bf_imageConcept_LeChoixAPosteriori_1sur1_cat.png

La presa de decisions a posteriori

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció : Les estrat�gies que fem servir depenen de com percebem els problemes que hem de tractar i dels possibles enfocaments per a solucionar-los 1. L'adopci� d'una estrat�gia t� un impacte sobre el moment en qu� prendrem les decisions.

Una primera estrat�gia: la planificaci�

Un dels problemes amb qu� ens solem trobar amb m�s freq��ncia �s l'escassetat. Hi moltes coses que poden ser escasses: els diners, les mat�ries primeres, la m� d'obra, etc. Un possible enfocament �s el que consisteix a optimitzar les nostres accions per a no malbaratar els recursos escassos i ser m�s efica�os prenent les decisions "a priori". En aquest cas estem parlant de planificaci�. Per� per actuar segons aquesta estrat�gia cal que puguem preveure el resultat de les nostres decisions. Des de fa tres segles hi ha hagut molts aven�os en l'�mbit de la previsi� i en la manera de realitzar-la. Primer en les ci�ncies f�siques amb Newton, i m�s endavant en les ci�ncies socials, per exemple amb els treballs de Taylor sobre la planificaci� del treball. Aquesta primera estrat�gia, molt emprada encara actualment, s'adapta b� a un entorn restrictiu per� previsible.

Una segona estrat�gia: la negociaci�

En alguns casos, per�, la previsi� no �s possible i intentar planificar ens pot portar a una estrat�gia poc efica�. Henry Ford deia: "La gent pot triar qualsevol color per al Ford T, mentre sigui negre". Per� actualment la gent tria de maneres molt m�s variades i es fa dif�cil decidir a priori. S'ha desenvolupat una segona estrat�gia per a tractar les situacions en qu� no es poden fer previsions i en qu� els recursos s�n escassos. Es tracta de la negociaci�. La decisi� es pren en present. �s el cas, per exemple, de l'economia de mercat, la comprensi� de la qual s'ha desenvolupat molt fa 150 anys. El preu es fixa durant la negociaci� entre l'oferta i la demanda.

Hi ha grans debats per saber si val m�s triar la planificaci� o l'economia de mercat, no nom�s en el si dels estats, sin� tamb� en el funcionament de les col�lectivitats o de les empreses. �s millor preveure o escollir b� a cada moment en funci� d'una negociaci�? La millor estrat�gia dep�n de les condicions en una situaci� determinada i per triar l'estrat�gia m�s eficient pot ser interessant aprofundir els nostres coneixements sobre les diferents estrat�gies possibles.

Una tercera estrat�gia: la presa de decisions a posteriori

Aix� doncs, hi ha un antagonisme entre unes estrat�gies basades en la previsi� i altres basades en la no previsi�. Podem suposar que aquest tamb� existeix entre l'escassetat i l'abund�ncia. De fet, existeix una tercera estrat�gia que consisteix en tractar de manera m�s espec�fica la imprevisibilitat que ens trobem quan treballem amb persones o en l'�mbit de la innovaci�. Aquest cop la soluci� passa per l'abund�ncia, o m�s exactament per desenvolupar una abund�ncia de possibilitats que ens permeti a posteriori triar la millor soluci� possible.

Aquest enfocament no ens �s tan f�cil perqu� des de fa molt de temps estem m�s acostumats a tractar l'escassetat que l'abund�ncia. Encara que aquestes estrat�gies es facin servir des de temps immemorials, nom�s tenim 300 anys d'experi�ncia en el desenvolupament d'una ci�ncia de la previsi� en la qual es basa la planificaci� i 150 anys de comprensi� de l'economia de mercat que ha desenvolupat una societat de la negociaci� a cada moment. Pel que fa als enfocaments basats en l'abund�ncia i la imprevisibilitat, nom�s fa alguns decennis que en tenim una comprensi� m�s exacta 2. Aquesta estrat�gia necessita l'abund�ncia per qu� hi hagi possibilitat d'escollir. I pensem al contrari que tot �s esc�s. No sempre �s veritat: de vegades ens veiem "obligats" a cremar una sobreproducci� de tom�quets per no posar en perill la nostra estrat�gia de mercat basada en l'escassetat i la imprevisibilitat... Per� a nivell informatiu, el m�s natural �s l'abund�ncia, a causa d'una qualitat que els economistes anomenen la "no-rivalitat": una informaci� donada a alg� segueix disponible per a qui l'ha proporcionada. De fet, la informaci� no es "d�na" sin� que m�s aviat es duplica, i aix� condueix a una multiplicaci� i en alguns casos a una abund�ncia. L'abund�ncia no �s tan sols una estrat�gia per gestionar una situaci� en qu� la millor soluci� no es pot preveure f�cilment, tamb� comporta les seves pr�pies dificultats: com passa amb l'escassetat, hem d'aprendre a gestionar l'abund�ncia, i fins i tot la sobreabund�ncia.

Aquesta estrat�gia espec�fica va ser descrita a finals dels anys 1990 per Eric Raymond 3, aplicant-la espec�ficament al programari lliure amb el nom de "llei de Linus4": "Amb un nombre suficient d'observadors, tots els "bugs" (els errors en un programa) salten a la vista". En un marc m�s gen�ric, podr�em definir aquesta llei com "Amb un nombre suficient d'observadors, totes les pistes aplicables a un problema determinat salten a la vista ". Aix� �s especialment cert si en lloc de fer la pregunta individualment a moltes persones, mostrem a cadascuna d'elles el conjunt de totes les pistes que ja s'han evocat. Aix� fa que ens concentrem en les que encara no s'han citat i per tant ens permet trobar pistes que ning� hauria citat a la primera.

Les tres estrat�gies


rareteabondance4.png?

Per tant, tenim tres possibilitats (si ometem el cas d'una situaci� alhora abundant i previsible que sembla plantejar menys problemes o que, en cas contrari, es pot afrontar amb una de les dues estrat�gies): planificaci�, negociaci�, decisi� a posteriori. Cadascuna correspon a un context espec�fic. Aix�, planificar la recerca cient�fica que �s imprevisible per definici� suposa un problema. De la mateixa manera, fer servir una estrat�gia "a posteriori" per enviar un home a la lluna consistiria en enviar el m�xim de coets habitats esperant que un d'ells arrib�s a bon port! Per� com que la vida humana �s escassa i molt valuosa, la soluci� per l'abund�ncia no �s certament la m�s adient en aquest cas... El problema �s que sovint nom�s dominem una estrat�gia, dues com a molt. Aix�, en comptes d'escollir la millor, apliquem la que coneixem. Fins i tot quan dominem les diferents estrat�gies, no sempre �s f�cil triar-ne una. Moltes situacions s�n en part previsibles i en part imprevisibles. Comporten aspectes escassos i altres de m�s abundants.



  • 1 En un principi aquestes idees es van presentar a CORNU, Jean-Michel and FONDATION INTERNET NOUVELLE G�N�RATION (eds.). L’abondance comme moyen d’information. In : CORNU, Jean-Michel and FONDATION INTERNET NOUVELLE G�N�RATION (eds.), Internet. Tome 2, services et usages de demain [online]. Paris, France : FING, Fondation internet nouvelle g�n�ration, 2003. Les Cahiers de l’Internet (Imprim�), ISSN 1635-849X, 3. Available from: http://fing.org/IMG/pdf/internet2.pdf
  • 2 La previsi� es va convertir en una ci�ncia a partir de la mec�nica de Newton i la negociaci� a partir del desenvolupament d'una ci�ncia econ�mica amb Adam Smith. Les q�estions relacionades amb l'abund�ncia i la no previsibilitat es van desenvolupar sobretot quan els diferents pilars que constitueixen les ci�ncies de la complexitat es van comen�ar a agrupar en un conjunt coherent amb els enfocaments de l'escola de Palo Alto i d'Edgar Morin.
  • 3 RAYMOND, Eric S. and YOUNG, Robert Maxwell. The cathedral and the bazaar: musings on linux and open source by an accidental revolutionary [online]. Sebastopol, Calif., Etats-Unis : O’Reilly, 2001. ISBN 0-596-00131-2. Available from: http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/
  • 4 Loi de Linus. Wikip�dia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Linus

Per saber-ne m�s: el cas dels grups entre 100 i 1000

Una estrat�gia d'abund�ncia permet abordar temes amb un grup constitu�t per un gran nombre de persones. No obstant, amb un grup d'un centenar a un o dos milers de membres, cal fer servir m�todes que tinguin en compte les persones amb actituds reactives i no nom�s les proactives. En aquest cas, es pot aplicar la "llei de Linus" i aprofitar l'abund�ncia de punts de vista per "ampliar les possibilitats" i descobrir un munt de punts de vista sobre un tema determinat. Aix� encara �s m�s cert si es tracta d'un grup i no nom�s d'un conjunt de persones que no comuniquen entre elles. D'aquesta manera, els intercanvis entre els membres permeten trobar pistes en les quals ning� no hauria pensat d'entrada sense haver sentit les pistes dels altres. Si a m�s, donem als membres del grup una visi� de conjunt de les propostes que ja s'han fet, cadasc�, des del seu propi punt de vista, pot identificar noves pistes que encara no han estat proposades. Per etapes successives, les contribucions de cada membre cada cop estan m�s influenciades per les dels altres i sovint s'arriba aix� a unes pistes totalment noves que ja no es poden atribuir simplement a un dels contribu�dors. Aquest enfocament �s el fonament mateix de "la intel�lig�ncia col�lectiva". Si despr�s (i nom�s despr�s) s'ha d'escollir una soluci� entre totes les pistes citades, pot resultar m�s f�cil, perqu� les propostes que arriben m�s tard solen ser m�s interessants que les del principi que estan lligades a les persones. Perqu� quan nom�s es tracta d'escollir una idea entre les idees originals dels membres, cadasc� insisteix en defensar la seva pr�pia idea per no perdre la dignitat i si pot, guanyar-se l'estima del grup.
Per� si les pistes m�s interessants ja no es poden atribuir exclusivament a un dels contribu�dors, aleshores la decisi� es concentra realment en identificar la soluci� (o millor les solucions). Aix� no impedeix que hi hagi opinions diferents, simplement evita que en el debat cadasc� vulgui defensar la "seva" idea. Per altra banda, en molts casos no cal escollir una de les pistes entre totes les que s'han evocat, sin� senzillament conservar-les per presentar la diversitat de les possibles maneres fer. �s el cas per exemple de la construcci� col�lectiva d'una guia sobre com posar en marxa un projecte. No cal seleccionar una �nica soluci�. Al contrari, �s molt m�s interessant presentar diferents punts de vista entre els quals el lector podr� triar en funci� del seu context espec�fic.

Per altra banda, en el cas de grups d'un centenar a un o dos milers de membres, s�n poques les persones que adopten un rol proactiu, i encara m�s les que participen en la coordinaci� del grup: sol haver-hi una o algunes persones. En aquest cas ja no ens trobem en un context d'abund�ncia i l'estrat�gia "a posteriori" no est� adaptada per a la coordinaci� de grups, mentre que s� que ho �s per al treball efectuat pel grup. Per tant, la coordinaci� d'un grup gran de 100 a 1000 (contr�riament als grups molt grans on el nombre de proactius tamb� �s abundant) �s coercitiva i els animadors tenen menys dret a equivocar-se. Han de fer servir estrat�gies de planificaci� o d'adaptaci� a cada moment per tenir en compte l'escassetat dels recursos de coordinaci� disponibles.


Per resumir

Hi ha diferents estrat�gies en funci� de l'entorn en el qual ens situem:
La planificaci�: en una situaci� previsible per� en qu� els recursos s�n escassos, cal fer una previsi� per optimitzar els recursos i no malbaratar-los;
La negociaci�: quan els recursos s�n escassos per� la situaci� no �s previsible, la negociaci� permet prendre una decisi� al moment a falta de poder-ho fer de manera anticipada;
La presa de decisions a posteriori: quan es pot disposar de recursos abundants (grup gran, informaci� abundant) per� la situaci� no �s previsible, aleshores val m�s suscitar una abund�ncia de possibilitats i triar nom�s a posteriori, entre totes les possibles opcions.
Sovint no escollim una estrat�gia, sin� que fem servir la que dominem, sigui quin sigui el context. �s important adaptar-se a l'entorn per triar la millor estrat�gia.

De vegades, la situaci� pot ser previsible per algunes coses i imprevisible per d'altres, alguns recursos poden ser abundants i d'altres escassos. En aquest cas, cal poder adaptar-se i fins i tot fer malabarismes amb les estrat�gies.
Per exemple, en un grup gran de m�s de cent persones, el nombre suficient de membres que adopten un rol reactiu permet que surtin el m�xim de punts de vista i escollir a posteriori aquells que volem conservar: Amb un nombre suficient d'observadors, totes les pistes aplicables a un problema determinat salten a la vista ". Per� si el grup t� menys d'un o dos milers de persones, el nombre de membres que adopten una actitud proactiva i encara m�s el nombre de persones que participen a la coordinaci� del grup �s baix. Per tant, la coordinaci� de grups inferiors a alguns milers requereix estrat�gies de planificaci� i/o negociaci�.

Mot cl� : #choix28