Un total de 21 pages ont été trouvées avec le mot clé concept. logo rss
CooperarEntreEficienciaIResiliencia
le 11.02.2014 à 11:25:39
de 193.50.71.234
bf_imageConcept_CoopererEntreEfficienceEtResilience_1sur1_cat.png

Cooperar, entre eficincia i resilincia

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció : Robert Ulanowicz s un ecologista empirista conegut per la seva recerca sobre la mesura de la biomassa en els ecosistemes naturals. Les seves descobertes en aquest mbit tenen implicacions filosfiques importants en altres mbits complexos, com ara el de les xarxes. Ha constatat que els sistemes totalment optimitzats no sn sostenibles1. Aix, si escollssim el planter ms optimitzat de blat de moro, per exemple, i noms plantssim aquest, hi ha moltes probabilitats que al primer parsit, es perds tota la collita. El professor de la universitat de Maryland, avui retirat, es va interessar per la sostenibilitat dels sistemes i va demostrar que aquesta era mxima quan es trobava l'equilibri just entre eficincia i resilincia (que necessita una diversitat ms gran en detriment de l'eficincia, per tal d'augmentar la capacitat d'adaptaci als problemes que puguin sorgir). Aquest punt ptim se situa una mica ms a prop de la resilincia que de l'eficincia (en una relaci aproximada d'un ter/dos teros).
s en aquest punt d'equilibri entre optimitzaci i adaptabilitat, entre ordre i desordre2, que emergeixen noves possibilitats ; en una paraula, que la possibilitat d'innovaci s mxima. Aquest resultat, sobre els perills que suposa optimitzar sense desenvolupar l'adaptabilitat, no noms s'ha constatat en els sistemes biolgics, sin que ms aviat s una regla profunda de tots els sistemes complexos. Aix, es pot aplicar a l'mbit de la innovaci, del funcionament en xarxa, a les decisions complexes i a les prpies civilitzacions3.



1 ULANOWICZ, Robert E. A third window: natural life beyond Newton and Darwin. West Conshohocken, Pa. : Templeton Foundation Press, 2009. ISBN 9781599471549 159947154X.
2 Benot Mandelbrot:"Entre l'mbit del desordre incontrolat i l'ordre excessiu d'Euclides, a partir d'ara hi ha una nova zona d'ordre fractal". Vegeu tamb la noci de "dialgica" d'Edgar Morin que "uneix dos principis o nocions antagniques, que aparentment s'haurien de repellir l'un a l'altre, per que sn indissociables i imprescindibles per comprendre una mateixa realitat".
3 TAINTER, Joseph Anthony. The collapse of complex societies. Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, 2000. New studies in archaeology [Texte imprim] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-. ISBN 0-521-34092-6. Clay Shirky ha reprs la idea que la manca d'adaptabilitat condueix a l'extinci per aplicar-la a l'economia en l'article "The collapse of complex business models" que podeu trobar al seu blog (hagus estat ms encertat parlar de model econmic complicat i poc adaptable que de model complex).
CreixerOConvertirseEnArxipelag
le 24.01.2014 à 16:37:02
de 193.50.71.234

Crixer o convertir-se en arxiplag?

Autor de la fitxa : Gatien Bataille
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

s una bona idea crixer sense parar?

Si escoltem el discurs dominant, la resposta s s, per pot una bona idea resistir al creixement?

Concept_Grossirousarchepeliser.png?
EinesConvivials
le 11.02.2014 à 11:44:35
de 193.50.71.234
bf_imageimage_bf_imageoutils_JanneM_sur_Flickr_ccbysa.jpg

Eines convivials

Autor de la fitxa : Laurent Marseault
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció : Quina eina puc fer servir? Quina s l'eina ideal? Teniu models de plecs de condicions d'eines cooperatives perfectes?
Sn preguntes que ens fan molt sovint.
I ens sembla que la noci d'eines convivials ens ajuda a pensar una mica ms en el tema fonamental de l'eina.

Aquesta noci ens la proposa Ivan Illich, pensador de l'ecologia poltica. Per a ell, les eines (enteses en el seu sentit ms ampli, incloent-hi mitjans tcnics, institucions) alienen els individus i els priven d'autonomia. El seu s generalitzat pot anar fins a la contra productivitat.

3 condicions per a les eines convivials

Illich proposa un plec de crrecs senzill i clar per a all que anomena eina convivial:
  • ha de generar eficincia sense degradar l'autonomia personal
  • no ha de suscitar ni esclaus ni amos
  • ha d'ampliar el radi d'acci personal

Aquestes tres condicions aplicades a les organitzacions i mitjans tcnics tornen a donar un lloc als individus i els permeten ser actors dins d'uns sistemes sobre els quals poden actuar. L'sser hum ho necessita, la humanitat ho necessita.

La biblioteca anxigena

En una biblioteca del sud de Frana, ara els treballadors tenen una estaci de treball de tipus "client lleuger", s a dir un terminal connectat a un servidor central. Cada nit, es buida l'ordinador i noms es guarden els fitxers personals. Els programes installats pels usuaris (quan es poden installar) sn esborrats durant la nit, i totes les personalitzacions desapareixen... Aquest sistema, que la direcci de serveis informtics considera molt efica, resulta insuportable per als bibliotecaris als quals genera un patiment psquic palpable. Els intents d'evoluci cap a una major convivialitat han estat sistemticament rebutjats provocant la desimplicaci d'aquells que, sense comptar, milloraven la seva instituci pel b dels usuaris.

El mapa que dna idees

Freeplane s un petit programa de mapa mental o heurstic. Utilitzat davant d'un grup per ajudar-lo a sintetitzar la riquesa dels seus intercanvis, permet donar visibilitat a les idees i les seves complementarietats. De manera bastant sistemtica dna ganes de fer-lo servir i idees d's a les persones que l'han provat. Programari lliure d's molt fcil, s molt senzill apropiar-se'n i fer-lo servir per a nous usos. s el que ms s'acosta a l'eina convivial per excellncia.

Cooperaci, xarxes i convivialitat

Una xarxa, un grup que coopera, s'inscriu en un procs que necessitar proveir-se d'eines i fer-les evolucionar en funci de les etapes del seu procs. Pensar en les condicions de les eines convivials durant l'elaboraci, l'organitzaci i la tria de les eines que es faran servir permetr elaborar un sistema viu, evolutiu i didctic. La xarxa, el grup cooperatiu o collaboratiu es convertiran en llocs d'aprenentatges, d'innovacions i emancipacions.
N.B. Les eines lliures no sn forosament convivials

Per anar ms lluny:

  • Outil convivial. Wikipdia [online]. [Accessed 3 February 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Outil_convivial
  • ILLICH, Ivan. La convivialit [online]. Paris : d. du Seuil, 1990. [Accessed 9 May 2012]. Points (Paris), ISSN 0768-0481 ; 65 Points. Civilisation. ISBN 2-02-004259-2.


Font illustraci: : outils en chocolat JanneM - Flickr - CC-BY-SA
ElFlowQuanCooperarEnsFaFelicos
le 11.02.2014 à 11:52:35
de 193.50.71.234
bf_imagekklogo-small.jpg

El Flow: quan cooperar ens fa felios

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

Desenvolupar les motivacions intrnseques

Una manera d'incitar a donar s desenvolupar-ne la motivaci. No pas la motivaci extrnseca de la que ja hem parlat (do de retorn, reconeixement social), sin ms aviat una motivaci intrnseca que no espera res de l'exterior (autoestima, autorealitzaci). No es tracta doncs de donar gratutament, sin de manera desinteressada, en el sentit que no hi ha participaci en els beneficis (un "inters per...") sin ms aviat un "inters en..."1. No obstant, en la teoria de l'autodeterminaci, aquesta distinci intrnsec/extrnsec es considera ms aviat com un contnuum2.
Les motivacions intrnseques "determinades pel plaer i el sentiment d'autonomia 3" interessen molt l'economia moderna. Entre elles, l'autoestima s un dels motors de la caritat (amb el reconeixement social que, en canvi, s una motivaci extrnseca). Molts donants annims donen perqu consideren que tenen sort d'estar en la situaci en qu estan i que est b ajudar aquells que no han tingut la mateixa sort, i d'aquesta manera estan en acord amb els seus propis valors. Aquests poden ser personals o culturals. Per tant, s possible incidir en els valors del grup en el qual volem instaurar un sistema de regal. No obstant, un sistema de valors es construeix progressivament i pot topar de manera puntual amb els valors individuals d'algunes persones, diferents dels del grup. A la inversa, el sistema de valor tamb s constitutiu del grup4, i incita als que s'hi reconeixen a unir-se al grup i de vegades rebutja els que tenen valors diferents. L'altre tipus de motivaci intrnseca s l'"autorealitzaci". Els treballs de psicologia positiva han mostrat que assolim un estat de felicitat, anomenat "estat de flow", quan estem totalment absorts en el que fem. Podrem submergir-nos en el do a l'altre i que aix ens ompls de felicitat ?

Per saber-ne ms: l'estat de flow 5

Mihaly Csikszentmihalyi, una de les figures capdavanteres de la psicologia positiva6, es va interessar, a partir dels anys 70, en les persones que dedicaven molt de temps i energia a activitats diverses, pel simple plaer de fer-les, sense esperar a canvi gratificacions en forma de diners o de reconeixement social (jugadors d'escacs, alpinistes, ballarins, per exemple). Les seves observacions l'han dut a concloure que la felicitat es dna quan "donem el millor de nosaltres mateixos". Descriu un principi d'experincia ptima, un estat de flow, en el qual estem completament absorts en el que estem fent. Pot ser una activitat molt gratificant, com escriure un llibre, escalar una muntanya o una simple activitat de la vida quotidiana en la qual haurem sabut trobar un inters per implicar-nos-hi totalment. Fins i tot de vegades es pot aplicar a all que normalment es considera una feina feixuga (rentar plats, planxar, etc.). Grcies als testimonis recollits i a les experincies realitzades, Csikszentmihalyi ha identificat diferents particularitats que descriuen l'estat de flow7.
1 – Grau de concentraci elevat en un camp limitat de conscincia (hiperconcentraci), absncia de distracci;
2 – Prdua del sentiment de conscincia d'un mateix, desaparici de la distncia entre el subjecte i l'objecte;
3 – Distorsi de la percepci del temps;
4 – Retroalimentaci directa i immediata. En el decurs del procs es detecten els xits i les dificultats de manera immediata i el comportament s'ajusta en funci d'aquests;
5 – Sensaci de control d'un mateix i de l'entorn.

Michael Norton, professor associat a la Harvard Business School exposa com la felicitat es pot associar al fer de donar, fins i tot diners8. Va realitzar un estudi al campus de la universitat de Colmbia Britnica a Vancouver en qu demanava a uns estudiants que avaluessin el seu grau de felicitat donant-los un sobre. Aquest contenia diners, 5$ o 20$ segons els estudiants, aix com una nota a la meitat dels estudiants que deia: "d'aqu a les 17h d'avui gasteu aquests diners per a vosaltres mateixos" i a l'altra meitat "d'aqu a les 17h d'avui, gasteu aquests diners per a alg altre". Al final del dia, els investigadors van passar un qestionari als estudiants demanant-los en qu s'havien gastat els diners i fins a quin punt se sentien felios en aquell moment. Els investigadors van constatar que les persones que s'havien gastat els diners en els altres eren ms felices que les que s'havien gastat els diners per a elles mateixes, i aix independentment de la quantitat de diners gastada. Michael Norton va realitzar una experincia similar a Uganda i va constatar que la situaci era la mateixa. Per tal d'ampliar aquesta recerca, ms endavant va recrrer a l'institut de sondeig Gallup perqu fes dues preguntes: "ha donat diners a una organitzaci benfica recentment?" i "fins a quin punt la seva vida en general el fa feli". En una gran majoria de pasos ambdues respostes estaven correlades positivament: donar fa ms feli.

Per hi ha una dificultat per assolir la felicitat i l'estat de flow. Tenim tendncia a prioritzar les activitats passives (com ara mirar la televisi...) que ens aporten una satisfacci molt parcial per immediata en lloc d'activitats actives que ens faran ms felios per demanen un esfor inicial. Com superar aquesta "barrera de l'esfor" ? Els que troben el plaer fent footing han hagut de patir les primeres vegades; els msics han hagut d'entrenar-se de vegades durant molts anys abans de poder submergir-se en una obra, o compondre ells mateixos; per el simple fet de passar una bona estona entre amics cal sortir de casa... Com a mnim, s important viure una experincia una primera vegada per adonar-nos de qu ens proporciona plaer.

Viure una petita experincia irreversible

Per superar aquesta "barrera de l'esfor" i trobar la felicitat en un estat de flow, pot ser necessari que visquem una "petita experincia irreversible9", aquella que canviar en profunditat la nostra manera de veure obrint-nos unes perspectives que ens semblaven impossibles. Nipun Mehta, el fundador de ServiceSpace.org, una incubadora de projectes en la intersecci del voluntariat, de la tecnologia i de l'economia del regal, cita una histria real que va passar el dia de Nadal a Mxic. Serveix per illustrar aquesta diferncia entre la idea que ens fem d'una situaci i la felicitat que ens pot aportar10. "Un pare i un fill estan asseguts al costat d'un arbre de Nadal. Un nano pobre d'un barri de barraques passa pel seu costat. El pare es gira cap al seu fill i li diu que li doni una de les seves joguines. Naturalment el fill es mostra reticent, per quan s'adona que el seu pare li ho diu seriosament, agafa una de les joguines, la que menys li agrada, i es disposa a donar-li. Per el seu pare li diu: "fill meu, dna la joguina que ms t'agrada". El nen, tot i que al principi era reticent, acaba per fer-ho. Quan torna, el pare pensa que ha de felicitar el seu fill pel gest que acaba de fer i reconixer el seu gran sacrifici. Per de manera sorprenent, el nen torna exultant d'alegria, mira el seu pare i li diu: "Papa, ha estat increble! Puc tornar-ho a fer?".
Sovint, els actes que fem ens els dicta la manera que tenim de percebre les coses i aquesta percepci, independentment de la realitat depn del nostre entorn, d'all que sentim al voltant nostre sobre el tema, etc. L'economia experimental s'interessa pels comportaments individuals i collectius. Ja n'hem vist un exemple amb la teoria cumulativa de les perspectives11 que mostra la nostra aversi pel risc. Jacques Lecomte12, professor de psicologia a la Universitat de Nanterre i a l'Institut Catholique de Pars en proposa d'altres entre els quals destaca una experincia de profecia autocomplerta, una afirmaci que modifica els comportaments pel simple fet de ser difosa i que d'aquesta manera es converteix en realitat. En una experincia, un experimentador dna les mateixes regles del joc a tots els participants per a la meitat del grup els diu que participaran al "joc de Wall Street" i a l'altra meitat al "joc de la comunitat". Els subjectes que cooperen sn dues vegades ms nombrosos en el segon cas! De manera que estem predisposats alhora a cooperar i a competir. Per hi ha una subtilesa que assenyala Jacques Lecomte: estem predisposats a una cosa o a l'altra, per no predestinats. El que ens fa optar per un mode o per l'altre s el context. Els mecanismes de mimetisme molt desenvolupats en els humans, ajuden a propagar les profecies autocomplertes, tant si sn altruistes com si sn egoistes...

Tamb existeixen altres mecanismes per viure una primera experincia de regal. A l'exemple del "Pay-it forward" que hem vist al captol anterior, el fet que el beneficiari d'un regal es comprometi a donar al seu torn a altres persones "per avanat" no garanteix que ho faci. Per aquesta promesa augmenta les possibilitats que es facin nous dons. A la seva ponncia a TEDx13, Nipun Mehta presenta el "Karma Kitchen" de Washington DC. Es tracta d'un establiment normal on s'hi pot menjar, per que est regentat per voluntaris i quan el client acaba de menjar, rep un compte de 0$ on se li explica que "amb un propsit de generositat, alg que ha vingut abans ha fet un donatiu per a aquest pat. Esperem que vost continuar la cadena donant al seu torn! Per pagar per un futur convidat pot deixar una contribuci annima en aquest sobre. Grcies!". Ens trobem davant el tpic enfocament de tipus Pay-it forward14. La majoria de les persones accepten fer un donatiu i encara que algunes es comportin com "passatgers clandestins", el fet que ens sigui ms fcil donar per als altres que per a nosaltres mateixos ha perms que aquest restaurant existeixi des de fa 3 anys. Actualment, se n'estan obrint altres restaurant d'aquest tipus. La iniciativa d'una ex voluntria del Karma restaurant, Minah Jung fins i tot ha perms avaluar quina quantitat donem de ms per als altres comparada amb el que estem disposats a donar per a nosaltres mateixos15. Es va associar amb el professor Leif Nelson de la Haas Business School de Berkeley per dur a terme un experiment en un museu en qu generalment es cobra 1$ per entrada. La primera experincia va consistir en collocar una caixa en qu els visitants podien deixar la voluntat. La quantitat era de 1,33$ de mitja, ms alta que el preu normal de l'entrada. Quan van posar una persona per cobrar el preu que els visitants volien pagar, l'import mitj va passar a ser de 2$. Per sobretot, quan s'informava als visitants que per a ells l'entrada al museu era gratuta, per que pagaven per la persona que vindria al darrera seu, la mitja dels donatius era de 3$ s a dir tres vegades el preu normal de l'entrada! Som ms generosos per als altres que per a nosaltres mateixos…

La pista de l'oxitocina per afavorir la nostra tendncia a cooperar?

Des de fa algun temps, una hormona suscita un gran inters en els que voldrien desenvolupar la cooperaci i el regal: l'oxitocina. Aquesta petita cadena de 9 aminocids sembla tenir totes les virtuts16. Interv en el desenvolupament de les relacions mare-fill, en la fidelitat en la parella, i en molts comportaments socials com ara la confiana, el desenvolupament de l'empatia, la cooperaci o l'altruisme. El neuroeconomista Paul Zak fins i tot l'anomena la "molcula moral17". Produm oxitocina quan toquem una persona (com quan la saludem donant-li la m) i encara ms quan fem un pet. Contrriament a moltes altres, aquesta hormona no t cap dispositiu regulador i per tant la seva producci pot culminar amb uns pics importants, en particular durant l'orgasme. Per aquesta molcula t altres efectes18. Pot provoca favoritisme cap a les persones del nostre grup respecte a les que no en formen part19 i fins i tot por dur a desitjar o alegrar-se de la desgrcia dels altres20. L'oxitocina s l'hormona que facilita el regal o el refs? Ens caldr avanar una mica ms per entendre-ho. En molts aspectes aquesta molcula es distingeix de les altres hormones. Contrriament a les altres, no es limita a dos o tres efectes, sin que actua en molts casos. s la que permet les contraccions del coll de l'ter durant el part, provoca la secreci de llet per permetre l'alletament, provoca l'erecci en els homes (la viagra actua sobre la secreci d'oxitocina) i en molts casos provoca un estat de plaer: orgasme per tamb de manera ms reduda quan actuem de manera cooperativa. Tots aquests efectes poden semblar heterclits i fins i tot contradictoris. Per tal de trobar-los una coherncia, cal destacar com ho fa el qumic Marcel Hibert21, que contrriament a les altres hormones que contribueixen a la supervivncia de l'individu, l'oxitocina contribueix a la supervivncia de l'espcie22. Ens ajuda a reproduir-nos, a tenir cura dels ms petits, a cooperar amb els membres de la nostra aliana, per tamb a distingir els que forment part del nostre grup dels que no en formen part. Aix doncs, l'oxitocina depn del context i una de les pistes per explicar el seu funcionament seria que focalitza la nostra atenci sobre els senyals socials23. Tenint en compte aquestes reserves, podrem imaginar malgrat tot que es pogus desenvolupar el fet de donar mitjanant l'oxitocina com alguns proposen. Per si una simple encaixada de m ajuda a produir oxitocina, no sempre s fcil que els actors es facin un pet ben llarg per provocar un pic de secreci de l'hormona! Es pot fer servir un esprai intra nasal i els estudis han demostrat que desenvolupa la confiana24 Per com diu Marcel Hibert, qui s'atreveix a posar-li un esprai al fons del nas al seu banquer! I encara ms important: el fet que puguem tenir un sol dels actors que respiri oxitocina i l'altre no obre la porta a moltes derives i planteja qestions tiques. Per desenvolupar la nostra propensi a donar, ms val conformar-se amb la producci natural i recproca d'oxitocina: trobar-nos, donar-los la m, entrar en contacte, o per qu no ballar. Passa el mateix amb les "abraades gratutes25" (en angls Free Hugs, un moviment que a partir del 2004 s'ha ests per tot el mn en qu unes persones proposen abraades a la gent en un lloc pblic). L'"abraada gratuta" ens fa generar oxitocina i ens fa felios i a ms s simtrica : no es pot donar una abraada sense rebre-la alhora...
Aquest article s un extracte del llibre Tirer bnfice du don, pour soi, pour la socit, pour l'conomie
L'edici original d'aquest llibre ha estat publicada en francs
Copyright 2013 FYP ditions
Titre original : Tirer bnfice du don, pour soi, pour la socit, pour l'conomie
Un llibre de la collecci "Stimulo".
http://www.fypeditions.com/tirer-benefice-du-don/
(per aquest article est sota llicncia CC-BY-SA)


1 CORNU, Jean-Michel. Tirer bnfice du don, pour soi, pour la socit, pour l’conomie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee.
2 DECI, Edward L. and RYAN, Richard M. (eds.). Handbook of self-determination research. Rochester, Royaume-Uni : The University of Rochester Press, 2004. ISBN 1-58046-108-5.
3 Motivation. Wikipdia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation
4 See in particular the works of Elinor Omstrom, "Nobel Price of Economy" in 2009 for her works on the governance of commons by communities : EYCHENNE, Fabien. Notions de base - Annexe 7 - E. Ostrom : la gouvernance des biens communs. Rseau social de la Fing [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.reseaufing.org/pg/blog/fabien/read/83725/notions-de-base-annexe-7-e-ostrom-la-gouvernance-des-biens-communs
5 CORNU, Jean-Michel. La monnaie, et après ? guides des nouveaux échanges pour le XXIe siècle. Limoges : FYP éd., 2012. ISBN 9782916571775 2916571779.
6 CSKSZENTMIHLYI, Mihly and SERVAN-SCHREIBER, David. Vivre: la psychologie du bonheur. Paris, France : Pocket, 2005. Pocket. volution, ISSN 1639-5727Presses pocket (Paris), ISSN 0244-6405, 12335. ISBN 978-2-266-16913-4.
7 Flow (psychologie). Wikipdia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Flow_(psychologie)
8 Michael Norton : Comment acheter le bonheur | Video on TED.com. Ted : Ideas worth spreading [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.ted.com/talks/lang/fr/michael_norton_how_to_buy_happiness.html
9 The word is from Laurent Marseault of Outils Rseaux
10 Pay it forward: Nipun Mehta @ TEDxGoldenGateED. Ted : Ideas worth spreading [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://blog.tedx.com/post/17375163362/pay-it-forward-nipun-mehta-tedxgoldengateed
11 CORNU, Jean-Michel. Le taux de satisfaction des besoins rels identifis. In : Tirer bnfice du don, pour soi, pour la socit, pour l’conomie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
12 LECOMTE, Jacques. La bonté humaine: altruisme, empathie, générosité. Paris, France : O. Jacob, 2012. ISBN 978-2-7381-2710-5.
13 NIPUN, Mehta. TEDxBerkeley - Designing For Generosity. YouTube? [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be
14 CORNU, Jean-Michel. Le don plus efficace que l’change ? In : Tirer bnfice du don, pour soi, pour la socit, pour l’conomie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
15 NIPUN, Mehta. TEDxBerkeley - Designing For Generosity. YouTube? [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=kpyc84kamhw&feature=youtu.be
16 DVORSKY, George. 10 Reasons Why Oxytocin Is The Most Amazing Molecule In The World. io9 [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://io9.com/5925206/10-reasons-why-oxytocin-is-the-most-amazing-molecule-in-the-world
17 ZAK, Paul J. The moral molecule: The source of love and prosperity. Random House, 2012.
18 YONG, Ed. Non, l’ocytocine n’est pas la molcule de l’amour et de la morale. GALLAIRE, Fabienne (tran.), slate [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.slate.fr/story/59785/ocytocine-hormone-calin
19 DE DREU, Carsten KW, GREER, Lindred L., VAN KLEEF, Gerben A., SHALVI, Shaul and HANDGRAAF, Michel JJ. Oxytocin promotes human ethnocentrism. Proceedings of the National Academy of Sciences [online]. 2011. Vol. 108, no. 4, p. 1262–1266. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.pnas.org/content/108/4/1262.short
20 SHAMAY-TSOORY, Simone G., FISCHER, Meytal, DVASH, Jonathan, HARARI, Hagai, PERACH-BLOOM, Nufar and LEVKOVITZ, Yechiel. Intranasal administration of oxytocin increases envy and schadenfreude (gloating). Biological psychiatry [online]. 2009. Vol. 66, no. 9, p. 864–870. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0006322309007628
21 See particularly : La chimie de l’amour - Marcel Hibert - Universit de tous les savoirs - Vido - Canal-U [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20120707042548/http://www.canal-u.tv/video/universite_de_tous_les_savoirs/dl.1/podcast.1/la_chimie_de_l_amour_marcel_hibert.7042
22 Una altra hormona, la vasopressina, tamb ha contribut molt a la supervivncia de l'espcie, per amb una estratgia oposada a l'oxitocina. La vasopressina controla el sistema de lluita o de fugida mentre que l'oxitocina controla el de tipus calma i contacte. El primer disminueix el nivell de conscincia mentre que el segon podria desenvolupar l'atenci als senyals socials.
23 BARTZ, Jennifer A., ZAKI, Jamil, BOLGER, Niall and OCHSNER, Kevin N. Social effects of oxytocin in humans: context and person matter. Trends in cognitive sciences [online]. 2011. Vol. 15, no. 7, p. 301–309. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1364661311000830
24 KOSFELD, Michael, HEINRICHS, Markus, ZAK, Paul J., FISCHBACHER, Urs and FEHR, Ernst. Oxytocin increases trust in humans. Nature [online]. 2005. Vol. 435, no. 7042, p. 673–676. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.nature.com/nature/journal/v435/n7042/abs/nature03701.html
25 Official Home of the Free Hugs Campaign. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://freehugscampaign.org/
HistorialDeL039enfocamentFrancofonDeLa
le 11.02.2014 à 11:29:58
de 193.50.71.234

Historial de l'enfocament francfon de la cooperaci

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció : Fins el 1990, la immensa majoria de la gent pensava que era impossible treballar de manera efica en grups de ms d'una dotzena de persones (a menys que s'estableixi una jerarquia per fer "grups de grups" o es faci un treball en cadena que noms requereix una relaci amb els que tenim davant i darrera nostre).

El 1991, Linus Torvalds, un estudiant finlands, llena el desenvolupament del nucli del sistema operatiu Linux1. A resultes d'un anunci publicat el 26 d'agost de 1991 al frum Usenet, centenars d'apassionats i d'empreses de tota mida s'uneixen al projecte i treballen plegats en el desenvolupament del sistema.

El 1997, Eric Raymond publica en lnia la primera versi del seu text "La Cathdrale et le Bazar2." que dna pistes per entendre com s'ha pogut produir el fenomen Linux en el mn del programari lliure. Proposa 19 regles per desenvolupar programaris lliures de manera collaborativa.

L'any 2000, Jean-Michel Cornu publica en lnia la primera versi de "La coopration nouvelles approches3." que proposa les nou lleis de la cooperaci basant-se per una banda en La catedral i el basar, i per l'altra en les seves experincies personals fora del desenvolupament de programaris: l'associaci Vidon (televisi participativa i centre de recursos per les altres televisions participatives) i Internet Fiesta (festa mundial de la xarxa Internet que el 1999 i el 2000 es va basar en els principis del programari lliure aplicats a la realitzaci d'esdeveniments).

Cap al 2001, neix un grup informal d'estructures mediambientals (Tela Botanica, Ecole et Nature, les colos de l'Euzire). OCTR treballa en l'elaboraci d'eines metodolgiques i informtiques per al treball en xarxa. El nom no perdura, per l'any 2003 aquest grup organitza una trobada entre xarxes "xarxes, mites i realitats" al sud de Frana.

El 2001 tamb es crea l'associaci Cratif, xarxa d'actors de l'accs obert, que produir de manera collaborativa una srie de guies dirigides per Philippe Cazeneuve. Aquest mateix any es crea el collectiu I3C de l'Internet creatiu cooperatiu i ciutad4. que organitza trobades Le Haillan el novembre del 2001, i una trobada regional a la "Bretanya armoricana " el novembre del 2002 a Brest de la xarxa I4C en qu s'afegeix la quarta C de convivial 5.

El 2002, la xarxa Ecole et Nature, sota el lideratge de Marc Lemonnier publica la guia "Fonctionner en rseau"6, una sntesi d'anlisis de prctiques de les xarxes territorials per l'educaci mediambiental: escriptura cooperativa el 1995 de la seva primera guia prctica professional, experincia irreversible de cooperaci, organitzaci de trobades regionals i nacionals participatives.
La xarxa Tela-botanica dels botnics francfons 7 , creada el 1999 per Daniel Mathieu, es basa en el llibre La coopration nouvelles approches i sobre les reflexions de la xarxa Ecole et Nature pel que fa al mode de participaci dels seus membres. El 2013, la xarxa assoleix 20 000 membres.

El 2004, la fundaci Internet Nouvelle Gnration munta un grup sobre la intelligncia collectiva8. que reuneix 130 especialistes i usuaris francfons a resultes d'una conferncia de Pierre Levy. Durant 3 anys, mitjanant intercanvis en lnia en una llista de discussi, els membres creuen els seus coneixements i arriben a una primera sntesi de la intelligncia collectiva sota la forma de 12 facetes. Aquest treball permet realitzar un qestionari el 2007: "comprendre per vosaltres mateixos el que passa en el vostre grup9."

Tamb el 2004, per iniciativa de Michel Briand, el frum dels usos cooperatius10 reuneix a Brest ms de 250 actors implicats en els usos innovadors i l'apropiaci social. Ms endavant se celebrar cada dos anys. A Frana, es creen altres trobades al voltant de la cooperaci com els estius TIC11 a Rennes a partir del 2009 que el 2013 es converteixen en "Tu imagines ? Construits !12" o b les trobades Moustic13 a Montpeller a partir del 2005. Sn una oportunitat per creuar les experincies i per seguir desenvolupant la comprensi dels mecanismes de cooperaci (grups molt grans, receptes lliures per reproduir els projectes cooperatius...). A la mateixa poca, a les trobades dels actors de l'Internet francfon, la manifestaci ms antiga d'Internet a Frana creada el 1997, es fa una srie de tallers on s'analitzen el avenos en el marc de la cooperaci. El creuament de les xarxes s'organitza al voltant del lloc Intercoop14.

El 2010, l'associaci Outils Rseaux, llana la formaci Animacoop15, "animer un projet collaboratif" basant-se en els resultats anteriors. Actualment, sn ms d'un centenar les persones formades en sessions Montpellier, Brest i Caen.

El 2011 es crea Imagination for People, una plataforma internacional i una comunitat que t per objectiu trobar i recolzar els projectes socials creatius. Dins d'aquest marc, ajuda molts grups de 100 a 1000 persones a crear-se i desenvolupar-se. El 12 de maig d'aquest any, el grup Imagine produeix una versi ms elaborada de la metodologia de producci collectiva, desenvolupada en un principi en el marc del grup d'intelligncia collectiva.

Tamb el 2011, el nou grup sobre la innovaci monetria de la fundaci Internet Nouvelle Gnration aplica aquesta metodologia amb 160 participants arribant a unes pistes radicalment innovadores que es publiquen en forma de llibre l'any segent.

El grup d'animadors de grup, AnimFr, es crea el 2011 per iniciativa d'Outils Rseaux, Brest Mtropole Ocane i Imagination for People. Reuneix 250 persones entre les que han seguit la formaci Animacoop de Outils Rseaux i les que dinamitzen grups dels quals Imagination for People n's soci.

Entre el 2011 i el 2013, el projecte europeu Coop-Tic, pilotat per SupAgro Florac permet formar formadors de cooperaci a Blgica, Catalunya i Frana. El resultat sn unes primeres formacions en els diferents pasos i un llibre en lnia que reuneix els coneixements actuals sobre el tema.

El 2012, el mtode de producci collectiva de documents en grups grans comena a ser aplicat per persones altres que els seus iniciadors. s el cas del grup Question Numrique de la fundaci Internet Nouvelle Gnration (treball coordinat per Amadou LO) i del document "La cooperaci explicada al meu cunyat" produt pel grup AnimFr (treball coordinat per Gatien Bataille en el marc de la formaci Coop-Tic).

Tamb el 2012, les diferents facetes per entendre la cooperaci, produdes pel grup Intelligence Collective de la Fing i les competncies desenvolupades en el marc de la formaci Animacoop de Outils Rseaux sn actualitzades i agrupades per a ser presentades conjuntament a "La coopration en 28 mots cls" en el marc d'Animacoop i del primer MOOC francfon ITYPA (Formaci massivament en lnia i oberta sobre el tema de les eines "Internet, tout y est pour Apprendre")

El 2013, el grup Adeo que agrupa 13 cadenes de bricolatge de tot el mn, defineix la seva estratgia de productes, compres i supply chain per als propers deu anys, a partir de grups de treball, una trobada internacional, per tamb d'un treball en lnia que reuneix 1500 persones en 7 llenges durant dos mesos.

El mateix any, un document de sntesi descriu en detall el mtode per produir documents entre varis centenars de persones per a ser utilitzats en diferents mbits.

Tamb el 2013 surt el programari en lnia Assembl desenvolupat per Imagination for People en partenariat amb l'Institut du Nouveau Monde del Quebec per facilitar la realitzaci de les cartografies textuals proposades pel mtode.

IntroduccioAlsBensComuns
le 16.01.2014 à 17:38:49
de AMontpellier-651-1-428-106.w92-133.abo.wanadoo.fr

Introducci als bns comuns

Autor de la fitxa : Gatien Bataille
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

Bns comuns?

Tradicionalment anomenats "procomuns" (les coses que ens pertanyen en com), els bns comuns han quedat una mica oblidats.
Han estat suplantats per :
  • els bns privats organitzats pel mercat
  • els bns pblics posats a disposici per l'estat
D'aquesta manera els bns comuns s'han convertit en les "coses de ning"... de les quals ning no se n'ocupa.
I aix que els bns comuns (commons en angls) no sn bns "sense amo".
Cadasc de nosaltres pot legtimament reivindicar els seus drets sobre ells.
Sn les coses amb qu ens alimentem, les que ens permeten comunicar-nos i desplaar-nos, que ens inspiren… o fins i tot que ens permeten abocar els residus (a l'aire o a l'aigua).

Un b com es caracteritza pel fet:

- que un recurs, per exemple l'aigua o el saber, s'utilitzi de manera comuna i sostenible, ms que de manera individual o excloent-ne altres persones.
  • que un grup especfic s'encarregui del recurs i en tingui cura, en comptes de deixar-lo ens mans de persones que se n'aprofitin.
  • que aquest grup s'hagi posat d'acord per establir unes regles apropiades i transparents, en comptes d'acceptar l'absncia de regulaci.
  • que l'accs als recursos estigui mpliament autoorganitzat, en comptes d'estar determinat des de fora.
  • que a tots els usuaris se'ls reconegui el dret a donar la seva opini en comptes d'estar sistemticament representats per altres persones.
  • que els avantatges es comparteixin, en comptes d'estar concentrats.
Aquesta concepci qestiona considerablement la noci de propietat privada pel que fa a uns bns que podrem qualificar de comuns... I en canvi no forma part del debat actual.

Quines serien les conseqncies d'una redefinici de les terres com a bns comuns?
Cal reforar els bns comuns, ms enll del mercat i l'estat i de manera complementria a aquests. Cadascun de nosaltres ha d'assumir les seves responsabilitats com a co-possessor de les "coses que ens sn comunes", per tal de treure'n ms llibertat i comunitat. Els bns comuns necessiten homes i dones, no noms mercats, ajuts governamentals o regulaci per part de l'estat. Cal fer una redistribuci ms justa de la riquesa dispensada a travs dels bns comuns en tots els mbits de la nostra vida.
Perqu els bns comuns sn el secret ms ben guardat de la nostra prosperitat.
Tots nosaltres ens els trobem cada dia i a tot arreu. Tots nosaltres hi recorrem constantment en les nostres activitats econmiques, en famlia, en poltica o en els moments de lleure. Formen part dels pressupsits considerats evidents de la vida social i econmica, i en canvi segueixen sent majoritriament invisibles.
Les coses que fem servir de manera comuna constitueixen l'estructura interna d'una societat prspera.
A la natura, tots els homes i dones depenem de l'aigua, dels boscos, de la terra, de la pesca, de la biodiversitat, del paisatge, de l'aire, de l'atmosfera, aix com de tots els processos vitals que hi estan relacionats. Cada individu t dret a beneficiar-se dels recursos naturals, independentment de la propietat privada d'aquests.
En l'mbit social, perqu es desenvolupin les relacions entre les persones sn necessaris les places, els parcs i jardins pblics, les vetllades, els diumenges i dies de festa, aix com els transports pblics, les xarxes digitals, les activitats esportives i de lleure. Aquests bns comuns socials poden ser gestionats i conreats directament i de maneres molt diverses per les prpies comunitats i per iniciativa dels ciutadans. Tamb poden constituir una part del domini pblic, en qu els serveis pblics tenen un paper important.
No cal dir, pel que fa a la cultura, que la llengua, la memria, els usos i el coneixement sn imprescindibles per a qualsevol producci material o immaterial. Igual que necessitem els bns comuns de la natura per sobreviure, els bns comuns culturals sn necessaris per a la nostra activitat creativa. De la mateixa manera, cal que els nostres coneixements actuals puguin seguir sent utilitzats lliurement per les generacions del futur.
A nivell digital, les produccions i els intercanvis funcionen millor com menys obstacles hi hagi per accedir als objectes i a les dades. s imprescindible que els codis font dels programes informtics, aix com tota la riquesa dels textos, sons, imatges i films disponibles en lnia no estiguin limitats per drets de propietat intellectual restrictius.

s bo saber-ho

B com no es el mateix que b pblic Una diferncia essencial amb la tipologia clssica dels bns pblics rau que en qu els bns comuns sn heretats: o b representen regals de la natura i cal mantenir-los com a tals, o b han estat produts per persones o grups (no sempre necessriament clarament identificats), i desprs transmesos. Aquesta transmissi pot ser un procs de llarga durada (paisatges culturals, llengua) o molt curt (Viquipdia, programaris lliures). Tamb es poden constituir bns comuns quan han estat produts per una persona que els ha destinat a una utilitzaci en com (com ara el llenguatge HTML).
Cap poltic ni cap estat no ho ha decidit.
s clar que els bns comuns o els drets humans que se'ls acostuma a associar depenen de la protecci de l'Estat. Aix, la preservaci i la reivindicaci dels bns comuns del planeta difcilment podrien ser assolits sense acords entre els diferents estats.
Els bns comuns sn gestionats de manera justa i sostenible quan les coses que tenen una disponibilitat limitada per a tots es comparteixen, i quan tothom pot accedir a les coses que sn abundants.

B com no s el mateix que propietat comuna
La propietat comuna s una forma de propietat collectiva. La podem trobar en cooperatives, comunitats d'hereus o en societats annimes per accions. Com la propietat privada, la propietat comuna implica que determinades persones (les no propietries) quedin excloses de l'accs i la utilitzaci del b. En aix es diferencia dels bns comuns.

No totes les coses sn un b com, per moltes poden esdevenir-ho.

Arquitectura dels bns comuns

Els bns comuns estan constituts per tres puntals fonamentals: els recursos, la gent i, finalment, les regles i normes que permeten unir tots aquests components entre ells. El primer puntal s material. Fa referncia als recursos prpiament dits: l'aigua, la terra, el codi gentic, els codis dels programaris, els coneixements, els algoritmes i les tcniques culturals; tamb fa referncia al temps del qual disposem, i naturalment a l'atmosfera. Tot aix constitueix els "recursos comuns" ("common pool resources" en angls). Tots nosaltres tenim el mateix dret a disposar-ne.
El segon puntal s social. Fa referncia als ssers humans que fan servir aquests recursos. El concepte de bns comuns no es pot concebre si no va associat a uns individus concrets que actuen dins d'un espai social definit. Els coneixements, per exemple, s'utilitzen per emetre un diagnstic o per curar. Les tcniques culturals s'utilitzen per produir innovaci. La comunitat, s a dir tots els que utilitzen els recursos de manera collectiva, transforma aquests recursos en bns comuns.
El tercer puntal s regulador. Fa referncia a les regles i normes que regeixen la relaci amb els bns comuns. Evidentment, no s el mateix regular els bytes i la informaci que regular recursos naturals com ara l'aigua o els boscos. Les relacions amb aquestes coses adopten formes diferents. No obstant, el que totes aquestes relacions tenen en com s que han de ser determinades per cada comunitat extensa d'usuaris. I aix, noms s possible quan un grup hum desenvolupa una comprensi comuna de les seves relacions amb els recursos.

Recursos + Comunitats + Regles i normes = Bns comuns

Els bns comuns fan la qualitat de vida

Els bns comuns generen valor tant fora del mercat com en complement del mateix. Per a tots nosaltres, la possibilitat de recrrer als bns comuns, a ms de als serveis oferts pel mercat i l'estat, t mltiples avantatges.
Aix es fa pals arreu on els recursos naturals utilitzats en com, com ara les pastures, l'aigua, els mars, els boscos, els camps i les llavors, formen la base de la subsistncia. Els drets comunitaris garanteixen l'accs gratut a aquests recursos imprescindibles per viure, que es paguen amb la moneda de la cooperaci i la solidaritat. A partir del moment en qu els serveis garantits per aquests recursos – alimentaci dels ssers humans i dels animals, materials de construcci, medicaments, calefacci i matries primeres – han de ser comprats amb diners, els homes es veuen abocats a la misria, perqu no tenen poder adquisitiu.
L'autntica tragdia dels bns comuns s que la gent no pren conscincia del seu valor (no monetari) fins al moment en qu estan a punt de desaparixer.
La densitat urbana, per exemple, s una forma de riquesa que no es fa aparent fins que s'ha perdut. Les distncies curtes :
  • permeten estalviar temps per anar a comprar a peu,
  • o perqu els nens puguin anar a escola sense agafar cap transport,
  • fomenta les xarxes de socialitzaci i el treball en com, i d'aquesta manera fa que es puguin organitzar guarderies autnomes, que els vens es puguin ajudar entre ells o que s'organitzin horts collectius.

Recursos comuns + Comunitats + Cooperaci = Creaci de valors no monetaris

Els bns comuns; eines de creativitat i de cooperaci

Que la cooperaci s un factor de productivitat molt potent s una veritat admesa des de fa temps. La xarxa digital ha perms que es desenvolupin formes de cooperaci del tot innovadores.
Dins del mn cientfic, els mtodes de treball collaboratius, globalment compartits i autoorganitzats s'han convertit en una evidncia.
A l'era digital, la creativitat ha adquirit una nova significaci que va ms enll de l'individu.
Sovint, l'entusiasme i la competncia acumulats dels afeccionats no t res a envejar als dels professionals, ben al contrari. Grcies a les aplicacions cada vegada ms nombroses de les eines 2.0, com Twitter, les wikis o els blogs, es van creant noves formes de treball en com i de compartici dels coneixements. Internet t el potencial de desenvolupar plataformes per a la intelligncia collaborativa i l'enginy descentralitzat, i de posar-les a l'abast de tothom.
Les "comunitats en lnea", grcies a una mplia participaci, poden proposar productes i serveis de gran qualitat, que tamb poden tenir un valor monetari.
Gaireb totes les societats humanes es basen en una barreja de competncia, planificaci i solidaritat. No obstant, les seves relacions respectives es van modificant amb el curs de la histria. L'intercanvi de mercaderies dins del mercat – per ms evident que s'hagi tornat per a nosaltres – tan sols s una manera entre d'altres d'aprovisionar-se de bns.
Les maneres d'aprovisionar-se de bns sn :
  • la producci organitzada pel mercat (principi de competncia)
  • la producci organitzada per l'estat (principi de planificaci)
  • la producci i la distribuci a l'interior de les comunitats (principi de reciprocitat)
El sentiment de comunitat i de lliure cooperaci sembla adquirir un nou significat i una nova importncia quan es conjuga amb el desig d'independncia. Reforar els bns comuns respon a aquesta necessitat.

La soluci als problemes actuals no consisteix en un replegament de l'Etat per tal de deixar lloc al mercat, sin ms aviat en qu l'Estat s'esforci per protegir els drets de les comunitats sobre els seus bns comuns.

Els avantatges dels bns comuns

All que avui encara se'ns mostra com una debilitat dels bns comuns podria revelar-se com una fora en un futur prxim: els diners hi tenen un paper secundari. Cooperar amb vista a una possessi compartida en lloc de competir buscant l'enriquiment personal s el que distingeix els bns comuns. En general, els estmuls monetaris hi juguen un paper molt marginal. Els motius que realment compten sn ms aviat
  • la utilitat comuna,
  • el desenvolupament de les competncies,
  • la sociabilitat o la reputaci.
En aquest sentit, l'mbit dels bns comuns s un espai desmercantilitzat. Es tracta d'una economia de compartici i participaci, i no d'acumulaci i exclusi.
Sense aquesta economia de la compartici, no es pot concebre una economia alliberada de la pressi del creixement. En efecte, tot all que es fa en sentit de l'inters general, per passi del subjecte o per solidaritat permet satisfer les necessitats amb una inversi monetria mnima. La realitzaci de Viquipdia, per exemple, hauria suposat un cost inaccessible si s'hagus hagut de remunerar cada collaborador.
Dit d'una altra manera, el que s'ha produt en l'mbit dels bns comuns – que sovint es qualifica de capital social – es podria qualificar de manera encara ms pertinent com a "monetriament eficient". Es requereix menys inversi de capital monetari per aconseguir el mateix nivell de prestacions.
Aquest s precisament el repte central d'un sistema econmic que haur de prescindir del creixement econmic, per que alhora haur de seguir funcionant. Perqu l'eficincia monetria entesa en aquest sentit pot representar el pilar d'una economia post-creixement, redescobrir els bns comuns s la condici perqu emergeixi un ordre econmic amb capacitat de futur per al segle XXI.
Un nou model per crear: la producci entre iguals basada en els procomuns
Contrriament a la producci per al mercat, la producci entre iguals basada en els procomuns no es produeix amb vista a vendre, sin amb vista de la utilitzaci directa. Els projectes entre iguals tenen un objectiu com - crear programaris, fer msica, ocupar-se d'un hort - , i tots els homes i dones que hi participen contribueixen d'una manera o altra a aquesta finalitat. La majoria no ho fan per guanyar diners, sin perqu comparteixen l'objectiu del projecte i volen que tiri endavant – o senzillament, perqu els agrada fer el que fan. Una producci d'aquest tipus entre iguals basada en els procomuns produeix nous bns comuns, o t cura dels que ja existeixen i els millora. Les estructures jerrquiques brillen per la seva absncia. Aix no vol dir en cap cas que no estiguin estructurades, per ning no pot manar a ning altre el que ha de fer. Les relacions que s'estableixen al voltant d'aquests bns comuns no estan desprovedes de regles. Les regles sn el fruit del consens dels "iguals". En l'economia igualitria dels bns comuns no hi ha obligacions ni comandaments. En resulta una lliure cooperaci entre contribudors iguals en drets.

Una producci entre iguals basada en els procomuns sempre es produeix en el s de "comunitats" (communities), all on es troben persones que comparteixen interessos comuns o que senzillament tenen una relaci de proximitat. Els mns virtuals tamb possibiliten l'emergncia de noves formes de comunitat, sense lligam territorial.
s cert que la producci entre iguals basada en els procomuns s'ha desenvolupat sobretot en la producci de saber i de programaris, per s possible transposar-ne els principis a la producci de bns materials. Aix significa que :
  • El saber i els recursos naturals sn bns comuns que pertanyen fonamentalment a tothom. Per fer-ne s, hi ha unes regles que en garanteixen l'equitat.
  • La producci de bns fsics es basa en dissenys (plnols de construcci) lliures, que cadasc pot seguir desenvolupant o adaptar a les seves prpies necessitats.
  • L'organitzaci de la producci fsica s descentralitzada. Pel que fa al ms essencial, es dna a nivell local.
  • La producci est orientada a l's i a l'usuari: es produeix per viure!
  • El comproms de cada participant prov de la seva "lliure decisi": cadasc tria per ell mateix on i com desitja participar. Aix exigeix un esfor d'harmonitzaci important, per tamb proporciona ms satisfacci.
  • La producci entre iguals es basa en la integraci i no en l'exclusi. Evidentment hi ha unes regles, amb les quals les comunitats es doten elles mateixes i que cadasc ha de respectar, per les barreres per entrar-hi sn gaireb inexistents. Es facilita la participaci.
Mentre que en l'economia de mercat els bns comuns – tot i ser de vital importncia – s'han tornat gaireb invisibles, en una economia dels bns comuns les relacions s'haurien d'invertir: els mercats, tal i com estan organitzats en l'economia mercantilista d'avui dia, tindran en el futur un paper mnim, mentre que els bns comuns, els commons i les comunitats de commoners ocuparan el centre de la vida.

Les pistes per actuar

Podem dedicar directament la nostra energia, les nostres institucions i els nostres talents als bns comuns i a all que en constitueix l'essncia : la diversitat de la vida. Podem preguntar-nos sistemticament, en relaci a qualsevol projecte, qualsevol idea o qualsevol activitat econmica, si el que aporta a les comunitats, a la societat i al medi ambient s ms que no pas el que els en treu.
Podem invertir la tendncia actual: fixant-nos uns lmits i fent un s sostenible dels recursos naturals, tot i sent prdigs pel que fa a la circulaci de les idees. D'aquesta manera podrem beneficiar-nos d'ambdues coses de la millor manera.
Podem trobar maneres intelligents de promoure la progressi de tots, en lloc de concentrar-nos exclusivament en l'aven individual.
Podem reconixer i donar suport material de manera prioritria a les activitats que generen, mantenen o multipliquen els bns a lliure disposici de tots.
Podem fer que la participaci collectiva i justa en els dons de la nostra terra aix com en les realitzacions collectives del passat i del present s'institucionalitzi i es converteixi en norma.
Podem recrrer a procediments de decisi, mitjans de comunicaci i tecnologies transparents, participatius i lliures, aix com millorar-los.
ISiNoFossimTanIndividualistes
le 16.01.2014 à 17:22:17
de AMontpellier-651-1-428-106.w92-133.abo.wanadoo.fr
bf_imageindividualisme_jmt-29.jpg

I si no fssim tan individualistes?

Autor de la fitxa : Jean Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

Quan els homes es trien entre ells per aliar-se

Moltes estratgies tenen en compte l'egoisme de l'home: per exemple els sistemes que l'obliguen a treballar per una causa comuna o b l'economia que permet negociar un preu d'intercanvi en funci de l'oferta i la demanda amb "agents" individualistes i racionals.
Em vaig interessar per les estratgies de cooperaci partint del mateix pressupsit: si l'home t un costat egoista i un costat altruista, el primer que cal fer s que el seu inters i l'inters collectiu convergeixin. Pitjor encara: en cas de conflicte d'interessos, una persona altruista actuaria en el sentit de l'inters dels altres en detriment del seu propi inters. Aix doncs, tindria un desavantatge en sentit darwini...
No obstant, recentment m'he assabentat de tres aspectes que mostren que l'home (com alguns animals) pot fer coses que aparentment van en contra dels seus interessos per obtenir quelcom de vital: pot aliar-se amb els altres.

Fins i tot els animals poden ser altruistes

Els turdoides sn ocells que alimenten les niuades dels altres membres del grup, es protegeixen mtuament. Moltes altres espcies tenen membres que accepten ser sentinelles per als altres. D'aquesta manera mostren als altres que pot ser til estar integrat en una coalici.

L'home-que-diu-tot-el-que-sap davant dels que se n'aprofiten

L'home tamb fa coses que semblen anar en contra del seu inters. Jean-Louis Dessalles de Telecom Pars, en una conferncia molt interessant anomenada "el llenguatge hum, una paradoxa de l'evoluci", explica que normalment el llenguatge hauria de ser un desavantatge per a qui l'utilitza: qui parla comparteix la informaci mentre que qui escolta disposa alhora de la seva prpia informaci i de la dels altres. No obstant venim d'un home que parla. Aquest invent fonamental que es va produir fa 100 o 200 000 anys, segons Jacques Monod en "l'atzar i la necessitat" s fins i tot la causa de la nostra intelligncia. Quin avantatge darwini pot donar la natura als que parlen i donen la seva informaci als altres?

Dos intents d'explicaci

No podem invocar senzillament l'avantatge collectiu per a l'espcie perqu aquest argument no fa el pes davant l'inconvenient per a l'individu de donar sense esperar res a canvi. Un altre intent d'explicaci: des del punt de vista de l'evoluci per la teoria del joc desenvolupada per John Miller Smith, s possible fer alguna cosa (per exemple donar una informaci) per obtenir alguna cosa de l'altre (enfocament "donar i rebre"). Per aix cal adrear-se preferentment als que creiem que seran capaos de "seguir les regles del joc", per tamb tenir un sistema per detectar els tramposos (un enfocament desenvolupat per W.D. Halmilton).
Per la teoria de les "barbes verdes" illustra la dificultat que tenen els altruistes per reconixer-se entre ells:
"suposem que els altruistes duen, per qu no, una barba verda per identificar-se els uns als altres. Els poc egoistes de la mateixa espcie que tamb duen barbes verdes tamb tindran la possibilitat de fer trampes... I reeixiran un cop ms a expenses dels altruistes!".
Tot i aix, recentment, investigadors del laboratori de la Universitat Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) i del Royal Holloway College (Londres, Regne Unit) han aconseguit demostrar que els altruistes podien anar un pas per endavant respecte als "tramposos" "modificant regularment el color de la seva barba". Les simulacions mostren que en aquest cas, els altruistes poden aconseguir un avantatge competitiu no noms respecte als egoistes, sin fins i tot respecte als egoistes tramposos...
Malgrat tot: l'enfocament que consisteix en donar i rebre, si permet comprendre alguns comportaments altruistes, no funciona amb el llenguatge ja que molt sovint ens dirigim a un conjunt de persones.

El savi assenyala la lluna i el boig mira el dit

Jean-Louis Dessalles proposa una tercera hiptesi molt seductora. Constata que les criatures humanes, fins i tot abans de saber enraonar, tenen tendncia a assenyalar amb el dit, s a dir a compartir les seves informacions. Aquest no s el cas dels animals en general. Una experincia que ho illustra:
Si posem menjar sota un bol girat de cap per avall i res sota d'un altre: assenyalar el bol que amaga el menjar no provoca res en un ximpanz mentre que anar a agafar el bol provoca la reacci de l'animal per anar a buscar el menjar. Un nen en canvi entendr la informaci simplement assenyalant un bol amb el dit.
La diferncia rau en que, en general, en la seva comunicaci l'animal no integra la informaci donada sense esperar res a canvi. La comunicaci serveix per mostrar la fora fsica, l'atractiu sexual, per no per a les coses que no son tils per al que comunica.
L'home tamb es comunica d'aquesta manera, per hi afegeix informaci que dna sense esperar informaci a canvi. I fent aix, est mostrant als altres unes qualitats que fan que mereixi ser integrat en el grup (abnegaci, altruisme, sinceritat...).

L'avantatge pel que fa a la supervivncia

Si l'home passa gaireb el 20% del temps en qu est despert comunicant-se amb els altres, donant-los informaci "a fons perdut", sens dubte s perqu en treu un avantatge crucial. Aquest ha de compensar l'inconvenient que representa fer determinades accions per l'inters del grup per en detriment d'ell mateix. Sol, l'sser hum t poques possibilitats de sobreviure. Per contrriament a altres animals, t menys tendncia a unir-se als altres (exceptuant els membres de la seva famlia). Aix, podria haver desenvolupat una capacitat de llenguatge elaborat per tal de poder donar informaci i demostrar d'aquesta manera que pot ser acceptat en el grup.
Els ximpanzs noms saben muntar coalicions entre dos o tres (no s'ha de confondre amb la gossada o el ramat : en una coalici, els individus s'han escollit entre ells). L'home, probablement grcies al llenguatge, s capa d'establir aliances amb ms persones. En un grup petit, la fora individual s el que ms aporta al conjunt; en un grup gran, el nombre s el que proporciona la fora i per tant la capacitat dels membres per cooperar plegats.

El conflicte d'interessos i la presumpci d'altruisme

Aquest punt de vista podria explicar una particularitat dels grups: en cas de conflicte d'interessos, existeix una creena inconscient que la persona defensar l'inters del grup en detriment d'ella mateixa. Naturalment, si ho analitzem amb plena conscincia en adonem que no s forosament aix.
Aix t una conseqncia enutjosa: quan alg es troba en una situaci de conflicte d'interessos no pot dir als altres "tinc un problema, no puc actuar en inters del grup". En canvi, en la majoria de casos, parlar-ne permetria trobar una tercera possibilitat que permetria reconciliar els interessos individuals amb els collectius; per aix significaria que no noms tenim una posici altruista, contrriament al que inconscientment hem mostrat amb la nostra comunicaci per tal de ser acollits en el grup.
Aix, un dels problemes que ms dificulten la convivncia del homes entre ells s que quan hi ha un conflicte d'interessos, no se'n pot parlar. Ens quedem en la situaci de no dit i de vegades fins i tot en la inconscincia (per exemple amb reaccions de clera que intentem justificar amb causes objectives quan sn el resultat d'altres causes de les que no en som plenament conscients...). All que no es diu, aquest no dit fa difcil resoldre els problemes inevitables de la vida de grup. Sembla venir del que justament ens permet reunir-nos: la facultat que tenim per donar informaci gratutament per demostrar la nostra capacitat per sser escollits per participar en una coalici.

Hume i la parcialitat de l'home

En una presentaci d'udio sobre "artifici i societat en l'obra de Hume" (antologia sonora del pensament francs), Gilles Deleuze explica que per a David Hume, l'home no s egoista sin parcial. Aix vol dir que t una esfera de simpatia privilegiada.
Per a Hume, hi ha tres tipus de simpatia: amb els familiars, amb els que ens envolten i amb els nostres congneres. Corresponen als tres principis d'associaci que ha identificat en els seus treballs (en particular sobre l'associaci d'idees): la semblana, la contigitat i la causalitat comuna.
Aix doncs, el problema moral ja no consisteix en gestionar l'egoisme (que s el punt de partida del contracte que sovint es considera la base de la societat i de les seves institucions, sobretot per part dels seus contemporanis del segle XVIII), sin en ultrapassar el cercle de les simpaties naturals per ampliar-lo al conjunt de la societat. Per a Hume, el paper de la legislaci ja no s doncs impedir l'egoisme (cosa que fins ara no ha donat resultats satisfactoris) sin, de manera ms constructiva, ultrapassar les nostres parcialitats per ampliar el nostre cercle (ja no mitjanant el contracte, sin pel que Hume anomena la "regla general").

La (les) pregunta (es) del viure junts

En d'altres termes, podrem formular la pregunta com: s possible trobar unes regles que afavoreixin l'ampliaci del cercle de persones que s'escullen entre elles (les coalicions en les quals es basa la nostra capacitat per sobreviure) per tal d'ampliar -lo al conjunt de la humanitat i ms enll, al regne dels ssers vius.
Per com totes les preguntes, perqu aquesta sigui completa cal afegir-li un contrapunt que ens permeti anar ms enll (en un enfocament dialctic), i aix, podrem afegir: qu es pot fer perqu el pressupsit d'altruisme que ens ha perms entrar en una coalici no ens torni collectivament cecs a l'hora de defensar els nostres interessos individuals.
L039estigmergiA
le 11.02.2014 à 13:36:09
de 193.50.71.234
bf_imageLaStigmergie_travail-stigmergique-termite_20130531114716_20130531114728.jpeg

L'estigmrgia

Autor de la fitxa : Heather Marsh
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

L'estigmrgia: un nou model de governana collaborativa

Si el model competitiu crea redundncies i malbarata recursos en protegir les idees, en publicitat i altres, el model cooperatiu malbarata molt de temps i recursos en discutir i en discutir les discussions. Entre aquests dos models, l'estigmrgia, un nou mtode de governana inspirat en la manera en qu s'organitzen els insectes socials, podria oferir un model alternatiu ms adaptat a la collaboraci en grups grans.

Qu s l'estigmrgia ?

Definici de l'estigmrgia per Viquipdia:
L'estigmrgia s un mtode de comunicaci indirecta en un entorn emergent autoorganitzat, en qu els individus comuniquen entre ells modificant el seu entorn.
L'estigmrgia neix de l'observaci de la natura: les formigues es comuniquen dipositant feromones per all on passen per tal que altres formigues puguin seguir la pista fins al menjar o la colnia en funci de les necessitats, el que constitueix un sistema estigmrgic.
Es poden observar fenmens similars en altres espcies d'insectes socials com els trmits, que fan servir feromones per construir estructures de terra grans i complexes mitjanant una senzilla regla descentralitzada.
Cada trmit recull una mica de fang al seu voltant, hi incorpora feromones i el diposita a terra. Com que els trmits se senten atrets per l'olor, dipositen ms sovint el seu paquet all on d'altres ja l'hi han dipositat, i aix construeixen pilars, arcs, tnels i cambres.
stigmergie
Termitire, un exemple de travail hautement organis par un processus stigmergique. Photo par Carl D. Walsh/Aurora/ via Howstuffworks.com


Aplicaci del model estigmrgic a les organitzacions
La terica Heather Marsh ha escrit un article remarcable sobre l'aplicaci de principis extrets de l'estigmrgia a la collaboraci en grups grans i com un mtode de governana alternativa a mig cam entre les organitzacions que funcionen seguint un model competitiu i les que funcionen seguint un model cooperatiu.
Fa poc vaig participar a la traducci collaborativa d'aquest text amb altres membres del grup AnimFR.
Aqu teniu una cpia de l'article tradut. Per facilitar-ne la lectura he afegit alguns ttols que no figuraven en el text original.

Estigmrgia

(article inicialment publicat per Heather Marsh; vegeu l'article original en angls)
Aquest article forma part de la srie: "Governana i altres sistemes de collaboraci a gran escala"
L'estigmrgia s un mecanisme de coordinaci indirecta entre agents o accions. El principi s que una pista que una acci deixa en l'entorn estimula la realitzaci de l'acci segent, sigui per part del mateix agent o per un agent diferent.
D'aquesta manera, les accions segents tendeixen a reforar all que ja existeix i a construir sobre aquesta base, el que condueix a l'emergncia espontnia d'una activitat d'aparena coherent i sistemtica. L'estigmrgia s una forma d'autoorganitzaci. Produeix estructures complexes sense necessitat de pla, de control o fins i tot de comunicaci directa entre els agents. - Viquipdia.

El problema de les organitzacions actuals

En un sistema basat en les persones mai no hi pot haver una collaboraci a gran escala sense un sistema de representaci, com el que podem trobar en organitzacions com les Nacions Unides. Si volem abandonar el sistema de representaci permetent alhora que s'escoltin totes les veus, hem de trobar nous mtodes collaboratius que funcionin amb sistemes basats en les idees o les accions. Els grups concntrics d'usuaris amb comunitats epistmiques i ponts de coneixements poden funcionar per els sistemes basats en les idees; per als sistemes que actuen, l'estigmrgia podria ser la millor opci.
Actualment, la resposta habitual a una situaci que requereix una acci consisteix en crear una entitat nominal, en forma de comit, de comissi, d'organitzaci, d'empresa, d'organitzaci no governamental, d'agncia governamental, etc. Molt sovint l'acci acaba per no aparixer perqu en el seu lloc hi ha una focalitzaci sobre l'organitzaci i les persones implicades.

El model competitiu

La major part dels sistemes actuals estan gestionats per organitzacions competitives. La competncia crea redundncia, alenteix i malbarata recursos en protecci de les idees, en publicitat i altres. La competici tamb requereix el secret i aix bloqueja el progrs, l'avaluaci, i fa que es perdin idees i oportunitats. Les patents i els drets d'autor encara redueixen ms la velocitat i el potencial de suggeriment d'idees. Les persones amb ms expertesa no collaboren a menys d'haver estat reclutades pel mateix projecte.

El model cooperatiu

Tradicionalment l'alternativa a la competici ha estat la cooperaci. Aquesta assoleix la mxima eficcia noms en els grups de dues a vuit persones. En els grups de ms de 25 persones, la cooperaci s terriblement lenta i es converteix en un exercici de gesti de personalitats que degenera rpidament en discussions sense fi i ensabonaments per no ferir les sensibilitats, s extremadament vulnerable als "agents provocadors", i, en els grups de grans dimensions rarament condueix a res que valgui la pena. Tradicionalment, la cooperaci es basa en el principi democrtic segons el qual totes les veus sn iguals, per tant, no permet que els lders, usuaris amb ms expertesa, energia o enteniment tinguin una influncia ms important que els que actuen a la perifria.
La cooperaci malbarata molt de temps i molts recursos en discussions i en discutir les discussions. En un sistema basat en l'acci, la discussi rarament s necessria, perqu l'opini dels que no fan la feina probablement tindr poc valor, exceptuant els casos en qu es demana consell a una persona experta i de confiana.
En general, la cooperaci i els sistemes basats en la cooperaci estan dominats per personalitats extravertides que prenen les decisions per controlar la feina dels altres i aix crea un ressentiment justificat en els que fan la feina. A la majoria dels treballadors no els agrada un sistema jerrquic com el que es mostra en el diagrama adjunt, perqu els fa perdre autonomia, domini i control creatiu sobre el seu propi treball; tant si el sistema de presa de decisions s jerrquic o horitzontal, el sentiment final no s gaire diferent.
Els sistemes cooperatius acostumen a fer servir el consens o el vot per prendre decisions per tot el grup; amb aquests mtodes es corre el risc de no produir els millors resultats perqu hi pot haver moltes persones que no entenguin la feina si no la practiquen, i poden demanar coses que ells mateixos no voldrien fer. Els sistemes basats en el consens tamb sn sensibles a "l'esperit del rusc", l'apropiaci per part del grup de les idees i del treball d'individus, cosa que pot crear un ressentiment encara ms gran.

Sistema jerrquic

(control del grup per part d'un individu )
systeme hierarchique
systme hirarchique

Jerarquia de consens

(control dels individus per part del grup)
hierarchie du consensus
hirarchie du consensus

Estigmrgia

En l'esquema de l'estigmrgia adjunt, tots els treballadors tenen total autonomia per crear com ho desitgen; el poder del grup d'usuaris rau en la seva capacitat per acceptar o rebutjar la feina. Com que no hi ha una persona designada per desenvolupar una tasca, els usuaris tenen la llibertat de buscar una alternativa si no els agrada el que se'ls proposa. Els treballadors tenen llibertat per crear sense tenir en compte l'acceptaci o el refs; en l'esquema adjunt, unes tasques poder ser acceptades pel grup ms important, una alternativa per un altre grup d'usuaris, una altra noms per un grup petit, i fins i tot un treballador pot estar sol amb la seva prpia visi de les coses. En tots els casos, els treballadors tenen la llibertat de crear com ho prefereixen. La histria no ens parla d'idees radicalment innovadores que hagin tingut una acceptaci general immediata i la histria tamb ens ha demostrat que les idees radicalment noves solen ser el resultat de visions solitries; deixar el control del treball nicament al consens de grup noms porta a una parlisi de la innovaci.
modele de gouvernance stigmergie
stigmergie

Competici i cooperaci: 2 models de "control a priori"

En un entorn competitiu, una idea nova es guarda gelosament, es protegeix legalment i s'envolta de secret. Es fan molts esforos per trobar persones que la recolzin, alhora que es fa el possible perqu la idea estigui legalment protegida (coberta per proteccions legals) i es fan acords d'ocultaci. La idea queda inextricablement lligada al seu creador fins que s transferida a una altre propietari i tots els contribudors treballen per al propietari i no per la idea. Desprs, el propietari ha de recompensar els contribudors, cosa que limita el potencial de desenvolupament i encara fa que es malbaratin ms recursos en acords, accions legals, etc. Els contribudors no tenen cap inters especial en qu el projecte funcioni o no, i no estan motivats per contribuir ms que en all pel qual sn recompensats.
En canvi, si l'idea es desenvolupa de manera cooperativa, en primer lloc l'autor l'ha de presentar i ha d'intentar convncer un grup perqu l'adopti. El grup ha d'estar d'acord amb la prpia idea i amb totes les etapes del seu desenvolupament. La major part de l'energia i dels recursos es gasten en comunicar, persuadir i gestionar les susceptibilitats, i l'ambient de treball s tens per l'argumentaci i les lluites de poder. Perqu qui tira endavant el projecte s un grup, i encara que sigui un grup cooperatiu, el grup sempre est en competici amb altres projectes externs similars, i sempre malbarata recursos i energia en secret, en propaganda, etc. Tant si es basen en un model competitiu o cooperatiu, els projectes moriran si el grup que el fa funcionar es retira, i en els dos casos, les personalitats del grup existent atrauran o rebutjaran els contribudors. Ambds sistemes sn sistemes jerrquics en qu els individus han de demanar perms per contribuir. Ambds estan focalitzats en l'autoritat de personalitats que aproven una decisi en lloc de focalitzar-se en la idea i en l'acci mateixa.

L'estigmrgia, un model amb "autoritzaci a priori"

L'estigmrgia no s ni competitiva ni collaborativa en el sentit ms comunament acceptat de la paraula. Amb l'estigmrgia, es dna lliurement una idea inicial i el projecte s portat per la idea, no per una personalitat ni per un grup de personalitats. Cap individu necessita perms (model competitiu) o consens (model cooperatiu) per proposar una idea o iniciar un projecte. Tant el debat com el vot sn innecessaris, si una idea s interessant o necessria, suscitar inters. L'inters vindr de persones implicades de manera activa en el sistema i que voldran esforar-se perqu el projecte tiri endavant. No vindr de vots buits de persones que noms tenen un inters i una implicaci molt minsos en el projecte. Mentre el projecte sigui recolzat o rebutjat sobre la base d'esforos contribudors i no sobre vots buits, la contribuci de persones compromeses amb la idea tindr ms pes. L'estigmrgia tamb posa els individus en situaci de controlar el seu propi treball, no necessiten el perms del grup, ni que aquest els digui quin mtode han de seguir o en quina part han de contribuir.
La persona que ha tingut la idea inicial pot efectuar o no determinades tasques per fer avanar el projecte. La promoci de la idea es fa per prpia voluntat, per un grup entusiasmat per la idea; aquest pot ser qui la posi en prctica o no. No cal buscar fons o ajudes; si una idea s bona rebr el recolzament necessari (en la prctica aix encara no s aix perqu hi ha poca gent que tingui temps lliure per dedicar a projectes basats en el voluntariat, ja que la majoria est lligada a una feina que el sistema financer existent fa obligatria. A ms, encara vivim en un sistema basat en les persones/personalitats en qu noms s'escolten les personalitats ms fortes). El secret i la competici no sn necessaris, ja que un cop es dna una idea, aquesta i tots els nous desenvolupaments pertanyen als qui decideixen treballar per ella. Qualsevol persona pot proposar un treball, la idea no pot morir o ser posada en pausa per unes persones; s'accepta o es rebutja la feina feta, no la persona que l'ha feta. Totes les idees s'accepten o es rebutgen en funci de les necessitats del sistema.
La responsabilitat i els drets del sistema estan en mans de tots els usuaris, no noms dels creadors. No hi ha motiu perqu les persones deixin el sistema per qestions de conflictes personals de la mateixa manera que no cal que hi hagi comunicaci ms enll de la realitzaci de les tasques i que hi sol haver un munt d'activitats que es poden fer amb total autonomia. Com que ning no s propietari del sistema ni el posseeix, no hi ha necessitat de crear un grup competidor per tal que la propietat del sistema evolucioni cap a un altre grup.
Els agents provocadors no tenen cabuda en l'estigmrgia ja que noms s'hi tenen en compte les necessitats del sistema. Alg que actua en contra de les funcionalitats del sistema s molt ms fcil de detectar per impedir-li que actu que no pas els qui bloquegen els avenos amb debats sense fi i creen conflictes entre les persones. Perqu el sistema s propietat de tots, els lders tampoc hi tenen cabuda.

Nodes

A mida que la feina avana i a mida que l'equip principal i els seus membres es van desenvolupant, van emergint ms persones interessades i abnegades, cosa que comena a donar un sentit al projecte. Com que l'equip principal produeix la majoria de la feina i que aquesta feina s la ms valorada per la resta dels usuaris, es van constituint especialitats al voltant dels interessos de l'equip principal. Ms enll d'un cert nivell de complexitat els sistemes comencen a mancar de coherncia a mida que l'energia i la focalitzaci del grup es va reduint seguint els interessos de l'equip principal i la disponibilitat dels recursos. Algunes de les parts del sistema original poden per tant quedar inacabades.
Amb l'arribada de membres que es van afegint, ms persones experimentaran la frustraci relacionada amb una utilitat o una autonomia limitades. Alguns d'aquests membres s'interessaran per la feina inacabada i crearan un nou node de membres amb les mateixes disposicions i noves persones per fer-se crrec de la feina no realitzada. De manera alternativa, usuaris ocasionals i observadors del sistema, que no tenen les ganes o l'experincia per ser ms actius dins del sistema original, trobaran una nova necessitat i iniciaran un nou node. L'estigmrgia fomenta la fragmentaci en diferents nodes ms que no pas el sistema empresarial tradicional d'adquisici i d'expansi sense fi. Perqu cada individu noms s responsable del seu propi treball, i que ning pot dirigir un grup de contribudors, l'expansi significa ms feina per a l'individu i una perspectiva d'autolimitaci. A mida que el sistema es va desenvolupant, la feina afegida exigeix alhora recursos afegits i noves fragmentacions. Com que la comunicaci s ms fcil i hi ha ms autonomia en grups ms petits, la fragmentaci s el resultat ms probable del desenvolupament.
La comunicaci entre els nodes d'un sistema s'estableix a partir de la necessitat. La transparncia permet que la informaci circuli lliurement entre els diferents nodes, per una relaci formal o un mtode de comunicaci no s ni necessari ni desitjable. La manera en qu la informaci es comparteix ve donada per la mateixa informaci, no per les relacions personals. Si una dada s pertinent per a ms d'un node es transmetr immediatament a tots, sense que calgui una reuni formal entre persones oficials o legtimes.
Qualsevol node pot desaparixer sense que afecti a la xarxa, i les funcionalitats subsistents necessries poden ser recuperades per d'altres. Si els nodes s'adonen que estan treballant en una mateixa tasca sn susceptibles d'associar-se, o b alguns es tornaran obsolets per la manca d's. Noms es creen nous nodes per cobrir una nova necessitat o proporcionar una millor funcionalitat; fer dues vegades la mateixa feina resulta inefica i noms es dna el cas quan un segon grup troba un mtode alternatiu que el primer grup no vol adoptar. En aquest cas, el millor sistema tindr ms recolzament per part del grup d'usuaris i l'altre sistema desapareixer o quedar com una alternativa valuosa. Qualsevol usuari pot contribuir al node que ms correspongui als seus interessos i a les seves capacitats o aportar la seva contribuci a diferents nodes.

El futur

Un nou sistema de governana o de collaboraci que no segueixi un model jerrquic competitiu haur d'integrar l'estigmrgia en la majoria dels seus sistemes basats en l'acci. No s ni raonable ni desitjable per al pensament i l'acci individual que se'ls sotmeti al consens de grup per temes que no estiguin relacionats amb el grup, i s del tot impossible realitzar tasques complexes si cada decisi ha de ser presentada per ser aprovada; s la major debilitat del model jerrquic. L'xit increble de tants projectes d'Internet s el resultat de l'estigmrgia, no de la cooperaci, i grcies a l'estigmrgia s com podrem construir rpidament i efica i com produirem resultats molt millors que els que cadasc de nosaltres es planteja al comenament.

Article original : HEATHER, Marsh. Stigmergy. GeorgieBC?’s Blog [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://georgiebc.wordpress.com/2012/12/24/
LaConvergencia
le 14.02.2014 à 12:00:05
de 193.50.71.234
bf_imageimage_bf_imagegrafiti_StephanieHobson_flickr_CCBySa.jpg

La convergncia

Autor de la fitxa : Jean Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

Facilitar la convergncia mitjanant els bns comuns i un entorn d'abundncia

La paradoxa de la tragdia dels bns comuns

En un text que s'ha fet fams " La tragdia dels bns comuns " 1, Garret Hardin presenta les tres niques solucions per viure junts amb un conjunt de bns per compartir. Hi descriu un camp, propietat collectiva d'un poble. Uns pagesos hi duen el bestiar perqu pasturi. El bestiar consumeix l'herba i degrada aquest b com deixant uns trossos enfangats per all on passa. En absncia d'una poltica que s'apliqui realment, l'inters de cada pags s aprofitar el camp el ms aviat possible enviant-hi com ms bsties millor i retirar-ne el mxim valor possible abans que el camp no es transformi en un fangar.
La tragdia dels bns comuns noms preveu tres sortides possibles per aquesta situaci:
  • El camp es transforma en un immens mar de fang
  • Una persona que disposa d'un poder coercitiu assigna els recursos en nom del poble
  • El camp es divideix en espais gestionats per cada pags i s'atorga a cadascun un dret de propietat.
Eric Raymond2 mostra a partir d'aquest exemple com a priori la cooperaci no s tan senzilla.

Els lmits de la tragdia

Reconciliar l'inters individual i l'inters collectiu no sembla evident en el cas descrit a la tragdia dels bns comuns (si no, viurem millor des de fa temps!). En canvi, si Hardin conclou en el seu llibre que les niques solucions a l'absncia de responsabilitats dels homes sn la privatitzaci dels bns comuns i/o l'intervencionisme de l'estat, ms tard reconeix que el seu postulat inicial no sempre s vlid. El seu collega Gary Warner indica: "Hardin va reconixer ms tard que la caracteritzaci dels aspectes negatius dels bns comuns... estava basada en una descripci... un rgim obert, no regulat per una autoritat externa o un consens social." 3

Sense destrucci el territori ja no s limitat

Tamb hi ha altres casos que condueixen a conclusions diferents: a la tragdia dels bns comuns, el bestiar consumeix l'herba i progressivament va destruint el camp. En el marc dels bns immaterials com ara el dels programaris informtics, els continguts, l'art o el coneixement, la regla del joc s intrnsicament diferent: llegir un text no el destrueix, donar una informaci a alg no vol dir que ja no en puguem disposar.
Aquesta simple diferncia t unes conseqncies considerables. Significa que l'intercanvi condueix a una multiplicaci del valor i que el territori ja no s tan limitat com abans. Com diu Jean-Claude Gudon, professor al departament de literatura comparada de la universitat de Montral amb aquesta bonica frase: " Un ocell digitalitzat no coneix gbia. "

Una nova noci de la propietat

Aix no fa que desaparegui la noci de propietat. En el desenvolupament de programaris lliures, per exemple, sovint una persona det el dret d'integrar les modificacions proposades per tots. Raymond l'anomena el " dictador benevolent ". Per tothom pot fer servir, copiar o redistribuir lliurement el programari produt de manera collectiva. Tothom pot circular lliurement pel territori del propietari i justament aix s el que li dna valor.

Una nova noci de l'economia

La mateixa economia ha estat basada en els intercanvis entre dos protagonistes (la transacci), i el consum in fine per part d'aquell que els experts anomenen " el destructor final " (el consumidor.) Si volem entendre perfectament les regles de l'mbit dels bns immaterials, haurem d'ampliar les anlisis actuals per tenir en compte: els intercanvis collectius (equilibrats globalment i ja no de manera elemental) i l's sense consum de bns.

L'economia del regal

A priori, un exemple d'economia que no estigui basat en la transacci, pot semblar una utopia. Es tracta de l'economia del regal tal com la trobem en alguns entorns molt especfics. L'expressi " economia del regal " no s'ha d'entendre com una mena d'utopia en qu tothom es torns altruista encara que ans en contra del seu inters personal. Es tracta ms aviat d'un mode d'intercanvi asimtric. Quan negociar un b ja no t sentit perqu s abundant i fcil de trobar, i quan hem satisfet les nostres necessitats bsiques de supervivncia, l'nica cosa que ens queda per desitjar s l'estima de la comunitat. El fet que la contrapartida del regal passi pel conjunt de les altres persones fa que els interessos individuals i collectius convergeixin.

L'abundncia, origen del regal

Un dels elements clau que afavoreix que una economia d'intercanvi canvi cap a una economia del regal s el pas de la penria a l'abundncia. L'abundncia significa que els actors han resolt les seves necessitats de seguretat i que busquen una altra cosa com per exemple el reconeixement. Com hem vist, l'abundncia pot existir en l'mbit dels bns immaterials i en l'mbit del saber...

Alguns exemples d'economia del regal

Existeixen diferents comunitats que es beneficien alhora de la seguretat material i de l'abundncia. En aquests diferents casos, aquestes comunitats han vist com emergia naturalment una economia del regal.
En algunes illes tropicals, el menjar abunda. Marcel Mauss ha estudiat l'establiment del regal i les seves diferents caracterstiques4.
Ms a prop nostre, la comunitat cientfica fa molt de temps que acostuma a compartir totes les seves descobertes. El colloquis sn una ocasi per presentar els resultats obtinguts a tothom i de treure'n consideraci i estima.
La comunitat dels programadors lliures ha seguit un recorregut similar. Al principi eren investigadors que treballaven en diversos laboratoris i universitats (per tant es beneficiaven d'una relativa seguretat material). Van aplicar amb xit els mateixos mtodes que els cientfics a l'mbit aparentment ms industrial del programari informtic.
Finalment, la petita comunitat de persones particularment riques passa molt de temps a involucrar-se en grans causes humanitries per guanyar-se l'estima dels seus contemporanis.

L'abundncia… abunda

L'mbit de l'abundncia s molt ms ampli del que ens podem imaginar. Si els bns materials semblen limitats per a una majoria de persones, amb els bns immaterials pot no succeir el mateix. s com el proverbi de Kuan-Tseu " Si li dones un peix a un home, menjar una vegada; si li ensenyes a pescar, menjar tota la vida ". El peix s un b de consum que pot ser escs en cas que falti o si poques persones pesquen. Aprendre a pescar al contrari s un saber que es va tornant ms abundant cada vegada que una persona ensenya a pescar a una altra.

Les regles del do

En el mn de l'abundncia i del regal no tot s de color de rosa. El canvi de les regles del joc no fa que tothom es torni altruista.
Aix, s'observen derives quan una o diverses de les caracterstiques que formen el regal no sn respectades. Senzillament, l'economia del regal es regeix per unes regles prpies diferents de les de l'economia basada en el consum.

Primera desviaci: mantenir la penria

Una de les primeres desviacions consisteix en fabricar penria artificialment per tornar a les regles del consum que es coneixen millor. Aix s habitual amb bns materials com ara el petroli. Tamb es poden tornar "usables" o ms exactament "obsolets" alguns bns immaterials. La indstria dels programes informtics ho ha fet tan b que a Frana l'administraci fiscal considera que la durada d'amortitzaci d'un programa s d'1 any, s a dir molt menys que el maquinari informtic!
Si les patents, els drets de propietat intellectual i la moda tenen per objectiu protegir la creaci, cal analitzar-los amb molt de compte perqu no es converteixin en una arma contra l'abundncia i... la creaci.

Primera regla: l'abundncia preservada i ben repartida

El projecte ha de referir-se a un b que es pugui tornar abundant per afavorir una economia del regal. Podria ser el cas dels bns immaterials no consumibles (el coneixement, els programaris, els continguts...). En aquest cas, l'intercanvi condueix a una multiplicaci del valor. Sovint el pas a una economia d'abundncia o de penria no depn noms de que el b sigui abundant al principi, sin tamb dels mecanismes de repartiment i de protecci.

Segona desviaci: Donar per aixafar l'altre

Malgrat el sentit altruista que sembla que hagi de tenir, " l'economia del regal " s senzillament una economia amb unes regles ni millors ni pitjors, simplement diferents. Aix, Maurice Godelier, descriu les regles d'un regal especial: el potlatch. Es tracta d'un do o d'una destrucci de carcter sagrat que constitueix un repte per a l'altre, que ha de fer un regal equivalent. " En el potlatch, es dna per aixafar l'altre per mitj del regal. Per aix se li dna ms del que podr tornar o se li dna molt ms del que ha donat "5.

Segona regla: L'avaluaci s global i descentralitzada

L'altre gran canvi consisteix en l'avaluaci. Es fa de manera descentralitzada, per part de tots i sobre el conjunt dels dons realitzats. En aix s molt diferent de l'economia d'intercanvi que avalua cada transacci de manera unitria. Una de les conseqncies s que l'avaluaci s emprica i depn de cadasc. No s mesurable perqu no es pot comparar el reconeixement obtingut de manera exacta amb una unitat determinada.

L'exemple dels benchmarks

En l'economia d'intercanvi, els "benchmarks" (criteris comuns de referncia) cada cop sn ms comuns i estesos en els mercats mundials, cadasc en pot copsar ms o menys l'evoluci. En l'economia del regal cadasc t el seu propi "benchmarking system" en funci dels seus propis criteris subjectius. Per el fenomen de grup podria generar l'aparici de benchmarks localment reconeguts.

Veurem ms endavant les regles que cal respectar per instaurar un mecanisme d'avaluaci autoregulat.

Tercera desviaci: reclamar all que se'ns deu

Una altra desviaci consisteix en demanar alguna cosa a canvi del do a la persona que se n'ha beneficiat o a la seva famlia, en comptes d'esperar a rebre'l del conjunt dels iguals. Aquesta desviaci s'observa sovint en les famlies africanes que per altra banda tenen una llarga tradici de solidaritat i cooperaci.

Tercera regla: Una contrapartida no demanada - el mecanisme de dos temps

Una tercera cosa que canvia en l'economia del regal s el que guanya el donant. En l'economia basada en la transacci individual, el que dna un b demana a canvi un altre b equivalent o una representaci del valor del b (diners). El cas del regal, el donant no espera res a canvi per part del que rep i ni tan sols espera res a canvi de manera immediata. Posteriorment rebr el reconeixement per part del conjunt de la comunitat que avalua no pas cada regal, sin el conjunt de totes les aportacions que s'han fet. Ms tard, aquest reconeixement li aportar uns avantatges com veurem ms endavant.

Aix, no cal esperar que tots es mostrin altruistes per posar en marxa projectes que necessitin la cooperaci. Els donants en treuen uns avantatges que simplement no sn tan fcils d'entendre perqu s'inscriuen en una lgica en dos temps que aporta beneficis a llarg termini.

Per resumir

Una economia del regal emergeix quan abunden els bns comuns.
Una economia del regal implica noves nocions de propietat i d'economia.

Normalment els intercanvis de bns immaterials condueixen a una multiplicaci del valor i a l'abundncia. Sovint es poden prendre decisions que portin cap a la penria o cap a l'abundncia.

Hi ha regles del regal que si no es respecten condueixen a desviacions:
  • S'ha de preservar l'abundncia i repartir-la b per evitar tornar a una economia del consum
  • L'avaluaci ha de ser global i descentralitzada perqu un regal no serveixi per aixafar-ne un altre
  • No s'ha de demanar contrapartida al que rep per evitar els deutes...

Facilitar la convergncia donant una visi a llarg termini

El dilema del presoner

L'exemple del " dilema del presoner " presenta una paradoxa en qu dues persones poden actuar en contra del seu propi inters. Un delinqent i el seu cmplice sn detinguts per la policia. Cadascun d'ells t l'opci de trair o no trair l'altre per no sap quina ser la reacci del seu cmplice. En aquesta situaci si els dos s'entenen, globalment en sortiran ms ben parats. Per un pot estar temptat de trair el seu cmplice per no ser l'nic inculpat en el cas que l'altre el traeixi. En aquest cas, la delaci tamb podria fer que es beneficis d'una pena ms lleu. Sovint, en el dubte, els dos presoners es denuncien l'un a l'altre i tots dos hi surten perdent 6.

A la vida ens trobem bastant sovint amb aquest tipus de situaci. En no saber com reaccionar l'altre considerem el cas en qu ens traeix (o senzillament el cas en qu no coopera). En cas que l'altre no respecti les regles del joc, la situaci menys dolenta consisteix en no respecta-les nosaltres mateixos. En canvi, des d'un punt de vista ms global, els dos hi guanyen ms si tots dos cooperen.

El mtode CRP

El "dilema del presoner" ha estat estudiat en el marc de la teoria dels jocs. A falta d'informaci sobre la reacci de l'altre, la resposta individual menys dolenta va en contra de l'inters collectiu. En canvi, els resultats canvien quan ja no es tracta d'un nic esdeveniment sin de diverses iteracions. En aquest cas, cadasc pot anar obtenint informaci a cada pas sobre la manera en qu l'altre reaccionar.

Les simulacions que s'han fet mostren que la soluci ms efica consisteix en comenar per cooperar i calcar la prpia actitud sobre les respostes de l'altre: si coopera, tamb cooperem, si traeix, fem el mateix.

Ms exactament, l'estratgia ms efica va ser descoberta el 1974 pel filsof i psicleg Anatol Rapoport [RAP] citat per Bernard Werber 7 : es tracta del mtode CRP (Cooperaci-Reciprocitat-Perd). En aquest cas es comena per cooperar, i en funci del que faci l'altra persona calquem la nostra actitud sobre la seva, i finalment tornem a comenar de zero estant disposats a cooperar de nou. Aquesta manera de fer s la ms efica perqu una persona que ha trat entengui alhora que no us deixareu fer, per que esteu disposats a tornar a comenar sobre una base de cooperaci.

Permetre el mxim d'ocasions d'interactuar a llarg termini

A partir d'aquests dos exemples podem constatar que quan l'experincia s nica, la tendncia s a la traci, mentre que desprs d'uns intents repetits, s possible tenir una estratgia que convergeixi cap a la cooperaci.

Per permetre que es donin aquestes diferents interaccions, cal haver passat junts un temps suficient. Ajuntar unes persones durant un temps i crear entre elles una relaci de confiana s la definici mateixa d'una comunitat.

Una comunitat per cooperar a llarg termini

Una de les maneres ms eficaces per fer cooperar les persones s crear un esperit de comunitat. Aix implica un sentiment de pertinena i una confiana recproca entre els membres.
Un cop ms, proposar noves regles del joc no significa que tothom s'hagi tornat altruista. Per tant, hi ha uns riscs per les comunitats que poden produir un resultat contrari a l'esperat.

Primer perill: La comunitat mor abans de tenir una histria

La posada en marxa de la comunitat s el moment ms sensible. Quan es desenvolupen les interaccions entre els membres de la comunitat acostuma a haver-hi tracions que condueixen als conflictes.
La posada en marxa d'una comunitat s un passatge obligat. Els avantatges de la comunitat encara no han aparegut i les mltiples etapes que podrien permetre sortir del dilema del presoner encara no s'han pogut produir.

Primera regla: Donar a les persones una visi a llarg termini

Hem vist que el millor mtode consistia en comenar a cooperar (encara que desprs haguem d'actuar a la inversa segons les reaccions de l'altre). Aix doncs es pot fomentar la cooperaci entre persones que no tenen un passat com si tenen la percepci que hi haur altres moments comuns en el futur.

Els socilegs anomenen distncia d'horitz 8, la durada durant la qual pensen que estaran juntes. Aquesta noci, molt subjectiva, s un factor clau perqu els actors cooperin o no. Hi ha molts menys robatoris a les botigues petites de barri fins i tot quan la botiga acaba d'obrir que a les grans superfcies annimes i indiferenciades. Els actes es perceben de manera diferent en funci de la histria que pensem que tindrem ms endavant amb les persones en qesti.

s clar que no es tracta d'una regla absoluta. No tothom actua pel b dels seus interessos perqu no tothom assimila el mtode CRP. Per la visi d'un futur com afavoreix la cooperaci mentre que la manca d'horitz a llarg termini afavoreix els comportaments inversos.

Com ms experincies positives de cooperaci hagin tingut les persones veient com al seu voltant d'altres comencen per cooperar, millor assimilen el mtode CRP i ms fcil resulta establir una comunitat.

Segon perill: El passat perdut

Quan hem passat un temps amb algunes persones, segurament s'han produt moltes proves basades en el dilema del presoner. Si el grup no mor amb aquestes tribulacions, en surt cada cop ms reforat. Per una de les particularitats de l'sser hum s la seva capacitat per oblidar. Aquesta funci s imprescindible per no sobrecarregar el cervell amb totes les experincies no utilitzades. Per a mesura que la cooperaci es va instaurant, la noci de perill s'allunya i la memria considera menys prioritaris els records de les diferents proves passades.

Si s'obliden les experincies passades, el grup torna a la situaci molt ms perillosa de l'inici de la comunitat.

Segona regla: La histria s la base del futur

El llegat del grup s un element fonamental perqu pugui anar-se construint una cohesi en lloc de tornar al perills punt de partida.

Amb els intercanvis, que hem estudiat al captol anterior, el llegat constitueix el segon fonament d'una societat humana. Segons Maurice Godelier 9 : "Les nostres anlisis ens duen a concloure que no hi podria haver societat humana sense dos mbits, el dels intercanvis, sigui el que sigui el que s'intercanvia i sigui quina sigui la forma d'aquest intercanvi, del regal al potlatch, del sacrifici a la venda, a la compra, al negoci, i l'mbit en qu els individus i els grups conserven preciosament coses, relats, noms, maneres de pensar per a ells mateixos, i que desprs transmeten als seus descendents o a aquells que comparteixen la mateixa fe. Perqu all que es guarda sempre constitueix unes "realitats" que duen els individus i els grups a un altre temps, que els tornen a posar davant dels seus orgens, de l'origen."
Veurem que una de les tasques fonamentals del coordinador consisteix en desenvolupar un historial que capitalitzi el llegat com.

A ms de les relacions de confiana que es van establint progressivament al s de la comunitat, la comunitat tamb es basa en el sentiment de pertinena. La instauraci de "rituals" i de referncies comunes tamb constitueixen una base sobre la qual es construeix el llegat collectiu.

Tercer perill: el cercle mimtic

Ens costa molt admetre que a ms dels comportaments individuals que tenim la impressi que controlem estem sotmesos a uns comportaments collectius. Els moviments de masses i les reaccions de pnic ens sn familiars per haver-ne vist al cinema o per haver-les viscut. Per ens sembla impossible que nosaltres mateixos puguem fer coses que trobem tan insensates per simple mimetisme.

Ren Girard 10 descriu un comportament collectiu arrelat en els comportaments humans que salvaguarda la integritat de la comunitat sacrificant un "cap de turc". El cicle mimtic que descriu es dna en diverses etapes.
Un conflicte comena sovint per un "desig mimtic" que consisteix en voler el que l'altre t.
Quan es dna un conflicte (i es donen, s clar, amb ms o menys freqncia), la persona que se sent trada sol tenir una actitud agressiva. Que ho reconeguem o no, tots tenim una tendncia natural al mimetisme i les nostres actituds es calquen en les de l'altre (encara que vosaltres no ho reconegueu, el publicistes, en canvi, ho saben molt b). Per mimetisme, l'altre persona adopta una actitud agressiva i aleshores s'inicia all que de vegades els psiclegs anomenen "ping-pong verbal" en qu l'objectiu s acabar amb la tossudesa de l'altre amb obstinaci, cadascun xuclant l'energia de l'altre.

La tercera etapa s quan l'estat d'agressivitat s'estn a tota la comunitat, tamb per mimetisme, i els conflictes es multipliquen. Aquest mecanisme est molt ben descrit de manera divertida al cmic d'Astrix "La Zitznia". A mida que les reaccions agressives es multipliquen, el grup influencia els comportaments i produeix un efecte suto-cumulatiu.
Quan la tensi en el grup assoleix un nivell que posa en perill la seva integritat, o b hi ha escissi, i cadasc pren partit per un camp o per l'altre, o b el grup evacua l'agressivitat a travs d'un "cap de turc". Aquest s escollit preferentment fora dels mltiples conflictes que no tenen ms relaci entre ells que l'efecte mimtic. Sovint es tracta d'una persona ms dbil i sobre tot diferent, i sobre ella es descarregaran de manera irracional totes les agressivitats.
Un cop l'excs d'agressivitat descarregat, el cap de turc s "demonitzat" com si fos la causa de tots els mals per justificar que el grup es reunifiqui al voltant de la seva destrucci i oblidar les circumstncies del "sacrifici". El grup reconciliat ha salvaguardat la seva integritat sacrificant un cap de turc innocent. L'oblit permet que el grup reprengui el seu curs fins al prxim cicle.

Tercera regla: Donar visibilitat al mecanisme del cap de turc

Una de les dificultats per entendre el mecanisme de cicle mimtic es deu justament al fet que noms pot funcionar si s inconscient. Els que participen a aquest cicle no poden acceptar ni el mimetisme del seu comportament, ni el seu paroxisme irracional fins al descarregament de tota l'agressivitat en un innocent i encara menys el mecanisme d'oblit d'aquesta atrocitat.

Ren Girard continua mostrant que el mecanisme de victimitzaci que situa les vctimes al centre de la nostra atenci est molt arrelat a la nostra civilitzaci judeocristiana. Les nostres informacions se centren sobretot en les conseqncies per a les vctimes, cosa que antigament no era aix. Aquest procs t un efecte beneficis ja que fa ms difcil l'encegament i l'oblit necessari perqu el cicle mimtic funcioni.

Fer visible el mecanisme de "cap de turc" permet trencar el cicle mimtic. No obstant, no impedeix que la tensi pugi i cal trobar una nova vlvula de seguretat ms acceptable. El captol sobre la resoluci dels conflictes presenta algunes reflexions al respecte.

El mimetisme de l'sser hum no noms t efectes negatius. Tamb es pot considerar de manera positiva: entre d'altres permet escampar el mtode CRP a la comunitat "mitjanant l'exemple".

Quart perill: la comunitat tancada

El quart perill que aguaita una comunitat s que es tanqui sobre ella mateixa. El grup pot seguir la seva progressi per separant-se de l'exterior, i aix corre el risc d'adoptar comportaments sectaris perjudicials per als seus membres.

Aix no vol dir que no hi hagi d'haver frontera entre l'interior i l'exterior de la comunitat. El sentiment de pertinena i l'existncia de particularitats especfiques al grup sn imprescindibles perqu una comunitat existeixi. Per noms es pot enriquir si es mant oberta a l'exterior.

Quarta regla: Permetre la sortida i la multipertinena

No sempre s fcil trobar uns criteris objectius per qualificar un grup d'obert o de tancat. L'informe parlamentari sobre les sectes 11 proposa fer un control fiscal dels moviments sospitosos perqu sovint tenen per objectiu aportar riquesa i poder a un presumpte guru.
No obstant aix, hi ha dos criteris que afavoreixen l'obertura del grup cap a l'exterior:
Cada participant ha de poder sortir-ne en tot moment.
Cal permetre la pertinena a d'altres grups i fins i tot fomentar-la per enriquir el grup a travs d'aquestes relacions informals.

Per resumir

Si l'estratgia dominant en el cas d'una reuni nica acostuma a ser la traci, el mtode CRP (Cooperaci, Reciprocitat, Perd) s el ms efica quan hi ha moltes experincies iteratives comunes.

Una comunitat permet multiplicar les oportunitats d'experincies i per tant afavorir una convergncia cap a la cooperaci.
Hi ha algunes regles per evitar que la comunitat es desvi:
  • Donar a cadasc una visi a llarg termini
  • Per permetre que es desenvolupin comportaments del tipus CRP
  • Desenvolupar un historial per preservar el llegat com
  • Per evitar "tornar a comenar de zero"
  • Fer visible el mecanisme del cicle mimtic i trobar una altra vlvula
  • Per trencar la focalitzaci en un "cap de turc"
  • Permetre que tothom pugui sortir en qualsevol moment i fomentar la pertinena a altres grups
  • Per evitar la sectaritzaci d'un grup tancat

Facilitar la convergncia establint mecanismes d'estima

El principi de Peter

Laurence J. Peter ha estudiat les paradoxes que sempre duen les organitzacions a anar cada cop pitjor. El seu principi ms conegut indica que "En una jerarquia, tota persona s promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompetncia" 12
En efecte, quan alg s nomenat per un crrec i fa correctament la seva feina, se'l promociona a un crrec ms elevat. El procs continua permetent-li que posi les seves competncies al servei de tasques cada cop ms complexes fins que arriba a una feina on ha assolit el seu "nivell d'incompetncia". Per tant ja no pot fer tan b la seva funci i ja no se'l promociona. Aix, queda estancat en el crrec en qu s menys competent.
Aquest cas noms s una de les mltiples paradoxes que apareixen quan es vol avaluar el treball hum de manera tan objectiva com els fets concrets i cientfics. Des d'aquest punt de vista, els treballs de Taylor que han fet que la planificaci sigui ms cientfica s'adapten ms a les mquines que als homes. A l'poca que es van publicar, moltes persones feien la feina de les mquines. Avui, les mquines s'han perfeccionat prou com per encarregar-se de la major part de les feines repetitives i planificables. En contrapartida, les tasques creatives, aix com les que demanen una gran adaptabilitat i una estimaci subjectiva es desenvolupen considerablement.
No es tracta en absolut de rebutjar tota avaluaci, ben al contrari, cal trobar nous mtodes que tinguin ms en compte les especificitats humanes: subjectivitat, motivaci o desmotivaci, bona o mala fe. Aquests diferents criteris tenen la particularitat de no ser mesurables tot i que en certa mesura se'n pugui fer una estimaci. Per tant, es tracta d'una veritable revoluci dels sistemes d'avaluaci en un mn que des del segle XVII est basat en mesures objectives. No obstant, veurem que les avaluacions, fins i tot subjectives, poden produir fenmens de regulaci i d'autocorrecci que sn la seva veritable ra de ser.

L'avaluaci en els projectes clssics

L'objectiu de l'avaluaci en una gesti de projecte clssica s triple:
  • Saber anticipadament si es pot confiar un projecte a alg o a un equip
  • Fer que el projecte es vagi corregint durant el seu desenvolupament per millorar-ne els resultats
  • Jutjar desprs del projecte si s'ha desenvolupat correctament

Habitualment, en els projectes industrials sotmesos a una licitaci per exemple, el primer i el darrer objectiu sn els que prevalen. Com que el mandatari fa una gran inversi, vol saber per endavant si els seus diners estan ben collocats. Durant el projecte, intenta corregir-lo per tal que la continuaci del projecte es desenvolupi correctament. Al final, jutja si el resultat pot servir per a etapes posteriors (difusi dels resultats o aportaci de base per a un altre projecte segons una cadena "tayloritzada").

Primera desviaci: L'avaluaci a priori

Sovint, per captar contribudors, se'ls proposa un "crrec" dins del projecte. Aquest acostuma a motivar la persona aportant-li elements de reconeixement des del principi. Per cal vigilar molt perqu els crrecs comporten tres perills:
  • Sn un reconeixement a priori que ens torna a situar en el principi de Peter.
  • Sovint atorguen un poder jerrquic coercitiu.
  • Suposen un perill quan sn operatius ja que impedeixen que una altra persona pugui prendre el relleu fcilment en cas necessari.

L'ideal s que el crrec donat no sigui exclusiu i no atorgui cap poder especial. Ms val tenir un "agent d'enlla amb els pasos de parla hispana" (cosa que no impedeix tenir-ne d'altres) que un "responsable de les traduccions en espanyol".

Primera regla: Avaluar a posteriori

Imaginem un projecte que es desenvolupi en un entorn d'abundncia, que tingui cobertes les necessitats mnimes per a sobreviure i que hi hagi prou temps per permetre que el grup pugui anar madurant al seu ritme. En aquesta situaci, l'avaluaci a priori t molta menys importncia (llevat potser per al portador del projecte que ha de decidir si el posa en marxa o no). En aquest cas resulta ms til aportar correccions per iteracions successives.
Fins i tot en el cas de l'avaluaci final, sovint del que es tracta s de jutjar la realitzaci d'all que s'havia previst a priori en comptes de jutjar-ne la utilitat i l's que se n' ha fet a posteriori.

En canvi, avaluar durant el desenvolupament del projecte pot permetre que desprs aparegui un mecanisme d'autocorrecci per a maximitzar l's que es fa dels resultats obtinguts en el projecte. Els contribudors potencials s'implicaran en funci de l'avaluaci personal que fan del projecte, del coordinador i del que en poden treure.

Segona desviaci: L'avaluaci puntual

L'avaluaci se sol fer en uns moments determinats, com una fotografia del projecte, de vegades noms abans i desprs. En aquest cas, no t en compte les evolucions humanes que al principi poden ser petites per que es poden inflar rpidament i fer un canvi brutal cap a la cooperaci o la traci. Per tant, tampoc permet veure les oportunitats amb temps suficient per poder-les aprofitar.

Segona regla: l'avaluaci continuada

Amb l'avaluaci continuada es poden "veure aparixer" els cercles viciosos o virtuosos que aniran creixent fins a transformar-se brutalment en canvis de comportament. En funci de la perspiccia dels observadors (i veurem al punt segent que en aquest cas diverses persones valen ms que una), es poden detectar les divergncies amb temps suficient per actuar en conseqncia.

Tercera desviaci: L'avaluaci per part d'un nombre redut de persones

Sovint, el projecte s avaluat per uns mandataris que volen saber si els seus diners estan ben invertits. L'avaluaci la fa una persona externa (un mandatari) que "noms" s'ha de convncer amb un informe ben presentat sobre el que es far o sobre perqu serviran els resultats. Naturalment durant el projecte i al final, els resultats concrets tamb entren en compte per de manera indirecta.

Tercera regla: L'avaluaci per part del conjunt de la comunitat

L'avaluaci dels projectes cooperatius no l'ha de fer qui els posa en marxa, sin el conjunt de la comunitat que de manera natural es focalitzar en els projectes tils, ben realitzats i presentats de manera entenedora. Si el projecte l'ha iniciat o recolzat un mandatari, podr conixer el valor del projecte en funci de la utilitzaci cada cop ms gran que en fa la comunitat a la qual va dirigit.

Quarta desviaci: L'avaluaci objectiva

Un altre perill d'una avaluaci tradicional s haver de definir uns criteris d'avaluaci objectius que per definici intenten acostar-se al que es desitja sense arribar-hi mai. Noms es prenen en compte correctament els elements objectius. Els elements subjectius no mesurables com ara la bona fe o la motivaci en el desenvolupament del projecte sn menystinguts o, pitjor, sotmesos a una acumulaci de regles objectives cada cop ms complexes que afavoreixen l'efecte invers.

Exemple de l'avaluaci dels pasos: els indicadors de rting

Es fan moltes avaluacions dels pasos a partir de mitjanes financeres (els indicadors de rting) com ara el Producte Interior Brut. Per als poltics s gran la temptaci d'intentar actuar directament sobre els criteris avaluats ms que sobre les seves causes. El PIB, per exemple no expressar la diferncia entre un pas en qu la majoria de les riqueses s entre les mans d'un petit grup de dirigents i un pas en qu les riqueses estan ms ben repartides. El que se sol fer s afegir cada vegada ms criteris financers "correctius", per sense incitar realment els dirigents a actuar sobre les causes i no sobre els criteris avaluats.

El Programa de les Nacions Unides per al Desenvolupament ha iniciat un enfocament molt interessant amb un Indicador de Desenvolupament Hum basat en diferents criteris que s'acosten ms al objecte que es vol avaluar.
Aquests criteris tenen en compte: l'estat de salut, l'educaci i la situaci econmica.

s probable que es tracti del millor que es pot fer actualment per avaluar el desenvolupament hum d'un pas amb un indicador objectiu, per cada ndex en si mateix s una mitjana i noms es tenen en compte els criteris objectius mesurables. Aix fa possible tant escolaritzar millor una part privilegiada de la poblaci com escolaritzar sense buscar resultats escolars per augmentar els ndex. Multiplicar encara ms els criteris no fa ms que augmentar la subtilesa de la feina d'aquells que noms estan interessats en adaptar els resultats per optimitzar el valor de cada criteri. Per dna menys possibilitats de cumplir els criteris especfics de l'indicador de la millor manera possible per a aquells que s'interessen per les causes amb tota la bona fe.

Cal desenvolupar els mtodes tradicionals de mesures objectives nascuts de l'aven cientfic del segle XVII perqu vagin ms enll de les simples mitjanes: de vegades, als ndex mitjos se'ls afegeix unes desviacions estndard (la mitjana de les desviacions respecte a la mitjana). Si aix ens dna una idea de l'amplitud de les diferncies, alguns punts ms subtils no es tenen en compte: per exemple la repartici homognia d'una poblaci o la repartici en dos o ms grups ms o menys afavorits amb poques possibilitats de poder passar d'un grup a l'altre.

Els efectes de lmit (en els lmits extrems) tamb poden pertorbar les lleis objectives simples (en el cas, per exemple, de les situacions de monopoli). Cal tenir una idea del que passa lluny de l'equilibri i fins i tot en els lmits i no noms en el punt d'equilibri.

Quarta regla: Reintroduir l'avaluaci subjectiva

Si els criteris d'avaluaci sn imprescindibles, especialment quan persones de fora han d'analitzar objectivament uns resultats, tamb sn insuficients. Al contrari, l'avaluaci collectiva a llarg termini permet afavorir directament l'expansi d'un projecte atraient cada dia nous usuaris contribudors, per no est adaptada perqu se'n faci una avaluaci objectiva.

El problema ve de la impossibilitat de mesurar objectivament la bona fe. Noms s possible obtenir una avaluaci objectiva mesurable a posteriori i amb un marge ms o menys gran entre el resultat mesurat i els criteris d'avaluaci.

s imprescindible acceptar que es reintrodueixi una avaluaci subjectiva, com la que s aportada per l'estima que comporta un projecte. Per atenuar-ne les dificultats, s important que sigui descentralitzada i global, s a dir que s'obtingui del conjunt de la comunitat i del mn exterior.

El final del poder coercitiu permet una avaluaci autoregulada

s clar que instaurar una avaluaci a posteriori, continuada, subjectiva i per part del conjunt de la comunitat sembla impossible si conservem un enfocament tradicional de l'avaluaci. Per sortir de les paradoxes aparentment insolubles de Peter, com en els captols anteriors, ens caldr proposar un entorn diferent que imposi els mateixos lmits.
En un projecte cooperatiu el que es pretn s obtenir la cooperaci dels membres i coordinar les seves tasques per obtenir un resultat. El poder coercitiu (poder jerrquic o contractual), ja no s al centre de la gesti del projecte.
La supressi pura i simple del poder coercitiu pot semblar una heretgia que porti al "fangar" de la tragdia dels bns comuns. Veurem com al contrari, en un entorn apropiat, aquest permet sortir de les paradoxes habituals.
Quan ja no es pot "imposar" a ning que "cooperi", cadasc s'implica o utilitza els resultats en funci de la imatge que es fa del projecte. Si, globalment, el projecte gaudeix d'una gran estima, es desenvolupar cada cop ms. Aleshores l'avaluaci s subjectiva, a posteriori i continuada i feta pel conjunt de la comunitat dels contribudors i la dels usuaris. El conjunt construeix un cercle virtus.
El poder del coordinador es limita a la possibilitat d'integrar o no les modificacions proposades pels contribudors i eventualment d'excloure una persona de la comunitat que ha establert. Pel que fa a la resta, noms pot incitar les persones a convertir-se en usuaris o contribudors, sense poder obligar-les a fer-ho.
Els projectes cooperatius s'adapten molt b als projectes entre estructures o als projectes entre serveis. El funcionament de les associacions de vegades permet instaurar projectes no jerarquitzats d'aquest tipus.

Altres enfocaments

Una de les dificultats d'abandonar el poder coercitiu s que es necessiten projectes que demanin molt poca inversi inicial, un entorn d'abundncia i que no hi hagi terminis restrictius ni expectatives d'un resultat determinat. Aquests sn els criteris que permeten posar en marxa un projecte cooperatiu, com hem comenat a veure.

La supressi total del poder coercitiu donat per un crrec jerrquic o contracte de treball se substitueix per la incitaci a cooperar pels resultats i l'estima que s'obtenen. s tracta d'una diferncia cabdal amb la gesti de projectes clssica. Per tant, no s fcil seguir els dos enfocaments al mateix temps. En el captol dedicat a la barreja dels mtodes veurem com projectes que utilitzen el poder coercitiu de forma total o parcial simplement poden beneficiar-se d'alguns avantatges afavorint al mxim una avaluaci a posteriori, continuada i subjectiva per part de la comunitat.

Per resumir

L'avaluaci d'un projecte s'ha de fer:
  • A posteriori
  • De manera continuada
  • Prenent en compte els aspectes subjectius
  • Per part del conjunt de la comunitat dels contribudors i dels usuaris

Aix es pot obtenir abandonant el poder coercitiu per deixar que l'estima faci la seva feina d'autoregulaci respecte al projecte i als seus membres.



1 HARDIN, Garrett. The Tragedy of the Commons. Science [online]. 13 December 1968. Vol. 162, no. 3859, p. 1243–1248. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1126/science.162.3859.1243. Available from: http://www.sciencemag.org/content/162/3859/1243The population problem has no technical solution; it requires a fundamental extension in morality.PMID: 17756331
2 RAYMOND, Eric S. Homesteading the noosphere. First Monday [online]. 1998. Vol. 3, no. 10. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621
3 "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" : WARNER, Gary. Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia. Human Ecology [online]. 1 March 1997. Vol. 25, no. 1, p. 29–46. [Accessed 30 January 2014]. DOI 10.1023/A:1021931802531. Available from: http://link.springer.com/article/10.1023/A%3A1021931802531
4 MAUSS, Marcel and WEBER, Florence. Essai sur le don: forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques. Paris, France : Presses universitaires de France, 2007. Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288. ISBN 978-2-13-055499-8.
5 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard, impr. 1997, 1997. ISBN 2-213-59693-X.
6 See the journal "Pour la Science" which edits an article on the prisonner's dilemma every six months (Scientific American). Pour la Science - Le magazine de rfrence de l’actualit scientifique. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.pourlascience.fr/
Voir aussi Le dilemme du prisonnier. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html
7 WERBER, Bernard. L’encyclopédie du savoir relatif et absolu. Paris, France : Albin Michel, 2000. ISBN 2-226-12041-6.
8 GLANCE, Natalie and HUBERMAN, Bernardo. La dynamique des dilemmes sociaux. Pour la science [online]. 1994. No. 199, p. 26–31. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=4210574
9 GODELIER, Maurice. L’énigme du don. Paris, France : Fayard 1997. ISBN 2-213-59693-X.
BLONDEAU-COULET, Olivier and LATRIVE, Florent (eds.).
Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du “Libre.”Paris, France : Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000. Premier secours. - Perreux : L’Eclat. ISBN 2-8416-2043-3.
BARBROOK, Richard. L’conomie du don High Tech. [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html
10 GIRARD, Ren. Je vois Satan tomber comme l’éclair. Paris, France : B. Grasset, 1999. ISBN 2-246-26791-9.
11 GUYARD, Jacques, BRARD, Jean-Pierre and FRANCE. ASSEMBLE NATIONALE. Rapport fait au nom de la Commission d’enquête sur la situation financière, patrimoniale et fiscale des sectes, ainsi que sur leurs activités économiques et leurs relations avec les milieux économiques et financiers. Paris, France : Assemble nationale, 1999. Les Documents d’information - Assemble nationale (Texte imprim), ISSN 1240-831X ; 1999, 33. ISBN 2-11-108354-2.
12 "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." : PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Bantam, 1969. ISBN 9780553244151.
See also an interview of J. Peters : The Peters Principles. Reason.com [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles


Source: CORNU, Jean-Michel. La coopration, nouvelles approches. http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation [online]. 2004. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fing-unige.viabloga.com/files/cooperation2.pdf



Crdit de la fotografica : StephanieHobson a Flickr - CC-BY-SA
LaCooperacioEn28ParaulesClau
le 11.02.2014 à 11:36:03
de 193.50.71.234

La cooperaci en 28 paraules clau

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

Una cooperaci amb mltiples facetes

Molt sovint el que fem s dinamitzar un grup utilitzant el sentit com, intentant fer-ho "de la millor manera". Aix ens permet entendre alguns aspectes del grup: potser hi falta convivialitat o una cultura comuna, o b el grup est massa centrat en ell mateix. Per aquesta capacitat que tenim per a analitzar, paradoxalment tamb s la nostra debilitat ms gran, perqu fa que ens oblidem de tots els altres aspectes del grup. Fa que ens focalitzem en un aspecte del grup, o en dos, o tres, per deixant de banda els altres. Edgar Morin parla "d'encegament paradigmtic1" : focalitzar-se en un problema fa que tots els altres no es vegin!
Us proposem un mapa de les diferents facetes que permeten comprendre el que passa en el grup i de les diferents competncies que permeten actuar perqu neixi i es desenvolupi. Algunes d'aquestes facetes sn contraintutives i les presentarem des del principi. Aquest mapa no ha estat concebut per una sola persona que, per definici, hauria estat sotmesa ella mateixa a l'encegament paradigmtic. s el resultat dels intercanvis inicials dels 130 membres del grup Intelligence Collective de la Fing2 i s'ha anat enriquint progressivament amb els treballs posteriors. Amb l'ajuda d'aquestes 28 paraules clau, d'aquestes 28 eines, vosaltres i fins i tot els membres del grup podreu entendre millor el que passa en el grup i ajudar-lo a desenvolupar-se i a adaptar-se a les diferents situacions.


Un primer aspecte contraintutiu: la presa de decisions a posteriori

Hi ha diferents estratgies en funci de l'entorn en el qual ens situem:
  • La planificaci : en una situaci previsible per en qu els recursos sn escassos, cal fer una previsi per optimitzar els recursos i no malbaratar-los;
  • La negociaci : quan els recursos sn escassos per la situaci no s previsible, la negociaci permet prendre una decisi al moment a falta de poder-ho fer de manera anticipada. s el cas, per exemple de la fixaci del preu en l'economia de mercat;
  • La presa de decisions a posteriori : quan es pot disposar de recursos abundants (grup gran, informaci abundant) per la situaci no s previsible, aleshores val ms suscitar una abundncia de possibilitats i triar noms a posteriori, entre totes les possibles opcions. Aquest enfocament s el que constitueix la base de la cooperaci tal com la descobrirem;

Sovint no escollim una estratgia, sin que fem servir la que dominem, sigui quin sigui el context. s important adaptar-se a l'entorn per triar la millor estratgia. De vegades, la situaci pot ser previsible per algunes coses i imprevisible per d'altres, alguns recursos poden ser abundants i d'altres escassos. En aquest cas, cal poder adaptar-se i fins i tot fer malabarismes amb les estratgies. La que es refereix a la cooperaci s bastant contraintutiva, ja que ens obliga a no prendre decisions el ms aviat possible mentre que estem immersos en una cultura de la previsi, i ens porta a treballar amb l'abundncia quan generalment ens focalitzem en el que s escs.

La mida dels grups i el rol dels membres

Quan un grup supera la dotzena de membres, cada persona adopta una posici proactiva, reactiva, d'observador o inactiva i pot canviar-la en funci d'alguns criteris. De manera bastant contraintutiva s'observa que el tant per cent d'actius segueix sent remarcablement constant3 : els proactius sn entre un i alguns per cent i els reactius entre deu i algunes desenes per cent.

En podem deduir diferents tipus de grups en funci del nombre de membres:
  • Els grups petits fins a una dotzena de persones que es poden gestionar de manera coercitiva (esperant una acci de cadascun dels seus membres);
  • Els grups intermedis d'una dotzena a un centenar de persones que necessiten ms esforos de dinamitzaci per obtenir reaccions;
  • Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones que permeten produir de manera collaborativa… a condici de centrar-nos en els reactius;
  • Els grups molt grans intermedis d'alguns milers de persones en els que el grup format pels membres proactius es torna ms difcilment coherent;
  • Els grups molt grans de ms d'algunes desenes de milers en els quals els proactius sn prou nombrosos per fer que la dinamitzaci sigui menys coercitiva.


Convergncia i conflicte

Sovint es considera de manera implcita que cadasc hauria d'actuar en l'inters del grup oblidant el seu propi inters. s la definici mateixa de l'altruisme. Tot i que l'altruisme existeix en el mn animal i en l'home i fins i tot comporta avantatges per sobreviure en certes condicions, no s fcil desenvolupar-lo en totes les situacions. La cooperaci fa servir un enfocament diferent del de l'altruisme: busca les condicions que faran convergir l'inters individual i l'inters collectiu. En alguns casos, de manera natural, cadasc anir ms aviat en el sentit de l'inters collectiu: en un entorn d'abundncia es desenvolupa una economia del regal, diferent de l'economia de l'escassetat; donant una vis a llarg termini al grup, els comportaments es tornen ms cooperatius; els mecanismes d'estima (una forma de reconeixement que contrriament al prestigi s atribuda de manera dinmica pel conjunt del grup) formen un sistema regulador que incita a actuar en el sentit de l'inters collectiu.

Per massa convergncia pot transformar el grup en un ramat d'ovelles... s bo afegir-hi una mica de divergncia (altres idees o maneres diferents de plantejar les preguntes) i fins i tot una espurna d'oposici per permetre un replantejament del grup. El rol de l'animador consisteix en percebre l'equilibri entre convergncia, divergncia i oposici i fomentar l'una o l'altre per obtenir un grup que avanci enriquint-se de la seva diversitat.

Si noms hi ha convergncia i oposici, apareix un conflicte. Una crisi s un moment difcil per al grup, per molt til: diferents punts de vista obliguen a un replantejament. Per un conflicte contrriament a una crisi noms va en dues direccions: a favor o en contra, i cadasc s'aferra a la seva posici. Per gestionar un conflicte, cal retransformar-lo en crisi suscitant una tercera posici o fins i tot ms. Cartografiar les diferents idees dels membres empenyent-los a afegir-ne de noves s un mtode especialment til en aquest cas.


Els tres tipus d'influncia en un grup

Els tres primers aspectes presentats ms amunt illustren les tres grans dimensions constitutives de tots els grups : els grups estan influts pels seus membres, s clar, per tamb per l'organitzaci del grup i la seva histria aix com per les seves relacions amb l'entorn:
  • La convergncia i el conflicte illustren la influncia de les persones sobre el grup
  • La mida del grup s una dada especfica del grup, independentment de les particularitats dels seus membres
  • La imprevisibilitat i l'abundncia que inciten a prendre decisions a posteriori sovint depenen de l'entorn.

Les facetes segents estan agrupades segons aquestes tres grans dimensions. Les que descriuen la influncia de les persones van acompanyades d'un aspecte ms difcil de tractar, tot i que no sempre s negatiu (com el conflicte, associat a la convergncia, que permet un replantejament). La faceta segent, la implicaci, amb el seu contrari la desimplicaci, s el quart aspecte contraintutiu. Els segents sovint noms demanaran una mica de sentit com.


Implicaci i desimplicaci

Sovint es confon la mobilitzaci amb la implicaci. Per si mobilitzem unes persones – sovint pagant-les – perqu facin el que volem, s'han d'implicar elles mateixes per arriscar-se a fer el que creuen que s bo. L'animador no sempre pot estar pendent de tot. Les persones que s'impliquen poden prendre iniciatives en funci de la informaci que tenen i que l'animador no sempre t. La implicaci s absolutament necessria en un entorn imprevisible que canvia constantment, per exemple en el marc de la innovaci o quan es treballa amb persones ms que no pas amb mquines o objectes.

Tres coses que influeixen en el nivell d'implicaci de les persones:
  • La motivaci (l'estima, el plaer, l'aprendre coses noves...)
  • Els frens (la manca de confiana, una seguretat personal precria, la por de no poder desfer-se del comproms...)
  • El nivell del llindar del passatge a l'acci (un projecte entenedor, uns animadors reactius...)

Cal anar molt amb compte amb la desimplicaci que s una malaltia contagiosa dins del grup. Dues expressions ens donen el senyal d'alarma:
  • " A la merda!" (identificat per Franois de Closet sobre els problemes de l'ORTF, la televisi francesa als seus inicis)
  • " No s el meu problema!" (seguim estant mobilitzats per ja no ens impliquem...)


Els altres aspectes de la influncia de les persones en el grup

Hem vist la convergncia de les idees i dels interessos (i el conflicte quan noms hi ha reaccions a favor i en contra) aix com la implicaci i la desimplicaci. Dos altres aspectes concerneixen les persones: el nivell de conscincia d'all que passa i les diferents tasques de coordinaci.

El nivell de conscincia d'all que passa en el grup s variable. s possible que ning sigui conscient d'un determinat fenomen. Malgrat tot, aix no impedeix la cooperaci. L'estigmrgia, per exemple, s una forma d'autoorganitzaci utilitzada en particular pels insectes socials com les formigues o els trmits que es comuniquen deixant un rastre sense ser-ne forosament conscients. Si l'animador pren conscincia del que passa en el grup, aleshores pot actuar per afavorir determinats equilibris (convergncia/divergncia, mida del grup, nivell d'implicaci...). Per si els membres mateixos prenen conscincia del que est succeint, aleshores poden actuar sobre moltes coses ms petites que no pas el o els animadors. L'ideal s arribar a un nivell de conscincia collectiva,s a dir que els membres no noms siguin conscients del que passa sin que tamb en puguin parlar entre ells (contrriament als "no dits"). No hi ha cap grup que sigui plenament conscient i fins i tot sempre queden fenmens dels quals ning no ha pres conscincia. Per el rol de l'animador consisteix en afavorir la mxima conscienciaci individual i collectiva. A la inversa, tota agressi, voluntria o no, conscient o no, oberta o amagada, provoca la por o la clera i ens torna a portar a un nivell de conscincia molt baix. El treball del coordinador ha de ser una lluita permanent per donar ms conscincia al grup... reduint al mxim les seves pors i les seves cleres per no tornar-se inconscient ell mateix.

Existeixen mltiples tasques de coordinaci. Algunes van dirigides a les persones (facilitar la implicaci, fomentar la convergncia o la divergncia, reactivar els intercanvis...), altres van dirigides al grup (definir els objectius, conservar la histria del grup, identificar les tasques a fer i les tasques crtiques, donar als membres una visi de conjunt del grup i de la diversitat de les idees...) i altres van dirigides a l'entorn (valorar el que s'ha fet...). Algunes tasques poden ser fetes de manera centralitzada pel coordinador o per un grup de persones designades, o b de manera descentralitzada. Aix depn de cada grup i del seu nivell de desenvolupament (la definici dels objectius s una de les primeres tasques que es poden descentralitzar). Per en tots els casos, les eines de cooperaci han d'estar al servei dels coordinadors i no substituir-los per evitar que eludeixin la seva responsabilitat.

Molt sovint, intentem dirigir el grup amb una intenci precisa. Si aix pot ser pertinent per als aspectes especfics del grup (mida, vocaci...), no ho s si el que volem s que els membres s'impliquin i prenguin iniciatives. Molt sovint tampoc s el ms apropiat per gestionar l'impacte que l'entorn t sobre el grup perqu no sempre tenim grans possibilitats d'acci. En aquests casos cal dirigir el grup no amb intenci sin amb atenci. Significa que hem d'estar atents al que passa i saber-nos adaptar aprofitant les oportunitats. Fins i tot cal acceptar una petita dosi d'incoherncia perqu el grup pugui resoldre problemes altrament insolubles...


Els altres aspectes especfics del grup

Hem vist la influncia de la mida en els grups. Hem d'afegir-hi tres altres aspectes especfics del grup mateix: la seva vocaci, el seu nivell de maduresa i els seus aspectes comuns.
Hi ha tres tipus de vocaci per a un grup: una xarxa t com a objectiu posar en relaci els seus membres, una comunitat crea sobretot una identitat collectiva i un grup de treball t com a finalitat produir - documents, esdeveniments... – per la resta de l'entorn ms enll dels membres. Aqu tornem a trobar les tres dimensions: persones, grup, entorn. El o els coordinadors han d'identificar la vocaci primera del grup sense deixar no obstant les altres de banda.

Un grup progressa segons diferents nivells de maduresa. Quan el grup s infant, el coordinador s qui sol prendre les iniciatives (en aquest cas parlem de "dictador benevolent"). Al cap de 18 mesos i fins a dos anys (de vegades ms per als grups "Tanguy5" que segueixen necessitant el coordinador durant molt ms temps), el grup es converteix en adolescent. Aleshores alguns intenten prendre iniciatives i al principi aix es fa en contra del coordinador. s quan adopten el paper de "lder negatiu". Aquest perode difcil com per als humans s fonamental perqu obre la porta a qu els membres s'apropin del grup. Durant aquest perode, el coordinador sol tenir dificultats per a justificar-se o fins i tot per a protegir el grup d'un lder negatiu que, si es passa de mida, pot posar el grup en perill. A la fase segent, el grup es converteix en adult. Hi ha prou membres que s'han fet seu el grup i fins i tot estan disposats a defensar-lo. Saltar-se les etapes no serveix de res, un grup, com un sser hum, ha de passar per les diferents etapes. El fet de voler constituir un grup adult partint de zero i des del principi podria anomenar-se la "sndrome de Frankenstein"... De vegades el grup es torna senil. Aleshores pot morir per s possible que s'hagi dispersat fent nixer o inspirant altres grups, assegurant-se aix una descendncia.

Qu s el que comparteix un grup? En primer lloc disposa d'una cultura comuna (una histria, unes vivncies comunes, de vegades un vocabulari que li s propi...). Per, aquesta cultura s accessible per a tots fins i tot per als nous? El grup ha trobat un equilibri entre la seva identitat collectiva i la identitat personal dels seus membres? Un segon aspecte a compartir s absolutament fonamental. Es tracta dels comuns (la informaci que defineix el grup, el seu funcionament, les seves regles i les seves produccions, les eines i els mtodes que utilitza...). Sn fcilment accessibles per a tots? Fins i tot per a les persones de fora del grup? A ms d'estar disponibles en un lloc accessible (Web...) s important que aquests comuns respectin algunes regles de compartici: llicncies Creatives Commons per als documents (especialment cc -by -sa que permet una veritable compartici i una millora constant 6) i programaris lliures per a les aplicacions (especialment la llicncia Gnu7). Les eines i els mtodes utilitzats en el grup han de permetre que cadasc pugui desenvolupar la seva autonomia personal i el seu radi d'acci sense suscitar ni amos ni esclaus (vegeu especialment les regles d'Ivan Illich8).


Els altres aspectes que depenen de l'entorn

A ms de la noci de presa de decisions a posteriori en qu es basa la cooperaci quan l'entorn s alhora imprevisible i abundant, hi ha tres altres aspectes que depenen de l'entorn: les limitacions externes, la legitimitat i els intercanvis.

L'entorn pot aportar limitacions externes: les expectatives sobre el que el grup produir, les exigncies dels superiors jerrquics quan el grup est incls dins d'una organitzaci... Per hi ha dues maneres de percebre aquestes limitacions: poden paralitzar o al contrari estimular i portar el grup a arribar a un resultat (sense data lmit, de vegades costa acabar una tasca). Per tant cal veure si es pot organitzar el grup de manera que aquestes limitacions l'estimulin ms que no pas el paralitzin, si existeix un espai de llibertat i si cal ampliar-lo. Una de les dificultats ms grans s la diferncia de ritme entre el de les expectatives externes i el de la producci en el si d'un grup. Un altre aspecte consisteix en saber si correm darrera les exigncies externes i els altres grups que fan coses similars o si, al contrari, tenim la impressi de crrer al davant, deixant que els altres ens segueixin, cosa que s molt ms cmoda.

La legitimitat ve a ser l'equivalent envers l'entorn del nivell de maduresa que, en canvi, s intern al grup. Com per aquest darrer, trobem tres grans etapes (infncia, adolescncia i maduresa): al principi el grup s poc visible des de fora. Ms tard, tendeix a intentar fer-se un lloc sovint posicionant-se contra els altres grups que fan coses similars. Un cop arribat a la maduresa, el grup i els seus membres sn percebuts com a legtims. Aix es converteix en una fora per atraure nous membres. A alguns grups els costa sortir d'un posicionament "en contra", de vegades a causa dels mateixos objectius del grup. Per lluitar contra l'exterior pot portar a acabar lluitant… contra l'interior, i alguns d'aquests grups acaben per desagregar-se. Per garantir la longevitat, pot ser important saber reorientar els seus objectius i transformar una cultura del contra en una cultura constructiva.

L'equilibri del grup depn en gran mesura dels seus intercanvis amb l'exterior. Un grup intercanvia idees, informaci per tamb persones (que entren per tamb que surten del grup, algunes de les quals tamb poden participar simultniament en diversos grups). Perqu el grup adopti un "rgim equilibrat", cal plantejar-se la regularitat d'aquests intercanvis (ha passat molt de temps sense que el grup integri nous membres?), per tamb la quantitat, la qualitat i la diversitat d'aquests, per tal de trobar una harmonia entre la identitat prpia del grup i la seva renovaci.

Per saber-ne ms


JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 10. Influence de l'environnement


#contraintes28 #legitimite28 #echanges28

Les competncies de la cooperaci

Desprs d'haver vist les 16 facetes que permeten entendre el que passa en un grup, ens queda per veure quines sn les 12 competncies que permeten millorar les actuacions en un grup.

Les competncies relacionades amb les persones no noms sn tils per als coordinadors, sin tamb per als participants. Consisteixen en saber integrar persones en un grup (i integrar-se un mateix...), comportar-se de manera collaborativa, gestionar "l'infobesitat" (la sobreinformaci inherent a un entorn d'abundncia i de transparncia) i conixer el propi posicionament (que inclou ser conscient de ser un simple observador o fins i tot d'actuar com a lder negatiu, entenent que noms es tracta d'un rol i quin s el seu lloc dins del grup).

Les competncies especfiques del grup inclouen: com posar en marxa un grup, fer-lo viure, cartografiar les idees i les posicions9 (per produir intelligncia collectiva o gestionar els conflictes) i saber autoavaluar el grup per entendre el que passa dins del grup i debatre amb els altres membres del grup tant com sigui possible (a banda dels coordinadors, pot resultar especialment til transmetre aquesta ltima competncia als propis membres del grup).

Les competncies orientades cap a l'entorn consisteixen en saber produir (un document es pot produir de manera cooperativa – repartint-se les parts - , o de manera collaborativa – treballant sobre el mateix text - . Fins i tot es pot produir entre centenars de persones10), organitzar esdeveniments oberts a l'exterior, documentar el que el grup sap fer11 i finalment passar a l'escala superior. Aquesta ltima competncia encara no est molt estesa per s fonamental per multiplicar els resultats de la cooperaci arribant a molta ms gent, fins i tot als "no militants"12.

Cadascuna d'aquestes competncies t diferents nivells que es poden anar assolint progressivament. Un exemple per illustrar-ho pot ser la capacitat per organitzar un esdeveniment. Al principi podem estar-hi exposats assistint a un esdeveniment, desprs podem haver participat a l'organitzaci. L'etapa segent consisteix en entendre i saber explicar l'organitzaci d'un esdeveniment. Ms endavant podem desenvolupar una habilitat per fer i fins i tot al nivell til ser capaos d'innovar en aquest camp.


La cooperaci en 28 paraules clau, el que cal recordar

De vegades la cooperaci es malinterpreta i es descarta com a cosa utpica o que no pot funcionar per limitacions de temps o de diners. Per la cooperaci en primer lloc s fer que l'inters individual i el collectiu convergeixin. Pot fer guanyar temps i diners... o perdre'n13. Segons el context (recerca d'innovaci, recerca de la implicaci de les persones...) i segons com es posi en prctica, en determinats mbits pot resultar molt ms efica que les altres estratgies.

No s fcil recordar les 28 paraules clau sense oblidar-ne. Per per sort, aix no s necessari. Podem fer servir eines que ens ajudin. Aix, un qestionari d'autoavaluaci14 repassa cadascuna de les 16 facetes que permeten entendre el que passa en un grup en forma de preguntes que ens hem de fer. Plantejar-se les preguntes adequades (fins i tot amb els altres membres del grup), s molt ms efica que no pas buscar les respostes a l'exterior del grup, perqu les millors respostes depenen sobretot d'una bona comprensi de les especificitats del grup concernit... i de decisions enriquides per una diversitat de punts de vista.

Si b s til disposar d'eines per tenir a m els 28 aspectes que permeten entendre la cooperaci, tamb s imprescindible poder tenir al cap algunes bases l'observaci de les quals s'ha de convertir en un autntic reflex . Els aspectes que hem d'integrar sn tres. Constitueixen les "condicions ICI" (Implicaci, Comuns, Intercanvis):
- 1. La implicaci d'algunes persones: no pas totes, perqu, com hem vist, els observadors i els inactius constitueixen la majoria en els grups que tenen ms d'una dotzena de persones. No obstant, cal que ens assegurem que al menys una o algunes persones s'impliquen en el grup i hi adopten una actitud proactiva. Refugiar-se darrera les eines pensant que faran aparixer la cooperaci com per miracle s una utopia en els grups de menys d'alguns milers o fins i tot desenes de milers.
  • 2. Uns comuns accessibles: els fonaments del grup (objectius, regles de funcionament, eines i mtodes utilitzats...) sn accessibles per a tothom fins i tot per als nous? Les produccions del grup sn fcilment accessibles i reutilitzables fins i tot fora del grup?
  • 3. Uns mitjans d'intercanvi: s important disposar de diverses eines i regles d'intercanvi per assegurar la comunicaci entre els participants que permetran que el grup convergeixi: presencialment i a distncia, en sincronia (reunions) i en asincronia (intercanvis en lnia per exemple), en intercanvis organitzats i en relacions informals (la "mquina de caf")...
Aquestes tres condicions han de ser establertes de manera efica per tamb diversificada (Robert Ulanowicz ha mostrat que la durabilitat mxima d'un sistema depenia de l'equilibri entre dos aspectes antagonistes: 1/3 d'eficcia i 2/3 de resilincia mitjanant la diversificaci)15.




  • 1 MORIN, Edgar. les ccits de la connaissance : l’erreur et l’illusion. In : Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur [online]. Paris, France : UNESCO, 1999. p. 5–14. [Accessed 27 January 2014]. ISBN 2-02-041964-5. Available from: http://unesdoc.unesco.org/images/0011/001177/117740fo.pdf
  • 2 Le groupe Intelligence Collective de la Fing. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://ic.fing.org/
  • 3 Rgle du 1 %. Wikipdia [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A8gle_du_1_%25
  • 4 CLOSETS, Franois de. Le système E.P.M. Paris, France : B. Grasset, 1980. ISBN 2-246-00969-3.
  • 5 Tanguy s una pellcula d'Etienne Chatilliez que narra la histria d'un jove de 28 ans, que es guanya b la vida per s'estima ms seguir vivint a casa dels pares, malgrat els esforos que aquests fan perqu marxi de casa. (Des d'aleshores es parla de "Fenomen Tanguy). Phnomne Tanguy). Wikipdia [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Ph%C3%A9nom%C3%A8ne_Tanguy)
  • 6 Creative Commons — Attribution-ShareAlike? 3.0 Unported — CC BY-SA 3.0. [online]. [Accessed 5 February 2014]. Available from: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
  • 7 Licences - Projet GNU - Free Software Foundation. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://www.gnu.org/licenses/licenses.fr.html
  • 8 ILLICH, Ivan. La Convivialit [online]. Paris : ditions du Seuil, 2003. [Accessed 29 January 2014]. Points Essais. ISBN 978-2-02-004259-8. Available from: http://www.seuil.com/livre-9782020042598.htm
  • 9 See: "Mapping to get an overview"?
  • 10 See: "How to produce a document with several hundred persons"?
  • 11 See: Des recettes libres pour documenter nos savoir-faire. Imagination For People [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://imaginationforpeople.org/wiki/workgroup/animfr/les-recettes-libres
  • 12 See : GLADWELL, Malcolm. The tipping point: how little things can make a big difference. New-York, Etats-Unis : Back Bay Books, 2002. ISBN 0-316-34662-4.
  • 13 See: "Cooperation explained to my brother-in-law: a redneck"?
  • 14 See the questionnaire: "Understand what is going on in your group"?
  • 15 ULANOWICZ, Robert E. A third window: natural life beyond Newton and Darwin. West Conshohocken, Pa. : Templeton Foundation Press, 2009. ISBN 9781599471549 159947154X. See also : "Cooperate, between efficiency and resilience"?
LaCooperacioExplicadaAlMeuCunyat
le 17.01.2014 à 12:19:11
de 193.50.71.234

La cooperaci explicada al meu cunyat

Autor de la fitxa : Gatien Bataille
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció : Era un diumenge assolellat del mes de juny
  • Com est aix ? deixa anar la meva cunyada dirigint-se a mi i al seu marit
  • Est llest. Ja podeu portar la carn, les brases sn a punt!
Mentre colloquem les salsitxes a la graella el meu cunyat em diu:
  • Com ha anat el seminari sobre cooperaci a Ste?
  • Ms aviat b. He pogut gaudir un cop ms del poder de la intelligncia collectiva.
  • M'haurs de perdonar, per aix de la "cooperaci" encara no ho veig clar del tot
  • s clar, ho entenc… fins i tot per a mi no s gens fcil parlar-ne de manera senzilla. S'ha de dir que som en plena fase emergent i que encara no es basa en res de gran envergadura… per cada dia hi ha ms efervescncia
  • Per a mi cooperar vol dir fer coses plegats, per em sembla tan lluny del funcionament de la nostra societat… Dubto que aix pugui interessar a molta gent…
  • No t'enganyis, realment estan sortint moltes iniciatives noves. Fins i tot les empreses s'hi estan posant!
  • Ara resulta que les empreses sn altruistes!
  • No del tot! L'altruisme s quan ens oblidem del nostre inters personal en favor de l'inters collectiu. En el regne animal, per exemple, els avantatges sn ben coneguts, per s cert que a nivell econmic ho sn menys! En fi, de tota manera, es pot cooperar perfectament sense necessitat de ser altruista
  • Ah, s ?
  • Doncs s, noms cal fer que el teu inters personal convergeixi amb l'inters collectiu
  • I aix parlant clar i catal ?
  • s molt fcil. En general l'inters collectiu sol ser molt semblant al teu inters personal si te'l mires a llarg termini. Per si ets llest, tamb et pots organitzar les coses de manera que el teu inters conflueixi amb l' inters dels altres, per aquest cop a curt termini. Per exemple, aqu, el que ens interessa a tots dos s que no se'ns cremin les salsitxes…
  • M'agrada la teva teoria, per a nivell econmic no s si…
  • Doncs s ms corrent del que et penses, cada cop hi ha ms empreses que es llencen a la cooperaci radical o la coopetncia. Consisteix en associar-se amb la competncia per desenvolupar determinats aspectes dels productes del futur i d'aquesta manera avanar-se a la competncia o a les futures legislacions. Com se sol dir: quatre ulls hi veuen ms que dos…
  • Dir-ho s molt fcil, per aix de fer que l'inters collectiu convergeixi amb l'individual, no s qu dir-te…
  • De fet no s gens complicat, la clau la tenim, per cal generalitzar-ho. Compartir una visi a llarg termini, per exemple, ajuda molt a que emergeixi la cooperaci, treballar a nivell d'abundncia tamb s un factor que facilita les coses.
  • A nivell d'abundncia? Que no estvem en crisi? Jo ms aviat noto l'escassetat!
  • S, aquest s el cas dels bns materials, per si t'ho mires de ms a prop, cada cop hi ha ms bns no materials al voltant nostre, a ms, els bns anomenats no rivals tendeixen a multiplicar-se amb la generalitzaci d'Internet, dels ordinadors i fins i tot de les impressores 3D que a partir de plnols digitals permeten produir bns materials
  • S, s'ha de dir que s fcil, per qu passa si els plnols tenen copyright?
  • Aquesta s precisament una de les altres condicions que faciliten la cooperaci. Quan no s obert, d's lliure s ms complicat, per l'arribada de les llicncies obertes facilita molt la feina
  • I funciona?
  • Ms aviat s, mira thegreenxchange, per exemple. s una plataforma d'Internet en la qual empreses que fins i tot competeixen entre elles s'intercanvien i comparteixen els avenos… curis per real!
  • Ps, no s si creure-m'ho...
  • s que ja no es tracta de creure-s'ho o no. s aix i punt. El mn actual s massa complex per enfrontar-s'hi sense la intelligncia collectiva. Les empreses ho han ents i molta gent tamb. I els que no ho han ents s'estavellen. Mira els grans de la msica com ploren per les cpies illegals i els beneficis d'iTunes que ven temes desmaterialitzats!
  • B, per...
  • Encara est molt verd, s cert… i es nota que pel que fa a aquesta cooperaci queda per inventar un conjunt de models econmics que li corresponguin. La planificaci com l'economia, que noms s'interessen per l'escassetat ja no sn suficients. Hem d'anar cap a un model que tamb mostri el valor de l'abundncia i no noms el de l'escassetat.
  • I mentrestant?
  • Mentrestant? Anem innovant i funciona… A l'univers d'Internet i de la informtica, hi tens Linux o els models freemium de la web 2.0 que alliberen els continguts i es financen amb el servei, o tamb Ssamath que produeix llibres de matemtiques a partir de classes collectives… Ara l'etapa crucial que cal superar s la del canvi d'escala.
  • I realment creus que la gent t temps per aprendre aquestes coses noves?
  • s com tot, la cooperaci necessita el seu temps o al contrari te'n fa guanyar si saps mutualitzar. I a ms, si no aprens a cooperar, no tindrs ms remei que crrer darrera dels qui saben defensar els seus interessos passant per l'inters dels altres, trobar models econmics que creen valor per l'abundncia i guanyen temps mutualitzant…
  • Qu nois, ja est feta la carn? Deixa anar la meva dona
  • S, ja est. Ara venim! respon el meu cunyat
Mentre poso la carn en un plat, convido el meu cunyat a compartir el menjar amb mi.
  • Vinga! Tothom a taula! De tota manera la cooperaci sempre comena per un moment de convivialitat!
LaImplicacio
le 11.02.2014 à 11:47:22
de 193.50.71.234
bf_imagevignette_bf_imagevia_catalana_SBA73_flickr_CCbySA.jpg

La implicaci

Autor de la fitxa : Jean Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

Les motivacions per facilitar la implicaci

Llibre "La coopration, nouvelles approches" versi 1.0

Paradoxa: El sistema ALM

Un projecte no es desenvolupa simplement perqu els participants fan b el que els diuen que han de fer, sin tamb perqu s'hi impliquen.

Als inicis de la televisi, els equips de l'ORTF (Office de Radio et Tlvision Franaise) treballaven sobretot per emulaci. Aix va permetre que uns grups de persones apassionades que inventaven la televisi (la manera de filmar una telenovella, el mecanisme d'incrustaci que permet afegir un fons darrera d'un presentador...) poguessin dur a terme un munt de primcies. Hi va haver innovacions fantstiques i tamb, s clar, es van cometre molts errors.

Per finanar la televisi que s'anava tornant cada cop ms cara, es va introduir la publicitat. Poc a poc va anar apareixent un efecte pernicis: al moment del anuncis, calia que el mxim de persones estiguessin mirant la televisi. Arriscar-se a un fracs ja era impossible. Els administradors dels espais televisius els definien i triaven ABANS. La innovaci i la creativitat s'estaven convertint en factors de risc. Les persones que realitzaven els programes van passar a ser simples executants de projectes totalment definits i calibrats. I, de pas, van anar perdent el plaer de descobrir i el reconeixement que els donava inventar coses extraordinries. S'atorgava una altra forma de reconeixement, ja no als innovadors, sin als qui tenien un lloc visible grcies a la difusi cada cop ms gran del mitj. Ara el que interessava era lluitar contra els altres per obtenir els millors llocs, els millors crrecs i fins i tot la celebritat.

Els que van voler seguir innovant o fent coses interessants van veure com cada cop eren menys reconeguts, es van desanimar i van caure en el sistema que Franois de Closet anomena el sistema EPM que correspon a les sigles de l'expressi en francs Et Puis Merde ("A la merda...")1.

Deixeu que els millors contribudors s'apropin de parts del projecte

Quan els programes de televisi es van convertir en esdeveniments crtics, es va haver de suprimir el dret a l'error. Per la innovaci i la creativitat sn processos no robotitzats. Sovint imposen molts fracassos per arribar a una idea genial. Una planificaci precisa que preveu el que ha de passar mata la innovaci. Aix, Norbert Alter2 explica que els innovadors al principi no solen ser reconeguts i fins i tot sovint se'ls rebutja.

A la inversa, una de les particularitats dels projectes cooperatius s que el coordinador-propietari noms disposa del dret a modificar el seu projecte com ell vol. Cadasc s lliure d'anar i venir dins del seu "territori". Com ms ganes d'aturar-s'hi i d'establir-s'hi tinguin els que hi passen pel davant, ms s'enriquir el projecte. Per fer que els millors contribudors i els ms actius s'hi quedin, s bo deixar-los un trosset de la propietat en forma d'un subprojecte que ms endavant poden coordinar, encara que el que en facin no estigui previst al principi.

La clau rau en adoptar un "deixar-fer actiu" mentre les propostes vagin en el sentit del projecte. Per exemple, en la mesura en qu sigui possible, ms val que cadasc pugui triar el seu rol, i miri d'involucrar-se en les funcions no cobertes o mal cobertes per "trobar el seu lloc", en comptes d'atribuir rols per anticipat. En la teoria de cues es menciona aquest tipus de reequilibri3.

La contrapartida del do

Com hem vist, cooperar en un projecte, i fins i tot involucrar-se i donar sense esperar una contrapartida immediata no s forosament un acte altruista, sin una manera de conciliar l'inters personal amb l'inters collectiu diferint i globalitzant la contrapartida rebuda.

Els bns consumibles (o el seu equivalent en diners) no sn els ms indicats per a constituir una contrapartida efica, perqu ens trobem altre cop amb un simple intercanvi basat en una avaluaci unitria de cada regal. Aix ens mostra que s difcil viure nicament del regal perqu tamb necessitem bns de consum, entre altres coses, per cobrir les nostres necessitats vitals. No obstant, veurem com per un efecte de rebot, ms endavant, els guanys ms immaterials obtinguts en un sistema de regal ens poden ajudar molt a obtenir aquest bns materials.

Les compensacions que podem esperar rebre a conseqncia dels dons sn de tres tipus:
  • El saber fer
  • El plaer
  • El reconeixement

En l'economia d'intercanvi, com a contrapartida del treball s'obt el desenvolupament d'un saber fer i uns diners que indirectament permeten satisfer les necessitats vitals i comprar all que ens pot proporcionar plaer (encara que s possible i desitjable trobar el plaer directament en el treball).

En l'economia del regal, com a contrapartida del treball s'obt el desenvolupament d'un saber fer i un plaer, aix com un reconeixement que pot permetre indirectament obtenir una valoritzaci de l'estatus social per satisfer millor les necessitats vitals.

La sensaci de la feina ben feta tamb constitueix una gratificaci per a aquelles persones que hi sn sensibles. Es tracta d'un sentiment personal independent de les reaccions collectives i per tant no en parlarem en detall.

Primera contrapartida: El saber fer

Tota participaci en un projecte ha de permetre adquirir unes capacitats ens els mbits operatius en els quals ens impliquem, per tamb, el sentit de la participaci i de la gesti dels projectes. Des d'aquest punt de vista, l'adquisici de saber fer s comparable al que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats a formaci i a recerca i desenvolupament en l'economia d'intercanvi.

Segona contrapartida: El plaer

Pot semblar un resultat ben pobre que es podria obtenir de moltes altres maneres. No obstant, en l'economia d'intercanvi, un cop cobertes les necessitats vitals, els diners tamb serveixen principalment per satisfer la necessitat de plaer i fins i tot la necessitat d'aparentar i de mostrar als altres que hem reeixit socialment a travs de bns ms luxosos, viatges, espectacles, etc. En els projectes cooperatius el plaer ja no s proporcionat indirectament pels guanys en diners, sin directament pel propi projecte. Es tracta fins i tot d'un criteri primordial per gestionar el projecte: aquest ha de permetre que els participants hi trobin plaer i en contrapartida, el plaer actua com un motor per suscitar la implicaci que s una de les claus de l'xit de qualsevol projecte.

Tercera contrapartida: El reconeixement

Es tracta d'una compensaci fonamental en un projecte cooperatiu lliure. De la mateixa manera que l'economia d'intercanvi no aporta directament la satisfacci de les necessitats vitals, sin que proporciona els diners que permeten cobrir-les, el reconeixement, de rebot, aporta diversos avantatges:

  • s un mitj molt efica per atraure la cooperaci dels altres en futurs projectes
  • Permet satisfer la necessitat de reconeixement que tots tenim
  • Un augment dels recursos econmics (contractaci, promoci) que resulta de manera indirecta de l'estima que suscitem o dels crrecs que hem adquirit.

Els partidaris ms radicals dels projectes de voluntariat acostumen a renegar de les dues darreres contrapartides. La necessitat de reconeixement fa pensar massa en la seva versi pervertida: l'egocentrisme. I pel que fa a l'augment dels recursos econmics, noms es pot ignorar quan es tenen les necessitats vitals cobertes i s'ha obtingut la seguretat. Si sovint es nega aquest avantatge s perqu, com veurem ms endavant, comporta uns riscos de desviacions importants. A ttol de comparaci, en l'economia d'intercanvi el reconeixement seria el que una empresa vol obtenir amb els pressupostos destinats al mrketing o a la comunicaci.

Un cop ms, all que pot semblar negatiu en el nostre entorn on l'inters individual s antinmic amb l'inters collectiu es converteix en un fonament del projecte cooperatiu quan l'inters individual i l'inters collectiu convergeixen.

Les desviacions del reconeixement

En l'economia del regal el reconeixement t el paper dels diners amb les diferncies que ja hem identificat: avaluaci global de tots els dons a posteriori. La contrapartida no es demana sin que es rep del conjunt de la comunitat.

Com que ha de passar ms temps abans no es " cobra " la primera paga, una economia del regal funciona millor si els actors tenen cobertes les necessitats vitals i es poden concentrar en altres necessitats menys urgents (necessitat de reconeixement, plaer, adquisici de saber fer, facilitar la cooperaci dels altres en futurs projectes...).

No obstant, hem vist que al menys dues d'aquestes compensacions (la satisfacci de la necessitat de reconeixement i l'augment dels recursos econmics) comporten possibles desviacions.

La satisfacci de la necessitat de reconeixement, en particular, pot dur a l'egocentrisme. En aquest cas, el reconeixement ja no s el que els altres ens aporten, sin que es considera com all que ens deuen. Grcies a un mecanisme de regulaci natural, per, la persona que mostra aquest defecte i no disposa de poder coercitiu sobre els altres veu com els seus iguals li giren l'esquena.

Els diferents tipus de reconeixement

Pel que fa a l'augment dels recursos econmics per mediaci de l'augment de l'estatus social, cal distingir diferents formes de reconeixement. Si cadascuna aporta una forma de poder, tamb cal veure si est relacionada o no amb una possibilitat de coerci sobre els altres.

  • El crrec honorfic normalment no s'obt fins al final de la participaci en un projecte. Per tal que aquest tipus de reconeixement funcioni, cal que desprs no hi hagi ms implicaci en el projecte. D'aquesta manera el crrec dna la mesura del reconeixement obtingut sense aportar poder. Les niques desviacions possibles sn seguir tenint una implicaci i la mala avaluaci de la recompensa. Aquesta corre el risc de produir-se si qui decideix atribuir el crrec s noms una persona o un grup petit. D'aquesta manera es pot influenciar la persona encarregada de l'atribuci per obtenir un crrec no merescut o a la inversa, fer que no s'atribueixi a alg que el mereix.
  • L'estima s'obt durant el desenvolupament del projecte i permet que qui la rep pugui seguir actuant i fins i tot atragui ms fcilment la cooperaci dels altres. El seu gran inconvenient s que no s mesurable (no hi ha una " unitat d'estima "), encara que pugui ser...estimada. Per aquesta forma de reconeixement aporta molts avantatges. L'avaluaci s contnua i pot augmentar o disminuir grcies a un fenomen d'autocorrecci permanent. L'avaluaci est repartida perqu s feta per tots. Es fa sobre el que s'ha realitzat i no sobre el que s'anuncia. Proporciona un poder no coercitiu: ser ms fcil atraure la cooperaci dels altres per l'estima no permet obligar a cooperar. I finalment, el darrer avantatge, la quantitat de persones que poden rebre estima no s limitada, som en una economia d'abundncia que facilita la redistribuci de l'estima als altres.
  • El crrec operatiu s'obt abans de complir la funci que se li associa. Aquest cop, es tracta d'una mesura fcilment identificable. Per l'avaluaci es fa en un moment donat per una persona o un grup petit que es basen en l'estima obtinguda en altres rols. El crrec tamb es pot obtenir a partir de l'anunci del que es far (com per exemple en les licitacions per obtenir un contracte). Aleshores som de ple en l'mbit del principi de Peters 4: " En una jerarquia, tota persona s promocionada fins que arriba al seu nivell d'incompetncia ". s una de les conseqncies d'aquest sistema d'avaluaci " a priori ". Un dels punts importants s que la majoria de les vegades el crrec operatiu dna un poder coercitiu sobre uns " subalterns " que voldrem fer cooperar. Finalment, la quantitat de llocs de treball disponibles s limitada i per poder donar un crrec operatiu, molt sovint cal eliminar-ne un.

Primera regla: facilitar els mecanismes de contrapartida

Un dels rols fonamentals del coordinador d'un projecte s fer que cadasc trobi el seu inters en cooperar amb els altres. Per aix cal tenir cura en tot moment de facilitar l'aprenentatge de coses noves i d'afavorir els moments de plaer sobretot si sn collectius.

El coordinador tamb ha d'estar atent al fet que cadasc recull l'estima que es mereix. Fer circular la informaci sobre el que ha fet cadasc, conservar una memria del que s'ha realitzat sn mitjans eficaos de facilitar l'autoregulaci per l'estima.

Segona regla: Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes

Fins i tot abans de realitzar grans coses, el membre de la comunitat provar inconscientment la capacitat de la comunitat per reconixer els seus resultats.

Hem vist que com ms gran s la mida del grup, ms oportunitats genera. Aix sembla anar a la inversa de la capacitat de rebre reconeixement, ja que les accions queden diludes en el conjunt. No obstant, es pot tenir visibilitat fins i tot en els grups grans ja que el que compta s el nombre de contribudors i no el nombre total de persones.

La quantitat de persones que contribueixen regularment s limitada. Per permetre que hi hagi ms persones que s'impliquin, s'ha d'anar segmentant progressivament el projecte en subprojectes. L'art del coordinador consisteix en fer que el projecte progressi al ritme adequat des d'una idea unificada fins a la ramificaci en subprojectes, per permetre que a cada etapa hi hagi alhora una quantitat mnima de contribudors i que aquesta quantitat no sigui un fre perqu els contribudors es vegin i siguin reconeguts.

Tercera regla: No doneu crrecs als participants, sin rols no exclusius

La subtilesa entre el crrec i el rol s important. El crrec aporta la concretitzaci d'un reconeixement. Sol ser exclusiu, i aix impedeix que altres persones puguin assumir el rol obertament en cas que s'arribi al nivell d'incompetncia. Per altra banda, el crrec sol anar acompanyat d'un poder coercitiu que va en contra dels mecanismes de regulaci pels participants proposats per als projectes cooperatius.

El rol no exclusiu en canvi, permet orientar la persona i l'incita a contribuir (especialment al principi quan el nombre de contribudors s baix o nul). Per per a rebre estima en contrapartida, el rol s'ha de conquerir en tot moment. Si no va acompanyat d'un poder coercitiu, la persona que tingui un rol haur de motivar altres contribudors si vol que els resultats es multipliquin seguint el mateix procs que quan es posa en marxa un projecte complet. Atribuir un rol no exclusiu a una persona s una manera de motivar-la per qu s'impliqui i pot conduir a qu ms endavant pugui coordinar un projecte fructus.

Per resumir

Per tal que els contribudors ms innovadors s'impliquin cada cop ms i segueixin motivats cal facilitar els mecanismes naturals de compensaci:
  • El desenvolupament del saber fer
  • El plaer
  • El reconeixement

Per aix el coordinador ha de seguir les regles segents:
  • Facilitar els mecanismes de contrapartida (saber fer, plaer, reconeixement)
  • Donar visibilitat a les persones construint el projecte per etapes
  • No donar crrecs sin rols no exclusius als participants perqu s'apropin de les parts del projecte.

Reduir els riscos d'implicar-se en un grup

Paradoxa: noms tenen temps els que no fan res

Si ja heu provat de reunir algunes persones, segurament us heu trobat amb aquesta curiosa paradoxa: els que podrien aportar ms coses a una comunitat o b ja estan implicats en altres grups o b estan muntant el seu propi projecte. Per tant, no disposen del temps necessari per implicar-se en el vostre.

Tamb ni ha d'altres que no tenen prou seguretat material per comprometre's.

Queda una tercera categoria de persones que participen en molts projectes. Estaran encantats d'unir-se al vostre. Per si b poden aportar la riquesa dels lligams amb altres grups, no tindran ni el temps ni l'inters per contribuir amb intensitat al vostre projecte.

La paradoxa podria tenir aquest enunciat: "Llevat d'algunes excepcions, els millors contribudors no tenen temps per implicar-se en el vostre projecte."

Reduir els riscos a l'hora de comprometre's

Les persones que estan molt sollicitades per participar en projectes acostumen a dir que no d'entrada i eventualment pensar-s'ho desprs. Per no haver seguit gaire b aquesta regla, sovint m'he trobat amb una sobrecrrega de feina per haver acceptat massa compromisos. Aix noms es pot fer en detriment de la implicaci en els projectes als quals participen o que muntem.

Un cop ms, cal que fem servir els mecanismes de regulaci. Quan alg arriba en un projecte, mai no pot estar segur de que aquest li interessa realment o de que li seguir interessant. Per tant, cal minimitzar el risc de comprometre's en un nou projecte.

Per aix es poden fer servir dos criteris:

  • Un depn de la mateixa persona: podem implicar-nos quan hem solucionat els nostres problemes de seguretat material.
  • L'altre depn del grup: l'entrada en un grup no ha de ser un comproms a contribuir-hi ni fins i tot a quedar-s'hi.

Primera regla: cadasc ha de disposar d'una seguretat material

s necessari que cada persona hagi resolt els seus problemes de seguretat material:

  • O b participant al projecte en el marc de la seva feina si l'organisme del que forma part ho considera interessant,
  • O b disposant d'un marge de maniobra suficient per participar de manera voluntria.

Retribuir directament les persones per un projecte planteja problemes d'acceptaci per part de les altres persones no remunerades i obliga a uns resultats que imposen altres mtodes de treball. No obstant, una persona pot rebre un sou d'una organitzaci que participa en el projecte. En aquest cas el que es retribueix s el seu paper d'enlla amb el projecte ms que no pas el treball que fa directament en el marc del projecte.

Les comunitats obertes i tancades

Un aspecte important per posar en marxa projectes cooperatius fa referncia a la condici d'obert o tancat dels grups.

Si un coordinador constitueix una comunitat d'usuaris que difcilment poden decidir sortir de la comunitat, diem que la comunitat s tancada. Si al contrari la comunitat permet a tot usuari sortir-ne fcilment, si les contribucions poden venir de qualsevol persona, aleshores la comunitat s oberta. Algunes regles que es destaquen per formar un grup obert:

  • Cada membre de la comunitat pot sortir -ne en tot moment si ho desitja. Si un membre pertorba el funcionament de la comunitat, el coordinador es reserva la possibilitat d'excloure'l. No obstant, no t el poder de mantenir dins la comunitat alg que vulgui sortir-ne.
  • s possible i fins i tot molt positiu formar part de vries comunitats. Cadasc pot triar lliurement els grups en els quals vol participar.

s millor optar per una comunitat oberta d'usuaris-contribudors que per una comunitat tancada.

Les sectes sn grups tancats. Es dissuadeix encaridament tant pertnyer a altres grups com sortir de la secta. A ms, el guru disposa d'un poder coercitiu sobre els seus membres.

Els criteris que hem donat no es refereixen a la manera en qu s'entra dins la comunitat. Hi ha casos de comunitats que posen frens a l'entrada utilitzant la cooptaci o altres mecanismes. N'hi ha diferents tipus com ara el node de coordinaci d'un projecte quan comporta diverses persones o la comunitat dels coordinadors de projecte.

Nucli de coordinaci i grup de pilotatge

Hem vist que la gran diferncia entre els contribudors i els coordinadors consisteix en l'aspecte crtic o no crtic de les tasques que executen. Aix, el nucli de coordinaci d'un projecte de vegades pot estar composat per diverses persones. En aquest cas s preferible escollir amb molta cura l'equip coordinador cada membre del qual s'encarregar de dur a terme tasques crtiques. Per aix, el millor sistema s la cooptaci. El coordinador principal s qui ha d'escollir els seus socis i qui ha de garantir la coherncia de l'equip.

Els usuaris no escullen cada membre del nucli de coordinaci per sancionen l'eficcia de l'equip coordinador contribuint o, al contrari, sortint de la comunitat. La informaci de la qual disposen s un criteri clau per evitar les desviacions. Paradoxalment, el funcionament s similar al d'una borsa de valors o al d'un mercat financer: s'"aposta" per una idea, per una estratgia, per un equip i la sanci s el creixement de la demanda del crrec.

En tots els casos s preferible que el nucli de coordinaci (i tamb la quantitat de tasques crtiques) segueixi sent el ms petit possible per evitar la complexitat creixent imposada per la llei de Brooks. L'ideal s que el coordinador estigui sol.

Una soluci consisteix en formar un grup de pilotatge. Aquest reuneix uns membres de la comunitat als quals s'ha donat uns rols (no exclusius i no crtics) perqu s'encarreguin de les tasques que no sn vitals per al projecte. Un grup de pilotatge no crtic com aquest permet disposar de contribudors especialment actius que fins i tot es poden encarregar de coordinar un subprojecte sense que si un d'ells falla es posi en perill la resta del projecte.

La comunitat dels iguals

La comunitat dels coordinadors de projectes s un cas de comunitat per cooptaci: les persones entren dins la comunitat quan sn reconegudes pels seus iguals. Aqu, l'objectiu de la comunitat noms s l'intercanvi. Com que no han de produir res en com, no hi ha tasques crtiques. Serveix principalment per aportar intercanvis i reconeixement entre els seus membres. No obstant, una comunitat tancada com aquesta s perillosa si el reconeixement est basat nicament en els seus membres i no en una comunitat oberta d'usuaris-contribudors.

Aix, en els programaris lliures, hi ha dos tipus de comunitats. Els hackers (tamb anomenats hackers tics per distingir-los dels altres): acostumen a ser persones que posen en marxa projectes cooperatius de desenvolupament de programaris lliures. El reconeixement (i per tant l'estatus de hackers), els ve donat no noms per la comunitat dels hackers, sin tamb dels usuaris-contribudors de les seves comunitats obertes.

Les comunitats d'inters com les dels hackers protegeixen la seva coherncia de l'entorn exterior per mitj de mecanismes de selecci:

  • El vocabulari o el context social permet el reconeixement entre els membres
  • La necessitat d'un temps d'iniciaci permet adquirir les qualitats necessries per ser reconegut com a membre del grup (competncies tcniques, pacincia, sentit del comproms...). Els secrets s'han d'anar descobrint progressivament.

A la inversa, els " crackers " sn pirates informtics que desenvolupen virus en secret o pirategen llocs web. La comunitat dels crackers est formada per persones que es reconeixen entre elles com a crackers. Si tenen un equivalent dels usuaris (que ho sn malgrat ells mateixos!), no tenen comunitat oberta de contribudors. La regulaci mitjanant la implicaci dels usuaris-contribudors no s possible.

Una comunitat en la qual no es pot entrar obertament no s necessriament una cosa dolenta si permet constituir un nucli de coordinaci coherent per cooptaci o permet intercanvis entre persones que tenen una cultura comuna. No obstant, ha de permetre la sortida i la multipertinena per seguir sent oberta i s'ha de basar en altres comunitats obertes per permetre els mecanismes que regulen el reconeixement i aix evitar desviacions.

Segona regla: Entrar en un projecte no ha de comprometre ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi

Aquesta "apertura" pot mostrar-se com un inconvenient, i a curt termini podria semblar ms interessant fer que els usuaris fossin "captius". Per la veritable avaluaci del projecte passa per l'estima que en tenen els usuaris que decideixen contribuir o, al contrari, marxar. Els replantejaments imposats per aquesta avaluaci permanent condueixen el projecte cap a un cercle virtus de qualitat. Naturalment, el coordinador conserva el poder d'excloure un membre que pertorbi el funcionament del conjunt.

Per resumir

Per tal que els bons contribudors no percebin la participaci al vostre projecte com un comproms de risc, cal que tinguin certa seguretat material i alhora que el grup sigui obert. Un grup obert permet que cadasc pugui sortir-ne en tot moment i fomenta la multipertinena per iniciativa prpia.

Per minimitzar el risc de comprometre's en un projecte cal:

  • Que cadasc disposi d'una seguretat material
  • Que entrar en un projecte no comprometi ni a contribuir-hi ni a quedar-s'hi


La implicaci: rebaixar el llindar del passatge l'acci

Paradoxa: el tren ha sortit

Si arribeu just a temps per agafar el tren, podreu pujar-hi i viatjar tal com haveu previst. Si arribeu 20 minuts abans, tindreu un marge de seguretat i la durada total del viatge (comptant l'espera) s'allargar de 20 minuts. Per si arribeu uns segons desprs que el tren hagi sortit, tot el viatge es veur alterat perqu se us haur escapat el tren!

Acostumem a tenir una visi lineal de les coses. Per molts fenmens es produeixen de manera no lineal en funci d'un llindar. Un mbit on se sol trobar aquest tipus de llindar i de sacsejada brusca s la psicologia.

Rebaixar el "llindar del passatge a l'acci"

En els ssers humans el passatge a l'acci correspon a un canvi brutal. La teoria matemtica del caos expressa b el llindar que fa passar de l'actitud passiva a la cooperaci5. Aquest llindar depn de cada persona, per tamb de l'entorn.

Exemple: incitar a actuar enviant un missatge electrnic

Imaginem per exemple un missatge electrnic demanant als usuaris que mirin una pgina determinada del vostre lloc web. Si heu posat l'adrea de la pgina en el missatge i l'usuari noms ha de clicar, tindreu moltes ms persones que miraran la pgina que no pas si considereu que ja tenen l'adrea del vostre lloc i que sn prou espavilats per trobar-la. En aquest cas, l'enemic s la frase que se sent massa sovint en alguns projectes: "s problema seu!". Si en un missatge el coordinador proposa als seus usuaris que contribueixin de manera activa, els ha de tornar a donar tots els elements per tal que els que reben el missatge no hagin de buscar ms informaci per contribuir. Sin, noms podr lamentar-se de la falta de dinamisme dels seus usuaris. I en canvi, en ser el primer responsable. Penseu per un moment en les vegades que us heu implicat en la vostra vida i en les que al final no heu fet res. La vostra actitud depenia del vostre inters directe per all que es proposava, de la dinmica del grup, per tamb de petits detalls aparentment insignificants que van facilitar o no la vostra primera acci.


Autoritzar l's i la modificaci a priori grcies a una llicncia en lloc d'imposar una sollicitud d'autoritzaci abans de qualsevol acci s un altre exemple d'elements que faciliten el passatge a l'acci.

Primera regla: KISS (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)

Perqu un projecte trobi contribudors, aquests han d'entendre el que ha volgut fer la persona que l'ha iniciat. A cada etapa, les possibilitats han de ser senzilles i comprensibles. Per altra banda, les solucions senzilles solen ser les millors.

Hi ha una regla d'or per facilitar les accions dels contribudors. Es resumeix en 4 lletres:
K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid – Fes-ho senzill i entenedor)

Sobretot, no considereu que tots els que participen en el vostre projecte l'entenen de la mateixa manera que vosaltres que hi esteu immersos de ple. Hi ha diversos motius que ho expliquen:

Segurament, la informaci que comuniqueu als participants s ms fcil d'entendre amb la vostra manera de pensar que amb la seva.
Els participants no han tingut accs a tota la informaci, en particular la que us ha semblat prou evident com per no haver de transmetre'ls-la.
Finalment, encara que alguns contribudors puguin estar molt implicats, sempre ho estaran menys que vosaltres i per tant seleccionen i assimilen millor la part de la informaci que els concerneix dins del projecte.

Segona regla: Sigueu reactius abans que res

Per altra banda, un projecte presentat fa molt de temps i que no arrenca deixa el participant potencial amb una actitud de no participaci que ser difcil fer-li abandonar. Vigileu doncs amb les promeses d'acci retardades. Aquests retards en la posada en marxa sn freqents en els projectes tradicionals basats en limitacions (per exemple financeres). Tallen la motivaci i l'oportunitat de fer que els participants potencials es bolquin en la cooperaci.

Ser reactiu... s una regla que pot semblar molt senzilla, per sovint s la que determina que la implicaci de les persones sigui un xit o un fracs. s important entendre que el mecanisme que permet actuar evoluciona amb el temps. Com ms temps passa, ms es fa difcil actuar. A cada moment el llindar es va tornant ms alt.

En gesti del temps sempre es recomana comenar de seguida el que s'ha de fer. Si no es fa aix, cada cop cal ms fora de voluntat per a fer-ho. La "malaltia" que consisteix a deixar-ho per ms tard es diu "procrastinaci".

Si voleu coordinar un projecte, no intenteu ser noms reactiu: intenteu sorprendre els vostres membres sent hiper-reactiu! Veureu com aix, no noms acostumareu els vostres contribudors a ser reactius ells mateixos, sin que a ms se sentiran ms reconeguts si reaccioneu amb rapidesa a les seves suggestions i us estalviareu molt de temps senzillament reaccionant sovint i rpidament.

Per resumir

A ms d'augmentar la motivaci i minimitzar els riscos, rebaixar el llindar del passatge a l'acci s el secret de la implicaci.
Dues regles sn imprescindibles per abaixar aquest llindar
  • KISS (Keep It Simple and Stupid - Fes-ho senzill i entenedor)
  • El secret: sigueu hiper-reactius



1 CLOSETS, Franois de. Le système E.P.M. Paris, France : B. Grasset, 1980. ISBN 2-246-00969-3.
2 ALTER, Norbert. Sociologie de l’entreprise et de l’innovation. Paris, France : Presses universitaires de France, impr. 1996, 1996. Collection Premier cycle (Paris), ISSN 1158-6028. ISBN 2-13-047491-8.
3 Queeing theory, see for example MORSE, Philip M and KIMBALL, George E. Methods of operations research. [Cambridge : Published jointly by the Technology Press of Massachusetts Institute of Technology, and Wiley, New York, 1951. ISBN 026213005X 9780262130059.
Recherche oprationnelle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20011115005936/http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html
4 PETER, Laurence J and HULL, Raymond. The Peter principle: why things always go wrong. New York : Collins Business, 2009. ISBN 9780061699061 0061699063. "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence."
See also the interview of Peters : The Peters Principles - Reason.com. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles
5 See an example : Chaos and flight home page - Daniel Vandewalle. [online]. [Accessed 29 January 2014]. Available from: http://web.archive.org/web/20020328105527/http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm.
PRIGOGINE, Ilya. Les lois du chaos. Paris, France : Flammarion, 1997. Champs, ISSN 0151-8089, 369. ISBN 2-08-081369-2.

Source: Cornu, Jean-Michel. La coopration nouvelles approches. Available online <http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation>



Crdits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA
LaMidaDelsGrupsIElRolDelsMembres
le 11.02.2014 à 12:02:51
de 193.50.71.234

La mida dels grups i el rol dels membres

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

Els grups petits fins a dotze persones

Una limitaci cognitiva de l'home s la que es refereix a la mida d'un grup en el qual pot entendre el que passa sense ajut de cap eina. Per sobre de tot, l'sser hum s un animal que sap fer aliances, s a dir "una uni entre persones, que s el resultat d'un acord o d'un pacte1". Si molts animals saben viure en ramat o gossada, molt pocs sn els que poden escollir per ells mateixos participar en una aliana. Els grans simis i alguns cetacis arriben a fer aliances fins a tres, i nosaltres el humans, estem limitats a dotze2.

Per saber-ne ms: el lmit de dotze per als grups humans

L'antropleg britnic Robin Dunbar s'ha interessat per la relaci entre la mida del neocrtex de 38 espcies de simis i la mida dels grups respectius en els quals viuen3. Curiosament, ha trobat una correlaci entre aquests dos elements. Ms endavant, ho ha extrapolat a l'sser hum i n'ha dedut que el lmit natural de la mida de la xarxa social d'un hum s de 148, nombre que arrodonit a 150 s'anomena "nombre de Dunbar". Aquest nombre correspon a la mida dels poblats d'agricultors i ramaders del neoltic, i avui en dia encara es troba en la mida de les xarxes socials4. Aquest nombre - que malgrat tot Dunbar considera bastant aproximatiu – determina el nombre de persones amb les quals podem socialitzar fcilment sense necessitat de tenir cap eina (aquestes eines poden ser per exemple, la "llista d'amics" al Facebook, o senzillament la nostra agenda de telfons, que de vegades ens permet mantenir el contacte amb moltes ms persones que les que recordem...)5.

No obstant, la confiana que permet crear aliances requereix no noms tenir una visi de conjunt dels diferents membres del grup, sin tamb de les relacions que existeixen entre ells. s el que s'anomena enfocament holptic 6 (del grec holos, sencer i optiks, relatiu a la vista) per oposici a l'enfocament panptic7 (del grec pan, tot) que permet veure totes les persones per no necessriament els vincles entre elles.

Aix, encara que els ximpanzs tinguin un nombre de Dunbar d'uns 55 que els permet mantenir grups d'aquesta mida, noms saben aliar-se com a mxim entre tres. L'sser hum, a ms de tenir un nombre de Dunbar elevat, tamb t una capacitat d'holoptisme que li permet crear aliances amb una dotzena de persones. La mida mxima d'aquesta aliana correspon a 144 vincles entre les persones (tenint en compte alhora les prpies persones i les diferncies entre el vincle d'una persona amb una segona persona i el vincle recproc de la segona cap a la primera). D'aquesta manera, a ms de la seva capacitat per constituir una xarxa social d'unes 150 persones (que correspon a la mida dels primers poblats d'agricultors i ramaders del neoltic), l'sser hum tamb s capa de constituir una aliana amb unes dotze persones aproximadament per dur a terme accions collectives ms complexes 8.


Per tant, no sabem cooperar normalment en grups de ms d'una dotzena de persones. Per anar ms enll hem hagut de desenvolupar estratgies: establir una jerarquia per tal que el cap s'encarregui com a mxim d'una dotzena de sots caps que s'encarregaran d'una dotzena de persones cadascun9 ;o b tenir representants (de Du o del poble) que ens permetin focalitzar-nos en algunes persones segons una estructura ms centralitzada en estrella; o b confiar en un sol mecanisme d'intercanvi en el grup – els diners – en lloc d'haver de conixer cada persona i cada interacci entre les persones. Per, podrem superar la barrera dels dotze per beneficiar-nos directament de la intelligncia collectiva d'un nombre ms gran sense tenir una jerarquia, uns representants o uns mecanismes monetaris com a intermediaris?

El curis principi del 90-9-1 en els grups de ms de dotze

No es pot seguir la totalitat de les interaccions dins del grup si t ms d'una dotzena de participants. Per a un membre del grup no participar sense que "es vegi" es torna ms fcil. Si en un grup petit, la participaci s la norma i la no-participaci l'excepci, en un grup gran, al contrari, noms els qui decideixen participar ho fan.

Per els que participen no sn sempre els mateixos. Nosaltres mateixos, ens impliquem en determinats grups i no en d'altres en funci de l'inters que presenti el grup. Si el nombre de persones que estan actives ens sembla baix, tenim certa tendncia natural a "adoptar aquesta posici". Si al contrari, hi ha ms persones treballant de les que semblen necessries, tenim tendncia a quedar-nos inactius. Aix explica una regla molt contraintutiva: independentment del nombre de persones que hi hagi, en un grup gran, el tant per cent de les persones actives segueix sent relativament molt estable, segons el principi del 90-9-110 :
Els "proactius" que prenen iniciatives representen entre un i alguns per cent.
Els "reactius" que reaccionen quan se'ls sollicita representen entre deu i algunes desenes per cent.
Els altres no sn tots totalment inactius. N'hi ha alguns que sn "observadors11" que segueixen els treballs del grup, els fan servir per a ells, fins i tot si no hi participen. Aix, hi ha tota una gradaci en els rols ms o menys actius que pot assumir un participant, que li permet implicar-se cada cop ms… o cada cop menys.

Els percentatges observats en els grups existents corroboren el principi del 90-9-1. Aquesta regla t unes implicacions curioses. Imaginem un grup d'un centenar de persones. De manera natural tindrem al menys una desena de persones reactives. Imaginem que l'animador, contrariat pel fet que hi hagin persones no actives, decideix excloure-les per concentrar-se noms en el grup petit de la desena d'actius. El seu nou grup conservar no els mateixos actius, sin el mateix percentatge d'actius, que per tant passar a ser d'aproximadament…un. I se sentir molt sol! A la inversa, agafem un grup d'una cinquantena de persones. Perqu hi hagi ms de cinc o sis reactius, caldr esforar-se molt. Imaginem aquest cop que hi afegim unes cinquanta altres persones menys concernides i que per tant sn ms aviat susceptibles de romandre inactives. Aleshores s'observa com algunes persones que eren inactives, fins i tot en el grup inicial, esdevenen ms actives per conservar el mateix percentatge d'actius en el grup. Els reactius es converteixen aix en una desena... Aquests comportaments tan curiosos sn fcils de verificar en la realitat: en general tenim una comprensi aproximativa del nombre de membres del grup que fa que alguns optin per convertir-se en actius o en inactius.

El nombre de participants estructura els grups

Un grup que funcioni normalment tindr ms o menys un 1% de proactius i un 10% de reactius. Caldr esforar-se perqu el percentatge de reactius arribi al 20%, o fins i tot al 40% en casos molt excepcionals. Perqu un grup gran pugui produir tant com un grup petit de fins a una dotzena de persones sense que calgui fer esforos massa grans, com a mnim haur de tenir un centenar de participants per tal de tenir al menys una desena o una dotzena de reactius.

Entre dotze i cent participants, ens trobem en el cas d'un grup intermedi: massa gran perqu puguem seguir tot el que passa i, per tant, per poder gestionar-lo de manera coercitiva, i massa petit perqu funcioni tan b com un grup petit de dotze persones sense que calguin grans esforos per dinamitzar-lo. Ms enll de cent participants, amb una implicaci raonable, podem "passar a l'escala superior" i tenir un grup on el nombre d'actius superi la barrera dels dotze, a condici de tenir en compte els comportaments reactius (al menys un 10%) i no noms els pro-actius (al menys un 1%). Tamb existeix un lmit de grandria: ms enll, d'un a alguns milers de persones, els animadors i els altres proactius que s'apropien d'algunes tasques de dinamitzaci representen ells mateixos un grup que tamb supera la barrera dels dotze i per aquest fet dificulta que hi hagi coherncia en el grup12. Aix doncs, un grup d'uns quants milers de persones sembla ms complex de dinamitzar. La xarxa Tela Botanica dels botnics francfons ha posat "membres relleu" per tal que resulti ms fcil identificar els proactius i comenar a constituir un grup per desenvolupar els intercanvis entre ells. Ms enll, en els grups d'algunes desenes de milers de membres, el nombre de proactius encara creix ms per superar el centenar i permetre altres formes de regulaci i una governana descentralitzada i collaborativa. D'aquesta manera existeixen grups molt grans en els quals la dinamitzaci no es fa de manera coercitiva, sin per oportunitat. s el cas, per exemple de grans projectes en lnia com ara algunes de les versions lingstiques de l'enciclopdia Viquipdia o tamb la cartografia collaborativa Open Street Map. No obstant, encara no se sap gran cosa d'all que facilita l'establiment i el desenvolupament de grups molt grans com aquests.

Per saber-ne ms: per als reactius, Internet est dividit en tres

Si volem treballar amb un grup gran que no obstant estigui limitat a alguns centenars o fins i tot a un o dos milers de persones, el que cal imperativament s mirar de treballar amb els reactius (de deu a algunes desenes per cent) i no limitar-nos a treballar noms amb els proactius (d'un a alguns per cent). A Internet, la diferncia es tradueix en la noci d'einespush i d'einespull.

Una eina pull s una eina que requereix "estirar" la informaci d'all on es troba. s el cas per exemple dels llocs web clssics, per tamb dels frums i de les principals eines 2.0 per a les quals cal que siguem proactius per anar-hi a buscar la informaci. Una eina push, al contrari, t per objectiu portar (o "empnyer") la informaci fins a nosaltres, o ms exactament fins l'eina que consultem regularment. En la nostra vida quotidiana, s el cas del contestador telefnic (amb un enfocament pull, haurem de consultar la bstia de veu de tots els nostres amics o de la nostra feina per veure si no hi ha un missatge per a nosaltres o per a tots… Tamb s el cas de la bstia de casa nostra, que consultem regularment i on ens arriba el correu. D'aquesta manera noms hem de "reaccionar" al que hem rebut.

En el cas d'Internet, l'aplicaci push tipus s el correu electrnic. Per treballar entre diferents persones, per exemple, les llistes de discussi permeten fer arribar els missatges directament a la bstia electrnica de cada participant, sense obligar-lo a anar de manera proactiva al lloc del grup. Per ara tamb hi ha altres llocs que consultem regularment com ara Facebook, Twitter, o altres xarxes socials. Una de les grans dificultats que tenim actualment per treballar plegats amb moltes persones s que no podem consultar-ho tot sistemticament: la bstia de casa i la de la feina, els contestadors del telfon fix i del mbil, el correu electrnic privat i professional, els nostres comptes de Facebook, Twitter i de vegades d'altres xarxes socials per a la nostra feina o els nostres projectes. Cada vegada ms gent consulta amb regularitat noms el correu electrnic, noms Facebook o noms Twitter, de vegades dos d'ells. En termes d'eines push, i per tant d'enfocament reactiu, Internet es troba dividit principalment en tres, tot i que segueix sent possible anar de manera proactiva a buscar la informaci en altres canals que no fem servir amb tanta regularitat.

En el cas de les empreses, sol haver-hi un canal privilegiat. Per exemple, s'imposa l's del correu electrnic i d'aquesta manera es pot "empnyer" la informaci directament fins als diferents treballadors. En aquest cas, per no frustrar els proactius que tot i que sn deu vegades menys que els reactius representen les persones ms motivades, pot ser interessant permetre l's d'eines push tan aviat com pull. Per exemple, es pot associar un frum amb el correu per tenir els avantatges d'una llista de discussi i eines pull: quan es proposa un tema nou al frum, la majoria dels participants el reben per correu electrnic. D'aquesta manera noms caldr que contestin perqu la resposta aparegui com a resposta al frum. Els que vulguin adoptar un comportament proactiu tot evitant que se'ls ompli la safata d'entrada poden anar directament al frum per llegir els temes, les contribucions dels altres i contribuir ells mateixos. En funci del nombre de participants i per evitar que aquells que reben la informaci per correu electrnic rebin massa missatges, la majoria del grup pot adoptar un funcionament reactiu per a tots els missatges (per a grups limitats a alguns centenars de persones)13 ; o rebre per correu electrnic nicament les preguntes inicials, una selecci de contribucions preparada pels animadors i les sntesis de les discussions per als grups ms grans. En aquest cas, els que vulguin conixer els detalls de totes les contribucions hauran d'anar a buscar la informaci de manera proactiva al frum14. L'ideal s que els participants puguin escollir entre rebre totes les contribucions de manera push per correu electrnic o noms els correus importants (preguntes, sntesis, invitacions...) sigui quina sigui la mida del grup15.

En el cas de grups grans que reuneixen persones vingudes d'horitzons diferents (particulars, organitzacions diverses...), quan escollim una eina push, per exemple el correu o al contrari Facebook, estem excloent una part dels participants potencials. Per evitar-ho, cal poder rebre la informaci i contribuir des del canal que es consulta regularment. Ara per ara encara no s'ha desenvolupat l'eina que permetr escollir entre rebre tots els intercanvis o nicament les preguntes inicials i les sntesis en el canal que haguem triat (correu, Facebook, Twitter) i contribuir directament des d'aquesta eina mitjanant una simple resposta. Per aquells que ho desitgin, aquesta eina tamb ha de permetre anar a buscar les contribucions de manera proactiva en una eina de tipus frum i fins i tot fer contribucions des d'aquest indret.

La importncia dels grups grans de 100 a 1000, basats en els reactius

Tot i que avui els grups molt grans representen un nou horitz que mostra que es pot collaborar amb milers de persones i potser ms, els grups grans de cent a mil persones presenten un inters especial per dues raons.
Abans de convertir-se en grups molt grans amb milers o fins i tot desenes o centenars de milers de persones, els grups comencen per tenir uns quants centenars de membres. Per tant, s important entendre com funcionen els grups grans per permetre l'emergncia dels grups molt grans. D'altra banda, no hi ha molts temes que tinguin per vocaci reunir milers de persones. Encara que pugui ser necessari fer ms grans - de vegades de manera una mica artificial – alguns grups de diverses desenes de persones per superar el centenar de membres, no tots els grups es poden fer crixer ms enll d'alguns centenars o milers de persones. Els grups de treball de l'Internet Engineering Task Force (IETF) que desenvolupen els estndards d'Internet solen ser d'alguns centenars de persones cadascun. Amb els diferents grups que el projecte Imagination for People recolza com a soci i que es dediquen a buscar i recolzar els projectes amb una visi particular de la innovaci social (Fab labs, tercers llocs, monedes, innovaci al Sud, energia, dinamitzaci de grups...) passa el mateix.

No obstant, aquests grups grans necessiten tenir en compte especialment els reactius i no noms els que han adoptat un funcionament proactiu que en aquest cas no sn prou.

Per resumir


Quan un grup supera la dotzena de membres, cada persona adopta una posici proactiva, reactiva, d'observador o inactiva i pot canviar-la en funci d'alguns criteris. De manera bastant contraintutiva s'observa que el tant per cent d'actius segueix sent remarcablement constant (principi del 90-9-1): els proactius sn entre un i alguns per cent i els reactius entre deu i algunes desenes per cent.

En podem deduir diferents tipus de grups en funci del nombre de membres:
  • Els grups petits de dotze persones com a mxim que es poden gestionar de manera coercitiva (esperant una acci de cadascun dels seus membres);
  • Els grups intermedis d'una dotzena a un centenar de persones que necessiten ms esforos de dinamitzaci per obtenir reaccions;
  • Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones que permeten produir de manera collaborativa… a condici de centrar-nos en els reactius;
  • Els grups molt grans intermedis d'alguns milers de persones en els que el grup format pels membres proactius es torna ms difcilment coherent;
  • Els grups molt grans de ms d'algunes desenes de milers en els quals els proactius sn prou nombrosos per fer que la dinamitzaci sigui menys coercitiva;

Els grups grans d'un centenar a un o dos milers de persones presenten un inters especial: sn una etapa obligatria per als grups destinats a convertir-se en grups molt grans, i sobretot representen una mida que sol correspondre al nombre de persones que es poden reunir al voltant de molts temes bastant concrets. No obstant, requereixen que es tinguin molt en compte els membres que han adoptat una actitud reactiva (als quals en els sistemes en lnia es pot arribar mitjanant eines push com el correu electrnic, Facebook o Twitter ms que amb eines pull com la web o els frums) i no noms els proactius que en aquest cas no sn prou nombrosos.


Mot cl : #taille28

  • 1 alliance. Wiktionnaire [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wiktionary.org/wiki/alliance
  • 2 CORNU, Jean-Michel. Donner : une capacit naturelle mais limite. In : Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
  • 3 DUNBAR, Robin. Theory of mind and the evolution of language. Approaches to the Evolution of Language. 1998. P. 92–110.
  • 4 GONCALVES, Bruno, PERRA, Nicola and VESPIGNANI, Alessandro. Validation of Dunbar’s number in Twitter conversations. arXiv preprint arXiv:1105.5170 [online]. 2011. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://arxiv.org/abs/1105.5170
  • 5 CORNU, Jean-Michel. Donner : une capacit naturelle mais limite. In : Tirer bénéfice du don: pour soi, pour la société, pour l’économie [online]. Limoges, France : FYP, 2013. Stimulo, ISSN 2265-7754. ISBN 978-2-916571-87-4. Available from: http://www.cornu.eu.org/news/donner-une-capacite-naturelle-mais-limitee
  • 6 NOUBEL, Jean-Franois. Intelligence collective, la rvolution invisible. TheTransitioner? [online]. 2007. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://thetransitioner.org/Intelligence_Collective_Revolution_Invisible_JFNoubel.pdf
  • 7 BENTHAM, Jeremy. Panopticon; or, The inspection-house: containing the idea of a new principle of construction applicable to any sort of establishment, in which persons of any description are to be kept under inspection: and in particular to penitentiary-houses, prisons, houses of industry ... and schools: with a plan of management adapted to the principle: in a series of letters, written in the year 1787, from Crecheff in white Russia. To a friend in England. Gloucester, Royaume-Uni : Dodo Press, 2008. ISBN 978-1-4099-5202-2.
  • 8Correspon aproximadament a la mida mxima d'una famlia humana, a la mida dels grups humans abans que es constitussin els poblats al Neoltic i tamb a la mida mxima de les petites orquestres de jazz que, contrriament a les "big bands", no tenen director d'orquestra per a dirigir-les...
  • 9En ambients molt restrictius com ara el dels bombers durant una intervenci, s'hi afegeix un nivell jerrquic a partir del moment en qu el nivell n-2 supera les 12 persones (en comptes de fer-ho a partir del nivell n-1 immediatament inferior com en els altres casos). En un incendi forestal, per exemple, hi ha un cap per cada cami de 4 persones. Quan cal mobilitzar 4 camions (16 persones de les quals 4 caps) es designa un cap de nivell superior.
  • 10 Rgle du 1 %. Wikipdia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A8gle_du_1_%25
  • 11 Les observateurs dans les groupes. Fing : groupe intelligence collective [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://ic.fing.org/news/les-observateurs-dans-les-groupes
  • 12Aquest fenomen no es produeix amb els reactius que reaccionen a les propostes dels animadors o dels altres reactius per interactuen menys entre ells i que per tant no constitueixen un subgrup com a tal sin que noms formen una part del grup principal.
  • 13La Fondation Internet Nouvelle Gnration desenvolupa el 2012 una eina que permet contribuir per correu electrnic (enfocament push) als frums installats a la seva xarxa social (enfocament pull) en el cas dels seus treballs collectius com ara Question Numrique o Digiworks que reuneixen entre cent i tres-cents participants : Rseau social de la Fing. Rseau FING [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://www.reseaufing.org/
  • 14El 2013, el grup Adeo (13 cadenes de bricolatge a tot el mn: Leroy Merlin, Weldom...) prova d'associar un frum amb el correu electrnic per enviar nicament les preguntes, seleccions de contribucions i sntesis als 1500 membres de la societat que participen als intercanvis sobre la definici de l'estratgia del grup. En aquest cas, tothom rep la mateixa informaci (limitada) per correu electrnic i noms els proactius van a buscar els detalls al frum (eina pull) si ho desitgen.
  • 15El grup de prospectiva digital de Franche Comt, utilitza una llista de discussi per als seus intercanvis, per alguns dels seus membres han optat per no rebre els correus de la llista (tot i estar-hi inscrits per poder enviar-hi les seves contribucions). Aix doncs, se'ls posa en cpia – actualment de manera manual – quan s'envien correus importants: sntesis i invitacions.
LaPresaDeDecisionsAPosteriori
le 11.02.2014 à 11:41:02
de 193.50.71.234
bf_imageConcept_LeChoixAPosteriori_1sur1_cat.png

La presa de decisions a posteriori

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció : Les estratgies que fem servir depenen de com percebem els problemes que hem de tractar i dels possibles enfocaments per a solucionar-los 1. L'adopci d'una estratgia t un impacte sobre el moment en qu prendrem les decisions.

Una primera estratgia: la planificaci

Un dels problemes amb qu ens solem trobar amb ms freqncia s l'escassetat. Hi moltes coses que poden ser escasses: els diners, les matries primeres, la m d'obra, etc. Un possible enfocament s el que consisteix a optimitzar les nostres accions per a no malbaratar els recursos escassos i ser ms eficaos prenent les decisions "a priori". En aquest cas estem parlant de planificaci. Per per actuar segons aquesta estratgia cal que puguem preveure el resultat de les nostres decisions. Des de fa tres segles hi ha hagut molts avenos en l'mbit de la previsi i en la manera de realitzar-la. Primer en les cincies fsiques amb Newton, i ms endavant en les cincies socials, per exemple amb els treballs de Taylor sobre la planificaci del treball. Aquesta primera estratgia, molt emprada encara actualment, s'adapta b a un entorn restrictiu per previsible.

Una segona estratgia: la negociaci

En alguns casos, per, la previsi no s possible i intentar planificar ens pot portar a una estratgia poc efica. Henry Ford deia: "La gent pot triar qualsevol color per al Ford T, mentre sigui negre". Per actualment la gent tria de maneres molt ms variades i es fa difcil decidir a priori. S'ha desenvolupat una segona estratgia per a tractar les situacions en qu no es poden fer previsions i en qu els recursos sn escassos. Es tracta de la negociaci. La decisi es pren en present. s el cas, per exemple, de l'economia de mercat, la comprensi de la qual s'ha desenvolupat molt fa 150 anys. El preu es fixa durant la negociaci entre l'oferta i la demanda.

Hi ha grans debats per saber si val ms triar la planificaci o l'economia de mercat, no noms en el si dels estats, sin tamb en el funcionament de les collectivitats o de les empreses. s millor preveure o escollir b a cada moment en funci d'una negociaci? La millor estratgia depn de les condicions en una situaci determinada i per triar l'estratgia ms eficient pot ser interessant aprofundir els nostres coneixements sobre les diferents estratgies possibles.

Una tercera estratgia: la presa de decisions a posteriori

Aix doncs, hi ha un antagonisme entre unes estratgies basades en la previsi i altres basades en la no previsi. Podem suposar que aquest tamb existeix entre l'escassetat i l'abundncia. De fet, existeix una tercera estratgia que consisteix en tractar de manera ms especfica la imprevisibilitat que ens trobem quan treballem amb persones o en l'mbit de la innovaci. Aquest cop la soluci passa per l'abundncia, o ms exactament per desenvolupar una abundncia de possibilitats que ens permeti a posteriori triar la millor soluci possible.

Aquest enfocament no ens s tan fcil perqu des de fa molt de temps estem ms acostumats a tractar l'escassetat que l'abundncia. Encara que aquestes estratgies es facin servir des de temps immemorials, noms tenim 300 anys d'experincia en el desenvolupament d'una cincia de la previsi en la qual es basa la planificaci i 150 anys de comprensi de l'economia de mercat que ha desenvolupat una societat de la negociaci a cada moment. Pel que fa als enfocaments basats en l'abundncia i la imprevisibilitat, noms fa alguns decennis que en tenim una comprensi ms exacta 2. Aquesta estratgia necessita l'abundncia per qu hi hagi possibilitat d'escollir. I pensem al contrari que tot s escs. No sempre s veritat: de vegades ens veiem "obligats" a cremar una sobreproducci de tomquets per no posar en perill la nostra estratgia de mercat basada en l'escassetat i la imprevisibilitat... Per a nivell informatiu, el ms natural s l'abundncia, a causa d'una qualitat que els economistes anomenen la "no-rivalitat": una informaci donada a alg segueix disponible per a qui l'ha proporcionada. De fet, la informaci no es "dna" sin que ms aviat es duplica, i aix condueix a una multiplicaci i en alguns casos a una abundncia. L'abundncia no s tan sols una estratgia per gestionar una situaci en qu la millor soluci no es pot preveure fcilment, tamb comporta les seves prpies dificultats: com passa amb l'escassetat, hem d'aprendre a gestionar l'abundncia, i fins i tot la sobreabundncia.

Aquesta estratgia especfica va ser descrita a finals dels anys 1990 per Eric Raymond 3, aplicant-la especficament al programari lliure amb el nom de "llei de Linus4": "Amb un nombre suficient d'observadors, tots els "bugs" (els errors en un programa) salten a la vista". En un marc ms genric, podrem definir aquesta llei com "Amb un nombre suficient d'observadors, totes les pistes aplicables a un problema determinat salten a la vista ". Aix s especialment cert si en lloc de fer la pregunta individualment a moltes persones, mostrem a cadascuna d'elles el conjunt de totes les pistes que ja s'han evocat. Aix fa que ens concentrem en les que encara no s'han citat i per tant ens permet trobar pistes que ning hauria citat a la primera.

Les tres estratgies


rareteabondance4.png?

Per tant, tenim tres possibilitats (si ometem el cas d'una situaci alhora abundant i previsible que sembla plantejar menys problemes o que, en cas contrari, es pot afrontar amb una de les dues estratgies): planificaci, negociaci, decisi a posteriori. Cadascuna correspon a un context especfic. Aix, planificar la recerca cientfica que s imprevisible per definici suposa un problema. De la mateixa manera, fer servir una estratgia "a posteriori" per enviar un home a la lluna consistiria en enviar el mxim de coets habitats esperant que un d'ells arribs a bon port! Per com que la vida humana s escassa i molt valuosa, la soluci per l'abundncia no s certament la ms adient en aquest cas... El problema s que sovint noms dominem una estratgia, dues com a molt. Aix, en comptes d'escollir la millor, apliquem la que coneixem. Fins i tot quan dominem les diferents estratgies, no sempre s fcil triar-ne una. Moltes situacions sn en part previsibles i en part imprevisibles. Comporten aspectes escassos i altres de ms abundants.



  • 1 En un principi aquestes idees es van presentar a CORNU, Jean-Michel and FONDATION INTERNET NOUVELLE GNRATION (eds.). L’abondance comme moyen d’information. In : CORNU, Jean-Michel and FONDATION INTERNET NOUVELLE GNRATION (eds.), Internet. Tome 2, services et usages de demain [online]. Paris, France : FING, Fondation internet nouvelle gnration, 2003. Les Cahiers de l’Internet (Imprim), ISSN 1635-849X, 3. Available from: http://fing.org/IMG/pdf/internet2.pdf
  • 2 La previsi es va convertir en una cincia a partir de la mecnica de Newton i la negociaci a partir del desenvolupament d'una cincia econmica amb Adam Smith. Les qestions relacionades amb l'abundncia i la no previsibilitat es van desenvolupar sobretot quan els diferents pilars que constitueixen les cincies de la complexitat es van comenar a agrupar en un conjunt coherent amb els enfocaments de l'escola de Palo Alto i d'Edgar Morin.
  • 3 RAYMOND, Eric S. and YOUNG, Robert Maxwell. The cathedral and the bazaar: musings on linux and open source by an accidental revolutionary [online]. Sebastopol, Calif., Etats-Unis : O’Reilly, 2001. ISBN 0-596-00131-2. Available from: http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/
  • 4 Loi de Linus. Wikipdia [online]. [Accessed 30 January 2014]. Available from: http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Linus

Per saber-ne ms: el cas dels grups entre 100 i 1000

Una estratgia d'abundncia permet abordar temes amb un grup constitut per un gran nombre de persones. No obstant, amb un grup d'un centenar a un o dos milers de membres, cal fer servir mtodes que tinguin en compte les persones amb actituds reactives i no noms les proactives. En aquest cas, es pot aplicar la "llei de Linus" i aprofitar l'abundncia de punts de vista per "ampliar les possibilitats" i descobrir un munt de punts de vista sobre un tema determinat. Aix encara s ms cert si es tracta d'un grup i no noms d'un conjunt de persones que no comuniquen entre elles. D'aquesta manera, els intercanvis entre els membres permeten trobar pistes en les quals ning no hauria pensat d'entrada sense haver sentit les pistes dels altres. Si a ms, donem als membres del grup una visi de conjunt de les propostes que ja s'han fet, cadasc, des del seu propi punt de vista, pot identificar noves pistes que encara no han estat proposades. Per etapes successives, les contribucions de cada membre cada cop estan ms influenciades per les dels altres i sovint s'arriba aix a unes pistes totalment noves que ja no es poden atribuir simplement a un dels contribudors. Aquest enfocament s el fonament mateix de "la intelligncia collectiva". Si desprs (i noms desprs) s'ha d'escollir una soluci entre totes les pistes citades, pot resultar ms fcil, perqu les propostes que arriben ms tard solen ser ms interessants que les del principi que estan lligades a les persones. Perqu quan noms es tracta d'escollir una idea entre les idees originals dels membres, cadasc insisteix en defensar la seva prpia idea per no perdre la dignitat i si pot, guanyar-se l'estima del grup.
Per si les pistes ms interessants ja no es poden atribuir exclusivament a un dels contribudors, aleshores la decisi es concentra realment en identificar la soluci (o millor les solucions). Aix no impedeix que hi hagi opinions diferents, simplement evita que en el debat cadasc vulgui defensar la "seva" idea. Per altra banda, en molts casos no cal escollir una de les pistes entre totes les que s'han evocat, sin senzillament conservar-les per presentar la diversitat de les possibles maneres fer. s el cas per exemple de la construcci collectiva d'una guia sobre com posar en marxa un projecte. No cal seleccionar una nica soluci. Al contrari, s molt ms interessant presentar diferents punts de vista entre els quals el lector podr triar en funci del seu context especfic.

Per altra banda, en el cas de grups d'un centenar a un o dos milers de membres, sn poques les persones que adopten un rol proactiu, i encara ms les que participen en la coordinaci del grup: sol haver-hi una o algunes persones. En aquest cas ja no ens trobem en un context d'abundncia i l'estratgia "a posteriori" no est adaptada per a la coordinaci de grups, mentre que s que ho s per al treball efectuat pel grup. Per tant, la coordinaci d'un grup gran de 100 a 1000 (contrriament als grups molt grans on el nombre de proactius tamb s abundant) s coercitiva i els animadors tenen menys dret a equivocar-se. Han de fer servir estratgies de planificaci o d'adaptaci a cada moment per tenir en compte l'escassetat dels recursos de coordinaci disponibles.


Per resumir

Hi ha diferents estratgies en funci de l'entorn en el qual ens situem:
La planificaci: en una situaci previsible per en qu els recursos sn escassos, cal fer una previsi per optimitzar els recursos i no malbaratar-los;
La negociaci: quan els recursos sn escassos per la situaci no s previsible, la negociaci permet prendre una decisi al moment a falta de poder-ho fer de manera anticipada;
La presa de decisions a posteriori: quan es pot disposar de recursos abundants (grup gran, informaci abundant) per la situaci no s previsible, aleshores val ms suscitar una abundncia de possibilitats i triar noms a posteriori, entre totes les possibles opcions.
Sovint no escollim una estratgia, sin que fem servir la que dominem, sigui quin sigui el context. s important adaptar-se a l'entorn per triar la millor estratgia.

De vegades, la situaci pot ser previsible per algunes coses i imprevisible per d'altres, alguns recursos poden ser abundants i d'altres escassos. En aquest cas, cal poder adaptar-se i fins i tot fer malabarismes amb les estratgies.
Per exemple, en un grup gran de ms de cent persones, el nombre suficient de membres que adopten un rol reactiu permet que surtin el mxim de punts de vista i escollir a posteriori aquells que volem conservar: Amb un nombre suficient d'observadors, totes les pistes aplicables a un problema determinat salten a la vista ". Per si el grup t menys d'un o dos milers de persones, el nombre de membres que adopten una actitud proactiva i encara ms el nombre de persones que participen a la coordinaci del grup s baix. Per tant, la coordinaci de grups inferiors a alguns milers requereix estratgies de planificaci i/o negociaci.

Mot cl : #choix28
LaPropietatIntelmlectual
le 11.02.2014 à 13:34:44
de 193.50.71.234

La propietat intellectual

Autor de la fitxa : Outils-Rseaux
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció : Atenci: aquest article tracta de la propietat intellectual en el dret francs. Encara que alguns aspectes es puguin transposar al dret d'altres pasos, noms s'aplica en el marc legislatiu francs.
La propietat intellectual s el conjunt dels drets exclusius atorgats a les creacions intellectuals. Est composat per dues branques:
  • la propietat industrial que agrupa les creacions utilitries (patents) i els signes distintius (marca comercial, denominaci d'origen)
  • la propietat literria i artstica que s'aplica a les obres de la ment i abasta els drets d'autor (o copyright als Estats Units) i els drets vens (drets dels intrprets)

La propietat industrial

Tres tipus de protecci:
  • patents
  • marques
  • dibuixos i models
Per estar protegits, les patents, les marques i els models han de reunir les condicions segents:
  • no haver estat divulgats anteriorment
  • haver estat presentats al registre de la propietat industrial (INPI)
  • la protecci dura 20 ans, a reserva de pagar els drets de manteniment
Es poden utilitzar les tecnologies patentades o les marques protegides a reserva de pagar una llicncia als drethavents

La propietat literria i artstica

  • drets d'autor: protecci de les obres de la ment de tot tipus (text, msica, teatre, obra grfica, plnol...). Els ttols de les obres tamb estan protegits, a condici de que siguin originals
  • drets vens: relatius als intrprets i productors (msic o cantant que interpreta una obra que no ha creat, productor de disc,...)
  • bases de dades: llistes o colleccions d'informacions organitzades. El que queda protegit s l'estructura de la base.
Dit d'una altra manera, a Frana (per tamb als Estats Units), una obra est protegida per la llei pel sol fet d'existir. Sense que l'autor hagi de fer cap trmit, els drets d'autor s'apliquen a la seva obra.

La natura de l'obra

  • L'obra es considera creada, independentment de qualsevol divulgaci pblica, pel sol fet de la realitzaci, fins i tot inacabada, de la concepci de l'autor. (Extret del codi de la propietat intellectual francs)

Els lmits:
  • l'autor ha de poder demostrar l'autenticitat de la seva creaci per assegurar-ne la protecci (# usurpaci). Per aix, registrar l'obra en una instncia reconeguda (societat d'autors, etc...) permet reforar la protecci de l'obra (ms enll de la protecci legal bsica) perqu estableix l'autenticitat de la seva creaci.
  • una obra ha de dur l'empremta de la personalitat de l'autor que l'ha realitzada. Aix doncs, els drets d'autor no s'apliquen a les llistes de dades objectives: descripcions naturalistes, dades, bibliografia,...
  • una obra ha de demostrar originalitat (# plagiat)
  • les idees, els principis, els conceptes, no estan protegits pels drets d'autor (per exemple E=mc)

Exemples: llibres, obres de teatre, conferncies, composicions musicals, obres cinematogrfiques, pintures, dibuixos, fotografies, illustracions, mapes geogrfics, plnols, croquis, programes informtics (amb algunes condicions), etc...

Els drets de l'autor

Els drets d'autor sn el conjunt de les prerrogatives exclusives de les quals disposa un creador sobre la seva obra de la ment original.

Per aprofundir aquest tema, una presentaci molt detallada descriu diferents facetes dels drets d'autor:


Les obres collectives

L'article L 113.2 del codi francs de la propietat intellectual reconeix tres tipus d'obres collectives:
  • S'anomena de collaboraci l'obra a la creaci de la qual han concorregut diferents persones fsiques cada contribuci podent ser identificada. Exemple: obra de compilaci
  • S'anomena composta l'obra nova a la qual s'incorpora una obra preexistent sense la collaboraci de l'autor d'aquesta ltima. Exemple: traducci d'un llibre
  • S'anomena collectiva l'obra creada per iniciativa d'una persona fsica o moral que l'edita, la publica i la divulga sota la seva direcci i el seu nom i en la qual la contribuci personal dels diversos autors que han participat a la seva elaboraci es fon en el conjunt en vista del qual l'obra ha estat concebuda, sense que es pugui atribuir a cadascun d'ells uns drets diferents en el conjunt realitzat. Exemple: llibre editat per una associaci.

Titulars dels drets d'autor (Articles L 113.3, 4 i 5 del codi francs de la PI)
  • L'obra de collaboraci s propietat comuna dels coautors
  • L'obra composta s propietat de l'autor que l'ha realitzada, a reserva de pagar els drets d'autor de l'obra preexistent
  • L'obra collectiva , excepte que hi hagi una prova en sentit contrari, s propietat de la persona fsica o moral sota el nom de la qual s divulgada

Recursos externs

LaTragediaDeLes3C
le 11.02.2014 à 13:26:28
de 193.50.71.234
bf_image3Czimmermann.jpg

La tragdia de les 3 C

Autor de la fitxa : Jean-Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció : Una regulaci completa i coherent en un mn complex?

El nostre mn s complex. Aix no vol dir que sigui complicat, sin ms aviat que s un conjunt d'elements que interactuen conjuntament. Tant si es tracta de ciutadans, consumidors, societats, governs o qualsevol altre organisme, el tot forma una xarxa complexa de persones i de grups a l'interior dels quals es produeixen intercanvis.

Les lleis de la complexitat tenen una particularitat: s'apliquen a tots els mbits. Tant si el sistema est format per persones, mquines o molcules, algunes regles funciones de la mateixa manera. Les cincies de la complexitat sn recents, per tamb es poden enriquir amb els treballs realitzats en diferents mbits cientfics: economia, sociologia, biologia o fsica, per exemple. Una d'aquestes regles va ser descoberta el 1931 pel matemtic i lgic Kurt Gdel. Volia saber si les matemtiques (un sistema complex on uns "postulats" inicials interactuen entre ells) sn completes i coherents, el que en aparena hauria de ser el mnim. En canvi, va arribar al resultat exactament contrari!

Podrem resumir els dos teoremes d'incompletesa i de coherncia limitada de Gdel en llenguatge corrent de la manera segent: quan un sistema supera determinat llindar de complexitat, no por ser alhora complet i coherent. Aquest resultat va produir una autntica ona de xoc. Per per prendre'n conscincia, hem d'admetre que es pot aplicar a qualsevol tipus de sistema complex, fins i tot a les xarxes humanes utilitzades en economia, sociologia, poltica...

No s possible tenir alhora complexitat, coherncia i completesa. Als sistemes que instaurem els faltar com a mnim un d'aquests tres objectius. Si no en som conscients, no podrem triar a quin d'ells estem disposats a renunciar. Fins i tot podrem fracassar en dos d'ells o en la totalitat.
  • D'aquesta manera correm el risc de transformar una xarxa complexa en un sistema "simplista". Per regular noms n'hi hauria prou amb establir uns lligams entre un poder central i cadascuna de les persones concernides sense tenir en compte les relacions ENTRE les persones. Per al mateix temps estarem perdent una de les caracterstiques ms importants dels sistemes complexos: la seva capacitat d'autoadaptaci. Llavors, l'adaptaci, i per tant la supervivncia del sistema, ja no depenen ms que de la persona o de l'organisme que es troba al centre d'aquest sistema en estrella. Un sistema com aquest deixa de ser complex perqu tots els intercanvis es fan nicament entre el punt central i un dels participants. Una organitzaci d'aquest tipus noms pot funcionar correctament si eliminem qualsevol possibilitat d'intercanvi entre els membres. No obstant, suprimir la complexitat a la nostra "societat en xarxa" encara resulta menys fcil que en qualsevol perode anterior.
  • Tamb correm el risc d'establir una regulaci que no sigui completa. Com s'apliquen les regles determinades per un comit de decisi als seus propis membres? Els representants poden representar-se ells mateixos? Tot i aix formen part del "poble" al qual representen. Si, per sser complets, volem que la regulaci proposada s'apliqui a qui l'estableix, aquest darrer es troba davant d'una incoherncia: el seu inters individual pot trobar-se en conflicte amb l'inters general quan justament hem delegat en ell la capacitat de preservar aquest inters general. Per resoldre aquesta dificultat, pressuposem que qui pren les decisions triar sistemticament l'inters general. Per estar-ne ms segurs, establirem una forma de vigilncia del funcionament del sistema esperant que sigui... completa.

Tancar els ulls per no veure la incoherncia dels interessos, l'incompletesa de la nostra vigilncia del sistema o la tendncia a suprimir els intercanvis entre membres per reduir la complexitat no resol el problema. Hem d'acceptar que les lleis de la complexitat fan que els sistemes que establim no puguin ser alhora complexos, complets i coherents.

En totes les reflexions sobre la governana i els diferents modes de regulaci, cal que tinguem en compte que el mn en el que vivim s intrnsecament complex. Podem intentar simplificar-lo per tal que sigui concebible per a un nombre molt petit dels seus membres. Tamb podem optar per treure profit d'aquesta complexitat i de la seva capacitat d'autoadaptaci. En aquest cas, cal que escollim amb plena conscincia per quina d'aquestes nocions, la coherncia o la completesa, estem disposats a fer concessions.


Crdit de la fotografica: jean-louis Zimmermann a Flickr - CC-BY
LaWeb2
le 14.01.2014 à 13:54:05
de 86.202.88.99
bf_imageContenuWeb2bis_Carte_web_2.0_20120125162355_20120125162413.jpg

La Web 2

Autor de la fitxa : Outils-rseaux
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

La Web 2.0

El terme web 2.0 va ser inventat el 2004 per Dale Dougherty de la societat O'Reilly Media i popularitzat el 2005 per Tim O'Reilly. En un article titulat , aquest redefineix Internet ja no com un simple mitj, sin com un suport per a la intelligncia collectiva. Aquest concepte abasta sentits i realitats ben diferents: una autntica revoluci que situa l'usuari al centre de la web i marca un retorn a l'essencial per a alguns, una gran estafa de mrqueting per a d'altres.
Per als usuaris s sinnim d'eines ms participatives i de les quals es poden apropiar. Per als desenvolupadors, s sinnim de formats, d'estndards, de tecnologies que permeten connectar els sistemes entre ells. Des del punt de vista del mrketing, abasta la noci de serveis en els quals els usuaris creen el contingut aix com el model econmic basat en la gratutat.

Presentaci



Presentaci realitzada per Carnet de bord de l'@telier, .

Per resumir: els cinc trets caracterstics de la web 2.0

Collaboraci, interacci, intercanvi i evolucions tecnolgiques sn algunes de les paraules que el caracteritzen.

1. Una major participaci dels internautes (blogs, wikis, tags,...)

  • La web es converteix en un mitj social, fins i tot "dels ciutadans" en el que tothom pot convertir-se en autor (Viquipdia).
  • La producci de continguts web es democratitza grcies al desenvolupament de les tecnologies (blogs, wikis, podcasts, fotos i vdeos digitals, etc), a la generalitzaci de la banda ampla i a l'emergncia d'una nova generaci d'internautes nadius digitals.

2. Fronteres abolides

La web 2.0 fa desaparixer les fronteres: els llocs web i els serveis ja no sn espais d'informaci allats i compartimentats. Es poden comunicar entre ells i permeten mltiples combinacions:
  • entre aplicacions (inter-operabilitat, combinaci d'aplicacions...): calendaris, mapes...
  • entre mitjans (ordinador, telefonia, lector d'udio, vdeo, Internet), amb l'accs a la web com a canal principal
3.La millora de les interfcies

Les interfcies sn ms ergonmiques grcies a una simplificaci de les accions: menys clics ("arrossegar/deixar anar"), ms comoditat (enregistrament automtic de les modificacions).

4. La webitzaci de les aplicacions ofimtiques

Les aplicacions tradicionals abandonen els escriptoris locals (desktop) per unir-se a l'escriptori web (webtop). Exemple: "Office live" de Microsoft

5. Un sector inestable

Els llocs i serveis que es consideren 2.0 no deixen d'augmentar. Els serveis sn gratuts o accessibles a costos molt reduts. La gran majoria d'empreses que proposen serveis 2.0 tenen menys de 24 mesos...

Mirades creuades: exemples d'usos de la web 2.0

En el camp de l'educaci

"En el camp de la vigilncia documental


Serge Courrier-Quels usages... par Inist-Cnrs

Per anar ms lluny

Web 2.0 dans Ressources TIC / Laurent Marseault (furax37)

Font illustraci: Photo : Markus Angermeier - Wikipedia - CC-BY-SA
LesObresLliures
le 11.02.2014 à 11:53:56
de 193.50.71.234
bf_imagevignette_bf_image219px-Definition_of_Free_Cultural_Works_logo_notext.png

Les obres lliures

Autor de la fitxa : Daniel Mathieu et SupAgro Florac
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció : A molts pasos (entre els quals Frana i Etats Units) a partir del moment en qu es crea una obra intellectual, els drets d'autor s'apliquen automticament, protegint l'obra i el seu autor.
Aix, tota persona que vulgui difondre, publicar o modificar l'obra ha de demanar-ne l'autoritzaci al seu autor, que li concedir, o no, de manera gratuta o onerosa.
Les llicncies lliures sn textos jurdics "llestos per ser utilitzats", que permeten al creador donar ms drets a altres persones sobre la seva obra, sense haver de tenir necessriament uns coneixements jurdics especfics.
Lluny d'ignorar els drets de l'autor, les "llicncies lliures" els reconeixen i els protegeixen!

Mentre que l's habitual del dret de la propietat literria i artstica condueix a restringir l'accs del pblic a les obres, les "llicncies lliures" tenen per objectiu afavorir-lo. En efecte, no tots els creadors d'obres sn reticents a la difusi de les seves obres. Al contrari, alguns fins i tot desitgen que les seves obres puguin tenir una mplia difusi (msica, fotografia,...) i tamb puguin ser modificades, millorades o personalitzades (cursos, articles, programaris,...). Per per defecte (en el dret francs i en molts altres drets), les obres intellectuals estan protegides de la manera ms estricta per tal de proposar la protecci ms gran possible als autors.
Per tant, les llicncies lliures permeten als autors que ho desitgen, i sense que hagin de tenir coneixements jurdics especfics, "alliberar" les seves obres per tal de facilitar-ne la difusi alhora que les protegeixen, ja que aquestes llicncies segueixen sent oposables en el dret nacional de l'autor.

Com "alliberar una obra?

Associant a l'obra un contracte d'utilitzaci (llicncia) per, segons la llicncia escollida:
  • autoritzar tots els usuaris a reproduir i difondre l'obra lliurement, sense autoritzaci
  • permetre la modificaci de l'obra inicial
  • autoritzar o no un s comercial de l'obra
  • obligar tota persona que modifiqui l'obra a difondre l'obra nova sota la mateixa llicncia

Per a qu serveixen les obres lliures?

  • facilitar la difusi dels coneixements
  • crear bns comuns
  • autoritzar la collaboraci per fer evolucionar una obra, un programari

El programari lliure

  • Nascut de l'experincia de Linux (30 milions de lnies de programes collaboratives)
  • Ests a molts programaris a la xarxa: sistema LAMP (Linux, Apache, MySql, Php), Open Office...
  • Diverses llicncies possibles: BSD, GNU/GPL, CeCILL (Cea, Cnrs, Inria)
  • Les fonts del programari han de ser d'accs lliure: servidor especfic (CVS)
  • La GPL imposa transferir als programaris derivats els mateixos drets que els del programari inicial; la GPLL no ho imposa.

Altres llicncies lliures

  • Licence art libre : llicncia que aplica el Copyleft a l'art. Aquesta llicncia autoritza la difusi i la modificaci a condici que l'obra modificada estigui sota la mateixa llicncia.
  • Llicncia d'informaci pblica lliurement reutilitzable: a Frana, permet la difusi, la reutilitzaci de dades pbliques, de manera comercial o no. Totes les dades pbliques encara no estan sota aquesta llicncia .

Les llicncies Creative Commons

Sistema de llicncies lliures, multilinge que ofereix un ventall de solucions adaptades a totes les obres. Han estat adaptades al dret francs pel Centre d'estudis i de recerca de cincies administratives i poltiques (CERSA, que depn del CNRS, Centre nacional de recerca cientfica)
Les possibles opcions:
  • Autoritza l's comercial de la seva creaci?
  • Autoritza les modificacions de la seva creaci?
  • En cas afirmatiu, amb la condici que les creacions que se'n derivin siguin compartides segons les mateixes condicions que la creaci inicial
Noms cal posar el logotip corresponent a la llicncia escollida perqu l'obra estigui protegida.
Per escollir la llicncia i trobar el logotip corresponent: http://creativecommons.org/

On trobar obres lliures?

Utilitzar obres lliures (respectant-ne les condicions de llicncia) s respectar el treball dels creadors alhora que participar en el procs de l'obra. En la prctica:

Webografia

Creatives Commons
Dades pbliques lliures
  • al lloc web del ministeri de Justcia francs

Bibliografia

- AIGRAIN, Philippe. Cause commune: l’information entre bien commun et propriété. Paris : Fayard, 2005. Transversales (Paris. 2005), ISSN 1772-5216. ISBN -213-62305-

Font illustraci:: Official logo for the Definition of Free Cultural Works par Marc Falzon - Domaine public
LesXarxesQueDurenTenenLlicenciaCcBySa
le 17.01.2014 à 15:08:19
de 193.50.71.234
bf_imageimage_bf_imagecc-by-sa.jpg

Les xarxes que duren tenen llicncia CC BY SA

Autor de la fitxa : Gatien Bataille
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

Introducci: Un mn a la deriva

Una mica de ficci per comenar...

Consigna: Imagineu-vos el mn actual partint d'aquestes dades
  • Som al mn fa uns quants millennis; per fer servir la lletra "e" m'haureu de pagar drets d'autor... I ara proveu de fer el vostre primer discurs (prepareu la cartera!! Fa milers d'anys, l'home va superar un obstacle major: va inventar l'escriptura i els alfabets. Una mica avanat al meu temps, de seguida entreveig l'inters que pot tenir protegir la lletra "e" amb una llicncia restrictiva. A partir d'ara, cada cop que vulgueu fer servir aquesta lletra haureu de pagar o reduir les vostres ambicions)

  • Som en un taller de Mesopotmia, 3500 anys abans de Crist. Amb una intuci genial (inspirada per la natura, per que no se spiga, acabo d'inventar la roda! Una mica avanat al meu temps, de seguida entreveig l'inters que pot tenir protegir aquest invent amb una llicncia restrictiva. A partir d'ara, cada cop que vulgueu fer servir una roda m'haureu de pagar drets... Imagineu com seria la vostra vida actual!

  • Fa 350000 anys, als voltants d'una cova, fa dies i dies que provo d'alimentar aquest foc que tant ens agrada i alimentem quan cau del cel. I heus aqu que finalment trobo el "mtode de reproductibilitat" per fer foc a voler. Una mica avanat al meu temps, de seguida entreveig l'inters que pot tenir protegir aquest invent amb una llicncia restrictiva. A partir d'ara, cada cop que vulgueu fer foc m'haureu de pagar drets... Imagineu com seria la vostra vida actual!
I ara passem a la realitat

  • Una empresa australiana ha aconseguit collocar una llicncia en un gen hum vinculat a un tipus de cncer determinat. Resultat: per poder estudiar aquest gen per tal de trobar un medicament, s'ha de pagar...
  • " A" s una empresa polonesa que ven llibres en lnia. Apple l'ha portada davant els tribunals per l's abusiu de la seva "marca"... I s que el lloc web de l'empresa "A" era a.pl.
  • Una mestra va crear un blog en el qual intercanviava exercicis de francs amb els seus alumnes. El diari "Le Figaro" la va acusar de violar els drets de la seva marca... I s que el blog de la professora s'anomenava "Le blog de madame Figaro" (que per cert era el nom real d'aquesta senyora).
  • Monsanto intenta un cop ms collocar les seves llavors de soia sota el control d'una llicncia, cosa que a llarg termini impediria a qualsevol persona que no hagus pagat els drets poder tornar a sembrar les llavors de soia produdes al seu camp.
  • Vries empreses de diaris (canadenques o alemanyes) han intentat fer aprovar o han fet aprovar lleis per tal de prohibir el dret de posar enllaos cap als seus continguts sense haver pagat uns drets prviament.
  • Una empresa irlandesa, per exemple, demana 200 euros per cada hipervincle que apunti cap al seu contingut.
  • Una empresa canadenca demana 150 euros per utilitzar un simple extracte del seu contingut (el que ve a ser el mateix que fer desaparixer un dret reconegut, el de la citaci).
  • Les sabates I will han registrat els termes "i will" com a marca. Sobre aquesta base legal ara es dedica a portar davant els tribunals qui els fan servir… I aix que en angls significa "jo vull"... De moment noms ataca la competncia directa (com Nike per exemple) per qu passar ms endavant?
  • El robot censor (content ID) que escaneja permanentment els vdeos penjats a Youtube ha fet retirar un munt de vdeos amb el pretext que violaven els drets de l'autor. Aix, el vdeo d'un naturalista va ser censurat perqu els cants dels ocells que se sentien de fons (amb so enregistrat directament a la natura) van ser reconeguts pel robot com una violaci dels drets d'autor (per error s clar),
    • es va considerar que el vdeo afeccionat del meteorits de Rssia violava els drets d'autor perqu a la rdio del cotxe se sentia de fons una can...
    • molts autors alertats pel robot censor sobre les possibles violacions dels seus drets d'autor s'estimen ms no intervenir per tal de compartir els ingressos publicitaris generats per Google.
  • Actualment es parla de posar DRM en el llenguatge html5. Aix impediria l's "gratut" d'aquest llenguatge tot i ser universal i la base d'Internet.
  • Audi ha registrat la lletra "Q" com a propietat intellectual (marca) per protegir el cotxe Audi Q... estem arribant a uns lmits que ens haurem de qestionar... la protecci d'una simple lletra posa en perill el futur del nostre "dret" a l'escriptura!

Els DRM (digital rights management)
L'objectiu dels DRM s controlar l's que es fa de les obres digitals. Aquests dispositius es poden aplicar a tot tipus de suports digitals fsics (discs, DVD, Blu-ray, programes informtics, etc.) o de transmissi (teledifusi, serveis Internet, etc.) grcies a un sistema d'accs condicional.
Limitar la cpia no s ms que un motiu superficial per afegir DRM a una tecnologia. Els DRM fracassen completament quan es tracta d'impedir la cpia, per en canvi sn molt eficaos per evitar qualsevol innovaci. I s que els DRM estan coberts per lleis anti-elusi com ara la coneguda DMCA de 1998 (US Digital Millennium Copyright Act) i l'EUCD de 2002 (EU Copyright Directive); ambdues criminalitzen l'elusi dels DRM, fins i tot si no s'infringeix cap altra llei.

Per qu hem arribat a aquest extrem?

L'arribada de les llicncies obertes o que faciliten la difusi, la virtualitzaci cada cop ms fcil i mplia de les dades i coneixements i les impressores 3D que permeten realitzar-ho gaireb tot han endurit molt la posici dels governs (sota el lobbying de les empreses) pel que fa als drets d'autor i a la propietat intellectual.

S'ha posat en marxa un moviment de fons per restringir la llibertat...
  • Les societats gestores de drets veient que aquests quedaven "coaccionats" per l'arribada de la web i de la digitalitzaci exerceixen un lobbying important sobre els estats
  • Quant als estats, sn incapaos d'organitzar un debat pblic real sobre la qesti i es deixen influir pel lobbying
Finalment, la pressi exercida sobre els intermediaris tcnics (servidor web, plataforma de compartici...) els obliga a fer servir eines per protegir els drets d'autor de les obres que circulen pel seu servidor. I volent-se protegir, participen al enduriment generalitzat dels drets d'autor.
I aix s com s'arriba a unes situacions inquietants de limitaci dels drets que tindran conseqncies terribles a escala mundial!
La reacci s'organitza per cal recolzar-la perqu els oponents sn ferotges i estan molt ben equipats.

Copyfrau
Viquipdia: Revindicaci de copyright fraudulenta, com per exemple pretendre tenir drets sobre les obres de domini pblic.
Cada vegada s ms freqent que s'apliquin drets d'autor en obres o objectes on no s'haurien d'aplicar (per exemple el quadre de la Gioconda que no es pot fotografiar dins del museu). Aquest drets sn illegals per ning no els impugna perqu actualment no hi ha ning que defensi el domini pblic (poc explicitat en el dret).

I en canvi

mickey mic1.png
Un cas concret: Protegim Mickey Mouse

L'xit de Walt Disney no es basa en gran mesura en el fet d'haver utilitzat lliurement el patrimoni dels contes i llegendes que amb el temps s'han convertit en models literaris del domini pblic? Entre d'altres, Disney ha fet reviure personatges emblemtics com Blancaneus, la Sireneta o la Bella i la Bstia. Els ha modificat, "remesclat" i reencarnat. I el resultat li ha fet guanyar diners. Per tant, aquest xit comercial tamb est basat en el recurs a un llegat cultural com.
I en resulta un "deure de restituci" envers la collectivitat.
O s'han de poder reivindicar drets d'explotaci exclusius durant 120 anys – s a dir molt ms enll de la mort del creador – sobre una cosa originada a partir de la nostra cultura comuna?
Disney hauria de deixar Mickey Mouse i l'nec Donald a la lliure disposici del pblic, la inversi ja ha estat recuperada prou vegades.

Una societat ha de poder comptar amb la seva capacitat creadora illimitada per produir obres noves. Els creadors han de poder recrrer lliurement a les riqueses del patrimoni cultural. La nostra cultura s una reserva inesgotable d'histries, d' imatges, de msiques i de moltes ms coses – sempre que no es limiti o redueixi l'accs a aquests bns. La cultura depn del que cadasc torni al pot com i no intenta treure profit injustament - "per l'eternitat menys un dia" – dels drets privats sobre els bns culturals.

Les llicncies obertes: breu recordatori

Les llicncies lliures no sn altra cosa que eines construdes per l'home per organitzar un marc de cooperaci. Per aix, tenen un impacte en les nostres prctiques de la mateixa manera que nosaltres el tenim sobre elles i per tant, podrien impedir – o afavorir – l'aparici de nous usos.
Aquestes llicncies lliures sn la base del suport jurdic d'un moviment anomenat "cultura lliure".
Hi ha diferents tipus de llicncies, unes ms obertes que d'altres, algunes ms especfiques per a determinats tipus d'obres que d'altres...
N'hi ha prop d'un centenar! No obstant, organitzacions com ara la fundaci Creative Commons o Open Source Initiative han aconseguit imposar determinades normes.

Dues llicncies importants

La llicncia GNU GPL (General Public Licence)
s la primera llicncia lliure. Va aparixer amb els primers programaris lliures per tal de facilitar l'accs als codis font. Reservada en un principi als programaris, cada cop est ms documentada i el seu mbit d'actuaci es va ampliant!

Aquesta llicncia atorga 5 llibertats:
1 : La llibertat de fer s del programa amb qualsevol propsit.
2 : La llibertat d'investigar com funciona el programa i d'adaptar-lo a les prpies necessitats.
3 : La llibertat de transmetre el programa a d'altres i de fer-ne cpies per a d'altres.
4 : La llibertat de millorar el programa i de publicar-ne les millores en benefici de tots.
Les llibertats 2 i 4 impliquen poder accedir al codi font.
Aix s d'una importncia cabdal i en altres llicncies no sempre s'"aplica" (com les llicncies Creatives Commons per exemple – vegeu ms avall - )
Aix doncs, s obligatori proporcionar el "codi font" de l'obra en un format llegible per tots i sense condicionants. No s convenient compartir el "codi font" en format PDF perqu no es pot llegir ni copiar si no s amb un programa determinat (que no s lliure)
I les llibertats 3 i 4 ignoren els drets dels autors en la mesura en qu no s'ha sollicitat el consentiment explcit de l'autor del programa. Amb aquesta llicncia no calia demanar l'autoritzaci dels autors: ja est atorgada.
No obstant aquestes quatre llibertats no sn suficients a partir del moment en qu cada persona que modifica un programa o el desenvolupa n'esdev immediatament coautor. De manera que els usuaris haurien de demanar el seu acord per tal de poder treballar sobre la versi millorada i transmetre-la a d'altres. En cas que el nou autor no dons la seva autoritzaci, la llibertat dels usuaris es veuria agreujada un cop ms.
5 : L'obligaci del copyleft o l'obligaci de compartir l'obra respectant les 5 llibertats que acabem d'evocar.

El copyleft inverteix la intenci original del copyright (s a dir dels drets d'autor). Mentre que normalment els drets d'autor no impliquen cap obligaci per a l'autor i no permeten gaireb res a l'usuari, el copyleft procedeix a la inversa: permet moltes coses als usuaris, en el sentit que els garanteix les quatre llibertats, i obliga els futurs autors a acordar als usuaris de les seves prpies versions millorades els mateixos drets dels quals ells mateixos s'han beneficiat.
D'aquesta manera, es garanteix el carcter lliure de l'obra publicada sota GNU GPL per un temps indefinit i per a qualsevol nou desenvolupament.

Les llicncies Creatives Commons
All que funciona per als programaris (a travs de la llicncia GNU GPL) tamb pot tenir sentit per a altres tipus d'obres, com els textos, les imatges o la msica. Aquesta s la idea subjacent del Creative Commons Project (CC), que proposa per a aquestes obres tot un ventall de llicncies entre les quals cada autor pot triar la ms adient per a les seves necessitats.
Aix, pot decidir si el principi del copyleft, anomenat aqu "Share Alike" (o "compartir per igual" en catal), s important o no, i si vol permetre o prohibir-ne l's comercial. Tamb hi ha l'opci de prohibir totalment qualsevol transformaci de l'obra. De manera que totes les llicncies Creative Commons no atorguen necessriament les cinc llibertats en la seva totalitat.
Si volem mantenir l'obertura real preconitzada per la llicncia GNU GPL a travs de les llicncies Creatives Commons, caldr tenir cura de:
  • posar les obres sota CC BY SA
  • mirar de fer-les accessibles i modificables mitjanant programes que tamb siguin "oberts" (format open office o altres)

Un exemple per illustrar

Ssamath la xarxa de l'ensenyament actual de les matemtiques: http://www.sesamath.net/
Creada el 2001, Ssamath s una associaci d'inters general i sense nim de lucre.
El seu objectiu s afavorir:
  • l's de la informtica en l'ensenyament de les matemtiques;
  • el treball cooperatiu i la co-formaci entre docents;
  • l'acompanyament dels alumnes en els seus aprenentatges.
Amb la finalitat d'oferir un servei pblic, Ssamath est vinculada als valors del programari lliure. El 2007, Ssamath va rebre el 3er premi UNESCO sobre l's de les TICE entre 68 projectes de 51 pasos.
Ssamath difon manuals escolars i llibres d'exercicis lliures i collaboratius per tots els nivells de la ESO.
Des del lloc dedicat a aquestes publicacions, qualsevol persona se les pot descarregar gratutament i adaptar-les si ho desitja.

Des del principi, Ssamath va optar per les llicncies
  • GNU FdL (per permetre un accs real al "codi font" de les obres i per tant permetre'n l'adaptaci/modificaci)
  • CC-BY-SA (per garantir la viralitat: mantenir les obres en el b com)

Optant voluntriament per aquesta gran obertura, Ssamath ha pogut capitalitzar les aportacions individuals dels membres de la xarxa, produir continguts ms elaborats (s a dir riquesa de nivell 2 vegeu ms avall) que ms endavant han pogut adquirir un valor financer. Aquesta valoritzaci ha perms que l'associaci pogus fer perenne la seva activitat sense perdre el sentit primer de la seva acci: proposar un espai de cooperaci i de posada en com de les competncies entre professors de matemtiques.
En canvi, una xarxa de professors de francs va voler intentar l'experincia de Ssamath i no se'n va sortir perqu les llicncies que va triar (o ms aviat no va triar) en un principi no van permetre que els seus membres poguessin valoritzar les seves produccions collectives.

Per qu les llicncies no obertes impedeixen la valoritzaci financera de les produccions de la xarxa?

Abans d'anar ms lluny, conv explicitar la noci de nivells de riquesa en una xarxa. Els nivells de riquesa en una xarxa.
En la vida d'una xarxa, podem observar com van apareixent diferents nivells de riquesa:
  • Les riqueses de nivell 1: estan constitudes per la juxtaposici de les riqueses individuals aportades per cadascun dels membres
  • Les riqueses de nivell 2: Sn les produccions derivades i coprodudes per la xarxa a partir de les riqueses individuals dels seus membres
  • Les riqueses de nivell 3: Sn les produccions derivades i coprodudes per la xarxa I les xarxes amb les quals interactuen posant en com les seves riqueses de nivell 2 respectives.
A partir del nivell 2, les riqueses produdes solen tenir la qualitat suficient per considerar-ne una valoraci financera.

Organigrama de la vida d'una xarxa

Riquesa de nivell 1: La xarxa s'organitza i aplega les aportacions individuals dels seus membres

Situaci 1

O B els membres discuteixen l'estatus de les aportacions de cadasc i opten conscientment per posar les seves aportacions sota llicncia oberta (veritablement oberta s a dir sense restriccions d's comercial - el NC de les llicncies Creatives Commons - ) Se sobreentn que qui no est d'acord retira les seves aportacions

Situaci 2

O B aquest punt no es discuteix clarament i les aportacions individuals es posen sota llicncia oberta per sense que els membres autors en siguin plenament conscients

Situaci 3

O B els membres s'estimen ms protegir les seves aportacions amb una llicncia menys oberta (del tipus llicncia Creative commons BY SA NC) i per tant no hi ha s comercial possible sense el consentiment de l'autor




Riquesa de nivell 2 : La xarxa creix i produeix obres collectives recolzant-se en les riqueses de nivell 1 (les aportacions personals dels membres). Aquestes produccions collectives sn prou "riques" com per posar en marxa una valoraci financera.


Situaci 1

Grcies a la llicncia oberta, les produccions collectives sn fcilment valoritzables fins i tot quan alguns membres de la xarxa ja no en formen part! De fet, cadasc ha autoritzat prviament la valoritzaci de les seves aportacions mitjanant la menci del seu nom i el manteniment sota llicncia oberta. Aix tamb s vlid en cas que un membre de la xarxa vulgui apoderar-se de les riqueses de nivell 2 i les vengui... Tamb s cert que aix crear tensions dins la xarxa i que aquest membre s'arrisca a no ser-ho per molt de temps... ;-)
VIDA

Situaci 2

Un membre (o alguns membres) s'apoderen de les produccions de nivell 2 i les venen.
Els membres-autors se senten trats i intenten impedir-ne la venda... cosa que no s possible ja que les aportacions de nivell 1 han estat posades sota llicncia oberta
La xarxa explota!
MORT

Situaci 3

Com que la llicncia no s del tot oberta, la xarxa ha de tornar a contactar amb cada membre (autor) per demanar-li el seu consentiment per a la utilitzaci comercial de la seva producci.
La majoria de les vegades, aquesta etapa s tan complicada que la valoritzaci se'n va en orris i la xarxa es "dissol" decebuda de no haver pogut entrar plenament en la fase interessant de la xarxa (s a dir la producci collectiva i la seva valoraci cap a l'exterior)
PERILL.... MORT


La fora de les llicncies obertes Share Alike

Les xarxes que han optat per les llicncies obertes (compartir per igual) tenen un efecte d'espiral important.

Com que solen tenir produccions importants i de qualitat (perqu assoleixen ms fcilment el nivell 2 de riquesa, vegeu Ssamath), se les sollicita amb regularitat per intercanviar continguts amb altres xarxes properes o similars.

Si aquestes xarxes properes han optat per una llicncia ms tancada (No comercial per exemple) l'intercanvi s molt difcil perqu per ser utilitzades o adaptades per la xarxa "menys oberta" (xarxa 2) les produccions de la xarxa "oberta" (xarxa 1) han de ser compartides per igual... s a dir sota llicncia oberta! Aix obliga la xarxa "menys oberta" (2) a decidir entre les opcions segents :
  • puc treure profit de les riqueses de la xarxa oberta (1) per he de deixar la meva llicncia "menys oberta" per adoptar la llicncia "ms oberta" de la xarxa 1
  • no vull deixar la meva llicncia i miro amb enveja i desesperaci totes les riqueses que hagus pogut compartir i les riqueses de nivell 3 (que poden arribar a tenir molt valor) que hagussim pogut crear conjuntament;-)

Les preguntes ms freqents

M'ho prendran tot si no poso la clusula No Comercial (NC)
No obstant sembla que la clusula no comercial sigui poc precisa i difcil d'interpretar.
I per tant, cada litigi desemboca prcticament en una soluci particular.
A ms, la majoria de les nostres xarxes no tenen els recursos per llanar-se a una guerra jurdica costosa...
Per no parlar de la qesti del sentit de la seva acci... Si no vull que el meu treball es faci servir amb un s comercial, potser seria millor optar clarament per no posar-lo sota una llicncia del tipus Creative Commons...
Finalment, protegir el contingut de la prpia xarxa i explotar-la comercialment pot resultar contraproduent.
En efecte, demostrant al sector privat que les vostres produccions sn rendibles, els esteu llanant una invitaci indirecta. Com que les vostres produccions estan sota llicncia Creative Commons, aquestes empreses poden reprendre i modificar les vostres produccions per adaptar-les (amb l'ajuda d'uns mitjans desorbitats que no teniu.. o fins i tot invertint a fons perdut durant alguns anys). Un cop modificades, aquestes produccions poden ser explotades per aquestes empreses amb l'ajuda dels seus juristes i comercials i absorbir tot el vostre mercat (i per tant deixar-vos sense un duro, cosa que s la inversa del vostre primer objectiu que era viure de la vostra producci;-)
Aix doncs, ms val jugar en el terreny de les llicncies obertes, terreny on les empreses no se senten cmodes i en el qual la vostra associaci i la seva agilitat sn ms eficaces (per anar un pas per endavant).
D'altra banda, el vostre treball, lliurement accessible i adaptable, si s bo, interessar persones que, contentes de poder-lo fer servir, en tindran cura i potser us podran ajudar en cas de necessitat per "tornar-vos el favor" (i aix fins i tot alguns comercials que fan servir els vostres treballs i no desitgen la vostra mort)
Exemple : Outils rseaux

Les llicncies obertes no convenen per a tot
I s ben cert!
Abans d'optar per tal o qual llicncia, penseu clarament en els vostres objectius!
Si el que voleu s viure com ms temps millor grcies a una producci, les llicncies obertes no sn una bona elecci.
Si el que voleu no s l'obertura i la difusi de les vostres produccions, les llicncies obertes no sn una bona elecci.
Si el que voleu s participar en els avenos del mn, en la difusi de les idees, del coneixement, en el desenvolupament de serveis al voltant dels coneixements... en aquest cas cal que exploreu les llicncies obertes! (perqu seran una bona eina)

Aleshores per qu cal remunerar el saber fer del lampista?
s veritat! Per qu pagar el saber fer del lampista si el treu d'un saber ancestral?
En primer lloc, quan es paga el lampista, el que s'est pagant sobretot s temps!
Per s cert que tamb s'est pagant competncia.
No obstant, el fet que el saber fer del lampista estigui disponible lliurement per a cadasc de nosaltres perqu es "treu" d'un saber ancestral no el fa "accessible".
  • Imagineu-vos que el lampista us redacti una fitxa explicant com canviar el sif que hi ha sota la pica… una fitxa molt ben redactada i molt completa.
  • Imagineu-vos que us dna aquesta fitxa gratutament (ja que prov d'un saber ancestral) i que noms us factura el material.
  • Ara us heu posat mans a l'obra, seguiu les indicacions de la fitxa al peu de la lletra per sorgeix un imprevist. L'aixeta s'ha fet malb i hi ha amenaa d'inundaci...

  • Imagineu-vos la quantitat que esteu disposats a pagar ara perqu el mateix lampista torni urgentment;-)
Aqu, del que estem parlant, s d'un nivell de competncia que noms t el lampista (en tot cas en l'mbit de la seva feina)

Existeixen diferents nivells de competncies

  • nivell 1 : s que existeix
  • nivell 2 : jo tamb ho puc fer
  • nivell 3 : tamb puc explicar el que faig
  • nivell 4 : fins i tot sc gil en el que faig, m'adapto
  • nivell 5 : sc crtic amb el que faig i invento a partir del que s
La fitxa del lampista us du al nivell 2.
En canvi el lampista s al nivell 4 o 5.
Aix li permet afrontar els imprevistos i aquest s el nivell de competncia que es remunera, no el saber ancestral de nivell 1


Crdits : Creatives Commons i David John Goodger - CC-BY-NC-SA
PerQueTotPlegatNoVaPitjor
le 11.02.2014 à 11:56:29
de 193.50.71.234

Per qu tot plegat no va pitjor?

Autor de la fitxa : Jean Michel Cornu
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció : Algunes idees a partir de la conferncia del 5 d'abril de Patrick Viveret

"La humanitat t una cita amb ella mateixa"

L'home ha arribat a un moment crucial. Fins ara podia modificar o destruir una part del planeta (el seu nnxol ecolgic) o de la seva espcie. Avui dia ja pot destruir la totalitat de la seva espcie o del seu nnxol ecolgic.
L'aventura humana es podria acabar de diferents maneres:
  • La guerra econmica: no vivim en un sistema de competncia lleial, sin en una lgica guerrera en la qual donem l'esquena als ms febles que nosaltres i on l'inters individual sol estar en conflicte amb l'inters del conjunt de la societat.
  • Per la desestabilitzaci climtica (terme ms adaptat que escalfament climtic), que podria acabar destruint el nnxol ecolgic de l'home ("el repte EGOlgic s molt ms difcil de tractar que el repte ecolgic"...). S'ha demostrat que la desestabilitzaci climtica s una conseqncia del primer punt.
  • La guerra econmica, prevista en un principi per regular els intercanvis entre els homes, representa aix el principal perill per la seva supervivncia. Qu cal fer perqu l'home, que Edgar Morin qualifica "d'homo sapiens demiens" pugui treure profit de la cara positiva de la seva doble natura per continuar i transcendir la seva prpia aventura?

Com va derivar tot?

Hi ha hagut una desviaci: mai no hi ha hagut cap societat que dons tanta importncia a l'economia. Habitualment, l'economia est subordinada a unes activitats que es consideren ms fonamentals: la religi, la poltica, la cultura, la filosofia... i d'aquesta manera es crea un equilibri entre les diferents formes de regulaci: economia, estat, solidaritat (economia del regal)...
Es va fer en diferents etapes:
  • A l'edat mitjana, es va crear la noci de pecat mortal, del qual l'exemple per excellncia era el prstec per inters. L'inters va fer que l'home cres diners quan noms Du podia crear. Si hem obtingut un inters financer d'una acci, cal reemborsar-lo (exceptuant la part que representa un servei real que s'estima en un 5%). El pecat mortal enviava directament a l'infern en una cristiandat que proposava una visi del mn extremadament bipolar (el b/el mal, el parads/l'infern) molt probablement influda pel maniqueisme (segles III i IV) que no obstant havia combatut.
  • Al segle XII es va inventar el purgatori. El sistema binari es va convertir en ternari. L'acumulaci del capital enviava al purgatori que no era tan definitiu com l'infern (Jacques Le Goff , La Bourse et la vie : conomie et religion au Moyen ge, Hachette Littratures, Pars 1986).
  • Amb la reforma protestant del segle XVI, la riquesa es va tornar lcita. Fins i tot es considerava un indicador de salvaci. El que era prohibit era fruir-ne.
  • Els temps moderns es van caracteritzar pel que Max Weber considera com un pas de l'economia de la salvaci (la fe) cap a la salvaci per l'economia.
  • Els temps moderns van portar la individuaci, l'emancipaci per tamb l'individualisme (l'economia estava prevista per gestionar l'escassetat i necessitava un "agent" individual i racional). Les societats tradicionals, a la inversa, estaven basades en el sentit i el vincle social. Per el sentit era imposat i el vincle social estava basat sobretot en el control dels individus.
Com podem sortir de la modernitat? Es pot fer:
  • o b per una regressi (tornant a una societat del control i una prdua de la individuaci)
  • o b intentant conservar el millor de les societats tradicionals (sentit i vincle social) i de la modernitat (individuaci i emancipaci)

Ens hem quedat encallats en la fase intermdia

No obstant, tot i haver estat creada per resoldre un problema d'escassetat, l'economia noms era una fase de transici per arribar a una altra societat:
  • Per a Adam Smith, el paper de l'economia consistia en organitzar l'abundncia per tal que es donessin les condicions que ms endavant permetrien construir una "repblica filosfica".
  • En certa manera Marx ve a dir el mateix indicant a llarg termini la sortida del regne de la necessitat per entrar en el regne de la llibertat.
  • Keynes considerava que a llarg termini l'economia havia d'ocupar un lloc redut dins l'activitat social; i que els economistes havien d'acceptar que el seu paper no fos ms important que el dels "dentistes".
  • Avui dia, el programa econmic ha estat realitzat. Contrriament a les aparences: estem en situaci de sobreproducci des de 1930 i el mn en general s tres vegades ms ric actualment del que era l'any 1960 i no obstant hi ha un ter menys de feina.
  • Ms esclaridor encara: el Programa de les Nacions Unides per al Desenvolupament (Pnud) ha avaluat en 100 000 milions de dlars la quantitat que caldria trobar cada any per tal d'eradicar la fam, permetre que tothom pogus accedir a l'aigua potable i a un allotjament decent i combatre les grans epidmies. s interessant comparar aquesta quantitat amb els 2 500 000 milions de dlars que representa el mercat de la droga (que prolifera grcies al malestar), el de les armes (que prolifera grcies a la por) i el de la publicitat (que prolifera grcies als"cervells disponibles" dels quals parla Patrick Le Lay).
Si el programa econmic de sortida de l'escassetat ja s'ha complert, per qu no passem a una altra cosa? A l'etapa segent de realitzaci de l'home? (Maslow, en la seva famosa pirmide, explica que hi ha una jerarquia de les necessitats, des de la supervivncia i la seguretat, fins a la realitzaci d'un mateix).

Un procs d'evitaci increble

Ens trobem doncs en una situaci de guerra econmica sense causa econmica per amb una derivaci de la riquesa extraordinria. Segons Patrick Viveret, estem en un procs d'evitaci increble: l'economia que havia d'organitzar l'abundncia per passar ms endavant a la "repblica filosfica" d'Adam Smith, ha quedat encallada i s'ocupa sobretot de gestionar el malestar. "Les ganes de ser" han estat substitudes per "les ganes de tenir" o fins i tot "la por de no tenir".
  • Georges Bataille va estudiar la noci de despesa no des de l'angle de la necessitat, sin des del luxe (La Notion de dpense puis La Part maudite, Minuit Critique, 1967). Fins i tot quan assolim l'abundncia, ens sotmetem a all que La Boetie anomenava la "servitud voluntria" (discurs de la servitud voluntria). Gastem i ens creem necessitats afegides de seguretat (i de reconeixement dels altres) per no passar a les etapes segents ("autoestima" seguida d'"autorealitzaci" a la pirmide de Maslow).
  • John Maynard Keynes ja explicava el 1930 (Essais sur la monnaie et l'conomie. Les cris de Cassandre, Pars, Payot, 1972) que les societats humanes s'han organitzat per lluitar contra la penria i no estan preparades culturalment per a sortir de l'escassetat. "Somio aterrat en el reajustament dels seus hbits que l'home haur d'efectuar. En alguns decennis s'haur d'alliberar d'all que li han inculcat durant mltiples generacions. No ens hem d'esperar una depressi nerviosa collectiva ?"

L'home t un error de programaci

Per qu ens quedem enmig del gual, enfangats en el malestar, quan hem aconseguit produir ms del que s necessari per assegurar la seguretat material del conjunt dels homes? Per quina ra no podem passar a la segent etapa de la "repblica filosfica" i intentem perllongar la fase intermdia amb el risc de destruir el planeta i destruir-nos a nosaltres mateixos?
Freud, a "Malaise dans la civilisation" (PUF, 2004), parla de pulsi de mort (Tanatos)
Sens dubte cal tornar a all que constitueix l'espcie humana. Som una espcie vulnerable. Si sobrevivim s perqu som capaos de fer aliances voluntries amb els nostres congneres, que s el que podria haver-nos aportat la capacitat de comunicar-nos mitjanant el discurs i, per tant, la intelligncia (vegeu el meu escrit sobre "i si no fssim tan individualistes?"). En canvi, el desenvolupament de la intelligncia imposa un temps ms llarg a les criatures de l'home per aconseguir l'autonomia. Quan acabem de nixer som una espcie de prematurs que se segueixen desenvolupant fora de la panxa de la mare (vegeu la noci de neotnia). Hem superat la nostra vulnerabilitat fsica i psquica aliant-nos amb els altres (no amb tots sin amb un nombre limitat de persones, el que Hume anomenava esfera de simpatia privilegiada) i quedant-nos ms temps sota la protecci de la famlia. Per sentir-nos vulnerables tamb ens du o b a fugir, o b a atacar. La vulnerabilitat condueix... a la guerra preventiva.
Sens dubte s en aquest sentiment barrejat de fora i vulnerabilitat que hem de trobar les causes de la guerra econmica i la necessitat de prendre-la amb els ms dbils...
Davant d'aquesta dificultat se solen trobar dos punts de vista:
  • La tradici misantrpica que considera que l'sser hum s la causa de tots els mals (en la religi s el pecat original per en alguns corrents ecologistes tamb es considera l'sser hum com un simple parsit del planeta i segons determinats punts de vista econmics l'home s superflu davant les forces reguladores del mercat)
  • La tradici idealista que intenta tornar a posar l'sser hum al centre. Per aix no resol el problema: la pulsi de destrucci de l'sser hum que se sent vulnerable.
Com sortir d'aquest dilema? En ambds casos, noms volem "eliminar els obstacles" com si, un cop ho hagussim superat, la humanitat queds reconciliada amb l'univers. Per aquest "obstacle" de fet s el punt de partida. Tornar-se hum s un llarg cam i segons el terme de Michel Serres som en un procs d'"hominescncia".

"Un problema no es resol amb les maneres de pensar que l'han engendrat" (Albert Einstein)

Keynes escriu en el prefaci de "perspectives econmiques per als nostres nts" (un dels textos inclosos en Essais sur la monnaie et l'conomie. Les cris de Cassandre): "I resulta que per una ra subtil extreta de l'anlisi econmica, la fe, en aquest cas, pot actuar. De fet, si actuem contnuament basant-nos en una hiptesi optimista, aquesta hiptesi tendir a convertir-se en realitat, mentre que podem mantenir-nos per sempre en l'infern de la necessitat si basem les nostres accions en una hiptesi pessimista".
I si en comptes de quedar-nos hipnotitzats per la nostra vulnerabilitat i el risc de manca de seguretat concentrssim la nostra atenci en l'autorealitzaci, en el sentit? Es tracta d'un autntic gir copernic: aix, l'art de viure es pot entendre no noms com una qesti individual, sin al contrari com una qesti collectiva.
No obstant, existeix un triple canvi que podria representar una oportunitat per modificar la nostra visi del mn:
  • Un canvi d'aire: el repte ecolgic
  • Un canvi d'rea: la nostra relaci amb el territori
  • Un canvi d'era: la sortida de l'era industrial i fins i tot dels temps moderns
Hi ha un element impulsor que ens podria ajudar a desenvolupar aquesta nova nova visi: l'emergncia dels anomenats creadors de cultura i sobretot que prenguin conscincia que representen un nombre important.

L'emergncia dels "creatius culturals"

Als Estats Units s'ha realitzat un estudi amb 100 000 persones per entendre com es reparteixen els conservadors i els progressistes dins la cultura americana. Per el resultat ha fet aparixer una part important (un quart) de respostes incoherents i fins i tot contradictries. Aleshores s'ha formulat la hiptesi de l'emergncia d'un nou model de cultura que ha estat descrit com els "cultural creatives".
Contrriament a les altres famlies socioculturals, els creatius culturals consideren que hi ha una relaci entre la transformaci personal i la transformaci social. Tenen un punt de vista diferent que la resta de la poblaci pel que fa a:
  • L'ecologia, el planeta i la natura
  • El lloc de les dones a la societat
  • La importncia respectiva de ser, tenir o aparentar
  • El desenvolupament personal
  • La poltica, l'economia i els interessos de la societat
  • L'obertura cultural
Ms endavant s'ha realitzat l'enquesta a la Uni Europea i s'ha confirmat la mateixa tendncia. Els resultats de l'enquesta francesa estan descrits en el llibre "Les cratifs culturels en France" (edicions Yves Michel, Pars, mar 2007). S'hi constata l'existncia de cinc grans famlies (en lloc de 2 o 3 com als Estats Units):
  • Els "creatius culturals" representen el 17% de la poblaci francesa de ms de 15 anys (s a dir 8 milions de persones)
  • La famlia dels "creatius individualistes" (propers als creatius culturals per resistents als aspectes de desenvolupament personal) sn el 21%
  • Els "conservadors moderns" representen un 20%
  • Els "desencantats escptics" i els "proteccionistes inquiets" sumen un 42%
Les dues darreres famlies (els "desencantats escptics" i els "proteccionistes inquiets") agrupen una visi depressiva del mn. Estan replegades sobre elles mateixes i per tant tenen menys influncia en la societat.
Les dues primeres famlies (els "creatius culturals" i els "creatius individualistes") representen el 38% de la poblaci, per actualment tenen un impacte poc important en la societat perqu no tenen conscincia de representar ms que una categoria marginal.
Per tant, la famlia sociocultural dels "conservadors moderns" s la que ara per ara t ms influncia en la marxa de la societat.

Un altre enfocament

Podem recolzar-nos en unes forces ben establertes tot i que potencials, per fer evolucionar la societat i sortir finalment de la "fase de transici". Per aix, cal que les classes de la societat que podrien aportar una nova visi prenguin conscincia de la importncia del seu nombre.
Aquesta nova visi consisteix en aplicar a cada mbit el principi proposat per Einstein ("Un problema no es resol amb les maneres de pensar que l'han engendrat"). D'aquesta manera, el problema de les jubilacions s insoluble amb l'allargament de la durada de vida. Sens dubte, apareixerien altres pistes si considerssim les coses de manera diferent i substitussim la paraula jubilaci per "lliure activitat": una persona que pot escollir lliurement la seva activitat pot decidir no fer res, per tamb es pot decantar per una activitat que haur triat i en la qual, per definici, s'hi implicar molt ms (vegeu la diferncia entre "mobilitzar" i "implicar-se": Internet Tome 2 - services et usages de demain - captol 7 : l'appropriation des usages – quadre sobre els projectes cooperatius - pgina 97).
D'aquesta manera, deixant de veure nicament les limitacions, podem focalitzar la nostra ment sobre les oportunitats i desenvolupar noves solucions.

El conflicte d'interessos

Com s'aplica aquest enfocament sobre les oportunitats en el conflicte d'interessos, un dels aspectes que fa que sembli que l'home noms pugui mostrar la cara destructiva de la seva doble natura?
En cas de conflicte d'interessos "no explcit", l'home est obligat a escollir:
  • L'altruisme: va en el sentit de l'inters de l'altre (o del de la collectivitat) en detriment propi i es destrueix ell mateix...
  • L'individualisme: privilegia el seu propi inters en detriment de l'altre o dels altres
En ambds casos, sembla que les nostres accions noms puguin dur-nos a la destrucci (de nosaltres mateixos o dels altres)
No obstant, Patrick Viveret recorda que "el que s perills no s mai el desacord, sin el malents". Quan les coses sn explcites, s possible:
  • O b trobar un nou enfocament que faci que els interessos tornin a convergir (vegeu "La coopration, nouvelles approches")
  • O b aprofitar el desacord per trobar un nou enfocament (procs dialctic). El moviment altermundista fins i tot ha creat un "mtode de construcci de desacords".
La cincia poltica s'ha construt basant-se en la resoluci dels conflictes d'interessos per arbitratge. Per el mode de resoluci ell mateix produeix conflictes d'interessos (eventualment amb la mateixa persona que se suposa que els ha de resoldre). En lloc d'intentar resoldre el problema d'aquests conflictes o, pitjor, amagar-los quan no es poden resoldre, no hi ha dubte que al contrari, s'haurien de fer explcits intentant en primer lloc "posar-se d'acord sobre l'objecte del desacord". Dues vegades de cada tres, s'aconsegueix superar el desacord. Fins i tot si no s el cas, el desacord final s infinitament ms ric que el desacord inicial (vegeu Patrick Viveret, "Coopration ou comptition en conomie ?", pgina 26)

Unes lgiques cooperatives i tamb festives

El moviment obrer del segle XIX va poder avanar perqu havia escollit experimentar sobre ell mateix noves idees sense esperar imposar-les a la societat. Aix s com va crear les mtues, la jubilaci, els sindicats... De la mateixa manera, el moviment dels creatius culturals podria experimentar en ell mateix les seves noves idees econmiques i cooperatives.
Per aix, s important fugir dels missatges amb els quals ens bombardegen i que capten la nostra atenci fins a hipnotitzar-nos. L'anlisi transaccional defineix cinc "missatges impulsors". Entre ells, n'hi ha tres de guerrers i dos de puritans: "sigues perfecte", "afanya't", "sigues fort", "fes un esfor", "complau". A aquests missatges, cal que els oposem una lgica cooperativa, per tamb ldica i festiva.
Hi ha diferents iniciatives que experimenten aquestes noves posicions:
  • El "Produit Intrieur Doux" (Producte Interior Suau) dels quebequesos
  • El projecte NANOUB: "nous allons nous faire du bien" (fem coses per sentir-nos b)
  • El Collectif nouvelles richesses (Collectiu noves riqueses)...
A la inversa, si ens apropem al que Patrick Viveret anomena les "zones de patologia elevada" (els malalts de poder i els diferents missatges coercitius identificats per l'anlisi transaccional), en sortirem o b contaminats o b desesperats. Per tant, cal que ens protegim amb l'alegria de viure.
L'autntica radicalitat no rau en el fet de lluitar contra (que ens porta als mateixos mecanismes que critiquem) sin ms aviat en les prctiques de convivialitat.
Patrick Viveret conclou: "escollir ser feli s un acte poltic". Sens dubte s la millor manera de modificar el nostre punt de vista per tal que all on ens quedvem bloquejats gestionant limitacions sense fi, puguem desenvolupar noves oportunitats.
Vegeu tamb el lloc "Dialogues en humanit" : http://dialoguesenhumanite.free.fr/
[Nota: Manu Bodinier en un dels comentaris que va fer sobre el meu llibre "La coopration nouvelles approches" va ser qui em va fer veure la proximitat entre els meus treballs sobre cooperaci i economia de l'abundncia i l'enfocament de Patrick Viveret.]

VIVERET, Patrick. Pourquoi c?a ne va pas plus mal?? Paris, France: Fayard, 2005. Transversales (Paris. 2005), ISSN 1772-5216. ISBN2-213-62207-8.
TeoriaDelCaosIXarxes
le 17.01.2014 à 15:35:08
de 193.50.71.234
bf_imagevignette_bf_imageFractalArenamontanus.jpg

Teoria del caos i xarxes

Autor de la fitxa : Gatien Bataille
Llicència de la fitxa : Creative Commons BY-SA
Descripció :

El mn, encara que sempre ho hagi estat, s'est tornant cada cop ms fractal, catic.1

Aix ve donat per:
  • l'augment dels "agents" interactius (les persones per exemple)
  • l'augment dels mitjans interactius (telfon, Internet...)
  • l'acceleraci dels moviments dels agents o dels mitjans interactius (les persones cada cop viatgen ms, les interaccions cada cop sn ms instantnies)
les nostres xarxes no escapen a aquesta tendncia:
  • ms membres
  • ms mitjans interactius (mail, frum, lloc web, GSM, xarxes socials...)
  • acceleraci dels intercanvis
En un entorn cada cop ms complex, la teoria del caos postula que una nfima modificaci de les condicions inicials d'un procs fa que aquest resulti totalment impredictible a llarg termini.2
Aquesta constataci ens ha de dur a considerar les nostres xarxes com a entitats catiques que cal dinamitzar de manera no lineal si no volem que els resultats ens decebin.

Aqu teniu algunes pistes per reflexionar:
  • En un sistema catic s perills tancar-se en projeccions massa detallades perqu a llarg termini un sistema catic s impredictible. En les nostres xarxes, ms val treballar amb grans objectius, grans lnies de comportament que amb expectatives de resultats xifrats.
  • En la teoria del caos, com ms creix el desordre, ms aviat l'ordre emergeix del caos. Afavorim l'arribada de nous membres i els intercanvis en tots sentits en les nostres xarxes per veure emergir ben aviat un "ordre" que li sigui propi.
  • Un sistema catic s molt sensible a les condicions externes i rpidament pot abandonar el seu equilibri per adoptar un altre estat ms d'acord amb l'entorn. En les nostres xarxes, no intentem limitar la influncia dels agents externs (cosa que de tota manera s illusria) aprofitem al contrari aquests intercanvis per permetre que la nostra xarxa es mantingui "gil" en el seu funcionament i respecte al seu entorn.
  • Un sistema catic s un sistema fractal (per resumir: el tot s'assembla a una de les seves parts i els detalls sn similars sigui quina sigui l'escala). Les nostres xarxes es fractalitzen rpidament quan n'augmenta la mida. Es formen petites xarxes dins la xarxa. Aquesta tendncia s inevitable. Simplement hem de tenir cura que aquestes parts de fractals segueixin intercanviant.

1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_du_chaos
2 http://plusconscient.net/index.php/systemique-et-theorie-integrale/108-francais/438-monde-fractal-opportunite-de-changement

Crdit de la fotografica: Zimmerman CC BY-SA
 Filtra :  autoformation  bureautique  cohrence  communication  Communiquer et changer  complexit  concept  Concevoir et animer un projet  coopration  Crer/fonctionner en rseau  dbat  Enseigner/former  formation courte  formation longue  heuristique  ides  ils l ont fait  initiation  mthode  Organiser et planifier  Organiser un vnement plusieurs  outil  Outils-rseaux  Parcours animer un projet coopratif  Parcours animer un rseau  parcours a fume  Parcours communiquer rendre visible son projet  Parcours court animer un projet coopratif  Parcours formateur 2.0  Parcours introduction coopration  Parcours rdiger publier  Parcours technique  Parcours veille collaborative  Parcours1  Parcours2  Parcours3  partage  Partager et construire collectivement des ressources  Partager et diffuser sa veille  Produire et grer du contenu  publication  Tltravailler  Travailler ensemble et distance  Veiller  Visualiser des donnes