bf_imagevignette_bf_imagevia_catalana_SBA73_flickr_CCbySA.jpg

La implicació

Autor de la fitxa : Jean Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

Les motivacions per facilitar la implicació

Llibre "La coopération, nouvelles approches" versió 1.0

Paradoxa: El sistema ALM

Un projecte no es desenvolupa simplement perquè els participants fan bé el que els diuen que han de fer, sinó també perquè s'hi impliquen.

Als inicis de la televisió, els equips de l'ORTF (Office de Radio et Télévision Française) treballaven sobretot per emulació. Això va permetre que uns grups de persones apassionades que inventaven la televisió (la manera de filmar una telenovel·la, el mecanisme d'incrustació que permet afegir un fons darrera d'un presentador...) poguessin dur a terme un munt de primícies. Hi va haver innovacions fantàstiques i també, és clar, es van cometre molts errors.

Per finançar la televisió que s'anava tornant cada cop més cara, es va introduir la publicitat. Poc a poc va anar apareixent un efecte perniciós: al moment del anuncis, calia que el màxim de persones estiguessin mirant la televisió. Arriscar-se a un fracàs ja era impossible. Els administradors dels espais televisius els definien i triaven ABANS. La innovació i la creativitat s'estaven convertint en factors de risc. Les persones que realitzaven els programes van passar a ser simples executants de projectes totalment definits i calibrats. I, de pas, van anar perdent el plaer de descobrir i el reconeixement que els donava inventar coses extraordinàries. S'atorgava una altra forma de reconeixement, ja no als innovadors, sinó als qui tenien un lloc visible gràcies a la difusió cada cop més gran del mitjà. Ara el que interessava era lluitar contra els altres per obtenir els millors llocs, els millors càrrecs i fins i tot la celebritat.

Els que van voler seguir innovant o fent coses interessants van veure com cada cop eren menys reconeguts, es van desanimar i van caure en el sistema que François de Closet anomena el sistema EPM que correspon a les sigles de l'expressió en francès Et Puis Merde ("A la merda...")1.

Deixeu que els millors contribuïdors s'apropiïn de parts del projecte

Quan els programes de televisió es van convertir en esdeveniments crítics, es va haver de suprimir el dret a l'error. Però la innovació i la creativitat són processos no robotitzats. Sovint imposen molts fracassos per arribar a una idea genial. Una planificació precisa que preveu el que ha de passar mata la innovació. Així, Norbert Alter2 explica que els innovadors al principi no solen ser reconeguts i fins i tot sovint se'ls rebutja.

A la inversa, una de les particularitats dels projectes cooperatius és que el coordinador-propietari només disposa del dret a modificar el seu projecte com ell vol. Cadascú és lliure d'anar i venir dins del seu "territori". Com més ganes d'aturar-s'hi i d'establir-s'hi tinguin els que hi passen pel davant, més s'enriquirà el projecte. Per fer que els millors contribuïdors i els més actius s'hi quedin, és bo deixar-los un trosset de la propietat en forma d'un subprojecte que més endavant poden coordinar, encara que el que en facin no estigui previst al principi.

La clau rau en adoptar un "deixar-fer actiu" mentre les propostes vagin en el sentit del projecte. Per exemple, en la mesura en què sigui possible, més val que cadascú pugui triar el seu rol, i miri d'involucrar-se en les funcions no cobertes o mal cobertes per "trobar el seu lloc", en comptes d'atribuir rols per anticipat. En la teoria de cues es menciona aquest tipus de reequilibri3.

La contrapartida del do

Com hem vist, cooperar en un projecte, i fins i tot involucrar-se i donar sense esperar una contrapartida immediata no és forçosament un acte altruista, sinó una manera de conciliar l'interès personal amb l'interès col·lectiu diferint i globalitzant la contrapartida rebuda.

Els béns consumibles (o el seu equivalent en diners) no són els més indicats per a constituir una contrapartida eficaç, perquè ens trobem altre cop amb un simple intercanvi basat en una avaluació unitària de cada regal. Això ens mostra que és difícil viure únicament del regal perquè també necessitem béns de consum, entre altres coses, per cobrir les nostres necessitats vitals. No obstant, veurem com per un efecte de rebot, més endavant, els guanys més immaterials obtinguts en un sistema de regal ens poden ajudar molt a obtenir aquest béns materials.

Les compensacions que podem esperar rebre a conseqüència dels dons són de tres tipus:
  • El saber fer
  • El plaer
  • El reconeixement

En l'economia d'intercanvi, com a contrapartida del treball s'obté el desenvolupament d'un saber fer i uns diners que indirectament permeten satisfer les necessitats vitals i comprar allò que ens pot proporcionar plaer (encara que és possible i desitjable trobar el plaer directament en el treball).

En l'economia del regal, com a contrapartida del treball s'obté el desenvolupament d'un saber fer i un plaer, així com un reconeixement que pot permetre indirectament obtenir una valorització de l'estatus social per satisfer millor les necessitats vitals.

La sensació de la feina ben feta també constitueix una gratificació per a aquelles persones que hi són sensibles. Es tracta d'un sentiment personal independent de les reaccions col·lectives i per tant no en parlarem en detall.

Primera contrapartida: El saber fer

Tota participació en un projecte ha de permetre adquirir unes capacitats ens els àmbits operatius en els quals ens impliquem, però també, el sentit de la participació i de la gestió dels projectes. Des d'aquest punt de vista, l'adquisició de saber fer és comparable al que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats a formació i a recerca i desenvolupament en l'economia d'intercanvi.

Segona contrapartida: El plaer

Pot semblar un resultat ben pobre que es podria obtenir de moltes altres maneres. No obstant, en l'economia d'intercanvi, un cop cobertes les necessitats vitals, els diners també serveixen principalment per satisfer la necessitat de plaer i fins i tot la necessitat d'aparentar i de mostrar als altres que hem reeixit socialment a través de béns més luxosos, viatges, espectacles, etc. En els projectes cooperatius el plaer ja no és proporcionat indirectament pels guanys en diners, sinó directament pel propi projecte. Es tracta fins i tot d'un criteri primordial per gestionar el projecte: aquest ha de permetre que els participants hi trobin plaer i en contrapartida, el plaer actua com un motor per suscitar la implicació que és una de les claus de l'èxit de qualsevol projecte.

Tercera contrapartida: El reconeixement

Es tracta d'una compensació fonamental en un projecte cooperatiu lliure. De la mateixa manera que l'economia d'intercanvi no aporta directament la satisfacció de les necessitats vitals, sinó que proporciona els diners que permeten cobrir-les, el reconeixement, de rebot, aporta diversos avantatges:

  • És un mitjà molt eficaç per atraure la cooperació dels altres en futurs projectes
  • Permet satisfer la necessitat de reconeixement que tots tenim
  • Un augment dels recursos econòmics (contractació, promoció) que resulta de manera indirecta de l'estima que suscitem o dels càrrecs que hem adquirit.

Els partidaris més radicals dels projectes de voluntariat acostumen a renegar de les dues darreres contrapartides. La necessitat de reconeixement fa pensar massa en la seva versió pervertida: l'egocentrisme. I pel que fa a l'augment dels recursos econòmics, només es pot ignorar quan es tenen les necessitats vitals cobertes i s'ha obtingut la seguretat. Si sovint es nega aquest avantatge és perquè, com veurem més endavant, comporta uns riscos de desviacions importants. A títol de comparació, en l'economia d'intercanvi el reconeixement seria el que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats al màrketing o a la comunicació.

Un cop més, allò que pot semblar negatiu en el nostre entorn on l'interès individual és antinòmic amb l'interès col·lectiu es converteix en un fonament del projecte cooperatiu quan l'interès individual i l'interès col·lectiu convergeixen.

Les desviacions del reconeixement

En l'economia del regal el reconeixement té el paper dels diners amb les diferències que ja hem identificat: avaluació global de tots els dons a posteriori. La contrapartida no es demana sinó que es rep del conjunt de la comunitat.

Com que ha de passar més temps abans no es " cobra " la primera paga, una economia del regal funciona millor si els actors tenen cobertes les necessitats vitals i es poden concentrar en altres necessitats menys urgents (necessitat de reconeixement, plaer, adquisició de saber fer, facilitar la cooperació dels altres en futurs projectes...).

No obstant, hem vist que al menys dues d'aquestes compensacions (la satisfacció de la necessitat de reconeixement i l'augment dels recursos econòmics) comporten possibles desviacions.

La satisfacció de la necessitat de reconeixement, en particular, pot dur a l'egocentrisme. En aquest cas, el reconeixement ja no és el que els altres ens aporten, sinó que es considera com allò que ens deuen. Gràcies a un mecanisme de regulació natural, però, la persona que mostra aquest defecte i no disposa de poder coercitiu sobre els altres veu com els seus iguals li giren l'esquena.

Els diferents tipus de reconeixement

Pel que fa a l'augment dels recursos econòmics per mediació de l'augment de l'estatus social, cal distingir diferents formes de reconeixement. Si cadascuna aporta una forma de poder, també cal veure si està relacionada o no amb una possibilitat de coerció sobre els altres.

  • El càrrec honorífic normalment no s'obté fins al final de la participació en un projecte. Per tal que aquest tipus de reconeixement funcioni, cal que després no hi hagi més implicació en el projecte. D'aquesta manera el càrrec dóna la mesura del reconeixement obtingut sense aportar poder. Les úniques desviacions possibles són seguir tenint una implicació i la mala avaluació de la recompensa. Aquesta corre el risc de produir-se si qui decideix atribuir el càrrec és només una persona o un grup petit. D'aquesta manera es pot influenciar la persona encarregada de l'atribució per obtenir un càrrec no merescut o a la inversa, fer que no s'atribueixi a algú que el mereix.
  • L'estima s'obté durant el desenvolupament del projecte i permet que qui la rep pugui seguir actuant i fins i tot atragui més fàcilment la cooperació dels altres. El seu gran inconvenient és que no és mesurable (no hi ha una " unitat d'estima "), encara que pugui ser...estimada. Però aquesta forma de reconeixement aporta molts avantatges. L'avaluació és contínua i pot augmentar o disminuir gràcies a un fenomen d'autocorrecció permanent. L'avaluació està repartida perquè és feta per tots. Es fa sobre el que s'ha realitzat i no sobre el que s'anuncia. Proporciona un poder no coercitiu: serà més fàcil atraure la cooperació dels altres però l'estima no permet obligar a cooperar. I finalment, el darrer avantatge, la quantitat de persones que poden rebre estima no és limitada, som en una economia d'abundància que facilita la redistribució de l'estima als altres.
  • El càrrec operatiu s'obté abans de complir la funció que se li associa. Aquest cop, es tracta d'una mesura fàcilment identificable. Però l'avaluació es fa en un moment donat per una persona o un grup petit que es basen en l'estima obtinguda en altres rols. El càrrec també es pot obtenir a partir de l'anunci del que es farà (com per exemple en les licitacions per obtenir un contracte). Aleshores som de ple en l'àmbit del principi de Peters 4: " En una jerarquia, tota persona és promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompetència ". És una de les conseqüències d'aquest sistema d'avaluació " a priori ". Un dels punts importants és que la majoria de les vegades el càrrec operatiu dóna un poder coercitiu sobre uns " subalterns " que voldríem fer cooperar. Finalment, la quantitat de llocs de treball disponibles és limitada i per poder donar un càrrec operatiu, molt sovint cal eliminar-ne un.

Primera regla: facilitar els mecanismes de contrapartida

Un dels rols fonamentals del coordinador d'un projecte és fer que cadascú trobi el seu interès en cooperar amb els altres. Per això cal tenir cura en tot moment de facilitar l'aprenentatge de coses noves i d'afavorir els moments de plaer sobretot si són col·lectius.

El coordinador també ha d'estar atent al fet que cadascú recull l'estima que es mereix. Fer circular la informació sobre el que ha fet cadascú, conservar una memòria del que s'ha realitzat són mitjans eficaços de facilitar l'autoregulació per l'estima.

Segona regla: Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes

Fins i tot abans de realitzar grans coses, el membre de la comunitat provarà inconscientment la capacitat de la comunitat per reconèixer els seus resultats.

Hem vist que com més gran és la mida del grup, més oportunitats genera. Això sembla anar a la inversa de la capacitat de rebre reconeixement, ja que les accions queden diluïdes en el conjunt. No obstant, es pot tenir visibilitat fins i tot en els grups grans ja que el que compta és el nombre de contribuïdors i no el nombre total de persones.

La quantitat de persones que contribueixen regularment és limitada. Per permetre que hi hagi més persones que s'impliquin, s'ha d'anar segmentant progressivament el projecte en subprojectes. L'art del coordinador consisteix en fer que el projecte progressi al ritme adequat des d'una idea unificada fins a la ramificació en subprojectes, per permetre que a cada etapa hi hagi alhora una quantitat mínima de contribuïdors i que aquesta quantitat no sigui un fre perquè els contribuïdors es vegin i siguin reconeguts.

Tercera regla: No doneu càrrecs als participants, sinó rols no exclusius

La subtilesa entre el càrrec i el rol és important. El càrrec aporta la concretització d'un reconeixement. Sol ser exclusiu, i això impedeix que altres persones puguin assumir el rol obertament en cas que s'arribi al nivell d'incompetència. Per altra banda, el càrrec sol anar acompanyat d'un poder coercitiu que va en contra dels mecanismes de regulació pels participants proposats per als projectes cooperatius.

El rol no exclusiu en canvi, permet orientar la persona i l'incita a contribuir (especialment al principi quan el nombre de contribuïdors és baix o nul). Però per a rebre estima en contrapartida, el rol s'ha de conquerir en tot moment. Si no va acompanyat d'un poder coercitiu, la persona que tingui un rol haurà de motivar altres contribuïdors si vol que els resultats es multipliquin seguint el mateix procés que quan es posa en marxa un projecte complet. Atribuir un rol no exclusiu a una persona és una manera de motivar-la per què s'impliqui i pot conduir a què més endavant pugui coordinar un projecte fructuós.

Per resumir

Per tal que els contribuïdors més innovadors s'impliquin cada cop més i segueixin motivats cal facilitar els mecanismes naturals de compensació:
  • El desenvolupament del saber fer
  • El plaer
  • El reconeixement

Per això el coordinador ha de seguir les regles següents:
  • Facilitar els mecanismes de contrapartida (saber fer, plaer, reconeixement)
  • Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes
  • No donar càrrecs sinó rols no exclusius als participants perquè s'apropiïn de les parts del projecte.

Reduir els riscos d'implicar-se en un grup

Paradoxa: només tenen temps els que no fan res

Si ja heu provat de reunir algunes persones, segurament us heu trobat amb aquesta curiosa paradoxa: els que podrien aportar més coses a una comunitat o bé ja estan implicats en altres grups o bé estan muntant el seu propi projecte. Per tant, no disposen del temps necessari per implicar-se en el vostre.

També ni ha d'altres que no tenen prou seguretat material per comprometre's.

Queda una tercera categoria de persones que participen en molts projectes. Estaran encantats d'unir-se al vostre. Però si bé poden aportar la riquesa dels lligams amb altres grups, no tindran ni el temps ni l'interès per contribuir amb intensitat al vostre projecte.

La paradoxa podria tenir aquest enunciat: "Llevat d'algunes excepcions, els millors contribuïdors no tenen temps per implicar-se en el vostre projecte."

Reduir els riscos a l'hora de comprometre's

Les persones que estan molt sol·licitades per participar en projectes acostumen a dir que no d'entrada i eventualment pensar-s'ho després. Per no haver seguit gaire bé aquesta regla, sovint m'he trobat amb una sobrecàrrega de feina per haver acceptat massa compromisos. Això només es pot fer en detriment de la implicació en els projectes als quals participen o que muntem.

Un cop més, cal que fem servir els mecanismes de regulació. Quan algú arriba en un projecte, mai no pot estar segur de que aquest li interessa realment o de que li seguirà interessant. Per tant, cal minimitzar el risc de comprometre's en un nou projecte.

Per això es poden fer servir dos criteris:

  • Un depèn de la mateixa persona: podem implicar-nos quan hem solucionat els nostres problemes de seguretat material.
  • L'altre depèn del grup: l'entrada en un grup no ha de ser un compromís a contribuir-hi ni fins i tot a quedar-s'hi.

Primera regla: cadascú ha de disposar d'una seguretat material

És necessari que cada persona hagi resolt els seus problemes de seguretat material:

  • O bé participant al projecte en el marc de la seva feina si l'organisme del que forma part ho considera interessant,
  • O bé disposant d'un marge de maniobra suficient per participar de manera voluntària.

Retribuir directament les persones per un projecte planteja problemes d'acceptació per part de les altres persones no remunerades i obliga a uns resultats que imposen altres mètodes de treball. No obstant, una persona pot rebre un sou d'una organització que participa en el projecte. En aquest cas el que es retribueix és el seu paper d'enllaç amb el projecte més que no pas el treball que fa directament en el marc del projecte.

Les comunitats obertes i tancades

Un aspecte important per posar en marxa projectes cooperatius fa referència a la condició d'obert o tancat dels grups.

Si un coordinador constitueix una comunitat d'usuaris que difícilment poden decidir sortir de la comunitat, diem que la comunitat és tancada. Si al contrari la comunitat permet a tot usuari sortir-ne fàcilment, si les contribucions poden venir de qualsevol persona, aleshores la comunitat és oberta. Algunes regles que es destaquen per formar un grup obert:

  • Cada membre de la comunitat pot sortir -ne en tot moment si ho desitja. Si un membre pertorba el funcionament de la comunitat, el coordinador es reserva la possibilitat d'excloure'l. No obstant, no té el poder de mantenir dins la comunitat algú que vulgui sortir-ne.
  • És possible i fins i tot molt positiu formar part de vàries comunitats. Cadascú pot triar lliurement els grups en els quals vol participar.

És millor optar per una comunitat oberta d'usuaris-contribuïdors que per una comunitat tancada.

Les sectes són grups tancats. Es dissuadeix encaridament tant pertànyer a altres grups com sortir de la secta. A més, el guru disposa d'un poder coercitiu sobre els seus membres.

Els criteris que hem donat no es refereixen a la manera en què s'entra dins la comunitat. Hi ha casos de comunitats que posen frens a l'entrada utilitzant la cooptació o altres mecanismes. N'hi ha diferents tipus com ara el node de coordinació d'un projecte quan comporta diverses persones o la comunitat dels coordinadors de projecte.

Nucli de coordinació i grup de pilotatge

Hem vist que la gran diferència entre els contribuïdors i els coordinadors consisteix en l'aspecte crític o no crític de les tasques que executen. Així, el nucli de coordinació d'un projecte de vegades pot estar composat per diverses persones. En aquest cas és preferible escollir amb molta cura l'equip coordinador cada membre del qual s'encarregarà de dur a terme tasques crítiques. Per això, el millor sistema és la cooptació. El coordinador principal és qui ha d'escollir els seus socis i qui ha de garantir la coherència de l'equip.

Els usuaris no escullen cada membre del nucli de coordinació però sancionen l'eficàcia de l'equip coordinador contribuint o, al contrari, sortint de la comunitat. La informació de la qual disposen és un criteri clau per evitar les desviacions. Paradoxalment, el funcionament és similar al d'una borsa de valors o al d'un mercat financer: s'"aposta" per una idea, per una estratègia, per un equip i la sanció és el creixement de la demanda del càrrec.

En tots els casos és preferible que el nucli de coordinació (i també la quantitat de tasques crítiques) segueixi sent el més petit possible per evitar la complexitat creixent imposada per la llei de Brooks. L'ideal és que el coordinador estigui sol.

Una solució consisteix en formar un grup de pilotatge. Aquest reuneix uns membres de la comunitat als quals s'ha donat uns rols (no exclusius i no crítics) perquè s'encarreguin de les tasques que no són vitals per al projecte. Un grup de pilotatge no crític com aquest permet disposar de contribuïdors especialment actius que fins i tot es poden encarregar de coordinar un subprojecte sense que si un d'ells falla es posi en perill la resta del projecte.

La comunitat dels iguals

La comunitat dels coordinadors de projectes és un cas de comunitat per cooptació: les persones entren dins la comunitat quan són reconegudes pels seus iguals. Aquí, l'objectiu de la comunitat només és l'intercanvi. Com que no han de produir res en comú, no hi ha tasques crítiques. Serveix principalment per aportar intercanvis i reconeixement entre els seus membres. No obstant, una comunitat tancada com aquesta és perillosa si el reconeixement està basat únicament en els seus membres i no en una comunitat oberta d'usuaris-contribuïdors.

Així, en els programaris lliures, hi ha dos tipus de comunitats. Els hackers (també anomenats hackers ètics per distingir-los dels altres): acostumen a ser persones que posen en marxa projectes cooperatius de desenvolupament de programaris lliures. El reconeixement (i per tant l'estatus de hackers), els ve donat no només per la comunitat dels hackers, sinó també dels usuaris-contribuïdors de les seves comunitats obertes.

Les comunitats d'interès com les dels hackers protegeixen la seva coherència de l'entorn exterior per mitjà de mecanismes de selecció:

  • El vocabulari o el context social permet el reconeixement entre els membres
  • La necessitat d'un temps d'iniciació permet adquirir les qualitats necessàries per ser reconegut com a membre del grup (competències tècniques, paciència, sentit del compromís...). Els secrets s'han d'anar descobrint progressivament.

A la inversa, els " crackers " són pirates informàtics que desenvolupen virus en secret o pirategen llocs web. La comunitat dels crackers està formada per persones que es reconeixen entre elles com a crackers. Si tenen un equivalent dels usuaris (que ho són malgrat ells mateixos!), no tenen comunitat oberta de contribuïdors. La regulació mitjançant la implicació dels usuaris-contribuïdors no és possible.

Una comunitat en la qual no es pot entrar obertament no és necessàriament una cosa dolenta si permet constituir un nucli de coordinació coherent per cooptació o permet intercanvis entre persones que tenen una cultura comuna. No obstant, ha de permetre la sortida i la multipertinença per seguir sent oberta i s'ha de basar en altres comunitats obertes per permetre els mecanismes que regulen el reconeixement i així evitar desviacions.

Segona regla: Entrar en un projecte no ha de comprometre ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi

Aquesta "apertura" pot mostrar-se com un inconvenient, i a curt termini podria semblar més interessant fer que els usuaris fossin "captius". Però la veritable avaluació del projecte passa per l'estima que en tenen els usuaris que decideixen contribuir o, al contrari, marxar. Els replantejaments imposats per aquesta avaluació permanent condueixen el projecte cap a un cercle virtuós de qualitat. Naturalment, el coordinador conserva el poder d'excloure un membre que pertorbi el funcionament del conjunt.

Per resumir

Per tal que els bons contribuïdors no percebin la participació al vostre projecte com un compromís de risc, cal que tinguin certa seguretat material i alhora que el grup sigui obert. Un grup obert permet que cadascú pugui sortir-ne en tot moment i fomenta la multipertinença per iniciativa pròpia.

Per minimitzar el risc de comprometre's en un projecte cal:

  • Que cadascú disposi d'una seguretat material
  • Que entrar en un projecte no comprometi ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi


La implicació: rebaixar el llindar del passatge à l'acció

Paradoxa: el tren ha sortit

Si arribeu just a temps per agafar el tren, podreu pujar-hi i viatjar tal com havíeu previst. Si arribeu 20 minuts abans, tindreu un marge de seguretat i la durada total del viatge (comptant l'espera) s'allargarà de 20 minuts. Però si arribeu uns segons després que el tren hagi sortit, tot el viatge es veurà alterat perquè se us haurà escapat el tren!

Acostumem a tenir una visió lineal de les coses. Però molts fenòmens es produeixen de manera no lineal en funció d'un llindar. Un àmbit on se sol trobar aquest tipus de llindar i de sacsejada brusca és la psicologia.

Rebaixar el "llindar del passatge a l'acció"

En els éssers humans el passatge a l'acció correspon a un canvi brutal. La teoria matemàtica del caos expressa bé el llindar que fa passar de l'actitud passiva a la cooperació5. Aquest llindar depèn de cada persona, però també de l'entorn.

Exemple: incitar a actuar enviant un missatge electrònic

Imaginem per exemple un missatge electrònic demanant als usuaris que mirin una pàgina determinada del vostre lloc web. Si heu posat l'adreça de la pàgina en el missatge i l'usuari només ha de clicar, tindreu moltes més persones que miraran la pàgina que no pas si considereu que ja tenen l'adreça del vostre lloc i que són prou espavilats per trobar-la. En aquest cas, l'enemic és la frase que se sent massa sovint en alguns projectes: "és problema seu!". Si en un missatge el coordinador proposa als seus usuaris que contribueixin de manera activa, els ha de tornar a donar tots els elements per tal que els que reben el missatge no hagin de buscar més informació per contribuir. Sinó, només podrà lamentar-se de la falta de dinamisme dels seus usuaris. I en canvi, en serà el primer responsable. Penseu per un moment en les vegades que us heu implicat en la vostra vida i en les que al final no heu fet res. La vostra actitud depenia del vostre interès directe per allò que es proposava, de la dinàmica del grup, però també de petits detalls aparentment insignificants que van facilitar o no la vostra primera acció.


Autoritzar l'ús i la modificació a priori gràcies a una llicència en lloc d'imposar una sol·licitud d'autorització abans de qualsevol acció és un altre exemple d'elements que faciliten el passatge a l'acció.

Primera regla: KISS (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)

Perquè un projecte trobi contribuïdors, aquests han d'entendre el que ha volgut fer la persona que l'ha iniciat. A cada etapa, les possibilitats han de ser senzilles i comprensibles. Per altra banda, les solucions senzilles solen ser les millors.

Hi ha una regla d'or per facilitar les accions dels contribuïdors. Es resumeix en 4 lletres:
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)

Sobretot, no considereu que tots els que participen en el vostre projecte l'entenen de la mateixa manera que vosaltres que hi esteu immersos de ple. Hi ha diversos motius que ho expliquen:

Segurament, la informació que comuniqueu als participants és més fàcil d'entendre amb la vostra manera de pensar que amb la seva.
Els participants no han tingut accés a tota la informació, en particular la que us ha semblat prou evident com per no haver de transmetre'ls-la.
Finalment, encara que alguns contribuïdors puguin estar molt implicats, sempre ho estaran menys que vosaltres i per tant seleccionen i assimilen millor la part de la informació que els concerneix dins del projecte.

Segona regla: Sigueu reactius abans que res

Per altra banda, un projecte presentat fa molt de temps i que no arrenca deixa el participant potencial amb una actitud de no participació que serà difícil fer-li abandonar. Vigileu doncs amb les promeses d'acció retardades. Aquests retards en la posada en marxa són freqüents en els projectes tradicionals basats en limitacions (per exemple financeres). Tallen la motivació i l'oportunitat de fer que els participants potencials es bolquin en la cooperació.

Ser reactiu... és una regla que pot semblar molt senzilla, però sovint és la que determina que la implicació de les persones sigui un èxit o un fracàs. És important entendre que el mecanisme que permet actuar evoluciona amb el temps. Com més temps passa, més es fa difícil actuar. A cada moment el llindar es va tornant més alt.

En gestió del temps sempre es recomana començar de seguida el que s'ha de fer. Si no es fa així, cada cop cal més força de voluntat per a fer-ho. La "malaltia" que consisteix a deixar-ho per més tard es diu "procrastinació".

Si voleu coordinar un projecte, no intenteu ser només reactiu: intenteu sorprendre els vostres membres sent hiper-reactiu! Veureu com així, no només acostumareu els vostres contribuïdors a ser reactius ells mateixos, sinó que a més se sentiran més reconeguts si reaccioneu amb rapidesa a les seves suggestions i us estalviareu molt de temps senzillament reaccionant sovint i ràpidament.

Per resumir

A més d'augmentar la motivació i minimitzar els riscos, rebaixar el llindar del passatge a l'acció és el secret de la implicació.
Dues regles són imprescindibles per abaixar aquest llindar
  • KISS (Keep It Simple and Stupid - Fes-ho senzill i entenedor)
  • El secret: sigueu hiper-reactius


1 CLOSETS, François de. Le système E.P.M. Paris, France : B. Grasset, 1980. ISBN 2-246-00969-3.
2 ALTER, Norbert. Sociologie de l’entreprise et de l’innovation. Paris, France : Presses universitaires de France, impr. 1996, 1996. Collection Premier cycle (Paris), ISSN 1158-6028. ISBN 2-13-047491-8.
3 Queeing theory, see for example MORSE, Philip M and KIMBALL, George E. Methods of operations research. [Cambridge : Published jointly by the Technology Press of Massachusetts Institute of Technology, and Wiley, New York, 1951. ISBN 026213005X 9780262130059.
Recherche opérationnelle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20011115005936/http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html
4 PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Collins Business, 2009. ISBN 9780061699061 0061699063. "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence."
See also the interview of Peters : The Peters Principles - Reason.com. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles
5 See an example : Chaos and flight home page - Daniel Vandewalle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20020328105527/http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm.
PRIGOGINE, Ilya. Les lois du chaos. Paris, France : Flammarion, 1997. Champs, ISSN 0151-8089, 369. ISBN 2-08-081369-2.

Source: Cornu, Jean-Michel. La coopération nouvelles approches. Available online <http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation>



Crédits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA
Mots clau :