La implicaci�
Autor de la fitxa :
Jean Michel Cornu
Llicència de la fitxa :
Creative Commons BY-SA
Descripció :
Als inicis de la televisi�, els equips de l'ORTF (Office de Radio et T�l�vision Fran�aise) treballaven sobretot per emulaci�. Aix� va permetre que uns grups de persones apassionades que inventaven la televisi� (la manera de filmar una telenovel�la, el mecanisme d'incrustaci� que permet afegir un fons darrera d'un presentador...) poguessin dur a terme un munt de prim�cies. Hi va haver innovacions fant�stiques i tamb�, �s clar, es van cometre molts errors.
Per finan�ar la televisi� que s'anava tornant cada cop m�s cara, es va introduir la publicitat. Poc a poc va anar apareixent un efecte pernici�s: al moment del anuncis, calia que el m�xim de persones estiguessin mirant la televisi�. Arriscar-se a un frac�s ja era impossible. Els administradors dels espais televisius els definien i triaven ABANS. La innovaci� i la creativitat s'estaven convertint en factors de risc. Les persones que realitzaven els programes van passar a ser simples executants de projectes totalment definits i calibrats. I, de pas, van anar perdent el plaer de descobrir i el reconeixement que els donava inventar coses extraordin�ries. S'atorgava una altra forma de reconeixement, ja no als innovadors, sin� als qui tenien un lloc visible gr�cies a la difusi� cada cop m�s gran del mitj�. Ara el que interessava era lluitar contra els altres per obtenir els millors llocs, els millors c�rrecs i fins i tot la celebritat.
Els que van voler seguir innovant o fent coses interessants van veure com cada cop eren menys reconeguts, es van desanimar i van caure en el sistema que Fran�ois de Closet anomena el sistema EPM que correspon a les sigles de l'expressi� en franc�s Et Puis Merde ("A la merda...")1.
A la inversa, una de les particularitats dels projectes cooperatius �s que el coordinador-propietari nom�s disposa del dret a modificar el seu projecte com ell vol. Cadasc� �s lliure d'anar i venir dins del seu "territori". Com m�s ganes d'aturar-s'hi i d'establir-s'hi tinguin els que hi passen pel davant, m�s s'enriquir� el projecte. Per fer que els millors contribu�dors i els m�s actius s'hi quedin, �s bo deixar-los un trosset de la propietat en forma d'un subprojecte que m�s endavant poden coordinar, encara que el que en facin no estigui previst al principi.
La clau rau en adoptar un "deixar-fer actiu" mentre les propostes vagin en el sentit del projecte. Per exemple, en la mesura en qu� sigui possible, m�s val que cadasc� pugui triar el seu rol, i miri d'involucrar-se en les funcions no cobertes o mal cobertes per "trobar el seu lloc", en comptes d'atribuir rols per anticipat. En la teoria de cues es menciona aquest tipus de reequilibri3.
Els b�ns consumibles (o el seu equivalent en diners) no s�n els m�s indicats per a constituir una contrapartida efica�, perqu� ens trobem altre cop amb un simple intercanvi basat en una avaluaci� unit�ria de cada regal. Aix� ens mostra que �s dif�cil viure �nicament del regal perqu� tamb� necessitem b�ns de consum, entre altres coses, per cobrir les nostres necessitats vitals. No obstant, veurem com per un efecte de rebot, m�s endavant, els guanys m�s immaterials obtinguts en un sistema de regal ens poden ajudar molt a obtenir aquest b�ns materials.
Les compensacions que podem esperar rebre a conseq��ncia dels dons s�n de tres tipus:
En l'economia d'intercanvi, com a contrapartida del treball s'obt� el desenvolupament d'un saber fer i uns diners que indirectament permeten satisfer les necessitats vitals i comprar all� que ens pot proporcionar plaer (encara que �s possible i desitjable trobar el plaer directament en el treball).
En l'economia del regal, com a contrapartida del treball s'obt� el desenvolupament d'un saber fer i un plaer, aix� com un reconeixement que pot permetre indirectament obtenir una valoritzaci� de l'estatus social per satisfer millor les necessitats vitals.
La sensaci� de la feina ben feta tamb� constitueix una gratificaci� per a aquelles persones que hi s�n sensibles. Es tracta d'un sentiment personal independent de les reaccions col�lectives i per tant no en parlarem en detall.
Els partidaris m�s radicals dels projectes de voluntariat acostumen a renegar de les dues darreres contrapartides. La necessitat de reconeixement fa pensar massa en la seva versi� pervertida: l'egocentrisme. I pel que fa a l'augment dels recursos econ�mics, nom�s es pot ignorar quan es tenen les necessitats vitals cobertes i s'ha obtingut la seguretat. Si sovint es nega aquest avantatge �s perqu�, com veurem m�s endavant, comporta uns riscos de desviacions importants. A t�tol de comparaci�, en l'economia d'intercanvi el reconeixement seria el que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats al m�rketing o a la comunicaci�.
Un cop m�s, all� que pot semblar negatiu en el nostre entorn on l'inter�s individual �s antin�mic amb l'inter�s col�lectiu es converteix en un fonament del projecte cooperatiu quan l'inter�s individual i l'inter�s col�lectiu convergeixen.
Com que ha de passar m�s temps abans no es " cobra " la primera paga, una economia del regal funciona millor si els actors tenen cobertes les necessitats vitals i es poden concentrar en altres necessitats menys urgents (necessitat de reconeixement, plaer, adquisici� de saber fer, facilitar la cooperaci� dels altres en futurs projectes...).
No obstant, hem vist que al menys dues d'aquestes compensacions (la satisfacci� de la necessitat de reconeixement i l'augment dels recursos econ�mics) comporten possibles desviacions.
La satisfacci� de la necessitat de reconeixement, en particular, pot dur a l'egocentrisme. En aquest cas, el reconeixement ja no �s el que els altres ens aporten, sin� que es considera com all� que ens deuen. Gr�cies a un mecanisme de regulaci� natural, per�, la persona que mostra aquest defecte i no disposa de poder coercitiu sobre els altres veu com els seus iguals li giren l'esquena.
El coordinador tamb� ha d'estar atent al fet que cadasc� recull l'estima que es mereix. Fer circular la informaci� sobre el que ha fet cadasc�, conservar una mem�ria del que s'ha realitzat s�n mitjans efica�os de facilitar l'autoregulaci� per l'estima.
Hem vist que com m�s gran �s la mida del grup, m�s oportunitats genera. Aix� sembla anar a la inversa de la capacitat de rebre reconeixement, ja que les accions queden dilu�des en el conjunt. No obstant, es pot tenir visibilitat fins i tot en els grups grans ja que el que compta �s el nombre de contribu�dors i no el nombre total de persones.
La quantitat de persones que contribueixen regularment �s limitada. Per permetre que hi hagi m�s persones que s'impliquin, s'ha d'anar segmentant progressivament el projecte en subprojectes. L'art del coordinador consisteix en fer que el projecte progressi al ritme adequat des d'una idea unificada fins a la ramificaci� en subprojectes, per permetre que a cada etapa hi hagi alhora una quantitat m�nima de contribu�dors i que aquesta quantitat no sigui un fre perqu� els contribu�dors es vegin i siguin reconeguts.
El rol no exclusiu en canvi, permet orientar la persona i l'incita a contribuir (especialment al principi quan el nombre de contribu�dors �s baix o nul). Per� per a rebre estima en contrapartida, el rol s'ha de conquerir en tot moment. Si no va acompanyat d'un poder coercitiu, la persona que tingui un rol haur� de motivar altres contribu�dors si vol que els resultats es multipliquin seguint el mateix proc�s que quan es posa en marxa un projecte complet. Atribuir un rol no exclusiu a una persona �s una manera de motivar-la per qu� s'impliqui i pot conduir a qu� m�s endavant pugui coordinar un projecte fructu�s.
Per aix� el coordinador ha de seguir les regles seg�ents:
Tamb� ni ha d'altres que no tenen prou seguretat material per comprometre's.
Queda una tercera categoria de persones que participen en molts projectes. Estaran encantats d'unir-se al vostre. Per� si b� poden aportar la riquesa dels lligams amb altres grups, no tindran ni el temps ni l'inter�s per contribuir amb intensitat al vostre projecte.
La paradoxa podria tenir aquest enunciat: "Llevat d'algunes excepcions, els millors contribu�dors no tenen temps per implicar-se en el vostre projecte."
Un cop m�s, cal que fem servir els mecanismes de regulaci�. Quan alg� arriba en un projecte, mai no pot estar segur de que aquest li interessa realment o de que li seguir� interessant. Per tant, cal minimitzar el risc de comprometre's en un nou projecte.
Per aix� es poden fer servir dos criteris:
Retribuir directament les persones per un projecte planteja problemes d'acceptaci� per part de les altres persones no remunerades i obliga a uns resultats que imposen altres m�todes de treball. No obstant, una persona pot rebre un sou d'una organitzaci� que participa en el projecte. En aquest cas el que es retribueix �s el seu paper d'enlla� amb el projecte m�s que no pas el treball que fa directament en el marc del projecte.
Si un coordinador constitueix una comunitat d'usuaris que dif�cilment poden decidir sortir de la comunitat, diem que la comunitat �s tancada. Si al contrari la comunitat permet a tot usuari sortir-ne f�cilment, si les contribucions poden venir de qualsevol persona, aleshores la comunitat �s oberta. Algunes regles que es destaquen per formar un grup obert:
�s millor optar per una comunitat oberta d'usuaris-contribu�dors que per una comunitat tancada.
Les sectes s�n grups tancats. Es dissuadeix encaridament tant pert�nyer a altres grups com sortir de la secta. A m�s, el guru disposa d'un poder coercitiu sobre els seus membres.
Els criteris que hem donat no es refereixen a la manera en qu� s'entra dins la comunitat. Hi ha casos de comunitats que posen frens a l'entrada utilitzant la cooptaci� o altres mecanismes. N'hi ha diferents tipus com ara el node de coordinaci� d'un projecte quan comporta diverses persones o la comunitat dels coordinadors de projecte.
Els usuaris no escullen cada membre del nucli de coordinaci� per� sancionen l'efic�cia de l'equip coordinador contribuint o, al contrari, sortint de la comunitat. La informaci� de la qual disposen �s un criteri clau per evitar les desviacions. Paradoxalment, el funcionament �s similar al d'una borsa de valors o al d'un mercat financer: s'"aposta" per una idea, per una estrat�gia, per un equip i la sanci� �s el creixement de la demanda del c�rrec.
En tots els casos �s preferible que el nucli de coordinaci� (i tamb� la quantitat de tasques cr�tiques) segueixi sent el m�s petit possible per evitar la complexitat creixent imposada per la llei de Brooks. L'ideal �s que el coordinador estigui sol.
Una soluci� consisteix en formar un grup de pilotatge. Aquest reuneix uns membres de la comunitat als quals s'ha donat uns rols (no exclusius i no cr�tics) perqu� s'encarreguin de les tasques que no s�n vitals per al projecte. Un grup de pilotatge no cr�tic com aquest permet disposar de contribu�dors especialment actius que fins i tot es poden encarregar de coordinar un subprojecte sense que si un d'ells falla es posi en perill la resta del projecte.
Aix�, en els programaris lliures, hi ha dos tipus de comunitats. Els hackers (tamb� anomenats hackers �tics per distingir-los dels altres): acostumen a ser persones que posen en marxa projectes cooperatius de desenvolupament de programaris lliures. El reconeixement (i per tant l'estatus de hackers), els ve donat no nom�s per la comunitat dels hackers, sin� tamb� dels usuaris-contribu�dors de les seves comunitats obertes.
Les comunitats d'inter�s com les dels hackers protegeixen la seva coher�ncia de l'entorn exterior per mitj� de mecanismes de selecci�:
A la inversa, els " crackers " s�n pirates inform�tics que desenvolupen virus en secret o pirategen llocs web. La comunitat dels crackers est� formada per persones que es reconeixen entre elles com a crackers. Si tenen un equivalent dels usuaris (que ho s�n malgrat ells mateixos!), no tenen comunitat oberta de contribu�dors. La regulaci� mitjan�ant la implicaci� dels usuaris-contribu�dors no �s possible.
Una comunitat en la qual no es pot entrar obertament no �s necess�riament una cosa dolenta si permet constituir un nucli de coordinaci� coherent per cooptaci� o permet intercanvis entre persones que tenen una cultura comuna. No obstant, ha de permetre la sortida i la multipertinen�a per seguir sent oberta i s'ha de basar en altres comunitats obertes per permetre els mecanismes que regulen el reconeixement i aix� evitar desviacions.
Per minimitzar el risc de comprometre's en un projecte cal:
Acostumem a tenir una visi� lineal de les coses. Per� molts fen�mens es produeixen de manera no lineal en funci� d'un llindar. Un �mbit on se sol trobar aquest tipus de llindar i de sacsejada brusca �s la psicologia.
Autoritzar l'�s i la modificaci� a priori gr�cies a una llic�ncia en lloc d'imposar una sol�licitud d'autoritzaci� abans de qualsevol acci� �s un altre exemple d'elements que faciliten el passatge a l'acci�.
Hi ha una regla d'or per facilitar les accions dels contribu�dors. Es resumeix en 4 lletres:
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)
Sobretot, no considereu que tots els que participen en el vostre projecte l'entenen de la mateixa manera que vosaltres que hi esteu immersos de ple. Hi ha diversos motius que ho expliquen:
Segurament, la informaci� que comuniqueu als participants �s m�s f�cil d'entendre amb la vostra manera de pensar que amb la seva.
Els participants no han tingut acc�s a tota la informaci�, en particular la que us ha semblat prou evident com per no haver de transmetre'ls-la.
Finalment, encara que alguns contribu�dors puguin estar molt implicats, sempre ho estaran menys que vosaltres i per tant seleccionen i assimilen millor la part de la informaci� que els concerneix dins del projecte.
Ser reactiu... �s una regla que pot semblar molt senzilla, per� sovint �s la que determina que la implicaci� de les persones sigui un �xit o un frac�s. �s important entendre que el mecanisme que permet actuar evoluciona amb el temps. Com m�s temps passa, m�s es fa dif�cil actuar. A cada moment el llindar es va tornant m�s alt.
En gesti� del temps sempre es recomana comen�ar de seguida el que s'ha de fer. Si no es fa aix�, cada cop cal m�s for�a de voluntat per a fer-ho. La "malaltia" que consisteix a deixar-ho per m�s tard es diu "procrastinaci�".
Si voleu coordinar un projecte, no intenteu ser nom�s reactiu: intenteu sorprendre els vostres membres sent hiper-reactiu! Veureu com aix�, no nom�s acostumareu els vostres contribu�dors a ser reactius ells mateixos, sin� que a m�s se sentiran m�s reconeguts si reaccioneu amb rapidesa a les seves suggestions i us estalviareu molt de temps senzillament reaccionant sovint i r�pidament.
Dues regles s�n imprescindibles per abaixar aquest llindar
1 CLOSETS, Fran�ois de. Le système E.P.M. Paris, France : B. Grasset, 1980. ISBN 2-246-00969-3.
2 ALTER, Norbert. Sociologie de l’entreprise et de l’innovation. Paris, France : Presses universitaires de France, impr. 1996, 1996. Collection Premier cycle (Paris), ISSN 1158-6028. ISBN 2-13-047491-8.
3 Queeing theory, see for example MORSE, Philip M and KIMBALL, George E. Methods of operations research. [Cambridge : Published jointly by the Technology Press of Massachusetts Institute of Technology, and Wiley, New York, 1951. ISBN 026213005X 9780262130059.
Recherche op�rationnelle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20011115005936/http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html
4 PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Collins Business, 2009. ISBN 9780061699061 0061699063. "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence."
See also the interview of Peters : The Peters Principles - Reason.com. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles
5 See an example : Chaos and flight home page - Daniel Vandewalle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20020328105527/http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm.
PRIGOGINE, Ilya. Les lois du chaos. Paris, France : Flammarion, 1997. Champs, ISSN 0151-8089, 369. ISBN 2-08-081369-2.
Source: Cornu, Jean-Michel. La coop�ration nouvelles approches. Available online <http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation>
Cr�dits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA
Les motivacions per facilitar la implicaci�
Llibre "La coop�ration, nouvelles approches" versi� 1.0Paradoxa: El sistema ALM
Un projecte no es desenvolupa simplement perqu� els participants fan b� el que els diuen que han de fer, sin� tamb� perqu� s'hi impliquen.Als inicis de la televisi�, els equips de l'ORTF (Office de Radio et T�l�vision Fran�aise) treballaven sobretot per emulaci�. Aix� va permetre que uns grups de persones apassionades que inventaven la televisi� (la manera de filmar una telenovel�la, el mecanisme d'incrustaci� que permet afegir un fons darrera d'un presentador...) poguessin dur a terme un munt de prim�cies. Hi va haver innovacions fant�stiques i tamb�, �s clar, es van cometre molts errors.
Per finan�ar la televisi� que s'anava tornant cada cop m�s cara, es va introduir la publicitat. Poc a poc va anar apareixent un efecte pernici�s: al moment del anuncis, calia que el m�xim de persones estiguessin mirant la televisi�. Arriscar-se a un frac�s ja era impossible. Els administradors dels espais televisius els definien i triaven ABANS. La innovaci� i la creativitat s'estaven convertint en factors de risc. Les persones que realitzaven els programes van passar a ser simples executants de projectes totalment definits i calibrats. I, de pas, van anar perdent el plaer de descobrir i el reconeixement que els donava inventar coses extraordin�ries. S'atorgava una altra forma de reconeixement, ja no als innovadors, sin� als qui tenien un lloc visible gr�cies a la difusi� cada cop m�s gran del mitj�. Ara el que interessava era lluitar contra els altres per obtenir els millors llocs, els millors c�rrecs i fins i tot la celebritat.
Els que van voler seguir innovant o fent coses interessants van veure com cada cop eren menys reconeguts, es van desanimar i van caure en el sistema que Fran�ois de Closet anomena el sistema EPM que correspon a les sigles de l'expressi� en franc�s Et Puis Merde ("A la merda...")1.
Deixeu que els millors contribu�dors s'apropi�n de parts del projecte
Quan els programes de televisi� es van convertir en esdeveniments cr�tics, es va haver de suprimir el dret a l'error. Per� la innovaci� i la creativitat s�n processos no robotitzats. Sovint imposen molts fracassos per arribar a una idea genial. Una planificaci� precisa que preveu el que ha de passar mata la innovaci�. Aix�, Norbert Alter2 explica que els innovadors al principi no solen ser reconeguts i fins i tot sovint se'ls rebutja.A la inversa, una de les particularitats dels projectes cooperatius �s que el coordinador-propietari nom�s disposa del dret a modificar el seu projecte com ell vol. Cadasc� �s lliure d'anar i venir dins del seu "territori". Com m�s ganes d'aturar-s'hi i d'establir-s'hi tinguin els que hi passen pel davant, m�s s'enriquir� el projecte. Per fer que els millors contribu�dors i els m�s actius s'hi quedin, �s bo deixar-los un trosset de la propietat en forma d'un subprojecte que m�s endavant poden coordinar, encara que el que en facin no estigui previst al principi.
La clau rau en adoptar un "deixar-fer actiu" mentre les propostes vagin en el sentit del projecte. Per exemple, en la mesura en qu� sigui possible, m�s val que cadasc� pugui triar el seu rol, i miri d'involucrar-se en les funcions no cobertes o mal cobertes per "trobar el seu lloc", en comptes d'atribuir rols per anticipat. En la teoria de cues es menciona aquest tipus de reequilibri3.
La contrapartida del do
Com hem vist, cooperar en un projecte, i fins i tot involucrar-se i donar sense esperar una contrapartida immediata no �s for�osament un acte altruista, sin� una manera de conciliar l'inter�s personal amb l'inter�s col�lectiu diferint i globalitzant la contrapartida rebuda.Els b�ns consumibles (o el seu equivalent en diners) no s�n els m�s indicats per a constituir una contrapartida efica�, perqu� ens trobem altre cop amb un simple intercanvi basat en una avaluaci� unit�ria de cada regal. Aix� ens mostra que �s dif�cil viure �nicament del regal perqu� tamb� necessitem b�ns de consum, entre altres coses, per cobrir les nostres necessitats vitals. No obstant, veurem com per un efecte de rebot, m�s endavant, els guanys m�s immaterials obtinguts en un sistema de regal ens poden ajudar molt a obtenir aquest b�ns materials.
Les compensacions que podem esperar rebre a conseq��ncia dels dons s�n de tres tipus:
- El saber fer
- El plaer
- El reconeixement
En l'economia d'intercanvi, com a contrapartida del treball s'obt� el desenvolupament d'un saber fer i uns diners que indirectament permeten satisfer les necessitats vitals i comprar all� que ens pot proporcionar plaer (encara que �s possible i desitjable trobar el plaer directament en el treball).
En l'economia del regal, com a contrapartida del treball s'obt� el desenvolupament d'un saber fer i un plaer, aix� com un reconeixement que pot permetre indirectament obtenir una valoritzaci� de l'estatus social per satisfer millor les necessitats vitals.
La sensaci� de la feina ben feta tamb� constitueix una gratificaci� per a aquelles persones que hi s�n sensibles. Es tracta d'un sentiment personal independent de les reaccions col�lectives i per tant no en parlarem en detall.
Primera contrapartida: El saber fer
Tota participaci� en un projecte ha de permetre adquirir unes capacitats ens els �mbits operatius en els quals ens impliquem, per� tamb�, el sentit de la participaci� i de la gesti� dels projectes. Des d'aquest punt de vista, l'adquisici� de saber fer �s comparable al que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats a formaci� i a recerca i desenvolupament en l'economia d'intercanvi.Segona contrapartida: El plaer
Pot semblar un resultat ben pobre que es podria obtenir de moltes altres maneres. No obstant, en l'economia d'intercanvi, un cop cobertes les necessitats vitals, els diners tamb� serveixen principalment per satisfer la necessitat de plaer i fins i tot la necessitat d'aparentar i de mostrar als altres que hem reeixit socialment a trav�s de b�ns m�s luxosos, viatges, espectacles, etc. En els projectes cooperatius el plaer ja no �s proporcionat indirectament pels guanys en diners, sin� directament pel propi projecte. Es tracta fins i tot d'un criteri primordial per gestionar el projecte: aquest ha de permetre que els participants hi trobin plaer i en contrapartida, el plaer actua com un motor per suscitar la implicaci� que �s una de les claus de l'�xit de qualsevol projecte.Tercera contrapartida: El reconeixement
Es tracta d'una compensaci� fonamental en un projecte cooperatiu lliure. De la mateixa manera que l'economia d'intercanvi no aporta directament la satisfacci� de les necessitats vitals, sin� que proporciona els diners que permeten cobrir-les, el reconeixement, de rebot, aporta diversos avantatges:- �s un mitj� molt efica� per atraure la cooperaci� dels altres en futurs projectes
- Permet satisfer la necessitat de reconeixement que tots tenim
- Un augment dels recursos econ�mics (contractaci�, promoci�) que resulta de manera indirecta de l'estima que suscitem o dels c�rrecs que hem adquirit.
Els partidaris m�s radicals dels projectes de voluntariat acostumen a renegar de les dues darreres contrapartides. La necessitat de reconeixement fa pensar massa en la seva versi� pervertida: l'egocentrisme. I pel que fa a l'augment dels recursos econ�mics, nom�s es pot ignorar quan es tenen les necessitats vitals cobertes i s'ha obtingut la seguretat. Si sovint es nega aquest avantatge �s perqu�, com veurem m�s endavant, comporta uns riscos de desviacions importants. A t�tol de comparaci�, en l'economia d'intercanvi el reconeixement seria el que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats al m�rketing o a la comunicaci�.
Un cop m�s, all� que pot semblar negatiu en el nostre entorn on l'inter�s individual �s antin�mic amb l'inter�s col�lectiu es converteix en un fonament del projecte cooperatiu quan l'inter�s individual i l'inter�s col�lectiu convergeixen.
Les desviacions del reconeixement
En l'economia del regal el reconeixement t� el paper dels diners amb les difer�ncies que ja hem identificat: avaluaci� global de tots els dons a posteriori. La contrapartida no es demana sin� que es rep del conjunt de la comunitat.Com que ha de passar m�s temps abans no es " cobra " la primera paga, una economia del regal funciona millor si els actors tenen cobertes les necessitats vitals i es poden concentrar en altres necessitats menys urgents (necessitat de reconeixement, plaer, adquisici� de saber fer, facilitar la cooperaci� dels altres en futurs projectes...).
No obstant, hem vist que al menys dues d'aquestes compensacions (la satisfacci� de la necessitat de reconeixement i l'augment dels recursos econ�mics) comporten possibles desviacions.
La satisfacci� de la necessitat de reconeixement, en particular, pot dur a l'egocentrisme. En aquest cas, el reconeixement ja no �s el que els altres ens aporten, sin� que es considera com all� que ens deuen. Gr�cies a un mecanisme de regulaci� natural, per�, la persona que mostra aquest defecte i no disposa de poder coercitiu sobre els altres veu com els seus iguals li giren l'esquena.
Els diferents tipus de reconeixement
Pel que fa a l'augment dels recursos econ�mics per mediaci� de l'augment de l'estatus social, cal distingir diferents formes de reconeixement. Si cadascuna aporta una forma de poder, tamb� cal veure si est� relacionada o no amb una possibilitat de coerci� sobre els altres.- El c�rrec honor�fic normalment no s'obt� fins al final de la participaci� en un projecte. Per tal que aquest tipus de reconeixement funcioni, cal que despr�s no hi hagi m�s implicaci� en el projecte. D'aquesta manera el c�rrec d�na la mesura del reconeixement obtingut sense aportar poder. Les �niques desviacions possibles s�n seguir tenint una implicaci� i la mala avaluaci� de la recompensa. Aquesta corre el risc de produir-se si qui decideix atribuir el c�rrec �s nom�s una persona o un grup petit. D'aquesta manera es pot influenciar la persona encarregada de l'atribuci� per obtenir un c�rrec no merescut o a la inversa, fer que no s'atribueixi a alg� que el mereix.
- L'estima s'obt� durant el desenvolupament del projecte i permet que qui la rep pugui seguir actuant i fins i tot atragui m�s f�cilment la cooperaci� dels altres. El seu gran inconvenient �s que no �s mesurable (no hi ha una " unitat d'estima "), encara que pugui ser...estimada. Per� aquesta forma de reconeixement aporta molts avantatges. L'avaluaci� �s cont�nua i pot augmentar o disminuir gr�cies a un fenomen d'autocorrecci� permanent. L'avaluaci� est� repartida perqu� �s feta per tots. Es fa sobre el que s'ha realitzat i no sobre el que s'anuncia. Proporciona un poder no coercitiu: ser� m�s f�cil atraure la cooperaci� dels altres per� l'estima no permet obligar a cooperar. I finalment, el darrer avantatge, la quantitat de persones que poden rebre estima no �s limitada, som en una economia d'abund�ncia que facilita la redistribuci� de l'estima als altres.
- El c�rrec operatiu s'obt� abans de complir la funci� que se li associa. Aquest cop, es tracta d'una mesura f�cilment identificable. Per� l'avaluaci� es fa en un moment donat per una persona o un grup petit que es basen en l'estima obtinguda en altres rols. El c�rrec tamb� es pot obtenir a partir de l'anunci del que es far� (com per exemple en les licitacions per obtenir un contracte). Aleshores som de ple en l'�mbit del principi de Peters 4: " En una jerarquia, tota persona �s promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompet�ncia ". �s una de les conseq��ncies d'aquest sistema d'avaluaci� " a priori ". Un dels punts importants �s que la majoria de les vegades el c�rrec operatiu d�na un poder coercitiu sobre uns " subalterns " que voldr�em fer cooperar. Finalment, la quantitat de llocs de treball disponibles �s limitada i per poder donar un c�rrec operatiu, molt sovint cal eliminar-ne un.
Primera regla: facilitar els mecanismes de contrapartida
Un dels rols fonamentals del coordinador d'un projecte �s fer que cadasc� trobi el seu inter�s en cooperar amb els altres. Per aix� cal tenir cura en tot moment de facilitar l'aprenentatge de coses noves i d'afavorir els moments de plaer sobretot si s�n col�lectius.El coordinador tamb� ha d'estar atent al fet que cadasc� recull l'estima que es mereix. Fer circular la informaci� sobre el que ha fet cadasc�, conservar una mem�ria del que s'ha realitzat s�n mitjans efica�os de facilitar l'autoregulaci� per l'estima.
Segona regla: Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes
Fins i tot abans de realitzar grans coses, el membre de la comunitat provar� inconscientment la capacitat de la comunitat per recon�ixer els seus resultats.Hem vist que com m�s gran �s la mida del grup, m�s oportunitats genera. Aix� sembla anar a la inversa de la capacitat de rebre reconeixement, ja que les accions queden dilu�des en el conjunt. No obstant, es pot tenir visibilitat fins i tot en els grups grans ja que el que compta �s el nombre de contribu�dors i no el nombre total de persones.
La quantitat de persones que contribueixen regularment �s limitada. Per permetre que hi hagi m�s persones que s'impliquin, s'ha d'anar segmentant progressivament el projecte en subprojectes. L'art del coordinador consisteix en fer que el projecte progressi al ritme adequat des d'una idea unificada fins a la ramificaci� en subprojectes, per permetre que a cada etapa hi hagi alhora una quantitat m�nima de contribu�dors i que aquesta quantitat no sigui un fre perqu� els contribu�dors es vegin i siguin reconeguts.
Tercera regla: No doneu c�rrecs als participants, sin� rols no exclusius
La subtilesa entre el c�rrec i el rol �s important. El c�rrec aporta la concretitzaci� d'un reconeixement. Sol ser exclusiu, i aix� impedeix que altres persones puguin assumir el rol obertament en cas que s'arribi al nivell d'incompet�ncia. Per altra banda, el c�rrec sol anar acompanyat d'un poder coercitiu que va en contra dels mecanismes de regulaci� pels participants proposats per als projectes cooperatius.El rol no exclusiu en canvi, permet orientar la persona i l'incita a contribuir (especialment al principi quan el nombre de contribu�dors �s baix o nul). Per� per a rebre estima en contrapartida, el rol s'ha de conquerir en tot moment. Si no va acompanyat d'un poder coercitiu, la persona que tingui un rol haur� de motivar altres contribu�dors si vol que els resultats es multipliquin seguint el mateix proc�s que quan es posa en marxa un projecte complet. Atribuir un rol no exclusiu a una persona �s una manera de motivar-la per qu� s'impliqui i pot conduir a qu� m�s endavant pugui coordinar un projecte fructu�s.
Per resumir
Per tal que els contribu�dors m�s innovadors s'impliquin cada cop m�s i segueixin motivats cal facilitar els mecanismes naturals de compensaci�:- El desenvolupament del saber fer
- El plaer
- El reconeixement
Per aix� el coordinador ha de seguir les regles seg�ents:
- Facilitar els mecanismes de contrapartida (saber fer, plaer, reconeixement)
- Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes
- No donar c�rrecs sin� rols no exclusius als participants perqu� s'apropi�n de les parts del projecte.
Reduir els riscos d'implicar-se en un grup
Paradoxa: nom�s tenen temps els que no fan res
Si ja heu provat de reunir algunes persones, segurament us heu trobat amb aquesta curiosa paradoxa: els que podrien aportar m�s coses a una comunitat o b� ja estan implicats en altres grups o b� estan muntant el seu propi projecte. Per tant, no disposen del temps necessari per implicar-se en el vostre.Tamb� ni ha d'altres que no tenen prou seguretat material per comprometre's.
Queda una tercera categoria de persones que participen en molts projectes. Estaran encantats d'unir-se al vostre. Per� si b� poden aportar la riquesa dels lligams amb altres grups, no tindran ni el temps ni l'inter�s per contribuir amb intensitat al vostre projecte.
La paradoxa podria tenir aquest enunciat: "Llevat d'algunes excepcions, els millors contribu�dors no tenen temps per implicar-se en el vostre projecte."
Reduir els riscos a l'hora de comprometre's
Les persones que estan molt sol�licitades per participar en projectes acostumen a dir que no d'entrada i eventualment pensar-s'ho despr�s. Per no haver seguit gaire b� aquesta regla, sovint m'he trobat amb una sobrec�rrega de feina per haver acceptat massa compromisos. Aix� nom�s es pot fer en detriment de la implicaci� en els projectes als quals participen o que muntem.Un cop m�s, cal que fem servir els mecanismes de regulaci�. Quan alg� arriba en un projecte, mai no pot estar segur de que aquest li interessa realment o de que li seguir� interessant. Per tant, cal minimitzar el risc de comprometre's en un nou projecte.
Per aix� es poden fer servir dos criteris:
- Un dep�n de la mateixa persona: podem implicar-nos quan hem solucionat els nostres problemes de seguretat material.
- L'altre dep�n del grup: l'entrada en un grup no ha de ser un comprom�s a contribuir-hi ni fins i tot a quedar-s'hi.
Primera regla: cadasc� ha de disposar d'una seguretat material
�s necessari que cada persona hagi resolt els seus problemes de seguretat material:- O b� participant al projecte en el marc de la seva feina si l'organisme del que forma part ho considera interessant,
- O b� disposant d'un marge de maniobra suficient per participar de manera volunt�ria.
Retribuir directament les persones per un projecte planteja problemes d'acceptaci� per part de les altres persones no remunerades i obliga a uns resultats que imposen altres m�todes de treball. No obstant, una persona pot rebre un sou d'una organitzaci� que participa en el projecte. En aquest cas el que es retribueix �s el seu paper d'enlla� amb el projecte m�s que no pas el treball que fa directament en el marc del projecte.
Les comunitats obertes i tancades
Un aspecte important per posar en marxa projectes cooperatius fa refer�ncia a la condici� d'obert o tancat dels grups.Si un coordinador constitueix una comunitat d'usuaris que dif�cilment poden decidir sortir de la comunitat, diem que la comunitat �s tancada. Si al contrari la comunitat permet a tot usuari sortir-ne f�cilment, si les contribucions poden venir de qualsevol persona, aleshores la comunitat �s oberta. Algunes regles que es destaquen per formar un grup obert:
- Cada membre de la comunitat pot sortir -ne en tot moment si ho desitja. Si un membre pertorba el funcionament de la comunitat, el coordinador es reserva la possibilitat d'excloure'l. No obstant, no t� el poder de mantenir dins la comunitat alg� que vulgui sortir-ne.
- �s possible i fins i tot molt positiu formar part de v�ries comunitats. Cadasc� pot triar lliurement els grups en els quals vol participar.
�s millor optar per una comunitat oberta d'usuaris-contribu�dors que per una comunitat tancada.
Les sectes s�n grups tancats. Es dissuadeix encaridament tant pert�nyer a altres grups com sortir de la secta. A m�s, el guru disposa d'un poder coercitiu sobre els seus membres.
Els criteris que hem donat no es refereixen a la manera en qu� s'entra dins la comunitat. Hi ha casos de comunitats que posen frens a l'entrada utilitzant la cooptaci� o altres mecanismes. N'hi ha diferents tipus com ara el node de coordinaci� d'un projecte quan comporta diverses persones o la comunitat dels coordinadors de projecte.
Nucli de coordinaci� i grup de pilotatge
Hem vist que la gran difer�ncia entre els contribu�dors i els coordinadors consisteix en l'aspecte cr�tic o no cr�tic de les tasques que executen. Aix�, el nucli de coordinaci� d'un projecte de vegades pot estar composat per diverses persones. En aquest cas �s preferible escollir amb molta cura l'equip coordinador cada membre del qual s'encarregar� de dur a terme tasques cr�tiques. Per aix�, el millor sistema �s la cooptaci�. El coordinador principal �s qui ha d'escollir els seus socis i qui ha de garantir la coher�ncia de l'equip.Els usuaris no escullen cada membre del nucli de coordinaci� per� sancionen l'efic�cia de l'equip coordinador contribuint o, al contrari, sortint de la comunitat. La informaci� de la qual disposen �s un criteri clau per evitar les desviacions. Paradoxalment, el funcionament �s similar al d'una borsa de valors o al d'un mercat financer: s'"aposta" per una idea, per una estrat�gia, per un equip i la sanci� �s el creixement de la demanda del c�rrec.
En tots els casos �s preferible que el nucli de coordinaci� (i tamb� la quantitat de tasques cr�tiques) segueixi sent el m�s petit possible per evitar la complexitat creixent imposada per la llei de Brooks. L'ideal �s que el coordinador estigui sol.
Una soluci� consisteix en formar un grup de pilotatge. Aquest reuneix uns membres de la comunitat als quals s'ha donat uns rols (no exclusius i no cr�tics) perqu� s'encarreguin de les tasques que no s�n vitals per al projecte. Un grup de pilotatge no cr�tic com aquest permet disposar de contribu�dors especialment actius que fins i tot es poden encarregar de coordinar un subprojecte sense que si un d'ells falla es posi en perill la resta del projecte.
La comunitat dels iguals
La comunitat dels coordinadors de projectes �s un cas de comunitat per cooptaci�: les persones entren dins la comunitat quan s�n reconegudes pels seus iguals. Aqu�, l'objectiu de la comunitat nom�s �s l'intercanvi. Com que no han de produir res en com�, no hi ha tasques cr�tiques. Serveix principalment per aportar intercanvis i reconeixement entre els seus membres. No obstant, una comunitat tancada com aquesta �s perillosa si el reconeixement est� basat �nicament en els seus membres i no en una comunitat oberta d'usuaris-contribu�dors.Aix�, en els programaris lliures, hi ha dos tipus de comunitats. Els hackers (tamb� anomenats hackers �tics per distingir-los dels altres): acostumen a ser persones que posen en marxa projectes cooperatius de desenvolupament de programaris lliures. El reconeixement (i per tant l'estatus de hackers), els ve donat no nom�s per la comunitat dels hackers, sin� tamb� dels usuaris-contribu�dors de les seves comunitats obertes.
Les comunitats d'inter�s com les dels hackers protegeixen la seva coher�ncia de l'entorn exterior per mitj� de mecanismes de selecci�:
- El vocabulari o el context social permet el reconeixement entre els membres
- La necessitat d'un temps d'iniciaci� permet adquirir les qualitats necess�ries per ser reconegut com a membre del grup (compet�ncies t�cniques, paci�ncia, sentit del comprom�s...). Els secrets s'han d'anar descobrint progressivament.
A la inversa, els " crackers " s�n pirates inform�tics que desenvolupen virus en secret o pirategen llocs web. La comunitat dels crackers est� formada per persones que es reconeixen entre elles com a crackers. Si tenen un equivalent dels usuaris (que ho s�n malgrat ells mateixos!), no tenen comunitat oberta de contribu�dors. La regulaci� mitjan�ant la implicaci� dels usuaris-contribu�dors no �s possible.
Una comunitat en la qual no es pot entrar obertament no �s necess�riament una cosa dolenta si permet constituir un nucli de coordinaci� coherent per cooptaci� o permet intercanvis entre persones que tenen una cultura comuna. No obstant, ha de permetre la sortida i la multipertinen�a per seguir sent oberta i s'ha de basar en altres comunitats obertes per permetre els mecanismes que regulen el reconeixement i aix� evitar desviacions.
Segona regla: Entrar en un projecte no ha de comprometre ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi
Aquesta "apertura" pot mostrar-se com un inconvenient, i a curt termini podria semblar m�s interessant fer que els usuaris fossin "captius". Per� la veritable avaluaci� del projecte passa per l'estima que en tenen els usuaris que decideixen contribuir o, al contrari, marxar. Els replantejaments imposats per aquesta avaluaci� permanent condueixen el projecte cap a un cercle virtu�s de qualitat. Naturalment, el coordinador conserva el poder d'excloure un membre que pertorbi el funcionament del conjunt.Per resumir
Per tal que els bons contribu�dors no percebin la participaci� al vostre projecte com un comprom�s de risc, cal que tinguin certa seguretat material i alhora que el grup sigui obert. Un grup obert permet que cadasc� pugui sortir-ne en tot moment i fomenta la multipertinen�a per iniciativa pr�pia.Per minimitzar el risc de comprometre's en un projecte cal:
- Que cadasc� disposi d'una seguretat material
- Que entrar en un projecte no comprometi ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi
La implicaci�: rebaixar el llindar del passatge � l'acci�
Paradoxa: el tren ha sortit
Si arribeu just a temps per agafar el tren, podreu pujar-hi i viatjar tal com hav�eu previst. Si arribeu 20 minuts abans, tindreu un marge de seguretat i la durada total del viatge (comptant l'espera) s'allargar� de 20 minuts. Per� si arribeu uns segons despr�s que el tren hagi sortit, tot el viatge es veur� alterat perqu� se us haur� escapat el tren!Acostumem a tenir una visi� lineal de les coses. Per� molts fen�mens es produeixen de manera no lineal en funci� d'un llindar. Un �mbit on se sol trobar aquest tipus de llindar i de sacsejada brusca �s la psicologia.
Rebaixar el "llindar del passatge a l'acci�"
En els �ssers humans el passatge a l'acci� correspon a un canvi brutal. La teoria matem�tica del caos expressa b� el llindar que fa passar de l'actitud passiva a la cooperaci�5. Aquest llindar dep�n de cada persona, per� tamb� de l'entorn.Exemple: incitar a actuar enviant un missatge electr�nic
Imaginem per exemple un missatge electr�nic demanant als usuaris que mirin una p�gina determinada del vostre lloc web. Si heu posat l'adre�a de la p�gina en el missatge i l'usuari nom�s ha de clicar, tindreu moltes m�s persones que miraran la p�gina que no pas si considereu que ja tenen l'adre�a del vostre lloc i que s�n prou espavilats per trobar-la. En aquest cas, l'enemic �s la frase que se sent massa sovint en alguns projectes: "�s problema seu!". Si en un missatge el coordinador proposa als seus usuaris que contribueixin de manera activa, els ha de tornar a donar tots els elements per tal que els que reben el missatge no hagin de buscar m�s informaci� per contribuir. Sin�, nom�s podr� lamentar-se de la falta de dinamisme dels seus usuaris. I en canvi, en ser� el primer responsable. Penseu per un moment en les vegades que us heu implicat en la vostra vida i en les que al final no heu fet res. La vostra actitud depenia del vostre inter�s directe per all� que es proposava, de la din�mica del grup, per� tamb� de petits detalls aparentment insignificants que van facilitar o no la vostra primera acci�.Autoritzar l'�s i la modificaci� a priori gr�cies a una llic�ncia en lloc d'imposar una sol�licitud d'autoritzaci� abans de qualsevol acci� �s un altre exemple d'elements que faciliten el passatge a l'acci�.
Primera regla: KISS (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)
Perqu� un projecte trobi contribu�dors, aquests han d'entendre el que ha volgut fer la persona que l'ha iniciat. A cada etapa, les possibilitats han de ser senzilles i comprensibles. Per altra banda, les solucions senzilles solen ser les millors.Hi ha una regla d'or per facilitar les accions dels contribu�dors. Es resumeix en 4 lletres:
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)
Sobretot, no considereu que tots els que participen en el vostre projecte l'entenen de la mateixa manera que vosaltres que hi esteu immersos de ple. Hi ha diversos motius que ho expliquen:
Segurament, la informaci� que comuniqueu als participants �s m�s f�cil d'entendre amb la vostra manera de pensar que amb la seva.
Els participants no han tingut acc�s a tota la informaci�, en particular la que us ha semblat prou evident com per no haver de transmetre'ls-la.
Finalment, encara que alguns contribu�dors puguin estar molt implicats, sempre ho estaran menys que vosaltres i per tant seleccionen i assimilen millor la part de la informaci� que els concerneix dins del projecte.
Segona regla: Sigueu reactius abans que res
Per altra banda, un projecte presentat fa molt de temps i que no arrenca deixa el participant potencial amb una actitud de no participaci� que ser� dif�cil fer-li abandonar. Vigileu doncs amb les promeses d'acci� retardades. Aquests retards en la posada en marxa s�n freq�ents en els projectes tradicionals basats en limitacions (per exemple financeres). Tallen la motivaci� i l'oportunitat de fer que els participants potencials es bolquin en la cooperaci�.Ser reactiu... �s una regla que pot semblar molt senzilla, per� sovint �s la que determina que la implicaci� de les persones sigui un �xit o un frac�s. �s important entendre que el mecanisme que permet actuar evoluciona amb el temps. Com m�s temps passa, m�s es fa dif�cil actuar. A cada moment el llindar es va tornant m�s alt.
En gesti� del temps sempre es recomana comen�ar de seguida el que s'ha de fer. Si no es fa aix�, cada cop cal m�s for�a de voluntat per a fer-ho. La "malaltia" que consisteix a deixar-ho per m�s tard es diu "procrastinaci�".
Si voleu coordinar un projecte, no intenteu ser nom�s reactiu: intenteu sorprendre els vostres membres sent hiper-reactiu! Veureu com aix�, no nom�s acostumareu els vostres contribu�dors a ser reactius ells mateixos, sin� que a m�s se sentiran m�s reconeguts si reaccioneu amb rapidesa a les seves suggestions i us estalviareu molt de temps senzillament reaccionant sovint i r�pidament.
Per resumir
A m�s d'augmentar la motivaci� i minimitzar els riscos, rebaixar el llindar del passatge a l'acci� �s el secret de la implicaci�.Dues regles s�n imprescindibles per abaixar aquest llindar
- KISS (Keep It Simple and Stupid - Fes-ho senzill i entenedor)
- El secret: sigueu hiper-reactius
1 CLOSETS, Fran�ois de. Le système E.P.M. Paris, France : B. Grasset, 1980. ISBN 2-246-00969-3.
2 ALTER, Norbert. Sociologie de l’entreprise et de l’innovation. Paris, France : Presses universitaires de France, impr. 1996, 1996. Collection Premier cycle (Paris), ISSN 1158-6028. ISBN 2-13-047491-8.
3 Queeing theory, see for example MORSE, Philip M and KIMBALL, George E. Methods of operations research. [Cambridge : Published jointly by the Technology Press of Massachusetts Institute of Technology, and Wiley, New York, 1951. ISBN 026213005X 9780262130059.
Recherche op�rationnelle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20011115005936/http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html
4 PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Collins Business, 2009. ISBN 9780061699061 0061699063. "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence."
See also the interview of Peters : The Peters Principles - Reason.com. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles
5 See an example : Chaos and flight home page - Daniel Vandewalle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20020328105527/http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm.
PRIGOGINE, Ilya. Les lois du chaos. Paris, France : Flammarion, 1997. Champs, ISSN 0151-8089, 369. ISBN 2-08-081369-2.
Source: Cornu, Jean-Michel. La coop�ration nouvelles approches. Available online <http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation>
Cr�dits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA