a l'interior dels quals es produeixen intercanvis.

Les lleis de la complexitat tenen una particularitat: s'apliquen a tots els àmbits. Tant si el sistema està format per persones, màquines o molècules, algunes regles funciones de la mateixa manera. Les ciències de la complexitat són recents, però també es poden enriquir amb els treballs realitzats en diferents àmbits científics: economia, sociologia, biologia o física, per exemple. Una d'aquestes regles va ser descoberta el 1931 pel matemàtic i lògic Kurt Gödel. Volia saber si les matemàtiques (un sistema complex on uns "postulats" inicials interactuen entre ells) són completes i coherents, el que en aparença hauria de ser el mínim. En canvi, va arribar al resultat exactament contrari!

Podríem resumir els dos teoremes d'incompletesa i de coherència limitada de Gödel en llenguatge corrent de la manera següent: quan un sistema supera determinat llindar de complexitat, no por ser alhora complet i coherent. Aquest resultat va produir una autèntica ona de xoc. Però per prendre'n consciència, hem d'admetre que es pot aplicar a qualsevol tipus de sistema complex, fins i tot a les xarxes humanes utilitzades en economia, sociologia, política...

No és possible tenir alhora complexitat, coherència i completesa. Als sistemes que instaurem els faltarà com a mínim un d'aquests tres objectius. Si no en som conscients, no podrem triar a quin d'ells estem disposats a renunciar. Fins i tot podrem fracassar en dos d'ells o en la totalitat.

D'aquesta manera correm el risc de transformar una xarxa complexa en un sistema "simplista". Per regular només n'hi hauria prou amb establir uns lligams entre un poder central i cadascuna de les persones concernides sense tenir en compte les relacions ENTRE les persones. Però al mateix temps estarem perdent una de les característiques més importants dels sistemes complexos: la seva capacitat d'autoadaptació. Llavors, l'adaptació, i per tant la supervivència del sistema, ja no depenen més que de la persona o de l'organisme que es troba al centre d'aquest sistema en estrella. Un sistema com aquest deixa de ser complex perquè tots els intercanvis es fan únicament entre el punt central i un dels participants. Una organització d'aquest tipus només pot funcionar correctament si eliminem qualsevol possibilitat d'intercanvi entre els membres. No obstant, suprimir la complexitat a la nostra "societat en xarxa" encara resulta menys fàcil que en qualsevol període anterior.
També correm el risc d'establir una regulació que no sigui completa. Com s'apliquen les regles determinades per un comitè de decisió als seus propis membres? Els representants poden representar-se ells mateixos? Tot i això formen part del "poble" al qual representen. Si, per ésser complets, volem que la regulació proposada s'apliqui a qui l'estableix, aquest darrer es troba davant d'una incoherència: el seu interès individual pot trobar-se en conflicte amb l'interès general quan justament hem delegat en ell la capacitat de preservar aquest interès general. Per resoldre aquesta dificultat, pressuposem que qui pren les decisions triarà sistemàticament l'interès general. Per estar-ne més segurs, establirem una forma de vigilància del funcionament del sistema esperant que sigui... completa.

Tancar els ulls per no veure la incoherència dels interessos, l'incompletesa de la nostra vigilància del sistema o la tendència a suprimir els intercanvis entre membres per reduir la complexitat no resol el problema. Hem d'acceptar que les lleis de la complexitat fan que els sistemes que establim no puguin ser alhora complexos, complets i coherents.

En totes les reflexions sobre la governança i els diferents modes de regulació, cal que tinguem en compte que el món en el que vivim és intrínsecament complex. Podem intentar simplificar-lo per tal que sigui concebible per a un nombre molt petit dels seus membres. També podem optar per treure profit d'aquesta complexitat i de la seva capacitat d'autoadaptació. En aquest cas, cal que escollim amb plena consciència per quina d'aquestes nocions, la coherència o la completesa, estem disposats a fer concessions.

Text original : CORNU, Jean-Michel. Annexe 5 du rapport Vox Internet 2005 : Une régulation complète et cohérente : la théorie des 3 C. Vox Internet [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.csi.ensmp.fr/voxinternet/www.voxinternet.org/article72ac.html?id_article=11&lang=fr

Crèdit de la fotografica: jean-louis Zimmermann a Flickr - CC-BY

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:03 GMT La mida dels grups i el rol dels membres WikiAdmin

La mida dels grups i el rol dels membres

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ :

Els grups petits fins a dotze persones

Una limitació cognitiva de l'home és la que es refereix a la mida d'un grup en el qual pot entendre el que passa sense ajut de cap eina. Per sobre de tot, l'ésser humà és un animal que sap fer aliances, és a dir "una unió entre persones, que és el resultat d'un acord o d'un pacte¹". Si molts animals saben viure en ramat o gossada, molt pocs són els que poden escollir per ells mateixos participar en una aliança. Els grans simis i alguns cetacis arriben a fer aliances fins a tres, i nosaltres el humans, estem limitats a dotze².

Per saber-ne més: el límit de dotze per als grups humans

L'antropòleg britànic Robin Dunbar s'ha interessat per la relació entre la mida del neocòrtex de 38 espècies de simis i la mida dels grups respectius en els quals viuen³. Curiosament, ha trobat una correlació entre aquests dos elements. Més endavant, ho ha extrapolat a l'ésser humà i n'ha deduït que el límit natural de la mida de la xarxa social d'un humà és de 148, nombre que arrodonit a 150 s'anomena "nombre de Dunbar". Aquest nombre correspon a la mida dels poblats d'agricultors i ramaders del neolític, i avui en dia encara es troba en la mida de les xarxes socials⁴. Aquest nombre - que malgrat tot Dunbar considera bastant aproximatiu – determina el nombre de persones amb les quals podem socialitzar fàcilment sense necessitat de tenir cap eina (aquestes eines poden ser per exemple, la "llista d'amics" al Facebook, o senzillament la nostra agenda de telèfons, que de vegades ens permet mantenir el contacte amb moltes més persones que les que recordem...)⁵.

No obstant, la confiança que permet crear aliances requereix no només tenir una visió de conjunt dels diferents membres del grup, sinó també de les relacions que existeixen entre ells. És el que s'anomena enfocament holòptic ⁶ (del grec holos, sencer i optikós, relatiu a la vista) per oposició a l'enfocament panòptic⁷ (del grec pan, tot) que permet veure totes les persones però no necessàriament els vincles entre elles.

Així, encara que els ximpanzés tinguin un nombre de Dunbar d'uns 55 que els permet mantenir grups d'aquesta mida, només saben aliar-se com a màxim entre tres. L'ésser humà, a més de tenir un nombre de Dunbar elevat, també té una capacitat d'holoptisme que li permet crear aliances amb una dotzena de persones. La mida màxima d'aquesta aliança correspon a 144 vincles entre les persones (tenint en compte alhora les pròpies persones i les diferències entre el vincle d'una persona amb una segona persona i el vincle recíproc de la segona cap a la primera). D'aquesta manera, a més de la seva capacitat per constituir una xarxa social d'unes 150 persones (que correspon a la mida dels primers poblats d'agricultors i ramaders del neolític), l'ésser humà també és capaç de constituir una aliança amb unes dotze persones aproximadament per dur a terme accions col·lectives més complexes ⁸.

Per tant, no sabem cooperar normalment en grups de més d'una dotzena de persones. Per anar més enllà hem hagut de desenvolupar estratègies: establir una jerarquia per tal que el cap s'encarregui com a màxim d'una dotzena de sots caps que s'encarregaran d'una dotzena de persones cadascun⁹ ;o bé tenir representants (de Déu o del poble) que ens permetin focalitzar-nos en algunes persones segons una estructura més centralitzada en estrella; o bé confiar en un sol mecanisme d'intercanvi en el grup – els diners – en lloc d'haver de conèixer cada persona i cada interacció entre les persones. Però, podríem superar la barrera dels dotze per beneficiar-nos directament de la intel·ligència col·lectiva d'un nombre més gran sense tenir una jerarquia, uns representants o uns mecanismes monetaris com a intermediaris?

El curiós principi del 90-9-1 en els grups de més de dotze

No es pot seguir la totalitat de les interaccions dins del grup si té més d'una dotzena de participants. Per a un membre del grup no participar sense que "es vegi" es torna més fàcil. Si en un grup petit, la participació és la norma i la no-participació l'excepció, en un grup gran, al contrari, només els qui decideixen participar ho fan.

Però els que participen no són sempre els mateixos. Nosaltres mateixos, ens impliquem en determinats grups i no en d'altres en funció de l'interès que presenti el grup. Si el nombre de persones que estan actives ens sembla baix, tenim certa tendència natural a "adoptar aquesta posició". Si al contrari, hi ha més persones treballant de les que semblen necessàries, tenim tendència a quedar-nos inactius. Això explica una regla molt contraintuïtiva: independentment del nombre de persones que hi hagi, en un grup gran, el tant per cent de les persones actives segueix sent relativament molt estable, segons el principi del 90-9-1¹⁰ :
Els "proactius" que prenen iniciatives representen entre un i alguns per cent.
Els "reactius" que reaccionen quan se'ls sol·licita representen entre deu i algunes desenes per cent.
Els altres no són tots totalment inactius. N'hi ha alguns que són "observadors¹¹" que segueixen els treballs del grup, els fan servir per a ells, fins i tot si no hi participen. Així, hi ha tota una gradació en els rols més o menys actius que pot assumir un participant, que li permet implicar-se cada cop més… o cada cop menys.

Els percentatges observats en els grups existents corroboren el principi del 90-9-1. Aquesta regla té unes implicacions curioses. Imaginem un grup d'un centenar de persones. De manera natural tindrem al menys una desena de persones reactives. Imaginem que l'animador, contrariat pel fet que hi hagin persones no actives, decideix excloure-les per concentrar-se només en el grup petit de la desena d'actius. El seu nou grup conservarà no els mateixos actius, sinó el mateix percentatge d'actius, que per tant passarà a ser d'aproximadament…un. I se sentirà molt sol! A la inversa, agafem un grup d'una cinquantena de persones. Perquè hi hagi més de cinc o sis reactius, caldrà esforçar-se molt. Imaginem aquest cop que hi afegim unes cinquanta altres persones menys concernides i que per tant són més aviat susceptibles de romandre inactives. Aleshores s'observa com algunes persones que eren inactives, fins i tot en el grup inicial, esdevenen més actives per conservar el mateix percentatge d'actius en el grup. Els reactius es converteixen així en una desena... Aquests comportaments tan curiosos són fàcils de verificar en la realitat: en general tenim una comprensió aproximativa del nombre de membres del grup que fa que alguns optin per convertir-se en actius o en inactius.

El nombre de participants estructura els grups

Un grup que funcioni normalment tindrà més o menys un 1% de proactius i un 10% de reactius. Caldrà esforçar-se perquè el percentatge de reactius arribi al 20%, o fins i tot al 40% en casos molt excepcionals. Perquè un grup gran pugui produir tant com un grup petit de fins a una dotzena de persones sense que calgui fer esforços massa grans, com a mínim haurà de tenir un centenar de participants per tal de tenir al menys una desena o una dotzena de reactius.

Entre dotze i cent participants, ens trobem en el cas d'un grup intermedi: massa gran perquè puguem seguir tot el que passa i, per tant, per poder gestionar-lo de manera coercitiva, i massa petit perquè funcioni tan bé com un grup petit de dotze persones sense que calguin grans esforços per dinamitzar-lo. Més enllà de cent participants, amb una implicació raonable, podem "passar a l'escala superior" i tenir un grup on el nombre d'actius superi la barrera dels dotze, a condició de tenir en compte els comportaments reactius (al menys un 10%) i no només els pro-actius (al menys un 1%). També existeix un límit de grandària: més enllà, d'un a alguns milers de persones, els animadors i els altres proactius que s'apropien d'algunes tasques de dinamització representen ells mateixos un grup que també supera la barrera dels dotze i per aquest fet dificulta que hi hagi coherència en el grup¹². Així doncs, un grup d'uns quants milers de persones sembla més complex de dinamitzar. La xarxa Tela Botanica dels botànics francòfons ha posat "membres relleu" per tal que resulti més fàcil identificar els proactius i començar a constituir un grup per desenvolupar els intercanvis entre ells. Més enllà, en els grups d'algunes desenes de milers de membres, el nombre de proactius encara creix més per superar el centenar i permetre altres formes de regulació i una governança descentralitzada i col·laborativa. D'aquesta manera existeixen grups molt grans en els quals la dinamització no es fa de manera coercitiva, sinó per oportunitat. És el cas, per exemple de grans projectes en línia com ara algunes de les versions lingüístiques de l'enciclopèdia Viquipèdia o també la cartografia col·laborativa Open Street Map. No obstant, encara no se sap gran cosa d'allò que facilita l'establiment i el desenvolupament de grups molt grans com aquests.

Per saber-ne més: per als reactius, Internet està dividit en tres

Si volem treballar amb un grup gran que no obstant estigui limitat a alguns centenars o fins i tot a un o dos milers de persones, el que cal imperativament és mirar de treballar amb els reactius (de deu a algunes desenes per cent) i no limitar-nos a treballar només amb els proactius (d'un a alguns per cent). A Internet, la diferència es tradueix en la noció d'einespush i d'einespull.

Una eina pull és una eina que requereix "estirar" la informació d'allà on es troba. És el cas per exemple dels llocs web clàssics, però també dels fòrums i de les principals eines 2.0 per a les quals cal que siguem proactius per anar-hi a buscar la informació. Una eina push, al contrari, té per objectiu portar (o "empènyer") la informació fins a nosaltres, o més exactament fins l'eina que consultem regularment. En la nostra vida quotidiana, és el cas del contestador telefònic (amb un enfocament pull, hauríem de consultar la bústia de veu de tots els nostres amics o de la nostra feina per veure si no hi ha un missatge per a nosaltres o per a tots… També és el cas de la bústia de casa nostra, que consultem regularment i on ens arriba el correu. D'aquesta manera només hem de "reaccionar" al que hem rebut.

En el cas d'Internet, l'aplicació push tipus és el correu electrònic. Per treballar entre diferents persones, per exemple, les llistes de discussió permeten fer arribar els missatges directament a la bústia electrònica de cada participant, sense obligar-lo a anar de manera proactiva al lloc del grup. Però ara també hi ha altres llocs que consultem regularment com ara Facebook, Twitter, o altres xarxes socials. Una de les grans dificultats que tenim actualment per treballar plegats amb moltes persones és que no podem consultar-ho tot sistemàticament: la bústia de casa i la de la feina, els contestadors del telèfon fix i del mòbil, el correu electrònic privat i professional, els nostres comptes de Facebook, Twitter i de vegades d'altres xarxes socials per a la nostra feina o els nostres projectes. Cada vegada més gent consulta amb regularitat només el correu electrònic, només Facebook o només Twitter, de vegades dos d'ells. En termes d'eines push, i per tant d'enfocament reactiu, Internet es troba dividit principalment en tres, tot i que segueix sent possible anar de manera proactiva a buscar la informació en altres canals que no fem servir amb tanta regularitat.

En el cas de les empreses, sol haver-hi un canal privilegiat. Per exemple, s'imposa l'ús del correu electrònic i d'aquesta manera es pot "empènyer" la informació directament fins als diferents treballadors. En aquest cas, per no frustrar els proactius que tot i que són deu vegades menys que els reactius representen les persones més motivades, pot ser interessant permetre l'ús d'eines push tan aviat com pull. Per exemple, es pot associar un fòrum amb el correu per tenir els avantatges d'una llista de discussió i eines pull: quan es proposa un tema nou al fòrum, la majoria dels participants el reben per correu electrònic. D'aquesta manera només caldrà que contestin perquè la resposta aparegui com a resposta al fòrum. Els que vulguin adoptar un comportament proactiu tot evitant que se'ls ompli la safata d'entrada poden anar directament al fòrum per llegir els temes, les contribucions dels altres i contribuir ells mateixos. En funció del nombre de participants i per evitar que aquells que reben la informació per correu electrònic rebin massa missatges, la majoria del grup pot adoptar un funcionament reactiu per a tots els missatges (per a grups limitats a alguns centenars de persones)¹³ ; o rebre per correu electrònic únicament les preguntes inicials, una selecció de contribucions preparada pels animadors i les síntesis de les discussions per als grups més grans. En aquest cas, els que vulguin conèixer els detalls de totes les contribucions hauran d'anar a buscar la informació de manera proactiva al fòrum¹⁴. L'ideal és que els participants puguin escollir entre rebre totes les contribucions de manera push per correu electrònic o només els correus importants (preguntes, síntesis, invitacions...) sigui quina sigui la mida del grup¹⁵.

En el cas de grups grans que reuneixen persones vingudes d'horitzons diferents (particulars, organitzacions diverses...), quan escollim una eina push, per exemple el correu o al contrari Facebook, estem excloent una part dels participants potencials. Per evitar-ho, cal poder rebre la informació i contribuir des del canal que es consulta regularment. Ara per ara encara no s'ha desenvolupat l'eina que permetrà escollir entre rebre tots els intercanvis o únicament les preguntes inicials i les síntesis en el canal que haguem triat (correu, Facebook, Twitter) i contribuir directament des d'aquesta eina mitjançant una simple resposta. Per aquells que ho desitgin, aquesta eina també ha de permetre anar a buscar les contribucions de manera proactiva en una eina de tipus fòrum i fins i tot fer contribucions des d'aquest indret.

La importància dels grups grans de 100 a 1000, basats en els reactius

Tot i que avui els grups molt grans representen un nou horitzó que mostra que es pot col·laborar amb milers de persones i potser més, els grups grans de cent a mil persones presenten un interès especial per dues raons.
Abans de convertir-se en grups molt grans amb milers o fins i tot desenes o centenars de milers de persones, els grups comencen per tenir uns quants centenars de membres. Per tant, és important entendre com funcionen els grups grans per permetre l'emergència dels grups molt grans. D'altra banda, no hi ha molts temes que tinguin per vocació reunir milers de persones. Encara que pugui ser necessari fer més grans - de vegades de manera una mica artificial – alguns grups de diverses desenes de persones per superar el centenar de membres, no tots els grups es poden fer créixer més enllà d'alguns centenars o milers de persones. Els grups de treball de l'Internet Engineering Task Force (IETF) que desenvolupen els estàndards d'Internet solen ser d'alguns centenars de persones cadascun. Amb els diferents grups que el projecte Imagination for People recolza com a soci i que es dediquen a buscar i recolzar els projectes amb una visió particular de la innovació social (Fab labs, tercers llocs, monedes, innovació al Sud, energia, dinamització de grups...) passa el mateix.

No obstant, aquests grups grans necessiten tenir en compte especialment els reactius i no només els que han adoptat un funcionament proactiu que en aquest cas no són prou.

Per resumir

Quan un grup supera la dotzena de membres, cada persona adopta una posició proactiva, reactiva, d'observador o inactiva i pot canviar-la en funció d'alguns criteris. De manera bastant contraintuïtiva s'observa que el tant per cent d'actius segueix sent remarcablement constant (principi del 90-9-1): els proactius són entre un i alguns per cent i els reactius entre deu i algunes desenes per cent.

En podem deduir diferents tipus de grups en funció del nombre de membres:

Els grups petits de dotze persones com a màxim que es poden gestionar de manera coercitiva (esperant una acció de cadascun dels seus membres);
Els grups intermedis d'una dotzena a un centenar de persones que necessiten més esforços de dinamització per obtenir reaccions;
Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones que permeten produir de manera col·laborativa… a condició de centrar-nos en els reactius;
Els grups molt grans intermedis d'alguns milers de persones en els que el grup format pels membres proactius es torna més difícilment coherent;
Els grups molt grans de més d'algunes desenes de milers en els quals els proactius són prou nombrosos per fer que la dinamització sigui menys coercitiva;

Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones presenten un interès especial: són una etapa obligatòria per als grups destinats a convertir-se en grups molt grans, i sobretot representen una mida que sol correspondre al nombre de persones que es poden reunir al voltant de molts temes bastant concrets. No obstant, requereixen que es tinguin molt en compte els membres que han adoptat una actitud reactiva (als quals en els sistemes en línia es pot arribar mitjançant eines push com el correu electrònic, Facebook o Twitter més que amb eines pull com la web o els fòrums) i no només els proactius que en aquest cas no són prou nombrosos.

Mot clé : #taille28

¹ alliance. Wiktionnaire [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wiktionary.org/wiki/alliance
² CORNU, Jean-Michel. Donner : une capacité naturelle mais limitée. In : Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
³ DUNBAR, Robin. Theory of mind and the evolution of language. Approaches to the Evolution of Language. 1998. P. 92–110.
⁴ GONCALVES, Bruno, PERRA, Nicola and VESPIGNANI, Alessandro. Validation of Dunbar’s number in Twitter conversations. arXiv preprint arXiv:1105.5170 [online]. 2011. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://arxiv.org/abs/1105.5170
⁵ CORNU, Jean-Michel. Donner : une capacité naturelle mais limitée. In : Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
⁶ NOUBEL, Jean-François. Intelligence collective, la révolution invisible. TheTransitioner? [online]. 2007. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://thetransitioner.org/Intelligence_Collective_Revolution_Invisible_JFNoubel.pdf
⁷ BENTHAM, Jeremy. Panopticon; or, The inspection-house: containing the idea of a new principle of construction applicable to any sort of establishment, in which persons of any description are to be kept under inspection: and in particular to penitentiary-houses, prisons, houses of industry ... and schools: with a plan of management adapted to the principle: in a series of letters, written in the year 1787, from Crecheff in white Russia. To a friend in England. Gloucester, Royaume-Uni : Dodo Press, 2008. ISBN 978-1-4099-5202-2.
⁸Correspon aproximadament a la mida màxima d'una família humana, a la mida dels grups humans abans que es constituïssin els poblats al Neolític i també a la mida màxima de les petites orquestres de jazz que, contràriament a les "big bands", no tenen director d'orquestra per a dirigir-les...
⁹En ambients molt restrictius com ara el dels bombers durant una intervenció, s'hi afegeix un nivell jeràrquic a partir del moment en què el nivell n-2 supera les 12 persones (en comptes de fer-ho a partir del nivell n-1 immediatament inferior com en els altres casos). En un incendi forestal, per exemple, hi ha un cap per cada camió de 4 persones. Quan cal mobilitzar 4 camions (16 persones de les quals 4 caps) es designa un cap de nivell superior.
¹⁰ Règle du 1 %. Wikipédia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A8gle_du_1_%25
¹¹ Les observateurs dans les groupes. Fing : groupe intelligence collective [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://ic.fing.org/news/les-observateurs-dans-les-groupes
¹²Aquest fenomen no es produeix amb els reactius que reaccionen a les propostes dels animadors o dels altres reactius però interactuen menys entre ells i que per tant no constitueixen un subgrup com a tal sinó que només formen una part del grup principal.
¹³La Fondation Internet Nouvelle Génération desenvolupa el 2012 una eina que permet contribuir per correu electrònic (enfocament push) als fòrums instal·lats a la seva xarxa social (enfocament pull) en el cas dels seus treballs col·lectius com ara Question Numérique o Digiworks que reuneixen entre cent i tres-cents participants : Réseau social de la Fing. Réseau FING [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.reseaufing.org/
¹⁴El 2013, el grup Adeo (13 cadenes de bricolatge a tot el món: Leroy Merlin, Weldom...) prova d'associar un fòrum amb el correu electrònic per enviar únicament les preguntes, seleccions de contribucions i síntesis als 1500 membres de la societat que participen als intercanvis sobre la definició de l'estratègia del grup. En aquest cas, tothom rep la mateixa informació (limitada) per correu electrònic i només els proactius van a buscar els detalls al fòrum (eina pull) si ho desitgen.
¹⁵El grup de prospectiva digital de Franche Comté, utilitza una llista de discussió per als seus intercanvis, però alguns dels seus membres han optat per no rebre els correus de la llista (tot i estar-hi inscrits per poder enviar-hi les seves contribucions). Així doncs, se'ls posa en còpia – actualment de manera manual – quan s'envien correus importants: síntesis i invitacions.

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:03 GMT Per què tot plegat no va pitjor? WikiAdmin

Per què tot plegat no va pitjor?

Autor de la fitxa : Jean Michel Cornu

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ : Algunes idees a partir de la conferència del 5 d'abril de Patrick Viveret

"La humanitat té una cita amb ella mateixa"

L'home ha arribat a un moment crucial. Fins ara podia modificar o destruir una part del planeta (el seu nínxol ecològic) o de la seva espècie. Avui dia ja pot destruir la totalitat de la seva espècie o del seu nínxol ecològic.
L'aventura humana es podria acabar de diferents maneres:

La guerra econòmica: no vivim en un sistema de competència lleial, sinó en una lògica guerrera en la qual donem l'esquena als més febles que nosaltres i on l'interès individual sol estar en conflicte amb l'interès del conjunt de la societat.
Per la desestabilització climàtica (terme més adaptat que escalfament climàtic), que podria acabar destruint el nínxol ecològic de l'home ("el repte EGOlògic és molt més difícil de tractar que el repte ecològic"...). S'ha demostrat que la desestabilització climàtica és una conseqüència del primer punt.
La guerra econòmica, prevista en un principi per regular els intercanvis entre els homes, representa així el principal perill per la seva supervivència. Què cal fer perquè l'home, que Edgar Morin qualifica "d'homo sapiens demiens" pugui treure profit de la cara positiva de la seva doble natura per continuar i transcendir la seva pròpia aventura?

Com va derivar tot?

Hi ha hagut una desviació: mai no hi ha hagut cap societat que donés tanta importància a l'economia. Habitualment, l'economia està subordinada a unes activitats que es consideren més fonamentals: la religió, la política, la cultura, la filosofia... i d'aquesta manera es crea un equilibri entre les diferents formes de regulació: economia, estat, solidaritat (economia del regal)...
Es va fer en diferents etapes:

A l'edat mitjana, es va crear la noció de pecat mortal, del qual l'exemple per excel·lència era el préstec per interès. L'interès va fer que l'home creés diners quan només Déu podia crear. Si hem obtingut un interès financer d'una acció, cal reemborsar-lo (exceptuant la part que representa un servei real que s'estima en un 5%). El pecat mortal enviava directament a l'infern en una cristiandat que proposava una visió del món extremadament bipolar (el bé/el mal, el paradís/l'infern) molt probablement influïda pel maniqueisme (segles III i IV) que no obstant havia combatut.
Al segle XII es va inventar el purgatori. El sistema binari es va convertir en ternari. L'acumulació del capital enviava al purgatori que no era tan definitiu com l'infern (Jacques Le Goff , La Bourse et la vie : économie et religion au Moyen Âge, Hachette Littératures, París 1986).
Amb la reforma protestant del segle XVI, la riquesa es va tornar lícita. Fins i tot es considerava un indicador de salvació. El que era prohibit era fruir-ne.
Els temps moderns es van caracteritzar pel que Max Weber considera com un pas de l'economia de la salvació (la fe) cap a la salvació per l'economia.
Els temps moderns van portar la individuació, l'emancipació però també l'individualisme (l'economia estava prevista per gestionar l'escassetat i necessitava un "agent" individual i racional). Les societats tradicionals, a la inversa, estaven basades en el sentit i el vincle social. Però el sentit era imposat i el vincle social estava basat sobretot en el control dels individus.

Com podem sortir de la modernitat? Es pot fer:

o bé per una regressió (tornant a una societat del control i una pèrdua de la individuació)
o bé intentant conservar el millor de les societats tradicionals (sentit i vincle social) i de la modernitat (individuació i emancipació)

Ens hem quedat encallats en la fase intermèdia

No obstant, tot i haver estat creada per resoldre un problema d'escassetat, l'economia només era una fase de transició per arribar a una altra societat:

Per a Adam Smith, el paper de l'economia consistia en organitzar l'abundància per tal que es donessin les condicions que més endavant permetrien construir una "república filosòfica".
En certa manera Marx ve a dir el mateix indicant a llarg termini la sortida del regne de la necessitat per entrar en el regne de la llibertat.
Keynes considerava que a llarg termini l'economia havia d'ocupar un lloc reduït dins l'activitat social; i que els economistes havien d'acceptar que el seu paper no fos més important que el dels "dentistes".
Avui dia, el programa econòmic ha estat realitzat. Contràriament a les aparences: estem en situació de sobreproducció des de 1930 i el món en general és tres vegades més ric actualment del que era l'any 1960 i no obstant hi ha un terç menys de feina.
Més esclaridor encara: el Programa de les Nacions Unides per al Desenvolupament (Pnud) ha avaluat en 100 000 milions de dòlars la quantitat que caldria trobar cada any per tal d'eradicar la fam, permetre que tothom pogués accedir a l'aigua potable i a un allotjament decent i combatre les grans epidèmies. És interessant comparar aquesta quantitat amb els 2 500 000 milions de dòlars que representa el mercat de la droga (que prolifera gràcies al malestar), el de les armes (que prolifera gràcies a la por) i el de la publicitat (que prolifera gràcies als"cervells disponibles" dels quals parla Patrick Le Lay).

Si el programa econòmic de sortida de l'escassetat ja s'ha complert, per què no passem a una altra cosa? A l'etapa següent de realització de l'home? (Maslow, en la seva famosa piràmide, explica que hi ha una jerarquia de les necessitats, des de la supervivència i la seguretat, fins a la realització d'un mateix).

Un procés d'evitació increïble

Ens trobem doncs en una situació de guerra econòmica sense causa econòmica però amb una derivació de la riquesa extraordinària. Segons Patrick Viveret, estem en un procés d'evitació increïble: l'economia que havia d'organitzar l'abundància per passar més endavant a la "república filosòfica" d'Adam Smith, ha quedat encallada i s'ocupa sobretot de gestionar el malestar. "Les ganes de ser" han estat substituïdes per "les ganes de tenir" o fins i tot "la por de no tenir".

Georges Bataille va estudiar la noció de despesa no des de l'angle de la necessitat, sinó des del luxe (La Notion de dépense puis La Part maudite, Minuit Critique, 1967). Fins i tot quan assolim l'abundància, ens sotmetem a allò que La Boetie anomenava la "servitud voluntària" (discurs de la servitud voluntària). Gastem i ens creem necessitats afegides de seguretat (i de reconeixement dels altres) per no passar a les etapes següents ("autoestima" seguida d'"autorealització" a la piràmide de Maslow).
John Maynard Keynes ja explicava el 1930 (Essais sur la monnaie et l'économie. Les cris de Cassandre, París, Payot, 1972) que les societats humanes s'han organitzat per lluitar contra la penúria i no estan preparades culturalment per a sortir de l'escassetat. "Somio aterrat en el reajustament dels seus hàbits que l'home haurà d'efectuar. En alguns decennis s'haurà d'alliberar d'allò que li han inculcat durant múltiples generacions. No ens hem d'esperar una depressió nerviosa col·lectiva ?"

L'home té un error de programació

Per què ens quedem enmig del gual, enfangats en el malestar, quan hem aconseguit produir més del que és necessari per assegurar la seguretat material del conjunt dels homes? Per quina raó no podem passar a la següent etapa de la "república filosòfica" i intentem perllongar la fase intermèdia amb el risc de destruir el planeta i destruir-nos a nosaltres mateixos?
Freud, a "Malaise dans la civilisation" (PUF, 2004), parla de pulsió de mort (Tanatos)
Sens dubte cal tornar a allò que constitueix l'espècie humana. Som una espècie vulnerable. Si sobrevivim és perquè som capaços de fer aliances voluntàries amb els nostres congèneres, que és el que podria haver-nos aportat la capacitat de comunicar-nos mitjançant el discurs i, per tant, la intel·ligència (vegeu el meu escrit sobre "i si no fóssim tan individualistes?"). En canvi, el desenvolupament de la intel·ligència imposa un temps més llarg a les criatures de l'home per aconseguir l'autonomia. Quan acabem de néixer som una espècie de prematurs que se segueixen desenvolupant fora de la panxa de la mare (vegeu la noció de neotènia). Hem superat la nostra vulnerabilitat física i psíquica aliant-nos amb els altres (no amb tots sinó amb un nombre limitat de persones, el que Hume anomenava esfera de simpatia privilegiada) i quedant-nos més temps sota la protecció de la família. Però sentir-nos vulnerables també ens du o bé a fugir, o bé a atacar. La vulnerabilitat condueix... a la guerra preventiva.
Sens dubte és en aquest sentiment barrejat de força i vulnerabilitat que hem de trobar les causes de la guerra econòmica i la necessitat de prendre-la amb els més dèbils...
Davant d'aquesta dificultat se solen trobar dos punts de vista:

La tradició misantròpica que considera que l'ésser humà és la causa de tots els mals (en la religió és el pecat original però en alguns corrents ecologistes també es considera l'ésser humà com un simple paràsit del planeta i segons determinats punts de vista econòmics l'home és superflu davant les forces reguladores del mercat)
La tradició idealista que intenta tornar a posar l'ésser humà al centre. Però això no resol el problema: la pulsió de destrucció de l'ésser humà que se sent vulnerable.

Com sortir d'aquest dilema? En ambdós casos, només volem "eliminar els obstacles" com si, un cop ho haguéssim superat, la humanitat quedés reconciliada amb l'univers. Però aquest "obstacle" de fet és el punt de partida. Tornar-se humà és un llarg camí i segons el terme de Michel Serres som en un procés d'"hominescència".

"Un problema no es resol amb les maneres de pensar que l'han engendrat" (Albert Einstein)

Keynes escriu en el prefaci de "perspectives econòmiques per als nostres néts" (un dels textos inclosos en Essais sur la monnaie et l'économie. Les cris de Cassandre): "I resulta que per una raó subtil extreta de l'anàlisi econòmica, la fe, en aquest cas, pot actuar. De fet, si actuem contínuament basant-nos en una hipòtesi optimista, aquesta hipòtesi tendirà a convertir-se en realitat, mentre que podem mantenir-nos per sempre en l'infern de la necessitat si basem les nostres accions en una hipòtesi pessimista".
I si en comptes de quedar-nos hipnotitzats per la nostra vulnerabilitat i el risc de manca de seguretat concentréssim la nostra atenció en l'autorealització, en el sentit? Es tracta d'un autèntic gir copernicà: així, l'art de viure es pot entendre no només com una qüestió individual, sinó al contrari com una qüestió col·lectiva.
No obstant, existeix un triple canvi que podria representar una oportunitat per modificar la nostra visió del món:

Un canvi d'aire: el repte ecològic
Un canvi d'àrea: la nostra relació amb el territori
Un canvi d'era: la sortida de l'era industrial i fins i tot dels temps moderns

Hi ha un element impulsor que ens podria ajudar a desenvolupar aquesta nova nova visió: l'emergència dels anomenats creadors de cultura i sobretot que prenguin consciència que representen un nombre important.

L'emergència dels "creatius culturals"

Als Estats Units s'ha realitzat un estudi amb 100 000 persones per entendre com es reparteixen els conservadors i els progressistes dins la cultura americana. Però el resultat ha fet aparèixer una part important (un quart) de respostes incoherents i fins i tot contradictòries. Aleshores s'ha formulat la hipòtesi de l'emergència d'un nou model de cultura que ha estat descrit com els "cultural creatives".
Contràriament a les altres famílies socioculturals, els creatius culturals consideren que hi ha una relació entre la transformació personal i la transformació social. Tenen un punt de vista diferent que la resta de la població pel que fa a:

L'ecologia, el planeta i la natura
El lloc de les dones a la societat
La importància respectiva de ser, tenir o aparentar
El desenvolupament personal
La política, l'economia i els interessos de la societat
L'obertura cultural

Més endavant s'ha realitzat l'enquesta a la Unió Europea i s'ha confirmat la mateixa tendència. Els resultats de l'enquesta francesa estan descrits en el llibre "Les créatifs culturels en France" (edicions Yves Michel, París, març 2007). S'hi constata l'existència de cinc grans famílies (en lloc de 2 o 3 com als Estats Units):

Els "creatius culturals" representen el 17% de la població francesa de més de 15 anys (és a dir 8 milions de persones)
La família dels "creatius individualistes" (propers als creatius culturals però resistents als aspectes de desenvolupament personal) són el 21%
Els "conservadors moderns" representen un 20%
Els "desencantats escèptics" i els "proteccionistes inquiets" sumen un 42%

Les dues darreres famílies (els "desencantats escèptics" i els "proteccionistes inquiets") agrupen una visió depressiva del món. Estan replegades sobre elles mateixes i per tant tenen menys influència en la societat.
Les dues primeres famílies (els "creatius culturals" i els "creatius individualistes") representen el 38% de la població, però actualment tenen un impacte poc important en la societat perquè no tenen consciència de representar més que una categoria marginal.
Per tant, la família sociocultural dels "conservadors moderns" és la que ara per ara té més influència en la marxa de la societat.

Un altre enfocament

Podem recolzar-nos en unes forces ben establertes tot i que potencials, per fer evolucionar la societat i sortir finalment de la "fase de transició". Per això, cal que les classes de la societat que podrien aportar una nova visió prenguin consciència de la importància del seu nombre.
Aquesta nova visió consisteix en aplicar a cada àmbit el principi proposat per Einstein ("Un problema no es resol amb les maneres de pensar que l'han engendrat"). D'aquesta manera, el problema de les jubilacions és insoluble amb l'allargament de la durada de vida. Sens dubte, apareixerien altres pistes si consideréssim les coses de manera diferent i substituíssim la paraula jubilació per "lliure activitat": una persona que pot escollir lliurement la seva activitat pot decidir no fer res, però també es pot decantar per una activitat que haurà triat i en la qual, per definició, s'hi implicarà molt més (vegeu la diferència entre "mobilitzar" i "implicar-se": Internet Tome 2 - services et usages de demain - capítol 7 : l'appropriation des usages – quadre sobre els projectes cooperatius - pàgina 97).
D'aquesta manera, deixant de veure únicament les limitacions, podem focalitzar la nostra ment sobre les oportunitats i desenvolupar noves solucions.

El conflicte d'interessos

Com s'aplica aquest enfocament sobre les oportunitats en el conflicte d'interessos, un dels aspectes que fa que sembli que l'home només pugui mostrar la cara destructiva de la seva doble natura?
En cas de conflicte d'interessos "no explícit", l'home està obligat a escollir:

L'altruisme: va en el sentit de l'interès de l'altre (o del de la col·lectivitat) en detriment propi i es destrueix ell mateix...
L'individualisme: privilegia el seu propi interès en detriment de l'altre o dels altres

En ambdós casos, sembla que les nostres accions només puguin dur-nos a la destrucció (de nosaltres mateixos o dels altres)
No obstant, Patrick Viveret recorda que "el que és perillós no és mai el desacord, sinó el malentès". Quan les coses són explícites, és possible:

O bé trobar un nou enfocament que faci que els interessos tornin a convergir (vegeu "La coopération, nouvelles approches")
O bé aprofitar el desacord per trobar un nou enfocament (procés dialèctic). El moviment altermundista fins i tot ha creat un "mètode de construcció de desacords".

La ciència política s'ha construït basant-se en la resolució dels conflictes d'interessos per arbitratge. Però el mode de resolució ell mateix produeix conflictes d'interessos (eventualment amb la mateixa persona que se suposa que els ha de resoldre). En lloc d'intentar resoldre el problema d'aquests conflictes o, pitjor, amagar-los quan no es poden resoldre, no hi ha dubte que al contrari, s'haurien de fer explícits intentant en primer lloc "posar-se d'acord sobre l'objecte del desacord". Dues vegades de cada tres, s'aconsegueix superar el desacord. Fins i tot si no és el cas, el desacord final és infinitament més ric que el desacord inicial (vegeu Patrick Viveret, "Coopération ou compétition en économie ?", pàgina 26)

Unes lògiques cooperatives i també festives

El moviment obrer del segle XIX va poder avançar perquè havia escollit experimentar sobre ell mateix noves idees sense esperar imposar-les a la societat. Així és com va crear les mútues, la jubilació, els sindicats... De la mateixa manera, el moviment dels creatius culturals podria experimentar en ell mateix les seves noves idees econòmiques i cooperatives.
Per això, és important fugir dels missatges amb els quals ens bombardegen i que capten la nostra atenció fins a hipnotitzar-nos. L'anàlisi transaccional defineix cinc "missatges impulsors". Entre ells, n'hi ha tres de guerrers i dos de puritans: "sigues perfecte", "afanya't", "sigues fort", "fes un esforç", "complau". A aquests missatges, cal que els oposem una lògica cooperativa, però també lúdica i festiva.
Hi ha diferents iniciatives que experimenten aquestes noves posicions:

El "Produit Intérieur Doux" (Producte Interior Suau) dels quebequesos
El projecte NANOUB: "nous allons nous faire du bien" (fem coses per sentir-nos bé)
El Collectif nouvelles richesses (Col·lectiu noves riqueses)...

A la inversa, si ens apropem al que Patrick Viveret anomena les "zones de patologia elevada" (els malalts de poder i els diferents missatges coercitius identificats per l'anàlisi transaccional), en sortirem o bé contaminats o bé desesperats. Per tant, cal que ens protegim amb l'alegria de viure.
L'autèntica radicalitat no rau en el fet de lluitar contra (que ens porta als mateixos mecanismes que critiquem) sinó més aviat en les pràctiques de convivialitat.
Patrick Viveret conclou: "escollir ser feliç és un acte polític". Sens dubte és la millor manera de modificar el nostre punt de vista per tal que allà on ens quedàvem bloquejats gestionant limitacions sense fi, puguem desenvolupar noves oportunitats.
Vegeu també el lloc "Dialogues en humanité" : http://dialoguesenhumanite.free.fr/
[Nota: Manu Bodinier en un dels comentaris que va fer sobre el meu llibre "La coopération nouvelles approches" va ser qui em va fer veure la proximitat entre els meus treballs sobre cooperació i economia de l'abundància i l'enfocament de Patrick Viveret.]

VIVERET, Patrick. Pourquoi c?a ne va pas plus mal?? Paris, France : Fayard, 2005. Transversales (Paris. 2005), ISSN 1772-5216. ISBN 2-213-62207-8.

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:03 GMT Les obres lliures WikiAdmin

Les obres lliures

Autor de la fitxa : Daniel Mathieu et SupAgro Florac

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ : A molts països (entre els quals França i Etats Units) a partir del moment en què es crea una obra intel·lectual, els drets d'autor s'apliquen automàticament, protegint l'obra i el seu autor.
Així, tota persona que vulgui difondre, publicar o modificar l'obra ha de demanar-ne l'autorització al seu autor, que li concedirà, o no, de manera gratuïta o onerosa.
Les llicències lliures són textos jurídics "llestos per ser utilitzats", que permeten al creador donar més drets a altres persones sobre la seva obra, sense haver de tenir necessàriament uns coneixements jurídics específics.
Lluny d'ignorar els drets de l'autor, les "llicències lliures" els reconeixen i els protegeixen!

Mentre que l'ús habitual del dret de la propietat literària i artística condueix a restringir l'accés del públic a les obres, les "llicències lliures" tenen per objectiu afavorir-lo. En efecte, no tots els creadors d'obres són reticents a la difusió de les seves obres. Al contrari, alguns fins i tot desitgen que les seves obres puguin tenir una àmplia difusió (música, fotografia,...) i també puguin ser modificades, millorades o personalitzades (cursos, articles, programaris,...). Però per defecte (en el dret francès i en molts altres drets), les obres intel·lectuals estan protegides de la manera més estricta per tal de proposar la protecció més gran possible als autors.
Per tant, les llicències lliures permeten als autors que ho desitgen, i sense que hagin de tenir coneixements jurídics específics, "alliberar" les seves obres per tal de facilitar-ne la difusió alhora que les protegeixen, ja que aquestes llicències segueixen sent oposables en el dret nacional de l'autor.

Com "alliberar una obra?

Associant a l'obra un contracte d'utilització (llicència) per, segons la llicència escollida:

autoritzar tots els usuaris a reproduir i difondre l'obra lliurement, sense autorització
permetre la modificació de l'obra inicial
autoritzar o no un ús comercial de l'obra
obligar tota persona que modifiqui l'obra a difondre l'obra nova sota la mateixa llicència

Per a què serveixen les obres lliures?

facilitar la difusió dels coneixements
crear béns comuns
autoritzar la col·laboració per fer evolucionar una obra, un programari

El programari lliure

Nascut de l'experiència de Linux (30 milions de línies de programes col·laboratives)
Estès a molts programaris a la xarxa: sistema LAMP (Linux, Apache, MySql, Php), Open Office...
Diverses llicències possibles: BSD, GNU/GPL, CeCILL (Cea, Cnrs, Inria)
Les fonts del programari han de ser d'accés lliure: servidor específic (CVS)
La GPL imposa transferir als programaris derivats els mateixos drets que els del programari inicial; la GPLL no ho imposa.

Altres llicències lliures

Licence art libre : llicència que aplica el Copyleft a l'art. Aquesta llicència autoritza la difusió i la modificació a condició que l'obra modificada estigui sota la mateixa llicència.
Llicència d'informació pública lliurement reutilitzable: a França, permet la difusió, la reutilització de dades públiques, de manera comercial o no. Totes les dades públiques encara no estan sota aquesta llicència .

Les llicències Creative Commons

Sistema de llicències lliures, multilingüe que ofereix un ventall de solucions adaptades a totes les obres. Han estat adaptades al dret francès pel Centre d'estudis i de recerca de ciències administratives i polítiques (CERSA, que depèn del CNRS, Centre nacional de recerca científica)
Les possibles opcions:

Autoritza l'ús comercial de la seva creació?
Autoritza les modificacions de la seva creació?
En cas afirmatiu, amb la condició que les creacions que se'n derivin siguin compartides segons les mateixes condicions que la creació inicial

Només cal posar el logotip corresponent a la llicència escollida perquè l'obra estigui protegida.
Per escollir la llicència i trobar el logotip corresponent: http://creativecommons.org/

On trobar obres lliures?

Utilitzar obres lliures (respectant-ne les condicions de llicència) és respectar el treball dels creadors alhora que participar en el procés de l'obra. En la pràctica:

Imatges, vídeo, sons: http://search.creativecommons.org/ ou http://commons.wikimedia.org/
Programaris: http://www.framasoft.net/
Google Image, Flickr, Youtube: clicant l'opció a la Recerca avançada.

Webografia

Llicència Art lliure: http://artlibre.org/

Creatives Commons

Lloc francès de la fundació Creatives Commons: http://creativecommons.fr
Llista de més de 500 llocs sota llicència Créative Commons: http://www.sites-cc.infini.fr

Dades públiques lliures

al lloc web del ministeri de Justícia francès

Bibliografia

- AIGRAIN, Philippe. Cause commune: l’information entre bien commun et propriété. Paris : Fayard, 2005. Transversales (Paris. 2005), ISSN 1772-5216. ISBN -213-62305-

Font il·lustració:: Official logo for the Definition of Free Cultural Works par Marc Falzon - Domaine public

Mots clau :

]]> Tue, 29 Oct 2013 17:38:29 GMT El Flow: quan cooperar ens fa feliços WikiAdmin

El Flow: quan cooperar ens fa feliços

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ :

Desenvolupar les motivacions intrínseques

Una manera d'incitar a donar és desenvolupar-ne la motivació. No pas la motivació extrínseca de la que ja hem parlat (do de retorn, reconeixement social), sinó més aviat una motivació intrínseca que no espera res de l'exterior (autoestima, autorealització). No es tracta doncs de donar gratuïtament, sinó de manera desinteressada, en el sentit que no hi ha participació en els beneficis (un "interès per...") sinó més aviat un "interès en..."¹. No obstant, en la teoria de l'autodeterminació, aquesta distinció intrínsec/extrínsec es considera més aviat com un contínuum².
Les motivacions intrínseques "determinades pel plaer i el sentiment d'autonomia ³" interessen molt l'economia moderna. Entre elles, l'autoestima és un dels motors de la caritat (amb el reconeixement social que, en canvi, és una motivació extrínseca). Molts donants anònims donen perquè consideren que tenen sort d'estar en la situació en què estan i que està bé ajudar aquells que no han tingut la mateixa sort, i d'aquesta manera estan en acord amb els seus propis valors. Aquests poden ser personals o culturals. Per tant, és possible incidir en els valors del grup en el qual volem instaurar un sistema de regal. No obstant, un sistema de valors es construeix progressivament i pot topar de manera puntual amb els valors individuals d'algunes persones, diferents dels del grup. A la inversa, el sistema de valor també és constitutiu del grup⁴, i incita als que s'hi reconeixen a unir-se al grup i de vegades rebutja els que tenen valors diferents. L'altre tipus de motivació intrínseca és l'"autorealització". Els treballs de psicologia positiva han mostrat que assolim un estat de felicitat, anomenat "estat de flow", quan estem totalment absorts en el que fem. Podríem submergir-nos en el do a l'altre i que això ens omplís de felicitat ?

Per saber-ne més: l'estat de flow ⁵

Mihaly Csikszentmihalyi, una de les figures capdavanteres de la psicologia positiva⁶, es va interessar, a partir dels anys 70, en les persones que dedicaven molt de temps i energia a activitats diverses, pel simple plaer de fer-les, sense esperar a canvi gratificacions en forma de diners o de reconeixement social (jugadors d'escacs, alpinistes, ballarins, per exemple). Les seves observacions l'han dut a concloure que la felicitat es dóna quan "donem el millor de nosaltres mateixos". Descriu un principi d'experiència òptima, un estat de flow, en el qual estem completament absorts en el que estem fent. Pot ser una activitat molt gratificant, com escriure un llibre, escalar una muntanya o una simple activitat de la vida quotidiana en la qual haurem sabut trobar un interès per implicar-nos-hi totalment. Fins i tot de vegades es pot aplicar a allò que normalment es considera una feina feixuga (rentar plats, planxar, etc.). Gràcies als testimonis recollits i a les experiències realitzades, Csikszentmihalyi ha identificat diferents particularitats que descriuen l'estat de flow⁷.
1 – Grau de concentració elevat en un camp limitat de consciència (hiperconcentració), absència de distracció;
2 – Pèrdua del sentiment de consciència d'un mateix, desaparició de la distància entre el subjecte i l'objecte;
3 – Distorsió de la percepció del temps;
4 – Retroalimentació directa i immediata. En el decurs del procés es detecten els èxits i les dificultats de manera immediata i el comportament s'ajusta en funció d'aquests;
5 – Sensació de control d'un mateix i de l'entorn.

Michael Norton, professor associat a la Harvard Business School exposa com la felicitat es pot associar al fer de donar, fins i tot diners⁸. Va realitzar un estudi al campus de la universitat de Colúmbia Britànica a Vancouver en què demanava a uns estudiants que avaluessin el seu grau de felicitat donant-los un sobre. Aquest contenia diners, 5$ o 20$ segons els estudiants, així com una nota a la meitat dels estudiants que deia: "d'aquí a les 17h d'avui gasteu aquests diners per a vosaltres mateixos" i a l'altra meitat "d'aquí a les 17h d'avui, gasteu aquests diners per a algú altre". Al final del dia, els investigadors van passar un qüestionari als estudiants demanant-los en què s'havien gastat els diners i fins a quin punt se sentien feliços en aquell moment. Els investigadors van constatar que les persones que s'havien gastat els diners en els altres eren més felices que les que s'havien gastat els diners per a elles mateixes, i això independentment de la quantitat de diners gastada. Michael Norton va realitzar una experiència similar a Uganda i va constatar que la situació era la mateixa. Per tal d'ampliar aquesta recerca, més endavant va recórrer a l'institut de sondeig Gallup perquè fes dues preguntes: "ha donat diners a una organització benèfica recentment?" i "fins a quin punt la seva vida en general el fa feliç". En una gran majoria de països ambdues respostes estaven correlades positivament: donar fa més feliç.

Però hi ha una dificultat per assolir la felicitat i l'estat de flow. Tenim tendència a prioritzar les activitats passives (com ara mirar la televisió...) que ens aporten una satisfacció molt parcial però immediata en lloc d'activitats actives que ens faran més feliços però demanen un esforç inicial. Com superar aquesta "barrera de l'esforç" ? Els que troben el plaer fent footing han hagut de patir les primeres vegades; els músics han hagut d'entrenar-se de vegades durant molts anys abans de poder submergir-se en una obra, o compondre ells mateixos; per el simple fet de passar una bona estona entre amics cal sortir de casa... Com a mínim, és important viure una experiència una primera vegada per adonar-nos de què ens proporciona plaer.

Viure una petita experiència irreversible

Per superar aquesta "barrera de l'esforç" i trobar la felicitat en un estat de flow, pot ser necessari que visquem una "petita experiència irreversible⁹", aquella que canviarà en profunditat la nostra manera de veure obrint-nos unes perspectives que ens semblaven impossibles. Nipun Mehta, el fundador de ServiceSpace.org, una incubadora de projectes en la intersecció del voluntariat, de la tecnologia i de l'economia del regal, cita una història real que va passar el dia de Nadal a Mèxic. Serveix per il·lustrar aquesta diferència entre la idea que ens fem d'una situació i la felicitat que ens pot aportar¹⁰. "Un pare i un fill estan asseguts al costat d'un arbre de Nadal. Un nano pobre d'un barri de barraques passa pel seu costat. El pare es gira cap al seu fill i li diu que li doni una de les seves joguines. Naturalment el fill es mostra reticent, però quan s'adona que el seu pare li ho diu seriosament, agafa una de les joguines, la que menys li agrada, i es disposa a donar-li. Però el seu pare li diu: "fill meu, dóna la joguina que més t'agrada". El nen, tot i que al principi era reticent, acaba per fer-ho. Quan torna, el pare pensa que ha de felicitar el seu fill pel gest que acaba de fer i reconèixer el seu gran sacrifici. Però de manera sorprenent, el nen torna exultant d'alegria, mira el seu pare i li diu: "Papa, ha estat increïble! Puc tornar-ho a fer?".
Sovint, els actes que fem ens els dicta la manera que tenim de percebre les coses i aquesta percepció, independentment de la realitat depèn del nostre entorn, d'allò que sentim al voltant nostre sobre el tema, etc. L'economia experimental s'interessa pels comportaments individuals i col·lectius. Ja n'hem vist un exemple amb la teoria cumulativa de les perspectives¹¹ que mostra la nostra aversió pel risc. Jacques Lecomte¹², professor de psicologia a la Universitat de Nanterre i a l'Institut Catholique de París en proposa d'altres entre els quals destaca una experiència de profecia autocomplerta, una afirmació que modifica els comportaments pel simple fet de ser difosa i que d'aquesta manera es converteix en realitat. En una experiència, un experimentador dóna les mateixes regles del joc a tots els participants però a la meitat del grup els diu que participaran al "joc de Wall Street" i a l'altra meitat al "joc de la comunitat". Els subjectes que cooperen són dues vegades més nombrosos en el segon cas! De manera que estem predisposats alhora a cooperar i a competir. Però hi ha una subtilesa que assenyala Jacques Lecomte: estem predisposats a una cosa o a l'altra, però no predestinats. El que ens fa optar per un mode o per l'altre és el context. Els mecanismes de mimetisme molt desenvolupats en els humans, ajuden a propagar les profecies autocomplertes, tant si són altruistes com si són egoistes...

També existeixen altres mecanismes per viure una primera experiència de regal. A l'exemple del "Pay-it forward" que hem vist al capítol anterior, el fet que el beneficiari d'un regal es comprometi a donar al seu torn a altres persones "per avançat" no garanteix que ho faci. Però aquesta promesa augmenta les possibilitats que es facin nous dons. A la seva ponència a TEDx¹³, Nipun Mehta presenta el "Karma Kitchen" de Washington DC. Es tracta d'un establiment normal on s'hi pot menjar, però que està regentat per voluntaris i quan el client acaba de menjar, rep un compte de 0$ on se li explica que "amb un propòsit de generositat, algú que ha vingut abans ha fet un donatiu per a aquest àpat. Esperem que vostè continuarà la cadena donant al seu torn! Per pagar per un futur convidat pot deixar una contribució anònima en aquest sobre. Gràcies!". Ens trobem davant el típic enfocament de tipus Pay-it forward¹⁴. La majoria de les persones accepten fer un donatiu i encara que algunes es comportin com "passatgers clandestins", el fet que ens sigui més fàcil donar per als altres que per a nosaltres mateixos ha permès que aquest restaurant existeixi des de fa 3 anys. Actualment, se n'estan obrint altres restaurant d'aquest tipus. La iniciativa d'una ex voluntària del Karma restaurant, Minah Jung fins i tot ha permès avaluar quina quantitat donem de més per als altres comparada amb el que estem disposats a donar per a nosaltres mateixos¹⁵. Es va associar amb el professor Leif Nelson de la Haas Business School de Berkeley per dur a terme un experiment en un museu en què generalment es cobra 1$ per entrada. La primera experiència va consistir en col·locar una caixa en què els visitants podien deixar la voluntat. La quantitat era de 1,33$ de mitja, més alta que el preu normal de l'entrada. Quan van posar una persona per cobrar el preu que els visitants volien pagar, l'import mitjà va passar a ser de 2$. Però sobretot, quan s'informava als visitants que per a ells l'entrada al museu era gratuïta, però que pagaven per la persona que vindria al darrera seu, la mitja dels donatius era de 3$ és a dir tres vegades el preu normal de l'entrada! Som més generosos per als altres que per a nosaltres mateixos…

La pista de l'oxitocina per afavorir la nostra tendència a cooperar?

Des de fa algun temps, una hormona suscita un gran interès en els que voldrien desenvolupar la cooperació i el regal: l'oxitocina. Aquesta petita cadena de 9 aminoàcids sembla tenir totes les virtuts¹⁶. Intervé en el desenvolupament de les relacions mare-fill, en la fidelitat en la parella, i en molts comportaments socials com ara la confiança, el desenvolupament de l'empatia, la cooperació o l'altruisme. El neuroeconomista Paul Zak fins i tot l'anomena la "molècula moral¹⁷". Produïm oxitocina quan toquem una persona (com quan la saludem donant-li la mà) i encara més quan fem un petó. Contràriament a moltes altres, aquesta hormona no té cap dispositiu regulador i per tant la seva producció pot culminar amb uns pics importants, en particular durant l'orgasme. Però aquesta molècula té altres efectes¹⁸. Pot provoca favoritisme cap a les persones del nostre grup respecte a les que no en formen part¹⁹ i fins i tot por dur a desitjar o alegrar-se de la desgràcia dels altres²⁰. L'oxitocina és l'hormona que facilita el regal o el refús? Ens caldrà avançar una mica més per entendre-ho. En molts aspectes aquesta molècula es distingeix de les altres hormones. Contràriament a les altres, no es limita a dos o tres efectes, sinó que actua en molts casos. És la que permet les contraccions del coll de l'úter durant el part, provoca la secreció de llet per permetre l'alletament, provoca l'erecció en els homes (la viagra actua sobre la secreció d'oxitocina) i en molts casos provoca un estat de plaer: orgasme però també de manera més reduïda quan actuem de manera cooperativa. Tots aquests efectes poden semblar heteròclits i fins i tot contradictoris. Per tal de trobar-los una coherència, cal destacar com ho fa el químic Marcel Hibert²¹, que contràriament a les altres hormones que contribueixen a la supervivència de l'individu, l'oxitocina contribueix a la supervivència de l'espècie²². Ens ajuda a reproduir-nos, a tenir cura dels més petits, a cooperar amb els membres de la nostra aliança, però també a distingir els que forment part del nostre grup dels que no en formen part. Així doncs, l'oxitocina depèn del context i una de les pistes per explicar el seu funcionament seria que focalitza la nostra atenció sobre els senyals socials²³. Tenint en compte aquestes reserves, podríem imaginar malgrat tot que es pogués desenvolupar el fet de donar mitjançant l'oxitocina com alguns proposen. Però si una simple encaixada de mà ajuda a produir oxitocina, no sempre és fàcil que els actors es facin un petó ben llarg per provocar un pic de secreció de l'hormona! Es pot fer servir un esprai intra nasal i els estudis han demostrat que desenvolupa la confiança²⁴ Però com diu Marcel Hibert, qui s'atreveix a posar-li un esprai al fons del nas al seu banquer! I encara més important: el fet que puguem tenir un sol dels actors que respiri oxitocina i l'altre no obre la porta a moltes derives i planteja qüestions ètiques. Per desenvolupar la nostra propensió a donar, més val conformar-se amb la producció natural i recíproca d'oxitocina: trobar-nos, donar-los la mà, entrar en contacte, o per què no ballar. Passa el mateix amb les "abraçades gratuïtes²⁵" (en anglès Free Hugs, un moviment que a partir del 2004 s'ha estès per tot el món en què unes persones proposen abraçades a la gent en un lloc públic). L'"abraçada gratuïta" ens fa generar oxitocina i ens fa feliços i a més és simètrica : no es pot donar una abraçada sense rebre-la alhora...
Aquest article és un extracte del llibre Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l'économie
L'edició original d'aquest llibre ha estat publicada en francès
Copyright © 2013 FYP Éditions
Titre original : Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l'économie
Un llibre de la col·lecció "Stimulo".
http://www.fypeditions.com/tirer-benefice-du-don/
(però aquest article està sota llicència CC-BY-SA)

¹ CORNU, Jean-Michel. Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee.
² DECI, Edward L. and RYAN, Richard M. (eds.). Handbook of self-determination research. Rochester, Royaume-Uni : The University of Rochester Press, 2004. ISBN 1-58046-108-5.
³ Motivation. Wikipédia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation
⁴ See in particular the works of Elinor Omstrom, "Nobel Price of Economy" in 2009 for her works on the governance of commons by communities : EYCHENNE, Fabien. Notions de base - Annexe 7 - E. Ostrom : la gouvernance des biens communs. Réseau social de la Fing [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.reseaufing.org/pg/blog/fabien/read/83725/notions-de-base-annexe-7-e-ostrom-la-gouvernance-des-biens-communs
⁵ CORNU, Jean-Michel. La monnaie, et après ? guides des nouveaux échanges pour le XXIe siècle. Limoges : FYP éd., 2012. ISBN 9782916571775 2916571779.
⁶ CSÍKSZENTMIHÁLYI, Mihály and SERVAN-SCHREIBER, David. Vivre: la psychologie du bonheur. Paris, France : Pocket, 2005. Pocket. Évolution, ISSN 1639-5727Presses pocket (Paris), ISSN 0244-6405, 12335. ISBN 978-2-266-16913-4.
⁷ Flow (psychologie). Wikipédia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Flow_(psychologie)
⁸ Michael Norton : Comment acheter le bonheur | Video on TED.com. Ted : Ideas worth spreading [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.ted.com/talks/lang/fr/michael_norton_how_to_buy_happiness.html
⁹ The word is from Laurent Marseault of Outils Réseaux
¹⁰ Pay it forward: Nipun Mehta @ TEDxGoldenGateED. Ted : Ideas worth spreading [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://blog.tedx.com/post/17375163362/pay-it-forward-nipun-mehta-tedxgoldengateed
¹¹ CORNU, Jean-Michel. Le taux de satisfaction des besoins réels identifiés. In : Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
¹² LECOMTE, Jacques. La bonté humaine: altruisme, empathie, générosité. Paris, France : O. Jacob, 2012. ISBN 978-2-7381-2710-5.
¹³ NIPUN, Mehta. TEDxBerkeley - Designing For Generosity. YouTube? [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be
¹⁴ CORNU, Jean-Michel. Le don plus efficace que l’échange ? In : Tirer bénéfice du don, pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
¹⁵ NIPUN, Mehta. TEDxBerkeley - Designing For Generosity. YouTube? [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be
¹⁶ DVORSKY, George. 10 Reasons Why Oxytocin Is The Most Amazing Molecule In The World. io9 [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://io9.com/5925206/10-reasons-why-oxytocin-is-the-most-amazing-molecule-in-the-world
¹⁷ ZAK, Paul J. The moral molecule: The source of love and prosperity. Random House, 2012.
¹⁸ YONG, Ed. Non, l’ocytocine n’est pas la molécule de l’amour et de la morale. GALLAIRE, Fabienne (tran.), slate [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.slate.fr/story/59785/ocytocine-hormone-calin
¹⁹ DE DREU, Carsten KW, GREER, Lindred L., VAN KLEEF, Gerben A., SHALVI, Shaul and HANDGRAAF, Michel JJ. Oxytocin promotes human ethnocentrism. Proceedings of the National Academy of Sciences [online]. 2011. Vol. 108, no. 4, p. 1262–1266. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.pnas.org/content/108/4/1262.short
²⁰ SHAMAY-TSOORY, Simone G., FISCHER, Meytal, DVASH, Jonathan, HARARI, Hagai, PERACH-BLOOM, Nufar and LEVKOVITZ, Yechiel. Intranasal administration of oxytocin increases envy and schadenfreude (gloating). Biological psychiatry [online]. 2009. Vol. 66, no. 9, p. 864–870. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0006322309007628
²¹ See particularly : La chimie de l’amour - Marcel Hibert - Université de tous les savoirs - Vidéo - Canal-U [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20120707042548/http://www.canal-u.tv/video/universite_de_tous_les_savoirs/dl.1/podcast.1/la_chimie_de_l_amour_marcel_hibert.7042
²² Una altra hormona, la vasopressina, també ha contribuït molt a la supervivència de l'espècie, però amb una estratègia oposada a l'oxitocina. La vasopressina controla el sistema de lluita o de fugida mentre que l'oxitocina controla el de tipus calma i contacte. El primer disminueix el nivell de consciència mentre que el segon podria desenvolupar l'atenció als senyals socials.
²³ BARTZ, Jennifer A., ZAKI, Jamil, BOLGER, Niall and OCHSNER, Kevin N. Social effects of oxytocin in humans: context and person matter. Trends in cognitive sciences [online]. 2011. Vol. 15, no. 7, p. 301–309. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1364661311000830
²⁴ KOSFELD, Michael, HEINRICHS, Markus, ZAK, Paul J., FISCHBACHER, Urs and FEHR, Ernst. Oxytocin increases trust in humans. Nature [online]. 2005. Vol. 435, no. 7042, p. 673–676. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.nature.com/nature/journal/v435/n7042/abs/nature03701.html
²⁵ Official Home of the Free Hugs Campaign. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://freehugscampaign.org/

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:03 GMT La implicació WikiAdmin

bf_imagevignette_bf_imagevia_catalana_SBA73_flickr_CCbySA.jpg

La implicació

Autor de la fitxa : Jean Michel Cornu

LlicÃ¨ncia de la fitxa : Creative Commons BY-SA

DescripciÃ³ :

Les motivacions per facilitar la implicació

Llibre "La coopération, nouvelles approches" versió 1.0

Paradoxa: El sistema ALM

Un projecte no es desenvolupa simplement perquè els participants fan bé el que els diuen que han de fer, sinó també perquè s'hi impliquen.

Als inicis de la televisió, els equips de l'ORTF (Office de Radio et Télévision Française) treballaven sobretot per emulació. Això va permetre que uns grups de persones apassionades que inventaven la televisió (la manera de filmar una telenovel·la, el mecanisme d'incrustació que permet afegir un fons darrera d'un presentador...) poguessin dur a terme un munt de primícies. Hi va haver innovacions fantàstiques i també, és clar, es van cometre molts errors.

Per finançar la televisió que s'anava tornant cada cop més cara, es va introduir la publicitat. Poc a poc va anar apareixent un efecte perniciós: al moment del anuncis, calia que el màxim de persones estiguessin mirant la televisió. Arriscar-se a un fracàs ja era impossible. Els administradors dels espais televisius els definien i triaven ABANS. La innovació i la creativitat s'estaven convertint en factors de risc. Les persones que realitzaven els programes van passar a ser simples executants de projectes totalment definits i calibrats. I, de pas, van anar perdent el plaer de descobrir i el reconeixement que els donava inventar coses extraordinàries. S'atorgava una altra forma de reconeixement, ja no als innovadors, sinó als qui tenien un lloc visible gràcies a la difusió cada cop més gran del mitjà. Ara el que interessava era lluitar contra els altres per obtenir els millors llocs, els millors càrrecs i fins i tot la celebritat.

Els que van voler seguir innovant o fent coses interessants van veure com cada cop eren menys reconeguts, es van desanimar i van caure en el sistema que François de Closet anomena el sistema EPM que correspon a les sigles de l'expressió en francès Et Puis Merde ("A la merda...")¹.

Deixeu que els millors contribuïdors s'apropiïn de parts del projecte

Quan els programes de televisió es van convertir en esdeveniments crítics, es va haver de suprimir el dret a l'error. Però la innovació i la creativitat són processos no robotitzats. Sovint imposen molts fracassos per arribar a una idea genial. Una planificació precisa que preveu el que ha de passar mata la innovació. Així, Norbert Alter² explica que els innovadors al principi no solen ser reconeguts i fins i tot sovint se'ls rebutja.

A la inversa, una de les particularitats dels projectes cooperatius és que el coordinador-propietari només disposa del dret a modificar el seu projecte com ell vol. Cadascú és lliure d'anar i venir dins del seu "territori". Com més ganes d'aturar-s'hi i d'establir-s'hi tinguin els que hi passen pel davant, més s'enriquirà el projecte. Per fer que els millors contribuïdors i els més actius s'hi quedin, és bo deixar-los un trosset de la propietat en forma d'un subprojecte que més endavant poden coordinar, encara que el que en facin no estigui previst al principi.

La clau rau en adoptar un "deixar-fer actiu" mentre les propostes vagin en el sentit del projecte. Per exemple, en la mesura en què sigui possible, més val que cadascú pugui triar el seu rol, i miri d'involucrar-se en les funcions no cobertes o mal cobertes per "trobar el seu lloc", en comptes d'atribuir rols per anticipat. En la teoria de cues es menciona aquest tipus de reequilibri³.

La contrapartida del do

Com hem vist, cooperar en un projecte, i fins i tot involucrar-se i donar sense esperar una contrapartida immediata no és forçosament un acte altruista, sinó una manera de conciliar l'interès personal amb l'interès col·lectiu diferint i globalitzant la contrapartida rebuda.

Els béns consumibles (o el seu equivalent en diners) no són els més indicats per a constituir una contrapartida eficaç, perquè ens trobem altre cop amb un simple intercanvi basat en una avaluació unitària de cada regal. Això ens mostra que és difícil viure únicament del regal perquè també necessitem béns de consum, entre altres coses, per cobrir les nostres necessitats vitals. No obstant, veurem com per un efecte de rebot, més endavant, els guanys més immaterials obtinguts en un sistema de regal ens poden ajudar molt a obtenir aquest béns materials.

Les compensacions que podem esperar rebre a conseqüència dels dons són de tres tipus:

El saber fer
El plaer
El reconeixement

En l'economia d'intercanvi, com a contrapartida del treball s'obté el desenvolupament d'un saber fer i uns diners que indirectament permeten satisfer les necessitats vitals i comprar allò que ens pot proporcionar plaer (encara que és possible i desitjable trobar el plaer directament en el treball).

En l'economia del regal, com a contrapartida del treball s'obté el desenvolupament d'un saber fer i un plaer, així com un reconeixement que pot permetre indirectament obtenir una valorització de l'estatus social per satisfer millor les necessitats vitals.

La sensació de la feina ben feta també constitueix una gratificació per a aquelles persones que hi són sensibles. Es tracta d'un sentiment personal independent de les reaccions col·lectives i per tant no en parlarem en detall.

Primera contrapartida: El saber fer

Tota participació en un projecte ha de permetre adquirir unes capacitats ens els àmbits operatius en els quals ens impliquem, però també, el sentit de la participació i de la gestió dels projectes. Des d'aquest punt de vista, l'adquisició de saber fer és comparable al que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats a formació i a recerca i desenvolupament en l'economia d'intercanvi.

Segona contrapartida: El plaer

Pot semblar un resultat ben pobre que es podria obtenir de moltes altres maneres. No obstant, en l'economia d'intercanvi, un cop cobertes les necessitats vitals, els diners també serveixen principalment per satisfer la necessitat de plaer i fins i tot la necessitat d'aparentar i de mostrar als altres que hem reeixit socialment a través de béns més luxosos, viatges, espectacles, etc. En els projectes cooperatius el plaer ja no és proporcionat indirectament pels guanys en diners, sinó directament pel propi projecte. Es tracta fins i tot d'un criteri primordial per gestionar el projecte: aquest ha de permetre que els participants hi trobin plaer i en contrapartida, el plaer actua com un motor per suscitar la implicació que és una de les claus de l'èxit de qualsevol projecte.

Tercera contrapartida: El reconeixement

Es tracta d'una compensació fonamental en un projecte cooperatiu lliure. De la mateixa manera que l'economia d'intercanvi no aporta directament la satisfacció de les necessitats vitals, sinó que proporciona els diners que permeten cobrir-les, el reconeixement, de rebot, aporta diversos avantatges:

És un mitjà molt eficaç per atraure la cooperació dels altres en futurs projectes
Permet satisfer la necessitat de reconeixement que tots tenim
Un augment dels recursos econòmics (contractació, promoció) que resulta de manera indirecta de l'estima que suscitem o dels càrrecs que hem adquirit.

Els partidaris més radicals dels projectes de voluntariat acostumen a renegar de les dues darreres contrapartides. La necessitat de reconeixement fa pensar massa en la seva versió pervertida: l'egocentrisme. I pel que fa a l'augment dels recursos econòmics, només es pot ignorar quan es tenen les necessitats vitals cobertes i s'ha obtingut la seguretat. Si sovint es nega aquest avantatge és perquè, com veurem més endavant, comporta uns riscos de desviacions importants. A títol de comparació, en l'economia d'intercanvi el reconeixement seria el que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats al màrketing o a la comunicació.

Un cop més, allò que pot semblar negatiu en el nostre entorn on l'interès individual és antinòmic amb l'interès col·lectiu es converteix en un fonament del projecte cooperatiu quan l'interès individual i l'interès col·lectiu convergeixen.

Les desviacions del reconeixement

En l'economia del regal el reconeixement té el paper dels diners amb les diferències que ja hem identificat: avaluació global de tots els dons a posteriori. La contrapartida no es demana sinó que es rep del conjunt de la comunitat.

Com que ha de passar més temps abans no es " cobra " la primera paga, una economia del regal funciona millor si els actors tenen cobertes les necessitats vitals i es poden concentrar en altres necessitats menys urgents (necessitat de reconeixement, plaer, adquisició de saber fer, facilitar la cooperació dels altres en futurs projectes...).

No obstant, hem vist que al menys dues d'aquestes compensacions (la satisfacció de la necessitat de reconeixement i l'augment dels recursos econòmics) comporten possibles desviacions.

La satisfacció de la necessitat de reconeixement, en particular, pot dur a l'egocentrisme. En aquest cas, el reconeixement ja no és el que els altres ens aporten, sinó que es considera com allò que ens deuen. Gràcies a un mecanisme de regulació natural, però, la persona que mostra aquest defecte i no disposa de poder coercitiu sobre els altres veu com els seus iguals li giren l'esquena.

Els diferents tipus de reconeixement

Pel que fa a l'augment dels recursos econòmics per mediació de l'augment de l'estatus social, cal distingir diferents formes de reconeixement. Si cadascuna aporta una forma de poder, també cal veure si està relacionada o no amb una possibilitat de coerció sobre els altres.

El càrrec honorífic normalment no s'obté fins al final de la participació en un projecte. Per tal que aquest tipus de reconeixement funcioni, cal que després no hi hagi més implicació en el projecte. D'aquesta manera el càrrec dóna la mesura del reconeixement obtingut sense aportar poder. Les úniques desviacions possibles són seguir tenint una implicació i la mala avaluació de la recompensa. Aquesta corre el risc de produir-se si qui decideix atribuir el càrrec és només una persona o un grup petit. D'aquesta manera es pot influenciar la persona encarregada de l'atribució per obtenir un càrrec no merescut o a la inversa, fer que no s'atribueixi a algú que el mereix.
L'estima s'obté durant el desenvolupament del projecte i permet que qui la rep pugui seguir actuant i fins i tot atragui més fàcilment la cooperació dels altres. El seu gran inconvenient és que no és mesurable (no hi ha una " unitat d'estima "), encara que pugui ser...estimada. Però aquesta forma de reconeixement aporta molts avantatges. L'avaluació és contínua i pot augmentar o disminuir gràcies a un fenomen d'autocorrecció permanent. L'avaluació està repartida perquè és feta per tots. Es fa sobre el que s'ha realitzat i no sobre el que s'anuncia. Proporciona un poder no coercitiu: serà més fàcil atraure la cooperació dels altres però l'estima no permet obligar a cooperar. I finalment, el darrer avantatge, la quantitat de persones que poden rebre estima no és limitada, som en una economia d'abundància que facilita la redistribució de l'estima als altres.
El càrrec operatiu s'obté abans de complir la funció que se li associa. Aquest cop, es tracta d'una mesura fàcilment identificable. Però l'avaluació es fa en un moment donat per una persona o un grup petit que es basen en l'estima obtinguda en altres rols. El càrrec també es pot obtenir a partir de l'anunci del que es farà (com per exemple en les licitacions per obtenir un contracte). Aleshores som de ple en l'àmbit del principi de Peters ⁴: " En una jerarquia, tota persona és promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompetència ". És una de les conseqüències d'aquest sistema d'avaluació " a priori ". Un dels punts importants és que la majoria de les vegades el càrrec operatiu dóna un poder coercitiu sobre uns " subalterns " que voldríem fer cooperar. Finalment, la quantitat de llocs de treball disponibles és limitada i per poder donar un càrrec operatiu, molt sovint cal eliminar-ne un.

Primera regla: facilitar els mecanismes de contrapartida

Un dels rols fonamentals del coordinador d'un projecte és fer que cadascú trobi el seu interès en cooperar amb els altres. Per això cal tenir cura en tot moment de facilitar l'aprenentatge de coses noves i d'afavorir els moments de plaer sobretot si són col·lectius.

El coordinador també ha d'estar atent al fet que cadascú recull l'estima que es mereix. Fer circular la informació sobre el que ha fet cadascú, conservar una memòria del que s'ha realitzat són mitjans eficaços de facilitar l'autoregulació per l'estima.

Segona regla: Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes

Fins i tot abans de realitzar grans coses, el membre de la comunitat provarà inconscientment la capacitat de la comunitat per reconèixer els seus resultats.

Hem vist que com més gran és la mida del grup, més oportunitats genera. Això sembla anar a la inversa de la capacitat de rebre reconeixement, ja que les accions queden diluïdes en el conjunt. No obstant, es pot tenir visibilitat fins i tot en els grups grans ja que el que compta és el nombre de contribuïdors i no el nombre total de persones.

La quantitat de persones que contribueixen regularment és limitada. Per permetre que hi hagi més persones que s'impliquin, s'ha d'anar segmentant progressivament el projecte en subprojectes. L'art del coordinador consisteix en fer que el projecte progressi al ritme adequat des d'una idea unificada fins a la ramificació en subprojectes, per permetre que a cada etapa hi hagi alhora una quantitat mínima de contribuïdors i que aquesta quantitat no sigui un fre perquè els contribuïdors es vegin i siguin reconeguts.

Tercera regla: No doneu càrrecs als participants, sinó rols no exclusius

La subtilesa entre el càrrec i el rol és important. El càrrec aporta la concretització d'un reconeixement. Sol ser exclusiu, i això impedeix que altres persones puguin assumir el rol obertament en cas que s'arribi al nivell d'incompetència. Per altra banda, el càrrec sol anar acompanyat d'un poder coercitiu que va en contra dels mecanismes de regulació pels participants proposats per als projectes cooperatius.

El rol no exclusiu en canvi, permet orientar la persona i l'incita a contribuir (especialment al principi quan el nombre de contribuïdors és baix o nul). Però per a rebre estima en contrapartida, el rol s'ha de conquerir en tot moment. Si no va acompanyat d'un poder coercitiu, la persona que tingui un rol haurà de motivar altres contribuïdors si vol que els resultats es multipliquin seguint el mateix procés que quan es posa en marxa un projecte complet. Atribuir un rol no exclusiu a una persona és una manera de motivar-la per què s'impliqui i pot conduir a què més endavant pugui coordinar un projecte fructuós.

Per resumir

Per tal que els contribuïdors més innovadors s'impliquin cada cop més i segueixin motivats cal facilitar els mecanismes naturals de compensació:

El desenvolupament del saber fer
El plaer
El reconeixement

Per això el coordinador ha de seguir les regles següents:

Facilitar els mecanismes de contrapartida (saber fer, plaer, reconeixement)
Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes
No donar càrrecs sinó rols no exclusius als participants perquè s'apropiïn de les parts del projecte.

Reduir els riscos d'implicar-se en un grup

Paradoxa: només tenen temps els que no fan res

Si ja heu provat de reunir algunes persones, segurament us heu trobat amb aquesta curiosa paradoxa: els que podrien aportar més coses a una comunitat o bé ja estan implicats en altres grups o bé estan muntant el seu propi projecte. Per tant, no disposen del temps necessari per implicar-se en el vostre.

També ni ha d'altres que no tenen prou seguretat material per comprometre's.

Queda una tercera categoria de persones que participen en molts projectes. Estaran encantats d'unir-se al vostre. Però si bé poden aportar la riquesa dels lligams amb altres grups, no tindran ni el temps ni l'interès per contribuir amb intensitat al vostre projecte.

La paradoxa podria tenir aquest enunciat: "Llevat d'algunes excepcions, els millors contribuïdors no tenen temps per implicar-se en el vostre projecte."

Reduir els riscos a l'hora de comprometre's

Les persones que estan molt sol·licitades per participar en projectes acostumen a dir que no d'entrada i eventualment pensar-s'ho després. Per no haver seguit gaire bé aquesta regla, sovint m'he trobat amb una sobrecàrrega de feina per haver acceptat massa compromisos. Això només es pot fer en detriment de la implicació en els projectes als quals participen o que muntem.

Un cop més, cal que fem servir els mecanismes de regulació. Quan algú arriba en un projecte, mai no pot estar segur de que aquest li interessa realment o de que li seguirà interessant. Per tant, cal minimitzar el risc de comprometre's en un nou projecte.

Per això es poden fer servir dos criteris:

Un depèn de la mateixa persona: podem implicar-nos quan hem solucionat els nostres problemes de seguretat material.
L'altre depèn del grup: l'entrada en un grup no ha de ser un compromís a contribuir-hi ni fins i tot a quedar-s'hi.

Primera regla: cadascú ha de disposar d'una seguretat material

És necessari que cada persona hagi resolt els seus problemes de seguretat material:

O bé participant al projecte en el marc de la seva feina si l'organisme del que forma part ho considera interessant,
O bé disposant d'un marge de maniobra suficient per participar de manera voluntària.

Retribuir directament les persones per un projecte planteja problemes d'acceptació per part de les altres persones no remunerades i obliga a uns resultats que imposen altres mètodes de treball. No obstant, una persona pot rebre un sou d'una organització que participa en el projecte. En aquest cas el que es retribueix és el seu paper d'enllaç amb el projecte més que no pas el treball que fa directament en el marc del projecte.

Les comunitats obertes i tancades

Un aspecte important per posar en marxa projectes cooperatius fa referència a la condició d'obert o tancat dels grups.

Si un coordinador constitueix una comunitat d'usuaris que difícilment poden decidir sortir de la comunitat, diem que la comunitat és tancada. Si al contrari la comunitat permet a tot usuari sortir-ne fàcilment, si les contribucions poden venir de qualsevol persona, aleshores la comunitat és oberta. Algunes regles que es destaquen per formar un grup obert:

Cada membre de la comunitat pot sortir -ne en tot moment si ho desitja. Si un membre pertorba el funcionament de la comunitat, el coordinador es reserva la possibilitat d'excloure'l. No obstant, no té el poder de mantenir dins la comunitat algú que vulgui sortir-ne.
És possible i fins i tot molt positiu formar part de vàries comunitats. Cadascú pot triar lliurement els grups en els quals vol participar.

És millor optar per una comunitat oberta d'usuaris-contribuïdors que per una comunitat tancada.

Les sectes són grups tancats. Es dissuadeix encaridament tant pertànyer a altres grups com sortir de la secta. A més, el guru disposa d'un poder coercitiu sobre els seus membres.

Els criteris que hem donat no es refereixen a la manera en què s'entra dins la comunitat. Hi ha casos de comunitats que posen frens a l'entrada utilitzant la cooptació o altres mecanismes. N'hi ha diferents tipus com ara el node de coordinació d'un projecte quan comporta diverses persones o la comunitat dels coordinadors de projecte.

Nucli de coordinació i grup de pilotatge

Hem vist que la gran diferència entre els contribuïdors i els coordinadors consisteix en l'aspecte crític o no crític de les tasques que executen. Així, el nucli de coordinació d'un projecte de vegades pot estar composat per diverses persones. En aquest cas és preferible escollir amb molta cura l'equip coordinador cada membre del qual s'encarregarà de dur a terme tasques crítiques. Per això, el millor sistema és la cooptació. El coordinador principal és qui ha d'escollir els seus socis i qui ha de garantir la coherència de l'equip.

Els usuaris no escullen cada membre del nucli de coordinació però sancionen l'eficàcia de l'equip coordinador contribuint o, al contrari, sortint de la comunitat. La informació de la qual disposen és un criteri clau per evitar les desviacions. Paradoxalment, el funcionament és similar al d'una borsa de valors o al d'un mercat financer: s'"aposta" per una idea, per una estratègia, per un equip i la sanció és el creixement de la demanda del càrrec.

En tots els casos és preferible que el nucli de coordinació (i també la quantitat de tasques crítiques) segueixi sent el més petit possible per evitar la complexitat creixent imposada per la llei de Brooks. L'ideal és que el coordinador estigui sol.

Una solució consisteix en formar un grup de pilotatge. Aquest reuneix uns membres de la comunitat als quals s'ha donat uns rols (no exclusius i no crítics) perquè s'encarreguin de les tasques que no són vitals per al projecte. Un grup de pilotatge no crític com aquest permet disposar de contribuïdors especialment actius que fins i tot es poden encarregar de coordinar un subprojecte sense que si un d'ells falla es posi en perill la resta del projecte.

La comunitat dels iguals

La comunitat dels coordinadors de projectes és un cas de comunitat per cooptació: les persones entren dins la comunitat quan són reconegudes pels seus iguals. Aquí, l'objectiu de la comunitat només és l'intercanvi. Com que no han de produir res en comú, no hi ha tasques crítiques. Serveix principalment per aportar intercanvis i reconeixement entre els seus membres. No obstant, una comunitat tancada com aquesta és perillosa si el reconeixement està basat únicament en els seus membres i no en una comunitat oberta d'usuaris-contribuïdors.

Així, en els programaris lliures, hi ha dos tipus de comunitats. Els hackers (també anomenats hackers ètics per distingir-los dels altres): acostumen a ser persones que posen en marxa projectes cooperatius de desenvolupament de programaris lliures. El reconeixement (i per tant l'estatus de hackers), els ve donat no només per la comunitat dels hackers, sinó també dels usuaris-contribuïdors de les seves comunitats obertes.

Les comunitats d'interès com les dels hackers protegeixen la seva coherència de l'entorn exterior per mitjà de mecanismes de selecció:

El vocabulari o el context social permet el reconeixement entre els membres
La necessitat d'un temps d'iniciació permet adquirir les qualitats necessàries per ser reconegut com a membre del grup (competències tècniques, paciència, sentit del compromís...). Els secrets s'han d'anar descobrint progressivament.

A la inversa, els " crackers " són pirates informàtics que desenvolupen virus en secret o pirategen llocs web. La comunitat dels crackers està formada per persones que es reconeixen entre elles com a crackers. Si tenen un equivalent dels usuaris (que ho són malgrat ells mateixos!), no tenen comunitat oberta de contribuïdors. La regulació mitjançant la implicació dels usuaris-contribuïdors no és possible.

Una comunitat en la qual no es pot entrar obertament no és necessàriament una cosa dolenta si permet constituir un nucli de coordinació coherent per cooptació o permet intercanvis entre persones que tenen una cultura comuna. No obstant, ha de permetre la sortida i la multipertinença per seguir sent oberta i s'ha de basar en altres comunitats obertes per permetre els mecanismes que regulen el reconeixement i així evitar desviacions.

Segona regla: Entrar en un projecte no ha de comprometre ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi

Aquesta "apertura" pot mostrar-se com un inconvenient, i a curt termini podria semblar més interessant fer que els usuaris fossin "captius". Però la veritable avaluació del projecte passa per l'estima que en tenen els usuaris que decideixen contribuir o, al contrari, marxar. Els replantejaments imposats per aquesta avaluació permanent condueixen el projecte cap a un cercle virtuós de qualitat. Naturalment, el coordinador conserva el poder d'excloure un membre que pertorbi el funcionament del conjunt.

Per resumir

Per tal que els bons contribuïdors no percebin la participació al vostre projecte com un compromís de risc, cal que tinguin certa seguretat material i alhora que el grup sigui obert. Un grup obert permet que cadascú pugui sortir-ne en tot moment i fomenta la multipertinença per iniciativa pròpia.

Per minimitzar el risc de comprometre's en un projecte cal:

Que cadascú disposi d'una seguretat material
Que entrar en un projecte no comprometi ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi

La implicació: rebaixar el llindar del passatge à l'acció

Paradoxa: el tren ha sortit

Si arribeu just a temps per agafar el tren, podreu pujar-hi i viatjar tal com havíeu previst. Si arribeu 20 minuts abans, tindreu un marge de seguretat i la durada total del viatge (comptant l'espera) s'allargarà de 20 minuts. Però si arribeu uns segons després que el tren hagi sortit, tot el viatge es veurà alterat perquè se us haurà escapat el tren!

Acostumem a tenir una visió lineal de les coses. Però molts fenòmens es produeixen de manera no lineal en funció d'un llindar. Un àmbit on se sol trobar aquest tipus de llindar i de sacsejada brusca és la psicologia.

Rebaixar el "llindar del passatge a l'acció"

En els éssers humans el passatge a l'acció correspon a un canvi brutal. La teoria matemàtica del caos expressa bé el llindar que fa passar de l'actitud passiva a la cooperació⁵. Aquest llindar depèn de cada persona, però també de l'entorn.

Exemple: incitar a actuar enviant un missatge electrònic

Imaginem per exemple un missatge electrònic demanant als usuaris que mirin una pàgina determinada del vostre lloc web. Si heu posat l'adreça de la pàgina en el missatge i l'usuari només ha de clicar, tindreu moltes més persones que miraran la pàgina que no pas si considereu que ja tenen l'adreça del vostre lloc i que són prou espavilats per trobar-la. En aquest cas, l'enemic és la frase que se sent massa sovint en alguns projectes: "és problema seu!". Si en un missatge el coordinador proposa als seus usuaris que contribueixin de manera activa, els ha de tornar a donar tots els elements per tal que els que reben el missatge no hagin de buscar més informació per contribuir. Sinó, només podrà lamentar-se de la falta de dinamisme dels seus usuaris. I en canvi, en serà el primer responsable. Penseu per un moment en les vegades que us heu implicat en la vostra vida i en les que al final no heu fet res. La vostra actitud depenia del vostre interès directe per allò que es proposava, de la dinàmica del grup, però també de petits detalls aparentment insignificants que van facilitar o no la vostra primera acció.

Autoritzar l'ús i la modificació a priori gràcies a una llicència en lloc d'imposar una sol·licitud d'autorització abans de qualsevol acció és un altre exemple d'elements que faciliten el passatge a l'acció.

Primera regla: KISS (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)

Perquè un projecte trobi contribuïdors, aquests han d'entendre el que ha volgut fer la persona que l'ha iniciat. A cada etapa, les possibilitats han de ser senzilles i comprensibles. Per altra banda, les solucions senzilles solen ser les millors.

Hi ha una regla d'or per facilitar les accions dels contribuïdors. Es resumeix en 4 lletres:
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)

Sobretot, no considereu que tots els que participen en el vostre projecte l'entenen de la mateixa manera que vosaltres que hi esteu immersos de ple. Hi ha diversos motius que ho expliquen:

Segurament, la informació que comuniqueu als participants és més fàcil d'entendre amb la vostra manera de pensar que amb la seva.
Els participants no han tingut accés a tota la informació, en particular la que us ha semblat prou evident com per no haver de transmetre'ls-la.
Finalment, encara que alguns contribuïdors puguin estar molt implicats, sempre ho estaran menys que vosaltres i per tant seleccionen i assimilen millor la part de la informació que els concerneix dins del projecte.

Segona regla: Sigueu reactius abans que res

Per altra banda, un projecte presentat fa molt de temps i que no arrenca deixa el participant potencial amb una actitud de no participació que serà difícil fer-li abandonar. Vigileu doncs amb les promeses d'acció retardades. Aquests retards en la posada en marxa són freqüents en els projectes tradicionals basats en limitacions (per exemple financeres). Tallen la motivació i l'oportunitat de fer que els participants potencials es bolquin en la cooperació.

Ser reactiu... és una regla que pot semblar molt senzilla, però sovint és la que determina que la implicació de les persones sigui un èxit o un fracàs. És important entendre que el mecanisme que permet actuar evoluciona amb el temps. Com més temps passa, més es fa difícil actuar. A cada moment el llindar es va tornant més alt.

En gestió del temps sempre es recomana començar de seguida el que s'ha de fer. Si no es fa així, cada cop cal més força de voluntat per a fer-ho. La "malaltia" que consisteix a deixar-ho per més tard es diu "procrastinació".

Si voleu coordinar un projecte, no intenteu ser només reactiu: intenteu sorprendre els vostres membres sent hiper-reactiu! Veureu com així, no només acostumareu els vostres contribuïdors a ser reactius ells mateixos, sinó que a més se sentiran més reconeguts si reaccioneu amb rapidesa a les seves suggestions i us estalviareu molt de temps senzillament reaccionant sovint i ràpidament.

Per resumir

A més d'augmentar la motivació i minimitzar els riscos, rebaixar el llindar del passatge a l'acció és el secret de la implicació.
Dues regles són imprescindibles per abaixar aquest llindar

KISS (Keep It Simple and Stupid - Fes-ho senzill i entenedor)
El secret: sigueu hiper-reactius

1 CLOSETS, François de. Le système E.P.M. Paris, France : B. Grasset, 1980. ISBN 2-246-00969-3.
2 ALTER, Norbert. Sociologie de l’entreprise et de l’innovation. Paris, France : Presses universitaires de France, impr. 1996, 1996. Collection Premier cycle (Paris), ISSN 1158-6028. ISBN 2-13-047491-8.
3 Queeing theory, see for example MORSE, Philip M and KIMBALL, George E. Methods of operations research. [Cambridge : Published jointly by the Technology Press of Massachusetts Institute of Technology, and Wiley, New York, 1951. ISBN 026213005X 9780262130059.
Recherche opérationnelle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20011115005936/http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html
4 PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Collins Business, 2009. ISBN 9780061699061 0061699063. "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence."
See also the interview of Peters : The Peters Principles - Reason.com. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles
5 See an example : Chaos and flight home page - Daniel Vandewalle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20020328105527/http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm.
PRIGOGINE, Ilya. Les lois du chaos. Paris, France : Flammarion, 1997. Champs, ISSN 0151-8089, 369. ISBN 2-08-081369-2.

Source: Cornu, Jean-Michel. La coopération nouvelles approches. Available online <http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation>

Crédits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA

Mots clau :

]]> Mon, 28 Oct 2013 17:38:04 GMT